UNIVERSIDADE ESTADUAL DA PARABA CENTRO DE CINCIAS EXATAS E SOCIAIS APLICADAS CURSO: BACHARELADO EM ADMINISTRAO

COMPONENTE CURRICULAR: GESTO ESTRATGICA PROF. (A): SIMONE

ESCOLA CULTURAL

Alunos: Gustavo Brasileiro Jaqueline Pereira Janice Sousa Joedna Lima

Patos/PB 2012

INTRODUO

A Escola Cultural apresenta-se antagnica Escola do Poder em todos os seus aspectos fundamentais. Enquanto o poder fragmenta a organizao, a cultura integra os indivduos em uma organizao. A cultura compreende o conceito central da antropologia (do grego anthropos, homem, logus, estudo). Seu carter universal, quando indica o conjunto de costumes e prticas de um determinado conjunto de indivduos, e ao mesmo tempo nico quando se relaciona ao modo de cada indivduo. Em linhas gerais podemos conceituar a cultura como as interpretaes de um mundo e das atividades e artefatos que as refletem, compartilhadas coletivamente. Dentro da administrao, a cultura passa a ser a mente da organizao. Alguns autores comparam-na a um tecido humano, ligando os ossos da estrutura organizacional aos msculos dos seus processos. De fato quanto mais fechada essa trama, mais enraizada a cultura organizacional. Sua fora proporcional ao grau at onde afeta a conscincia individual do seu pessoal. Nas organizaes onde a cultura considerada forte, existem conjuntos de suposies dadas como certas, protegidas por uma rede de artefatos culturais. Dessa forma a cultura organizacional distingue uma organizao das demais. Igualmente, os sistemas polticos, os grupos tnicos e os setores ou ramos dentro de uma economia, possuem suas prprias culturas. Todos esses nveis de cultura interagem na sociedade, influenciando umas sobre as outras, como o caso da cultura nacional sobre a empresarial.

PREMISSAS DA ESCOLA CULTURAL

1. A formao da estratgia um processo de interao social, baseado nas crenas e interpretaes comum aos membros de uma organizao; 2. Um indivduo adquire essas crenas atravs de um processo de aculturao ou socializao; 3. Os membros de uma organizao podem descrever apenas parcialmente as crenas que sustentam sua cultura, ao passo que as origens e explicaes podem permanecer obscuras;

4. A estratgia assume a forma de uma perspectiva, acima de tudo, enraizada em intenes coletivas; 5. A cultura, em especial, a ideologia no encorajam tanto as mudanas estratgicas quanto a perpetuao da estratgia existente; na melhor das hipteses, elas tendem a promover mudanas de posio dentro da perspectiva estratgica global da organizao;

ESTILO DE TOMADA DE DECISES

O estilo de pensar influenciado pela cultura predominante desenvolvendo o processo de formulao de estratgias: diante do exposto a General Motors em seus primeiros anos foi organizada por Alfred Sloan no intuito de moderar seu esprito livre e empreendedor em suas diferentes empresas (Buick, Oldesmoile, Pontiac, Chevrolet, etc.). Muitos anos depois liderado por John DeLorean a General Motors apresentou uma cultura obcecada pela garantia de um fluxo suave de decises; Onde tudo deveria ser analisado antecipadamente para que no houvesse surpresas desagradveis.

RESISTNCIA A MUDANAS ESTRATGICAS

So as crenas profundamente enraizadas da cultura e suas suposies tcitas que agem como poderosas barreiras internas a mudanas fundamentais. Karl Weick afirma que uma corporao no tem uma cultura, uma corporao uma cultura, por isso que elas so terrivelmente difceis de mudar. Lorsch observou no s que a cultura pode agir como um prisma que cega os executivos s mudanas das condies eternas, mas tambm que, at mesmo quando os executivos podem superar essa miopia, eles reagem s mudanas em termos de cultura, tendendo a conservar as crenas que funcionaram no passado.

SUPERAO DA RESISTNCIA S MUDANAS ESTRATGICAS

Lorsch sugere que os altos executivos devem aceitar, como parte principal da cultura da empresa, a importncia da flexibilidade e da inovao; Com essa indagao ele props a nomeao de um Alto Executivo sem Cargo, cujo papel levantar questes, contestar crenas e sugerir novas ideias.

Bjorkman (1989) afirmou que mudanas radicais na estratgia precisam ser baseadas em mudanas fundamentais na cultura destacando as seguintes fases: 1. Deriva Estratgica quando mudanas radicais so precedidas por um alargamento do vazio entre os sistemas de crenas organizacionais e as caractersticas do ambiente; 2. Descongelamento dos sistemas de crenas correntes acontece quando a deriva conduz ao declnio financeiro e a uma crise organizacional, nesse caso as crenas organizacionais anteriormente no questionadas so expostas e contestadas; 3. Experimentao e reformulao depois de todo o perodo de confuso,as organizaes procuram estabelecer outras vises estratgicas,misturando ideias novas as antigas, fazendo uma reformulao no sistema envolvido; 4. Estabilizao o feedback positivo pode aumentar gradualmente o comprometimento dos membros da organizao com novas sistemas de crenas que paream funcionar.

VALORES DOMINANTES E CHOQUE DE CULTURAS

Os valores dominantes desenvolvidos em empresas bem-sucedidas (ou excelentes) so dominadas por valores chaves como atendimento, qualidade e inovao, proporcionando vantagem competitiva,enquanto que o choque de cultura adverte que a cultura nica que molda cada organizao garante que estratgias unificadas entre duas empresas sempre sero problemticas.

A ALA SUECA DA ESCOLA CULTURAL Em 1965, a organizao sueca SIAR Scadinavian Institutes for Administrative Research foi formado com uma espcie de estabelecimento de consultoria e pesquisa. Seus lderes intelectuais eram Eric Rhenmam, que pubicou Organization Theory for Long Range Planning (1973) e Richarde Normann, que publicou Management for Growth(1977) .Esses dois importantes livros introduziram uma estrutura conceitual um estilo de teorizar.

ESTRATGIA COMO PRTICA

Na cultura convencional, a crena de que a cultura orienta as aes e de que por sua vez, reforam a cultura tornaram-se suspeitas para alguns pesquisadores no final do sculo xx. Alm disso, o uso da cultura para explicar estratgia foi desfavorecido por ser usada com muita frequncia para explicar tudo. Para adquirir uma melhor compreenso das consequncias estratgica os investigadores voltaram-se para a antropologia social, que v as praticas sociais, e no as normas e crenas culturais.

RECURSOS COMO BASE DE VANTAGENS COMPETITIVA Cultura o significado compartilhado que um grupo de pessoas cria ao longo do tempo Para que surja a cultura em uma organizao as pessoas devem interagir com seus recursos e emprega- ls. Os recursos podem ser tangveis como: mquinas, estrutura da empresa, conhecimento cientfico e sistemas oramentrios interagem com os membros de uma organizao para se produzir a cultura material. Pernose, em 1959, publicou uma obra que examinava um mistrio central na economia: Porque as empresas se diversificam? E podemos ter como resposta que uma organizao pode ter vantagens sobre as suas concorrentes atravs das imperfeies das mesmas e com a criao de produtos nicos as empresas sobre saem das demais, por isso investem pesado em pesquisas e desenvolvimento, criam extensas capacidades de produo e marketing para conhecer seus clientes. Jay Barney publicou, em 1991, sua teoria que tudo que incorporar uma organizao so vistos como recursos e sendo bem utilizados podem chegar a eficincia e a eficcia, ou seja, as empresas so formadas por recursos tangveis e intangveis. Para saber quais recursos so estratgicos, Barney estipulou quatro caractersticas para as organizaes colocando-as em uma posio competitiva melhor do que suas rivais que so: Valor o recurso deve ser valioso para ser estratgico Raridade um recurso estratgico conforme sua raridade e nvel de demanda Inimitabilidade difcil de imitar

Substitutibilidade o recurso no pode ter substituto

Margareth Peteraf apontou quatro condies seguintes como necessrias para transformar os recursos mencionados por Barney em vantagem competitiva sustentvel: Heterogeneidade os recursos eles variam de uma empresa para outra Limites ex ante a competio so as barreiras que impedem os concorrentes desenvolver o mesmo pacote de recursos Limites ex post`a competio so as barreiras que dificultam que os concorrentes imitem a eficcia da empresa pioneira Imobilidade de recursos no depender continuamente de recursos externos.

CRTICAS E CONTRIBUIES

A cultura sendo no seu contexto difcil de construir ela se torna mais difcil ainda de ser reconstruir mais tarde, sendo relativamente fcil de destruir, onde a escola cultural parece mais aplicvel a determinados perodos nas vidas das organizaes incluindo um perodo de reforo, criando uma rica perspectiva estratgica seguida vigorosamente at a estagnao.