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Revista Eletrnica Sistemas & Gesto 3 (1) 39-54 Programa de Ps-graduao em Sistemas de Gesto, TEP/TCE/CTC/PROPP/UFF
Estudo das diferentes lgicas de Planejamento e Controle uma contribuio ao gerenciamento estratgico de operaes
Everaldo Antonio Rutana Pereira, everaldo@rodoparana.com.br Edson Pinheiro de Lima, e.pinheiro@pucpr.br Srgio Eduardo Gouva da Costa, s.gouvea@pucpr.br
PONTIFCIA UNIVERSIDADE CATLICA DO PARAN (PUCPR), Mestrado em Engenharia de Produo e Sistemas, Curitiba, PR, Brasil
*Recebido: Maro, 2008 / Aceito: Abril, 2008
RESUMO As organizaes esto, hoje, inclusas em ambientes complexos e variveis que so definidos pelo mercado que est cada dia mais competitivo. Para sobreviver a esse desafio, as organizaes precisam planejar com responsabilidade, definindo suas estratgia, mantendo controle adequado delas, visando conquista dos objetivos traados. O processo de planejamento e controle pode ser uma tarefa rdua j que a literatura nos apresenta uma diversidade de abordagens que podem ser implementadas, porm, essas abordagens, se forem bem aplicadas, tornam-se aliados da gesto. Partindo deste fator motivacional, valendo-se da reviso terico conceitual, este artigo apresenta uma compilao das diferentes abordagens utilizadas para planejamento e controle, apresentando uma proposta de classificao dessas abordagens em grupos de lgicas semelhantes, que, segundo a anlise detalhada do mtodo que cada empresa utiliza para planejamento e controle, levou classificao em trs classes dominantes aqui chamadas de Integrao, Desdobramento e Qualidade, que interagem, mas cada uma com uma lgica prpria. De maneira geral, podese afirmar, de forma sinttica, que a Integrao tem como principal objeto a utilizao de softwares. O Desdobramento apresenta uma diviso de metas a serem atingidas, enquanto a Qualidade utiliza-se de conceitos de gerenciamento da qualidade para o controle. Agora, com seu desenvolvimento completo, apresenta-se o framework, que uma importante contribuio para a Teoria de Engenharia de Produo e Gesto de Operaes, pois o mapeamento de grupos lgicos de planejamento e controle proporciona uma coerente aplicao na gesto de manufatura e servios, pois as organizaes sempre buscam por uma estratgia competitiva, porm, necessria uma implantao bem sucedida para obter os resultados esperados.
Palavras-chave: Modelos de Gesto. Planejamento e Controle. Gesto da Produo. Gesto Estratgica de Operaes.
SISTEMAS & GESTO, v.3, n. 1, p. 39-54, ,janeiro a abril de 2008
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Pereira, Lima & Costa - Estudo das diferentes lgicas de Planejamento e Controle - uma contribuio ao...
1. INTRODUO
Hoje, a realidade empresarial apresenta-se marcada pela globalizao dos mercados, acirramento da competio, reforma dos Estados e um rpido avano tecnolgico. Isso vem provocando questionamentos e reflexes sobre conceitos e metodologias de gesto empresarial, apresentando diversas abordagens que, so introduzidas no mercado como objetos de inovao da administrao. Dessa forma, a crescente competitividade do mercado, e a concorrncia cada vez mais acirrada esto levando as empresas a repensar suas estratgias, especialmente no que tange ao planejamento de suas aes. neste sentido que OLIVEIRA (2001) diz que planejar , antes de qualquer coisa, decidir antecipadamente, no entanto, o planejamento corresponde a uma srie de decises tomadas anteriormente ao momento da ao, correspondendo a um conjunto de decises tomadas em um momento inicial para implementao posterior, onde devem ser consideradas as incertezas em cada elemento da cadeia de alternativas a serem implementadas. A elaborao do planejamento pode ser uma tarefa rdua, pois temos envolvidos diretamente diversos setores operacionais, tticos e estratgicos da organizao. Assim, para a sua elaborao temos de identificar o que os proprietrios esperam de suas participaes na empresa e a que ATKINSON (2000), apresenta que a expectativa dos proprietrios torna-se o objetivo primrio da empresa. Ainda conforme ATKINSON (2000), o segundo passo do planejamento escolher uma estratgia para alcanar os objetivos primrios da empresa. O processo de planejar, conforme OLIVEIRA (2001), no deve ser feito apenas por causa da globalizao, das incertezas, do aumento da competio ou de novas tecnologias, que tornam o ambiente mais inseguro e cheio de riscos, mas planejar por que existem tarefas a cumprir, atividades a desempenhar, produtos a fabricar e servios a prestar. No planejamento, primordial que os condutores do empreendimento utilizem a maior parte de seu tempo pensando no futuro da empresa, ao invs de se ocuparem de problemas presentes, pois, conforme afirma KOONTZ & ODONELL (1995), planejar decidir antecipadamente o que fazer, de que maneira fazer, quando fazer e quem deve fazer. O planejamento ser como uma ponte estendida entre o ponto onde estamos e o ponto onde desejamos ir. Assim, planeja-se para as coisas certas e tambm para incertas, para tomar decises mesmo sem saber se vai dar certo. neste sentido que GLAUTIER & UNDERDOWN (1991), dizem que planejar pode ser definido como o processo que precede a ao e est direcionado para que se tomem decises no momento presente com o futuro em vista. Contudo, no existe um planejamento adequado sem um controle adequado e assim, ATKINSON (2000), apresenta que o controle o conjunto de mtodos e ferramentas que os membros da empresa usam para mant-la na trajetria para alcanar seus objetivos. Conceitualmente, controle o conjunto de mtodos e ferramentas que os membros da empresa utilizam para alcanar seus objetivos; eles verificaro se o planejado est sendo executado adequadamente. Os controles so utilizados tambm para monitorar a eficcia do sistema dentro do universo organizacional e, partindo desse princpio, pode-se concluir que quanto mais complexo e de longo prazo for o planejamento, mais complexidade termos na formao do controle. O controle tem a funo de retroalimentar o sistema. Assim, ATKINSON (2000), diz que a durao do controle definida pela relao temporal entre o mtodo e o objeto do controle, e que seu ciclo de vida ser a sua realizao, pois a partir desse momento o controle gera um feedback, apresentando-se um novo planejamento. Essa afirmao pode ser facilmente visualizada na Figura 1 (um), onde ATKINSON (2000) apresenta o ciclo do controle.
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Planejamento
Execuo
Correo
Monitoria
Avaliao
Figura 1 Ciclo do Controle Fonte: Atkinson (2000)
VASCONCELOS (1994) afirma que o controle uma ferramenta de gesto capaz de direcionar e impulsionar os esforos individuais para alcanar objetivos e metas globais da organizao em que o principal objetivo do controle ser o monitoramento com sada de aes corretivas no planejamento proposto. A partir das consideraes introdutrias, pode-se verificar que o objetivo principal deste artigo fazer uma reviso terico-conceitual das diferentes abordagens utilizadas pelas organizaes no que tange ao planejamento e ao controle de operaes. Em posse de tais modelos, dever ser sugerida uma classificao para eles, definindo funes e caractersticas principais de cada abordagem para, ento, elaborada uma forma de comparao, criar uma classificao em grupos com lgicas semelhantes, sempre relacionando a aplicabilidade dessas lgicas gesto de manufatura e servios. As abordagens pesquisadas neste artigo so agrupadas de acordo com a sua operacionalidade no processo de planejar e controlar o gerenciamento de operaes. Dentre as diferentes classificaes, temos os Modelos, aqui determinados como propostas prontas que devem ser seguidas para o atendimento dos objetivos estratgicos, as Metodologias representadas por um conjunto de procedimentos que devem ser seguidos para a execuo do planejamento e do controle da organizao, os Processos que so compostos por abordagens completas de planejamento e controle e as Tcnicas que, atravs de procedimentos aplicados, garantem a execuo do planejamento e do controle.
2. DA ESTRATGIA DE OPERAES
A estratgia comea com uma viso de futuro para a empresa e implica na definio clara de seu campo de atuao, na habilidade de previso de possveis reaes s aes empreendidas e no direcionamento que a levar ao crescimento. A definio de objetivos, em si, no implica em uma estratgia. Os objetivos representam os fins que a empresa est tentando alcanar, enquanto a estratgia o meio para alcanar esses fins. O desenvolvimento de estratgias tem sido tradicionalmente abordado como um processo formal de planejamento, envolvendo, em geral, duas etapas. A primeira engloba a definio do negcio bem como a explicitao da misso da organizao e seus princpios; a segunda constituda das anlises dos ambientes interno e externo empresa, a determinao de objetivos com seus respectivos indicadores de acompanhamento e a formulao das estratgias correspondentes para alcan-los. O conceito de estratgia de operaes nasceu com SKINNER (1969), que afirmou que a conexo entre a funo manufatura e o sucesso da empresa extremamente crtica e sensvel, embora isto no fosse percebido pela maioria dos gerentes, que adotavam um
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conceito simplificado do que seria uma boa operao de manufatura: baixos custos e alta produtividade. Segundo SKINNER (1969), o gerenciamento da manufatura era visto pelos gerentes de topo como uma rotina tediosa e cheia de detalhes, o que fazia com que se afastassem da rea, deixando as decises de manufatura com engenheiros e especialistas que no tinham conhecimento da estratgia da empresa. Por isso, muitas das decises tomadas em relao manufatura limitavam as opes estratgicas da empresa, deixando-a em uma posio competitiva desfavorvel, que poderia levar anos para ser modificada. Em suas prprias palavras, SKINNER (1969) diz que a manufatura geralmente percebida da forma errada no topo, gerenciada da forma errada ao nvel de planta e ensinada de forma errada nas escolas de administrao. BROWN (1998) afirmou que a manufatura importante de duas formas: promovendo um ajuste estratgico, ou seja, focando esforos e recursos de modo que a estratgia de manufatura seja consistente com a estratgia de negcios, e desenvolvendo capacitaes que possam ser utilizadas na criao de novas oportunidades. SLACK et al. (1999) chamaram estes dois papis da manufatura, respectivamente, de apoiador e direcionador da estratgia de negcios, e acrescentaram um terceiro: implementador da estratgia da firma, em que a manufatura torna a estratgia uma realidade. Aps sua crtica inicial, SKINNER (1969) lanou as bases para o pensamento de posicionamento, ou viso de mercado, em estratgia de operaes, apontando a necessidade de se compreender o elo entre a estratgia competitiva e as operaes. Observou que a primeira colocaria determinados requisitos sobre as operaes, as quais deveriam ser desenhadas em funo do que lhes fosse exigido. Para Skinner, s assim as operaes poderiam ajudar a empresa a atingir o que, segundo ele, seriam seus objetivos: sobrevivncia, lucro e crescimento. HILL (1989) afirma que as operaes poderiam contribuir para os esforos estratgicos da empresa, apoiando as diversas maneiras pelas quais os produtos ganhariam pedidos de forma melhor que os competidores e desenvolvendo polticas de escolha de processo e design de infra-estrutura que estivessem de acordo com critrios ganhadores de pedidos. Para o atendimento deste objetivo, as operaes teriam que estar envolvidas em todo o processo estratgico, integrando as diferentes reas da organizao, pois dessa forma, a estratgia de operaes resultante estaria alinhada com a estratgia de outras reas da organizao, apresentando uma uniformidade de objetivos estratgicos. 2.1 DAS DIFERENTES ABORDAGENS O mercado apresenta diversas abordagens que podem ser implementadas nas diferentes organizaes, visando um bom planejamento e maior controle de processos, esses modelos so sistematicamente desenvolvidos e utilizados no campo estratgico. Para ZILBOVICIUS (1999), esses modelos so elementos fundamentais para justificar a aplicao de tcnicas e princpios que acabam por ser adaptados s condies concretas e que operam cada organizao produtiva. Assim, muitas vezes, as organizaes no tm o devido retorno quando se utiliza de uma abordagem de controle porque no fazem as devidas adaptaes na estrutura organizacional ou porque no conhecem o real objetivo que esto buscando. ZILBOVICIUS (1997) diz que um modelo visto como uma forma de solucionar os problemas de eficincia colocados para a organizao, buscando uma teoria local para a efetividade, na medida da ao e de sua especificao. Um modelo de gesto utiliza-se de uma abordagem de gesto que, podem ser agrupada de acordo com sua natureza operacional, sempre levando em considerao suas principais funes e caractersticas. Neste artigo esto separadas em Modelos, Metodologias, Processos ou Tcnicas.
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2.1.1 Dos Modelos de Planejamento e Controle ATKINSON (2000) nos apresenta que o balanced scorecard reflete a primeira tentativa sistemtica de desenvolver um projeto para o sistema de avaliao de desempenho que enfoca os objetivos da empresa, coordenao da tomada de deciso individual e proviso de uma base para o aprendizado organizacional, pois ele consegue fazer o que no conseguem os indicadores tradicionais, isto : avaliar a rentabilidade em longo prazo. Na verdade, conforme BERTON (1998) nos apresenta, o BSC provoca na organizao a necessidade de buscar o consenso dos objetivos e estratgia, a inovao como ao cotidiana, a cultura do feedback e a educao dos componentes da empresa em busca de objetivos. O Business Plan um documento que reflete a realidade, as perspectivas e a estratgia da empresa e, para ser efetivado, necessrio que haja mudanas nos ambientes econmico, de mercado, tecnolgico ou no ambiente interno da empresa. Robert Krummer Jr., Presidente do Banco de Negcios de Los Angeles, diz que o plano de negcios uma necessidade, pois esse plano servir como fonte do que ser trabalhado durante o perodo, metas que devero ser cumpridas e os controles a serem implementados, na elaborao deste Business Plan. SAHLMAM (1997) relata o cuidado que se deve tomar, qual seja: o de escrever um plano de negcios com todo contedo que se aplica a esse plano e que no contenha nmeros recheados de entusiasmo ou fora da realidade. O plano de negcios apresentado por SAHLMAM (1997) como uma ferramenta de planejamento que trata essencialmente de pessoas, de oportunidades, do mercado e dos riscos e retornos, sendo ele uma ferramenta dinmica e que deve ser atualizado constantemente, pois o ato de planejar dinmico e corresponde a um processo cclico, neste sentido que para RENTES (1999), as diretrizes estratgias traadas no plano devero ser desdobradas para as diversas reas e assim, dever ser implementado um painel de metas da empresa, que cria condies para guiar qualquer processo de melhoria organizacional. O Desdobramento pelas Diretrizes um sistema administrativo cuja abordagem visa disseminar, por toda a organizao, a viso e os objetivos institucionais, definindo metas e estratgias, dimensionando recursos e medidas (indicadores) para as metas propostas e gerando aes programadas. O sistema como um todo revisado de forma peridica e contnua. CAMPOS (1996) diz que o mtodo de desdobramento de diretrizes deve ser considerado como uma das etapas mais importantes do planejamento anual de uma empresa que deseja adotar esta estratgia como base para a melhoria de resultados. Diretriz, segundo o autor, uma meta acompanhada de um plano para atingi-la, entendendo por meta um objetivo gerencial associado a um valor e a um prazo. Desdobrar uma diretriz significa dividi-la em vrias outras diretrizes sob a responsabilidade de outras pessoas. Cada diretriz estabelecida no desdobramento est ligada diretriz original, num relacionamento meio-fim; a execuo de todas as diretrizes desdobradas dever garantir o cumprimento da diretriz original. Neste desdobramento, so importantes os fatores de ligao entre as diretrizes num relacionamento meio-fim e somente deve-se desdobrar aquilo que for prioritrio para o perodo planejado. ALLIPRANDINI & TOLEDO (1993) definem como fundamento do TQM os seguintes princpios: satisfao dos clientes, constncia dos propsitos e compromisso da alta administrao com a qualidade, desenvolvimento dos recursos humanos de uma empresa, com treinamento, educao e delegao de responsabilidades aos seus funcionrios, gerncia participativa e por processo, garantia da qualidade e aperfeioamento contnuo de produtos/processos, disseminao e padronizao das informaes e no aceitao de erros. Portanto, SLACK et al. (1997) apresentam que a estratgia de qualidade deve ter algo a dizer sobre: as Prioridades Competitivas da organizao e como se espera que o programa de TQM contribua para atingir o aumento de competitividade, os papis e responsabilidades das vrias partes da organizao na melhoria da qualidade; os recursos
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que estaro disponveis para melhoria de qualidade; a abordagem geral e a filosofia de melhoria de qualidade da organizao. O princpio bsico da produo enxuta combina novas tcnicas gerenciais com mquinas cada vez mais sofisticadas para produzir mais com menos recursos e menos mo-de-obra. A produo enxuta difere radicalmente tanto da produo artesanal quanto da produo industrial. WARNECKE E HSER (1995) definem a produo enxuta como um sistema de medidas e mtodos que, quando adotados simultaneamente, trazem benefcios no apenas na diviso de manufatura, mas na empresa como um todo. Tambm proporcionam um sistema produtivo enxuto e, conseqentemente, competitivo. No mbito da qualidade, temos hoje os prmios de qualidade que, de acordo com a Fundao Premio Nacional da Qualidade, FPNQ, so concedidos anualmente. Para fins de obteno dessa premiao, as empresas se submetem a um processo de avaliao da sua gesto, desdobrado na elaborao de um Relatrio da Gesto com base na aplicao dos Fundamentos e nos Critrios de Excelncia, na avaliao desse Relatrio de Gesto por uma Banca de Examinadores, que fazem o julgamento. No final do processo, as empresas candidatas recebem um Relatrio de Avaliao da sua gesto. 2.1.2 Metodologias de Planejamento e Controle A concepo atual do Custeio Baseado em Atividades surgiu nos EUA, na dcada de 80, formalizado pelos professores Robert Kaplan e Robin Cooper que, em sua obra de 1998, apresentam que os sistemas de custeio baseados em atividades ofertam informaes de custos mais precisos, especialmente nos custos indiretos, ou Overhead. Assim NAKAGAWA (1995) considera que o ABC um mtodo de anlise de custos que busca rastrear os gastos de uma empresa para analisar e monitorar as diversas rotas de consumo. COGAN (1994) foi muito feliz, em sua obra, quando disse que a ltima palavra em ferramenta gerencial comea com as primeiras trs letras do alfabeto ABC Activity Based Costing. Essa ferramenta empresarial tem como objetivos principais medir e melhorar as atividades que compem os processos de negcios e calcular, com preciso, os custos dos produtos. Uma empresa, representada por uma sucesso de processos de negcios, que utiliza o sistema de custeio baseado em atividades, consegue identificar quais os recursos e as atividades consumidas por cada produto da empresa, podendo alocar, de forma coerente, os custos indiretos consumidos por cada produto. Os sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) so sistemas de gesto empresarial, caracterizados, principalmente, por abranger um escopo amplo de funcionalidades, pela capacidade de adaptao em vrios tipos de empresas e pela integrao de seus dados. Conforme KELLER & TEUFEL (1998), nos sistemas ERP, os processos so descritos como um conjunto de alternativas que correspondem s possveis solues disponveis no sistema. Para RESENDE E ABREU (2000), as empresas no tm obtido o retorno desejado principalmente pela falta de um sistema integrado que demonstre o andamento do planejado. Originalmente o conceito MRP (Material Requirements Planning), utilizado nos anos 60, se referia ao planejamento das necessidades de materiais para manufatura. Atualmente o conceito MRP est focado na gesto de operaes como um sistema corporativo que apia o planejamento de todas as necessidades de recursos do negcio. Normalmente, o MRP usado em empresas de manufatura, embora j haja alguns exemplos de aplicao na rea de servios. O papel do MRP apoiar a deciso sobre a quantidade e o momento do fluxo de materiais em condies de demanda e servios. Atualmente a Tecnologia da Informao fator essencial para as organizaes, pois o que vai garantir que as empresas mantenham a competitividade no mercado atual, onde a transformao tecnolgica e globalizao dos negcios uma realidade. GRAEML (2000) diz que o destino de uma organizao pode ser afetado profundamente por suas decises tecnolgicas. A ousadia nessas horas pode levar a casos de sucesso de grande
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repercusso ou a estrondosos fracassos. Portanto, para que as empresas consigam sobreviver neste mercado competitivo e globalizado, faz-se necessrio satisfazer cada vez mais os clientes, com novas tecnologias, sabendo-se que a implantao de um sistema de informao deve ser considerada como processo de mudana organizacional por envolver aspectos comportamentais e organizacionais, sendo muito importante o alinhamento da estratgia de TI com a estratgia corporativa. 2.2 DOS PROCESSOS PARA PLANEJAMENTO E CONTROLE O planejamento e controle da produo, segundo MACHLINE (1984), a atividade de fazer planos para orientar a produo e servir de guia para seu controle, determinando o que, quanto, como, onde, quem e quando vai ser produzido. Da mesma forma, CORRA (2001) explica que o processo de planejar est baseado numa viso sistmica, ou seja, no entendimento dos fatos ocorridos no passado e no presente, e suas respectivas influncias para a tomada de deciso para obter, no futuro, os resultados planejados. E diz ainda, que planejar projetar um futuro que seja diferente do passado, a partir de variveis sobre as quais se tem controle. Assim, o PCP , em geral, a rea da organizao que emprega maior contingente de pessoas, uma vez que suas atividades so responsveis pela elaborao dos produtos finais, vendveis, que proporcionam retornos financeiros para organizao. No temos como falar em planejamento e controle sem lembrarmos as certificaes de qualidade que hoje esto se tornando processos de gesto integrada e neste sentido que YAHYA E GOH (2001) afirmam que as certificaes ISO 9000 so procedimentos de controle da administrao que envolve um negcio, documentando os processos, produo e distribuio, visando assegurar que a qualidade dos produtos e servios se encontrem com as necessidades dos clientes, assim, como as certificaes ISO servem para alcanarmos a conformidade em padres planejados e predeterminados, ligados ao conceito de excelncia adotado pela relao da administrao responsiva e o cliente. 2.3 DAS TCNICAS DE PLANEJAMENTO E CONTROLE O Desdobramento da Funo Qualidade tem por objetivo principal assegurar que o projeto de um produto ou servio atenda realmente s necessidades de seu cliente. SLACK (1997) apresenta que esta tcnica foi desenvolvida no Japo, na dcada de 1970, e amplamente utilizada pela Toyota e demais fabricantes de veculos japoneses, que j exportaram o mtodo para inmeros setores das economias ocidentais. Ainda segundo SLACK (1997), a meta do QFD identificar detalhes do produto que precisam ser melhorados e o processo QFD repetido at que a satisfao do cliente seja alcanada. A principal meta de qualquer empresa do ramo de manufatura apresentar novos produtos ao mercado antes dos seus competidores, com custo menor e melhor qualidade. O QFD um poderoso mecanismo planejamento e controle para a consecuo dessa meta. Outra abordagem tambm utilizada o Failure Modes and Effects Analysis FMEA, que, segundo DIETER (1991), uma anlise detalhada das disfunes que podem ser produzidas nos componentes de um sistema de engenharia. A nfase menor na identificao de falhas e problemas de segurana em potencial e maior no reprojeto dos componentes para aumentar a confiabilidade do sistema; neste sentido que OLIVEIRA (2001) descreve que o FMEA uma ferramenta de gerenciamento de risco que tem por objetivo identificar os possveis modos de falhas de um dado produto ou processo e suas respectivas causas, bem como os efeitos dessas sobre o cliente (comprador, processo subseqente, etc.) e, atravs de procedimentos apropriados, permite atuar sobre tais itens de forma a reduzir e/ou eliminar a chance de tais falhas virem a ocorrer. Com razes no final de dcada de 70 e criado como forma de treinar e disseminar tcnicas estatsticas de identificao, soluo e controle de problemas em todos os nveis da organizao, o Seis Sigma foi adotado por centenas, ou talvez milhares de organizaes em todo o mundo, com aplicao em todas as reas, no se limitando rea operacional, produzindo ganhos de qualidade, produtividade e de satisfao dos clientes. Conforme
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explica KESSLER (2004), que o instrumento denominado Seis Sigma um sistema que liga idias, tendncias e ferramentas desconexas nos negcios, onde o foco no cliente torna-se a prioridade principal. As melhorias Seis Sigma so definidas pelo seu impacto sobre a satisfao e valores dos clientes. Existem muitas decises de negcios que se baseiam em opinies e suposies. A disciplina Seis Sigma comea esclarecendo que medidas so a chave para avaliar o desempenho dos negcios; depois, aplicam-se dados e anlises de modo a se construir um entendimento das variveis-chave e a otimizar resultados. Just in Time no apenas uma tcnica, como conhecido em algumas organizaes, mas sim, uma completa filosofia que inclui aspectos de gesto de materiais, gesto da qualidade, organizao fsica dos meios produtivos, engenharia de produto, organizao do trabalho e gesto de recursos humanos. O sistema caracterstico do Just in Time de "puxar" a produo a partir da procura, produzindo em cada momento somente os produtos necessrios, nas quantidades necessrias e no momento necessrio, ficou conhecido como o mtodo Kanban. Este nome dado aos "cartes" utilizados para autorizar a produo e a movimentao de materiais, ao longo do processo produtivo. Assim, tanto TQM como o JIT so programas que surgiram com o objetivo comum de obter alta qualidade e mant-la nesse nvel, buscando constantemente aumentar a produtividade. A qualidade total um benefcio gerado pelo sistema JIT e um pressuposto para sua implementao. Assim sendo, constitui-se num dos elementos mais importantes da filosofia, ao lado da busca por flexibilidade. O conjunto de conceitos que traduzem a viso JIT sobre a gesto da qualidade tem sido denominado de controle da qualidade total, cuja estratgia de qualidade, segundo SLACK et al. (1997), deve ter algo a dizer sobre: as Prioridades Competitivas da organizao e como se espera que o programa de TQM contribua para atingir o aumento de competitividade, os papis e responsabilidades das vrias partes da organizao na melhoria da qualidade; os recursos que estaro disponveis para melhoria de qualidade; a abordagem geral e a filosofia de melhoria de qualidade da organizao. O objetivo das Cartas de Controle monitorar a variabilidade existente nos processos, distinguindo causas comuns (causadoras de pequenas variaes aleatrias e, via de regra, inofensivas ao processo) de causas especiais. Causas especiais devem ser identificadas e corrigidas para que o processo permanea dentro de um padro esperado de desempenho. As cartas de controle estatstico so ferramentas simples e eficazes de monitoramento do desempenho de processos de manufatura e, por esse motivo, muito utilizadas na prtica. E, neste sentido, BISCHARK (2007), diz que as cartas de controle foram originalmente desenvolvidas de forma que os parmetros do processo em controle fossem conhecidos por todos os envolvidos, pois atravs das cartas de controle que so detectados os problemas e, desta forma, procura-se melhorar a qualidade, a produtividade, a confiabilidade e o custo do que est sendo produzido. O Business Brain uma metodologia que est inserida nos Sistemas de Apoio ao Executivo, em uso atualmente em diversas organizaes. O B2 como chamado, objetivamente, pretende permitir que os executivos tenham acesso a informaes internas e externas empresa, atualizados em tempo real e atravs de displays, apresentando de forma clara e precisa os indicadores de desempenho escolhidos pela organizao, pois, como apresentado por SPRAGUE E WATSON (1996), um sistema de suporte deciso bem desenhado pode gerar uma srie de benefcios: prover informaes claras, confiveis e no momento certo que, em ltima anlise, vo melhorar a posio competitiva da empresa. Criado por um grupo de pesquisadores israelenses, OPT uma tcnica de gesto de produo (Tecnologia de Produo Otimizada) que se baseia em diversos procedimentos que devem ser efetuados corretamente para se atingir tal otimizao. Essa tcnica baseada na Teoria das Restries foi desenvolvida para focalizar a ateno nas restries de capacidade ou gargalos da produo. Atravs de sua identificao procura-se remov-la, buscando ento nova restrio e assim sucessivamente, sempre focalizando a parte crtica do processo de produo.
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3. DA SELEO DOS GRUPOS DE LGICA

De acordo com a reviso terica conceitual realizada, verifica-se que muitas abordagens possuem termos conceituais semelhantes, podendo ser aplicada a classificao de grupos. Segundo BACKER (1995), classificar ou agrupar objetos em categorias atividade bastante comum e vem sendo intensificada devido ao nmero elevado de informaes que esto disponveis atualmente. Para realizar essa tarefa, emprega-se um mecanismo denominado anlise de cluster ou clusterizao. De acordo com JAIN E DUBES (1988), a clusterizao um mtodo que utiliza o aprendizado no supervisionado ou auto-organizvel, ou seja, no h um professor ou crtico que indique o que cada padro representa. Basicamente, a previso ser feita atravs da representao interna, montada pelo sistema, utilizando um conjunto de dados de entrada, para os quais dever ser gerada uma listagem com caractersticas de cada grupo estudado, selecionando as palavras coincidentes. Atravs da releitura do quadro, o leitor tem a mesma concluso proposta pelo autor. A clusterizao dos grupos demonstrada no Quadro 1 (um) denominado de representaes e caractersticas.
ABORDAGEM Business Brain REPRESENTAES O B2 uma tcnica de planejamento e controle e funciona como um entregador de informaes para o gestor. Tcnica baseada no uso de software que visa o controle dos gargalos da produo. Considerada uma metodologia de planejamento e controle, o MRP visto com um plano global da organizao avaliando questes financeiras e de engenharia. mais do que uma simples tcnica, uma filosofia que inclui a gesto de materiais, qualidade, organizao fsica e administrativa. CARACTERSTICAS O processo de planejar todo integrado j que se utiliza de displays atualizados on line, provendo informaes claras e confiveis no momento certo. A integrao a principal caracterstica desta abordagem que tenta controlar a produtividade j que esta faz com que a organizao se aproxime de sua meta. Integrado com as diversas reas, assim o planejamento e controle pelo MRP. O planejamento dos negcios, vendas, operaes, produo e necessidade de materiais so todos integrados e coordenados entre si. A gesto da qualidade total est presente no Just in Time que enfatiza a estratgia de qualidade como um diferencial competitivo. Baseadas nos conceitos de qualidade, o controle estatstico monitora a variabilidade do processo, distinguindo causas comuns (inofensivas ao processo) das causas especiais que devem ser corrigidas para que o processo permanea no padro de qualidade. Como existe uma integrao efetiva com as diferentes reas, deve-se tomar cuidado com a implantao na organizao, pois os resultados de controle so analisados simultaneamente sua ocorrncia. A integrao presente nesta metodologia pois ele composto por mdulos de uma base central. Os dados so armazenados e demonstrados em forma de desempenho. As diretrizes estratgicas traadas devem ser desdobradas para as diversas reas afins, implementando um painel de metas para o acompanhamento do planejado.
Tecnologia da Produo Otimizada;
Material Requirements Planning MRP;
Just in Time JIT;
Tcnica de controle estatstico de Cartas Adaptativas operacionalizao simples e eficaz no monitoramento do desempenho de Controle; da manufatura.
Tecnologia da Informao
Metodologia de planejamento e controle que visa garantir que as empresas mantenham a competitividade no mercado atual.
Considerado uma metodologia Enterprise devido a sua complexidade na Resource Planning organizao, o ERP focado nas ERP reas de negcios, legislao e tecnologia. Modelo dinmico e interativo de planejamento e controle que Business Plan; determina objetivos, polticas e estratgias da organizao.
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Desdobramento pelas Diretrizes;
Modelo que transforma a estratgia da organizao em realidade atravs do plano de ao.
Activity Based Costing ABC;
Metodologia que determina as atividades que consomem os recursos da empresa, agregando para o setor correspondente. Modelo que pode ser aplicado a qualquer tipo de organizao desde que as pessoas e o processo estejam alinhados com a estratgia. O PCP um processo ligado diretamente funo produo, sendo que esta central para as organizaes porque ela quem produz os bens e servios.
Balanced Scorecard BSC
Planejamento e Controle da Produo PCP.
Tcnica que consiste em capturar as necessidades do cliente e definir Quality Function Deployment QFD; como elas podem ser atendidas pelo produto. O desdobramento do produto uma Failure Models tcnica que buscar detectar as Effects Analysis possveis falhas do produto antes da FMEA; produo. Modelo de produo que se baseia nos princpios de satisfao dos clientes, comprometimento da alta Total Quality administrao com a qualidade, Management TQM; desenvolvimento de pessoas, padronizao de informaes e no aceitao do erro. O sistema integrado de gesto uma combinao de certificaes como ISO 9000, 14000 e 18001, visando o processo operacional. Modelos de gesto que buscam a excelncia, desdobrando sua gesto em um relatrio que ser avaliado por uma comisso, visando a premiao pelas melhores prticas.
O desdobramento da diretriz significa dividi-la em vrias sob a responsabilidade de outras pessoas, assim, num relacionamento meio-fim, quando esta diretriz for atingida estar ajudando a garantir o cumprimento da diretriz original. Baseado no desdobramento, a gesto fulcrada nas atividades fornece informaes que ajudam a fazer a pergunta correta para o momento e respond-la de forma coerente. Tendo como alicerce as quatro perspectivas (processos, aprendizado, financeira e cliente) o desdobramento da estratgia essencial para o atendimento da principal meta, ou seja, gerar lucro. Considerado um departamento de apoio produo, dentro da gerncia industrial, o desdobramento presente na estratgia visto que o PCP estabelecido para atender as expectativas de nvel estratgico, ttico e operacional. Vindo dos objetivos da qualidade, o QFD investiga o produto, levando em considerao a qualidade exigida e no a potencialidade da engenharia. O gerenciamento de risco, identificando falhas e causas, est diretamente ligados qualidade do produto, pois tentar eliminar a futura insatisfao do cliente. A busca pela qualidade total a meta que deve ser alcanada por todos na organizao, quando trabalha com o TQM, sendo imprescindvel para o planejamento e controle dos processos produtivos. Com razes na administrao da qualidade, um bom sistema poder garantir a competitividade na organizao, pois ter procedimentos que vo garantir a conquista dos objetivos traados. A avaliao baseada em critrios de excelncia do desempenho, em que a qualidade o fator determinante para um bom resultado.
Sistema Integrado de Gesto;
Prmios de Qualidade;
A produo enxuta pode ser considerada Modelo que combina novas tcnicas um conjunto de medidas e mtodos que gerenciais com mquinas cada vez trazem benefcios para a empresa como Lean Manufacturing mais sofisticadas para produzir mais um todo, cuidando sempre com a garantia com menos recursos. da qualidade do produto. O nvel Seis Sigma conquistado quando Tcnica que liga idias, tendncias e se tem excelncia de qualidade em todo Seis Sigma ferramentas, tornando o cliente a o sistema logstico com um nvel prioridade principal da organizao. desprezvel de falhas. Quadro 1 Representaes e caractersticas Fonte: O prprio autor (2008)
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Com o quadro classificatrio acima, exploram-se as representaes e as caractersticas de cada abordagem pesquisada e percebemos que existem trs grandes grupos de lgicas de planejamento e controle, a clusterizao dos grupos formada por palavras chaves que cada abordagem apresenta e que leva o leitor a ter a mesma concluso proposta neste estudo. Os grupos de lgicas semelhantes podem aqui ser classificados de Integrao, Qualidade e Desdobramento, demonstrados na Figura 2 (dois) denominada de Lgicas de Planejamento e Controle.
GRUPOS DE LGICAS
QUALIDADE
INTEGRAO
DESDOBRAMENTO
MODELOS
- Prmios de Qualidade - Produo Enxuta - Total Quality Management - ERP - MRP - Tecnologia da Informao - Sistema Integrado de Gesto - QFD - FMEA - Seis Sigma - Just in Time - Cartas adaptativas de controle - Business Brain - Tecnologia da Produo Otimizada
- Desdobramento pelas diretrizes - Business Plan - Balanced Scorecard
METODOLOGIA
- Activity Based Costing
PROCESSOS
- Planejamento e Controle da Produo
TCNICAS
Figura 2 Lgicas de Planejamento e Controle Fonte: Elaborado pelo autor (2008)
Atravs da reviso bibliogrfica realizada, pode-se elaborar o framework que compila o trabalho realizado neste estudo, em que se apresenta a seleo dos grupos de diferentes abordagens em lgicas de planejamento e controle. O framework apresentado na Figura 3 (trs) demonstra que o planejamento gerado por variveis externas que interferem na operacionalidade da organizao. Essas variveis geram o planejamento que ir alimentar o processo de controle. Atravs do feedback do controle que gera aes corretivas e preventivas de acompanhamento, o sistema ser realimentado tornando-o dinmico. Para que esse procedimento seja eficaz, deve-se a organizao utilizar-se de abordagens, escolhendo entre Modelos, Metodologias, Processos ou Tcnicas. Embora
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essa escolha estratgica seja de livre arbtrio da organizao, muitas delas podem ser consideradas semelhantes, pois obedecem mesma lgica de formao que neste estudo foram aglutinadas em Desdobramento, Qualidade ou a Integrao. MODELO - MO METODOLOGIA - ME
DESDOBRAMENTO Business Plan - MO Desdobramento das diretrizes - MO Activity Based Costing (ABC) ME Balanced Scorecard (BSC) - MO Planej. e Controle Produo - PO Entrada de Variveis externas
INTEGRAO Enterprise Resource Planning ( ERP) ME Business Brain - TE Tecnologia da Produo Otimizada (TOC) - TE Material Requirements Planning ( MRP) - ME Tecnologia da Informao - ME
Sadas de diretrizes estratgicas
PLANEJAMENTO Deciso da estratgia a ser implementada, visando o melhor aproveitamento dos recursos.
QUALIDADE Quality Function Deployment (QFD) - TE Failure Models Effects Analysis ( FMEA) TE Total Quality Management (TQM) MO Sistema Integrado de Gesto - PO Just in Time (JIT) - TE Prmios de Qualidade - MO Cartas Adaptativas de Controle TE Lean Manufacturing - MO Seis Sigma - TE
Sada de aes corretivas e preventivas
CONTROLE Comparao, Anlise e Desempenho
PROCESSO - PO
TECNICA - TE
Figura 3 - Framework Fonte: Elaborado pelo autor ( 2008)
A escolha do modelo de gesto , na realidade, uma deciso de projeto do sistema de gesto da produo ou do sistema de gesto de operaes. Este trabalho contribui para esse processo de deciso na medida em que estabelece um referencial terico para tal discusso.
4. CONCLUSO
O desenvolvimento deste artigo iniciou-se pela necessidade de saber quais as grandes lgicas de planejamento e controle e que abordagens utilizadas hoje podem ser classificadas em cada grupo. Para isso, atravs da reviso terico-conceitual, podem-se classificar em trs grandes grupos: Integrao, Desdobramento e Qualidade.
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Percebe-se que as abordagens que so caracterizadas pela lgica de Integrao possuem sistemas ERP como ferramentas gerenciais e no apenas operacionais. O nvel de integrao entre as diversas reas forma um elo que mantm a organizao uniforme em todas as reas, pois o planejamento todo controlado de forma analtica e simultnea ao acontecimento dos fatos. No segundo grupo de lgica, classificado aqui como Desdobramento, concluiu-se que a formao dele caracterizada pela diviso de objetivos e metas maiores em diversas menores. O terceiro grupo, aqui denominado de Qualidade, caracteriza-se pelas organizaes que se utilizam de ferramentas de qualidade para planejar e controlar. Esse grupo foi visualmente fcil de ser identificado, embora as abordagens pesquisadas nem sempre se demonstrassem claras quanto s lgicas utilizadas. Uma das contribuies desse estudo foi ter feito uma anlise do planejamento e controle das organizaes, relacionado com a Gesto Estratgica da Produo. Tambm pode-se apresentar que este estudo tambm contribui para o campo da estratgia de manufatura, ao demonstrar empiricamente que o alinhamento entre a estratgias de manufatura com as outras reas da organizao tem uma influncia positiva no desempenho empresarial. A direo deve liderar o processo de planejamento e controle, transmitindo a viso, ajudando a definir metas, estando sempre presente, controlando resultados e resolvendo problemas, pois, escolhidas as estratgias, segue-se para a elaborao do plano estratgico de implementao delas. Aps, monitorar os resultados obtidos e os novos problemas surgidos para ento evoluir, sempre realizando melhorias contnuas atravs do envolvimento das pessoas, a empresa ser uma organizao de sucesso com um planejamento e um controle eficiente.
5. REFERNCIAS
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Study of different logics of Planning and Control - a contribution to the strategic management of operations
Everaldo Antonio Rutana Pereira, everaldo@rodoparana.com.br Edson Pinheiro de Lima, e.pinheiro@pucpr.br Srgio Eduardo Gouva da Costa, s.gouvea@pucpr.br
PONTIFCIA UNIVERSIDADE CATLICA DO PARAN (PUCPR), Mestrado em Engenharia de Produo e Sistemas, Curitiba, PR, Brasil
*Received: March, 2008 / Accepted: April, 2008
ABSTRACT Organisations are today, included in complex environments and variables that are defined by the market that is increasingly competitive. To survive to this challenge, organizations need to plan with responsibility, outlining its strategy, while maintaining appropriate control of them, seeking the conquest of the goals set out. The process of planning and control can be an arduous task since the literature is presenting a diversity of approaches that can be implemented, however, these approaches, if well implemented, become allies of management. Starting from this motivational factor, it is worth reviewing the conceptual theory, this paper presents a compilation of different approaches used for planning and control, presenting a proposal for classification of these approaches in groups of similar logic, which, according to the detailed analysis of each method that company uses for planning and control, led to the classification into three dominant classes here called Integration, and Quality Breakdown, which interact, but each with a logic of its own. In general, you can say, in summary form, that the integration is to object the use of software. The Breakdown presents a division of targets to be met, while the quality, is used in terms of managing for quality control. Now, with its full development, is the framework, which is an important contribution to the theory of Engineering and Production Management Operations, as the mapping of logical groups of planning and control provides a consistent application in the management of manufacturing and services Because the organization when looking for a competitive strategy, however, we need a successful deployment to obtain the expected results.
Keywords: Models of Management. Planning and Control. Management of Production. Strategic Operations Management.
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Revista Eletrnica Sistemas & Gesto 3 (1) 39-54 Programa de Ps-graduao em Sistemas de Gesto, TEP/TCE/CTC/PROPP/UFF

*Recebido: Maro, 2008 / Aceito: Abril, 2008

SISTEMAS & GESTO, v.3, n. 1, p. 39-54, ,janeiro a abril de 2008

SISTEMAS & GESTO, v.3, n. 1, p. 39-54,janeiro a abril de 2008

Figura 1 Ciclo do Controle Fonte: Atkinson (2000)

SISTEMAS & GESTO, v.3, n. 1, p. 39-54,janeiro a abril de 2008

SISTEMAS & GESTO, v.3, n. 1, p. 39-54,janeiro a abril de 2008

SISTEMAS & GESTO, v.3, n. 1, p. 39-54,janeiro a abril de 2008

SISTEMAS & GESTO, v.3, n. 1, p. 39-54,janeiro a abril de 2008

SISTEMAS & GESTO, v.3, n. 1, p. 39-54,janeiro a abril de 2008

SISTEMAS & GESTO, v.3, n. 1, p. 39-54,janeiro a abril de 2008

3. DA SELEO DOS GRUPOS DE LGICA

Tecnologia da Produo Otimizada;

Material Requirements Planning MRP;

Just in Time JIT;

SISTEMAS & GESTO, v.3, n. 1, p. 39-54,janeiro a abril de 2008

Desdobramento pelas Diretrizes;

Modelo que transforma a estratgia da organizao em realidade atravs do plano de ao.

Activity Based Costing ABC;

Balanced Scorecard BSC

Planejamento e Controle da Produo PCP.

Sistema Integrado de Gesto;

SISTEMAS & GESTO, v.3, n. 1, p. 39-54,janeiro a abril de 2008

- Desdobramento pelas diretrizes - Business Plan - Balanced Scorecard

- Activity Based Costing

- Planejamento e Controle da Produo

Figura 2 Lgicas de Planejamento e Controle Fonte: Elaborado pelo autor (2008)

SISTEMAS & GESTO, v.3, n. 1, p. 39-54,janeiro a abril de 2008

Sadas de diretrizes estratgicas

Sada de aes corretivas e preventivas

CONTROLE Comparao, Anlise e Desempenho

Figura 3 - Framework Fonte: Elaborado pelo autor ( 2008)

SISTEMAS & GESTO, v.3, n. 1, p. 39-54,janeiro a abril de 2008

SISTEMAS & GESTO, v.3, n. 1, p. 39-54,janeiro a abril de 2008

SISTEMAS & GESTO, v.3, n. 1, p. 39-54,janeiro a abril de 2008

SISTEMAS & GESTO, v.3, n. 1, p. 39-54,janeiro a abril de 2008

*Received: March, 2008 / Accepted: April, 2008

SISTEMAS & GESTO, v.3, n. 1, p. 39-54,janeiro a abril de 2008

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