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Tema
APRESENTAO
VITOR A. MARCONDES
Process Quality Leader J&J Medical Brasil Engenheiro Industrial Qumico EEL/USP (Faenquil) Six Sigma Black Belt INDG / J&J Corporate MBA Gesto da Produo UNESP Quality Auditor ISO 9001-2000, ISO 13485, QSR/FDA Part 820, ANVISA RDC59 Mestrando em Engenharia de Produo UNESP
XV SEMANA DE TECNOLOGIA
25/11/2010
PROGRAMA
Viso Geral Histrico e Disseminao da Filosofia Seis Sigma Os Profissionais Belts Six Sigma, Lean Six Sigma & Design for Six Sigma
Conceitos de Processo
Conceitos de Variabilidade A Estatstica Sigma Metodologias de Conduo de Projetos (DMAI2C, PDCA, DMADV) Ferramentas Bsicas (Estatsticas e de Gerenciamento) Conduo de Projetos / Investigaes
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VISO GERAL
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VISO GERAL
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VISO GERAL
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VISO GERAL
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VISO GERAL
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CUSTOS DE FALHA
100% NO CONFORME
NVEL DE QUALIDADE
25%
Falhas Externas
Falhas Internas
Avaliao
Preveno
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10% 35%
15%
40%
Falhas Externas
Falhas Internas
Avaliao
Preveno
Cenrio com investimento significativo em avaliao, com consequente aumento das falhas internas e reduo das falhas externas
50%
Falhas Internas
Avaliao
Preveno
Foco no investimento em preveno. As falhas externas quase desaparecem e as internas tornam-se raras.
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VISO GERAL
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UM POUCO DE HISTRIA
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6 UM POUCO DE HISTRIA
Carl Frederick Gauss (Sculo XIX) Introduo do Conceito de Curva Normal Walter Shewhart (Dcada de 1920) 3 - Correes nos Processos (Cartas de Controle) Japo ps 2 Guerra Disseminao da Qualidade USA - A partir da Dcada de 1980 Tentativas de mudanas nos conceitos de Qualidade
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6 UM POUCO DE HISTRIA
Documentrio do canal NBC: If Japan Can, Why Cant We? W. Edwards Deming Tentativas desesperadas para imitar os resultados japoneses CEP, TQC, JIT, Kaizen, Hoisin Planning Prmio Malcolm Baldridge (governo Reagan)
Motorola Final da Dcada de 1980 Eng Mikel Harry Estudos dos Conceitos de Deming sobre Variabilidade de um Processo
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6 UM POUCO DE HISTRIA
UTILIZAO DA FILOSOFIA NO DIA A DIA VRIOS CASOS DE SUCESSO NO BRASIL ENTRADA DO SEIS SIGMA NO BRASIL 6 POPULARIZA-SE MOTOROLA GANHA PRMIO MALCOLM BALDRIGE BOB GALVIN LANA O SEIS SIGMA COMPETITIVIDADE JAPONESA
Hoje
2003
1997 DC. 90 1988 1987 DC. 80
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OS PROFISSIONAIS BELTS
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OS PROFISSIONAIS BELTS
Terminologia adotada para se fazer uma analogia com as Artes Marciais Champions Master Black Belts Black Belts Green Belts Yellow Belts White Belts
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OS PROFISSIONAIS BELTS
Principais Caractersticas Iniciativa Entusiasmo Habilidades interpessoais Comunicao Motivao Trabalho em equipe Organizao Competncia em Tcnicas Estatsticas Competncia em Ferramentas Gerenciais Domnio do(s) Mtodo(s) de Soluo de Problemas
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PROCESSO
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CONCEITO DE PROCESSO
R U D O S
Variveis Independentes
Variveis Dependentes
ENTRADAS
Fatores (x1, x2 x3 ...)
PROCESSO
SADAS
Variveis Resposta (Y)
Y = f(x1, x2 x3 ...)
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CONCEITO DE PROCESSO
Exemplos de Processos Fabricar um determinado bem de consumo (automvel, desodorante, computador, biscoito recheado, doce de banana, avio...)
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VARIABILIDADE
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CONCEITO DE VARIABILIDADE
Nunca dois elementos so exatamente iguais.
As variaes podem ser de 2 tipos:
VARIAES NATURAIS: Inerentes aos processos. VARIAES ESPECIAIS : Ocorrem quando existe uma causa especfica.
Exemplos: - Troca de material - Desregulagem de mquinas - Substituio de operador
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CONCEITO DE VARIABILIDADE
Exerccio Procedimento Operacional Padro
Material necessrio: Relgio com Cronmetro
Papel Milimetrado
Procedimento: Disparar o cronmetro com um dedo Tocar a palma da mo 3 vezes com o mesmo dedo Parar o cronmetro ainda com o mesmo dedo Anotar numa tabela o tempo observado em segundos e centsimos de segundos Repetir essa operao 30 vezes a plotar os resultados num grfico
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CONCEITO DE VARIABILIDADE
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CONCEITO DE VARIABILIDADE
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CONCEITO DE VARIABILIDADE
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CONCEITO DE VARIABILIDADE
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CONCEITO DE VARIABILIDADE
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CONCEITO DE VARIABILIDADE
LIE
Vitor A. Marcondes Nov/10
Alvo
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LSE
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CONCEITO DE VARIABILIDADE
Processo com 99,9% de Conformidade
Pelo menos 200.000 prescries erradas de medicamentos por ano Dois pousos errados em grandes aeroportos por dia 500 procedimentos cirrgicos errados por semana 200.000 e-mais perdidos por hora 1 hora de produo de gua no-potvel por dia 7 horas de falta de energia eltrica por ms 22.000 cheques descontados de contas erradas por dia 32.000 paradas cardacas por pessoa por ano 50 recm nascidos derrubados pelos mdicos por dia
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Seis Sigma ou Six Sigma um conjunto de prticas originalmente desenvolvidas pela Motorola para melhorar sistematicamente os processos eliminando suas no conformidades. Uma no conformidade pode ser definida como sendo o no atendimento de um produto ou servio s suas especificaes.
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A Estratgia Seis Sigma tem como prioridade a obteno de resultados de forma planejada e clara. O princpio fundamental da estratgia Seis Sigma reduzir de forma contnua a variao nos processos, buscando eliminar no conformidades em produtos e servios.
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XV SEMANA DE TECNOLOGIA
Seis sigma uma estratgia gerencial disciplinada e altamente qualitativa, que tem com objetivo aumentar a lucratividade das empresas, por meio da melhoria da qualidade de produtos e processos.
Maria Cristina Werkema
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estratgia gerencial disciplinada Mtodo estruturado para organizao do trabalho e atingimento de metas, com o auxlio de ferramentas gerenciais e estatsticas
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O CONCEITO ESTATSTICO 6
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CONCEITO ESTATSTICO 6
Sigma () uma letra grega utilizada para representar o desvio padro, que a medida mais comum de disperso estatstica. Faz-se uma distino entre o desvio padro do total de uma populao ou de uma varivel aleatria, e o desvio padro s de um subconjunto em amostra. O termo desvio padro foi introduzido na estatstica por Karl Pearson em seu livro Sobre a Disseco de Curvas de Frequncia Assimtricas, de 1894.
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CONCEITO ESTATSTICO 6
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CONCEITO ESTATSTICO 6
Considerando um conjunto significativo, porm finito de dados, dispersos em distribuio normal, unimodal, gaussiana, simtrica, de afunilamento mdio (ou mesocrtica) pode-se afirmar que:
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CONCEITO ESTATSTICO 6
68,26% dos valores encontram-se a uma distncia da mdia inferior a um desvio padro. 95,46% dos valores encontram-se a uma distncia da mdia inferior a duas vezes o desvio padro. 99,73% dos valores encontram-se a uma distncia da mdia inferior a trs vezes o desvio padro.
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CONCEITO ESTATSTICO 6
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CONCEITO ESTATSTICO 6
-3 -2 +2
-1 +1
+3
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CONCEITO ESTATSTICO 6
O que buscamos? Medidas cada vez mais prximas da mdia Menor VARIABILIDADE no processo Menor desvio padro (sigma)
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CONCEITO ESTATSTICO 6
-6
-3 -5
-4 -2 -3
-2-1-1
+1 +1 +2
+2 +3 +4
+3 +5 +6
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CONCEITO ESTATSTICO 6
Mesmo existindo deslocamentos da mdia (1,5 por exemplo), o ndice de no conformidades (em ppm) continua muito baixo LIE Nominal
-1,5
LSE
+1,5
3,4 ppm
3,4 ppm
-6
-5
-4
-3
-2
-1
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+1 +2 +3 +4 +5 +6
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CONCEITO ESTATSTICO 6
NVEL TRS SIGMA NVEL SEIS SIGMA
1 ENTREGA ERRADA
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CONCEITO ESTATSTICO 6
Nvel da Qualidade 2 3 4 5 6
(Defeitos por milho)
PPM
Custo da no qualidade
(percentual do faturamento da empresa)
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METODOLOGIA DMAIC
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A METODOLOGIA DMAI2C
Novo Projeto
Define Do que se trata o problema? Quais so os clientes do processo? Onde se pretende chegar? Qual o escopo do projeto Quais so as sadas possveis? Qual o prazo esperado? Measure Quais as chaves de medio do Processo? As medies esto validadas? Existem dados confiveis do processo? Como sero medidos os resultados?
Control Que progressos foram incorporados? As metas foram atingidas? Como sero medidos os ganhos? Como garantir que o problema no reincidir?
Analyze Inovative Improvement Quais as atividades necessrias para se atingir as metas do projeto? Como integrar eventuais subprojetos?
Anlise do estado atual o melhor que o processo pode fazer? Quais os recursos necessrios? Quais os motivos das falhas? Quais os principais obstculos ?
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A METODOLOGIA DMAI2C
Tempo estimado por etapa do DMAIC
2%
25%
45%
25%
3%
O tempo consumido em cada etapa do projeto no o mesmo fundamental seguir rigorosamente cada uma das etapas do DMAIC Nenhuma das etapas pode ser desconsiderada, pois seguem uma ordem lgica para a resoluo de problemas
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A METODOLOGIA DMAI2C
PROBLEM IDENTIFICATION
C
SYMPTOM MONITORING
D
PROBLEM DEFINITION PROBLEM UNDERSTANDING
M
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A METODOLOGIA DMAI2C
CAPA / NCR OPENING
INVESTIGATION
NO
YES
CORRECTION POSSIBLE?
YES
NO
PROCESS MONITORING
60 Vitor A. Marcondes Nov/10
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FERRAMENTAS
Etapa DEFINE - D Identificao do problema e definio das metas gerais Definio do Projeto (Project Charter) SIPOC Mapas de Processo Fluxogramas VOC / CTQ
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FERRAMENTAS
Etapa Measure - M Desenvolver medies com base nos CTQs e SIPOC Histograma IPO
FMEA
Planos de Coletas de Dados Avaliao de Sistemas de Medio Cartas de Controle Diagrama de Pareto Capacidade de Processo (Cp, Cpk)
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FERRAMENTAS
Etapa Analyze - A Analisar e testar as informaes obtidos na etapa anterior para identificar as causas Estratificao Diagrama Causa & Efeito Testes de Hipteses ANOVA / Teste t Anlise de Regresso Delineamento de Experimentos (DOE)
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FERRAMENTAS
Etapa Improvement - I Gerar solues inovadoras que eliminem a raiz do problema Matriz de Priorizao 5W2H GUT Anlise Custo X Benefcio Grficos Sequenciais FMEA Plano de Implementao Grfico de Gantt
65 Vitor A. Marcondes Nov/10
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FERRAMENTAS
Etapa Control - C Monitorar os resultados obtidos, e garantir que no haver reincidncia Validao (IQ, OQ, PQ) Normatizao Cartas de Controle Capacidade de Processos (Cp, Cpk) Grficos seqenciais (antes X depois)
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FERRAMENTAS
Werkema, Maria C. C. Planilhas de Coleta de Dados Grfico de Pareto Diagrama de Causa e Efeito Histograma Diagrama de Disperso Grficos (Cartas) de Controle Capacidade de Processo Ciclos de Tomada de Deciso (PDCA, DMAIC)
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FERRAMENTAS
Kane, Victor E. Fluxogramas
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FERRAMENTAS
Montgomery, Douglas C. Fluxogramas Check Lists / Planilhas de Controle Grfico de Pareto Diagrama de Causa e Efeito Histograma Diagrama de Disperso Grficos (Cartas) de Controle Projetos de Experimentos (DOE)
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FERRAMENTAS
Barbosa, Eduard F. Folhas de verificao Grfico de Pareto Diagrama de Causa e Efeito Histograma Diagrama de Disperso Grficos (Cartas) de Controle Diagrama de Correlao
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FERRAMENTAS
Diversos outros autores Brainstorming SIPOC VOC Matriz de Priorizao QFD FMEA FTA etc ...
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FERRAMENTAS
Marcondes, Vitor A. Bom Senso Comprometimento MYA
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Ferramentas
Identificao do Problema **
Diagrama de Pareto **
73 Vitor A. Marcondes Nov/10
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Ferramentas
Diagrama de Causa & Efeito ** Testes de Hipteses Anlises de Regresso Projetos de Experimentos (DOE) Matriz de Priorizao GUT ** 5W2H ** Validao
A I C
Cartas de Controle **
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As melhorias devem agregar valor ao processo. O escopo do projeto deve estar bem definido As metas estabelecidas devem ser desafiadoras, porm factveis.
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S.M.A.R.T.
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DIAGRAMA SIPOC
S U P P L I E S C U S T O M E R S
N S !
Adicionar acar Espremer Adicionar Gelo e misturaro
INPUTS
PROCESS
OUTPUTS
Cachaa Limo Acar Gelo Supermercado Copo longo Espremedor Geladeira Quitanda
Cortar 3 limes em 4 partes Colocar os limes no copo Adicionar uma dose de cachaa
CAIPIRINHA
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CARTAS DE CONTROLE
O Dr. Walter Shewhart (1891 1967) foi quem primeiro utilizou o conceito de causas comuns e causas especiais em um processo.
Basicamente, uma carta de controle composta por um grfico cartesiano, onde o eixo horizontal representa o tempo ou a sequncia de medies de uma caracterstica e o vertical o valor dessa caracterstica.
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CARTAS DE CONTROLE
Carta de Controle
20.0 17.5
Valores Individuais
LSC=19.44
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DIAGRAMA DE PARETO
No fim do sculo XIX, o economista sociopoltico italiano Vilfredo Pareto observou que havia uma distribuio desigual de riqueza e poder na populao total. Ele calculou, matematicamente, que 80% da riqueza estava em mos de 20% da populao (qualquer semelhana com um determinado pas da Amrica Latina no mera coincidncia). Joseph M. Juran visualizou a aplicabilidade desse princpio Qualidade e aos problemas do cotidiano.
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DIAGRAMA DE PARETO
Juran visualizou a aplicabilidade desse Qualidade e aos problemas do cotidiano. princpio
Poucas causas levam maioria das perdas, ou seja, Poucas so vitais, a maioria trivial.
Juran, Joseph M. (1904 2008)
No seria absurdo dizer que 80% dos problemas so resolvidos com 20% das ferramentas.
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DIAGRAMA DE PARETO
O diagrama de Pareto possibilita a visualizar a relao ao / benefcio, isso , mostra que aes devem ser priorizadas para que se atinjam os melhores resultados. Trata-se de um grfico de barras combinado a um grfico de linha, que ordena as freqncias das ocorrncias da maior para a menor e permite a localizao de problemas vitais que devem ser priorizados.
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DIAGRAMA DE PARETO
Exerccio Construo de um Diagrama de Pareto Vamos partir do seguinte problema: Causas pelas quais um time de futebol no consegue fazer um gol
Evento A B C D E F G Passes errados Chutes errados a gol Falta sofrida Impedimento Erro do Juiz Falta Defesa do goleiro TOTAL Frequncia 50 20 10 5 3 1 1 90 Frequncia Acumulada 50 70 80 85 88 Freq. Acum. (%) 56 78 89 94 98
89
90
99
100
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DIAGRAMA DE PARETO
Exerccio Construo de um Diagrama de Pareto
Falha ao Fazer um Gol
90 80 70
Frequencia
100 80 60 40 20 0
60 50 40 30 20 10 0 Evento Frequencia Percent Cum % A 50 55.6 55.6 B 20 22.2 77.8 C 10 11.1 88.9 D E F G
Percent
5 5.6 94.4
3 3.3 97.8
1 1.1 98.9
1 1.1 100.0
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BRAINSTORMING
Numa traduo livre, significa Tempestade de Idias (ou Tor de Parpite em MG). Pode parecer simples (e realmente ), mas trata-se de uma ferramenta muito poderosa para a coleta de idias e sugestes dos membros da equipe ou de pessoas fora dela.
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BRAINSTORMING
Regras Fundamentais para que se obtenha bons resultados num Brainstorming. Escolher um local adequado Providenciar todo o material necessrio
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F uncionrios C ozinha
D ecorao
Impressionar Namorada
S egurana P roximidade
Bairro
Estacionam.
Carta de Vinhos
Preo
Localizao
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Limo P assado C achaa Ruim D osador Inadequado C alor A ucar Ruim C opo Inadequado G elo C ontaminado
CA IPIRINHA RUIM
Receita Ruim Liquidificador D efeituoso P rocedimento errado F alha Treinamento
Mquina
Mtodo
Mo de Obra
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Outra ferramenta simples, mas tambm muito poderosa, para auxiliar na identificao da causa raiz de um problema.
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5W2H
uma ferramenta utilizada para planejar a implementao de uma soluo, sendo elaborado em resposta s questes a seguir What O que ser feito? Who Quem far? When Quando ser feito? Where Onde ser feito? Why Por que ser feito? How Como ser feito? How Much Quanto custar?
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5W2H
Plano de Ao utilizando 5W2H
Item 1 2 3 4 5 6 O que Quem Quando Onde Por que Como Quanto
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GUT
Sigla utilizada para a ferramenta Gravidade, Urgncia e Tendncia, utilizada na priorizao das estratgias, tomadas de deciso e soluo de problemas. Costuma-se estabelecer uma nota variando de 1 a 5 para cada um dos requisitos, conforme a seguir:
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GUT
Gravidade 5 4 3 2 1 Extremamente grave Muito grave Grave Pouco grave Sem gravidade
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GUT
Urgncia 5 4 3 2 1 Precisa de ao imediata urgente O mais rpido possvel (ASAP) Pouco urgente Pode esperar
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GUT
Tendncia (e se nada for feito?) 5 4 3 2 1 Vai piorar imediatamente Vai piorar em pouco tempo Vai piorar Vai piorar a longo prazo No vai mudar
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GUT
Problema ou Ao
G
2 5 1 3
U
3 3 4 4
T
4 2 3 3
Prioridade GxUxT
20 30 12 36
Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4
Ao 5
Ao 6
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