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APOSTILA - ELABORAÇÃO E ANALISE DE PROJETO

APOSTILA - ELABORAÇÃO E ANALISE DE PROJETO

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CONTEÚDO 1. INTRODUÇÃO ........................................................................................................ 2 1.1 CONCEITO DE PROJETO ................................................................................. 2 1.

2 BENEFÍCIOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS.................................... 2 1.3 SUCESSO E FRACASSO DE UM PROJETO .................................................... 3 1.4 CICLO DE VIDA DE UM PROJETO ................................................................. 4 1.5 ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS PARA PROJETOS ................................ 4 2. PROCESSOS E ÁREAS DO GERENCIAMENTO DO PROJETO .......................... 6 2.1 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE UM PROJETO ................................ 6 2.1.1 Planejamento ................................................................................................. 7 2.1.2 Organização .................................................................................................. 7 2.1.3 Execução ....................................................................................................... 7 2.1.4 Controle ........................................................................................................ 7 2.1.5 Encerramento ................................................................................................ 7 2.2 ÁREAS DO GERENCIAMENTO DO PROJETO ............................................... 7 2.2.1 Escopo .......................................................................................................... 8 2.2.2 Tempo ........................................................................................................... 8 2.2.3 Custo............................................................................................................. 9 2.2.4 Qualidade ...................................................................................................... 9 2.2.5 Recursos Humanos ........................................................................................ 9 2.2.6 Comunicações ............................................................................................. 10 2.2.7 Riscos ......................................................................................................... 10 2.2.8 Aquisições .................................................................................................. 11 2.2.9 Integração ................................................................................................... 11 3. ANALISE DA VIABILIDADE DE UM PROJETO ................................................ 12 4. O PAPEL DO GERENTE DE PROJETOS ............................................................. 13 5. REFERENCIAS ...................................................................................................... 16

falhas e desvios normalmente acontecem. Segundo a ONU (1984). As empresas são reconhecidas pelo mercado pelo seu profissionalismo. antes de qualquer coisa. fora do controle da organização e outros gerenciais. flexibilidade e capacidade de atender as necessidades e expectativas de seus clientes. o projeto é: Um processo único. Por isso um projeto surge em resposta a um problema e/ou uma necessidade concreta. complexos e de alto custo. com o fim de alcançar objetivos específicos dentro dos limites de um orçamento e de um período de tempo dados”. de forma a alcançar resultados positivos e consequentemente a satisfação do cliente. 1. Pode ser aplicado a empreendimentos de todos os tamanhos e níveis de complexidade. Neste material utilizaremos esta nomenclatura toda vez que estivermos nos referindo ao que o projeto busca entregar.006 (diretrizes de qualidade de gerenciamento de projetos). a definição de projeto é “um empreendimento temporário de atividade com início.5). Uma grande vantagem do gerenciamento de projetos é que ele não está restrito apenas a projetos grandiosos. lembrando que não necessariamente deve ser um bem material. consistindo de um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas para início e término.2 BENEFÍCIOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS Dificilmente um projeto se inicia e termina exatamente como foi planejado. . que tem por objetivo fornecer um produto singular e dentro das restrições orçamentárias”. “Projeto é um empreendimento planejado que consiste num conjunto de atividades inter-relacionadas e coordenadas. sinteticamente falando. é composto de três restrições: tempo.). incluindo limitações de tempo. etc.26). Segundo Xavier. custo e recursos. E elaborar um projeto é. podendo ser também uma idéia ou um serviço. para satisfazer as necessidades dos stakeholders.1 CONCEITO DE PROJETO O projeto. uma viagem. mas que podem ser mitigados ou até mesmo evitados com um gerenciamento de projetos eficaz. custo e qualidade. Segundo Maximiano (2002. INTRODUÇÃO 1. Seja qual for o tipo de projeto (construção de um avião. construção de um edifício. Algumas falhas são decorrentes de obstáculos externos. (2005. Este objetivo a ser alcançado no projeto é chamado também de “produto“. transformando idéias em ações planejadas e executadas de acordo com o que o projeto estipula no contrato. desenvolvimento de uma nova versão de software. O sucesso de um projeto está ligado à forma como as atividades do projeto estão relacionadas e são realizadas e também com a capacidade da organização de favorecer o ambiente para a execução do projeto. e de acordo com a norma ISSO 10. p. empreendido para alcance de um objetivo conforme requisitos específicos. contribuir para a solução de problemas. Problemas.1. p. meio e fim programados.

Favorece e auxilia a tomada de decisões. materiais e equipamentos. será que o sucesso do projeto é medido somente em relação a esses objetivos? Será que para que se tenha sucesso basta atingir as metas? Esta seção tem por objetivo definir o termo “sucesso” (e. ao aumento da eficiência e da eficácia. Fornece mecanismos para a medição do desempenho do projeto. p. um projeto pode ser considerado um empreendimento temporário. Antecipa situações desfavoráveis que poderão ocorrer. Melhoria geral no desempenho de projeto. 2004. os benefícios que uma organização pode obter com o uso de gerenciamento de projetos são o aumento da confiança e da segurança do empreendedor. Reduz ociosidades e sobrecargas. 1. conseqüentemente o fracasso. envolvidos com projetos. Aumenta o controle gerencial de todas as fases do projeto a serem implementadas.Para Vargas (Vargas. Melhoria no controle dos projetos. Redução de custos de projetos. Adapta os trabalhos às expectativas do mercado e do cliente. . entendido como o “não-sucesso”) no contexto de um projeto. Dentre os benefícios que a organização obtém com o gerenciamento de projetos. que possui um ciclo de vida e objetivos definidos. através de lições aprendidas. Facilita e orienta eventuais revisões da estrutura do projeto. Permite desenvolver diferenciais competitivos através do uso de metodologia. destacam-se o comprometimento com os objetivos e a melhoria da tomada de decisão. melhor controle dos projetos. Fornece metodologias a serem seguidas por para todos na organização. XVI ). Outros principais benefícios do gerenciamento de projetos são:             Evita surpresas durante a execução das atividades. Redução do tempo para completar projetos. Otimiza a alocação de pessoas. Disponibiliza orçamentos antes do início dos gastos. Podemos destacar ainda alguns outros benefícios:           Melhoria geral no desempenho de projeto. permitindo ações preventivas e corretivas. melhor administração de mudanças e maior número de projetos bens sucedidos devido à melhora na performance. No entanto. Assegura consistência e exatidão nos relatórios do projeto. Redução de riscos de projetos. Melhora e fornece um ambiente aberto para comunicação.3 SUCESSO E FRACASSO DE UM PROJETO Como foi dito. Melhoria no suporte às oportunidades de projetos. Documenta os acontecimentos do projeto facilitando as estimativas para outros projetos.

A idéia transforma-se em um modelo mental ou representação do produto que deverá ser fornecido ao final do projeto. Desenho (ou projeto do produto). Define claramente a autoridade. a definição de sucesso se alterou para englobar o cumprimento dos prazos e os custos estimados. Um ciclo de vida genérico tem as seguintes fases principais. meio e fim. forma que contraria as burocracias orientadas verticalmente. De alguma forma. a definição mais adequada é aquela que enuncia que um projeto pode ser considerado como um sucesso se foi realizado dentro do prazo. orçamento e nível de qualidade desejado e atendeu às expectativas do cliente e principais interessados (stakeholders).4 CICLO DE VIDA DE UM PROJETO Cada fase de um ciclo de vida de um projeto tem começo. surge uma idéia de projeto: do plano estratégico da empresa. a organização funcional demonstra-se inadequada. disciplina e favorece a competência técnica. da encomenda de um cliente. Os empreendimentos multiespecializados exigem coordenação horizontal. com níveis de gerência estratificados. a inclusão na posição de “staff” (ativador). são variações destas.No princípio da gestão de projetos. O modelo mental transforma-se em um desenho detalhado do produto. Desenvolvimento. Concepção.      Descoberta da idéia ou visa do produto. O produto é gradativamente elaborado. órgãos reguladores e ambientais 1.Organização Funcional ou Hierárquica Tem formato piramidal. ou seja. No entanto. A falta de flexibilidade lateral não significa que as organizações funcionais sejam totalmente inúteis. 1. outras formas usadas. Atualmente. a qualidade do produto passou a ser definida pelo cliente e não mais pelo fornecedor. Contudo. o projeto passa a ser . de um problema ou de um processo criativo. No gerenciamento de muitos projetos. Entrega. embora. o sucesso era medido apenas em termos técnicos. No final do projeto. à medida que as empresas começaram a entender cada vez mais os processos do gerenciamento. o produto é apresentado ao cliente. de uma oportunidade. nem mesmo essa definição mais abrangente pode ser considerada completa. incluindo a equipe do projeto. subordinadas por camadas horizontais distintas. Eventualmente. permanecendo em posição de destaque no mundo empresarial. 1. onde atividades multidisciplinares devem ser realizadas dentro de tempo e custo limitados. Além disso. é feito um protótipo ou maquete do produto. o produto era avaliado como adequado ou inadequado.5 ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS PARA PROJETOS Há três estruturas organizacionais clássicas. com seus próprios resultados e seu próprio ciclo de vida.

desimpedida de restrições impostas pela organização externa e protegida dos conflitos externos. já que o trabalho é de natureza temporária. . onde o gerente de projeto tem posição de prestígio. obtém informações e desempenha as funções de acompanhamento do projeto. Ela é orientada para a tarefa. que através da influência do gerente geral. autoridade e responsabilidade. 2. tornando-se impossível manter os grandes especialistas. ficando complicado tanto no momento de agregar a equipe. como na dispensa.monitorado ou acelerado. para a equipe.Organização da força tarefa Compõe-se de equipe criada especificamente para realizar determinada missão ou objetivo. A grande desvantagem desta forma é a mobilização e a desmobilização de pessoal que são questões difíceis.

qualidade e custo. que tem o mesmo significado: tomar decisões sobre a utilização de recursos para realizar objetivos. com maior velocidade de processamento das informações e de trabalhar com recursos compartilhados. as responsabilidades que devem estar claramente definidas evitando operações duplicadas. satisfação no trabalho em equipe e etc. execução e controle. atendendo às necessidades e despeito dos obstáculos que podem surgir. Administrar um projeto é um processo dinâmico. gestão e management são palavras de origem latina.Organização matricial É tida como solução mais moderna na gestão. . apresenta a vantagem de agilizar a organização. apresenta um meio termo aceitável quanto ao prazo. PROCESSOS E ÁREAS DO GERENCIAMENTO DO PROJETO 2. assim como projeto. e encerramento. a complexidade da matriz. organização.3.1 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE UM PROJETO Administração. Algumas das vantagens da matriz são a maior capacidade de processamento de informações tendo em vista a velocidade e agilidade de seus canais horizontais de comunicação. falta de equilíbrio em favor da sinergia do grupo e etc. gerenciamento. 2. As desvantagens apontadas são os conflitos que poderão surgir devido às disputas internas. acionados com o surgimento da idéia e o esclarecimento das necessidades: planejamento. que compreende cinco processos principais interligados.

1. ou o que deve ser administrado. necessidades de recursos. 2.2 ÁREAS DO GERENCIAMENTO DO PROJETO O processo de administrar define como gerenciar o projeto. o esclarecimento do problema ou oportunidade (às vezes. 2.1 Planejamento O processo de planejar um projeto começa com um problema ou necessidade que determina a decisão de iniciar o projeto. O guia PMBOK identifica nove áreas principais de concentração dos conhecimentos de um projeto: . intelectual e social. Alem disso. A missão do projeto é construir esse futuro. 2.2. O processo de organizar um projeto começa com a designação de um gerente de projeto. Uma visão do futuro.5 Encerramento O processo de encerramento de um projeto consiste em entregar ou apresentar o produto e.1. custos e outras variáveis dos projetos. o encerramento compreende atividades de natureza administrativa.2 Organização Organização é o processo de dispor os recursos em uma estrutura para permitir a realização da missão e das metas do projeto. É o que ocorre quando um protótipo se transforma em um item de fabricação seriada ou quando um novo sistema de informações entra em operação.4 Controle O processo de controle procura assegurar a realização de objetivos. Liderar pessoas e acompanhar a realização de suas atividades são os processos principais dentro do processo de execução. eventualmente.1. 2. as áreas do conhecimento sõ o conteúdo do projeto. O processo de organizar um projeto consiste na montagem e estruturação de equipes e sua alocação dentro de departamentos permanentes. por meio da aplicação de energia física. como o fechamento de contas e dos contratos.1. com o problema resolvido ou a oportunidade aproveitada. quando o projeto é realizado dentro de uma organização.1. transferi-lo para um processo produtivo ou operacional. chamado esclarecimento de necessidades) e a previsão de prazos. entre outras: avaliar o desempenho das pessoas. Controlar é o processo de comparar as previsões com o desempenho real e implementar ações de reforço ou correção. O processo de planejamento compreende. 2. verificar se as entregas dos fornecedores corresponde aos contratos e avaliar a qualidade dos produtos. acompanhar os prazos e custos da realização das atividades. O processo de controle compreende as seguintes ações.3 Execução O processo de execução consiste em realizar atividades planejadas. dá impulso à decisão. a desmobilização da equipe e o registro das lições aprendidas. em seguida.

Definição do escopo .desenvolvimento de uma declaração do escopo detalhada do projeto como a base para futuras decisões do projeto. O seu objetivo principal é definir e controlar o que deve e o que não deve estar incluído no projeto.     2. Seqüenciamento de atividades . Os principais processos do Gerenciamento de Tempo do Projeto são:     Definição da atividade . durações e seqüências de atividades para criar o cronograma do projeto.análise dos recursos necessários.   .identificação e documentação das dependências entre as atividades do cronograma. Os principais processos do Gerenciamento de Escopo do Projeto são:  Planejamento do escopo .criação de um plano de gerenciamento do escopo do projeto que documenta como o escopo do projeto será definido. Criar EAP .1 Escopo O Gerenciamento do Escopo do Projeto envolve os processos necessários para garantir que o projeto inclua todo o trabalho necessário. Estimativa de duração da atividade .identificação das atividades específicas do cronograma que precisam ser realizadas para produzir as várias entregas do projeto. verificado e controlado e como a estrutura analítica do projeto (EAP) será criada e definida.controle das mudanças no cronograma do projeto.controle das mudanças no escopo do projeto.2.estimativa do tipo e das quantidades de recursos necessários para realizar cada atividade do cronograma.2 Tempo O Gerenciamento de Tempo do Projeto envolve os processos necessários para assegurar a conclusão do projeto dentro do prazo previsto. Controle do cronograma .2. para que o projeto possa ser completado com sucesso. e apenas o necessário. Desenvolvimento do cronograma . restrições do cronograma.formalização da aceitação das entregas do projeto terminadas. Controle do escopo .estimativa do número de períodos de trabalho que serão necessários para terminar as atividades individuais do cronograma. Verificação do escopo . Estimativa de recursos da atividade .subdivisão das principais entregas do projeto e do trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis.2.

controle dos fatores que criam as variações de custos e controle das mudanças no orçamento do projeto. Os principais processos do Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto são:  Planejamento de recursos humanos .   . Orçamentação .2. Contratar ou mobilizar a equipe do projeto . 2.agregação dos custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos.5 Recursos Humanos O Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto envolve os processos necessários para proporcionar o uso mais efetivo das pessoas envolvidas com o projeto. Desenvolver a equipe do projeto .Obtenção dos recursos humanos necessários para terminar o projeto. Os principais processos do Gerenciamento de Custos do Projeto são:    Estimativa de custos .monitoramento de resultados específicos do projeto a fim de determinar se eles estão de acordo com os padrões relevantes de qualidade e identificação de maneiras de eliminar as causas de um desempenho insatisfatório.3 Custo O Gerenciamento de Custos do Projeto envolve os processos necessários para assegurar a conclusão do projeto dentro do orçamento aprovado.desenvolvimento de uma estimativa dos custos dos recursos necessários para terminar as atividades do projeto. Os principais processos do Gerenciamento da Qualidade do Projeto são:   Planejamento da qualidade . além da criação do plano de gerenciamento de pessoal. Realizar a garantia da qualidade .2. Realizar o controle da qualidade .Identificação e documentação de funções.2.Melhoria de competências e interação de membros da equipe para aprimorar o desempenho do projeto.  2.identificação dos padrões de qualidade relevantes para o projeto e determinação de como satisfazê-los.2.4 Qualidade O Gerenciamento da Qualidade do Projeto envolve os processos necessários para assegurar que todas as necessidades que originaram o desenvolvimento do projeto serão atendidas. responsabilidades e relações hierárquicas do projeto. Controle de custos .aplicação das atividades de qualidade planejadas e sistemáticas para garantir que o projeto emprega todos os processos necessários para atender aos requisitos.

Isso inclui o relatório de andamento. Análise qualitativa de riscos . Relatório de desempenho .análise numérica do efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto. Identificação de riscos . armazenamento e apresentação das informações do projeto.coleta e distribuição das informações sobre o desempenho. identificação dos novos riscos.7 Riscos O Gerenciamento de Riscos do Projeto é um processo sistemático de identificação.determinação das necessidades de informações e comunicações das partes interessadas no projeto.priorização dos riscos para análise ou ação adicional subseqüente através de avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto.gerenciamento das comunicações para satisfazer os requisitos das partes interessadas no projeto e resolver problemas com elas.2. Monitoramento e controle de riscos .Acompanhamento do desempenho de membros da equipe. Distribuição das informações . execução de    . de forma adequada e apropriada no projeto. Análise quantitativa de riscos . Planejamento de respostas a riscos . monitoramento dos riscos residuais. captura. resolução de problemas e coordenação de mudanças para melhorar o desempenho do projeto. Gerenciar a equipe do projeto .  2.acompanhamento dos riscos identificados. 2. análise e resposta aos riscos do projeto. Os principais processos do Gerenciamento de Riscos do Projeto são:    Planejamento do gerenciamento de riscos . fornecimento de feedback. planejar e executar as atividades de gerenciamento de riscos de um projeto. medição do progresso e previsão. distribuição.decisão de como abordar. Isto inclui maximizar a probabilidade e as conseqüências de eventos positivos e minimizar a probabilidade e as conseqüências de eventos adversos aos objetivos do projeto.2.determinação dos riscos que podem afetar o projeto e documentação de suas características.colocação das informações necessárias à disposição das partes interessadas no projeto no momento adequado.6 Comunicações O Gerenciamento das Comunicações do Projeto envolve os processos necessários para asseguração a geração. Gerenciar as partes interessadas . Os principais processos do Gerenciamento das Comunicações do Projeto são:    Planejamento das comunicações .desenvolvimento de opções e ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto.

inclusive a resolução de quaisquer itens em aberto.determinação do que comprar ou adquirir e de quando e como fazer isso. Administração de contrato .9 Integração O Gerenciamento de Integração do Projeto envolve os processos necessários para assegurar que os diversos elementos do projeto serão coordenados de forma adequada. preços. e encerrar cada contrato aplicável ao projeto ou a uma fase do projeto. quando adequado. escolha entre possíveis fornecedores e negociação de um contrato por escrito com cada fornecedor. Os principais processos do Gerenciamento de Integração do Projeto são:   Desenvolver o termo de abertura do projeto . integrar e coordenar todos os planos auxiliares em um plano de gerenciamento do projeto. serviços e resultados e identificação de possíveis fornecedores. preparar. Selecionar fornecedores .8 Aquisições O Gerenciamento de Aquisições do Projeto envolve os processos necessários para a aquisição de mercadorias e serviços externos à organização executora do projeto.documentação das ações necessárias para definir.  . ofertas ou propostas.desenvolvimento do termo de abertura do projeto que autoriza formalmente um projeto ou uma fase do projeto. Desenvolver a declaração do escopo preliminar do projeto . Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto .2.análise de ofertas.2.terminar e liquidar cada contrato.gerenciamento do contrato e da relação entre o comprador e o fornecedor. 2. conforme adequado.obtenção de informações. Solicitar respostas de fornecedores . análise e documentação do desempenho atual ou passado de um fornecedor a fim de estabelecer ações corretivas necessárias e fornecer uma base para futuras relações com o fornecedor. Encerramento do contrato . Planejar contratações .planos de respostas a riscos e avaliação da sua eficácia durante todo o ciclo de vida do projeto.  2. gerenciamento de mudanças relacionadas ao contrato e.documentação dos requisitos de produtos.desenvolvimento da declaração do escopo preliminar do projeto que fornece uma descrição de alto nível do escopo. gerenciamento da relação contratual com o comprador externo do projeto. cotações. Os principais processos do Gerenciamento de Aquisições do Projeto são:      Planejar compras e aquisições .

que pode ser a apresentação de uma proposta mais detalhada. sua viabilidade e sua contribuição para o desempenho da organização. As atividades a serem realizadas estão claramente definidas. 4. As atividades são necessárias para a realização dos produtos 9. executar e encerrar um projeto para atender aos objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento do projeto. A finalidade é criticar as idéias da equipe a fim de possibilitar seu aprimoramento. Os procedimentos de avaliação. CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO DE PROPOSTAS DE PROJETOS ESCOPO 1. 7.revisão de todas as solicitações de mudança.monitoramento e controle dos processos usados para iniciar. “1” é a pior nota. procurando determinar se as atividades possibilitam a realização dos produtos. 2. “5”. A avaliação depende do tipo de projeto e da organização. As atividades estão associadas aos prazos. Orientar e gerenciar a execução do projeto . Trata-se mais de um procedimento de garantia da qualidade de que tomada de decisão. Nem todos os indicadores aplicam-se a todas as propostas e nem há necessidade de seguir ordem dos números no processo de avaliar uma proposta. em geral. a finalidade não é aprovar ou condenar o projeto. o projeto pode passar para o estagio seguinte. Controle integrado de mudanças . PRAZO 6. a melhor. planejar. 8. A proposta indica claramente a necessidade a ser atendida ou problema a ser resolvido pela realização do projeto. Muitas vezes. Monitorar e controlar o trabalho do projeto . O projeto tem um produto claramente definido. A lista de componentes está claramente definida. se os produtos possibilitam a realização dos objetivos e assim por diante. aprovação de mudanças e controle de mudanças nas entregas e nos ativos de processos organizacionais. O quadro foi preparado como um gabarito de avaliação. examinam a coerência entre os elementos do plano operacional. Se a proposta for aprovada. As especificações do desempenho dos produtos estão claramente definidas. nem tomar a decisão de realizá-lo. A avaliação também examina a justificativa dos objetivos.execução do trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para atingir os requisitos do projeto definidos na declaração do escopo do projeto. O produto do projeto é coerente com a necessidade 5. O seqüenciamento das atividades tem lógica RECURSOS 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 . ANALISE DA VIABILIDADE DE UM PROJETO   3 A avaliação da proposta é o procedimento que permite tomar a decisão de aprovar ou não aprovar a realização do projeto. ou a execução das atividades. 3. Os indicadores mais freqüentemente usados em algumas metodologias de avaliação de propostas de projetos são apresentados no quadro a seguir.

1986). A diversidade desse cargo é influenciada pela estrutura organizacional na qual o projeto está inserido e pelas disciplinas envolvidas no projeto. A proposta indica como deverão ser tomadas medidas corretivas para assegurar o andamento do projeto. MAXIMIANO & KRUGLIANSKAS. Independente da configuração do cargo. Para cada situação específica exigir-se-á do gerente estilos de trabalhos e habilidades diferenciadas como prérequisitos determinantes de seu sucesso. conforme demonstrado na Figura (SBRAGIA. com um relacionamento bastante dinâmico entre si. Os meios de obtenção dos recursos estão claramente definidos 14. 1986). Para lidar com estas interfaces e com a elevada responsabilidade inerentes ao cargo. Qual a experiência anterior dessas pessoas? Em quais projetos estiveram envolvidas? 23. A proposta indica como o desempenho do projeto será avaliado. 13. Qual o nível global da qualidade das proposições e de sua lógica interna? 4. MAXIMIANO & KRUGLIANSKAS. Quem elaborou a proposta? 22. o gerente de projetos sempre faz parte de um contexto. A obtenção dos recursos é viável. espera-se que este profissional possua um alto grau de flexibilidade face à limitada autoridade formal de que pode fazer uso (SBRAGIA. Se os recursos previstos forem aplicados. O PAPEL DO GERENTE DE PROJETOS O gerente de projetos é reconhecido como um administrador de um grande número de diferentes interfaces. 16. no qual estão envolvidos os representantes da própria organização e também das diferentes organizações que contribuem para a realização do projeto. Os recursos necessários a realização do projeto estão claramente definidos. Os recursos previstos estão corretamente dimensionados e são necessários para a realização do projeto. Qual o nível da qualidade da linguagem? 26. AVALIAÇÃO DA EQUIPE 21.10. 11. Qual a impressão geral causada pela proposta? 25. 20. 12. As restrições que podem dificultar o projeto estão claramente identificadas 18. . As pessoas previstas para a equipe estão identificadas RESTRIÇÕES 17. as atividades poderão ser realizadas e os objetivos serão atingidos. Quais os resultados? ASPECTO GERAL 24. As restrições se referem a condições que estão alem do alcance da equipe CONTROLE 19. As responsabilidades pela obtenção dos recursos estão claramente definidas 15.

O sistema total de um projeto A principal precaução que o gerente de projetos deve tomar é providenciar para que a adequada atenção seja dada a todos os elementos constituintes do sistema do projeto. Conforme a Standish Group. porém podem ser críticos para o seu sucesso. ainda representou prejuízos da ordem de US$ 75 bilhões. A importância do gerente como fator de sucesso do projeto foi enfatizada em pesquisas desenvolvidas pela Standish Group nos anos de 1994. Muitos elementos do projeto podem ter pouco relacionamento direto com o sistema que está sendo trabalhado. Figura. A maioria dos projetos envolve um número diferente de unidades organizacionais. a área de tecnologia da informação está começando a entender o verdadeiro papel do gerente . e um grande número de pessoas podem estar interessadas em vários aspectos do projeto (STUCKENBRUCK. A taxa de projetos fracassados em 1994 (31%) representou um prejuízo da ordem de US$ 81 bilhões.000 projetos em mercados de tecnologia da informação. 1978). 1996 e 1998 envolvendo 23. Apesar dessa taxa ter diminuído no ano de 1998 (28%). sendo elas vinculadas a serviços ou suporte de capacitação.

atividades. existe uma série de princípios entendidos como regras fundamentais que os gerentes de projetos devem seguir. ele deve possuir antiguidade e posição na organização proporcional ao do gerente funcional. como: administração da comunicação. Conseqüentemente. que a sua responsabilidade é assegurar a realização do projeto dentro dos padrões de desempenho relacionados às metas. ou gerente em uma estrutura matricial. KERZNER. recursos humanos. para formar um estilo de gerenciamento homogêneo. habilidade de comunicação. a fim de que sejam bem sucedidos (PMI. ele deve ter uma combinação de habilidades técnicas.de projetos. MAXIMIANO. Pode-se afirmar. contratos. autoridade. é importante que as características pessoais de gerenciamento destaquem as habilidades de operação. Em seu papel dentro da organização. Sempre que possível. portanto. as habilidades requeridas ao desempenho da função e os benefícios que um gerente de projetos pode trazer a qualquer projeto. definidas por meio de pesquisas e experiências (Tabela 1). 2000): liderança e motivação. materiais e riscos. 2000. um gerente de projetos necessita de entusiasmo. Conforme o autor. As responsabilidades do gerente de projetos representam suas obrigações em relação a resultados. De forma geral. 2002. resolução de conflitos e trabalho em equipe. exigindo a integração de todos os fatores concorrentes. força e aptidões para o difícil trabalho de resistência ao ataque de interesses técnicos e políticos. BARD & GLOBERSON. VARGAS. dentro de uma estrutura funcional. recursos ou padrão de conduta (MAXIMIANO. . conhecimentos técnicos. administrativas e interpessoais para superar as dificuldades advindas do cargo (SHTUB. Quando o gerente de projetos é coordenador. com o qual terá que negociar. prazos e custos. ele freqüentemente encontrará sua autoridade de forma incompleta. Para Kerzner (1992) existem dez importantes habilidades inerentes ao gerente do projeto. Essas pesquisas demonstram que uma performance efetiva de gerenciamento de projetos está diretamente relacionada ao nível de competência em que estas habilidades sejam dominantes. 2002. 2002).

1994). Rio de Janeiro: Ed. Bard & Globerson (1994). A. DINSMORE. Amaru. Adriane. REFERENCIAS   MAXIMIANO. 5. P. Como se tornar um profissional em gerenciamento de projetos. conforme Shtub. . São Paulo: Atlas. A Tabela 2 demonstra as habilidades necessárias ao gerente de projetos. Administração de projetos: como transformar idéias em resultados. Campbell e CAVALIERI. 2005. 2a ed. 3a edição. Qualitymark. C. 2008. EXERCICIOS 6.

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