SISTEMA DE ENSINO PRESENCIAL CONECTADO TECNOLOGIA EM GESTO DE RECURSOS HUMANOS SNIA MARIA HIPLITO RODRIGUES

AUTONOMIA DO TRABALHO:
A ILUSO DO CONTROLE

Belo Horizonte 2011

SNIA MARIA HIPLITO RODRIGUES

AUTONOMIA DO TRABALHO:
A ILUSO DO CONTROLE

Trabalho apresentado ao Curso Tecnologia de Recursos Humanos 2 Semestre da UNOPAR - Universidade Norte do Paran, para as disciplinas Comunicao, Clima e Cultura Organizacional, Gesto de Pessoas, tica e Responsabilidade Social e Psicologia Organizacional e do Trabalho. Orientador:. Elizete A. Zampronio de Oliveira Mnica Maria Silva Srgio Goes Marilcia Ricieri

Belo Horizonte 2011

SUMRIO

sumrio.........................................................................................................................3 1 INTRODUO...........................................................................................................3 referncias....................................................................................................................8

1 INTRODUO

A maioria das empresas ainda no conseguem se desvencilhar de regras, tcnicas, conceitos atrasados e que tornam os processos cada vez mais lentos. O novo esteretipo de profissionais que se encontram nas empresas hoje mais prtico, funcional e nada burocrtico. A falta de flexibilidade que vem dos lderes o que torna a inovao algo distante nessas organizaes, algo completamente ilusrio quando se trata de controle. Quando h uma burocracia excessiva, h tambm perdas muito grandes no faturamento das empresas e isso se deve somente por cumprir regras administrativas que, se efetuadas de forma mais prtica, levariam a resultados muito mais satisfatrios. E no pode esquecer-se do tempo perdido tambm, onde o mesmo poderia estar sendo empregado em coisas que realmente trariam resultado para a empresa. Em resumo, h grande perda de recursos financeiros e humanos onde a burocracia est presente, pois engessa o trabalho dos profissionais. O exagero com normas e regulamentos vai repercutir em ineficincia administrativa e perda de tempo tanto para clientes quanto para colaboradores. O artigo aborda como os lderes vem a forma que os processos devem ser executados e a inflexibilidade de muitos em relao s novas idias de funcionrios que buscam apenas aplicar no seu trabalho cotidiano, mtodos que tornem suas atividades mais prticas de serem executadas. Devido cultura de muitas organizaes, estas se prendem paradigmas atrasados e sem funcionalidades para poderem, ilusoriamente, ter nas mos o controle sobre tudo e esquecem que o maior foco no cliente e este no est interessado nos processos burocrticos, demorados e sem resultados que, internamente, atrasam a evoluo e bom funcionamento das empresas. Josh Klein e Bill Jensen comentam uma forma de amenizar perdas, encontrando uma prtica que contorne as regras existentes. 2 DESENVOLVIMENTO

A iluso de controle est presente em especial em contextos nos quais as relaes de poder so importantes, o que obviamente inclui o universo da poltica e o mundo corporativo. Toda e qualquer organizao depende, em maior ou menor grau, do desempenho humano para seu sucesso. Para os autores Bill Jensen e Josh Klein ... as regras e hierarquias podem sufocar qualquer coisa que se assemelhe a inovao e mostram a cura para o mal: o hacking no ambiente de trabalho. Este termo hacking significa simplificar as rotinas burocrticas vividas diariamente nas grandes organizaes. Entende-se como gesto de pessoas a maneira pela qual uma organizao se orienta e gerencia o comportamento humano no ambiente de trabalho. Para isso, a organizao se estrutura definindo princpios, estratgias, polticas e prticas de gesto. O problema central est na estrutura organizacional. Essas perspectivas esto centradas na organizao ao invs de estarem direcionadas ao indivduo usurio. A iluso de controle tem sido definida como a propenso que algumas pessoas tm para pensar que podem controlar ou de alguma maneira influenciar resultados sobre os quais na verdade no tm nenhum poder. No se trata de um conceito terico, mas de uma realidade comportamental observvel. As pessoas precisam de mudanas naturais, de acordo com seu modo de agir ou pensar. A economia do consumidor fez com que o uso de ferramentas tecnolgicas ficasse frequente em seu cotidiano, fazendo com que as pessoas trabalhem como desejam, ou seja, para serem eficazes os funcionrios individuais precisam estar mais no controle das coisas. Parece evidente que todo e qualquer negcio de formas particulares de comportamento, sendo quase impossvel dissociar determinadas marcas e produtos da expectativa de desempenho formada por seus clientes. Para Klein ... As empresas podem estar criando infraestrutura e processos que tornam as coisas simples para os lderes, mas rgidas para quem, de fato, realiza o trabalho..." A mudana estaria nas atitudes dos executivos, ou seja, a maioria das empresas ainda esto sob o controle mximo de tudo e essa ideia j no mais verdadeira. Quando uma empresa d poder s pessoas para encontrar solues para os problemas, isso no hacking e sim um bom trabalho. A necessidade de criar a iluso de controle sempre houve na histria da humanidade. H autores que acreditam que existem iluses de controle positivas, que poderiam

favorecer a adaptabilidade dos indivduos ao aumentar sua motivao. Isso faz com que elas no desistam de seus planos com facilidade. Assim, para o psiclogo social Albert Bandura (Bandura, 1989), positivo que as pessoas valorizem suas capacidades e habilidades, desde que estas no sejam inconsistentes com a realidade. H poucas excees de gestores que no buscam a iluso do controle os altos executivos no gostam que se desafie a iluso de que controlam tudo. As pessoas tm mais frequentemente essa iluso quando julgam serem detentoras de poderes e habilidades que favorecem sua capacidade de tomar decises. A iluso de controle faz com que nas empresas seja tabu demonstrar fraqueza, seja de que modo for. Esse tipo de iluso obriga os que esto no topo a falar o mnimo necessrio a respeito de si prprio, pois tudo o que for dito tem o potencial de revelar fragilidade e, portanto diminuir o poder. 3. APRECIAES Ainda complicado para as organizaes mudarem seu

comportamento, sua cultura em relao burocracia existente. Muitos lderes consideram que quanto mais controle, melhores sero os resultados, mas isso iluso. Um ambiente mais prtico, onde os funcionrios possam inovam em sua forma de trabalhar, ajudar a empresa a ter uma postura mais estratgica, pois no estar perdendo tempo com assuntos que no tragam realmente o retorno que necessitam, ou seja, as empresas devem tratar de assuntos que realmente lhe gerem receita e no que a diminuam. A entra a questo da tecnologia da informao, a qual as empresas devem se aliar. As novas formas, mtodos, dispositivos e aplicativos que cada vez mais vm se disseminando, so parceiros que surgem para funcionalizar os trabalhos, mas muitos lderes ainda relutam em utilizar e liberar o uso nas empresas. Isso se deve ao controle e segurana que muitas empresas querem ter, mas se deve entender que estes utilizam os recursos disponveis para tornar o dia a dia mais prtico, sendo tambm mais eficiente. A confiana a base para qualquer parceria de sucesso e a tica o que constri essa base. Para que seja eliminado o excesso de burocracia preciso implantar sistemas integrados de gesto, pois assim informatiza os processos de

controladoria, finanas, recursos humanos, estoque e logstica das empresas, ou seja, garante agilidade em processos antes em desarmonia, aumenta a produtividade, elimina o retrabalho e dinamiza os negcios. A burocracia interna tem dois objetivos que so o controle dos processos e a rastreabilidade das informaes, se algum procedimento no tiver os requisitos citados, deve-se eliminar para que custos desnecessrios no sejam gerados e mesmo procedimentos que so burocratizados, no o devem ser ao extremos pelo mesmo motivo. Em se tratando de comunicao dentro das organizaes, ainda falta certeza por parte dos lderes no uso das ferramentas existentes, mas necessrio frisar que cada vez mais essas ferramentas tomaro conta do nosso meio, pois a comunicao muito rpida e eficiente. Quanto mais gil os processos se tornarem, mais retorno os acionistas tero, mas para isso necessria a mudana de comportamento e pensamento por parte dos lderes. Ser necessria a mudana de cultura existente nas empresas que o que engessa todo e qualquer processo e inflexibiliza as atividades dos funcionrios, no dando autonomia para os mesmos resolverem problemas de uma forma mais prtica. Um funcionrio com autonomia trabalha melhor, tem mais idias inovadoras, gera mais receita para a empresa, pois estar trabalhando mais focado e determinado a alcanar resultados. Tendo mais controle sobre sua atividade surgir o desejo de buscar solues tanto para questes cotidianas, quanto para problemas realmente importantes. Resumo: As reclamaes que mais ocorrem em ambientes empresariais amarrados por regras a falta de autonomia, de poder fazer as coisas de uma forma mais prtica, com resultado igual ou melhor do que se fosse feito com base nas regras existentes. Assim como a tecnologia avana, as pessoas mudam e com elas os processos tambm devem mudar. Se h uma estagnao nesse ponto, no haver evoluo. Existem muitas pessoas com idias inovadoras, mas com limitaes para poder colocar em prtica essas idias. Muitas vezes, o que parece fcil para os lderes, pode no ser para

quem realmente far o trabalho e nesse ponto em que se cria uma forma de burlar o sistema. No de uma forma negativa, mas sim de um jeito mais prtico, que no tome tanto tempo quanto se fosse seguir uma regra existente. Esse burlar chamado de hacking, ou seja, um jeito mais fcil de fazer algo sem seguir o script, s que quanto mais a empresa for preocupada em controlar as coisas, mais hacking haver. O desperdcio de tempo para seguir a todas as regras da forma como as organizaes desejam imensa. A maioria das empresas no est interessada no que realmente tem valor que atender s necessidades dos clientes, mas sim, em cuidar da segurana de suas informaes e processos. No h confiana em seus funcionrios, o que torna estes processos amarrados e cansativos para estes, devido a isso que se tornam hackers, camuflando suas idias inovadoras. Muitas vezes, se perde mais tempo tratando de um assunto secundrio do que um problema com clientes, por exemplo. Esse tipo de coisa desgasta quem trata diretamente, pois assuntos simples se tornam complexos somente porque existem regras de controles sem fundamentos que so obrigatrias seguir. Mas no momento em que os lderes comearem a observar, focar mais nos funcionrios, essa cultura de controle poder mudar e as novas idias e formas de se fazer algo de forma diferente, rpida e eficaz sero mais aceitas. O problema ser se os funcionrios forem vencidos pelo cansao e no quiserem mais se arriscar em fazer coisas diferentes para melhorar os processos dirios em seus trabalhos e da sero as organizaes que perdero com isso.

REFERNCIAS

www.humbertomariotti.com - Humberto Mariotti. www.portalgens.com.br/filosofia MARIZETH BARROS - mestranda em Administrao. ANA CRISTINA BATISTA-DOS-SANTOS - doutoranda em Administrao.