UTILIZANDO A PROGRAMAO MULTICRITRIO (ANALYTIC HIERARCHY PROCESS - AHP) PARA SELECIONAR E PRIORIZAR PROJETOS NA GESTO DE PORTFLIO

Ricardo Viana Vargas, MSc, IPMA-B, PMP

Professor Fundao Getlio Vargas (FGV) Brasil Professor Fundao Instituto de Administrao (FIA USP) Brasil Scio Diretor Macrosolutions Brasil
ricardo.vargas@macrosolutions.com.br
2010 por Ricardo Viana Vargas. Todos os Direitos Reservados

Publicaes
PMI Global Congress 2010 North America Washington DC EUA 2010

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RESUMO
Este artigo tem como objetivo apresentar, discutir e aplicar o Analytic Hierarchy Process (AHP) na priorizao e na seleo de projetos em um portflio. O AHP um dos principais modelos matemticos para apoio teoria de deciso disponveis no mercado. Ao se avaliar como as organizaes decidem sobre os projetos, percebe-se que sempre existe um desejo de construo de critrios claros, objetivos e matemticos (HAAS; MEIXNER, 2005). No entanto, a tomada de deciso , em sua totalidade, um processo mental cognitivo resultante da seleo do curso mais adequado de ao, baseado em critrios tangveis e intangveis (SAATY, 2009) arbitrariamente escolhidos por quem toma a deciso. O artigo tambm discute a importncia e os possveis critrios para a priorizao de projetos e, em um exemplo de priorizao fictcio, evidencia todos os passos do AHP, no qual os resultados de prioridade so apresentados e as possveis inconsistncias so determinadas.

IMPORTNCIA DA PRIORIZAO E SELEO DE PROJETOS

Um dos principais desafios das organizaes est na sua capacidade de fazer escolhas certas e consistentes, de modo alinhado com seu direcionamento estratgico. Provavelmente, um dos maiores desafios intelectuais da cincia e tecnologia est em como tomar decises certas, dada uma situao especfica (TRIANTAPHYLLOU, 2002). Com a dinmica do ambiente mudando de modo jamais visto anteriormente, fazer as escolhas certas, com base em critrios adequados e alinhados, torna-se um fator crtico de sucesso ou at mesmo de sobrevivncia organizacional. De modo simplificado, a priorizao dos projetos em um portflio nada mais do que uma ordenao baseada em uma relao entre os custos e os benefcios de cada projeto. Tero maior prioridade os projetos em que os benefcios crescem em relao aos custos. importante ressaltar que essa referncia a custo/benefcio no se refere a critrios exclusivamente financeiros, tais como a Taxa Financeira de Custo/Benefcio, mas sim ao conceito amplo dos ganhos e dos esforos requeridos para realizar cada projeto. Uma vez que as organizaes esto inseridas em um contexto complexo, varivel e muitas vezes catico, o desafio da definio anteriormente apresentada est exatamente em determinar o que custo e o que benefcio para uma determinada organizao.

A Tabela mostra diferentes interpretaes para o conceito de custo e benefcio.

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Possveis Definies de Baixo Custo

Mais barato Menos necessidade de recursos Mais fcil de ser executado Menos complexo Menos resistncia interna Menos burocrtico Menos riscos (ameaas)

Possveis Definies de Alto Benefcio

Maior lucro Maior retorno do investimento feito Aumento no nmero de clientes Aumento na competitividade Melhoria na sociedade Aumento do Market Share Executivos e acionistas mais felizes

Tabela 1 Diferentes percepes e sinnimos para as definies de baixo custo e alto benefcio

Analisando a tabela anterior, observa-se que as diferentes dimenses mostram como complexo determinar uma traduo exata para o que significa baixo custo e alto benefcio. Por isso, um critrio ou traduo nica no um vivel para se decidir sob qual(is) projetos devem ser realizados ou no. preciso uma anlise multicritrio (TRIANTAPHYLLOU, 2002) que permita decises, avaliando as diferentes dimenses e necessidades organizacionais em conjunto. O PMI, no seu padro para o gerenciamento de portflio (PMI, 2008), afirma que o escopo de um portflio de projetos o escopo alinhado com as metas estratgicas da organizao. Essas metas, por sua vez, esto alinhadas a cenrios de negcio diferentes para cada organizao. Com isso, no existe um modelo perfeito que cubra os critrios certos a serem utilizados por todo e qualquer tipo de organizao na priorizao e seleo de projetos. A determinao de quais critrios sero utilizados tem como base os valores e as preferncias do tomador de deciso.

CRITRIOS USUAIS EMPREGADOS NA PRIORIZAO DE PROJETOS

Apesar de a deciso ter como base os valores e as preferncias do tomador de deciso, uma srie de critrios ou objetivos especficos podem sem empregados na priorizao dos projetos e na determinao do real significado da relao tima entre custos e benefcios. Os principais grupos de critrios so: Financeiros Conjunto de critrios que visam captar os benefcios financeiros do projeto. So associados diretamente a custos, produtividade e lucros. So exemplos de critrios financeiros: Retorno do Investimento (ROI) a margem de lucro percentual do projeto. Permite comparar retorno financeiro de projetos com diferentes investimentos e margens de lucro. Lucro (em moeda) O valor (em moeda) do lucro financeiro proporcionado pelo projeto. Um projeto pode ter um menor ROI mas um lucro nominal maior. Valor Presente Lquido (VPL) a diferena entre os ganhos e os gastos do projeto, imaginando que toda a receita e toda a despesa ser realizada na data

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atual. Para isso preciso trazer todos os valores futuros para a data presente utilizando uma taxa de juros determinada. Permite avaliar e comparar projetos que tenham despesas e receitas futuras em perodos de tempo diferentes. Perodo de Retorno (Payback) o perodo de tempo necessrio para recuperar todos os investimentos originais do projeto. Taxa Financeira de Custo/Benefcio a razo entre o valor presente dos ganhos e o valor presente das despesas. Quanto maior esse quociente, mais vivel o projeto do ponto de vista de custo/benefcio. Estratgicos Conjunto de critrios diretamente relacionado aos objetivos estratgicos da organizao. Os critrios/objetivos estratgicos so determinados atravs de mecanismos de desdobramento da estratgia, tais com o Balanced Scorecard. Diferentemente dos critrios financeiros, os critrios estratgicos so especficos para cada organizao. Uma organizao com estratgias diferentes ter critrios de priorizao diferentes. Alguns exemplos de critrios estratgicos encontrados em organizaes so: aumentar a habilidade para competir no mercado internacional, utilizar prticas ecologicamente aceitveis, otimizar os processos internos, reduzir custos em comparao a competidores, melhorar a reputao dos produtos e servios, etc. Riscos (Ameaas) Determina o nvel de risco que a organizao corre ao realizar o projeto. O critrio de avaliao de riscos baseados em ameaas pode ser ampliado para incluir as oportunidades (HILSON, 2003). No entanto, muitas vezes a avaliao das oportunidades trazidas pelo projeto j esto cobertas e so tratadas pelos critrios estratgicos, anteriormente citados. Outra dimenso tambm possvel para esse critrio o risco organizacional de no se fazer o projeto. Urgncia Determina o nvel de urgncia do projeto. Projetos urgentes requerem ao e deciso imediata e tm maior prioridade do que projetos no urgentes. Comprometimento das Partes Interessadas Conjunto de critrios que avalia o grau comprometimento das partes interessadas com o projeto. Quanto mais alto o comprometimento com o projeto, mais prioritrio o projeto se torna. O comprometimento pode ser avaliado de modo amplo, em que todas as partes interessadas so consideradas como um nico grupo, ou pode ser desmembrado nos diferentes interessados, como: Comprometimento do cliente Comprometimento da comunidade Comprometimento da organizao Comprometimento dos rgos reguladores Comprometimento da equipe do projeto Comprometimento do gerente do projeto

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Conhecimento Tcnico Avalia o conhecimento tcnico necessrio para se realizar o projeto. Quanto maior o conhecimento tcnico disponvel, maior ser a facilidade de se realizar determinado projeto e, consequentemente, menor ser o custo de sua realizao. importante ressaltar que, caso exista a necessidade de se estabelecer um critrio ou objetivo relacionado ao processo de aprendizado e desenvolvimento de novos conhecimentos organizacionais, esses critrios precisam estar associados ao conjunto de critrios estratgicos e no ao conhecimento tcnico.

ANALYTIC HIERARCHY PROCESS

A programao multicritrio por meio do Analytic Hierarchy Process uma tcnica estruturada para tomada de deciso em ambientes complexos em que diversas variveis ou critrios so considerados para a priorizao e seleo de alternativas ou projetos. O AHP foi desenvolvido na dcada de 1970 por Thomas L. Saaty e foi extensivamente estudado a partir dessa poca. Atualmente aplicado para a tomada de deciso em diversos cenrios complexos, em que pessoas trabalham em conjunto para tomar decises e onde percepes humanas, julgamentos e consequencias possuem repercusso de longo prazo (BHUSHAN; RAI, 2004). A utilizao do AHP se inicia pela decomposio do problema em uma hierarquia de critrios mais facilmente analisveis e comparveis de modo independente (Figura 1). A partir do momento em que essa hierarquia lgica est construda, os tomadores de deciso avaliam sistematicamente as alternativas por meio da comparao, de duas a duas, dentro de cada um dos critrios. Essa comparao pode utilizar dados concretos das alternativas ou julgamentos humanos como forma de informao subjascente (SAATY, 2008).
Meta

Critrio 01

Critrio 02

Critrio 03

Critrio 04

Alternativa 01

Alternativa 02

Alternativa 03

Figura 1 - Exemplo de hierarquia de critrios/objetivos

O AHP transforma as comparaes, muitas vezes empricas, em valores numricos que so processados e comparados. O peso de cada um dos fatores permite a avaliao

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de cada um dos elementos dentro da hierarquia definida. Essa capacidade de converso de dados empricos em modelos matemticos o principal diferencial do AHP com relao a outras tcnicas comparativas. A partir do momento em que todas as comparaes foram efetuadas e os pesos relativos entre os critrios a serem avaliados foi estabelecida, a probabilidade numrica de cada uma das alternativas calculada. Essa probabilidade determina a probabilidade que a alternativa tem de atender a meta estabelecida. Quanto maior a probabilidade, mais aquela alternativa contribui para a meta final do portflio. Os clculos matemticos envolvendo o AHP podem parecer simples em um primeiro momento, no entanto, em casos mais complexos, as anlises e clculos tornam-se grandes e exaustivos e, usualmente, s so viveis atravs do uso de softwares especficos de clculo.

A ESCALA DE COMPARAO (ESCALA SAATY)

A comparao entre dois elementos utilizando o AHP pode ser realizada de diferentes formas (TRIANTAPHYLLOU; MANN, 1995). No entanto, a escala de relativa importncia entre duas alternativas proposta por Saaty (SAATY, 2005) a mais amplamente utilizada. Atribuindo valores que variam entre 1 a 9, a escala determina a importncia relativa de uma alternativa com relao a outra, conforme apresentado na Tabela .
Escala Extremamente preferido Muito forte a extremo Muito fortemente preferido Forte a muito forte Fortemente preferido Moderado a forte Moderadamente preferido Igual a moderado Igualmente preferido Avaliao Numrica 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Recproco 1/9 1/8 1/7 1/6 1/5 1/3 1

Tabela 2 - Escala de relativa importncia de Saaty (SAATY, 2005)

Usualmente procura-se utilizar os nmeros mpares da tabela para assegurar razovel distino entre os pontos da medio. O uso dos nmeros pares s deve ser adotado quando existir a necessidade de negociao entre os avaliadores e quando o consenso natural no for obtido, gerando a necessidade de determinao de um ponto mdio como soluo negociada (compromise) (SAATY, 1980). A partir da escala de Saaty, construda uma matriz de comparao (Tabela ). Critrio 1 Critrio 2 Critrio 1 1 1/Avaliao Numrica (Recproco) Critrio 2 Avaliao Numrica 1

Tabela 3 - Matriz comparativa (supondo que critrio 1 domina o critrio 2)

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EXEMPLO DE APLICAO DO AHP EM UM PORTFLIO

Visando exemplificar os clculos de AHP na priorizao de projetos, optou-se por desenvolver um modelo de deciso fictcio para a organizao ACME. Na medida em que o exemplo desenvolvido, os conceitos sobre os termos e as abordagens de AHP sero discutidos e avaliados. O primeiro passo da construo do AHP est na determinao dos critrios que sero utilizados. Como j discutido anteriormente, cada organizao desenvolve e estrutura seu prprio conjunto de critrios, que, por sua vez, estaro alinhados aos seus objetivos estratgicos organizacionais. No caso da organizao fictcia ACME, foram estudados com a rea financeira, a rea de planejamento estratgico e a rea de gerenciamento de projetos os critrios a serem utilizados e determinou-se o seguinte conjunto de 12 (doze) critrios divididos em 4 (quatro) grupos, conforme a hierarquia apresentada na Figura 2.

Figura 2 - Hierarquia de critrios da organizao fictcia ACME

DETERMINAO DA MATRIZ COMPARATIVA, DO VETOR DE PRIORIDADE (EIGEN) E DA INCONSISTNCIA

A partir da montagem da hierarquia, os critrios precisam ser avaliados dois a dois, visando determinar a importncia relativa entre eles e seu peso relativo na meta global. A avaliao se inicia pela determinao do peso relativo dos grupos de critrios iniciais (Figura 3). A Tabela apresenta os dados de peso relativo entre os critrios determinado pelos tomadores de deciso da ACME.

Figura 3 - Grupo de critrios/objetivos iniciais ACME

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Comprometimento Financeiros Estratgicos Outros Critrios

Comprometimento 1 5 9 1

Financeiro 1/5 1 1 1/5

Estratgicos 1/9 1 1 1/5

Outros Critrios 1 5 5 1

Tabela 4 - Matriz comparativa do grupo de critrios ACME

Para interpretar e dar os pesos relativos a cada critrio, necessrio normalizar a matriz comparativa anterior. A normalizao feita pela diviso entre cada valor da planilha com o total de cada coluna (Tabela ). Comprometimento Financeiros Estratgicos Outros Critrios Total Comprometimento Financeiros Estratgicos Outros Critrios Comprometimento 1 5 9 1 16,00 Financeiro 1/5 1 1 1/5 2,40 0,083 0,417 0,417 0,083 Estratgicos 1/9 1 1 1/5 2,31 0,048 0,433 0,433 0,087 Outros Critrios 1 5 5 1 12,00 0,083 0,417 0,417 0,083

Resultados
1/16 = 0,063 5/16 = 0,313 9/16 = 0,563 1/16 = 0,063

Tabela 5 - Matriz comparativa normalizada do grupo de critrios ACME

A determinao da contribuio de cada critrio na meta organizacional calculada a partir do vetor de prioridade ou vetor de Eigen. O vetor de Eigen apresenta os pesos 1 relativos entre os critrios e obtido de modo aproximado atravs da mdia aritmtica dos valores de cada um dos critrios, conforme apresentado na Tabela . Observa-se que o somatrio dos valores do vetor sempre totaliza 1 (um). Comprometimento Financeiros Estratgicos Outros Critrios Vetor de Eigen (Clculo) [0,063+0,083+0,048+0,083]/4 =0,0693 [0,313+0,417+0,433+0,417]/4 =0,3946 [0,563+0,417+0,433+0,417]/4 =0,4571 [0,063+0,083+0,087+0,083]/4 = 0,0789
Tabela 6 - Clculo do vetor de Eigen ACME

Vetor Eigen 0,0693 (6,93%) 0,3946 (39,46%) 0,4571 (45,71%) 0,0789 (7,89%)

O clculo exato do vetor de Eigen determinado apenas em casos especficos. A maioria dos casos prticos utiliza essa aproximao visando simplificar o processo de clculo, uma vez que a diferena entre o valor real e o valor aproximado inferir a 10% (KOSTLAN, 1991).

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Como comparao, calculou-se com software matemtico o valor exato do vetor de Eigen atravs do uso de matrizes potenciais. Os resultados obtidos so mostrados na Tabela . Aproximao do Vetor Eigen Comprometimento 0,0693 (6,93%) Financeiros 0,3946 (39,46%) Estratgicos 0,4571 (45,71%) Outros Critrios 0,0789 (7,89%) Vetor Exato de Eigen 0,0684 (6,84%) 0,3927 (39,27%) 0,4604 (46,04%) 0,0785 (7,85%) Diferena (%) 0,0009 (1,32%) 0,0019 (0,48%) 0,0033 (0,72%) 0,0004 (0,51%)

Tabela 7 - Resultados comparativos para o clculo do vetor de Eigen aproximado e exato

Observa-se que os valores aproximados e reais so muito prximos e, muitas vezes, o clculo do vetor real requer um trabalho matemtico que pode ser dispensvel (KOSTLAN, 1991). Os valores encontrados para o vetor de Eigen tem significado fsico direto no AHP. Ele determina a participao ou o peso daquele critrio no resultado total da meta. Por exemplo, no caso da organizao ACME, os critrios estratgicos tm um peso de 46,04% (clculo exato do vetor de Eigen) da meta total. Uma avaliao positiva nesse fator contribui aproximadamente 7 (sete) vezes mais do que uma avaliao positiva no critrio Comprometimento das Partes Interessadas (peso de 6,84%). O prximo passo do processo verificar a inconsistncia dos dados. A verificao visa captar se os tomadores de deciso foram consistentes nas suas opinies para a tomada de deciso. (TEKNOMO, 2006). Se, por exemplo, os tomadores de deciso afirmarem que Critrios Estratgicos so mais importantes do que Critrios Financeiros e que Critrios Financeiros so mais importantes do que Compromisso das Partes Interessadas, seria uma inconsistncia na tomada de deciso se eles afirmassem que o Compromisso das Partes Interessadas mais importante do que os Critrios Estratgicos (se A > B e B > C seria inconsistente afirmar que A < C). O ndice de inconsistncia tem como base o nmero principal de Eigen. Ele calculado atravs do somatrio do produto de cada elemento do vetor de Eigen (Tabela ) pelo total da respectiva coluna da matriz comparativa original (Tabela ). A Tabela apresenta o 2 clculo do nmero principal de Eigen ( ). Vetor Eigen Total Valor Principal Eigen ( ) 0,0684 16,00 0.3927 2.40 0.4604 2.31 0.0785 12.00

[(0,0684 x 16,00)+(0,3927 x 2,40)+(0,4604 x 2,31) + (0,0785 x 12,00)] = 4,04

Tabela 8 - Clculo do nmero principal de Eigen

Os valores do vetor de Eigen utilizados a partir deste momento nos clculos foram os valores reais e no os valores aproximados, uma vez que os valores reais j estavam calculados e disponveis.

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O clculo do ndice de consistncia (SAATY, 2005) dado pela seguinte equao:

em que CI o ndice de consistncia e n o nmero de critrios avaliados. Para o caso da organizao ACME, o ndice de consistncia (CI)

Visando verificar se o valor encontrado do ndice de consistncia (CI) adequado, Saaty (SAATY, 2005) props o o que foi chamado de taxa de consistncia (CR). Ela determinada pela razo entre o valor do ndice de consistncia (CI) e o ndice de consistncia aleatria (RI). A matriz ser considerada consistente se a razo for menor que 10%.

O valor de RI fixo e tem como base o nmero de critrios avaliados, conforme a Tabela . N RI 1 0 2 0 3 0,58 4 0,9 5 1,12 6 1,24 7 1,32 8 1,41 9 1,45 10 1,49

Tabela 9 - Tabela de ndices de consistncia aleatria (RI) (SAATY, 2005)

Para o caso da organizao ACME, a taxa de consistncia para a matriz do grupo inicial de critrios

Como esse valor menor que 10%, a matriz pode ser considerada consistente. Com isso os resultados de critrios de prioridade para o primeiro nvel podem ser observados na Figura 4.

Figura 4 - Resultados da matriz comparativa de critrios para os grupos de critrios da organizao ACME, evidenciando a contribuio de cada critrio para a meta definida para a organizao

Pela Figura 4 e pelos valores do vetor de Eigen apresentados, evidencia-se que os Critrios Estratgicos tm 46,04% de contribuio na meta, enquanto o Comprometimento das Partes Interessadas contribui com 6,84% para a meta.

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DEMAIS CLCULOS ENVOLVENDO OS CRITRIOS

Igualmente ao que foi feito para o grupo inicial de critrios para a ACME, torna-se necessrio avaliar os pesos relativos dos critrios do segundo nvel da hierarquia (Figura 5). Esse processo realizado de modo idntico ao passo apresentado para o primeiro nvel da hierarquia (Grupo de Critrios) apresentado anteriormente.

Figura 5 - Hierarquia de critrios organizao fictcia ACME com destaque para o segundo nvel da hierarquia

As tabelas a seguir mostram as matrizes comparativas de critrios j com as comparaes par a par realizadas pelos tomadores de deciso. Comprometimento das Partes Interessadas
Comprometimento do Time Comprometimento da Organizao Comprometimento do Gerente do Projeto

Comprometimento do Time Comprometimento da Organizao Comprometimento do Gerente do Projeto

1 1/3 5

3 1 9

1/5 1/9 1

Tabela 10 - Matriz comparativa de critrios - Comprometimento das Partes Interessadas

Critrios Financeiros Retorno do Lucro (US$) Investimento Retorno de Investimento Lucro (US$) Valor Presente Lquido 1 5 5 1/5 1 1

Valor Presente Lquido 1/5 1 1

Tabela 11 - Matriz comparativa de critrios - Financeiros

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Critrios Estratgicos Competir em Processos Mercados Internos Internacionais Competir Mercados Internacionais Processos Internos Reputao 1 1/7 1/3 7 1 5

Reputao 3 1/5 1

Tabela 12 - Matriz Comparativa de Critrios - Estratgicos

Outros Critrios Reduz Risco para a Urgncia Organizao Reduz o Risco para a Organizao Urgncia Conhecimento Tcnico Interno 1 1/5 3 5 1 7

Conhecimento Tcnico Interno 1/3 1/7 1

Tabela 13 - Matriz comparativa de critrios - Outros Critrios

Os grficos a seguir mostram os resultados de prioridade para os subcritrios de cada 3 um dos grupos de critrios e os seus respectivos ndices de inconsistncia. Observa-se que nenhum dos critrios apresenta inconsistncia acima do tolervel.

Figura 6 Resultados de prioridade para os Critrios de Comprometimento das Partes Interessadas

Figura 7 - Resultados de prioridade para os Critrios Financeiros

Figura 8 - Resultados de prioridade para os Critrios Estratgicos

Figura 9 - Resultados de prioridade para os Outros Critrios

Os dados foram simulados e calculados utilizando o ExpertChoice 11.5 for Windows, disponvel em <www.expertchoice.com>.

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A prioridade global de cada um dos critrios determinada atravs da multiplicao de cada prioridade do primeiro nvel por sua respectiva no segundo nvel. Os resultados so apresentados na hierarquia da Figura 10. Observa-se tambm que a soma dos pesos dos 12 (doze) fatores totaliza 1.

Figura 10 - Hierarquia de critrios organizao fictcia ACME com as prioridades globais de cada um dos critrios

AVALIAO DOS PROJETOS CANDIDATOS AO PORTFLIO

Com a rvore estruturada e as prioridades dos critrios estabelecidas, possvel determinar agora como cada um dos projetos candidatos comporta-se em relao aos critrios estabelecidos. Da mesma forma que foi realizada para a priorizao dos critrios, os projetos candidatos so confrontados dois a dois dentro de cada um dos critrios estabelecidos. No caso apresentado da organizao ACME, foram identificados 6 (seis) projetos diferentes que precisam ser priorizados. Os projetos fictcios candidatos so: Mudana para um novo escritrio Novo Sistema ERP Abertura do Escritrio na China Desenvolvimento de Novo Produto para Mercado Internacional Terceirizao da Infraestrutura de TI Nova Campanha de Marketing Local

Para aplicar o AHP, os tomadores de deciso da ACME compararam os 6 (seis) projetos em cada um dos 12 (doze) critrios definidos. Os resultados esto evidenciados nas 12 (doze) tabelas seguintes.

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Comprometimento do Time
Novo Escritrio Novo Escritrio Sistema ERP Escritrio na China Produto
Internacional Terceirizao

Sistema ERP

Escritrio na China

Produto
Internacional

Terceiriza o TI

Marketing Local

1 1/5 1/3 3 1/9 1/7

5 1 5 7 1 3

3 1/5 1 3 1/7 1/3

1/3 1/7 1/3 1 1/5 1/5

9 1 7 5 1 3

7 1/3 3 5 1/3 1

TI Marketing Local

Tabela 14 - Matriz comparativa dos projetos no critrio Comprometimento do Time

Novo Escritrio Novo Escritrio Sistema ERP Escritrio na China Produto Intern. Terceirizao TI Marketing Local 1 1/3 9 5 1/5 1/3

Comprometimento da Organizao Sistema Escritrio Produto ERP na China Internac. 3 1 9 7 1 3 1/9 1/9 1 1/3 1/7 1/7 1/5 1/7 3 1 1/9 1/7

Terceirizao TI 5 1 7 9 1 3

Marketing Local 3 1/3 7 7 1/3 1

Tabela 15 - Matriz comparativa dos projetos no critrio Comprometimento da Organizao

Comprometimento do Gerente do Projeto Novo Sistema Escritrio Produto TerceirizaEscritrio ERP na China Internac. o TI Novo Escritrio Sistema ERP Escritrio na China Produto Intern. Terceirizao TI Marketing Local 1 1/7 3 3 1/5 1/3 7 1 9 7 1/3 3 1/3 1/9 1 1 1/7 1/7 1/3 1/7 1 1 1/7 1/9 5 3 7 7 1 5

Marketing Local 3 1/3 7 9 1/5 1

Tabela 16 - Matriz comparativa dos projetos no critrio Comprometimento do Gerente do Projeto

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Novo Escritrio Novo Escritrio Sistema ERP Escritrio na China Produto Intern. Terceirizao TI Marketing Local 1 3 7 9 3 3

Retorno do Investimento Sistema Escritrio Produto ERP na China Internac. 1/3 1 9 9 3 3 1/7 1/9 1 3 1/7 1/5 1/9 1/9 1/3 1 1/7 1/5

Terceirizao TI 1/3 1/3 7 7 1 3

Marketing Local 1/3 1/3 5 5 1/3 1

Tabela 17 - Matriz comparativa dos projetos no critrio Retorno de Investimento

Novo Escritrio Novo Escritrio Sistema ERP Escritrio na China Produto Intern. Terceirizao TI Marketing Local 1 1 7 9 5 3

Lucro (US$) Sistema Escritrio ERP na China 1 1 7 9 3 5 1/7 1/7 1 3 1/7 1/5

Produto Internac. 1/9 1/9 1/3 1 1/9 1/5

Terceirizao TI 1/5 1/3 7 9 1 3

Marketing Local 1/3 1/5 5 5 1/3 1

Tabela 18 - Matriz comparativa dos projetos no critrio Lucro (US$)

Novo Escritrio Novo Escritrio Sistema ERP Escritrio na China Produto Intern. Terceirizao TI Marketing Local 1 3 5 7 3 3

Valor Presente Lquido Sistema Escritrio Produto ERP na China Internac. 1/3 1 5 7 1 3 1/5 1/5 1 3 1/5 1/3 1/7 1/7 1/3 1 1/5 1/7

Terceirizao TI 1/3 1 5 5 1 3

Marketing Local 1/3 1/3 3 7 1/3 1

Tabela 19 - Matriz comparativa dos projetos no critrio Valor Presente Lquido

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Melhoria na Habilidade de Competir em Mercados Internacionais Novo Sistema Escritrio Produto Terceiriza- Marketing Escritrio ERP na China Internac. o TI Local Novo Escritrio Sistema ERP Escritrio na China Produto Intern. Terceirizao TI Marketing Local 1 1/3 9 7 1/5 1/5 3 1 9 9 3 1/3 1/9 1/9 1 1 1/9 1/9 1/7 1/9 1 1 1/9 1/9 5 1/3 9 9 1 1/3 5 3 9 9 3 1

Tabela 20 - Matriz comparativa dos projetos no critrio Melhoria na Habilidade de Competir em Mercados Internacionais

Novo Escritrio Novo Escritrio Sistema ERP Escritrio na China Produto Intern. Terceirizao TI Marketing Local 1 5 1/3 1/5 1 1/7

Melhoria de Processos Internos Sistema Escritrio Produto ERP na China Internac. 1/5 1 1/7 1/7 1 1/7 3 7 1 1 7 1 5 7 1 1 7 3

Terceirizao TI 1 1 1/7 1/7 1 1/7

Marketing Local 7 7 1 1/3 7 1

Tabela 21 - Matriz comparativa dos projetos no critrio Melhoria de Processos Internos

Novo Escritrio Novo Escritrio Sistema ERP Escritrio na China Produto Intern. Terceirizao TI Marketing Local 1 3 7 5 1/3 7

Melhoria da Reputao Sistema Escritrio Produto ERP na China Internac. 1/3 1 9 5 1/5 7 1/7 1/9 1 1/3 1/7 1 1/5 1/5 3 1 1/7 3

Terceirizao TI 3 5 7 7 1 9

Marketing Local 1/7 1/7 1 1/3 1/9 1

Tabela 22 - Matriz comparativa dos projetos no critrio Melhoria da Reputao

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Reduo dos Riscos (Ameaas) para a Organizao Novo Sistema Escritrio Produto TerceirizaEscritrio ERP na China Internac. o TI Novo Escritrio Sistema ERP Escritrio na China Produto Intern. Terceirizao TI Marketing Local 1 1/5 1/7 1/3 1/5 1 5 1 1/5 1/3 1/3 7 7 5 1 3 3 9 3 3 1/3 1 1/5 7 5 3 1/3 5 1 9

Marketing Local 1 1/7 1/9 1/7 1/9 1

Tabela 23 - Matriz comparativa dos projetos no critrio Reduo dos Riscos (Ameaas) para a Organizao

Novo Escritrio Novo Escritrio Sistema ERP Escritrio na China Produto Intern. Terceirizao TI Marketing Local 1 3 5 7 1/3 1

Sistema ERP 1/3 1 7 9 1/3 1/3

Urgncia Escritrio na China 1/5 1/7 1 3 1/5 1/7

Produto Internac. 1/7 1/9 1/3 1 1/7 1/7

Terceirizao TI 3 3 5 7 1 3

Marketing Local 1 3 7 7 1/3 1

Tabela 24 - Matriz comparativa dos projetos no critrio Urgncia

Novo Escritrio Novo Escritrio Sistema ERP Escritrio na China Produto Intern. Terceirizao TI Marketing Local 1 1/9 1/9 1/9 1/9 1/3

Conhecimento Tcnico Interno Sistema Escritrio Produto ERP na China Internac. 9 1 3 3 5 9 9 1/3 1 1/3 1 9 9 1/3 3 1 3 9

Terceirizao TI 9 1/5 1 1/3 1 9

Marketing Local 3 1/9 1/9 1/9 1/9 1

Tabela 25 - Matriz comparativa dos projetos no critrio Conhecimento Tcnico Interno

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Ao se calcular todas as prioridades e os ndices de inconsistncia possvel determinar o peso relativo de cada um dos projetos em cada um dos critrios, conforme apresentado nos 12 (doze) grficos a seguir (um grfico para cada critrio).

Figura 11 - Resultados de prioridade para os projetos segundo o critrio Comprometimento do Time

Figura 12 - Resultados de prioridade para os projetos segundo o critrio Comprometimento da Organizao

Figura 13 - Resultados de prioridade para os projetos segundo o critrio Comprometimento do Gerente do Projeto

Figura 14 - Resultados de prioridade para os projetos segundo o critrio Retorno de Investimento

Figura 15 - Resultados de prioridade para os projetos segundo o critrio Lucro (US$)

Figura 16 - Resultados de prioridade para os projetos segundo o critrio Valor Presente Lquido

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Figura 17 - Resultados de prioridade para os projetos segundo o critrio Habilidade para Competir em Mercados Internacionais

Figura 18 - Resultados de prioridade para os projetos segundo o critrio Melhoria nos Processos Internos

Figura 19 - Resultados de prioridade para os projetos segundo o critrio Melhoria na Reputao

Figura 20 - Resultados de prioridade para os projetos segundo o critrio Reduo nos Riscos (Ameaas) Organizacionais

Figura 21 - Resultados de prioridade para os projetos segundo o critrio Urgncia

Figura 22 - Resultados de prioridade para os projetos segundo o critrio Conhecimento Tcnico Interno

O cruzamento entre todas as avaliaes dos projetos em todos os critrios determina a prioridade final de cada um dos projetos com relao meta. O mecanismo de clculo da prioridade final pode ser determinado pelo somatrio dos produtos entre o peso de prioridade da alternativa e o peso do critrio.

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Para exemplificar o processo, a Tabela mostra o processo de clculo para a alternativa Mudana para um Novo Escritrio. Critrio Comprometimento do Time Comprometimento da Organizao Comprometimento do Gerente de Projeto Retorno do Investimento (ROI) Lucro (US$) Valor Presente Lquido Habilidade Competir Mercados Internacionais Melhora Processos Internos Melhora Reputao Diminui Riscos (Ameaas) para a Organizao Urgncia Conhecimento Tcnico Interno Peso do Critrio 0,0122 0,0048 0,0514 0,0357 0,1785 0,1785 0,2988 0,0331 0,1284 0,0219 0,0056 0,0510 Peso da Alternativa 0,2968 0,0993 0,1586 0,0296 0,0315 0,0366 0,1033 0,1903 0,0421 0,2994 0,0553 0,4796 Resultados Produto 0,0036 0,0005 0,0082 0,0011 0,0056 0,0065 0,0309 0,0063 0,0054 0,0066 0,0003 0,0243 0,0992

Tabela 26 - Avaliao final da prioridade do projeto Mudana para um Novo Escritrio segundo os critrios escolhidos e ponderados para a organizao ACME

O mesmo processo pode ser repetido para os outros 5 (cinco) projetos. Os resultados finais obtidos para os projetos em todos os critrios esto descritos na Figura 23.

Figura 23 - Resultados finais para as prioridades do portflio de projetos da ACME

Pela Figura 23, o projeto com maior aderncia as metas definidas o Desenvolvimento de Novo Produto para o Mercado Internacional. Ele contribui em 34,39% (0,3439) da meta. Para ilustrar a importncia da diferena entre os pesos e prioridades de cada projeto, o projeto do novo produto internacional contribui cerca de 3 (trs) vezes mais para a meta do que o projeto relacionado campanha de marketing local, que, por sua vez, contribui apenas em 13,1% (0,131) para a meta global.

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CONCLUSES
O AHP tem atrado o interesse de muitos pesquisadores, principalmente devido s propriedades matemticas do mtodo e ao fato de que a entrada de dados sensivelmente simples de ser obtida (TRIANTAPHYLLOU; MANN, 1995). Sua simplicidade caracterizada pela comparao par a par das alternativas segundo critrios especficos (VARGAS, 1990). Sua aplicao na seleo de projetos para o portflio permite que os tomadores de deciso tenham uma ferramenta especfica e matemtica de apoio deciso. Essa ferramenta suporta e qualifica as decises, alm de permitir que os tomadores de deciso justifiquem suas escolhas e simulem os resultados. O uso do AHP tambm pressupe a utilizao de software especfico para os clculos matemticos. Neste artigo, buscou-se mostrar os principais clculos realizados durante a anlise, visando propiciar ao gerente do projeto o entendimento adequado da tcnica, como tambm a complexidade do volume de clculo a ser realizado manualmente (caso softwares especficos no sejam utilizados). Outro aspecto importante a qualidade das avaliaes realizadas pelos tomadores de deciso (COYLE, 2004). A tomada de deciso adequada precisa ser consistente e coerente com os resultados organizacionais. A coerncia das respostas pode ser calculada pelo ndice de inconsistncia. No entanto, o ndice de inconsistncia somente permite a avaliao da consistncia e a regularidade das opinies dos tomadores de deciso e no se essas opinies so as mais adequadas para o contexto organizacional. Finalmente, importante ressaltar que a tomada de deciso pressupe um entendimento mais amplo e complexo do que o uso isolado de uma tcnica especfica. Ela pressupe que a deciso sobre um portflio fruto de negociao, de aspectos humanos e de anlise estratgica, em mtodos como o AHP favorecem e orientam a realizao dos trabalhos, mas no podem e devem ser utilizados como critrios universais.

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REFERNCIAS
BHUSHAN, N.; RAI, K. (2004). Strategic Decision Making: Applying the Analytic Hierarchy Process. New York: Springer. COYLE, G. (2004). The Analytic Hierarchy Process. New York: Pearson Educational. HAAS, R.; MEIXNER, O. (2005). An Illustrated Guide To Analytic Hierarchy Process. Vienna: University of Natural Resources and Applied Life Sciences. KOSTLAN, E. (1991). Statistical Complexity of Dominant Eigenvector Calculation. Hawaii: Journal of Complexity Volume 7, Issue 4, December 1991, p. 371-379. Available at http://www.developmentserver.com/randompolynomials/scdec/paper.pdf HILLSON, D. (2002). Use a Risk Breakdown Structure (RBS) to Understand Your Risks. San Antonio: PMI Global Congress and Symposium. PMI (2008). The Standard for Portfolio Management: Second Edition. Newtown Square: Project Management Institute. SAATY, T. L (1980). The Analytic Hierarchy Process. New York: McGraw-Hill International. SAATY, T. L. (2005). Theory and Applications of the Analytic Network Process: Decision Making with Benefits, Opportunities, Costs, and Risks. Pittsburgh: RWS Publications. SAATY, T. L. (2008). Relative Measurement and its Generalization in Decision Making: Why Pairwise Comparisons are Central in Mathematics for the Measurement of Intangible Factors - The Analytic Hierarchy/Network Process. Madrid: Review of the Royal Spanish Academy of Sciences, Series A, Mathematics. Available at http://www.rac.es/ficheros/doc/00576.PDF. SAATY, T. L. (2009). Extending the Measurement of Tangibles to Intangibles. International Journal of Information Technology & Decision Making, Vol. 8, N. 1, p. 7-27, 2009. Available at SSRN: http://ssrn.com/abstract=1483438. TEKNOMO, K. (2006) Analytic Hierarchy Process (AHP) Tutorial. Available at http://people.revoledu.com/kardi/tutorial/ahp/ TRIANTAPHYLLOU, E., MANN S. H. (1995). Using The Analytic Hierarchy Process For Decision Making in Engineering Applications: Some Challenges. International Journal of Industrial Engineering: Applications and Practice, Vol. 2, N. 1, p. 35-44, 1995. Available at http://www.csc.lsu.edu/trianta/Journal_PAPERS1/AHPapls1.pdf . TRIANTAPHYLLOU, E. (2002). Multi-Criteria Decision Making Methods: a comparative study. New York: Springer. VARGAS, L.G. (1990). An Overview of the Analytic Hierarchy Process and its Applications. European Journal of Operational Research, 48, p. 2-8.

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