Constragimentos do Scrum

Nelson Trindade Silva

Universidade Lusfona de Humanidades e Tecnologias nelson.trindade.silva@gmail.com

Abstract A metodologia gil que mais se tem expandido no mercado, tem alguns constragimentos que as organizaes no tm em conta na hora de formar as equipas. As pessoas a as suas caracteristicas profissionais, so os ingredientes mais importantes para que frmula Scrum funcione, mas que muitas vezes so colocados em segundo plano.

II.

A IMPORTNCIA DAS PESSOAS NUMA EQUIPA SCRUM

I.

METODOLOGIA SCRUM

Scrum uma metodologia gil para gesto e planeamento de projetos de software. Os projetos so dividos em ciclos (tipicamente mensais) chamados de Sprints. O Sprint representa um Time Box dentro do qual um conjunto de atividades deve ser executado. Metodologias geis de desenvolvimento de software so iterativas, ou seja, o trabalho dividido em iteraes, que so chamadas de Sprints no caso do Scrum. Existem vrias reunies ciclicas associadas a todo o processo Scrum, s quais se chamam de cerimnias. Cada uma com a sua vertente, mas todas com o objectivo de tornar as mesmas num ritual que envolva as pessoas. As funcionalidades a serem implementadas num projeto so mantidas num repositrio que conhecido como Product Backlog. No incio de cada Sprint, faz-se um Sprint Planning Meeting, ou seja, uma reunio de planeamento na qual o Product Owner prioriza os itens, ou User Stories usando a linguagem prpria, do Product Backlog e a equipe seleciona as atividades que ela ser capaz de implementar durante o Sprint que se inicia. As tarefas alocadas em um Sprint so transferidas do Product Backlog para o Sprint Backlog. A cada dia de uma Sprint, a equipa faz uma breve reunio (normalmente a primeira tarefa da manh), chamada Daily Scrum. O objetivo disseminar conhecimento, por parte de todos os intervinientes da equipa, sobre o que foi feito no dia anterior, identificar impedimentos e priorizar o trabalho do dia que se inicia. Ao final de um Sprint, a equipa apresenta as funcionalidades implementadas numa cerimnia chamada de Sprint Review Meeting. Finalmente, faz-se uma Sprint Retrospective e a equipe parte para o planeamento do prximo Sprint. Assim reinicia-se o ciclo. Ciclicamente, tambm se efectuam Demos onde apresentado ao cliente final os desenvolvimentos efectuados durante determinada Spirnt ou conjuntos de Sprints. Para a metodologia Scrum, as solues desenvolvidas devem ser entregues assim que estejam prontas, de forma a manter uma entrega contnua ao utilizador final.

No Scrum a responsabilidade repartida por toda a equipa, sendo que no existe uma figura de chefia, tal como interpretada por outras metodologias consideradas no geis. Existe sim, o Scrum Master que tem como funo principal a remoo de constragimentos que impeam a equipa de avanar nas melhores condies no desenvolvimento do seu trabalho. Para alm disso, deve apontar o caminho a seguir, no de uma forma direta com caracter vinculativo, mas num sentido de cultivar entre os elementos da equipa uma atitude crtica e de pr-actividade, para que em limite se consigam formar novos Scrum Masters. Ora bem, em teoria o Scrum tem tudo para funcionar na perfeio, j que promove a evoluo atravs da responsabilidade atrbuida s pessoas, promove uma cultura de equipa dado que a responsabilidade da equipa e no de um elemento e cultiva o sentido crtico e de constante evoluo dada a liberdade que dada pessoas que a consituem. No mundo empresarial, pouca coisa funciona como descrito nos estudos tericos. O primeiro constragimento do Scrum que o Scrum Master deve ser um lder e no um gestor. S um lder consegue levar a equipa a crescer constantemente e a seguir um determinado caminho indicado, mas no imposto. E todos sabemos que verdadeiros lderes, so elementos raros nas organizaes. Mas a questo no termina aqui. Para alm do referido, os elementos da equipa deve estar equiparados o mais possivel em termos de experincia e motivao, mas devem complementarse em termos de conhecimentos, por forma a ter uma equipa uniforme, coerente e verstil. Mas nas organizaes, quando se forma uma nova equipa torna-se complexo obter um grupo de elementos que tenham todas estas caractersticas, devido a vrios factores. Como exemplo, em instituies como bancos e seguradoras, dado o caracter mais duradouro da ligao da instituio com os seus empregados, existem sempre pessoas que de uma forma ou de outra se encontram desmotivadas, levando essa mesma desmotivao para a equipa, atrapalhando a dinmica da mesma. III. QUE FUTURO PARA O SCRUM ?

A escolha informada das pessoas, das suas qualidades profissionais e pessoais, bem como a motivao adjacente, torna-se um ponto fulcral para a formao de equipas com capacidade real para fazer com que a metologia seja realmente gil. Este modelo torna todo o processo de seleco e formao de uma equipa Scrum um processo complexo e de elevada dificuldade. De facto, ao contrrio do que nos- descrito na teoria, esta metologia no est preparada para lidar com problemas complexos como a motivao e vontade das pessoas.