NA CHINA NO BEM ASSIM

Caso preparado pelo Prof. Leonardo Trevisan, ESPM SP. 2008

Destinado exclusivamente ao estudo e discusso em classe, sendo proibida a sua utilizao ou reproduo em qualquer outra forma. Direitos reservados ESPM.

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Observao Importante

Como o material utilizado para a construo do caso pblico e como no inteno do autor julgar ou avaliar o movimento estratgico ou operacional da empresa, reiteramos que se trata apenas da elaborao de um texto para reflexo em ambiente acadmico. A entrevista original do senhor Joo Lemos, com partes utilizadas para a elaborao da situao imaginria citada neste case, foi publicada no jornal Gazeta Mercantil, edio de 12 de novembro de 2007, na pgina A26.

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ESTRUTURA

Introduo A seduo da internacionalizao O grupo Embraco A imposio do crescimento via internacionalizao A Embraco na China Os desafios dos executivos expatriados As decises no contexto chins Bibliografia

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INTRODUO Aquela no seria uma sexta-feira como outra qualquer para a famlia Lemos em Pequim. A matriz brasileira definiu um prazo para uma resposta e Joo Lemos, o gerente-geral da fbrica da Embraco na China, sabia que no poderia passar daquele dia a conversa com a mulher e as filhas. O assunto poderia estragar o final de semana, mas era preciso avisar a famlia que eles teriam que mudar de um lado para outro da cidade, mais de 50 quilmetros de distncia. E as escolas das crianas? Com certeza, esta seria a primeira pergunta da mulher. Esta resposta estava longe de ser a mais difcil que Joo teria de dar naquela primeira sexta-feira do ms de outubro de 2004. Ele deveria, naquele dia, tambm concluir o relatrio definindo sua posio sobre a proposta de mudana de fbrica de compressores da Embraco, da regio sul da capital chinesa no terceiro anel de Pequim, para o lado norte da cidade, na zona industrial perto do aeroporto. Joo sabia que deveria fazer essa mudana sem interromper a produo, seria impossvel parar as mquinas, com as entregas previstas e programadas. Joo tambm sabia que poucos operrios aceitariam a mudana e os que ficassem na fbrica a ser fechada teriam que continuar a trabalhar at que a fbrica nova estivesse pronta. O que dizer para eles? E o pessoal que trabalhava com ele no escritrio, como contar que a vida deles iria mudar tanto? E pior, seria mesmo um bom negcio confiar no scio chins, e aceitar a mudana que multiplicaria tanto e to rpido a produo? Na frente do espelho, fazendo a barba, Joo riu com cuidado para no se cortar quando descobriu que s tinha uma certeza nisso tudo: essa situao a do sujeito que deve trocar o pneu com o carro andando, dizem que impossvel, mas ele sussurrou: eu vou ter de fazer. Lavou o rosto e parecia que a deciso estava tomada: no relatrio vou concordar com todos os estudos de viabilidade e escrever que acho tudo certo, que possvel sim operar os dois cenrios, fechar uma fbrica e abrir outra, ao mesmo tempo, mesmo na China. Lavou o rosto e descobriu uma segunda certeza: essa a deciso e a situao mais difcil que eu j vivi na China, bem mais do que a deciso de vir para c.

Lemos era um dos executivos pioneiros que chegaram a Pequim em maro 1995, vindo direto da sede em Joinville, Santa Catariana, para desenvolver a primeira fbrica de compressores brasileiros da Embraco na sia, e ficou por toda a primeira fase do negcio at o final de 1999 e voltou para a China em 2003. Quando recolocou a toalha no cabide sussurrou de novo: no tenho a menor idia de quando volto a trabalhar no Brasil. Nesse momento a esposa chamou de novo: o caf est pronto. No caminho da cozinha, j ouvindo mulher e filhas falando de lies de casa, a dvida voltou: ser que eu devo mesmo dizer que concordo em fazer a mudana desse jeito, to rpido. Parou no meio da escada e avaliou como seria seu dia. Alm de voltar a escrever o relatrio para a matriz e fechar a produo da semana, teria que almoar com aquele jornalista que veio do Brasil para conhecer a fbrica e conversar com ele. claro que ele sabe alguma coisa da possibilidade da nova fbrica, caso contrrio, no viria. Com essa dvida percebeu que trabalharia at na hora do almoo: vou passar tenso o dia todo. Nesse momento, tomou uma deciso firme: vou conversar com elas s na hora do jantar. Deixa o dia passar e a noite conto da hiptese da mudana para uma nova fbrica. E enquanto respondia o j vou, quando a mulher chamou de novo para o caf, ele voltou a sussurrar: agora, o melhor a fazer. A SEDUO DA INTERNACIONALIZAO A impresso foi boa quando a secretria apresentou o jornalista, um sujeito de meia idade, que pareceu calmo e vivido, trabalhando para um grande jornal de So Paulo. Joo apenas pensou, melhor do que aqueles meninos irrequietos e apressados que apareciam l na fbrica de Joinville. De fato, a conversa comeou tranqila sobre os motivos das empresas brasileiras no internacionalizarem a produo. A proposta de expandir o negcio para fora do Pas sempre atraiu o executivo brasileiro concordaram Joo e o jornalista. A idia de internacionalizar a produo nasce, na maioria das vezes, como um desafio, destinado aos fortes, e que se auto-justifica pelos bons lucros que acompanhariam a deciso de participar da competio em mercados internacionais. Essa vontade apawww.espm.br/centralde cases | centraldecases@espm.br 4

rece tanto para o empreendedor que domina um ciclo tecnolgico de baixa ou mdia intensidade, como para o responsvel por grandes empresas, que temem ser engolidos por gigantes multinacionais. O impulso pela internacionalizao mltiplo e pode despertar interesse tanto no pequeno empresrio, como no produtor, com amplo domnio da evoluo tecnolgica de seu produto. Esses eram os tpicos da conversa que Joo resumia no seu bloco de anotaes, sem esconder do jornalista que estava fazendo isso. Ele ficou contente quando percebeu que o jornalista no se incomodou com as anotaes. A pergunta era natural e Joo conhecia bem a resposta: sim o quadro enfrentado pela Empresa Brasileira de Compressores, Embraco, desde o incio dos anos 1990, era mais ou menos esse que conversamos. Joo descreveu com entusiasmo como a empresa se associou em 1995 com a municipalidade de Pequim, com a estatal da cidade que fabricava geladeiras, em uma joint-venture que comeou com 40% de participao chinesa e que foi formada a partir da viso de futuro que se tinha para o crescimento chins e que esse processo de aproximao tem razes quando a Embraco comeou a exportar compressor hermtico para a China no final dos anos 80. Lemos lembrou que essa evoluo s foi possvel porque a Embraco sempre teve base tecnolgica forte e em toda a sua histria procurou criar tecnologia local e nos incio dos anos 1990 vislumbrou a possibilidade de se internacionalizar devido ao tamanho da produo que j tinha no Brasil. Joo insistiu muito que quem comprou a idia de internacionalizao, quem fez esse processo foi o presidente da Embraco Ernesto Heinzelmann, com uma primeira experincia na Itlia, e depois, percebendo o potencial do mercado chins, instalou a primeira fbrica, a joint-venture com a prefeitura de Pequim para produzir 800 mil compressores por ano, e eu vim para c nesse processo, lembrou ele. Joo, nesse momento, pra um pouco de falar, pensa uns instantes e repete duas vezes a mesma frase: os primeiros cinco anos aqui foram de aprendizado, muito aprendizado. Ele percebeu que o jornalista tomara nota de quase tudo que falou, mas que prestara muito mais ateno na sua ltima frase.

O GRUPO EMBRACO Joo tambm percebeu que o jornalista conhecia pouco da empresa e falou mais sobre o grupo. A Embraco, Empresa Brasileira de Compressores, foi fundada em 10 de maro de 1971 por trs empresas fabricantes de refrigeradores - Consul, Springer e Prosdcimo com o objetivo de substituir a importao de compressores e em 1987 lanou o primeiro compressor produzido com tecnologia prpria. Na dcada de 1990 a empresa iniciou o processo de globalizao. Em 1994 assumiu o controle da fbrica italiana Aspera. Em 1995 foi instituda a Embraco Snowflake Compressor Company Ltda., joint-venture na Repblica Popular da China. Em 1999 foi inaugurada a Embraco Eslovquia. A maior fbrica de compressores da EMBRACO se localiza em Joinville (SC), regio Sul do pas, onde tambm est a Administrao e o Centro de Pesquisa e Desenvolvimento da empresa. Na cidade tambm esto a Fundio Embraco, que produz componentes utilizados tanto pela planta do Brasil quanto de outros pases, e a EECON - Embraco Electronic Controls, que desenvolve, fabrica e comercializa sistemas eletrnicos para eletrodomsticos. Em Itaipolis (SC), a EMBRACO tem outra fbrica, dedicada produo de componentes eltricos e trocadores de calor utilizados em unidades condensadoras e seladas. Em 1995 a empresa inaugurou sua primeira unidade de produo em Pequim em parceria com uma estatal chinesa. Porm, chegou o ponto em que Joo precisava conter o entusiasmo e falar com cautela sobre o momento em que estava a empresa na China e a deciso a ser enfrentada. O jornalista tambm percebeu que o interlocutor conteve o entusiasmo e perguntou: mas quais so os planos dessa expanso para o prximo ano, 2005? Joo achou que era a dica certa para falar do futuro que ele considerava certo. Joo se lembrou da proposta dos chineses de construir a fbrica nova da Embraco em tempo recorde de 12 meses, ao longo do trimestre final de 2004, inaugurando a empresa no final do ano seguinte e explicou ao jornalista: Se tudo avanar como programado, em 2006, a Embraco desativar a primeira unidade e iniciar a produo s na segunda fbrica na China, a Embraco Snowflake, joint-venture sino-brasileira, localizada em uma zona industrial no norte de Pequim. Essa segunda unidade praticamente dobrar a capacidade

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da companhia no pas asitico e poder atingir um total de 4,5 milhes de compressores por ano previstos para o final de 2007. Nos custos previstos naquele momento, em 2004, a fbrica nova prevista custaria US$ 65 milhes em investimentos feitos em joint-venture. A nova unidade ocuparia rea de 32 mil metros quadrados e estaria beneficiada pela localizao e incentivos oferecidos pelo governo s empresas que deixassem o centro de Pequim em virtude da reurbanizao da cidade, que ser sede dos Jogos Olmpicos de 2008. A IMPOSIO DO CRESCIMENTO VIA

terizada por forte acumulao de base tecnolgica local sustentou a possibilidade de internacionalizar a produo, devido ao tamanho da operao que j se tinha no Brasil, dizendo, j rindo, que o jornalista deveria colocar aspas nessa frase. A conversa mudou de rumo e Joo percebeu que o jornalista estava mais a vontade para perguntar. Com o gelo inicial quebrado o reprter insistiu que processos de internacionalizao obedecem a etapas. Joo percebeu que ele queria entender melhor o assunto e explicou que a internacionalizao da Embraco cumpriu os parmetros propostos no conceito paradigma ecltico da produo, elaborado por Dunning em livro de 1988, construdo a partir da teoria dos custos de transao que analisa custos relativos e benefcios dos mecanismos da internalizao em outros mercados, reunindo as vantagens especficas das imperfeies do mercado que permitiriam administrar um conjunto de ativos em diferentes pases. Tomando todo cuidado para no parecer professor e com isso irritar o reprter Joo parou de falar. Quem insistiu foi o jornalista perguntando quais so os fatores que constroem esse paradigma ecltico. Joo se convenceu que o sujeito queria mesmo entender do qu se tratava e voltou a explicar: o processo de expanso no mercado externo da Embraco atendeu os trs fatores do paradigma ecltico; o primeiro foi a vantagem especfica da propriedade de firmas no exterior. O segundo foi a propenso natural a internalizar novos mercados e o terceiro foi a atratividade da localizao da produo no exterior. Lemos insistiu que era possvel encontrar cada um deles nas decises de internacionalizar da empresa.

INTERNACIONALIZAO O jornalista ficara impressionado com as perspectivas e Joo deu um tempo na conversa perguntando se ele j queria ir almoar e recebeu um tudo bem como resposta. Mas, o jornalista emendou uma pergunta interessante: a Embraco, quando veio para a China estava preparada para isso ou foi obrigada a vir? Joo nunca tinha pensado no assunto nesses termos e comeou a responder dizendo que ao longo dos anos a Embraco avanou no mercado brasileiro, consolidou posio e comeou a perceber que precisava crescer; quando observava o crescimento de outros pases to continentais quanto o Brasil, identificando a possibilidade de aumentar suas vendas nesse novo mercado potencial. Essa percepo, na opinio dele, ocorreu ainda na primeira segunda metade dos anos 1990, e forou a expanso dos negcios da companhia para o promissor mercado chins. O jornalista se ajeitou melhor na cadeira e Joo notou que ele queria ouvir mais sobre isso. O quadro de atuao da Embraco na China apresentava uma evoluo histrica bastante consistente, porm algo moderado, insistiu Lemos. A presena do fabricante brasileiro de compressores no mercado chins comeou na segunda metade dos anos 1980, quando a empresa, aps bem sucedidas operaes de exportao em 1986 e 1987, identificou bom potencial de demanda naquele mercado. O jornalista interrompeu Joo para perguntar: foi isso? A exportao que empurrou vocs para c? E Joo achou que deveria deixar as coisas mais claras: no s, disse ele, e procurando dar mais nfase na voz, reafirmou: a histria da Embraco, toda carac-

O jornalista cobrou que essa forma de internacionalizao podia estar desligada da globalizao porque no vinculava empresas uma s outras. Joo percebeu que ele tinha entendido exatamente o conceito de paradigma ecltico e fez questo de inform-lo que em outro texto de Dunning, de 1997, esse autor revisou o conceito de paradigma ecltico para incorporar aspectos associados globalizao. O primeiro seria a incluso de vantagens da propriedade em alianas estratgicas para conquista de novos mercados. Depois atribuiu novas vantagens localizao destacando a integrao espacial das atividades em rpidas mudanas. E, por ltimo, destacou que empresas internalizam produo para reduzir custos globais e atingir determinadas metas de competitividade.

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Joo foi claro, dois anos antes deste texto ser publicado, de fato, a Embraco, calada em cada um dos motivos apontados por Dunning, tinha decidido iniciar a produo de compressores em uma jointventure no promissor mercado chins. A EMBRACO NA CHINA Mas , porque a China? perguntou o jornalista, cobrando: porque no outros mercados?. Joo gostava dessa pergunta por que j a respondera muitas vezes. O impulso internacionalizao da empresa, a partir de decises internas coincidia com a consolidao do processo de internacionalizao de empresas brasileiras nesse perodo. Professores brasileiros, um deles o professor Fleury da USP, lembrou Joo ao jornalista, j tinham mencionado especificamente o caso da Embraco como um exemplo em que as competncias tecnolgicas (capacidade de projetar e executar novos tipos de produto) e a competncia na gerncia de operaes (capacidade de manufaturar no exterior a padres de qualidade e de custos internacionais) permitiram empresa acesso ao mercado chins. Porm, o problema maior, alertou Joo, tinha sido a primeira fase desse acesso, ainda marcada por grave desconhecimento das reais condies de operao. A provocao foi aceita pelo jornalista que foi direto ao ponto: Porque era complicado no comeo, quando voc chegou China? Joo preferiu comear por essa informao dizendo que ele era um tpico executivo da Embraco expatriado para a China desde os primeiros momentos da presena da empresa nesse mercado. Naquele momento, se vislumbrava um mercado da ordem de 7 milhes de compressores por ano, sem um real conhecimento desse mercado que era muito fracionado. E isso levou a empresa a passar por alguns momentos difceis, primeiro para entender melhor essa cultura local, resumiu Joo sabendo que iniciava um ramo novo na conversa.

Dando um tempo para o jornalista anotar com calma, Lemos continuou: esse perodo foi de grande aprendizagem de que a China demanda muito por tecnologia mas demanda muito tambm por qualidade. O chins muito competitivo e muito exigente disse ele olhando bem para qual seria reao do jornalista, que notou e ficou impassvel. Joo tinha experincia, inclusive com outros executivos, de contar coisas sobre a China e sabia que esse comportamento do jornalista, de parecer impassvel, iria mudar quando ele falasse da hiptese dos novos investimentos: Nesse ano, 2004, surgiu a possibilidade de um novo investimento com os chineses, propondo uma nova fase para a joint-venture da Embraco, mais audaz e mais alinhada com o que se vinha praticando no mundo, em termos de inovao de produo. Olhou bem o jornalista e disparou: nessa hora o aprendizado que fizemos da cultura chinesa contou muito na deciso. O reprter parou de anotar e preferiu ouvir mais que escrever. Lemos foi adiante dizendo que a mudana no perfil do consumo chins tambm deveria pesar muito na deciso de aceitar a construo de uma nova fbrica. Lemos pensou que deveria ser bem claro e disse: acabou o tempo do refrigerador simples, aquele modelo que refrigerava e fazia gelo, este deixou de ser suficiente para os chineses no comeo desta dcada. Agora, ponderou o gerente olhando a reao do jornalista, esse produto tem de ser bonito, tem de ser maior e bem adaptado aos novos padres de consumo de energia. E esse captulo, de economia de energia uma presso parte do governo chins, disse o gerente. O jornalista quis saber mais sobre isso e Joo lembrou que o governo chins impe agora muitos requisitos de proteo ao meio ambiente com legislaes rigorosas, em especial quanto aos padres de consumo de eletrodomsticos. Lemos aproveitou o momento para dizer ao jornalista

Lemos foi direto ao que considerava o ponto central dos problemas: ns prestamos muita ateno nos estudos de viabilidade, que mostravam a demanda muito maior que a capacidade de produo que se registrava na China naquele momento. Joo notou que o jornalista estava surpreso com a sinceridade da informao, mas continuou: a primeira planta industrial da Embraco na China, de 1995, tinha capacidade para 800 mil compressores ano e cinco anos depois, essa capacidade de produo tinha apenas dobrado.

que esse perfil, de economia de consumo, foi muito considerado na joint-venture com o fabricante brasileiro de compressores de reconhecido internacionalmente e de baixo consumo. Alinhar-se a esse conjunto de exigncia explica a oferta para a construo de uma nova fbrica do scio chins reafirmou Lemos. O jornalista repetiu a frase final de Lemos para certificar-se que a tinha entendido bem.

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OS DESAFIOS DOS EXECUTIVOS EXPATRIADOS Era preciso dar um tempo para o jornalista digerir as informaes recebidas e Joo insistiu no convite do almoo. A conversa continuou no caminho do restaurante da empresa. Andando, o reprter comeou a falar mais e perguntou se a Embraco confiou a internacionalizao de sua produo a executivos especficos que foram expatriados e desde ento vivem na China. Sem esperar a resposta, o jornalista reconheceu que a carreira do executivo, nessas condies, est exposta a um duplo risco: aceitar os termos institucionais de uma mudana de ambiente operacional e tambm conciliar essa mudana com um novo ambiente cultural que ele sabe muito refratrio a aceitar alteraes. At que ponto o executivo expatriado pode comprar riscos nesse quadro? Quais os limites desse risco para sua carreira? Joo preferiu circunscrever de forma bem clara qual o tamanho desse risco para o jornalista com uma pergunta: voc sabe qual a taxa de insucesso de joint-ventures na China? Ele mesmo respondeu dizendo que na dcada de 1990, apenas 15% dessas alianas deram certo, ou tiveram sucesso nas suas palavras. Motivo? no entenderam o conceito de negcio e o bom uso do capital, muitas vezes queimaram todos os recursos logo no incio, sem esquecer as barreiras culturais, a necessidade de uma comunicao mais alinhada, sem perceber que os modelos mentais das duas culturas eram muitas vezes totalmente diferentes. O executivo Joo percebeu que o reprter no o entendera bem e, portanto, buscou um exemplo bem prtico para explicar o que dizia, lembrou da dificuldade que tinham para lidar com qualidade na produo, e perguntou ao jornalista: como voc imagina que falar em qualidade em uma empresa que no tinha, e que no acumulava nenhuma cultura de qualidade?. O jornalista falou em convencimento e treinamento e Joo apenas balanou a cabea , dizendo pode esquecer. Sem dar tempo para o reprter argumentar, Lemos afirmou: a nica forma possvel comear a botar disciplina. Nesse momento, Joo parou, buscando a palavra certa, mas no resistiu: trabalhadores chineses no so disciplinados como os japoneses, por exemplo, um aspecto cultural que pesa. O jornalista olhava para Joo mais do que surpreso. Em tom bem baixo,

Lemos ponderou para o jornalista : quando a gente fala em 5 S, voc sabe, a teoria de Senge, tentamos treinar os chineses em 5S e no avanvamos, era por um engano nosso, porque ns nem sabamos como os chineses viviam. E emendou: aos poucos eu fui visitando a casa dos funcionrios que trabalhavam comigo porque eu era o responsvel por qualidade e engenharia e me preocupava porque ns no conseguamos fazer o 5S como deveramos, como era feito em Joinville. Apenas no dava certo. Os dois pararam de andar. O jornalista tirou o bloco de anotaes do bolso e de p voltou a escrever. Joo no se importou e continuou: na verdade, demorou para que eu percebesse coisas simples, conceito de limpeza por exemplo, no 5S inteiro, tudo tem que ser limpo, branco, no tem sujeira acumulada na parede. Voc entende a dificuldade dessa absoro quando voc vai na casa do trabalhador chins, bom trabalhador, e v que eles vivem em um ninho, em que no h o conceito de limpar como no Ocidente. At por uma herana cultural recente, na Revoluo Cultural dos anos 1960 a 1976, era proibido jogar qualquer coisa fora, at a sujeira. Isso gerou um modelo mental nessa gerao, que hoje tem 40, 50. E no fazendo parte da cultura, isso passava para dentro da empresa. O jornalista desistiu de anotar e ligou o gravador. Joo nem respondeu se ele concordava em gravar e continuou: veja, apesar de todas as resistncias, a primeira coisa que ns fizemos quando assumimos a fbrica em 1995 foi construir um banheiro decente para os trabalhadores, com portas e ambientes individuais, porque a qualidade da produo comeava nesses detalhes, que eram culturais e ns no sabamos ou no reconhecamos. O jornalista o interrompeu perguntando: voc quer dizer que impossvel transferir a cultura de uma empresa de origem alem, como a Embraco, para uma realidade como a chinesa? Joo olhou bem para ele e afirmou no foi isso que eu disse, o que eu repito que prato feito no d certo aqui, pode desistir antes de comear. Trazer uma empresa pronta para c no adianta nada. Morei aqui de 1995 a 1998 e de 2003 at hoje e tudo que vi que para ter sucesso na China, sem maiores riscos voc precisa valorizar o aspecto cultural, respeitar a cultura chinesa. Essa gente tem uma histria de milhares de anos e tem orgulho disso, no se engane, eles so muito nacio-

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nalistas. Joo baixa a voz e sem esconder o tom de conselho afirma: de qualquer forma, quem pensar em mudar a China, apenas no vai conseguir. Quem vem trabalhar aqui se adapta ou nada faz. O jornalista no retrucou e Joo fez questo de enfatizar que aprendeu isso na prtica, no processo de assimilao da primeira fbrica em 1995, e contou: o processo de treinamento que a gente utilizou muito no incio foi se aperfeioando e se transformou em processo educacional. Fazer treinamento com trabalhadores chineses eu diria que no a melhor receita, imagine trazer modelo de gesto que a gente acha que o melhor para a China. No bem assim no. O jornalista sentiu-se a vontade para uma pergunta provocativa: alm dessa cultura social, como foi trazer uma cultura de competio empresarial para uma cultura de produo que era completamente estatal? Isso no gera um risco para a carreira do executivo? Joo esperava essa questo e apenas reconheceu que esse era um desafio a parte e bem complicado. Inicialmente, o processo de gerar lucro em uma China socialista visava essencialmente comunidade local e no era bem recebido quando se falava na parte do acionista. Observando a reao do jornalista ele insistiu: Isso mudou. Hoje, mesmo o acionista estatal, que alis continua sendo, passou a olhar para o aspecto lucro. A empresa tem que gerar valor para o acionista e isso de algum modo facilita o trabalho e diminui o risco do gestor nesse processo. O jornalista ouviu em silncio sem replicar, mesmo porque eles tinham acabado de chegar ao restaurante. AS DECISES NO CONTEXTO CHINS As regras conhecidas pelos executivos brasileiros para processos de mudanas institucionais valem em um contexto como o chins? Como enfrentar um desconhecimento cultural ainda maior, exatamente no difcil momento de enfrentar a tpica resistncia mudana que sempre assola funcionrios, tanto da linha de produo como os de gerncia na convivncia obrigatria com as novas situaes? Joo preferiu brincar: Faz quanto tempo que voc chegou na China? J se acostumou com a comida? Ao saber que o reprter estava no pas a menos de trs dias, apenas comentou: Voc vai gostar muito daqui, preciso tempo. Agora, rode a oferta de pratos na mesa e escolha pela impresso. Eu vou explicar cada um deles para voc. O jornalista apenas sorriu agrade-

cido. Era tudo que Joo Lemos queria: vamos falar de comida chinesa na hora do almoo. Eu quero responder essas suas perguntas de um jeito um pouco diferente. De novo Joo notou que o reprter gostou da proposta. Depois do almoo, fora do restaurante, Joo procurou retomar com rapidez a iniciativa da entrevista. Pesando as palavras que diria, Lemos falou sobre tomada de deciso, sobre liderar processos de mudana, sem mencionar nenhuma teoria, como aconteceu quando falou no 5S ou de internacionalizao. Primeiro, ele props ao jornalista que respondesse quelas suas perguntas no sentado no escritrio, mas andando na fbrica. O jornalista perguntou se poderia tirar fotos e ele respondeu com outra pergunta: por que no? Depois de cumprimentar operrios com acenos de cabea e pedir que chefes de rea explicassem alguns detalhes tcnicos da produo que ele mesmo traduzia, Joo retomou o assunto do processo de deciso sem que fosse cobrado pelo jornalista. Comeou dizendo que no incio da joint-venture tinha muita dificuldade em transferir uma ordem simplesmente porque no tinha percebido o quanto a cultura chinesa era hierrquica: Aqui o chefe no pode delegar certas decises para o subordinado e, portanto, a idia de autonomia muito restrita . Joo ponderou, lembrando das conversas que tinha com os chefes de rea, que a liderana chinesa amadureceu, e que cada responsvel por um setor estava agora muito mais autnomo, em especial nesta fbrica nova, o que tornava mais fcil disseminar alguma estratgia, entender uma diretriz e tomar aes desdobradas dentro de um plano de ao previamente pensado. E insistiu: o que voc viu no foi nada fcil. Parado na frente de uma mquina, ao lado de operrios chineses que continuam trabalhando indiferentes presena deles, Joo repetia para o jornalista que o processo de mudana cultural na organizao era lento e no seria atravs de treinamento que se conseguiria mudar o modelo mental chins. Ele contou que viu empresas chegarem com o que chamou de novo de prato pronto e quebraram a cara. Joo descreveu dois exemplos de empresas americanas que vieram para c, gastaram um fortuna no hotel para passar todo aquele prato feito sobre procedimentos americanos durante seis meses e deu em

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nada. Joo fez questo de explicar para o jornalista o que, em sua opinio, deu errado nessa estratgia: Naturalmente o chins j v esse processo como imposio, falta de respeito, mas no diz diretamente, eles vo e cozinhando isso, se voc fez errado o processo, sem dividir com eles, sem persuadi-los, sem fazer com que eles acreditem naquilo. Eles vo deixar a coisa acontecer e, quando voc v, voc perdeu o jogo e no tem mais volta. Esse lento cozinhar define todo o processo de deciso na China reafirma Joo. O jornalista no faz nenhuma pergunta, s anota. Joo vai adiante e conta que toda liderana da Embraco que veio foi para a China foi escolhida, se preocupou com isso, e sabia que qualquer mudana no aconteceria por treinamento, que era um processo educacional, lento, e a consistncia desse processo seria o fator chave para que a coisa toda ocorresse na joint-venture da Embraco de forma sustentvel. Aqui, continuava Joo, aos poucos, voc entende que no treina para delegar, vai ensinando, com pacincia total, porque um processo de mudana mental. S quando o que voc pede para fazer passou a ser modelo para o chins ele pratica, porque comeou a creditar no que voc disse. Enquanto ele no tiver respeito por voc, ele apenas ouve tua pregao e no vai mexer uma palha para mudar nada no jeito dele de fazer as coisas. E isso sem te desobedecer, ser tudo adeso externa ao que voc fala. Voc pergunta, fez o que te pedi?, e o chins te diz que sim, voc vai l, olha, e no est feito. Para despertar a vontade de fazer preciso quebrar vrios modelos mentais . Nesse ponto, o jornalista o interrompeu: isso ser diferente na nova fbrica? Joo sorriu e disse fazer uma mudana organizacional aqui na China se gasta o triplo do tempo que se gasta no Brasil. A fbrica nova, com novos trabalhadores, criar um sonho de futuro, planta industrial nova, casa nova, alta tecnologia, tudo vai ajudar, mas s funcionar porque aprendemos muito com a fbrica velha. Mas, perguntou o jornalista: ento a deciso de construir uma fbrica nova j est tomada? Joo Lemos apenas sorriu, e repetiu mais uma vez: No foi isso que eu disse. A entrevista estava perto do fim. O jornalista quis saber alguns detalhes da produo da nova fbrica, se ela fosse aceita e construda. Joo no se fez de rogado explicando ao jornalista os detalhes: os chi-

neses so muito precisos e tem uma grande diferena conosco: eles planejam lentamente e constroem muito rapidamente. Ns fazemos o contrrio. Desse modo, j nos avisaram que se a fbrica for aceita o lanamento da pedra fundamental ser em maro de 2005, e em onze meses a fbrica estar pronta, prdio, instalaes eltricas, mquinas e escritrio, tudo. O terreno j est escolhido, prximo ao aeroporto de Pequim e a diviso do capital social j est definida por eles: 69,6% da Embraco e 30,4% do scio chins. At o final de 2007, continuou Joo, a capacidade instalada dessa novo fbrica ser de 4,4 milhes de compressores por ano, o que quer dizer que multiplica-se a capacidade de produo da Embraco na China por seis vezes, desde que chegamos aqui, em 1995. O maior desafio ser transferir a fbrica velha para a nova sem parar a produo. Agora a interrupo foi do jornalista: Todos os empregados da velha vo para a nova fbrica?. Joo respondeu eu no acredito nisso, os operrios preferem ficar mais perto de suas casas e menos de 20% aceitaro mudar. diferente com o pessoal de escritrio, mais de 80% deve aceitar a mudana. Esse ponto o que mais me preocupa. O jornalista no resistiu: Ento, vocs no mudam?. Joo ponderou: No isso, que precisaremos manter a produo de 1,6 milhes de compressores ao ano porque temos contratos a cumprir. Os empregados da fbrica velha tero de cooperar, mesmo sabendo que a fbrica vai fechar em pouco tempo. Essa ser a maior dificuldade?, perguntou o jornalista. Joo apenas respondeu: sempre foi, a grande dificuldade da China para o estrangeiro a comunicao, voc enfrenta o modelo mental chins quando precisa se comunicar, no a lngua, mas a traduo das palavras. Voc pode at falar chins, mas eles precisam confiar para que acreditem que voc est dizendo a eles onde realmente quer chegar com teu discurso, com tuas palavras. Nesse momento quem sorriu foi o jornalista entendendo bem a dificuldade do que ouvia. Despedindose de Joo e agradecendo a entrevista, disse: voc ter, se construir a nova fbrica, de trocar o pneu com o caro andando, Joo riu e apenas disse: algum j me disse isso hoje. Joo voltou para o escritrio e comeou a fazer o relatrio de produo da semana. Na segunda-feira escreveria sua posio quanto mudana. Uma hora

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antes de ir para casa Joo pensou que a entrevista que concedera ao jornalista o ajudaria na difcil deciso a tomar. Lembrando dessa longa conversa rascunhou uma srie de questes para ajudar sua outra conversa, a da hora do jantar com a mulher e filhas. As questes eram estas: 1. Ser que a forma como eu decidia as coisas no Brasil me ajuda ou me atrapalha nessa deciso de aceitar a mudana para a nova fbrica? 2. Olhando a cultura chinesa como vou conseguir construir uma cultura organizacional com os princpios que eu acredito e pratico na Embraco? 3. Quais so os fatores que impedem ou ajudam a minha aprendizagem e a da empresa sobre esse novo ambiente internacional que encontrarei na nova fbrica? 4. Vou precisar de gente nova do Brasil. Vo me perguntar quais habilidades eu quero do executivo para vir trabalhar aqui comigo. O que eu peo? 5. Ser que na nova fbrica eu devo tentar controlar as pessoas ou o sistema de produo? 6. Ser que na fbrica nova, cuidando s da evoluo tecnolgica e da operao, gesto do sistema, eu no corro o risco de perder o controle do empreendimento nessa cultura to diferente? Joo levou para casa as perguntas, mas nem sequer pensou em apresent-las para a esposa. Estava convencido que com a famlia sua deciso teria outros parmetros.
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