Negocio Certo

NEGCIO CERTO
COMO CRIAR E ADMINISTRAR BEM SUA EMPRESA
Roteiro do Programa
Manual Etapa Zero
Bem-vindo! um prazer ter voc participando do Programa de Auto-Atendimento Negcio Certo, concebido pelo Sebrae SC, e editado e publicado pela Revista Empreendedor com o objetivo de ajud-lo a denir seu negcio de sucesso! Isso signica dizer que voc pode estar em um desses momentos na sua vida: buscando uma idia de negcio; j tem uma idia de negcio, mas no sabe se ela vivel; j tem seu negcio e gostaria de registr-lo, mas teme ser muito complexo este processo; j registrou seu negcio e agora est precisando de orientaes sobre como melhor administr-lo; precisa de orientaes sobre marketing. Se voc est em algum destes momentos, ento, est no lugar certo! Aqui, ter orientaes para todas estas questes. Por isso, para aproveitar melhor o Programa de Auto-Atendimento Negcio Certo Sebrae, propomos que voc leia este manual. Nele, voc encontrar explicaes detalhadas sobre cada etapa que constitui este Programa. Boa leitura e bons negcios!
APRESENTAO Este manual apresentar passo a passo o Programa de Auto-Atendimento Negcio Certo Sebrae, permitindo que voc tenha uma viso clara de todos os processos envolvidos. Assim, voc encontrar aqui as seguintes orientaes: como organizado o Programa Negcio Certo Sebrae? qual a metodologia do Programa Negcio Certo Sebrae?
sas apostilas publicadas mensalmente, estas etapas podem ser acessadas via internet no Portal Empreendedor (acesse www.empreendedor.com.br e clique no banner Negcio Certo Sebrae). A seguir, voc conhecer cada uma das etapas do Programa e sua metodologia de realizao. Vamos l? Etapas para o Programa de Auto-Atendimento Negcio Certo Sebrae Etapa 0 Acesso ao Programa Negcio Certo Etapa 1 Gerando idias de negcios Etapa 2 Vericando a viabilidade do negcio Etapa 3 Formalizando o negcio Etapa 4 Organizando e administrando o negcio Etapa 5 Relacionando o negcio com o mercado
COMO ORGANIZADO O PROGRAMA DE AUTOATENDIMENTO NEGCIO CERTO? O Sebrae entende que o desao de uma organizao baseada no conhecimento de identicar, criar, explicitar e disseminar o conhecimento para melhor atender a seu pblico. Nesse sentido, o Programa de AutoAtendimento Negcio Certo Sebrae e a Revista Empreendedor oferecem ao cliente uma Etapa de Ambientao (Etapa Zero), que constitui este material que voc est lendo, e mais cinco etapas, a serem apresentadas ao longo de 12 edies, a partir deste ms. Alm des-
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Tendo completado seu cadastro, voc se torna um participante formal do Programa Negcio Certo Sebrae e opta em qual das cinco etapas da metodologia deseja ser atendido
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Etapa 0: Acesso ao Programa de Auto-Atendimento Negcio Certo Sebrae Para tornar o Programa de AutoAtendimento mais consistente e facilitar sua compreenso, elaboramos a etapa zero na metodologia de atendimento. Nesta etapa, voc ser ambientado no Programa, far seu cadastro e escolher em qual etapa deseja comear a ser atendido. Etapa 1: Gerando idias de negcios O objetivo principal desta etapa ajud-lo a definir sua idia de negcio a partir de sua realidade. Para apoiar sua escolha, sero disponibilizadas 650 fichas tcnicas de negcios que estaro em formato de fichas informativas em meio digital (Banco de Idias Digital). Se voc
realizar seu auto-atendimento via 0800-643-0401, os tutores lhe indicaro a melhor forma de acessar o material. As idias sero todas voltadas ao ambiente de negcio de micro e pequenas empresas seguindo as tendncias atuais de mercado. Tambm consideraro investimentos compatveis com empresas de pequeno porte. Para tanto, so considerados na elaborao da metodologia da Etapa 1 quatro aspectos principais: voc est buscando orientaes para denir um novo negcio ou para vericar se sua idia est de acordo com o seu perl; o seu perl, habilidades, vocaes, motivaes, conhecimentos, experincias prossionais, hobbies, crenas, valores e regio em que vive so de relevncia na hora da escolha do negcio;
no existe resposta pronta na escolha do negcio. Voc deve buscla dentro de si mesmo; as idias propostas consideraro as atuais tendncias do mercado. Levando em considerao os aspectos anteriormente mencionados, aps se cadastrar, voc ser convidado a responder a um conjunto de perguntas que tm por propsito ajudlo a fazer o primeiro ltro de idias, encontrando as mais alinhadas com o seu perl pessoal. Se estiver em meio digital, responder no prprio sistema e receber os resultados automaticamente. Para isso, voc ter acesso ao Manual da Etapa I: Gerando Idias de Negcios. Concluda a primeira etapa, voc passar para a segunda etapa do Programa, na qual ser vericada a viabilidade mercadolgica e econmiconanceira da idia selecionada.
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Etapa 2: Vericando a viabilidade do negcio O objetivo principal da segunda etapa do Programa de Auto-Atendimento Negcio Certo Sebrae auxili-lo a vericar a viabilidade mercadolgica e econmico-nanceira da idia de negcio escolhida. Esta etapa fundamental, pois nem sempre uma idia necessariamente uma boa oportunidade de investimento. Portanto, de forma a proporcionar informaes necessrias para que voc possa vencer esta
etapa da viabilidade e avanar para a etapa da formalizao do negcio, alguns aspectos foram considerados na elaborao dos contedos: diferena entre idia e oportunidade; estudo da viabilidade apoiado nas informaes de um plano de negcio; customizao da soluo para os setores da indstria, comrcio e prestao de servios; customizao da soluo, tambm nas diversas formas de constituio jurdica de empresas, e respectiva carga tributria.
O principal contedo nesta etapa sobre o Plano de Negcios. Para isso, voc ter acesso ao Manual da Etapa II: Vericando a viabilidade do negcio. Ele ser apresentado passo a passo de forma simples e com linguagem adequada, para que voc compreenda com facilidade. Etapa 3: Formalizando o negcio Esta etapa do Programa de AutoAtendimento Negcio Certo Sebrae tem por objetivo principal orient-lo na formalizao do negcio. A elaborao do contedo considera desde a denio da forma jurdica mais adequada at o passo-a-passo do registro do futuro negcio nas esferas municipal, estadual e federal. Alm disso, ainda sero consideradas informaes e orientaes referentes ao processo de registro, conforme o tipo de negcio escolhido. Portanto, ao entrar nesta etapa voc ter orientaes e informaes sobre como dever proceder para formalizar sua empresa. Para isso, voc ter acesso ao Manual da Etapa III: Formalizando o negcio. Este manual contm as orientaes e informaes a respeito de como proceder para formalizar o seu negcio. Etapa 4: Organizando e Administrando o Negcio O objetivo principal desta etapa apoi-lo na administrao da sua empresa, agora j registrada. Para tanto, ao acessar esta etapa, voc receber orientaes sobre como avaliar os resultados da empresa: receita, rentabilidade, ponto de equilbrio, lucratividade, administrao do uxo de caixa, controle de contas a pagar e contas a receber.
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Voc pode fazer o curso pela internet ou pelo encarte impresso na revista Empreendedor
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Etapa 5: Relacionando o negcio com o mercado

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Esta a etapa nal do Programa
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de Auto-Atendimento Negcio Certo Sebrae. Tem como objetivo principal apoiar o relacionamento do seu negcio com o mercado. Para tanto, ao acessar esta etapa, voc receber orientaes de importantes assuntos sobre marketing que o auxiliaro a: atrair e reter clientes; construir relacionamentos; entender as foras e o comportamento do mercado; buscar oportunidades de negcios; estudar produtos e servios que atendam s novas demandas e necessidades dos clientes. Enm, neste manual voc encontrar vrias ferramentas para o relacionamento de sua empresa com o mercado.
COMO A METODOLOGIA DO PROGRAMA DE AUTOATENDIMENTO NEGCIO CERTO SEBRAE? ENCARTE NA REVISTA EMPREENDEDOR Se voc optou por fazer o curso por meio do material impresso disponvel na Revista Empreendedor, voc receber, a cada edio mensal, informaes e orientaes para a abertura do seu negcio por meio dos manuais que vo compor cada etapa do Programa. Vejamos como se apresenta cada etapa no material impresso:
Etapa 1: Gerando Idias de Negcios Voc responde o questionrio de avaliao do perl empreendedor. Voc responde, opcionalmente, este questionrio e calcula os ndices na avaliao de seus pontos fracos e na denio das aes recomendadas para cada um deles. Enm, fechando a Etapa 1, voc adota uma das idias com bons ndices de aconselhabilidade e passa para a prxima etapa. Etapa 2: Vericando a Viabilidade do Negcio
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Explica como elaborar um Plano de Negcio, levando em considerao as viabilidades econmicas e nanceiras.
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Levanta as informaes necessrias para responder as questes. Conduzido pelo manual, voc chega a concluses sobre viabilidade econmica e nanceira da idia de negcio escolhida na Etapa 1, ou j denida anteriormente. No nal desta etapa, voc tem a opo de passar para a Etapa 3 do Programa de Auto-Atendimento Negcio Certo Sebrae. Etapa 3: Formalizando o Negcio Nesta etapa, voc opta por uma forma jurdica para conduzir seu negcio. Voc receber informaes sobre os diversos passos necessrios. Nesta etapa, voc tambm pode consultar a opinio de contadores. Enm, ao estar com sua empresa formalizada voc pode avanar para as demais etapas do Programa de AutoAtendimento Negcio Certo Sebrae. Etapa 4: Organizando e Administrando o Negcio Esta etapa faz parte do Manual IV, onde voc vai encontrar diversos formulrios e outros instrumentos de gesto bsica da empresa. Exemplos deste contedo so: receita, rentabilidade, ponto de equilbrio, lucratividade, uxo de caixa, contabilidade de contas a pagar e receber etc. Etapa 5: Relacionando o Negcio com o Mercado Esta etapa faz parte do Manual V, onde voc ter importantes informaes sobre marketing. Este manual contm orientaes e dicas bsicas para o relacionamento de sua empresa com o mercado. Para facilitar seu entendimento, os principais assuntos sobre Marketing esto organizados em cinco fases que chamamos de caminhos.
INTERNET (PORTAL EMPREENDEDOR www.empreendedor.com.br) Aos leitores que possuem acesso internet, aconselhamos a utilizao deste meio para a realizao do curso. Ao inscrever-se, voc receber uma senha de acesso. Neste caso, voc ter tudo em meio digital e poder fazer o autoatendimento em sua prpria casa ou trabalho. Ao entrar no ambiente, voc receber uma orientao sobre o software, suas ferramentas e como us-lo, o que chamamos de Ambientao. Logo aps, voc pode preencher um questionrio que o ajudar a iniciar sua escolha da idia de negcio, comeando assim a Etapa 1 do Programa de Auto-Atendimento Negcio Certo Sebrae por internet. Veja como as etapas se apresentam: Etapa 1: Gerando Idias de Negcio Voc questionado sobre ter ou no uma idia de negcio. Caso voc j tenha uma idia, pode procur-la no banco de idias. Porm, poder escolher mais quatro idias alm da que j tem. Responde na tela quatro questes para gerar idias de negcio e escolhe da lista resultante at cinco idias (se j informou uma, escolhe mais quatro). Tem acesso na tela s chas das idias de negcio escolhidas. Responde na tela o Questionrio 1: Qual das idias mais compatvel com meu perl pessoal?. Recebe na tela informaes sobre o nvel de aconselhabilidade das idias de negcio (quais esto com
bom nvel e quais tm apenas nvel intermedirio ou no so aconselhveis). Responde na tela o Questionrio 2: Caractersticas do comportamento empreendedor. (opcional) Recebe na tela informaes quanto ao seu perl de empreendedor. (opcional) Tem opo de imprimir o sumrio dos resultados dos questionrios e comentrios. Analisa resultados. Escolhe uma das idias com bom nvel de aconselhabilidade. Segue orientaes na tela sobre qual caminho tomar, dependendo dos resultados. Etapa 2: Vericando a Viabilidade do Negcio Recebe na tela orientaes sobre a elaborao do Plano de Negcio. Elabora o Plano de Negcio na tela, utilizando formulrio disponvel no site. Tem a opo de imprimir questes para levantamento das informaes necessrias ao Plano de Negcio. Tem opo de sair e retornar em outro momento com as informaes. Segue orientaes sobre qual caminho tomar, dependendo dos resultados. Etapa 3: Formalizando o Negcio Recebe na tela orientaes sobre a forma jurdica e procedimentos para formalizao do negcio. Tem a opo de imprimir estas orientaes para decidir qual a melhor forma e retornar ao atendimento em outro momento e/ou de outra forma (material impresso ou CD-Rom). Escolhe a forma jurdica. Segue os procedimentos para for-
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malizao do negcio. Entra em contato com o Sebrae para usar o convnio com o CRC/ Sescon/Sindicont ou conduz, voc mesmo, a formalizao. Etapa 4: Organizando e Administrando o Negcio Recebe na tela opes de diversos formulrios de gesto e orientaes disponveis. Tem a opo de imprimir formulrios e orientaes ou obt-los na forma j impressa (ver forma de atendimento: Material Impresso). Utiliza estes formulrios no dia-adia de sua empresa para avaliao da necessidade de capital de giro, controle de vendas e compras, etc. Todas estas ferramentas gerenciais vo compor um manual deno-
minado Manual da Etapa IV: Administrando a sua Empresa. Etapa 5: Relacionando o Negcio com o Mercado Recebe na tela os caminhos bsicos do Marketing. Tem a opo de imprimir o mesmo contedo que disponibilizado tambm em PDF. Informa-se e pode aplicar o que aprendeu em sua empresa, melhorando suas vendas.
TUTORIA A tutoria tem um diferencial, pois atender no somente as pessoas que fazem o curso via internet, mas tambm aquelas que optarem pelo meio impresso, alm de orientar sobre todo o contedo do programa. Voc pode entrar em contato com a tutoria por meio de: tira-dvidas (recurso disponvel para os clientes que optarem pelo acesso internet); e-mail: negociocerto@sc.sebraesc.com.br
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Negcio Certo Sebrae Programa de Auto-Atendimento Para tirar suas dvidas entre em contato conosco pelo e-mail negociocerto@sc.sebrae.com.br
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Gerando idias de negcio

Manual Etapa 1/Parte 1
Bem-vindo! um prazer ter voc na Etapa 1 do Programa de Auto-Atendimento Negcio Certo do Sebrae. Fique ligado! Neste Manual, voc encontra os caminhos para verificar se sua idia de negcio est de acordo com seu perfil ou, caso voc no tenha nenhuma idia, ele vai ajud-lo a escolher aquela idia de negcio que certamente dar um novo rumo sua vida. Por isso, leia com ateno todas as informaes e responda aos questionrios, pois assim voc passar pela primeira etapa com a certeza de que est no caminho certo. Desejamos que voc escolha a melhor idia de negcio. Sucesso!
POR QUE EU DEVO TER UMA IDIA DE NEGCIO? Voc est entrando na primeira Etapa do Programa Negcio Certo Sebrae. Aqui, ns vamos ajud-lo a responder questo: Como identicar uma boa idia de negcio?. Os bons empreendedores sabem aproveitar as oportunidades de negcio, o que signica dizer que conseguem promover um negcio a partir das necessidades dos clientes e do mercado, no perdendo de vista o objetivo nal. E o primeiro passo est na identicao de uma boa idia, para, em seguida, estudar a viabilidade e posteriormente criar a empresa. Alm disso, os bons empre-
srios procuram atuar em reas que os estimulem e cujos investimentos sejam coerentes com os recursos nanceiros disponveis. Saiba que, se voc tem interesse em investir em um novo negcio, esta uma etapa fundamental, pois, se voc escolher idias pouco interessantes, jamais conseguir ter uma boa empresa. Portanto, invista tempo nessa primeira fase do Programa Negcio Certo Sebrae. Veja o caso de Marcos. Marcos era um tcnico em Informtica que tinha habilidades manuais e estava desempregado. Ele morava em um bairro de classe mdia-baixa. Como estava muito difcil conseguir emprego, ele resolveu abrir um negcio.
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Nas prximas pginas, vamos ajud-lo a fazer como o Marcos: escolher a melhor idia de negcio de uma forma simples e rpida. Basta voc seguir alguns passos. Vamos entrar com o p direito nesta primeira etapa.
CONSELHO EMPREENDEDOR
O professor Rogrio Chr, autor do livro Meu Prprio Negcio, arma que abrir o negcio em funo exclusivamente de dominar uma tcnica uma motivao incorreta. O sujeito pensa: Sei fabricar esse produto ou sei prestar esse servio. Ento, vou abrir uma empresa para comercializ-los. A premissa, nesse caso, a seguinte: Ao conhecer como se faz esse produto e como se presta esse servio, automaticamente sei como se opera um negcio que comercializa tanto o produto quanto o servio. Engano. A pergunta que fatalmente deixa de ser feita nesses casos : Existe algum l fora interessado nisso?, ensina.
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O primeiro passo foi coletar idias. Para isso, ele decidiu visitar um tio que morava em outra cidade. L, sempre que avaliava um novo negcio ele se perguntava: Ser que l no meu bairro este negcio daria certo? Existe demanda? E o dinheiro que eu tenho d para montar o negcio? Ser que no muito arriscado?. Depois de duas semanas na casa do tio, Marcos selecionou cinco idias que poderiam dar certo no seu bairro e voltou para sua casa para avalilas e escolher a melhor. No processo de avaliao e escolha da melhor idia, trs elementos foram fundamentais: primeiro, as caractersticas de empreendedor do Marcos (tendncia a correr risco, motivao, conhecimento, etc.); segundo, as caractersticas do mercado (demanda no seu bairro, presena de concorrentes no bairro, etc.); terceiro, as caractersticas do negcio (valor do investimento, disponibilidade de tecnologia, etc.). Aps a avaliao, Marcos resolveu criar a Marcos Mveis, que, hoje, conta com oito empregados e est em plena fase de crescimento.
COMO IDENTIFICAR UMA BOA IDIA DE NEGCIO? Este o primeiro passo! Aqui, vamos lhe auxiliar a escolher uma idia de negcio e avaliar o seu perl empreendedor. Tal avaliao muito importante, porque ela vai dar uma idia do que voc precisa fazer para melhorar o seu desempenho como empreendedor. Para isto, voc precisar: Momento 1: Selecionar cinco idias promissoras de negcio; Momento 2: Escolher a melhor idia de negcio; e, Momento 3: Avaliar o seu perl empreendedor. Seleo de cinco oportunidades promissoras de negcio Ao nal deste passo, voc ter um conjunto de cinco idias de negcio que melhor se ajustam s suas caractersticas. Ento, vamos comear? Voc j possui alguma idia de negcio? Sim, j tenho uma idia em mente. Mesmo que voc j tenha sua idia de negcio, sugerimos que avalie essa idia em relao ao seu perl pessoal. Tambm lhe convidamos a vericar mais quatro idias de negcio, das 650 que estamos lhe oferecendo. Mas, caso voc j esteja seguro sobre sua idia de negcio e no queira fazer o processo de vericao da sua idia com seu perl pessoal, aguarde a publicao da segunda parte do Manual da Etapa 1 na prxima edio da Revista Empreendedor, em maio. No (ento, responda as questes a seguir).
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QUESTIONRIO
As questes abaixo vo guiar voc para as melhores idias de negcio. Voc deseja trabalhar sozinho ou com outras pessoas? Sozinho Com outras pessoas Esta pergunta pretende esclarecer se voc deseja abrir ou tocar um negcio sozinho voc mesmo ser toda a fora de trabalho necessria ou ser preciso contratar outras pessoas (funcionrios). Qual o risco calculado que voc est disposto a correr? Alto Mdio Baixo O tamanho do risco de um negcio ser, quase sempre, proporcional qualidade dos ganhos que ele poder apresentar e sempre proporcional quantidade de responsabilidade que exigir de voc. Em qual setor voc pretende atuar? Indstria Comrcio Servios Agronegcio Cada setor tem caractersticas prprias e, em geral, depende muito da experincia ou habilidade que voc j possui. Uma dica analisar mais de uma vez as possibilidades de negcio, utilizando o auto-atendimento quantas vezes forem necessrias, at chegar a uma concluso satisfatria. Mais um passo para voc identicar as suas idias de negcio: Quanto voc tem para investir no negcio? R$ Com as respostas deste Questionrio, voc ser capaz de encontrar um grupo de idias de negcio no Banco de Idias. Para isso, voc tem dois possveis caminhos: 1. Encaminhe as suas respostas ao seu tutor, via e-mail (negociocerto@ sc.sebrae.com.br), e ele lhe enviar as chas que contm orientaes sobre os possveis negcios que esto de acordo com seu perl. 2. Das idias apresentadas, escreva abaixo at cinco delas que voc acredita estarem mais alinhadas ao seu perl: Idia A Idia B
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Idia C Idia D Idia E
CARLOS PEREIRA
FONTES DE IDIAS
(Do livro O Segredo de Lusa, de Fernando Dolabela)
Negcios existentes: pode haver excelentes oportunidades em negcios em falncia. Franquias e patentes. Licena de produtos: uma fonte de boas idias assinar revistas da rea. Corporaes, universidades e institutos de pesquisa no lucrativos podem ser fontes de idias. Feiras e exposies. Empregos anteriores: muitos negcios so iniciados por produtos ou servios baseados em tecnologia e idias desenvolvidas por empreendedores enquanto eles eram empregados de outros. Contatos prossionais: advogados de patentes, contadores, bancos, associaes de empreendedores. Dar consultoria pode ser uma fonte de idias. Pesquisa universitria. A observao do que se passa em volta, nas ruas. Idias que deram certo em outros lugares. Experincia adquirida como consumidor. Mudanas demogrcas e sociais, mudanas nas circunstncias de mercado. Caos econmico, crises, atrasos (quando h estabilidade, as oportunidades so mais raras). Uso de capacidades e habilidades pessoais. Imitao. Dar vida a uma viso. Abordar um problema de forma a transform-lo em oportunidade. Descobrir o novo em algo que j existe: melhorar, acrescentar uma inovao a uma idia preexistente. Combinar de forma nova.
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LIO SIMAS
No caso de escolha de uma franquia, segundo a consultora Filomena Garcia, sciadiretora do Grupo Cherto, a sugesto iniciar a procura pela anlise de rentabilidade. O resultado do negcio deve ser o foco do interessado, ou seja, a rentabilidade, prazo de retorno e os valores do investimento compatveis com o negcio, diz. Nem sempre as taxas que parecem interessantes resultam em lucratividade, e a pode estar uma armadilha.
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Qual das idias mais compatvel com o meu perl pessoal?
Aqui, vamos lhe auxiliar na escolha da melhor oportunidade de negcio, a partir das cinco idias que voc escolheu. Passo 1 Leia atentamente as chas das oportunidades de negcio que voc selecionou. Passo 2 Responda o Questionrio abaixo (Relao entre o Perl Pessoal e as Idias de Negcio Escolhidas), indicando o grau com que voc concorda ou discorda com cada armativa relacionada s idias que esto sendo avaliadas.
QUESTIONRIO Relao entre o Perl Pessoal e as Idias de Negcio Escolhidas. Muita ateno! Escreva em uma folha as idias de negcio selecionadas no Questionrio anterior. Responda as questes a seguir da forma mais real possvel, dando uma nota de 1 a 4 para cada uma das idias, conforme a orientao abaixo: Nota 1 Para armaes que no tenham relao com cada idia. Nota 2 Para armaes que tenham pouca relao com cada idia. Nota 3 Para armaes que tenham relao com cada idia. Nota 4 Para armaes que tenham muita relao com cada idia.
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QUESTES Eu tenho a experincia necessria para iniciar este negcio? J participei de cursos e treinamentos que ajudaro a montar este negcio? Tenho o tempo necessrio para planejar e montar este negcio? Minha famlia me apia para implantar este tipo de negcio? Tenho algum conhecimento sobre este tipo de negcio? Esta uma boa opo de investimento, considerando os recursos nanceiros que tenho? Eu me relaciono bem com pessoas ligadas a este tipo de atividade? Eu conheo os concorrentes deste negcio? Eu costumo ter idias que podem tornar este negcio inovador? Esta uma idia que me d prazer colocar em prtica? Eu sei o que precisa ser feito para atender bem os clientes deste negcio? Eu tenho como conseguir um ponto ou local para colocar este negcio em prtica? Eu conheo o processo e os equipamentos necessrios para operar um negcio como este? Eu tenho capacidade para gerenciar um negcio como este? Eu me sinto muito motivado a montar este negcio? Eu j desenvolvi atividades prossionais relacionadas a este negcio? Esta idia se relaciona com atividades que tenho muito prazer em realizar? Esta idia de negcio est de acordo com meus princpios e crenas? Esta idia parece ser bem-aceita pelas pessoas da regio onde pretendo instalar o negcio? Esta idia me permitir ter um grande volume de vendas? Anote a soma total dos pontos de cada idia.
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A opo de focar o negcio em um nicho de mercado pode garantir o sucesso de empreendedor, desde que ele saiba exatamente como encontr-lo. Atuar em um nicho de mercado signica atender a pblicos especcos e, dessa forma, se diferenciar de concorrentes. Em linhas gerais, o nicho a demanda por alguma necessidade ainda no devidamente atendida, e para chegar at um novo nicho preciso descobrir algo que ainda no existe e que o mercado vai valorizar. O caminho at um novo nicho de mercado passa por uma anlise do ambiente e pela construo de cenrios, que nada mais so do que a simulao do possvel desempenho da empresa. Isso, somado a fatores pessoais, pode garantir uma entrada mais segura da empresa no seu mercado de atuao.
AVALIANDO SEU RESULTADO DO QUESTIONRIO Agora que voc tem a soma dos pontos de cada idia, observe a seguir em que considerao a pontuao de cada uma se encaixa. I A idia que somar um nmero maior ou igual a 60 pontos est de acordo com o seu perl pessoal. II Entre 40 e 59 pontos, a idia precisa ser mais bem trabalhada, pois apresenta alguns fatores que no esto de acordo com o seu perl pessoal. Ento, reveja onde e por que sua pontuao foi baixa. III Abaixo de 40 pontos, a idia no est de acordo com o seu perl pessoal. Sugerimos que voc procure uma outra idia mais adequada a suas caractersticas pessoais. IV Caso voc tenha duas ou mais idias com a mesma pontuao (igual ou superior a 60 pontos), ento escolha aquela que voc considera mais interessante. V Caso todas as idias tenham menos de 40 pontos, voc tem quatro opes: A) repense os aspectos que baixaram a pontuao e veja se em alguma delas h como inverter o quadro; B) inicie uma nova escolha de idias; C) busque idias de negcios em outras fontes; D) reita mais! Talvez este no seja o momento apropriado para abrir seu negcio as chances de sucesso so pequenas. Se voc realmente acha que tem de iniciar um negcio, pode escolher, mesmo assim, uma das idias e aguardar a publicao da segunda parte do Manual da Etapa 1 na prxima edio da Revista Empreendedor, em maio, para dar continuidade ao curso.
TUTORIA A tutoria tem um diferencial, pois atender no somente as pessoas que fazem o curso via internet, mas tambm aquelas que optarem pelo meio impresso, alm de orientar sobre todo o contedo do programa. Voc pode entrar em contato com a tutoria por meio de: tira-dvidas (recurso disponvel para os clientes que optarem pelo acesso internet); e-mail: negociocerto@ sc.sebrae-sc.com.br
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Gerando idias de negcio

Bem-vindo! um prazer ter voc na segunda parte da Etapa 1 do Programa de AutoAtendimento Negcio Certo, elaborado pelo Sebrae e editado e publicado pela Revista Empreendedor. Leia com ateno todas as informaes e responda aos questionrios, pois assim voc passar pela primeira etapa com a certeza de que est no caminho certo. Desejamos que voc escolha a melhor idia de negcio. Sucesso!
VOC EMPREENDEDOR?
No basta ter boas idias. necessrio que voc tenha, tambm, habilidades empreendedoras. Por isso, este passo fundamental. Vamos l? Quais as caractersticas de uma pessoa que tem sucesso nos negcios? Normalmente, esta pessoa identica oportunidades, criativa, prope idias e junta recursos para estabelecer uma empresa. Sobretudo, uma pessoa de ao: ela age! As caractersticas empreendedoras so importantes quando se quer montar um negcio. Voc tem perl empreendedor? Nesta fase, vamos ajudar voc a responder esta questo.
QUEM O EMPREENDEDOR
O empreendedor algum que sonha e busca transformar seu sonho em realidade, segundo denio de Fernando Dolabela. Ele dene o que quer realizar, estabelece um ponto no futuro que quer alcanar e busca os conhecimentos e recursos para chegar l. E fracasso no no conseguir realizar os sonhos, mas desistir de realiz-los.
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Voc tambm pode participar do Programa Negcio Certo pela internet. Acesse o Portal Empreendedor (www. empreendedor.com. br), clique no banner Negcio Certo e siga as instrues do site
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FOTOS ARQUIVO EMPREENDEDOR
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AVALIAO DO SEU PERFIL EMPREENDEDOR Muita Ateno! Para testar seu perl empreendedor, d a nota que corresponde a cada armao do formulrio, seguindo o critrio abaixo. Lembrando sempre que voc deve ser o mais sincero possvel com as suas respostas: Nota 1 Nunca Nota 2 Raras vezes Nota 3 Algumas vezes Nota 4 Usualmente Nota 5 Sempre
tarefa, costumo me envolver muito? Em equipe, costumo ser um dos que mais se envolvem com os resultados? Soma das notas Conjunto de Realizao: CONJUNTO DE PLANEJAMENTO Busca de Informaes: Quando me interesso por algum assunto, costumo buscar informaes? Para obter mais informaes sobre reas de meu interesse, costumo fazer cursos, assistir a palestras e ler livros e revistas que possam contribuir? Estabelecimento de Metas: Costumo denir objetivos e prazos para alcan-los? Costumo denir onde quero chegar e o que farei para chegar l? Planejamento e Monitoramento Sistemticos: Costumo planejar o que pretendo que acontea no futuro? Sempre que planejo alguma coisa, procuro acompanhar cada etapa para me certicar de que aquilo que foi planejado ser realizado? Soma das notas Conjunto de Planejamento:
Independncia e Autoconana: Gosto de ser independente, pois tenho diculdade em me submeter a pessoas? Sou uma pessoa otimista, que cona em seu alto potencial de realizao? Soma das notas Conjunto de Poder:
AVALIAO DE SEUS RESULTADOS PARCIAIS: CONJUNTO DE REALIZAO Sua pontuao cou entre 38 e 50 pontos: voc est dentro da pontuao mxima. Siga em frente! Entre 30 e 37 pontos: voc obteve uma classicao mdia. Neste caso, sugerimos que observe onde esto seus pontos fracos e tente mud-los. Abaixo de 30 pontos: entenda que neste conjunto sua pontuao est fraca. Assim, recomendamos que voc procure melhorar suas aes em relao a estas caractersticas. Fique mais atento s novas oportunidades, procure ser mais persistente e ousado em suas aes. CONJUNTO DE PLANEJAMENTO
CONJUNTO DE REALIZAO Busca de Oportunidade e Iniciativa: Costumo estar sempre atento a novas oportunidades? Tenho iniciativa para colocar idias em prtica? Persistncia: No me sinto abatido quando alguma coisa no sai como eu gostaria? Costumo concluir tudo o que comeo? Correr Riscos Calculados: Sou uma pessoa que gosta de correr algum tipo de risco? Quando preciso correr riscos, estudo at que ponto poderei assumi-los? Exigncia de Qualidade, Ecincia e Eccia: Costumo controlar a qualidade e os recursos envolvidos em tudo o que fao? Costumo sempre procurar adotar maneiras de fazer melhor? Comprometimento: Quando participo de alguma ao ou
CONJUNTO DE PODER Persuaso e Redes de Contato: Tenho um forte poder para convencer as pessoas a aceitarem minhas idias? Tenho um grande nmero de pessoas conhecidas com as quais poderei contar para me ajudar sempre que precisar? Sua pontuao cou entre 24 e 30 pontos: voc est dentro da pontuao mxima. V em frente! Entre 18 e 23 pontos: voc obteve uma classicao mdia. Neste caso, reita sobre seus pontos fracos e tente mud-los. Se sua pontuao cou abaixo de 18 pontos: entenda que neste conjunto voc precisa melhorar. Procu-
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PERFIL DO EMPREENDEDOR
Ser empreendedor no um privilgio de poucas pessoas. O empreendedorismo uma forma de ser, de ver o mundo e de se relacionar, baseada fortemente na iniciativa e na inovao. Algumas pessoas tm uma predisposio maior (pesquisadores j relacionaram o gene NR2B, presente em 5% da populao mundial, capacidade de sobrevivncia em ambientes hostis, habilidade para solucionar problemas e ao senso de oportunidade), mas todo ser humano nasce empreendedor. preciso apenas desenvolver os comportamentos certos para liberar o potencial. Isso pode acontecer naturalmente, quando bem conduzido pelo meio familiar, desde a primeira infncia, e escolar, do ensino bsico graduao, ou ocorrer a partir do desejo de evoluo da pessoa interessada. Mas quais so as caractersticas dos empreendedores de sucesso? No livro O segredo de Lusa, Fernando Dolabela apresenta um rol elaborado a partir de pesquisas de Timmons e Hornaday: O empreendedor tem um modelo,
(Do livro O segredo de Lusa, de Fernando Dolabela)
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uma pessoa que o inuencia. Tem iniciativa, autonomia, autoconana, otimismo, necessidade de realizao. Trabalha sozinho. Tem perseverana e tenacidade. Considera o fracasso um resultado como outro qualquer; aprende com resultados negativos, com os prprios erros. Tem grande energia. um trabalhador incansvel. Ele capaz de se dedicar intensamente ao trabalho e sabe concentrar seus esforos para alcanar resultados. Sabe xar metas e atingi-las. Luta contra padres impostos. Diferencia-se. Tem a capacidade de ocupar espaos no ocupados por outros no mercado; descobre nichos. Tem forte intuio. Como no esporte, o que importa no empreendedorismo no o que se sabe, mas o que se faz. Tem sempre alto comprometimento. Cr no que faz. Cria situaes para obter feedback sobre seu comportamento e sabe utilizar tais informaes para se aprimorar.
Sabe buscar, utilizar e controlar recursos. um sonhador realista. Embora racional, usa tambm a parte direita do crebro. um lder. Cria um sistema prprio de relao com os empregados. comparado a um lder de banda, que d liberdade a todos os msicos, extraindo deles o que tm de melhor, mas conseguindo transformar o conjunto em algo harmnico, seguindo uma partitura, um tema, um objetivo. orientado para resultados, para o futuro, para o longo prazo. Aceita dinheiro como uma das medidas de seu desempenho. Tece redes de relaes (contatos, amizades) moderadas, mas utilizadas intensamente como suporte para alcanar seus objetivos. A rede de relaes interna (com scios, colaboradores) mais importante que a externa. O empreendedor de sucesso conhece muito bem o ramo em que atua. Cultiva a imaginao e aprende a denir vises. Traduz seus pensamentos em aes.
NEGCIO CERTO

Ateno! Agora observe onde se encaixa a soma total dos resultados parciais que voc conseguiu: SOMA DAS NOTAS CONJUNTO DE PODER AVALIAO DOS RESULTADOS TOTAIS Sua pontuao cou entre 70 e 100 pontos: Que bom, voc est dentro da pontuao mxima. Parabns, voc tem perl empreendedor! Entre 60 e 70 pontos: voc obteve uma classicao mdia. Neste caso, reita sobre seus pontos fracos e tente mud-los. Abaixo de 60 pontos: voc est com pontuao abaixo do esperado. Sugerimos que voc se candidate a fazer os Programas Empretec ou IPGN, oferecidos pelo Sebrae. Esses programas exploram cada uma das caractersticas do comportamento empreendedor, auxiliando a desenvolver, ainda mais, suas competncias para empreender.
re obter mais informaes sobre as idias de negcio que lhe agradam, estabelea metas e planeje como alcan-las. CONJUNTO DE PODER Sua pontuao cou entre 16 e 20 pontos: que bom! Voc est dentro da pontuao mxima. Entre 12 e 15 pontos: voc obteve uma classicao mdia. Neste caso, reita sobre seus pontos fracos e tente mud-los. Abaixo de 15 pontos: entenda que neste conjunto voc est com a pontuao abaixo do esperado. Reveja suas aes, procure ampliar sua rede de contatos e ter mais conana em si mesmo.
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SOMA DAS NOTAS CONJUNTO DE PLANEJAMENTO
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SOMA DAS NOTAS CONJUNTO DE REALIZAO
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SOMA TOTAL DAS NOTAS
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Fique ligado!
H outros testes disponveis em livros e na internet. No Portal Empreendedor (www.empreendedor.com.br) voc encontra um exame on-line para conhecer o seu grau empreendedor na seo Minha Empresa
VOC J TEM UMA IDIA. QUE BOM!!! Mas lembre-se: voc pode vericar no banco de idias se h informaes sobre sua idia. Se voc estiver fazendo seu auto-atendimento por meio de material impresso, verique estas informaes pelo 0800 643 0401 ou pelo e-mail negociocerto@sc.sebrae.com.br. Caso no deseje, siga em frente. FINALIZANDO A PRIMEIRA ETAPA PARA A ESCOLHA DO SEU NEGCIO Agora que voc j escolheu sua idia e est certo de que ela a melhor, vamos convid-lo a passar para o Manual da Etapa 2: Vericando a Viabilidade do Negcio, na qual voc poder observar se seu negcio vai dar certo. Vamos l?
VIRTUDES E QUALIDADES DO EMPREENDEDOR

Trs fatores gerais so importantes para o sucesso de pequenas empresas, segundo a viso de donos de negcios, identicados nos estudos de Ibrahim e Goodwin: em primeiro lugar esto as virtudes do empreendedor, em o segundo as habilidades gerenciais e em terceiro as habilidades pessoais, especialmente as de relacionamento. Conhea as virtudes e qualidades especiais de um empreendedor, conforme o livro Viagem ao o mundo do empreendedorismo, organizado pelo Instituto de Estudos Avanados (IEA): VIRTUDES DE APOIO viso energia comprometimento liderana obstinao capacidade de deciso e concentrao VIRTUDES SUPERIORES criatividade independncia entusiasmo e paixo QUALIDADES ESPECIAIS assumir riscos identicar oportunidades conhecimento organizao
TUTORIA A tutoria tem um diferencial, pois atender no somente as pessoas que fazem o curso via internet, mas tambm aquelas que optarem pelo meio impresso, alm de orientar sobre todo o contedo do programa. Voc pode entrar em contato com a tutoria por meio de: tira-dvidas (recurso disponvel para os clientes que optarem pelo acesso internet) e-mail: negociocerto@sc.sebrae-sc.com.br
Para tirar suas dvidas referentes a este Programa, entre em contato conosco pelo telefone 0800 643 0401 ou pelo e-mail: negociocerto@sc.sebrae.com.br
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NEGCIO CERTO
Vericando a viabilidade do negcio

Bem-vindo! Ol, caro empreendedor! um prazer ter voc na Etapa 2 do Programa de Auto-Atendimento Negcio Certo Sebrae/SC. A leitura deste Manual, Vericando a viabilidade do negcio, indica que voc, provavelmente, est com a sua idia de negcio j denida, certo? Muitas pessoas comeam seu empreendimento a partir do sonho de ser dono de seu prprio negcio. Logo, comea sem o planejamento prvio de dados importantes, que vo lhe ajudar a ter sucesso e partem para a operacionalizao. Recente pesquisa feita com empresrios brasileiros, publicada pelo Sebrae, nos indica que a rea de conhecimento mais importante no primeiro ano de atividade de uma empresa o planejamento. Voc sabia que, segundo dados do Sebrae/2004, 49,4% das empre-
sas fecham com at dois anos de existncia, 56,4% com at trs anos e 59% no vo alm de quatro anos? Para minimizar este risco muito importante fazer um bom Plano de Negcios. No dispensando a intuio e a capacidade de gerenciar, porm, se faz necessrio o auxlio de conhecimentos tcnicos para o sucesso de seu negcio. Por isso, se voc quer transformar sua idia em um negcio, saiba primeiro aonde quer chegar, como, quando e com quem quer chegar l. exatamente por este motivo que o contedo desta etapa estar especialmente voltado para ensin-lo a desenvolver um Plano de Negcios. Lembre-se: quanto mais especco voc for na informao dos dados referentes empresa que pretende abrir, mais el realidade ser o seu Plano de Negcios.
Fique ligado!
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O objetivo principal desta etapa auxiliar voc a verificar a viabilidade mercadolgica e econmicofinanceira da idia de negcio escolhida. uma etapa fundamental, pois nem sempre uma idia necessariamente uma boa oportunidade de investimento.
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Leia todo este Manual antes de qualquer ao prtica. S assim obter todas as informaes necessrias para o sucesso do seu Plano de Negcios.
Fique ligado!
Quem tem um nvel de conhecimento mais alto tende a permanecer mais tempo com o negcio aberto, situao inversamente proporcional queles cuja formao muito rasa. O futuro empresrio precisa cercar-se da maior quantidade de informaes possveis, evitando criar um negcio sem as bases necessrias ao seu perfeito desenvolvimento. Montar um novo negcio sem ter trabalhado cuidadosamente sua concepo, planejando e avaliando as possibilidades, como tatear no escuro. Se voc no organizar seu pensamento, tudo o que precisa fazer para montar um negcio se tornar muito mais difcil e frustrante. vital fazer um plano empresarial antes que voc tenha comeado sua empresa porque vai ajud-lo a identicar problemas potenciais antes que eles surjam, e a encontrar sugestes para resolv-los, economizando tempo, dinheiro e dores de cabea.
Fonte: Viagem ao mundo do empreendedorismo, organizado pelo Instituto de Estudos Avanados (IEA)
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Voc pode se questionar: Mas quais os benefcios que terei ao elaborar um Plano de Negcios? Bom, esta resposta fcil. Veja alguns dos principais benefcios na elaborao do Plano de Negcios: Permite ao empreendedor melhorar sua idia, tornando-a clara, precisa e de fcil entendimento. Para isso, ele ter de buscar informaes completas e detalhadas sobre o mercado e o seu negcio, assegurando, assim, uma viso total dele. Uma idia diferente de uma oportunidade de negcio devidamente analisada. Permite conhecer todos os pontos fortes e fracos do futuro negcio. Com isso, possibilita a diminuio dos riscos de fracassar (riscos calculados). Facilita a apresentao do negcio a fornecedores e possveis clientes, contribuindo para as negociaes de apoio. Analisa o volume de recursos que ser necessrio para a implantao (quanto capital ser necessrio?), a lucratividade e a rentabilidade do negcio. Permite a simulao de situaes favorveis e desfavorveis (e se as vendas carem 20% abaixo do previsto?). Permite que os scios negociem claramente as funes de cada um. importante para a contratao de funcionrios e para a orientao deles na realizao de suas tarefas, apresentando as perspectivas de crescimento para o negcio. um importante documento para a apresentao a futuros scios, investidores e bancos. Funciona como uma espcie de antdoto para diminuir a mortalidade das novas empresas e para garantir o crescimento das empresas j existentes. Permite avaliar o novo empreendimento do ponto de vista mercadolgico, tcnico, nanceiro, jurdico e organizacional. O empreendedor ter uma noo prvia do funcionamento da sua empresa em cada um desses aspectos. Permite avaliar a evoluo do empreendimento ao longo de sua implantao para cada um dos aspectos denidos no Plano de Negcios podendo, assim, comparar o previsto com o realizado. Facilita ao empreendedor a obteno de emprstimos quando o seu capital no for suciente para os investimentos iniciais. Atrai clientes e fornecedores pois, com certeza, se sentiro mais seguros em estabelecer relaes de negcio, aps terem a possibilidade de avaliar o planejamento feito. Em razo de tantos benefcios, no h como fugir desta rota, no mesmo? Temos que traar um rumo, ter a certeza do destino, do porto seguro que queremos aportar a nossa idia de negcio! Bem, agora vamos comear o seu Plano de Negcios?
FONTES SECUNDRIAS
Estudos de viabilidade devem ter base em observaes prprias e principalmente em pesquisas de fontes secundrias. Estas contm dados e informaes coletados por terceiros e colocados disposio do pblico. Este servio feito por instituies como o IBGE, Sebrae, prefeituras, governos dos estados, associaes de classe e sindicatos. A fonte secundria fundamental por conter resultados de grandes pesquisas, de custo inacessvel at para empresas poderosas. Esses dados macroeconmicos fazem parte da infra-estrutura de informao das cidades, dos estados e do Pas. Uma grande ferramenta de acesso a essas informaes a internet. Livros e revistas especializadas tambm so importantes, pois trazem estudos, anlises, casos de sucesso e de fracasso de empresas.
Fonte: O segredo de Lusa, de Fernando Dolabela
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Esta uma etapa que requer muito trabalho e esforo de sua parte. Para obter resultados precisos, voc ter que buscar informaes com o prprio cliente, concorrentes e fornecedores, em rgos pblicos como a prefeitura de sua cidade e o IBGE, assim como em instituies voltadas gesto de negcio, no caso o Sebrae.
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O processo de investigao do mercado para a abertura de um novo negcio tem dinmica prpria. Nele, a pesquisa de uma categoria fornece informaes importantes sobre outra categoria. Evite pesquisar o mercado concorrente, fornecedores e consumidores simultaneamente. Ordene-as conforme a prioridade e faa uma por vez.
O QUE UM PLANO DE NEGCIOS? O Plano de Negcios um documento que rene informaes sobre as caractersticas, condies e necessidades do futuro empreendimento, com o objetivo de analisar sua potencialidade e sua viabilidade, alm de facilitar sua implantao. No Plano de Negcios voc detalha e analisa: Seu projeto (sua idia); O caminho escolhido para concretizar seu projeto; Os recursos necessrios. Ento, a seguir, vamos apresentar o Plano de Negcios passo a passo. Alertamos que as questes a seguir
so necessrias para uma anlise completa sobre a sua idia de negcio. Lembramos que voc poder selecionar as que mais se adequam sua realidade, ou at mesmo acrescentar outras. Para a elaborao do Plano de Negcios, voc poder contar com a ajuda da equipe de tutoria pelo 0800 643 0401 ou por e-mail: negociocerto@ sc.sebrae.com.br Portanto, mos obra! FASES PARA A CONSTRUO DE UM PLANO DE NEGCIOS Para a construo do seu Plano de Negcios, voc passar por duas fases. A Fase I trata da coleta de dados, e a
Fase II da organizao dos dados coletados por meio de um Plano de Negcios. Fase I Coleta de dados Sua tarefa ser obter vrias informaes sobre sua empresa, o setor e o mercado em que voc vai operar. Por este motivo, nos referimos a esta primeira fase da preparao do Plano de Negcios como a fase de coleta de dados e anlises. O roteiro das questes a seguir dever lev-lo a reetir sobre: Quanto tenho que investir? Quanto terei de lucro? Que recursos sero necessrios? Quem sero meus consumidores, fornecedores e concorrentes? Quais sero os impostos?
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cisam ter? Como eu vou encontrar estes empregados? Quanto ser pago a cada um deles? Quanto ser pago de encargos sociais sobre os salrios? AVALIAO MERCADOLGICA Quem sero os meus clientes? Quais as suas caractersticas? (Idade, sexo, prosso, etc.) Onde eles esto localizados? Eles vm a mim, ou terei que ir at eles? Que distncia eles estaro dispostos a percorrer para comprar este produto/servio? Que distncia eu terei que percorrer para vender a eles? Qual o nmero total de possveis clientes dentro desta rea na qual eu pretendo atuar? A maior parte dos meus negcios vir de vendas repetidas aos mesmos clientes (cliente comum) ou de vendas isoladas? Qual a porcentagem de cada? Segundo esta base, quantas vezes o cliente comum comprar por ano? Qual a mdia mensal dos gastos do cliente comum? Quem vai fornecer minha empresa equipamentos, matria-prima e outros produtos e servios necessrios ao seu funcionamento? Quais as condies de pagamento que eles determinam? O que cada um deles tem de positivo e de negativo? Quais so os concorrentes deste negcio? H espao para este negcio na regio em que se pretende abri-lo? LOCALIZAO Onde o negcio ser localizado? Por que esta considerada uma boa localizao? H, por perto, outro negcio ou outra caracterstica qualquer que ajudar a atrair os clientes? Qual? Qual o espao fsico necessrio? O imvel precisar de reformas? Se positivo, quanto custar? conveniente fazer um contrato de aluguel a longo prazo, ou mensal? Quais so os termos e o preo do aluguel? AVALIAO FINANCEIRA Qual o investimento total necessrio para montar o negcio? Quais so os meus custos xos? Quais so os meus custos variveis? Quais os impostos que terei que pagar? Qual o custo unitrio do meu produto/servio? Por quanto poderei vend-lo? Quanto eu estimo que vou vender por ano? Quanto terei que vender para pagar todas as minhas despesas? Qual a minha estimativa de faturamento anual (valor total bruto)? Quanto estimo que ser o meu lucro? Quanto eu pretendo retirar de pr-labore (remunerao do proprietrio)? Que passos so necessrios para constituir legalmente o negcio e registr-lo junto aos rgos municipais, estaduais e federais pertinentes? (Neste caso, voc pode consultar a etapa 3) Quais so as organizaes civis, religiosas, educacionais, governamen-
Ento, busque as respostas das questes a seguir: CARACTERIZAO DA EMPRESA Qual o nome da minha empresa? Qual a razo social? Quais os produtos ou servios que ela vai produzir, vender, oferecer? Qual o endereo? Telefone para contato? Qual a minha experincia no ramo? (Cursos, trabalhos, etc.) PRODUTOS/SERVIOS Que produtos/servios oferecer a empresa? (Se vrios, listar cada um separadamente) Como ser feito o produto ou como os servios sero prestados? Que necessidade especca do cliente este produto/servio vai satisfazer? H perodos no ano em que o negcio se torna especialmente bom ou ruim? Quando? O que ser preciso fazer nestes perodos? No que este produto ou servio diferente em relao aos produtos ou servios da concorrncia? Quais os pontos fortes dos meus produtos e/ou servios? (Preo, prazo, localizao, qualidade, atendimento, exclusividade...) Quais os pontos fracos dos meus produtos e/ou servios? (Preo, prazo, localizao, qualidade, atendimento, exclusividade...) Quais os preos cobrados pela concorrncia? Eu precisarei anunciar? Como? (Propaganda boca a boca, rdio, paneto, etc.) PESSOAL
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A paixo pelo negcio s vezes torna o futuro empreendedor cego s suas verdadeiras chances, impedindo-o de analisar seu potencial com frieza e de ouvir conselhos, alerta o consultor Fernando Dolabela.
Quantos empregados sero necessrios e quando precisarei contrat-los? Que tipo de habilidades eles pre-
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tais ou agncias que podem prover informaes e ajuda em como comear um negcio como este, pelo qual eu me interesso? A atividade ou setor no qual eu estou interessado em fazer parte est em expanso ou declnio? Como esto se saindo os pequenos negcios que constituem esta indstria ou setor? Por qu? FINANAS PESSOAIS Quanto valem todos os bens que possuo? Quanto eu tenho em poupana e dinheiro vivo? Quais so as minhas dvidas? Quanto eu gasto mensalmente para me manter/minha famlia? Quanto eu estimo que o negcio me permita retirar, de pr-labore, a cada ms? Como eu pagarei minhas contas se o negcio no der lucro durante algum tempo? Eu possuirei o negcio como um todo, ou precisarei de um scio ou outros investidores para injeo de capital? TEMPO Quanto tempo eu espero investir trabalhando no negcio semanalmente? E durante o ms? Em quais horrios, durante o dia e durante a semana, eu estarei l? FINALIZANDO A PRIMEIRA PARTE DA VERIFICAO DA VIABILIDADE DO SEU NEGCIO Agora que voc j tem vrios dados sobre o seu negcio, aguarde a publicao da segunda parte do Manual da Etapa 2 na prxima edio da Revista Empreendedor. Nela voc aprender passo a passo como organizar os dados coletados e ao nal ter seu Plano de Negcios elaborado.
AMEAAS E OPORTUNIDADES
Ao fazer uma anlise de mercado, importante identicar as ameaas e oportunidades do ambiente externo, que envolve: aspectos demogrcos aspectos econmicos aspectos legais e polticos aspectos tecnolgicos aspectos culturais Deve-se, ainda, considerar alguns parmetros durante essa anlise: sazonalidade efeitos da situao econmica controle governamental disponibilidade de insumos ciclo de vida do setor lucratividade mudanas que ocorrem no setor efeitos da evoluo tecnolgica grau de imunidade concorrncia adequao s caractersticas individuais potencial de lucro e crescimento
Para tirar suas dvidas referentes a este Programa entre em contato conosco pelo telefone 0800 643 0401 ou pelo e-mail: negociocerto@sc.sebrae.com.br
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Vericando a viabilidade do negcio

Bem-vindo! Ol, caro empreendedor! um prazer ter voc na Etapa 2 do Programa de Auto-Atendimento Negcio Certo Sebrae/SC. Na primeira parte deste manual, Vericando a viabilidade do negcio, publicada na edio anterior da Revista Empreendedor, voc desenvolveu a primeira fase de elaborao de um Plano de Negcios: a coleta de dados. Agora, de posse das informaes necessrias para validar sua idia de negcios, leia e siga as orientaes da segunda parte deste manual. Voc aprender passo a passo como organizar os dados coletados e ao nal ter seu Plano de Negcios elaborado. Para a elaborao do Plano de Negcios, voc poder contar com a ajuda da equipe de tutoria pelo 0800 643 0401 ou por e-mail: negociocerto@ sc.sebrae.com.br Portanto, mos obra!
FASE II ELABORAO DO SEU PLANO DE NEGCIO Agora que voc j tem vrios dados sobre o seu negcio, siga o passo-apasso descrito na seqncia e, no nal, voc ter um resultado referente viabilidade do seu negcio. Acompanhe as orientaes item por item, utilizando o esquema para organizar as informaes pesquisadas na Fase I. Assim, voc ter seu Plano de Negcios elaborado. Passo 1: Ramo de atividade Neste item, registre o ramo de atividade previsto para seu futuro empreendimento relativo ao setor industrial, comercial, agronegcios ou prestao de servios. Acrescente as razes que determinaram sua escolha. Como foi que voc se identicou com este ramo? Passo 2: Mercado consumidor Registre aqui as informaes obtidas sobre o mercado consumidor, isto , sobre sua futura clientela. Passo 3: Mercado concorrente Aqui devem ser reunidas as informaes sobre os concorrentes. Passo 4: Mercado fornecedor Neste passo, apresente as informaes obtidas com relao aos fornecedores de equipamentos, matriaprima, mercadorias e outros materiais de que vai precisar para colocar seu negcio em andamento. Passo 5: Produtos a serem fabricados, mercadorias a serem vendidas ou servios a serem prestados Anote os produtos, mercadorias ou servios a serem colocados no mercado pelo seu empreendimento. Liste e descreva em detalhes esses produtos, mercadorias ou servios que vai oferecer. Relacione as vantagens e desvantagens de seus produtos, mercadorias ou servios em relao aos concorrentes. Passo 6: Localizao Todos os aspectos de localizao do negcio devem ser considerados. importante lembrar que o local tem importncia estratgica maior para alguns empreendimentos do que para outros. Devem ser observados e registra-
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Tenha, sempre que possvel, mais de um fornecedor para no ficar em apuros, caso ele o deixe na mo.
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Antes de comear qualquer negcio, voc deve avaliar se ele est alinhado s suas metas pessoais. Avalie suas metas pessoais para o prximo ano, para os prximos trs anos e para os prximos sete anos, e as compare com suas metas empresariais. Elas so conciliveis?
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dos neste passo: Facilidade de acesso, de comunicao e visibilidade. Volume de trfego, local para estacionamento, nvel de rudo. Condies de higiene e segurana. Proximidade de concorrentes e similares. Facilidade para aquisio de matria-prima e recrutamento de mode-obra. Infra-estrutura de servios energia eltrica, telefone, gs, gua encanada, etc. O atendimento das possveis exigncias e restries impostas pela legislao sobre localizao. Verique se h legislao especca em seu municpio sobre localizao de negcios da rea que voc pretende abrir. Escolha a localizao considerando o tipo de negcio que vai instalar. Identique quais so os critrios prioritrios para a avaliao dos locais que voc encontrar. O que mais importante para seu negcio: facilidade de acesso? Infra-estrutura? Tamanho? A vizinhana com negcios do mesmo ramo ou de ramos complementares?
Outros aspectos? Quais? Todos ns sabemos, por exemplo, a importncia do ponto para o comrcio. Voc deve analisar, investigar e registrar neste item tudo o que considerou a respeito da localizao de sua empresa. Passo 7: Processo operacional Aqui voc vai registrar como sua empresa vai operar. Este item trata do como fazer. O detalhamento necessrio e o tipo de informao devero variar, conforme se referir indstria, comrcio, agronegcio ou prestao de servios. E, ainda, conforme o ramo ao qual voc pretende se dedicar dentro do setor. Como fabricar? Como vender? Como fazer o servio? Voc deve explicar, etapa por etapa, o processo a ser utilizado na fabricao e/ou na venda das mercadorias ou na prestao dos servios. Aborde: Que trabalho ser feito? Quem far? Com que material? Com que equipamento?
preciso verificar quem tem conhecimento e experincia no ramo: Voc? Um futuro scio? Um profissional que ser contratado? Quem tem experincia no ramo ter melhores condies de prever o processo operacional. Examine alternativas em relao aos processos, ao jeito de fazer, aos equipamentos, s matrias-primas, visando sempre a qualidade e o preo de sua mercadoria ou servio. Observe o processo operacional dos concorrentes. Dependendo do tipo de negcio, busque ajuda de centros de tecnologia, escolas tcnicas, universidades, feiras, revistas especializadas, programas de rdio e televiso. Passo 8: Projeo do volume de produo, de vendas ou de servios Para projetar o volume de produo, de vendas ou de servios, voc precisa considerar, dependendo do caso: a necessidade e a procura do mercado consumidor; os tipos de mercadorias ou servios a serem colocados no mercado; a disponibilidade de pessoal;
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importante identicar, ainda, o nmero de pessoas necessrias para aquele tipo de trabalho e que qualicao devero ter. No pense apenas no processo operacional produo, vendas, prestao de servio. Lembre-se que preciso, tambm, algum que cuide da rea administrativa, isto , do servio de escritrio. Tente organizar os dados da seguinte forma: Tipo de trabalho Nmero de pessoas Qualicaes desejveis Quem? (Dependendo do porte da empresa, cite os nomes ou as funes das pessoas que realizaro o trabalho) Passo 10: Anlise nanceira A anlise nanceira uma parte fundamental do seu Plano de Negcios. necessrio fazer uma estimativa do resultado da empresa a partir de dados projetados, para que voc possa ter uma base para sua deciso, anal, seu objetivo obter lucro! Por outro lado, voc tambm precisa ter uma projeo do capital necessrio para comear o negcio, pois ter que fazer investimentos em local, equipamentos, materiais e despesas diversas, para instalao e funcionamento inicial da empresa. Para fazer a anlise nanceira de seu futuro negcio, voc dever procurar informaes sobre os itens e valores adequados ao seu caso; eles variam conforme o setor e o ramo de negcio e, ainda, conforme a localidade onde ser instalada a empresa. Pesquise no mercado local esses itens e valores. D trabalho? Sim, mas compensa! Voc estar crescendo em conhecimento e experincia. Converse com pessoas do ramo em que voc pretende se estabelecer, v a associaes de empresrios, recorra a uma agncia Sebrae.
a capacidade dos recursos materiais mquinas, instalaes; a disponibilidade de recursos nanceiros; a disponibilidade de matria-prima, mercadorias, embalagens e outros materiais necessrios. Neste item voc planejar o volume de trabalho de seu empreendimento. Preveja este volume para um perodo mnimo de um ms. O prazo adequado poder variar conforme o tipo de negcio e o porte que ter sua empresa. Passo 9: Projeo da necessidade de pessoal necessrio que voc faa uma projeo de todo pessoal que necessitar para tocar seu negcio. Este item inclui o(s) proprietrio(s), seus familiares que estaro atuando na empresa, se for o caso, e as pessoas a serem contratadas. Relacione o tipo de trabalho a ser realizado e a quem caber faz-Io.
No esquea que seus produtos, mercadorias ou servios devem ser projetados com base nas informaes sobre o mercado.
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ANLISE DO PLANO DE NEGCIOS Agora que temos um Plano de Negcios esboado, temos condies de analisar o projeto com muito mais objetividade e segurana. Ento, convidamos voc a reetir sobre o seu empreendimento: O negcio vivel? O negcio compensador? Voc dispe das condies necessrias para abrir o negcio e concretizar o seu sonho empresarial? Voc est mesmo disposto a investir recursos e esforos na realizao desse sonho? Quem somar recursos e esforos com voc? Recomendamos: examine muito bem seu Plano de Negcios. Discutao com outras pessoas. Veja e reveja as alternativas quantas vezes forem necessrias. INDICADORES DE DESEMPENHO Aps a elaborao do Plano de Negcios, algumas das principais questes que voc dever estar apto a responder so: Qual o montante de recursos que ser necessrio investir para a concretizao do projeto? Que montante a empresa espera levantar agora? Quanto, mais adiante? Como? Quo rentvel espera-se que seja o negcio? Quando a empresa espera tornar-se rentvel? Caro companheiro, precisamos agora discutir a respeito dos indicadores de desempenho de uma empresa, a etapa mais importante da anlise nanceira. Para que servem: Indica a viabilidade nanceira do seu negcio: a lucratividade, a rentabilidade, o prazo de retorno do investimento e o ponto de equilbrio.
importante entrevistar o consumidor nal, pois a venda do produto est ligada diretamente sua satisfao, explica o consultor Fernando Dolabela. Elabore um questionrio buscando informaes sobre hbitos de consumo do produto, marcas preferidas e as razes de preferncia, e o perl do consumidor. E sempre pea sugestes ao entrevistado. So calculados a partir de combinaes entre alguns dados que ns j conhecemos. Eles tm por nalidade indicar a sade nanceira do negcio, oferecendo uma resposta clara sobre as possibilidades de sucesso do novo empreendimento. Vamos, ento, aprender a calcular quatro indicadores de desempenho diferentes: a lucratividade, a rentabilidade, o prazo de retorno do investimento e o ponto de equilbrio. Estimativa do resultado mensal da empresa Antes de fazer o clculo dos quatro indicadores de desempenho, fundamental que voc levante os dados sobre: despesas mensais; preos de vendas ou servios; projeo do capital necessrio para comear o seu negcio. E a, preparado para continuar? Que bom! Ento vamos? Lucratividade um indicador que demonstra, em percentual, qual o ganho que sua empresa consegue gerar sobre o trabalho que desenvolve. Se uma empresa tem uma lucratividade de 7%, signica que para cada R$ 1.000,00 vendidos sobram R$ 70,00 sob a forma de lucro, depois de pagas todas as despesas e impostos. Na prtica, signica que a empresa ganha R$ 70,00 a cada R$ 1.000,00 recebidos pelo pagamento de um produto ou servio. A Lucratividade obtida com a aplicao da frmula:
Lucratividade = Lucro Lquido x 100 Receita Total
Rentabilidade Apresenta a velocidade com que o capital por voc investido retornar. um dos indicadores de atratividade do negcio. obtida sob a forma de valor percentual por unidade de tempo (por exemplo, ms ou ano). Vamos exemplicar para que que mais claro: se uma empresa tem uma rentabilidade de 12% a.m. (ao ms), isso signica que 12% de tudo o que o empreendedor investiu no negcio retorna em um ms sob a forma de lucro. A Rentabilidade obtida com a aplicao da frmula:
Rentabilidade = Lucro Lquido x 100 Investimento Total
Agora j podemos aprender a fazer mais um clculo: o do prazo de retorno do investimento. Vamos em frente! Prazo de Retorno do Investimento (PRI) Da mesma forma que a Rentabilidade, o Prazo de Retorno do Investimento (PRI) um indicador de atratividade do negcio. Mostra o tempo necessrio para que
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Ponto de Equilbrio Ns imaginamos que voc gosta de desaos, no mesmo? Para que voc entenda melhor o que representa o ponto de equilbrio, feche os olhos e procure se imaginar em um circo repleto de gente, crianas e adultos, com direito a pipoca e algodo-doce. Chegou a hora do seu espetculo, o locutor anuncia a sua entrada, todos aplaudem a sua chegada ao picadeiro. Voc o artista da corda bamba. Para que voc possa se manter equilibrado, precisar do qu? A mesma coisa acontece com uma empresa. Nesse caso, o ponto de equilbrio representa o ponto em que ela no ter prejuzo, mas tambm no ter lucro o conhecido zero a zero de uma partida de futebol de domingo, com o estdio lotado. Ou seja, as entradas (receitas da empresa) cobrem todos os gastos, no havendo sobra de dinheiro, portanto no h lucro. Assim como o ponto de equilbrio na corda bamba, se a empresa vender uma unidade de produto e/ou servio a menos, ter prejuzo. Porm, toda a unidade que for vendida, ou servio que for prestado acima do ponto de equilbrio, vai gerar lucro para a empresa. Talvez voc esteja se perguntando: por que importante saber o ponto de equilbrio da empresa? Ora, meu caro empreendedor, a anlise do ponto de equilbrio representa um dos instrumentos gerenciais mais importantes. A partir deste instrumento, so geradas informaes para a denio das metas de receitas e despesas da empresa. A anlise do ponto de equilbrio nos ajuda a tomar decises importantes, como o volume a ser vendido e o nvel adequado de despesas xas. Clculo do Ponto de Equilbrio O clculo do Ponto de Equilbrio muito importante principalmente em um negcio que est no incio das atividades, no qual o empreendedor precisa saber qual o esforo de venda mnimo que precisa fazer para evitar
voc recupere tudo o que investiu no seu negcio. calculado sob a forma de unidade de tempo (por exemplo, ms ou ano). Quanto mais rapidamente o capital investido retornar ao bolso do empresrio, mais atrativo o negcio. Vamos exemplicar para que que mais claro: se uma empresa tem um prazo de retorno do investimento de trs anos, isso signica que, aps trs anos do incio das atividades, o empreendedor ter recuperado, sob a forma de lucro, tudo o que investiu. A frmula de clculo para o PRI a seguinte:
PRI = Investimento Total Lucro Lquido
Ufa! Que viagem! Finalmente, agora vamos aprender a calcular o Ponto de Equilbrio, outra ferramenta bsica no gerenciamento da empresa e, em conseqncia, vital para o sucesso do empreendimento.
Podemos tranqilamente afirmar que para voc no cair, necessitar encontrar o Ponto de Equilbrio.
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Ateno!
uma receita menor que as despesas. Ficou mais claro agora? Bem, e como calculado o Ponto de Equilbrio? Para calcul-lo necessrio identicar e classicar todas as receitas e custos do seu negcio. Voc poder calcular o Ponto de Equilbrio para sua empresa por meio da frmula:
PE = Custos Fixos MCU
PE = Custos Fixos (PVU CVU)
Vamos ver um exemplo de como fazer? A empresa Tortas DMais apresenta os seguintes valores mensais, expressos em reais: Custos Fixos: R$ 400,00 PVU: R$ 8,00 CVU: R$ 3,00 Vamos calcular o Ponto de Equilbrio. O que faremos primeiro? Primeiro calcularemos a MCU, que : MCU = PVU CVU MCU = R$ 8,00 R$ 3,00 MCU = R$ 5,00 Agora sim possvel calcularmos o Ponto de Equilbrio: PE = Custos Fixos/MCU PE = 400/5 PE = 80 unidades Ok, muito bem! E agora, o que representa o valor de 80 unidades encontrado para o Ponto de Equilbrio? Este valor representa o seguinte: para a empresa no ter lucro ou prejuzo, necessrio que a empresa Tortas DMais venda 80 unidades do seu produto por ms. Bom, as 80 unidades so o zero a zero. E para ter lucro, o que a Tortas DMais precisa? Ela precisa ter um volume de vendas superior a 80 unidades. E qual o faturamento (receita) mensal que a Tortas DMais obter com este volume de vendas? Veja o clculo: R = 80 unidades x R$ 8,00 R = R$ 640,00 Com um faturamento de R$ 640,00, a empresa Tortas DMais no apresenta lucro ou prejuzo, o zero a zero. Para ela obter lucro necessrio que tenha um faturamento superior a R$ 640,00.
Ao fazer uma anlise de seus concorrentes, verique as caractersticas de cada um, pontos fortes e fracos, estratgias de marketing e o custo-benefcio delas. Ao pesquisar os fornecedores, verique a qualidade do produto, preo, prazo de entrega, condies de pagamento e pontos positivos e negativos de cada um.
MCU a Margem de Contribuio Unitria. Ela obtida da seguinte forma:

MCU = PVU CVU
Onde: PVU = Preo de Venda Unitrio CVU = Custo Varivel Unitrio A MCU representa quanto cada produto contribui para cobrir os custos xos da empresa. Desta maneira, a frmula do Ponto de Equilbrio tambm pode ser assim expressa:
PRXIMOS PASSOS Tendo conhecido melhor a idia proposta, agora voc ter por opo formalizar ou no seu negcio. Caso opte por formalizar sua empresa o que esperamos que acontea , sugerimos a voc prosseguir na viagem rumo ao sucesso empresarial, desenvolvendo as aes existentes na Etapa 3 Formalizando o negcio, que orientar no registro de sua empresa. Sucesso!!!
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Para tirar suas dvidas referentes a este Programa entre em contato conosco pelo telefone 0800 643 0401 ou pelo e-mail: negociocerto@ sc.sebrae.com.br
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Formalizando o negcio
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Bem-vindo! um prazer ter voc participando da Etapa 3 do Programa de AutoAtendimento Negcio Certo, concebido pelo Sebrae e editado pela Revista Empreendedor com o objetivo de ajud-lo a formalizar seu negcio! Se voc est nesta etapa, isso signica que voc pretende registrar seu negcio. Ento leia com ateno este manual, pois nele voc encontrar todas as orientaes que vo auxililo na escolha da forma jurdica adequada para realizar a abertura da sua empresa, alm de fornecer o passo-apasso de como registr-la nas esferas municipal, estadual e federal. Para isso voc poder contar, tambm, com o apoio da Agncia Sebrae mais prxima de sua casa. Em alguns estados, como Santa Catarina, por exemplo, o Sebrae se coloca como um agente facilitador do processo de registro, repassando-o para contadores, segundo convnio mantido com o Conselho Regional de Contabilidade, os quais faro todo o encaminhamento e acompanhamento das solicitaes de registro dos clientes. Porm, voc mesmo pode realizar o processo de registro, caso opte por no recorrer aos servios intermediados pelo Sebrae. Para isso, siga as instrues publicadas na Revista Empreendedor de agosto e de setembro.
INTRODUO Desde a sua criao, o Sebrae se dedica s micro e pequenas empresas fornecendo informaes atualizadas, educao e orientao empresarial. A experincia adquirida ao longo destes anos no apoio aos empresrios demonstra que, para obter sucesso nos negcios, fundamental planejar cada passo. A legalizao da empresa um dos muitos desaos enfrentados pelos que iniciam um novo negcio. preciso ter clareza das atividades que sero realizadas, possibilitando identicar a natureza jurdica adequada, assim como os impostos que voc dever pagar sobre o negcio. A legislao exige ateno e informao atualizada ao percorrer os diversos rgos pblicos para a apresentao de documentos e obteno de licenas. As dificuldades crescem com as exigncias burocrticas. Ento, para comearmos a responder questo Como formalizar meu negcio?, vamos lhe contar um caso ilustrativo de como Vivaldo e Alecrim abriram a Boa Brisa Indstria de Refrigerantes Ltda e de como enfrentaram a burocracia e venceram a desconana inicial dos seus consumidores. Vamos l?
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QUEM PODE SER EMPRESRIO Quem estiver em pleno gozo da capacidade civil (maiores de 18 anos ou emancipados) e no for legalmente impedido. Alm da capacidade civil, preciso exercer prossionalmente atividade econmica, ou seja, a atividade deve ser exercida de forma habitual e com intuito de lucro.
A EMPRESA QUE DEU CERTO Cena 1: Deciso de abrir o negcio Nossos personagens Vivaldo e Alecrim, que conseguiram montar uma pequena fbrica de refrigerantes naturais, enfrentaram a tarefa de registrar a empresa e deram os primeiros passos na administrao de seu negcio. Inicialmente, a pesquisa de mercado bem-feita e o plano de negcios bem elaborado pelos scios da empresa Boa Brisa ofereceram preciosas informaes para o planejamento da distribuidora que pretendiam abrir. Tinham um negcio com objetivos bem denidos, uma clientela diversicada e haviam feito clculos minuciosos e consistentes. Acreditavam que tudo estava previsto e tomaram a deciso: Vamos montar a empresa? Isso, Alecrim! Estamos prontos para abrir nosso negcio!
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Ao tomar a deciso de montar o seu prprio negcio, no imaginavam a quantidade de obstculos que ainda teriam de vencer.
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Cena 2: Como escolher o contador Ocupados com alguns detalhes que no consideravam bem resolvidos, especialmente com a obteno do que faltava para completar o capital necessrio para tocar a empresa, Vivaldo e Alecrim resolveram contratar um contador que pudesse registrar a rma e a acompanhasse da por diante. Isso evitaria que eles prprios tivessem que enfrentar a burocracia. Vivaldo, vamos tomar o cuidado de no escolher um contador com muitos clientes e que tenha apenas poucas horas por ms para dar nossa empresa.
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Hum... No que o Alecrim est certo? pensou Vivaldo. Voltaram ao mercado, zeram consultas no prprio Sebrae, inclusive junto ao Conselho Regional de Contabilidade, selecionaram as indicaes e convocaram quatro contadores para entrevistas. Escolheram um e tiveram com ele uma longa conversa. Mostraram seu plano de negcios, discutiram as contas que haviam feito, ouviram atentamente conselhos e decidiram que poderiam conar no prossional. Voc tambm pode consultar um dos contadores conveniados com o Sebrae. Para isso, entre em contato
com os orientadores do Programa de Auto-Atendimento Negcio Certo pelo 0800 643 0401 ou por e-mail: negociocer to@sc.sebrae.com.br. Caso haja a contratao dos servios para a formalizao do negcio, o contador cobrar honorrios pelos servios prestados. Seguindo sua orientao, vamos optar por uma sociedade por cotas de responsabilidade limitada, na qual a responsabilidade dos scios por todas as aes da empresa limitada ao valor percentual das cotas que cada scio possui disse Vivaldo ao contador.
CONCEITO DE EMPRESA
Embora o Cdigo Civil no conceitue o que seja empresa, h entendimento de que empresa sinnimo de atividade econmica organizada, em que o empresrio rene um conjunto de bens, corpreos e incorpreos: capital, trabalho, marca, equipamento, matria-prima e tecnologia, para a produo ou circulao de bens ou de servios, visando obteno de lucros.
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E vamos chamar nossa empresa de Boa Brisa Indstria de Refrigerantes Ltda completou Alecrim. Com a ajuda do contador, discutiram e formalizaram o contrato social, xando o capital social (patrimnio da empresa, formado pelo capital colocado por cada um dos scios) e estabelecendo que Vivaldo caria com 55% e Alecrim com 45% das cotas, que foram integralizadas no ato. Cena 3: Exigncias legais podem atrasar ou inviabilizar o seu negcio Enquanto acertavam a compra e
a instalao das mquinas e equipamentos, o contador partiu para o registro da empresa. Na Junta Comercial foi tudo bem. O registro levou 30 dias, ao todo. No Instituto Nacional da Propriedade Industrial (Inpi), onde resolveram registrar a marca, para no ter problemas quando lanassem seus produtos no mercado, as coisas andaram bem. A partir da, comearam os verdadeiros problemas. Apesar de Alecrim ser qumico, o Ministrio da Sade recusou o registro da Boa Brisa. Exigiu certicado de um laboratrio de testes com a anlise dos produtos para poder registr-los. Puxa, e agora? No temos este tipo de laboratrio nesta cidade queixou-se Alecrim. Hum... Alecrim e Vivaldo haviam chegado a um impasse. Montar o laboratrio exigiria muito mais dinheiro do que o necessrio para montar a empresa. Tambm era invivel mandar analisar os produtos em outro estado. A disposio inicial esfriou e discutiram at como desistir do negcio quela altura dos acontecimentos, com os pedidos de registro j em andamento. Seria um fracasso desistir antes mesmo de comear. Porm, a seguinte informao tirou-os do buraco: Alecrim!!! A universidade, por intermdio de seu ncleo de tecnologia, pode apoiar este tipo de iniciativa! Ento vamos at l, agora! animou-se Alecrim. Desta forma, Alecrim e Vivaldo foram universidade e descobriram que o preo era mais do que razovel. Estava resolvido o problema. Com o nimo renovado e disposio, embora tivessem perdido dois meses nesse vaivm, seguiram em frente.
Cena 4: preciso tempo, dinheiro e pacincia para vencer os obstculos A instalao da pequena fbrica na garagem tambm enfrentou problemas, especialmente com os tanques de processamento e o sistema de envase. Algumas mquinas foram adaptadas graas habilidade de Alecrim. Mas o pior ainda estava por vir. As garrafas e os copos embalagens plsticas mais especcas , alm de caros, tinham de ser encomendados em grande quantidade, por tipo de produto. Tentaram fazer a compra no Rio de Janeiro, mas o fornecedor exigiu uma entrada de 50% e o restante na entrega, 35 dias depois. Isso porque a Boa Brisa no tinha experincia de crdito e nem cadastro. Foram obrigados a recorrer a parentes para conseguir o dinheiro. Para comear os testes de produo, tambm enfrentaram problemas. Alecrim, apesar de habilidoso, no tinha jeito para supervisionar. Era preciso contratar um encarregado de produo. Ih! No temos este prossional em nossa cidade, Vivaldo... Bem, ento vamos treinar um! Nos primeiros testes, vericaram que a previso de produo de 100 mil copos ou 60 mil garrafas, por ms, estava superestimada. S podiam produzir 50 mil copos ou 30 mil garrafas, o que s no foi um grande desastre porque eles haviam decidido trabalhar com a metade da capacidade de produo estimada. Desde o momento da idia de abrir a pequena fbrica j havia se passado um ano. Felizmente, ambos haviam mantido seus empregos e no dependiam da Boa Brisa para sobreviver. Mas estava difcil conciliar as coisas.
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Nada, Alecrim! No se ca rico assim no. Mas vamos chegar l!!! Bem, nossos amigos Vivaldo e Alecrim haviam descoberto que no se ca rico com um negcio assim, da noite para o dia. A expectativa de uma sbita melhora no nvel de vida era puro sonho. Mas voc tem o Programa AutoAtendimento Negcio Certo Sebrae. Assim, ter muitas informaes que lhe ajudaro neste caminho. Vamos l? Voc pode escolher formalizar seu negcio pelo Sebrae. Caso tenha esta deciso, basta ir at a Agncia Sebrae mais prxima sua casa. L voc receber todas as orientaes para o processo de registro. O uxo para o processo de registro de empresas em Santa Catarina, estabelecido mediante parceria do Sebrae com o Conselho Regional de Contabilidade/Sindicato das Empresas de Servios Contbeis, Assessoramento, Percias, Informaes e Pesquisas/Sindicatos dos Contabilistas, apresentado no esquema a seguir: Cliente Sebrae Contadores vinculados ao CRC Instituies responsveis pelos registros Para obter orientaes sobre o processo de registro, voc poder ligar para a tutoria via 0800 643 0401 ou por e-mail negociocerto@sc.sebrae. com.br, caso sua dvida seja relacionada diculdade de entender o que est escrito neste manual, ou solicitar orientaes de contadores credenciados no Sebrae, para retirar dvidas relacionadas formalizao da empresa. A seguir, voc ter orientaes passo a passo para o registro da empresa. importante que voc leia tudo com muita ateno, principalmente se voc resolver registrar sua empresa sem o apoio do Sebrae. LEGALIZAO PASSO A PASSO Antes de ler as orientaes na prxima edio da Revista Empreendedor, importante que voc reita sobre duas questes: 1. Quem sou? 2. Que tipo de empresa vou abrir? Se voc pretende atuar sozinho no mercado, ou seja, se no ter scios na empresa, dever se enquadrar na categoria Empresrio. Isso vale tanto para quem vai vender ores quanto para quem deseja abrir uma papelaria. Porm, se voc pretende ter um ou mais scios, vai precisar registrar sua empresa como Sociedade Empresria ou Sociedade Simples. Conhea as formas jurdicas mais utilizadas nos pequenos negcios:
Cena 5: Esteja preparado para convencer os seus consumidores de que o seu produto realmente bom Encaminhada a produo, comearam a enfrentar problemas srios de caixa, pois dos 50 mil copos produzidos, s conseguiram vender 35 mil e, assim mesmo, dando 21 e 35 dias de prazo. Os grandes compradores, distribuidoras, bares, padarias e lanchonetes no pagavam vista. Os dois scios enfrentavam tambm uma rejeio natural dos consumidores que no conheciam o produto e desconavam dos preos mais baixos do que os da concorrncia e outros refrigerantes tradicionais. A rejeio inicial foi vencida com uma boa iniciativa de marketing (mtodos e maneiras de entrar no mercado). Prepararam folhetos com as especicaes dos produtos, informando como eram feitos e juntando o certicado fornecido pelo Ncleo de Tecnologia. Fizeram degustaes em mercados, escolas, centros comerciais e distriburam amostras gratuitas. Venceram a resistncia inicial. Mas passaram seis meses de aperto, com srios desequilbrios de caixa. Tiveram que reduzir gastos pessoais, pois continuava impossvel retirar dinheiro da empresa. Puxa, Vivaldo. Pensei que as coisas fossem mais fceis!
Formas jurdicas
Empresrio individual Sociedade empresria Sociedade simples
Vantagens
Amplo poder de deciso
Desvantagens
Pouca credibilidade Responsabilidade ilimitada Adoo obrigatria da rma individual
Responsabilidade social Diviso do poder de deciso Participao de menores como scios Adoo facultativa da denominao social Responsabilidade social Diviso do poder de deciso Adoo facultativa da denominao social No pode praticar atos de comrcio No est sujeito aos processos de falncia e de concordata
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Empresrio Esta forma jurdica voltada a quem exerce prossionalmente atividade econmica, organizada para a produo ou a circulao de bens ou de servios. No se considera empresrio quem exerce prosso intelectual, de natureza cientca, literria ou artstica, ainda que com o concurso de auxiliares ou colaboradores, salvo se o exerccio da prosso constituir elemento da empresa. Cabe destacar que o empresrio responsvel, com seus bens pessoais, pelos atos da empresa, de forma ilimitada. Sociedade Empresria Limitada Esta forma jurdica voltada a quem exerce prossionalmente atividade econmica organizada para a produo ou circulao de bens ou de servios, constituindo elemento de empresa. Dessa forma, podemos dizer que sociedade empresria a reunio de dois ou mais empresrios para a explorao, em conjunto, de atividades econmicas. o tipo de sociedade mais comum adotado pelas pequenas empresas. Conta com responsabilidade limitada dos scios, restrita ao valor de suas cotas. Sociedade Simples a sociedade constituda por pessoas que exercem prosso intelectual, de natureza cientca, literria ou artstica, mesmo se contar com auxiliares ou colaboradores; e se obriguem a contribuir com bens ou servios, para o exerccio de atividade econmica e partilha, entre si, dos resultados. As Sociedades Simples, reguladas pelo Cdigo Civil, no podem praticar atos de comrcio. Na prxima edio da Revista Empreendedor vamos listar um passo-a-passo com todos os rgos a serem percorridos para a legalizao de empresas. Enquanto isso, aproveite para reetir sobre as questes colocadas e para corrigir arestas de seu plano de negcios.
REFERNCIAS
BRASIL. Cdigo Civil: Lei n. 10.406, de 10 de janeiro de 2002. 54. Ed. So Paulo: Saraiva, 2003. 2032 p. (Legislao Brasileira) BRASIL. Cdigo Civil: Lei n 3.071, de 1 de janeiro de 1916. 53. Ed. So Paulo: Saraiva, 2002. 1994 p. (Legislao Brasileira) LEGISLAO BSICA DO REGISTRO DE EMPRESAS MERCANTIS. Disponvel em: <http://www.jucesc.sc.gov.br/servicos.html>. Acesso em: 10 de setembro de 2004. ORIENTAES E MODELOS. Disponvel em: <http://www.dnrc.gov.br/>. Acesso em: 9 de setembro de 2004. LEI n 6.015/73 Lei dos Registros Pblicos. Disponvel em: <http://www.sef.sc.gov.br>. Acesso em: 9 de setembro de 2004.
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Formalizando o negcio
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Bem-vindo! um prazer ter voc participando da Etapa 3 do Programa de Auto-Atendimento Negcio Certo, concebido pelo Sebrae e editado pela Revista Empreendedor com o objetivo de ajud-lo a formalizar seu negcio! Se voc est nesta etapa, isso signica que pretende registrar seu negcio. Ento leia com ateno este manual, pois nele voc encontrar todas as orientaes que vo lhe auxiliar na escolha da forma jurdica adequada para realizar a abertura da sua empresa, alm de fornecer o passo-a-passo de como registr-la nas esferas municipal, estadual e federal. Para isso voc poder contar, tambm, com o apoio da agncia Sebrae mais prxima de sua casa. Em alguns estados, como Santa Catarina, por exemplo, o Sebrae se coloca como um agente facilitador do processo de registro, repassando-o para contadores, segundo convnio mantido com o Conselho Regional de Contabilidade, os quais faro todo o encaminhamento e acompanhamento das solicitaes de registro dos clientes. Porm, voc mesmo pode realizar o processo de registro, caso opte por no recorrer aos servios intermediados pelo Sebrae. Para isso, siga as instrues publicadas na Revista Empreendedor de agosto e de setembro.
A seguir, voc ter orientaes passo a passo. importante que voc leia tudo com muita ateno. AVANOS DA LEI GERAL A Lei Geral das Micro e Pequenas Empresas (Lei Complementar n 123 de 14 de dezembro de 2006) trouxe grandes avanos no que concerne desburocratizao no registro de abertura, alteraes e fechamento para as pequenas e mdias empresas. Conceito de micro e pequenas empresas Consideram-se microempresas ou empresas de pequeno porte a sociedade empresria, a sociedade simples e o empresrio individual devidamente registrado na Junta Comercial do Estado ou no Cartrio de Registro das Pessoas Jurdicas, conforme o caso, desde que: I Microempresas: obtenha receita bruta igual ou inferior a R$ 240 mil, por ano calendrio; II Empresas de pequeno porte: obtenha receita bruta superior a R$ 240 mil e igual ou inferior a R$ 2,4 milhes, por ano calendrio. Cadastro sincronizado De acordo com a Lei Geral, as trs
esferas de governo (municipal, estadual e federal) devero considerar a unicidade para registrar a empresa. Isto permitir (na regulamentao) a sincronizao de cadastro, ou seja, o empreendedor d entrada dos papis em um nico rgo, e os papis correm para outros rgos e entidades nas trs esferas, cando o empreendedor dispensado de ir a diversos lugares e apresentar os mesmos documentos. Integra e compatibiliza procedimentos, evita duplicidade de exigncias e garante a linearidade do processo. Destaca-se ainda que os r-
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A abertura de uma empresa no requer apenas tcnica e capital. H todo um trmite legal a ser seguido. Ele se refere parte burocrtica, necessria para a abertura formal do empreendimento. Voc necessitar do acompanhamento de um contador para lhe orientar e providenciar a documentao necessria. Procure a agncia do Sebrae mais prxima de sua casa para agendar gratuitamente uma consulta com um contador.
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gos vo manter vrias informaes na internet, facilitando pesquisas e consultas dos empreendedores antes da abertura do negcio. As pesquisas e consultas prvias para a constituio da sua empresa devero bastar para que o usurio seja informado pelos rgos e entidades competentes: 1 da descrio ocial do endereo de seu interesse e da possibilidade de exerccio da atividade desejada no local escolhido (Consulta de Viabilidade); 2 de todos os requisitos a serem cum-
pridos para obteno de licenas de autorizao de funcionamento, segundo a atividade pretendida, o porte, o grau de risco e a localizao (Licena de Funcionamento); 3 da possibilidade de uso do nome empresarial de seu interesse (Busca de Nome). Alvar provisrio Um grande avano da Lei Geral foi que to logo o estabelecimento consiga o registro, imediatamente os municpios fornecero um alvar de funcionamento provisrio para dar incio s
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atividades das MEs (microempresas) ou EPPs (empresas de pequeno porte), e, de novo, termina a atual diculdade que o empresariado encontra em abrir o negcio, assumir todos os custos para a manuteno do empreendimento e, durante vrios meses, aguardar a obteno da ltima licena, cando, at ento, impedido de iniciar suas atividades. Pelas novas regras, se o negcio representar baixo grau de risco poder ser aberto, vender, comprar, servir, produzir e durante os seus seis primeiros meses ser vistoriado, sem necessidade de vistoria prvia.
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LEGALIZAO PASSO A PASSO Bem, de agora em diante vamos nalmente listar um passo-a-passo com todos os rgos a serem percorridos para a legalizao de empresas. Passo 1 Orientao empresarial Local: Escritrio Sebrae O primeiro passo ir agncia do Sebrae mais prxima de sua casa. Na agncia voc receber informaes sobre os princpios bsicos para quem pretende montar uma empresa e receber orientaes quanto aos rgos envolvidos no processo de legalizao dela, bem como tributos e benefcios tributrios. No site do Sebrae de seu estado voc pode descobrir a unidade mais prxima. Passo 2 Consulta prvia do local Local: Prefeitura Municipal V at a prefeitura do municpio onde voc pretende estabelecer a sua empresa, e verique a possibilidade dela funcionar no endereo pretendido. Para conhecer a legislao local, bem como os formulrios exigidos, consulte a prefeitura ou busque orientao na agncia do Sebrae mais prxima. Passo 3 Busca prvia do nome da empresa Dependendo do tipo de atividade da empresa, o registro ser feito na: Junta Comercial do Estado (Empresrio e Sociedade Empresria), ou no Cartrio de Registro Civil das Pessoas Jurdicas RCPJ (Sociedade Simples).
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Sendo registro de Empresrio, o nome do prprio titular, acompanhado da especicao da atividade. aconselhvel realizar a Busca Prvia no caso de pessoas que tenham a possibilidade de nome idntico ao de outras. A Junta Comercial normalmente disponibiliza a solicitao desta pesquisa pela internet no seu site. O solicitante poder receber o resultado da pesquisa via internet, pelo correio ou retir-la no balco da entidade. Passo 4 Cadastro Sincronizado Nacional Registro do Contrato Social/Declarao de Empresrio, CNPJ (Cadastro Nacional da Pessoa Jurdica), Inscrio Estadual e Inscrio Municipal. Dependendo do tipo de atividade da empresa, o registro ser feito na: Junta Comercial do Estado de Santa Catarina Jucesc (Empresrio e Sociedade Empresria), ou no Cartrio de Registro Civil das Pessoas Jurdicas RCPJ (Sociedade Simples). Com o cadastro sincronizado previsto na Lei Geral das Micro e Pequenas Empresas, em um nico passo voc ter quatro resultados a seguir. Registro do Contrato Social ou Declarao de Empresrio O Contrato Social ou Declarao de Empresrio, em linhas gerais, estabelece o regime jurdico, as regras para o funcionamento e a liquidao da empresa. Inscrio no Cadastro Nacional da Pessoa Jurdica (CNPJ) O CNPJ o cadastro administrado pela Receita Federal que registra as informaes cadastrais das pessoas jurdicas e de algumas entidades no caracterizadas como tais.
Nesta etapa voc verica a existncia de nome idntico ao escolhido para o registro da empresa. Se o nome j existe, voc ter de escolher outro.
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Para iniciar suas atividades, ser necessrio solicitar, atravs de uma grfica ou do seu contador, a impresso de notas fiscais ou autorizao para utilizao do cupom fiscal. As empresas de prestao de servios recebem a autorizao da prefeitura local. As que se dedicam s atividades de indstria e comrcio recebem a autorizao da Secretaria de Estado da Fazenda.
GERNCIA DA SOCIEDADE
A partir da vigncia do novo Cdigo Civil, o scio-gerente deixou de ser o principal responsvel pelos atos da empresa. Em seu lugar assume a gura do administrador, que pode ser tanto um scio quanto um terceiro nomeado em contrato social ou instrumento em separado. No silncio do contrato social, a administrao da sociedade compete separadamente a cada um dos scios.
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Inscrio Estadual A empresa que tem atividade de Circulao de Mercadorias deve solicitar sua incluso no Cadastro de Contribuintes do Imposto sobre Circulao de Mercadorias e Servios (ICMS), obtendo, assim, sua Inscrio Estadual. Inscrio Municipal e Alvar de licena para estabelecimento O Alvar uma licena concedida pela prefeitura, permitindo a localizao e o funcionamento de estabelecimentos comerciais, industriais, agrcolas, prestadores de servios, bem como de sociedades, instituies, e associaes de qualquer natureza, vinculadas a pessoas fsicas ou jurdicas. Os prestadores de servios esto obrigados a efetuar a inscrio no cadastro de contribuintes do municpio, obtendo sua Inscrio Municipal. A Inscrio Municipal feita automaticamente junto com a obteno do Alvar. Importante: As prefeituras podero conceder um alvar de funcionamento provisrio para a empresa dar incio s atividades, antes da obteno de uma Licena de Funcionamento (Passo 5).
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Passo 5 Licenas de Funcionamento

Importante: Alm dos procedimentos bsicos para constituio da empresa, dependendo do seu ramo de atividade, pode surgir a necessidade de serem cumpridos alguns procedimentos especcos, tais como a obrigao de providenciar outros alvars, licenas, registros, inspees, livros ou documentos em diversos rgos como secretarias, departamentos, delegacias, institutos, etc. Para que no haja prejuzos ou problemas deve-se, antes de alugar ou comprar um imvel ou realizar qualquer registro de documento de uma nova empresa, vericar na prefeitura se no existe alguma restrio para o exerccio da atividade no imvel ou na localidade onde ser instalada a empresa. Na documentao de direito ao uso do local, promessa de compra e venda ou escritura, dever, tambm, constar a autenticao do Registro Geral de Imveis (RGI). aconselhvel fazer uma consul-
Dependendo da atividade da empresa e o grau de risco, elas devero atender aos requisitos de segurana sanitria, metrologia, controle ambiental e preveno contra incndios. So exemplos: Empresas em geral necessitam da licena do corpo de bombeiros; Uma padaria ou mercearia tem que obter o alvar sanitrio; Uma lavanderia ou lavao de veculos tem que obter licena ambiental junto ao rgo ambiental responsvel; Comrcio atacadista de medicamentos ou perfumaria necessita da autorizao da Agncia Nacional de Vigilncia Sanitria (Anvisa). Veja, no esquema a seguir, todo o caminho que voc deve percorrer!
Passo 1 Orientao empresarial Sebrae Passo 2 Consulta prvia do local Prefeitura Municipal Passo 3 Busca prvia do nome da empresa Junta Comercial Cartrio de Registro de Pessoas Jurdicas Passo 4 Cadastro Sincronizado Nacional Junta Comercial Cartrio de Registro de Pessoas Jurdicas empreendedor Passo 5 Licenas de funcionamento
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ta Secretaria da Receita Federal sobre o CPF dos scios para verificar a existncia de impedimentos em funo de pendncias na Receita Federal, acarretando a no-inscrio no CNPJ, paralisando, assim, a legalizao. O Sebrae e a Revista Empreendedor desejam que voc tenha muito sucesso com sua nova empresa. Para ajud-lo nesta misso, nos prximos meses mostraremos como administrar bem uma empresa.
CONTRATO SOCIAL
As sociedades so regidas pelas disposies contidas no seu contrato social, que contempla os rumos e caminhos a serem tomados no desenrolar de suas atividades. importante ainda que no contrato social estejam previstas as condies para a sada de um ou mais scios. Para que seja vlido, de acordo com o novo Cdigo Civil, o contrato social dever ser sempre escrito e pode ser elaborado por instrumento pblico ou particular este dispensa a lavra em cartrio, o primeiro no. Quando h integralizao do capital social em bens imveis, obrigatria a constituio por instrumento pblico.
REFERNCIAS
BRASIL. Cdigo Civil: Lei n. 10.406, de 10 de janeiro de 2002. 54. Ed. So Paulo: Saraiva, 2003. 2032 p. (Legislao Brasileira) BRASIL. Cdigo Civil: Lei n 3.071, de 1 de janeiro de 1916. 53. Ed. So Paulo: Saraiva, 2002. 1994 p. (Legislao Brasileira) LEGISLAO BSICA DO REGISTRO DE EMPRESAS MERCANTIS. Disponvel em: <http://www.jucesc. sc.gov.br/servicos.html> Acesso em: 10 de setembro de 2004. ORIENTAES E MODELOS. Disponvel em: <http://www.dnrc.gov.br/> Acesso em: 9 de setembro de 2004. LEI n 6.015/73 Lei dos Registros Pblicos. Disponvel em: <http://www.sef.sc.gov.br> Acesso em: 9 de setembro de 2004.
Para obter orientaes sobre o processo de registro, voc poder ligar para a tutoria via 0800 643 0401 ou por e-mail negociocerto@sc.sebrae. com.br, caso sua dvida seja relacionada dificuldade de entender o que est escrito neste manual, ou solicitar orientaes de contadores credenciados no Sebrae, para retirar dvidas relacionadas formalizao da empresa.
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C O MO CRIAR E ADMINISTRAR BEM SUA EMPRESA
Organizando e administrando o negcio

Boas vindas! Ol, caro empreendedor! um prazer estar com voc nesta etapa de sua viagem rumo ao sucesso empresarial. A leitura deste manual Organizando e administrando o negcio indica que voc, provavelmente, est com sua empresa registrada. Tambm indica que voc est seguindo pelo caminho mais adequado, buscando informaes e se preparando para melhorar suas atitudes empreendedoras. Convidamos voc a nos acompanhar em uma viagem sem volta. Planejamos fazer quatro paradas estratgicas, duas na edio deste ms da Revista Empreendedor e duas no ms de novembro: Primeira parada: Ventos da mudana Segunda parada: Ferramentas gerenciais prticas da viagem Terceira parada: Obtendo resultados da viagem Quarta parada: Novos rumos, de olho no futuro ARRUMANDO AS MALAS
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rentabilidade, ponto de equilbrio, lucratividade, administrao do uxo de caixa, controle de contas a pagar e contas a receber, necessidade de capital de giro, controle de vendas e compras, etc. Bem, voc percebeu que aqui encontrar vrias ferramentas para administrar sua empresa. Este manual oferecer, tambm, orientaes e informaes sobre a organizao administrativa mnima para manuteno do negcio, na forma de formulrios padronizados que podero ser adotados por sua empresa para o seu controle gerencial. Voc pode acess-los no endereo www.empreendedor.com.br e fazer o download. Ento, vamos iniciar as paradas principais rumo boa administrao de sua empresa. PRIMEIRA PARADA: VENTOS DA MUDANA Acreditamos que seu principal objetivo seja fazer o empreendimento crescer. Para isso, preciso acompanhar o progresso, no se satisfazer com pouco e se adaptar crescente concorrncia e s constantes mudanas do mercado, alm de pensar nos planos pessoais. Comear um negcio relativa-
O objetivo principal desta etapa orient-lo sobre como avaliar os resultados de sua empresa: receita,
mente fcil, mas mant-lo saudvel , na verdade, um grande desao. Se voc pensa que muito trabalho e esforo bastam para alcanar bons resultados, reveja seus conceitos. Lembrese: o sucesso uma combinao de idias, dedicao e preparo. Isso quer dizer que devemos correr atrs de resultados. O lucro ou prejuzo de uma empresa, assim como sua liquidez (disponibilidade de dinheiro em caixa e/ou de valores que possam ser convertidos em dinheiro), representam o resultado de uma srie de aes gerenciais bem adotadas. Alm disso, veja dois conceitos fundamentais que voc deve sempre lembrar sobre o desempenho das empresas: Ecincia: ausncia de desperdcio;
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Resultado a conseqncia natural de um trabalho; o retorno que o mercado fornece empresa. preciso, portanto, identificar as causas dos resultados. O resultado por si s no explica, mas demonstra, apresenta e d pistas do que precisa ser feito e tratado. Se os nmeros indicam e quantificam o desempenho de uma empresa, a quantidade e qualidade de conhecimento adquirido constituem capital para a nossa sobrevivncia
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uso econmico de recursos; menor quantidade de recursos para produzir mais resultados. Eccia: capacidade de gerar resultados, grau de realizao dos objetivos; capacidade de resolver problemas. Agora que j zemos uma pequena introduo, vamos s principais funes do processo de gesto. Principais funes do processo de gesto Caro empreendedor, a administrao o processo de tornar e colocar em prtica decises sobre objetivos e utilizao de recursos. Temos que tomar decises indispensveis ao sucesso da empresa. Uma boa gesto pode ser dividida em quatro roteiros:
1 Planejar: traar metas e denir aes e recursos necessrios para se obter um resultado desejado. 2 Organizar: delegar autoridade, dividindo tarefas e responsabilidades entre as pessoas e distribuir os recursos necessrios. 3 Liderar: conseguir que cada pessoa, voluntariamente, d o melhor de si, formando um grupo de pessoas unidas, em torno de um objetivo comum. 4 Controlar: acompanhar o desenvolvimento das tarefas e tomar decises, visando compatibilidade entre objetivos desejados e os resultados alcanados. Dentro das vrias aes empresariais, temos que destacar a srie de fenmenos que se sucedem em uma ordem determinada, os quais inuenciam de forma direta no resultado da
sua gesto empresarial, ou seja, o retorno do capital que voc investiu nesta viagem rumo ao sucesso e que denominamos Ciclo Operacional. Ele o conjunto das atividades sucessivas, at que estas atividades retornem ao seu ponto de origem, conforme voc pode vericar no esquema a seguir:
CONTAS A PAGAR
COMPRAS
ESTOQUE
VENDAS
CONTAS A RECEBER
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Veja o mapa. Nele podemos visualizar todo o sistema de uma empresa:

Organizao de uma empresa CONQUISTAR MERCADO AMBIENTE SOCIEDADE FORNECEDORES EMPRESA CULTURA CLIENTES GOVERNO INTEGRAO DE FUNES GANHAR DINHEIRO
CONCORRENTES EXERCER SEU PAPEL SOCIAL
Na prxima parada, veremos as ferramentas que o ajudaro a administrar sua empresa. SEGUNDA PARADA: FERRAMENTAS GERENCIAIS PRTICAS DA VIAGEM E ento, caro empreendedor, curioso a respeito desta segunda parada? Nela conheceremos os controles administrativos que nada mais so do que instrumentos que auxiliam voc a desenvolver bem os processos com-
preendidos em sua administrao. Depois de iniciado seu negcio, voc precisar acompanh-lo periodicamente, por meio de alguns controles bsicos. Estes controles se mostraro fortes aliados, ajudandoo a vericar se seus objetivos esto sendo alcanados e se no existe aumento, em excesso, nos itens de despesa ou desembolso. Agora, convidamos voc a ver o esquema que sintetiza os aspectos econmico-nanceiros de sua empresa.
Aspectos Econmico-Financeiros Fornecedores

(Marketing de Relacionamento)
Econmico
ESTOQUE
Financeiro
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(Marketing de Relacionamento)
Clientes
VENDAS
CONTAS A RECEBER
Fluxo de Caixa
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COMPRAS
CONTAS A PAGAR
Caixas e Bancos
Desenvolva controles com seriedade e persistncia. Organize informaes e analise-as com freqncia
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A importncia do uxo de caixa pode ser comparada ao plano de vo de um avio. A rota e o destino j esto planejados, mas correes e adequaes devem ser feitas se houver turbulncia ou uma tempestade imprevista. Ele mostra o horizonte de curto e mdio prazos, para que o empreendedor possa escolher os melhores percursos e evitar desastres.
Voc deve estar se perguntando: Mas que tipos de controles existem e para que servem? Veremos, a seguir, alguns destes controles: Controle de vendas A adoo de um controle de vendas lhe possibilita prever receitas futuras e, conseqentemente, programar as compras da sua empresa. Alm disso, torna-se mais fcil acompanhar o comportamento mensal das vendas, as variaes devido sazonalidade, bem como o prazo mdio concedido para os pagamentos realizados a prazo. Controle de compras A adoo de um controle de compras lhe possibilitar distribuir melhor suas compras para os meses seguintes, baseando-se nas previses de vendas e nos compromissos assumidos. Este controle permitir, tambm, a determinao do prazo mdio das compras. Controle de despesas O controle de despesas tem como objetivo o melhor acompanhamento dos gastos mensais, bem como a vericao do comportamento de cada item de despesa, permitindo assim a aplicao de medidas que possam conter aquelas despesas que venham crescendo sem justicativa. O controle de despesas indispensvel elaborao do clculo dos custos e do preo de venda de um produto, servio ou mercadoria. Os valores das despesas com pessoal, encargos sociais e pr-labore (Remunerao do Proprietrio) podem ser extrados da folha de pagamento. bom estar atento ao pagamento de horas extras ou qualquer outro tipo de pagamento de pes-
soal que no constar em folha, a m de que seja registrado no quadro. necessrio o acompanhamento mensal das diversas despesas da sua empresa, no sentido de identicar qualquer variao fora do normal que ocorra, ou a indicao de tendncia do aumento de algum tipo de despesa. Isso lhe possibilitar a tomada de medidas que evitem prejuzos ao seu negcio. Controle de estoque fsico Este tipo de controle tem como objetivo bsico informar a quantidade disponvel de cada item existente na empresa, quer seja matria-prima, quer seja mercadoria, e o quanto esta quantidade signica em valores monetrios. A elaborao de um controle quantitativo-nanceiro dirio, sobre os produtos ou mercadorias vendidas ou prestaes de servios efetuadas, instrumento gerencial de grande importncia para o acompanhamento de seu negcio. Pense nisso! Compras de materiais/ compras de mercadorias Os materiais utilizados por sua empresa na produo e no almoxarifado ou, no caso do comrcio, as mercadorias vendidas, necessitam ser devidamente controlados, no que se refere aos volumes de compras e estoques. Mas qual o objetivo de fazer tal controle? evitar estocagens alm das quantidades necessrias ao andamento adequado da sua empresa. Outro detalhe muito importante que, dividindo o estoque nal pelo consumo mdio dirio ou pelas vendas mdias dirias, ser possvel estimar a quantidade de dias de produo em estoque ou de vendas em estoque.
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Gesto nanceira controlando as nanas

Controles nanceiros O sucesso de uma empresa depende cada vez mais do grau de acerto da gesto nanceira. Voc sabe qual o princpio da administrao nanceira? cuidar para que se tenha o recurso nanceiro para saldar, em tempo, os compromissos assumidos com terceiros e maximizar os lucros. Os controles nanceiros so os instrumentos que permitem ao empreendedor planejar, organizar, coordenar, dirigir e controlar os recursos nanceiros de sua empresa para um determinado perodo. Mostraremos, a seguir, alguns exemplos de controles nanceiros: Controle de caixa Este controle de grande importncia, pois por meio dos registros feitos podemos conhecer a origem e o destino de todo o dinheiro movimentado pela empresa diariamente, ou seja, seu prprio histrico. Controle de bancos Sua nalidade registrar as entradas e sadas de valores na conta bancria da empresa, permitindo o controle atualizado do seu saldo. Controle de contas a receber Possibilita o conhecimento dos seguintes pontos: Montante dos valores a receber; Contas vencidas e a vencer; Clientes que no pagam em dia; Como programar suas cobranas. Controle de contas a pagar Possibilita que voc que sempre informado sobre: Vencimento dos compromissos; Como estabelecer prioridades de pagamento; Montante dos valores a pagar. Fluxo de caixa Fluxo de caixa o controle (que voc deve fazer por escrito) de entradas e sadas de recursos nanceiros para um determinado perodo, visando previso da necessidade de buscar emprstimos ou aplicar excedentes de caixa nas operaes mais rentveis. Recomendamos que voc faa esse controle diariamente. Objetivos: Proporcionar o levantamento de recursos nanceiros necessrios s operaes econmico-nanceiras da empresa. Utilizar, da melhor forma possvel, os recursos nanceiros disponveis na empresa para que no quem parados, estudando antecipadamente a melhor aplicao, o tempo e a segurana dos mesmos. Saldar as obrigaes da empresa nas datas de vencimento. Analisar as fontes de crdito que
O bom desempenho de seu negcio depende de dinheiro e de uma boa administrao de recursos. Isto forma a base do sucesso, no mesmo? O caminho do lucro passa, obrigatoriamente, por uma gesto nanceira eciente. Gesto nanceira um conjunto de aes e procedimentos administrativos envolvendo o planejamento, anlise e controle das atividades nanceiras da empresa, visando a maximizar os resultados econmiconanceiros decorrentes de suas atividades operacionais. Vejamos, ento, as principais funes da gesto nanceira: Anlise e Planejamento Financeiro: analisar os resultados nanceiros e planejar aes necessrias para obter melhorias. Captao e Aplicao de Recursos Financeiros: analisar e negociar a captao dos recursos nanceiros necessrios e a aplicao dos recursos nanceiros disponveis. Crdito e Cobrana: analisar a concesso de crdito aos clientes e administrar o recebimento dos crditos concedidos. Caixa: efetuar os recebimentos e os pagamentos e controlar o saldo de caixa. Contas a Receber: controlar as contas a receber relativas s vendas a prazo. Contas a Pagar: controlar as contas a pagar relativas s compras a prazo, impostos, despesas operacionais, e outras. Contabilidade: registrar as operaes realizadas pela empresa e emitir os relatrios contbeis. Caro empreendedor, sigamos em frente. A partir de agora veremos juntos os conceitos mais importantes para planejar e acompanhar a vida nanceira da sua empresa. No deixe de continuar lendo atentamente!
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Antes de tudo, todo empresrio ou administrador de empresa de qualquer tamanho deveria o sar aprender um mnimo de contabilidade empresarial e gerencial para poder analisar docuaes mentos contbeis. A razo simples: a primeira e insubstituvel fonte de informaes de controle em uma empresa ou organizao de qualquer tipo sua contabilidade.
Fonte: Tamanho no documento, de Belmiro Valverde Jobim Castor
proporcionam emprstimos com menor custo, em caso de a empresa necessitar de recursos. Desenvolver, na empresa, o controle dos saldos de caixa e dos crditos a receber. Buscar o perfeito equilbrio entre ingressos e desembolsos de caixa da empresa. Manter a empresa em permanente situao de liquidez e/ou giro. As informaes sobre os movimentos e dinheiro na empresa entradas/ sadas/saldos oferecem uma viso dos volumes de dinheiro disponveis e que so gerados e despendidos mensalmente por sua empresa. Demonstrativo de resultados Indica o volume de vendas, o custo
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das mercadorias vendidas, as despesas variveis, as despesas xas, e apura o lucro lquido pelo regime de competncia (no momento em que esses eventos ocorrem, independentemente de seu recebimento ou pagamento). O objetivo mostrar o resultado nanceiro (lucro ou prejuzo) das vendas realizadas no perodo. No demonstrativo de resultados devero constar o valor total das vendas realizadas no perodo, independentemente do seu recebimento, o custo das mercadorias vendidas, independentemente de seu pagamento, e as despesas decorrentes de suas atividades operacionais. O registro dos recebimentos das vendas, dos pagamentos dos custos e das despesas feito no Fluxo de Caixa.
ESCALA Faremos agora um descanso e continuaremos nossa viagem na prxima edio da Revista Empreendedor, quando realizaremos a terceira e a quarta parada. Aproveite este ms para se aprofundar nas ferramentas de administrao apresentadas. H muitos livros e material na internet que podem lhe ajudar, assim como cursos especcos, alguns oferecidos pelo prprio Sebrae. At l!
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Organizando e administrando o negcio

Ol, caro empreendedor! um prazer estar com voc em mais uma etapa de sua viagem rumo ao sucesso empresarial. Convidamos voc a continuar a nos acompanhar nesta viagem sem volta, iniciada na edio de outubro da Revista Empreendedor. J zemos duas das quatro paradas estratgicas previstas em nosso roteiro, e agora em novembro vamos completar nossa jornada. Vamos relembrar quais so as paradas estratgicas? Primeira parada: Ventos da mudana Segunda parada: Ferramentas gerenciais prticas da viagem Terceira parada: Obtendo resultados da viagem Quarta parada: Novos rumos, de olho no futuro Ento vamos dar continuidade s paradas principais rumo boa administrao de sua empresa.
TERCEIRA PARADA: OBTENDO RESULTADOS DA VIAGEM Pelo que vemos na primeira parte do Manual 4, temos que estar bem preparados para adotar todos os procedimentos e controles mais adequados para a empresa. Os formulrios sugeridos encontram-se disposio para download no Portal Empreendedor (www.empreendedor. com.br) Para que voc v mais alm em sua caminhada empreendedora, propomos uma reviso do que aprendemos na parada anterior. Acreditamos que, assim, voc possa aprofundar seus conhecimentos. Gastos: Pessoal; Aluguel; Manuteno; Matria-prima; Gastos diversos, etc.
COMO ELABORAR O CONTROLE DE CAIXA? 1. Levante o saldo inicial dos recursos nanceiros existentes na empresa (em dinheiro, cheques, tquetes, bancos, etc.). 2. Registre diariamente todas as entradas de caixa (vendas vista, recebimento de duplicatas, obteno de emprstimos, etc.). 3. Registre diariamente todas as sadas de caixa (compras vista, pagamento de duplicatas, de despesas xas, de despesas variveis, de despesas nanceiras, retirada dos scios, etc.). 4. Apure o saldo nal de caixa (saldo inicial + entradas - sadas). 5. Conrme diariamente a existncia do saldo nal (em dinheiro, cheques, tquetes, bancos, etc.). COMO ELABORAR O CONTROLE DE ESTOQUE DE MERCADORIAS? Voc dever manter controle do estoque pelo tipo de mercadorias/ produtos existentes na empresa da seguinte forma: 1. Registrar no Controle de Estoque as quantidades, custo unitrio e custo total das mercadorias/produtos adquiridos. 2. Registrar no Controle de Estoque as quantidades, custo unitrio e
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Os custos representam, com certeza, uma das principais informaes operacionais, gerenciais e administrativas da empresa. O custo que vai definir se determinada venda propicia ou no ganho para a empresa
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Os controles no fornecem, eles prprios, as respostas e sim sugerem as perguntas a serem respondidas pelo empresrio ou administrador.
QUAIS SO OS PRINCIPAIS INSTRUMENTOS DE CONTROLE UTILIZADOS NA GESTO FINANCEIRA? Foram elencados 12 principais instrumentos de controle utilizados na gesto empresarial. A seguir, voc ver cada um detalhadamente. Fluxo de caixa O uxo de caixa indica os recebimentos e os pagamentos a serem realizados e calcula o saldo disponvel em caixa, pelo regime de caixa, na data efetiva de seu recebimento ou pagamento. Seu objetivo calcular o saldo disponvel em caixa, para se tomar a deciso de buscar os recursos necessrios ou aplicar os recursos disponveis. No uxo de caixa devero ser registrados todos os recebimentos (vendas vista, recebimento de duplicatas e outros recebimentos) e todos os pagamentos (compras vista, pagamentos de duplicatas, pagamento de despesas, outros pagamentos) previstos para o dia.
custo total das mercadorias/produtos vendidos. 3. Calcular no Controle de Estoque o saldo em quantidades, custo unitrio e custo total das mercadorias/produtos que caram em estoque. Obs: o custo unitrio calculado pelo custo mdio ponderado da seguinte forma: Custo Total Quantidade. 4. Periodicamente, conrmar se o saldo calculado no Controle de Estoque bate com o estoque fsico existente na empresa. Para exemplicar o item 3, observe o seguinte exemplo: sua empresa possui, em estoque, 15 camisetas adquiridas no ms de maio, pelo custo unitrio de R$ 6,00 e 10 camisetas adquiridas no ms de abril, pelo custo unitrio de R$ 5,00. QUAIS OS ERROS MAIS COMUNS NA GESTO FINANCEIRA? A falta de uma adequada gesto nanceira, pelas empresas, provoca uma srie de problemas de anlise, planejamento e controle nanceiro das suas atividades operacionais, entre os quais citamos: No ter as informaes corretas sobre saldo do caixa, valor dos estoques das mercadorias, valor das contas a receber, valor das contas a pagar, volume das despesas xas ou nanceiras, etc., porque no fazem o registro adequado das transaes
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realizadas. No conhecer corretamente o volume e a origem dos recebimentos, o volume e o destino dos pagamentos, porque no elaboram o uxo de caixa. No conhecer corretamente o custo das mercadorias vendidas, porque no fazem um registro adequado do estoque de mercadorias. No fazer anlise e planejamento nanceiro da empresa, porque no tem um sistema de informaes gerenciais (uxo de caixa, demonstrativo de resultados e balano patrimonial). No saber se a empresa est tendo lucro ou no, em suas atividades operacionais, porque no elaboram o demonstrativo de resultados. No calcular corretamente o preo de venda de seus produtos, porque no conhecem os seus custos e despesas. No saber quanto os scios retiram de pr-labore, porque no estabelecem um valor xo para a remunerao dos scios. No saber corretamente o valor das despesas xas da empresa, porque no fazem separao das despesas pessoais dos scios com as despesas da empresa. No saber o valor patrimonial (bens) da empresa, porque no elaboram o balano patrimonial. No saber administrar corretamente o capital de giro da empresa, porque no conhecem o ciclo nanceiro de suas operaes.
Fluxo de caixa bsico

ENTRADAS Aportes Emprstimos bancrios Vendas vista Recebimentos de duplicatas Outras entradas SADAS Pagamento de emprstimos Aquisies vista Pagamento a fornecedores Pagamento de despesas Outras sadas Ateno! O saldo de caixa no indica, necessariamente, que a empresa est tendo lucro e nem prejuzo em suas atividades operacionais.
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Com base neste ndice podemos armar que: para cada R$ 100,00 em vendas, a empresa obter R$ 20,46 de lucro. Rentabilidade o ndice que mede o lucro lquido em relao ao investimento (patrimnio lquido). A rentabilidade calculada da seguinte forma: Rentabilidade = Lucro Lquido x 100 Invest. Total Exemplo: Invest. total = R$ 18.000,00 Rentabilidade = 9.992,08 18.000,00 Rentabilidade = 0,5551 => 55,51% Com base neste ndice podemos armar que o capital investido no negcio retorna sob a forma de lucro, a uma taxa de 55,51%. Como calcular a Necessidade de Capital de Giro (NCG)? A Necessidade de Capital de Giro (NCG) da empresa calculada das seguintes maneiras: Maneira 1 Pelo saldo das contas no Balano Patrimonial NCG = Contas a Receber + Valor em Estoque Valor das Contas a Pagar Exemplo: Contas a Receber: R$ 25.000,00 + Estoques R$ 40.000,00 Contas a Pagar R$ 35.000,00 = NCG: R$ 30.000,00 Maneira 2 Pelo Ciclo Financeiro NCG = Ciclo Financeiro (CF) x Valor das Vendas por Dia CF = Prazo Mdio de Estoques + Prazo Mdio de Recebimentos Prazo Mdio de Pagamentos Exemplo: PM Recebimentos = 30 dias PM Estoques = 45 dias PM Pagamentos = 35 dias Vendas por Dia = R$ 750,00 CF = 45 + 30 35 = 40 dias NCG = R$ 750,00 x 40 dias NCG = R$ 30.000,00 O que ponto de equilbrio (PE)? Ponto de equilbrio o valor ou a quantidade que a empresa precisa vender para cobrir o custo das mercadorias vendidas, as despesas variveis e as despesas xas. No ponto de equilbrio a empresa no ter lucro nem prejuzo. Como calcular o ponto de equilbrio? Ponto de Equilbrio em Valores: PE = Despesas Fixas Margem de Contribuio (%)
Como calcular o retorno do investimento? Investimento todo o capital aplicado na empresa, ou seja, o capital social inicial mais os aumentos (aporte) de capital adicional, mais os lucros reinvestidos na empresa. Prazo de retorno do investimento (PRI) PRI = Total do Investimento Lucro Lquido Exemplo: PRI = 18.000,00 = 1,80 => 2 meses 9.992,08 (obs.: como o resultado no um nmero inteiro, deve-se arredondar para cima) Com base neste ndice podemos armar que, em um prazo de dois meses, todo o capital investido pelo proprietrio retornar na forma de lucros. O que lucro lquido? o valor que sobra das vendas, menos todos os custos e despesas. O lucro lquido tem por objetivo remunerar o investimento feito na empresa. Se no for distribudo, aumenta o valor do patrimnio lquido da empresa. O que lucratividade e rentabilidade? A Lucratividade indica o percentual de ganho obtido sobre as vendas realizadas. A Rentabilidade indica o percentual de remunerao do capital investido na empresa. Como calcular lucratividade e rentabilidade da empresa? Lucratividade o ndice que mede o lucro lquido em relao s vendas realizadas. A lucratividade calculada da seguinte forma: Lucratividade = Lucro Lquido x 100 Receita Total
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Veja o exemplo: Despesas Fixas: R$ 6.000,00 Margem de Contribuio: 25% PE em Valores: R$ 6.000,00/25% PE em Valores: R$ 24.000,00 Ponto de Equilbrio em Quantidades: PE = Despesas Fixas Margem de Contribuio
Exemplo: Despesas Fixas: R$ 8.000,00 Margem de Contribuio: R$ 4,20 PE em Quant.: R$ 8.000,00/R$ 4,20 PE em Quant.: = 1.905 unidades Veja outro exemplo do clculo do ponto de equilbrio em quantidades: PE = Custos Fixos (PVU CVU) Exemplo: Custo Varivel Unitrio (CVU): R$ 10,41 Preo de Venda Unitrio (PVU): R$ 26,02 Custos Fixos: R$ 19.100,00 Margem de Contribuio Unitria MCU = PVU CVU MCU = 26,02 10,41 = R$ 15,61
Exemplo: Lucrat. = 9.992,08 = 0,2046 => 20,46% 48.836,00
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O lado gerencial do empreendedor deve possibilitar a utilizao dos instrumentos indispensveis para a administrao presente e futura da organizao. Nada de sosticaes incabveis para uma pequena empresa, mas algumas ferramentas elementares para uma certa longevidade.
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Agora sim possvel calcularmos o ponto de equilbrio. Ponto de Equilbrio ($) PE $ = Custos Fixos/MCU PE $ = 19.100,00/15,61 PE $ = 1.224 unidades A anlise do ponto de equilbrio possibilita estudar decises sobre diferentes volumes de operaes. O que margem de contribuio (MC)? o valor ou percentual que sobra das vendas, menos o custo direto varivel e as despesas variveis. A margem de contribuio representa quanto a empresa tem para pagar as despesas xas e gerar o lucro lquido. Como calcular a margem de contribuio? A margem de contribuio calculada da seguinte forma: Preo de Venda (PV), menos o Custo da Mercadoria Vendida menos o Custo das Despesas Variveis
Exemplo: Despesas Variveis = R$ 2,50 Mercadorias Vendidas = R$ 10,00 Preo de Venda = R$ 21,00 MC = Preo de Venda Custos Mercadorias Vendidas Despesas Variveis MC = 21,00 10,00 2,50 MC = R$ 8,50 O que preo de venda (PV)? O preo de venda o valor que dever cobrir o custo direto da mercadoria/ produto/servio, as despesas variveis (impostos, comisses, etc.), as despesas xas proporcionais (aluguel, gua, luz, telefone, salrios, pr-labore, etc.) e, ainda, sobrar um lucro lquido adequado. Ateno! Quem determina o preo de venda o mercado. Para isso, consulte o preo de venda dos seus concorrentes e informe-se quanto as pessoas esto dispostas a pagar por esse bem ou servio.
Como calcular o preo de venda? PV = Custo Direto Varivel 100% % despesas variveis % despesas xas % lucro lquido
Exemplo: Custo Direto Varivel: R$ 20,00 Despesas Variveis: 5% Despesas Fixas: 20% Lucro Lquido: 8% PV = R$ 20,00/(100% 5% 20% 8%) PV = R$ 20,00/67% PV = R$ 29,85 Entretanto, deve-se comparar com o preo praticado pelo mercado. Caso o preo de mercado seja menor do que o preo calculado, a empresa dever desenvolver alguma ao para diminuir os seus custos ou despesas, ou ento aceitar um lucro lquido menor.
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O que custo direto varivel? O custo direto varivel o valor gasto diretamente com as mercadorias/produtos/servios que a empresa vende: Nas atividades comerciais: o custo de aquisio das mercadorias a serem revendidas. Nas atividades industriais: o custo de aquisio das matrias-primas gastas na produo, mais o custo da mo-de-obra diretamente envolvida no processo de fabricao. Nas atividades de servios: o custo da mo-de-obra diretamente envolvida na realizao do servio, mais o custo dos materiais utilizados no servio realizado. O custo direto varivel representa os valores diretamente gastos na aquisio das mercadorias, ou na fabricao dos produtos ou, ainda, na realizao dos servios. O que so despesas xas? So as despesas administrativas realizadas para o adequado funcionamento da empresa, independentemente do valor das vendas. Exemplos de despesas xas: Aluguel, condomnio, IPTU; gua, luz, telefone; Salrios administrativos; Pr-labore (retirada dos scios); Encargos sociais sobre salrios e pr-labore; Honorrios prossionais (contador, outros); Despesas com veculos; Despesas com alimentao; Despesas nanceiras; Despesas de manuteno; Depreciao sobre ativo xo. Como controlar despesas xas? Diariamente: registrar no Controle de Despesas Fixas todas as despesas xas realizadas, devidamente classicadas. Mensalmente: comparar as despesas fixas realizadas com os meses
Os controles de natureza nanceira so importantes, mas apresentam limitaes evidentes: no permitem aprofundar o conhecimento sobre aspectos cruciais da atividade empresarial, tais como a satisfao dos clientes e consumidores, as percepes do mercado em relao aos produtos e s empresas. Para evitar essas miopias, recomendvel utilizar mtodos de controles multidimensionais, sendo o Balanced Scorecard (BSC) o mais conhecido. O BSC associa quatro esferas: controles nanceiros, dimenso do cliente ou consumidor, dimenso interna e dimenso de aprendizagem e perenizao.
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anteriores e analisar as eventuais discrepncias. O que so despesas variveis? Despesas variveis so obtidas em funo das vendas realizadas. Normalmente se caracterizam como um percentual sobre o valor das vendas efetivas. Exemplos de despesas variveis: Impostos sobre as vendas; Comisses sobre as vendas; Desconto do carto de crdito. Como controlar despesas variveis? Diariamente: registrando no Controle de Despesas Variveis todas as despesas variveis realizadas, devidamente classicadas. Mensalmente: comparando as despesas variveis realizadas com os meses anteriores e analisando as eventuais discrepncias. Ateno! Lembre-se que as despesas variveis representam um percentual xo em relao s vendas realizadas. QUARTA PARADA: NOVOS RUMOS, DE OLHO NO FUTURO Em uma sociedade empreendedora, os indivduos enfrentam um enorme desao, desao este que precisam explorar como sendo uma oportunidade: a necessidade por aprendizado e reaprendizado continuados. Peter F. Drucker Este manual foi concebido pelo Sebrae e editado pela Revista Empreendedor com a inteno de fornecer a voc uma gama de ferramentas bsicas que possam ser usadas em um mundo de rpidas transformaes. As ferramentas foram elaboradas para serem simples, mas os conceitos por detrs delas so bem abrangentes. Administrar um negcio difcil. Nem sempre as coisas so to simples. A realidade, s vezes, outra. Hoje no h mais campo para o improviso permanente. Aquele que per-
manece no improviso, mais cedo ou mais tarde descobrir que s o improviso permaneceu. J a empresa denitivamente desapareceu, se perdeu na poeira da desorganizao. A importncia dos recursos aqui apresentados, para administrar com sucesso, e de outras ferramentas administrativas que eles permitem que as chamadas complexidades, os chamados problemas, sejam avaliados da forma mais simples e elementar possvel, com um passo de cada vez. Este manual procurou ajud-lo a tornar a administrao malevel, j que forneceu uma estrutura que permite que o sosticado processo de administrao seja conduzido com um mnimo de adversidades e com um mximo de resultados positivos. Aproveite as oportunidades e os desaos. Questione-se constantemente: Posso mudar para melhor?, Quando?, Como?.... Lembre-se: Nada deve ser feito em um negcio, a menos que: Exista uma razo justicvel para faz-lo; Ele se pague em um tempo razovel (relao custo/benefcio); Possa ser explicado em linguagem clara e simples para todas as pessoas com a incumbncia de faz-lo funcionar. Devemos procurar um futuro ideal e criar um forte senso de viso da empresa como um todo. O papel primordial do empreendedor estabelecer um sonho para o qual todos os empregados vo contribuir e para cuja realizao todos devem dirigir seus esforos com mais entusiasmo. A realidade ser instalada mais tarde. Para ter certeza de um desao e de um senso de comprometimento com um resultado altamente satisfatrio, imprescindvel que as mentes sejam to criativas e idealistas quanto se possa imaginar. Procure criar uma paixo por resultados no apenas bons, mas excelentes.
As respostas para os seguintes questionamentos devem ser insistentemente procuradas, tendo em vista uma empresa renovada e sintonizada com a modernidade: O que ser da empresa dentro de cinco a 15 anos? Quais sero os principais produtos e servios? Quem sero os funcionrios? Quais sero suas atitudes e comportamentos? Qual ser a formao prossional e suas qualicaes? O que signica ser membro da empresa? Quais sero os valores compartilhados da empresa? O que as pessoas envolvidas diro da empresa ou como apresentaro a empresa para as pessoas de fora? Como a empresa ser avaliada por: Seus membros e empregados? Seus consumidores/clientes? Sua comunidade? Qual ser a cultura da empresa? Esperamos que voc tenha gostado deste nosso estudo. Mas ele ainda no terminou, avanamos apenas mais uma etapa da navegao. No prximo ms, a Revista Empreendedor publica a primeira das trs partes que compem o Manual da Etapa 5, Relacionando o negcio com o mercado, o ltimo do programa Negcio Certo. Desejamos sucesso em seu empreendimento e grandes retornos em lucros e realizao pessoal.
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Relacionando o negcio com o mercado

Boas vindas e boas vendas! Ol, caro empreendedor! Voc est ingressando na Etapa 5 do Programa de Auto-Atendimento Negcio Certo, desenvolvido pelo Sebrae e editado pela Revista Empreendedor. A sua procura por este manual Relacionando o negcio com o mercado indica que voc, provavelmente, est querendo melhorar suas vendas e por isso deseja mostrar que sua empresa atende s necessidades de seus clientes e de futuros clientes. Voc est no caminho certo! Pois o objetivo principal desta etapa orient-lo sobre como a sua empresa vai se relacionar com o mercado. Mercado consiste em todos os consumidores potenciais que compartilham de uma necessidade ou desejo especco. E o marketing um conjunto de atividades que auxilia a: Atrair e reter clientes; Construir relacionamentos; Entender as foras e o comportamento do mercado; Buscar oportunidades de negcios; Estudar produtos e servios que atendam s novas demandas e necessidades dos clientes. Alm disso, o marketing ajuda a estreitar relacionamentos, no apenas com clientes, mas tambm com parceiros, com fornecedores, com a sociedade em geral e com o pessoal interno.
Portanto, o marketing se faz presente em todas as aes da empresa, dentro e fora dela. Bem, voc percebeu que aqui encontrar vrias ferramentas para o relacionamento de sua empresa com o mercado. Para facilitar seu entendimento, organizamos os principais assuntos sobre Marketing em quatro fases que chamaremos passos: Primeiro passo: Ingredientes do Marketing. Segundo passo: muito importante conhecer os clientes. Terceiro passo: Como divulgar produtos e servios. Quarto passo: Aes e atitudes para vender mais. INGREDIENTES DO MARKETING Nos anos 60, o estudioso de marketing Jerome McCarthy criou o conceito dos quatro P: produto (product), preo (price), promoo (promotion) e pontode-venda (point of sale) tambm chamados de mix (composto) de marketing. Atualmente podemos ampliar esse conceito para seis ingredientes fundamentais do marketing. So eles: promoo, produto, pessoas, ponto, padro e preo, chamados de seis P. O estudo desses fatores ajuda a empresa a se posicionar corretamente no mercado. Observe o esquema a seguir!
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O marketing ajuda a empresa a se tornar mais competitiva, gil e verstil, enfim, a alcanar o sucesso
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Fique ligado!
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PROMOO o esforo da empresa em comunicar a sua existncia ao mercado e promover seus produtos ou servios
PONTO Estrutura de canais de distribuio que viabilizam a entrega ou aquisio do produto ou servio
PREO o valor atribudo ao produto ou servio
CLIENTES FORNECEDORES CONCORRENTES
PRODUTO OU SERVIO Todas as caractersticas do produto ou servio
PADRO Procedimentos e rotinas para os processos (produo, manuseio, promoo, venda, ps-venda) de um produto ou servio
PESSOAS Estimular, treinar e educar os colaboradores para assegurar que os produtos ou servios satisfaam a clientela
Ateno! Toda empresa deve analisar cada uma dessas variveis para adequar seu marketing realidade do mercado. MUITO IMPORTANTE CONHECER OS CLIENTES Sem clientes no existem negcios, so eles que justicam a existncia da empresa. A empresa deve conhecer profundamente quem so seus clientes para aumentar a possibilidade de construir um bom relacionamento. Para uma empresa nova, ou que est lanando um produto ou servio numa regio em que nunca atuou, tambm essencial conhecer as variveis e os aspectos que inuenciam a deciso de compra das pessoas que podero se tornar seus clientes. Um exemplo: A maioria das pessoas gosta de pizzas, e diversos empresrios, ao pesquisar o mercado, montaram pizzarias. Ocorre que nem sempre as
pessoas esto dispostas a ir s pizzarias para saborear seus produtos. Novamente, procurando atender os clientes, essas empresas ofereceram o servio de Entrega em Domiclio, conhecido por Disk-Pizza. Agora, esto diante de um novo desao: os clientes no somente querem pizzas entregues em casa, mas pizzas entregues em casa em no mximo 30 minutos aps o pedido. um novo desao. Mas a j outra histria... Obtendo informaes dos clientes atuais e potenciais Ao obter informaes de como os clientes pensam e agem, ca mais fcil elaborar ou adaptar produtos e servios que atendam s suas necessidades. Por isso: Faa pesquisas com os clientes. Oua as opinies do cliente sobre tudo o que envolve o seu negcio. Reserve tempo para visitar seus clientes e ouvir sugestes e eventuais crticas. Aproveite todas as oportunidades para conversar com seus clientes.
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Existem vrias formas de coletar dados importantes sobre os clientes (veja algumas delas no site www.empreendedor. com.br, seo Minha Empresa). Descubra, por ordem de importncia, os fatores que o cliente mais valoriza como, por exemplo: bom atendimento, preo, assistncia tcnica, estacionamento, entrega gratuita, cumprimento de prazos. Uma excelente forma de conhecer detalhadamente os hbitos e desejos dos consumidores so as pesquisas de mercado. Mais frente, no item Fazendo uma Pesquisa de Mercado, voc poder obter conhecimentos mais aprofundados sobre o tema, e ter elementos para voc mesmo elaborar suas pesquisas. Ateno! As informaes so instrumentos gerenciais para a tomada de decises. Sugestes so sempre oportunidades de melhoria. A empresa precisa estar atenta e agir decisivamente para atender aos desejos e necessidades do cliente. Obter informaes sobre os clientes traz lucro para a empresa. Determinando o preo dos produtos e servios Os clientes querem sempre pagar menos por mais. Na verdade voc precisa estabelecer uma poltica de preos compatvel com as estratgias e objetivos de sua empresa. Para o preo que a empresa estabelecer para cada produto ou servio haver um diferente nvel de demanda, ou seja, diferente volume total de um produto a ser comprado por um grupo denido de consumidores. Mas, anal, qual o preo ideal de um produto? O preo ideal de um produto simplesmente aquele que o cliente julga justo e que, ao mesmo tempo, interessante para a empresa. Bem, ento a seguir veja alguns passos que o ajudaro a determinar o preo de seu produto ou servio:
DETERMINANDO O PREO
Determine os objetivos O que voc pretende? Maior fatia do mercado? Disputar a liderana? Aumentar o volume de vendas? Aumentar os lucros? Combater a concorrncia? Reita quanto custa para a empresa determinado produto ou servio. Leve em conta os custos xos e variveis. Avalie a relao entre o preo pretendido e o volume de produtos ou servios necessrios para equilibrar despesas e receitas (ponto de equilbrio). Observe at que ponto suportvel ou estratgico praticar preos muito abaixo ou acima da concorrncia. Considerando os itens anteriores, voc est pronto para determinar seu preo com a tica do mercado. Os preos nais podem gerar uma tabela de preos genrica. O importante prever descontos para situaes especcas: para grandes volumes de compras, para clientes especiais, para pagamento vista, descontos sazonais (baixa e alta estao). Dependendo do volume do estoque, dos prazos de validade, das mudanas de estao, do surgimento de novos produtos e servios, recomendvel estudar preos especiais para liquidar mercadorias ou minimizar perdas na prestao de servios.
Determine seus custos (releia se necessrio o Manual da Etapa 4) Analise os preos dos concorrentes Determine seus preos Determine uma poltica de descontos
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Determine uma poltica de liquidao
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FIQUE LIGADO! Um contato malfeito com o cliente pode comprometer uma venda. Contrate pessoas otimistas, criativas, dispostas a aceitar desaos. Tenha empregados capazes de construir fortes relacionamentos com os clientes. O Servio de Atendimento ao Cliente (SAC) uma ferramenta ecaz de marketing para ter clientes freqentes.
servio quando percebem mais vantagens num concorrente. Lidando com as reclamaes dos seus clientes Toda empresa est sujeita a receber reclamaes. Uma reclamao pode apontar falhas nos processos e descuidos na operao do negcio. O importante saber lidar com elas. O cliente com uma queixa que no solucionada com certeza deixar de comprar da empresa. Tambm poder noticar os rgos de defesa do consumidor e comentar o problema com amigos, desaconselhando produtos e servios, o que pode se tornar muito danoso para a imagem da empresa. Se a empresa tomar uma atitude rpida e solucionar o problema, poder manter o cliente e at encant-lo, criando uma imagem positiva. Como lidar com reclamaes: Treine o funcionrio para ouvir o cliente. Resolva o problema da forma mais rpida possvel. Quando a soluo da reclamao depender de autorizao superior, assegure que uma proposta de soluo ser encaminhada o mais rpido possvel. Toda e qualquer reclamao deve receber a devida ateno. Acompanhe cada reclamao at a soluo denitiva do caso. Sempre pea desculpas ao reclamante quando o erro for de responsabilidade da empresa e procure lhe dar alguma compensao. Uma reclamao signica que talvez haja falhas nos procedimentos internos. O importante no apenas resolver o problema de um cliente especco. Corrija os processos internos para evitar problemas futuros. Pergunte ao cliente insatisfeito o que a empresa pode fazer para compenslo (reverter a situao). Se possvel, atenda sua solicitao. Procure valorizar o relacionamento humano, com muito respeito e sempre se colocando no lugar do cliente.
Pessoas Todos so responsveis pelo marketing da empresa Quando um operrio parafusa uma pea de um produto, deve estar conscientizado da importncia de fazer esse trabalho da melhor forma possvel, sem erros ou defeitos: Um parafuso mal colocado pode gerar um produto de qualidade inferior, que resultar em insatisfao do cliente nal. Isso coloca por terra todo o desempenho da empresa com relao aos seis P e acaba derrubando o esforo de satisfazer a clientela. O cliente provavelmente nunca ter contato direto com esse operrio, mas ele pode comprometer a empresa como um todo. Outros funcionrios esto constantemente em contato com o cliente. Um balconista deve saber lidar com o cliente, dando-lhe informaes precisas e seguras. Entendendo as expectativas dos clientes Como clientes, ns temos vrias expectativas que esperamos que sejam atendidas por qualquer empresa. O mesmo ocorre com nossos clientes. Essas expectativas e caractersticas so fundamentais para que o cliente
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decida se vai comprar um produto ou servio de sua empresa. Conhea agora algumas das principais expectativas dos clientes e reita se sua empresa atende ao que eles desejam: Querem ser tratados como exclusivos, nicos, e no como um nmero. Querem ser ouvidos e receber um bom atendimento. No aceitam e no toleram ser enganados. Esperam e querem receber explicaes claras e corretas sobre o produto ou servio que esto comprando. Querem receber exatamente o que foi prometido. Valorizam o servio de ps-venda. Do ao tempo (de entrega, de resposta, de atendimento) uma importncia cada vez maior. Caso exista algum problema ou reclamao, esperam ser atendidos rapidamente por algum competente para solucionar o problema. Esperam ser recompensados pela sua delidade, obtendo vantagens ou descontos em futuras transaes. Querem pagar o preo justo, considerando a concorrncia e a qualidade de produto ou servio a ser adquirido. Comparam e avaliam a relao custobenefcio. No pensam duas vezes em mudar de produto, fornecedor ou
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Perdi um cliente, e agora? Relacionamentos duradouros com os clientes esto cada vez mais difceis de manter. Muitos vo embora sem que a empresa perceba. O pior quando a empresa tem conhecimento da perda de clientes, sabe quem eles so e pouco faz para mudar a situao. Se o cliente abandonar a empresa, importante vericar as razes dessa deciso. Se ele procurou um concorrente, vital saber qual e por qu. Isso evita novas perdas. Clientes registrados que no compram mais da empresa devem ser reconquistados ao longo do tempo. Se a empresa for bem-sucedida nessa tarefa, muito importante que registre a ocorrncia no histrico desse cliente. Isso lhe permitir conhecer a origem de um problema e tentar corrigi-lo. TERCEIRO PASSO COMO DIVULGAR PRODUTOS E SERVIOS Toda empresa deve se preparar para se comunicar bem com seus clientes. Quando entrega um catlogo, troca um carto, aprova o letreiro da sua fachada, monta sua vitrine, escolhe uma embalagem para seu produto, voc est dizendo quem , vendendo sua imagem. Isso tem inuncia direta no comportamento do mercado em relao sua empresa. Muitas vezes produtos timos cam muito tempo na prateleira porque a embalagem ruim. Da a importncia de adequar a comunicao da empresa promoo de seus produtos e servios. Ateno! Sempre tempo de avaliar ou rever sua comunicao com o mercado. recomendvel contar com a ajuda de prossionais especializados no assunto. Essa ajuda pode ser encontrada em agncias de publicidade e propaganda, prossionais freelancer, ou at mesmo consultoria jnior dos cursos de comunicao. Freelancer o trabalhador avulso, sem vnculo empregatcio com a empre-
FIQUE LIGADO! Reclamaes indicam fraquezas. Solucion-las dever de qualquer empresa. Reclamao assunto srio e prioritrio. Aprenda com as reclamaes. Vale a pena se esforar para manter um cliente satisfeito. muito mais barato que conquistar um novo cliente. Perder um cliente ruim. No saber por que, nem tentar recuperlo, um desastre completo. dever de toda empresa minimizar a perda de clientes. Vale a pena ter uma poltica de reconquista de ex-clientes. Todo investimento nesse sentido gera aumento do faturamento e, portanto, lucros.
ou uma campanha na TV? Dependendo do produto ou servio oferecido, existem veculos de comunicao mais ecazes. necessrio avaliar todas as alternativas e escolher a forma mais adequada, pois em comunicao no existem frmulas matemticas que prevejam as respostas dos clientes e que garantam o retorno do investimento de propaganda. 3 Avaliar custos preciso conciliar o meio de comunicao ideal com o tamanho dos recursos nanceiros disponveis. Estabelea um valor no seu oramento para investir em comunicao! 4 Decidir a mensagem a ser comunicada Escolhidos os veculos de comunicao, deve haver ajustes do meio mensagem. Um folheto, um comercial de rdio, um anncio de jornal exigiro mensagens diferentes, mas que devem ter uma identidade nica. Quem ouve o comercial no rdio, v o anncio no jornal e recebe um folheto em mos deve perceber que a mensagem uniforme e coerente. 5 Preparar a empresa para atender demanda Os clientes que, sensibilizados pela comunicao, se interessarem em conhecer o produto ou servio ofertado, devem ser atendidos prontamente. Isso exige um preparo especial da empresa em termos de estoque, pessoal de atendimento, nmeros de linhas telefnicas etc. Esse o momento da verdade.
sa que contratou seus servios. Consultoria jnior constituda por alunos de graduao de uma instituio de ensino superior, que presta servios e desenvolve projetos para empresas, entidades e sociedade em geral nas suas reas de atuao, sob a coordenao e superviso de professores especializados. 3.1) Passos importantes para o sucesso da comunicao Existem alguns passos importantes para que o esforo de comunicao seja bem-sucedido. So eles: 1 Conhecer e denir o pblico-alvo Voc precisa decidir em que segmentos do mercado, com que grau de prioridade, em que local e em que poca quer atuar, ou seja, precisa selecionar o seu mercado de atuao. 2 Analisar e selecionar os meios de comunicao O que d mais resultado: uma mala direta, um anncio no rdio, um outdoor
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esto muito mais ocupadas, sabendo que elas esto no mercado de trabalho e tm pouco tempo para se dedicar ao marido e aos lhos, passou a oferecer uma linha de produtos congelados. Ao fazer a propaganda, ela no ofereceu sua nova linha de produtos evidenciando suas qualidades; ela sugeriu o benefcio da liberdade, que algo que as mulheres valorizam nos dias de hoje. Nesse caso, ca claro que o conceito de liberdade muito mais valorizado do que o produto em si, e as consumidoras que desejam a liberdade em seus casamentos acabam comprando os produtos congelados. Todo o investimento em comunicao ir por gua abaixo se a empresa no estiver preparada para atender demanda. Estabelea esse investimento como um percentual do faturamento. Dependendo do negcio pode variar de 0,5% a 10%. 6 Avaliar os resultados da comunicao fundamental medir o efeito da comunicao com os clientes. Uma forma simples perguntar ao cliente como tomou conhecimento da empresa ou produto ou servio: Por meio da indicao de pessoas? Da mala direta que recebeu? Da faixa colocada em frente loja? Do anncio na lista telefnica? Do comercial de rdio? O esforo de comunicao no deve parar nunca. Deve ser uma ao de continuidade. Com isso voc poder identicar que meios do maior retorno. Isso vai signicar maior acerto nos investimentos em comunicao. Devese tambm medir o aumento de vendas antes e depois do esforo de comunicao para analisar a relao entre o custo e o benefcio do tipo de mdia utilizado. Custo/benefcio a relao entre o valor do produto ou servio e o nvel de satisfao da necessidade que possa motivar sua compra. Ateno! Querer vender para todos, o tempo todo, em todos os lugares, com uma mesma mensagem caro, inadequado e impossvel. Tornando a propaganda eciente O objetivo da propaganda propagar, divulgar, difundir e promover a empresa, sua marca e seus produtos ou servios. Propaganda a utilizao de veculos de comunicao pagos para transmitir informaes sobre servios, produtos, a marca ou a prpria empresa, com a nalidade de expandir negcios, gerar lucros, delizar clientes e consolidar a marca. A publicidade refere-se s atividades de promoo de uma empresa ou produtos usando de matrias no pagas nos meios de comunicao. Para serem ecientes, a propaganda e a publicidade devem trabalhar alguns ingredientes fundamentais: 1 Criatividade O primeiro a criatividade. No importa que voc esteja produzindo um pequeno e nico cartaz para axar na vitrine. O importante elaborar uma mensagem criativa. Isso envolve a escolha do desenho, das cores, do tamanho das letras, etc. Enm, ser criativo ser original, para chamar a ateno da clientela. 2 Mensagem A mensagem outro ingrediente importante: deve ser objetiva, clara e arrojada. Precisa ser compatvel com o produto ou servio oferecido. Para que seus objetivos sejam atingidos, voc deve ter um cuidado especial com a linguagem utilizada na propaganda. Ela deve ser clara e de fcil compreenso. Exemplo: Um fabricante de alimentos, conhecedor de que as mulheres atualmente A mensagem tambm pode apelar mais emoo ou razo. Veja o exemplo: a compra de um computador, por exemplo, tem um forte componente racional, ao passo que a de um perfume est mais ligada s emoes. Portanto, no esquea: importante saber se seu produto ou servio est ligado a uma deciso racional ou se tem forte componente emocional, e adequar sua mensagem a essas caractersticas. PAUSA PARA REFLEXO Vamos fazer uma pausa e na prxima edio da Empreendedor daremos continuidade ao contedo, iniciando pelos meios de comunicao disponveis. Aproveite este ms para pesquisar mais sobre marketing e seus fundamentos e sobre determinao de preos. Reita sobre o relacionamento de sua empresa com o mercado, especialmente com os clientes, e a forma que seus produtos e servios esto sendo divulgados. No deixe tambm de avaliar o envolvimento de seus funcionrios com o sucesso do negcio, e como voc pode buscar o comprometimento deles. At a prxima!
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Relacionando o negcio com o mercado

Boas-vindas e boas vendas! Ol, caro empreendedor! Neste ms vamos dar continuidade Etapa 5 do Programa de Autoatendimento Negcio Certo, desenvolvido pelo Sebrae e editado pela Revista Empreendedor. O tema desta etapa o marketing, e na ltima edio conhecemos os ingredientes do marketing e discutimos a importncia de conhecer bem os clientes, encerrando a primeira parte com a divulgao de sua empresa e dos produtos e servios. Vamos agora retomar o tema, a partir dos veculos de comunicao disponveis. TERCEIRO PASSO COMO DIVULGAR PRODUTOS E SERVIOS Quais so os veculos de comunicao disponveis? Existem muitos veculos de comunicao. Alguns so mais adequados que outros e vo trazer um melhor retorno para o investimento em comunicao. Saber quais so os principais veculos e suas caractersticas ajuda a empresa a direcionar seu investimento publicitrio. Por exemplo, a mala direta um dos braos mais importantes do marketing direto, cuja funo promover a venda de produtos e servios pela comunicao direta entre a empresa e o cliente, possibilitando mensurar as respostas ou transaes geradas.
Conra os veculos e suas caractersticas na tabela disponvel no Portal Empreendedor (www.empreendedor.com. br), seo Minha Empresa. Alm dos mencionados na tabela, existem vrios outros veculos que podem e devem ser utilizados pelas empresas para exposio de sua mensagem publicitria: aeroportos, estaes rodovirias e ferrovirias, portos, bales, avies, txis, bancas de jornal e relgios eletrnicos. Aproveitando a internet para gerar negcios Dependendo de seu pblico-alvo, a internet um meio ecaz de atingir novos clientes e baratear custos. Ter um site na internet est cada vez mais acessvel s pequenas empresas. Os sites so usados para oferecer aos usurios informaes institucionais sobre uma empresa, notcias, lojas virtuais, jogos, entre outras. Com um site bem construdo, interativo e criativo a empresa ca disponvel no ar 24 horas por dia. Em 2007, o Brasil j contava com 20 milhes de usurios de internet. Estima-se que 80% procuram produtos e servios nos sites de busca e que 55% das compras sejam iniciadas assim. Os sistemas de busca so os principais meios que os usurios de internet utilizam para localizar os sites de seu interesse. Aproveite a internet para:
Seduzir novos clientes. Vender produtos e servios para pessoas fsicas e jurdicas. Fazer propaganda. Elaborar pesquisas de mercado. Realizar atendimento da clientela (sugestes, dvidas e reclamaes). Praticar o marketing de relacionamento com seus clientes. Ateno! Registre seu site em portais de busca. Um site bem posicionado nos resultados destes portais aumenta a visitao de clientes. Outras formas de comunicao Alm da propaganda tradicional, outras formas que ajudam a reforar a comunicao como um todo podem ser utilizadas como parte do composto de comunicao. Como, por exemplo, a embalagem. Use a embalagem como fonte de comunicao, valorizando o produto. por meio dela que os valores atribudos pelo design sero potencializados e percebidos pelo consumidor, tais como praticidade, convenincia, facilidade de uso, conforto, segurana, proteo, funcionalidade, identidade e personalidade. A embalagem contribui fortemente para a delidade
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do consumidor marca. Segundo Philip Kotler, o design a tentativa de conjugar a satisfao do cliente com o lucro da empresa, combinando de maneira inovadora os cinco principais componentes do design: performance, qualidade, durabilidade, aparncia e custo. O domnio do design no se limita aos produtos, mas inclui tambm sistemas que determinam a identidade pblica da empresa: design grco, embalagens, publicidade, arquitetura, decorao de interiores das fbricas e dos pontos-de-venda. Outra possibilidade a propaganda boca a boca, uma das mais poderosas armas para promover um negcio. Em muitos casos, dependendo do tipo de produto ou servio oferecido, at mais recomendado o uso das seguintes tcnicas: Aes promocionais Aes que ajudam a empresa a promover e vender a marca, produtos ou servios. Englobam concursos, ofertas de descontos, demonstraes, degustao de alimentos e distribuio de amostras e de brindes. Venda pessoal A equipe de vendas oferece os
produtos e servios da empresa. Abrangem confeco do mostrurio, criao de programas de incentivos para os prossionais de venda, encontros peridicos com vendedores e todos os instrumentos necessrios exposio dos produtos e servios ao cliente. Relaes pblicas todo esforo da empresa para se relacionar apropriadamente com seus diversos pblicos e a sociedade em geral. Tem como objetivo comunicar atividades gerais e institucionais da organizao, bem como divulgar informaes, novidades, marcas, produtos ou servios da empresa junto aos veculos de comunicao. Essa aproximao visa esclarecer a opinio pblica e ganhar espao no pago nos veculos de comunicao. Endomarketing Aes voltadas para dentro da empresa, visando promover maior integrao entre os funcionrios e parceiros e maior estmulo para bem servir o cliente externo e interno. Em uma pequena empresa, as idias podem ser divulgadas em um simples mural ou em um jornalzinho interno.
QUARTO PASSO AES E ATITUDES PARA VENDER MAIS Para oferecer produtos e servios que vendam, a empresa deve estar atenta s necessidades e oportunidades do mercado, para oferecer ao cliente algo especial ou diferente, que a concorrncia no esteja oferecendo. No prximo tpico veremos alguns fatores que ajudam a aumentar as vendas.
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Acompanhe o volume de vendas e lucros e ajuste o preo necessidade de mercado. Controle o desempenho das vendas por tipo de produto ou servio. Cuidado se sua empresa depende de um s produto ou servio. Crie outros.
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Acompanhe os passos da concorrncia e adapte-se rpido para no perder clientes.
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A mdia de estudantes, ms e ano; o perl bsico dos estudantes; planos de crescimento a curto, mdio e longo prazos; nmeros de funcionrios; se estes fazem ou no refeies na escola, etc. Com relao ao potencial de vendas, com a permisso da escola possvel fazer uma pesquisa com estudantes, professores, funcionrios, etc., para descobrir que tipos de alimentos eles gostariam que fossem oferecidos e se estariam dispostos a comprar. Outro dado importante a avaliao da concorrncia. Que opes de alimentos existem hoje dentro da escola e nas redondezas? Oferecem produtos e servios que vo concorrer diretamente com voc? A partir dessa anlise, possvel dimensionar o tamanho do mercado e o potencial de vendas e avaliar se vale ou no a pena atuar nesse negcio. Ateno! O conhecimento do campo em que se pretende atuar pode fazer toda a diferena nos resultados de vendas. Determinando os canais de distribuio Canal de distribuio o caminho que um produto ou servio percorre do seu ponto de origem at o cliente nal. Pode incluir agentes, distribuidores, atacadistas, representantes e varejistas, entre outros, para garantir as vendas. Os intermedirios normalmente minimizam os custos de frete e armazenagem e possibilitam maior abrangncia de atuao. Por outro lado, quanto mais extenso o caminho entre a fbrica e o consumidor, maiores o manuseio, o tempo de entrega e os custos com comisses. O mesmo se aplica rea de servios, na qual, porm, o nmero de intermedirios geralmente menor. Os produtos ou servios devem estar acessveis aos clientes. Para tanto, a empresa necessita ter uma boa infraestrutura de canais de distribuio. Todo canal de distribuio deve ser continuamente treinado e motivado para melhor operar e vender seus produtos e servios. Determinar a forma mais adequada de distribuio um passo importante para a empresa vender mais e se expandir. Por isso, importante ter respostas s seguintes perguntas: A distribuio ser prpria ou terceirizada? Trabalhar com franqueados? Utilizar atacadistas? Lembre-se! O produto ou o servio deve estar disponvel ao cliente onde ele determinar ou onde lhe for mais conveniente. Franquia Acordo de licenciamento no qual uma empresa vende um pacote contendo marca registrada, equipamento, materiais e diretrizes para a administrao. A franquia possibilita uma rpida expanso dos negcios e oportunidade para novos empreendedores, minimizando os riscos de fracasso. o caso, por exemplo, do McDonalds e O Boticrio. Varejo o conjunto de atividades ligadas venda de produtos e servios ao cliente nal. Engloba comerciantes autnomos, pequenas lojas, grandes e sosticadas redes de supermercados, etc. O varejo responsvel pela venda direta ao cliente nal. Faz a seleo de mercadorias, organiza os servios de entrega, expe e divulga o produto e torna possvel a venda. Veja a seguir alguns exemplos de canais de distribuio:
Conhecer o potencial de vendas Muitas empresas desaparecem porque no avaliam o potencial de mercado e o potencial de vendas da regio onde pretendem atuar. Aventuram-se de corpo e alma no mercado, sem saber onde esto pisando. E podem se dar mal. Potencial de mercado a capacidade mxima que determinado mercado tem de comprar um produto ou servio. Pode ser medido por dados setoriais publicados por entidades ociais (revistas, IBGE, FGV), informaes divulgadas na imprensa, levantamentos realizados por institutos ou pesquisa de campo da prpria empresa. Potencial de vendas a capacidade da empresa de atuar nesse mercado e atender a essa demanda. Nesse caso, conhecer a concorrncia muito importante para avaliar as reais chances de conquistar parte desse mercado. Pesa muito, tambm, o fato de o produto ou servio ser pioneiro ou no. Por isso, a utilizao de estudos para avaliar o potencial de mercado e de vendas pode lhe auxiliar a: Avaliar oportunidades dentro ou fora da regio de atuao. Vericar os melhores mercados para expandir as vendas ao menor custo e esforo. Lanar e direcionar novos produtos e servios. Elaborar uma previso de vendas. Dimensionar o raio geogrco, ou seja, a regio a ser atingida bairro, municpio, estado, etc. , da ao da empresa. Criar normas para determinar a forma de distribuio. Avaliar a participao de mercado e buscar ganhos ao longo do tempo. Suponhamos que voc tenha a oportunidade de abrir uma lanchonete dentro de uma escola. Para avaliar o mercado potencial, a escola pode dar valiosas informaes.
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Uma empresa no deve dar um passo maior que a perna. Domine muito bem um mercado antes de se aventurar em outro
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PRODUTO INDUSTRIAL
(Mquinas, equipamentos, ferramentas industriais, etc.)

Fabricante Agente Distribuidor Cliente Industrial
PRODUTO DE CONSUMO
(Alimentos, cosmticos, etc.)
Fabricante Agente Atacadista Varejistas Cliente Final
SERVIO
(Turismo, entrega, alimentao, etc.)
Franqueador Prestadora de Servio Franqueado Cliente Final
Representante Loja ou Cliente Final Comercial Escritrio
AGRONEGCIO
(Produtores de frutas e hortalias, criadores de animais, beneficiamento de produtos rurais)

Ceasa de outros estados Cliente Final Exportao Produtor Agrcola Feiras Livres Atacadista Centrais de Distribuio Sacoles e Mercados Municipais Centrais de Compra
Redes de Supermercados
Controle Estabelecer metas de vendas claras,

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Perl dos vendedores Independentemente se voc o responsvel pelas vendas de sua empresa, ou vai contratar vendedores, um prossional de vendas deve desenvolver algumas caractersticas para que o rendimento do seu esforo seja o melhor possvel. Veja agora as mais importantes: Conhece e estuda profundamente os produtos ou servios que oferece. Comunica-se com desembarao e treina previamente a abordagem que far ao cliente. organizado. Possui informaes detalhadas dos clientes atuais e potenciais. Apresenta-se e veste-se adequadamente.
Possui autoestima e autoconana. Administra bem o tempo, planejando roteiros racionais de visitas. Utiliza o fax, a internet e o telefone para ganhar tempo para si e para o cliente. tico e honesto. No promete o que no pode cumprir ou o que no corresponde verdade. pontual. persistente. Mesmo que no venda num primeiro momento, continua tentando uma nova abordagem, no momento adequado. V o cliente como um aliado e fonte de novos clientes. Sabe lidar com contestaes. Estuda a concorrncia para poder neutralizar eventuais argumentos desfavorveis. Acompanha a venda at a efetiva entrega do bem ou servio ao cliente. Coloca-se disposio do cliente para, a qualquer tempo, resolver com presteza algum eventual problema. Sabe lidar com atitudes grosseiras, deselegantes e rspidas sem perder a calma. Leva em conta os sentimentos e necessidades do cliente. corts, discreto e procura transmitir empatia e conana ao cliente. um bom consultor do cliente. Lembre-se sempre: venda requer preparo e organizao! Gerenciando uma equipe de vendas Em vendas, competncia signica saber estabelecer polticas e estratgias e liderar prossionais de vendas. Estratgias so caminhos a seguir, ou planos de ao estabelecidos, para atingir o objetivo. Invista em recrutamento e seleo do seu pessoal de vendas. Quatro aspectos so relevantes na liderana de uma equipe de vendas: controle, treinamento, motivao e reconhecimento.
possveis, mensurveis com padres de tica e conduta. Supe fazer respeitar as regras de atuao no mercado-alvo e gerenciar diariamente o desempenho de cada prossional de vendas. Empresas bem-sucedidas lideram com eccia sua equipe de vendas. Treinamento Investir no contnuo aprimoramento tcnico e prossional de cada vendedor. Cada prossional deve conhecer as polticas de venda, os atributos de cada produto ou servio oferecido, assim como preos, prazos e condies de entrega praticadas pela empresa. Alm disso, deve saber argumentar diante de objees do cliente e minimizar comparaes com eventuais concorrentes. Enm, deve estar a par do mercado e conhecer o funcionamento da empresa como um todo.
A escolha do canal depende da natureza do produto, das caractersticas do mercado, de concorrentes e intermedirios e da poltica da empresa. Tambm importante denir a intensidade de distribuio, que pode ser intensiva (exemplo: bens de convenincia), seletiva (exemplo: eletrodomsticos) ou exclusiva (exemplo: grifes de roupas), dependendo do grau de cobertura de mercado necessrio.
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resultados. Veja algumas dicas: Faa ligaes em horrios convenientes. Prepare-se antes de ligar. Tenha em mos todas as informaes e documentos necessrios para abordar os pontos durante a ligao. Tenha agenda, papel e caneta disponveis para fazer as anotaes. Seja objetivo e claro com o seu cliente. Aprenda a ouvir atentamente e faa perguntas quando necessrio. Chegue aos seus objetivos, encerrando a ligao com decises tomadas de comum acordo. Verique se as concluses da conversa caram claras para o cliente. Faa todas as ligaes num horrio estabelecido. Com isso, voc ganha tempo e se concentra melhor. Ao terminar as ligaes, tome todas as providncias para dar rpido andamento ao que foi estabelecido com o cliente. Avaliando o desempenho das vendas Voc deve constantemente avaliar os resultados das vendas. Deve levar em conta a atuao individual de cada prossional, considerando os seguintes aspectos: Produto: Venda por tipo de produto ou servio em relao s vendas totais. Mercado: Venda por regio ou territrio. Segmento: Venda por tipo de cliente. Unidade de venda (lial, entreposto, representante): Venda que uma unidade gera, levando em conta os resultados por produto, mercado, segmento e vendedor. O volume de vendas deve ser comparado com as metas preestabelecidas. Caso seja necessrio, a empresa pode ajustar a linha de produtos e servios de acordo com as tendncias de venda e corrigir eventuais distores em mercados ou segmentos que tenham cado abaixo do nvel de venda esperado. preciso avaliar o que est ocorrendo em cada frente de vendas e buscar solues. Alguns mercados podem estar mais sujeitos s aes da concorrncia, ou alguns vendedores talvez no estejam conseguindo um bom desempenho. To importante quanto vender em quantidade vender com qualidade. Ao avaliar a qualidade das vendas, a empresa deve criar padres e compar-los com o desempenho do vendedor por semana, ms ou qualquer outro perodo de tempo predeterminado. Os mais importantes so: Nmero de pedidos tirados comparado com o nmero de visitas efetuadas. Volume mdio de vendas por pedido. Volume mdio de vendas por vendedor. Nmero de vendas para novos clientes. Reclamaes do cliente em relao a promessas do vendedor (prazos, especicaes, etc.).
Motivao Ouvir atentamente as observaes dos vendedores. Vericar se eles esto satisfeitos e o que pode ser feito para melhorar as condies de venda. Estimular a troca de experincias e minimizar os impedimentos burocrticos. Ajudar a eliminar pontos falhos da equipe e de cada prossional individualmente. Estimular a criatividade e o bom desempenho. Oua as sugestes e crticas. O pessoal de vendas est sintonizado com o mercado o tempo todo. Reconhecimento Recompensar os resultados da equipe e dos melhores prossionais. As melhores prticas e resultados devem ser compartilhados com toda a equipe e toda a empresa, se possvel. O sucesso dos prossionais de vendas est totalmente ligado s demais reas da empresa. Elimine os vendedores de fraco desempenho. Usando o telefone a seu favor O telefone abre portas e fecha negcios. O desao saber utilizar esse instrumento de comunicao de forma adequada. Pelo telefone possvel abordar novos clientes, marcar reunies, tirar pedidos, checar informaes, dar retorno, acompanhar a venda, esclarecer dvidas, agradecer. O importante usar esse valioso instrumento de trabalho, objetivando
EXPORTA BRASIL
O Sebrae construiu uma plataforma para ajudar os empresrios a conhecer seu prprio negcio e a aparar as arestas para comearem a exportar. O portal www.internacionalizacao. sebrae.com.br oferece um servio chamado Autodiagnstico, pelo qual o empreendedor identica em que estgio se encontra para se lanar no comrcio exterior. O servio til at para quem est comeando do zero. Junto com o Autodiagnstico, o portal oferece informaes sobre como exportar, dados do comrcio exterior e cursos on-line gratuitos para os empreendedores. Depois de passar pela anlise virtual, um consultor do Sebrae vai at o empreendimento para fazer um segundo diagnstico do processo produtivo, da equipe, da gesto e at do prprio empresrio. Com as informaes so elaborados dois planos: um de qualicao e outro de internacionalizao.
empreendedor
Fonte: Rumo ao exterior, por Francis Frana, publicado na Empreendedor 169 (novembro/2008)
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INDEXOPEN
SITES INTERESSANTES PARA VOC SABER MAIS SOBRE ESTA REA:

Exporte fcil Vrias informaes sobre como exportar pequenos volumes sem burocracia. www.exportefacil.com.br Brasil Trade Net Contedo informativo sobre exportao, passo a passo e catlogo eletrnico. www.braziltradenet.gov.br Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio Estatsticas de exportao e importao, Tarifa Externa Comum (TEC), feiras e eventos. www.desenvolvimento.gov.br Aprendendo a exportar Passo a passo sobre exportao de artesanato, mveis, calados, confeces, alimentos e outros. www.aprendendoaexportar.gov.br Portal do exportador Acesso a vrios links, por exemplo Alice web para pesquisas de mercadorias que podem ser exportadas. www.portaldoexportador.gov.br Receita Federal timo site para entender as legislaes sobre exportao e importao. www.receita.fazenda.gov.br Apex Brasil Agncia federal que cuida da promoo de produtos e servios e da imagem do Brasil e de suas empresas no exterior por meio de Feiras Setoriais, Misses Comerciais e de Prospeco, Rodadas de Negcios, Aes Especiais, Road Shows, entre outros. www.apexbrasil.com.br
Fique ligado!
A economia de grandes naes, como Estados Unidos e Japo, est assentada nas pequenas empresas, que tambm exportam grandes volumes de produo
Com este acompanhamento o empreendedor pode tomar decises e avaliar o desempenho das vendas da empresa. A anlise constante desses nmeros ajuda a empresa a aprimorar a qualicao dos prossionais de venda. Ateno: tenha padres claros de avaliao das vendas. J pensou em exportar? O crescimento do Brasil passa pela exportao. Nesse aspecto, muitas oportunidades esto se abrindo para pequenas e mdias empresas brasileiras. Com incentivos governamentais e apoio de importantes organizaes como o Sebrae, as micro e pequenas empresas podem vender no exterior. Exportao uma forma de atu-
empreendedor
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ar no mercado estrangeiro vendendo por intermedirios (exportao indireta), ou por meio de um departamento, lial, representante ou agente de venda da prpria empresa (exportao direta). As micro e pequenas empresas esto exportando cada vez mais. Peas de artesanato, calados, vesturio, bens industriais e outros produtos tm despertado o interesse de compradores de dezenas de pases. O importante a empresa saber dar todos os passos necessrios para viabilizar a exportao, que no tolera amadorismo. Exportar pode signicar grande ampliao do mercado, gerao de empregos e novas fontes de receitas. Porm, deve ser algo muito bem planejado.

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Acompanhe os passos da concorrncia e adapte-se rpido para no perder clientes.

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(Mquinas, equipamentos, ferramentas industriais, etc.)