PLANO DE NEGCIOS Definio de Plano de Negcios. O plano de negcios um documento usado para descrever seu negcio.

. As sees que compem um Plano de Negcios geralmente so padronizadas para facilitar o entendimento. Cada uma das sees do plano tem um propsito especfico. Um Plano de Negcios para uma pequena empresa pode ser menor que o de uma grande organizao, no ultrapassando talvez 20-30 pginas. Muitas sees podem ser mais curtas que outras e at ser menor que uma nica pgina de papel. Mas para se chegar ao formato final geralmente so feitas muitas verses e revises do Plano at que esteja adequado ao pblico alvo do mesmo. No existe uma estrutura rgida e especfica para se escrever um Plano de Negcios, porm, qualquer Plano de Negcios deve possuir um mnimo de sees as quais proporcionam um entendimento completo do negcio. Estas sees so organizadas de forma a manter uma seqncia lgica que permita a qualquer leitor do Plano de Negcios entender como sua empresa, seus objetivos, seus produtos e servios, seu mercado, sua estratgia de marketing e sua situao financeira. Saiba por que escrever um Plano de Negcios. Para quem nunca escreveu um plano de negcio, no tem a menor idia de como comear, existe muitas formas propostas para chegar a um plano de negcios, posso dizer que at existe alguns modelos que seguem passo a passo e no final obtm-se o resultado, eu no recomendo este tipo de modelo porque um Plano de Negcios bem particular, no se faz um plano de negcio de possa valer para todas as empresas, o que pode ser feito seguir os pontos bsicos como referncia e aplicar para o tipo de produto ou servio da empresa proposta, Plano de Negcios no uma ferramenta esttica e sim muito dinmica. A quantidade de benefcios que um Plano de Negcios pode trazer para sua empresa bem variada podemos exemplificar: Plano de Vo Busca de Financiamento Busca de Investidor Ferramenta de Comunicao Desenvolvimento Gerencial Ferramenta de Gesto Responsabilidade pela Elaborao do Plano A responsabilidade pela elaborao do plano da alta administrao, que ser assessorada pelos nveis intermedirios que fornecero informaes e 1

sugestes. A controladoria ter participao relevante neste processo, pois ser responsvel pela implementao de um sistema de informaes gerenciais que possibilite o controle das atividades e a anlise dos resultados alcanados em comparao aos objetivos estabelecidos. ALGUMAS PERGUNTAS SOBRE O SEU NEGCIO Estas perguntas so uma pequena amostra sobre o que voc vai encontrar na elaborao do seu plano de negcios. 01. Que tipo de negcio voc tem? 02. Qual o propsito do seu negcio? 03. Qual a mensagem-chave ou frase pare descrever seu negcio em uma sentena? 04. Qual o seu produto ou servio? 05. Voc capaz de listar trs benefcios oferecidos somente pelo seu produto ou servio? 06. Voc dispe de material informativo (diagramas, desenhos, Grficos) sobre o seu produto ou servio? 07. Qual a aplicao do seu produto? 08. Quem a sua clientela alvo? 09. Quem so os seus concorrentes? 10. Como o seu produto se diferencia dos oferecidos por seus concorrentes? 11. Como se situa o preo de seu produto em relao ao da concorrncia? 12. Voc tem a equipe de gerentes necessria para alcanar suas metas? O sumrio executivo a seo mais importante de seu plano de negcios., a primeira seo de seu plano de negcio que os interessados lem, podendo ser a ltima se for escrito com atratividade. Um resumo executivo deve descrever brevemente a companhia, o produto ou servio, e a oportunidade sem igual que sua companhia est oferecendo. Tambm deve prover uma descrio curta de seus scios e um esboo do objetivo que voc est buscando. O sumrio executivo no um abstrato do plano de negcio. O sumrio executivo no uma introduo ao plano de negcio, nem um prefcio. O sumrio executivo no uma lista de destaques escolhidos ao acaso. 2

Limite o comprimento de seu sumrio executivo para no mais que 2 ou 3 pginas e limite-se aos fatos. Os interessados esto procurando evidncias que justifiquem a validade de sua oportunidade, e que lhes entusiasmem sobre o que voc pretende alcanar. Se seu sumrio executivo estiver claro e conciso, voc est um passo mais prximo de impressionar seu leitor, e a caminho de um excelente plano de negcio. Caminho a ser seguido, como exemplo a seqncia poder ser de outra forma ou at mesmo acrescentar ou substituir alguns itens. Folha-de-Rosto Nome da Empresa Executivo Principal / Responsvel Endereo, telefone, e-mail Ms/ano da verso Nmero de Cpia Sumrio Executivo Essa seo deve expressar uma sntese do que ser apresentado na seqncia, preparando o leitor e atraindo-o para uma leitura com mais ateno e interesse. Embora se localize no incio do documento, deve ser a ltima parte a ser escrita. O sumrio executivo deve enfatizar o aspecto que mais interessa ao leitor a quem se dirige. Por exemplo, se o objetivo do plano a busca de capital, o sumrio executivo deve dar nfase parte financeira.

Descrio da empresa
Um breve resumo da organizao da empresa mostrando o porqu de sua criao, sua histria e sua situao atual. importante enfatizar as caractersticas nicas do negcio e projetar o seu desenvolvimento nos prximos anos. Equipe Gerencial fundamental mostrar que a empresa possui pessoas qualificadas e comprovadamente experientes nos nveis de comando. A equipe de gesto o principal foco dos investidores quando analisam um plano de um plano de negcios. Sem uma equipe de primeira linha, as outras partes do plano de negcios dificilmente se concretizaro.

Com relao equipe, preciso destacar: a experincia, a competncia comprovada na rea de negcios, o conhecimento do nicho de mercado da empresa e o que fizeram no passado. Pode ser apresentado um organograma funcional da empresa, destacando-se as principais reas de negcio e as pessoas-chave que ocupam os principais cargos, suas responsabilidades e atribuies, bem como o nmero de funcionrios que precisam coordenar. interessante, ainda, mostrar como essa estrutura evoluir nos prximos anos e quais reas sero criadas ou extintas, se o nmero de funcionrios vai aumentar, se h inteno de terceirizar algum setor. Estrutura da empresa. Ainda na descrio da empresa, deve ser demonstrada sua estrutura legal: como est constituda a sociedade, quem , qual a participao de cada scio e a forma de envolvimento no negcio. Deve ser apresentada a razo social/ nome fantasia, qual o seu porte e como est enquadrada na legislao: micro, pequena ou mdia empresa, sociedade civil limitada, sociedade annima etc.. interessante incluir uma cpia do contrato social da empresa nos anexos. Localizao. Embora esteja vinculada ao marketing da empresa, a localizao deve ser descrita e acrescida da infra-estrutura disponvel. O ideal uma boa localizao associada a uma boa oferta de recursos e servios (linhas telefnicas, acesso rpido Internet, heliporto, salas de videoconferncias etc..). Registros e procedimentos. A manuteno de registros um aspecto importante a ser avaliado na contratao de servios de contabilidade ou na opo por um profissional dos prprios quadros da empresa. Esses servios permitem um gerenciamento mais eficaz do fluxo de caixa da empresa. Parceiros e terceirizados. Os terceiros necessrios ao negcio. Alm do servio de contabilidade, devem ser citados servios de assessoria jurdica, empresas terceirizadas fornecedoras de partes e peas, empresas de consultoria e treinamento, fornecedoras de alimentao etc.. Parceiros estratgicos, a empresa pode ganhar uma licitao com concorrncia, fechar um grande contrato, discutir a entrada num mercado em crescimento etc.. O plano de negcios deve fazer referncia aos parceiros, pois dependendo do tipo de aliana estabelecida e do mercado onde o negcio se

insere, a empresa crescer, se manter viva ou no ter muitas chances de sobrevivncia. Produtos e Servios Nesse tpico do Plano de Negcio devem ser explicitados os produtos e servios da empresa, com argumentos que justifiquem sua capacidade de fornec-los e a forma como isso ser feito. preciso apresentar, tambm, as caractersticas da equipe de produo e ressaltar os aspectos nos quais os produtos/servios diferem dos da concorrncia. Deve ser dito, ainda, onde so obtidos os suprimentos e o porqu da escolha dos fornecedores. Devem ser expostos os diferenciais do negcio e o que ele tem de especial para oferecer aos clientes. A estratgia de desenvolvimento de produto, ou seja, especificar as maneiras que a empresa utiliza para determinar os produtos futuros em funo de desempenho dos atuais e, assim, projetar novas maneiras de desenvolv-los, produzi-los e distribu-los aos clientes. interessante que se faa uma boa anlise da situao atual da carteira de produtos da empresa, bem como de suas perspectivas no mercado em que esto inseridos. Pesquisa e Desenvolvimento Devido a dinmica dos mercados, da concorrncia e das atuais tecnologias, as empresas de tecnologia dependem do desenvolvimento contnuo de produtos e servios. Para se manter competitivo necessrio se manter atualizado quanto s recentes tendncias. Nesse sentido voc deve responder s seguintes perguntas: Voc tem um plano de desenvolvimento de novos produtos ou de novas tecnologias? Voc tem estabelecido atividades para se desenvolver? Voc tem considerado no oramento os custos de desenvolvimento de produto, tais como: laboratrio, pesquisa, material, pessoal especializado, testes, etc.? As pequenas empresas precisam alocar recursos para pesquisa e desenvolvimento - P&D. equivocado pensar que somente as grandes empresas devem ter P&D. Hoje em dia, P&D deve ser entendida como uma funo to fundamental como as tradicionais, que pode ser executada por uma pessoa ou por uma equipe, dependendo do tamanho da empresa. Para as empresas que desenvolvem produtos com teor tecnolgico, tanto no processo de produo, como no produto em si, deve sempre procurar dominar o mximo da tecnologia possvel. Se a empresa detentora da tecnologia, isso deve ser enfatizado no plano de negcios como um diferencial competitivo em relao concorrncia, se o produto novo e nico no mercado e a empresa detm a tecnologia, uma boa sada, antes de partir para a comercializao, requerer o depsito de patente desse produto. Partes do custo fixo tais como salrios, horas/homem, horas/mquina, especificaes tcnicas dos produtos e das mquinas, capacidade de produo, 5

condies das instalaes, custo de aquisio de matria-prima, custo e tipos de embalagens, custo de utilizao de laboratrios, inspeo de qualidade, ndice de refugo, produtividade etc. devem ser considerados nesta seo. Planejamento estratgico O Planejamento estratgico inclui atividades que envolvem a definio da misso da organizao, o estabelecimento de seus objetivos e o desenvolvimento de estratgias que possibilitem o sucesso das operaes no seu ambiente. Planejamento estratgico se diferencia de outros tipos de planejamento organizacional segundo estes critrios: Envolve decises tomadas pela alta administrao; Envolve apropriao de muitos recursos, como dinheiro, mo-de-obra ou capacidade fsica; Tem impacto significativo em longo prazo; Focaliza a interao da organizao com o ambiente externo. O planejamento estratgico o processo que realmente mobiliza as pessoas e a empresa para construir e escolher que tipo de futuro deseja. Ele no pode ser ignorado to facilmente como est acontecendo hoje. O estabelecimento da viso do negcio ocorrer quando estratgias no-convencionais, desconhecidas e contra intuitivas forem consideradas. Exigindo que sejam levados em considerao quatro componentes fundamentais de uma boa estratgia: clientes, fornecedores, concorrentes e a empresa. O planejamento estratgico considerado como sendo o planejamento de longo alcance, no qual o horizonte de tempo maior do que um ano, muito comum nas empresas brasileiras encontrarmos planejamentos da ordem de cinco anos. Devido ao seu planejamento temporal longo, o planejamento estratgico opera com dados que so continuamente incompletos e imprecisos. Planejamento ttico O planejamento ttico envolve um horizonte de tempo intermedirio, geralmente um ano ou menos. O planejamento ttico tem por objetivo otimizar determinada rea de resultado e no a empresa como um todo. Portanto, trabalha com decomposies dos objetivos, estratgias e polticos estabelecidos no planejamento estratgicos. O planejamento ttico desenvolvido a nveis organizacional inferiores, tendo como principal finalidade a utilizao eficiente dos recursos disponveis para a consecuo de objetivos previamente fixados, segundo uma estratgia predeterminada bem como as polticas orientativas para o processo decisrio da empresa. Planejamento operacional E o planejamento operacional considerado a tomada de deciso de curto prazo, normalmente feita em horas, dias ou semanas. O planejamento operacional pode ser considerado como a formalizao, principalmente atravs de documentos escritos, das metodologias de 6

desenvolvimento e implantao estabelecidas. Portanto, nesta situao temse, basicamente, o plano de ao ou planos operacionais. Os planejamentos operacionais correspondem a um conjunto de partes homogneas do planejamento ttico. Cada um dos planejamentos operacionais deve conter com detalhes: Os recursos necessrios para o seu desenvolvimento e Implantao; Os procedimentos bsicos a serem adotados; Os produtos ou resultados finais esperados; Os prazos estabelecidos; Os responsveis pela sua execuo e Implantao. A estratgia muito utilizada pelos empreendedores para definir como agir numa negociao, fechar uma parceria, entrar em um novo mercado, lanar um novo produto, mas sempre de maneira subjetiva, no processual. Uma anlise estratgica da empresa deve incluir um misto de racionalidade e subjetividade, seguindo um processo bsico que pode ajudar o empreendedor a entender melhor a situao atual de seu negcio e quais as melhores alternativas, ou meios, para atingir os objetivos e metas estipuladas. Viso A declarao de viso define onde a empresa quer chegar, a direo que pretende seguir, e o que ela quer ser. A declarao de viso a declarao da direo em que a empresa pretende seguir, ou ainda, um quadro do que a empresa deseja ser. Trata-se ainda da personalidade e carter da empresa. Assim, a declarao de viso de uma empresa deveria refletir as aspiraes da empresa e suas crenas. Pode-se seguir os passos abaixo com o intuito de criar a declarao de viso de uma empresa: Selecione um pequeno grupo de funcionrios dedicados de vrios nveis de sua empresa; Pea ao grupo que identifique os valores da empresa, ou seja, o conjunto de crenas e princpios que orienta as atividades e operaes da empresa, independente de seu porte; Abra um espao para que as pessoas manifestem livremente suas idias; Quando a equipe estiver satisfeita com seu trabalho, acrescente detalhes finais e envie a alta gerncia. Certifique-se ainda de que a declarao de viso de sua empresa corresponde realidade da empresa. Nada pior do que criar uma viso que tem mais a ver com a fantasia do que com o futuro. Vises fantasiosas geram apenas confuso e alienao entre todos os envolvidos. Misso A misso deve refletir a razo de ser da empresa, o que ela , e o que ela faz. No h necessidade de elaborar frases com as declaraes de viso e misso do negcio para constar no plano de negcios. Mas o empreendedor deve

entender esses conceitos para poder estabelecer a estratgia de sua empresa e analisar sua situao atual, visando a cumprir os objetivos e metas definidas. A declarao de misso da empresa deve refletir a razo de ser da empresa, qual o seu propsito e o que a empresa faz. Geralmente a declarao da misso curta, com no mximo duas sentenas ou um pequeno pargrafo. Para que a declarao de misso da sua empresa seja efetiva, ela deve: Destacar as atividades de sua empresa, incluindo os mercados que ela serve, as reas geogrficas em que atua e os produtos e servios que oferece; Enfatizar as atividades que sua empresa desempenha e que a diferenciam de todas as outras empresas do mercado; Incluir as principais conquistas que voc prev para os prximos anos, e Transmitir o que voc quer dizer de forma clara, concisa e interessante. Antes de partir para a difcil, mas importante, tarefa de declarao da misso de sua empresa, procure responder s seguintes perguntas: Que clientes ou grupo de clientes sua empresa atende ou pretende atender? Que produtos ou servios sua empresa oferece ou pretende oferecer? Que necessidades de mercado sua empresa atende? Qual o mercado em que sua empresa compete? Qual o diferencial tecnolgico dos produtos e servios da sua empresa em relao concorrncia? Que valor ou benefcios adicionais seus clientes obtm quando escolhem sua empresa em lugar da concorrncia? Qual o comprometimento da sua empresa em relao aos seus objetivos econmicos de sobrevivncia, crescimento e lucratividade? Qual a imagem que sua empresa tem ou pretende ter perante seus clientes e a comunidade em geral? Qual a atitude da sua empresa em relao aos seus funcionrios? Com que velocidade as respostas s questes anteriores mudam? A seguir, encontram-se os passos que voc deve seguir para criar a declarao de misso de sua empresa. 1. Reuna um pequeno grupo de indivduos cujas responsabilidades abrangem as principais funes e atividades nas quais sua empresa est envolvida; 2. Pea aos membros que se preparem antecipadamente, respondendo isoladamente s questes apresentadas anteriormente; 3. Antes de qualquer outra coisa, analise as razes para elaborar uma declarao de misso e converse sobre o que esta declarao deve incluir; 4. Programe vrias reunies informais nas quais os membros do grupo possam expressar suas prprias opinies e faa um brainstorming, visando estabelecer um consenso, e 5. Crie, analise e revise a misso da empresa em tantas reunies formais quantas forem necessrias para que todos fiquem satisfeitos com a declarao da misso final. Misso organizacional ou "o que queremos?"

As organizaes simplesmente no podem sobreviver se no souberem o que querem e para onde vo. A misso organizacional define o propsito fundamental e nico que a organizao tenta seguir e identificar seus produtos ou servios e clientes. Assim a misso identifica a razo-de-ser da organizao, isto , o que ela representa. Tanto as organizaes lucrativas como as no-lucrativas precisam especificar com muita clareza sua misso. Anlise de ambientes Na anlise dos ambientes externo e interno, medem-se os riscos inerentes ao negcio, as oportunidades de mercado identificadas, os pontos fortes da empresa (seus diferenciais) e, ainda, os seus pontos fracos (onde a empresa precisa melhorar). Essa anlise um dos pontos mais importantes do plano de negcios, pois mostrar se a empresa est preparada para seguir em frente, os desafios que se apresentam e os riscos que correr, com seus executivos estando cientes de tudo. Se o empreendedor no conhece os riscos que envolvem seu negcio, sinal de que ele no est totalmente preparado para as adversidades futuras. S depois de uma anlise ambiental criteriosa que a empresa poder estabelecer seus objetivos e metas, bem como as estratgias que implementar para atingi-los. O plano de negcios deve mostrar que o empreendedor conhece sua empresa internamente e indicar o que ele deve fazer para driblar os fatores externos, sobre os quais no consegue agir diretamente. Objetivos e metas Os objetivos e metas so o referencial do planejamento estratgico, o que a empresa busca atingir, e devem ser escritos de forma que possam ser medidos, comparados e avaliados. Os objetivos so os anseios de ordem macro, aqueles que a empresa define de forma a cumprir sua misso de negcio, em busca de sua viso. Os objetivos indicam intenes gerais da empresa e o caminho bsico para chegar ao destino desejado. So definidos com palavras e frases. J as metas so aes especficas mensurveis que constituem os passos para se atingir um objetivo. So definidas com nmeros e resultados a se obter. Um objetivo pode possuir vrias metas especficas que, em conjunto cumprem o objetivo estipulado. Podem-se definir os objetivos de uma empresa com frases como "tornar-se lder de mercado" ou "ser a que oferece os menores preos", ou, ainda, "atingir o ponto de equilbrio em agosto de 2003" e "obter o retorno sobre determinado investimento em 24 meses". Os objetivos so resultados abrangentes com os quais a empresa assume um compromisso definitivo. Devem ser ousados, levando a empresa a um esforo acima do normal, buscando a superao. Caso contrrio, no tero significado e no motivaro a equipe de funcionrios. Metas devem ser especficas, mensurveis, atingveis, relevantes e temporais. 9

Os objetivos da empresa esto resumidos nestes setes itens: Lucro: Conseguir lucro suficiente para financiar o desenvolvimento da empresa e fornecer recursos para atingir nossos outros objetivos. Clientes: Produzir bens e servios do maior valor possvel para nossos clientes, conseguindo e conservando assim seu respeito e lealdade. Setores de interesse: Diversificar somente quando nossas idias, a par de nossa capacidade tcnica, de fabricao e de marketing, nos assegurem que poderemos prestar uma contribuio necessria com a possibilidade de vendas no setor. Crescimento: Nosso crescimento s ser limitado por nossos produtos e por nossa capacidade de desenvolver e produzir artigos tcnicos que satisfaam uma necessidade real do cliente. Nosso Pessoal: Ajudar o pessoal da HP a participar do sucesso da empresa que por eles possibilitado; dar segurana no emprego com base em desempenho; reconhecer o sucesso individual; ajud-los a conseguir satisfao e realizao no trabalho. Administrao: Possibilitar iniciativa e criatividade permitindo maior liberdade de ao aos indivduos para atingir objetivos bem definidos. Cidadania: Honrar nossas obrigaes para com a sociedade, nos constituindo em um patrimnio econmico, intelectual e social para cada nao e comunidade em que operemos. reas que precisam de objetivos Peter Drucker identificou oito reas em que uma empresa deveria estabelecer objetivos, e essas reas so: Posio de Mercado: Uma empresa deve decidir qual o produto (ou produtos) que deseja vender e o tipo de cliente que pretende atingir. Deve, tambm, escolher a poro de mercado que deseja abranger. Produtividade: Esse o ndice dos insumos e sadas de produtos (inputs e outputs) de uma organizao. Quais so as entradas de mo-de-obra, equipamentos e finanas necessrios para se chegar ao produto final (output)? Os objetivos para a melhoria da produtividade podem ser desenvolvidos em vrias reas, incluindo mtodos do trabalho, maquinrio e equipamentos mais avanados, e maior eficincia do trabalhador. Recursos Fsicos e Financeiros: Como a organizao vai gerar e utilizar os recursos financeiros? Os objetivos devem ser elaborados em relao a fbrica, ao equipamento e ao fornecedor de matria-prima. Lucratividade: Os objetivos de lucro so importantes para atingir outros objetivos, incluindo: Inovao: H necessidade de produtos e servios novos e inovadores. Embora se corra um certo risco ao ser o primeiro com algo novo, h tambm um potencial de grandes recompensas. Desempenho e desenvolvimento de executivos: Tanto as organizaes grandes como as pequenas devem estabelecer objetivos relacionados qualidade do desempenho e conseguir o desenvolvimento de administradores em todos os nveis. Desempenho e atitudes dos trabalhadores: Em todas as organizaes os empregados do nvel operacional fazem a maior parte do trabalho de rotina. 10

Portanto, estabelecer objetivos em relao a fatores como produo por empregado, qualidade do produto e nvel de satisfao dos empregados iria beneficiar a administrao que procure a eficcia. Responsabilidade pblica e social: Boicotes do pblico e atos do governo atingem as empresas que no adotam e implementam objetivos pblicos e sociais. Estas oito reas em que se deveriam estabelecer os objetivos exigem intercmbio para se conseguir realizar todos eles. Em outras palavras, metas mltiplas exigem equilbrio, ou acomodao, dos desejos, necessidade e exigncias das diversas pessoas integradas na organizao, como acionistas, empregados, clientes, comunidade etc. Portanto a administrao deve determinar o equilbrio timo entre os objetivos, mas ainda assim permitindo certas flexibilidades. Estratgias Os objetivos e as metas indicam o que a empresa deseja atingir. J a estratgia de negcio indica como a empresa pretende alcanar esses objetivos e metas. Estratgias empresariais podem ser de vrios tipos: de ataque, de desenvolvimento, de defesa, etc. Estratgias defensivas visam a manter os clientes existentes. Alguns exemplos: melhorar a imagem da empresa, melhora a qualidade dos produtos, melhorar o desempenho nos servios prestados, diminuir as falhas dos produtos. Estratgias de desenvolvimento visam oferecer mais opes aos atuais clientes. Alguns exemplos: aumentar a variedade de produtos oferecidos, desenvolver novos produtos, encontrar novas utilidades para os produtos. Estratgias de ataque visam a aumentar a participao de mercado da empresa, conquistando novos clientes. Alguns exemplos: entrar em novos mercados usar novos canais de vendas, mudar a poltica de preos. "Definir a Misso de uma empresa difcil, doloroso e arriscado. Mas s assim que se consegue estabelecer polticas, desenvolver estratgias, concentrar recursos e comear a trabalhar. s assim que uma empresa pode ser administrada, visando a um desempenho timo.". Peter Drucker .

Plano de Marketing e vendas

Os meios e os mtodos que a empresa dever utilizar para atingir seus objetivos. Essas estratgias geralmente se referem ao composto de marketing, ou os 4P's: PRODUTO: Posicionar o produto no mercado significa direcionar o produto para atender s expectativas e necessidades do cliente-alvo escolhido, no segmento de mercado definido. Com isso, a empresa estabelece uma imagem do produto junto aos clientes, tentando se diferenciar, de alguma forma, da concorrncia. Isso pode ser feito pela criao de variaes de produto, opcionais, kit completo, peas individuais etc..

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PREO: O preo talvez seja a maneira mais tangvel de se agir no mercado, pois pela poltica de preos a empresa pode criar demanda para o produto, segmentar o mercado, definir a lucratividade, mudar a penetrao do produto no mercado, sempre tendo como referncia o valor que o consumidor v no produto e no o preo que a empresa acha que ele deva ter. A estratgia de preos que a empresa adota para um produto ou uma famlia de produtos interfere diretamente na imagem do produto no mercado e em qual segmento ir consumi-lo. Por isso, a empresa deve estabelecer seu objetivo de mercado de forma clara e definir como ir atuar em relao concorrncia. Se, por um lado, o mercado-alvo escolhido tem como caracterstica a concorrncia estritamente em preos, a empresa ter que ser muito eficiente para colocar o produto com o preo mais competitivo possvel nesse mercado. Por outro lado, se o diferencial for qualidade, o fator preo no ser o grande incentivador das vendas, mas sim como o produto ir exceder as expectativas do cliente, que, nesse caso, muito mais exigente. CANAIS DE DISTRIBUIO: Os canais de distribuio envolvem as diferentes maneiras que a empresa pode adotar para levar o produto at o consumidor. Referem-se aos canais de marketing, distribuio fsica e aos servios ao cliente. A empresa pode vender seus produtos diretamente ao consumidor final ou usar atacadistas ou distribuidores para faz-lo. No primeiro caso, d-se o nome de venda direta. No segundo caso, a venda caracterizada como indireta. A empresa pode usar formas intermedirias nesse processo, como telemarketing, catlogos, mala direta e, mais recentemente, a Internet, onde no h contato direto entre vendedor e consumidor. As caractersticas do produto/servio interferem diretamente nos canais de distribuio que podem ser adotados pela empresa. Aspectos como caractersticas de armazenagem, localizao de depsitos, meios de transporte utilizados para levar o produto at o cliente e embalagem do produto tambm devem ser considerados para definir os canais de distribuio mais adequados. PROPAGANDA: Trs fatores devem se considerados no plano de propaganda e comunicao da empresa: o pessoal envolvido, a propaganda e as promoes. A quantidade de pessoas e suas qualificaes vo depender dos canais de distribuio que forem escolhidos. Se a opo for a venda direta, o efetivo de vendas dever ser muito maior que em qualquer outro caso. J a propaganda tem o objetivo de fazer com que uma mensagem atinja uma audincia selecionada, com o propsito de informar, convencer e reforar o conceito de produto junto ao consumidor. A propaganda pode ser feita por meio de vrios veculos de comunicao, dependendo do pblico-alvo, o que vai influir, inclusive, nos horrios, dias da semana e, mesmo, pocas do ano de sua veiculao. A publicidade no utilizada necessariamente para vender o produto ao consumidor final. Tambm pode ser usada para divulgar a empresa e seus produtos, com intuito informativo e no comercial. Fazer propaganda geralmente custa caro, e a escolha dos veculos adequados, a quantidade e a periodicidade da propaganda so fundamentais para que a empresa otimize o capital investido.

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A empresa pode adotar estratgias especficas, atuando sobre o composto de marketing, de forma a obter melhores resultados sobre seus concorrentes. A projeo de vendas da empresa est diretamente ligada estratgia de marketing estabelecida, pois depende de como o produto ser posicionado no mercado, qual ser sua poltica de preos, as promoes e os canais de venda que sero utilizados e, ainda, como o produto chegar ao cliente. No caso de servios, a analogia a mesma. Estratgia de Produtos e Servios Anlise de Mercado Todo plano de negcios certamente dever ter uma anlise de mercado considerada por muitos a parte mais importante do plano de negcio e, tambm, a mais difcil de se fazer, pois toda a estratgia de negcio depende do como a empresa abordar seu mercado consumidor, sempre procurando se diferenciar da concorrncia, agregando maior valor aos seus produtos/servios, com o intuito de conquistar seus clientes continuamente. importante que a empresa conhea muito bem o mercado no qual atua ou pretende atuar, pois s assim conseguir estabelecer uma estratgia de marketing vencedora. Identificar as tendncias ambientais ao redor do negcio (oportunidades e ameaas), de ordem demogrfica, econmica, tecnolgica, poltica, legal, social e cultural; Descrever a indstria onde seu negcio est inserido: qual o tipo de negcio, tamanho de mercado atual e futuro (projetado), quais so os segmentos de mercado existentes, qual o seu segmento especfico e quais as tendncias desse segmento, qual o perfil dos consumidores; Anlise dos principais competidores: descrio de seus produtos/servios, posicionamento no mercado, suas foras e fraquezas, prticas de marketing utilizadas (polticas de preos, canais de distribuio, promoo, fatia de mercado que domina e participao de mercado ("market share"); Efetuar comparao com os competidores: mostrar quais os seus diferenciais em relao aos principais competidores (aqueles com os quais a empresa compete diretamente, de forma mais acirrada). As grandes empresas efetuam vrias pesquisas com seus clientes em potencial antes de decidir lanar um determinado produto. O ideal que as empresas de pequeno porte tambm realizem pesquisas abrangentes a ponto de fornecerlhes suporte para a estratgia da empresa, mas sabido que a limitao de recursos financeiros impede aes mais amplas por parte do pequeno empreendedor. Nesse caso, a criatividade mais uma vez deve ser colocada em prtica e o empreendedor deve trabalhar com os recursos disponveis. Pesquisas-piloto podem ser feitas pelo prprio empreendedor e seus scios, abordando diretamente clientes-alvo, fornecedores, amigos, famlia etc., visando a descobrir entre outras coisas, o que e porque o consumidor est comprando. 13

Falando da concorrncia no se limita aos concorrentes diretos, aqueles que possuem produtos similares aos da empresa. Devem ser considerados, tambm, os competidores indiretos, aqueles que, de alguma forma, desviam a ateno de seus clientes, convencendo-os a adquirir seus produtos, conhecer a concorrncia dever de qualquer empreendedor que queira competir e vencer no mercado. Os principais itens a serem analisados so: diferenciais e benefcios do produto/servio para o cliente, participao de mercado em vendas, canais de venda utilizados, qualidade do produto, preo, localizao, eficcia da publicidade, performance, tempo de entrega, mtodos de distribuio, garantias, capacidade de produo e atendimento da demanda, como a empresa est organizada internamente (qualidade e competncia dos funcionrios, sade financeira, mtodos de produo, mtodos gerenciais, etc.), estratgia de cada competidor, posicionamento em relao ao mercado, capacidade de adaptao s exigncias do mercado, diferencial tecnolgico, vantagens competitivas, pontos fortes e fracos. Anlise SWOT A anlise SWOT uma forma til para ajudar as organizaes a identificar fatores externos e internos, assim como salientar oportunidades em potencial. A anlise SWOT o processo de identificar sistematicamente as Foras, Fraquezas, Oportunidades e Ameaas. As Foras so os recursos ou aptides que fazem com que a empresa suplante os concorrentes. Vantagens na concorrncia; Capacidade de inovar; Sistema de distribuio; Habilidade de Marketing; Reconhecimento da marca. As Fraquezas tambm devem ser reconhecidas. Instalaes obsoletas; Falta de profundidade na administrao; Baixa identidade da marca; Imagem de marketing fraca; Pouca capacidade de pesquisa e desenvolvimento. As Oportunidades oferecem um potencial favorvel no ambiente da empresas. Expanso da linha de produtos; Entrada em novos mercados; Diversificar para ampliar o risco; Melhorar a relao comprador/fornecedor. As Ameaas so as principais circunstncias desfavorveis ou impedimentos posio atual ou futura da empresa. Novos concorrentes; Crescimento vagaroso do mercado; Mudanas na preferncia do comprador; Mudanas demogrficas adversas. VENDAS - ESTRUTURA DO DEPARTAMENTO DE VENDAS. Definio do departamento de vendas. 14

Administrao do departamento. Funes bsicas e responsabilidades. Plano de ataque voltado para o resultado. Planejamento das vendas. Anlise do cenrio A inexistncia de um fabricante de empilhadeiras no Brasil, mostra uma perspectiva de muitos negcios, at em virtude da variao cambial, facilitando a exportao. Anlise de problemas comerciais. (impostos, e, outros). Objetivos e metas Esto definidas no plano de Marketing. Potencial de mercado Ver a parte de mercado. Organizao do departamento. As atividades bsicas do departamento Totalmente dinmico, com jovens vendedores treinados e com objetivos definidos. Zoneamento de vendas Poder ser aproveitado a rede j existente e criar distribuidores em outros estados, onde devero trabalhar com pedidos mensais e metas para cada regio, de acordo com a avaliao de mercado. Organizao da fora de vendas. Dimensionamento da equipe Basicamente a equipe ser dimensionada para o estado de So Paulo, com condies de dar suporte rede de distribuio. Qualidade dos recursos humanos dos vendedores Jovens recm formados, com facilidade de relacionamentos, negociadores e comprometidos com a misso da empresa. Treinamento Tcnico e humano. Plano de remunerao definido Salrio fixo, comisses progressivas e incentivos para realizao das metas. Direo da fora de vendas. Liderana e motivao de equipes Profissional com todos os requisitos de motivao e persuaso positiva. Poder de deciso Com metas, objetivos, preos e mercado definido os profissionais da rea do departamento de vendas tero poder de deciso, transmitindo assim confiana aos clientes. Desenvolvimento dos vendedores para gerenciamento Formao de novos profissionais utilizando pessoas do grupo, facilitando e reduzindo custos de contratao de executivos sem treinamento. Controle de vendas. Avaliar a performance do vendedor Suporte aos profissionais referente postura e resultados das visitas, objetivando os a realizao dos negcios dentro do planejado. 15

Medir desempenho da equipe Nmero de visitas, retorno com informaes para banco de dados, objetivos dos clientes, avaliao de futuros negcios. Plano Financeiro A parte financeira , para muitos empreendedores, a mais difcil do plano de negcio. Isso porque ela deve refletir em nmeros tudo o que foi escrito at ento nas outras sees do plano, incluindo investimentos, gastos com marketing, despesas com vendas, gastos com pessoal, custos fixos e variveis, projeo de vendas, anlises de rentabilidade do negcio etc. A prtica e um perfeito entendimento dos objetivos do negcio permitem elaborar a parte financeira do plano de maneira simples e fcil, mas, ainda assim, de forma um pouco trabalhosa. Por isso, aconselhvel que o empreendedor recorra a uma assessoria contbil e financeira para auxili-lo nessa tarefa. ATENO: no se deve fazer a adequao do plano aos dados financeiros, e sim o contrrio, pois so os objetivos e as metas do negcio, alm da estratgia e da projeo de vendas, que geram a planilhas financeiras do plano de negcios. Conhea os principais demonstrativos a serem apresentados em um plano de negcio. Balano patrimonial - reflexo da posio financeira em um determinado momento. Demonstrativo de resultados - classificao ordenada e resumida das receitas e das despesas da empresa em determinado perodo. Demonstrativo de fluxo de caixa - compilao dos dados de entrada e de sada de caixa projetados no tempo. Todos os demonstrativos devem ser projetados com um horizonte mnimo de trs anos. No caso do fluxo de caixa, deve ser detalhado mensalmente. Balano patrimonial O balano constitudo por duas colunas. A primeira a do ativo e a do passivo e a segunda a do patrimnio lquido. O ativo corresponde a todos os bens e direitos de uma empresa. O passivo uma obrigao, ou a parcela de financiamento obtido de terceiros. O patrimnio lquido corresponde aos recurso dos proprietrios aplicados na empresa. O valor do patrimnio se altera quando a empresa tem lucro ou prejuzo no perodo, ou, ainda, quando ocorre investimento por parte dos scios. O ativo da empresa representa as aplicaes de recursos que se dividem em 16

circulantes, de longo prazo e permanentes. O passivo, assim como o patrimnio lquido, representa as origens de recursos. Portanto, o balano patrimonial, ou o equilbrio entre origens e aplicaes representado pelas seguintes equaes: ATIVO = PASSIVO +PATRIMNIO LQUIDO ou ATIVO - PASSIVO = PATRIMNIO LQUIDO A organizao das contas do ativo segue os critrios de liquidez, no qual as contas so classificadas segundo o seu grau de liquidez e de prazo. Em contabilidade, curto prazo significa o perodo de at um ano. Um dos aspectos importantes do balano que ele revela, pelo passivo, a estrutura de capital de um negcio. A estrutura composta por capital de terceiros e por capital prprio. Quanto maior o for o capital de terceiros, maior o endividamento. Detectam-se, ainda, observando o passivo, o prazo do endividamento, o custo e os credores. A qualidade do endividamento julgada a partir de seus prazos. Dvidas de longo prazo, normalmente, so melhores que as dvidas de curto prazo. Um segundo aspecto importante o montante de capital de giro ou capital circulante nas empresas. Esse valor calculado subtraindo o passivo circulante do ativo circulante (CCL), que indica a parte do ativo que no est comprometida com o passivo circulante. Quanto maior for o CCL, maior ser a flexibilidade financeira da empresa. A caracterstica desse recurso a sua reversibilidade, ou seja, pode ser aumentado ou diminudo segundo as decises dos administradores. O ativo permanente utilizado pela empresa em suas operaes produtivas. O constante investimento nesse ativo revela as decises empresariais de manter o nvel de modernizao do parque produtivo da empresa. Demonstrativo de resultados A demonstrao de resultados segue um padro de elaborao. Da receita total obtida devem ser subtrados impostos, abatimentos e devolues concedidas, resultando na receita lquida. Desta receita lquida, deduzem-se os custos dos produtos vendidos (comrcio), dos produtos fabricados (indstria), ou dos servios prestados (servios), para se chegar ao lucro bruto. Em seguida, subtraem-se do lucro bruto as despesas operacionais. Essa denominao de despesas operacionais se d pelo fato de representarem os gastos necessrios para que as receitas sejam alcanadas. Como uma empresa pode obter receita ou ter despesa que no so provenientes de suas operaes, conveno separ-las das atividades operacionais. Finalmente, calculado o valor do imposto de renda, contabilizando-se no final a soma de lucros ou prejuzos que, se no forem distribudos aos scios, sero 17

incorporados ao patrimnio lquido, alterando, por conseqncia, o prprio balano. Demonstrativo de Fluxo de caixa O fluxo de caixa a principal ferramenta de planejamento financeiro do empreendedor e pode ser compreendida fazendo-se uma analogia com a conta corrente de uma pessoa fsica em um banco qualquer. Quando uma pessoa faz compras a prazo e paga com cheques, ela ter que administrar seu fluxo de caixa pessoal e anotar a dvida feita, para saber quando (dia e ms) precisa honrar seus compromissos (dvidas). Se ela recebe seus salrios no final de cada ms, ela poder gerenciar seu fluxo de caixa de forma a ter dinheiro em caixa na poca de pagar as dvidas. Isso feito intuitivamente pela maioria das pessoas que gerenciam seu fluxo de caixa dirio, efetuando aplicaes em banco, pagando contas etc.. A principal diferena no caso de uma empresa que a quantidade de itens a ser gerenciados muito maior, mas o princpio o mesmo. As principais preocupaes devem estar em honrar os compromissos com fornecedores, credores, gastos com pessoal (salrios), impostos etc., e definir as melhores formas de venda do produto/servio, visando a obter a receita necessria para que a empresa no fique com o caixa negativo e no precise recorrer a emprstimos bancrios continuamente. Assim, ao analisar o fluxo de caixa da empresa, o empresrio poder saber se vivel vender os produtos a prazo, dar descontos ou eliminar estoques para fazer caixa, por exemplo. Trata-se de uma ferramenta estratgica que auxilia o empreendedor no gerenciamento e no planejamento das aes que sero tomadas no dia-a-dia e no futuro da empresa. O perodo de tempo coberto pelo fluxo de caixa normalmente dividido em intervalos. O nmero de intervalos depende da natureza do negcio. Empresas que enfrentam sazonalidades devem, em princpio, trabalhar com fluxos semanais, mensais e trimestrais. De qualquer maneira, o horizonte coberto pelo fluxo de caixa estabelecido em funo de objetivos e metas definidos pela administrao. por meio desses instrumentos que se torna possvel efetuar uma anlise de viabilidade de negcio e o retorno financeiro proporcionado. Existem mtodos e tcnicas para realizar essas anlises, como os que sero apresentados a seguir. Anlise do ponto de equilbrio: ponto no qual a receita proveniente das vendas equivale soma dos custos fixos e variveis. Possibilita ao empresrio saber em que momento seu empreendimento comea a obter lucro e, assim, torna-se uma importante ferramenta gerencial. ndices financeiros: indicam como est a situao financeira da empresa e sua capacidade de honrar compromissos no prazo. H quatro grupos bsicos de indicadores, que so liquidez, atividade, endividamento e lucratividade. So 18

calculados a partir dos itens do balano patrimonial e das demonstraes de resultado. Prazo de "payback": tempo necessrio para a recuperao do capital investido. Um projeto de investimento tanto mais atraente, quanto menor for seu prazo de "payback". Retorno contbil sobre o investimento: um critrio de lucro que responde pergunta "Quantos reais em mdia so gerados por real mdio de investimento?". Fluxo de caixa descontado: tcnicas que comparam o valor presente dos futuros fluxos de caixa com o montante inicial investido. H dois mtodos para esse clculo, VPL (valor presente lquido) e TIR (taxa interna de retorno). As decises empresariais so tomadas a partir da combinao de informaes quantitativas e qualitativas e de experincias que, juntas, fornecem os elementos para o clculo econmico. As demonstraes financeiras so informaes valiosas para gerentes e empreendedores. A utilidade reside em informar os resultados das decises empresariais executadas e possibilitar sua avaliao e correo. No Brasil, o sucesso de um empreendimento depende muito da capacidade de se administrar financeiramente um negcio, em razo dos ciclos recessivos que tm atingido a economia. Os administradores justificam suas decises em termos numricos, mostrando como conseguem valorizar o volume de recursos fsicos e financeiros disponveis de maneira adequada, produzindo lucros. Em um cenrio de incerteza, o acompanhamento sistemtico das finanas de uma atividade o que permite a tomada de decises acertadas. Finalmente, o empreendedor deve estabelecer quais so as metas financeiras de seu negcio e, por meio de instrumentos financeiros, acompanhar seu xito. Com as demonstraes financeiras e o planejamento financeiro, possvel estabelecer e cumprir as respectivas metas ou redefini-las se necessrio. Resumo Com relao ao plano de negcio, foram analisados os tpicos bsicos que o constituem. Nos aspectos iniciais, foram vistos a importncia da capa do plano, a construo do sumrio e do sumrio executivo. Definindo a natureza do negcio, encontram-se os tpicos descrio da empresa e seus produtos/servios. Os aspectos comerciais so apresentados na anlise do mercado e dos competidores, e na elaborao de uma estratgia de marketing. Finalmente, foram abordados os tpicos que abrangem a anlise estratgica da empresa e os principais aspectos financeiros envolvidos. Cada um desses tpicos merece toda ateno na hora de elaborar o Plano de Negcio, sempre lembrando que ele serve a objetivos especficos junto aos

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agentes externos ao empreendimento e, tambm, serve como ferramenta gerencial no mbito interno da empresa. BIBLIOGRAFIA DORNELAS, J.C.A. Capacitao dos Gerentes de Incubadoras na Elaborao e Utilizao do Plano de Negcios como uma Estratgia para se Disseminar seu Conceito junto s Empresas Incubadas. /submetido ao IX Seminrio Nacional de Parques Tecnolgicos e Incubadoras de Empresas, Porto Alegre-RS, set. 1999a/. DORNELAS, J.C.A. Plano de Negcios: Estrutura e Elaborao. Apostila. So Carlos SP. mai. 1999b. JIAN. Handbook of Business Planning: BizPlan Buider Interactive. JIAN Tools. Mountain View CA, 1997. KAPLAN, R.S.; NORTON, D.P. Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System. Harvard Business Review, Boston, MA, USA, 1996a. KAPLAN, R.S.; NORTON, D.P. The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action.. Harvard Business School Press, Boston, MA, USA, 1996b. PINSON, L. Anatomy of a Business Plan. 3. ed. Chicago: Upstart Publishing Company, 1996. 255p. RENTES, A.F.; VAN AKEN, E.M.; BUTLER, R.; An Organizational Assessment Method for Transformation Efforts. Proceedings of the Portland International Conference on Management of Engineering and Technology, Portland, OR, USA, July, 1999. SAHLMAN, W.A. How to Write a Great Business Plan. Harvard Business Review, jul-aug, 1997. SBA. United States Small Business Administration, http://www.sba.gov, nov. 1998. SEBRAE. Indicadores da Mortalidade das MPEs Paulistas. Regio Metropolitana de So Paulo. Pesquisas Econmicas, So Paulo-SP, dez. 1998a. (Relatrio Preliminar). SEBRAE. Avaliao das Incubadoras. Diviso Mercadolgicas, So Paulo-SP, dez. 1998b. de Marketing/Pesquisas

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