O DESAFIO DO PROCESSO DA GESTO DO CONHECIMENTO EM EMPRESAS DE TECNOLOGIA DA INFORMAO.

Maria Aparecida Batista do Amaral Martins Ps-Graduao/MBA Gesto de Pessoas Universidade Anhanguera - UNIDERP Unidade FAC I Campinas/SP Orientadora/Tutora: Imara Hebling Camargo Maio/2011

RESUMO

Este trabalho tem o objetivo de analisar a gesto do conhecimento de uma organizao e ao mesmo tempo elaborar um plano de ao para aperfeio-la. Trata-se de uma empresa de tecnologia de informao, de atuao recente no mercado de TI e que busca o seu lugar neste mercado to concorrido. A falta de viso estratgica, realando com clareza e objetividade os seus pontos positivos e negativos ainda prejudicam de forma fulminante o seu desempenho no mercado. O desafio proposto foi o de mostrar que a gesto do conhecimento representa hoje um valioso recurso estratgico para os profissionais e para as organizaes. Percebemos que est havendo mudanas na forma de trabalhar, nos processos de trabalho e no perfil do trabalhador e dos clientes. Ao lado de ativos fsicos e financeiros, o capital intelectual tem o poder de agregar valor e o fator diferencial aos negcios.
Palavras Chaves: gesto, conhecimento, estratgico, capital, intelectual. ABSTRACT

This work aims to analyze the knowledge management of an organization while developing an action plan to improve it. This is an information technology company, the recent performance in the IT market and seeking their place in this market so competitive. The lack of strategic vision, with clarity and objectivity highlighting their strengths and weaknesses still hamper the fulminant form your market performance. The challenge was to show that knowledge management today represents a valuable strategic resource for professionals and organizations. We realize that there are changes in the way you work, work processes and the profile of workers and customers. Along with physical and financial assets, intellectual capital has the power to add value and is the differentiating factor in business. Keywords: management, knowledge, strategic, capital, intellectual.

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1. INTRODUO A economia de rede tornou o mundo incrivelmente mais conexo e irreversivelmente mais complexo. Para Natrcia (2011) o processo de criao do conhecimento em uma empresa muito similar ao padro dialtico, pois criado dinamicamente, sintetizando o que aparenta ser oposto e contradio. (indivduo e ambiente, parte e todo, criatividade e controle, etc.). A essncia da criao do conhecimento est enraizada no processo de construir e administrar snteses, cabendo a empresa cultivar os opostos e us-los para encontrar um melhor caminho. neste contexto que estudaremos aqui uma organizao cujo nome fantasia a BYC Solutions. Ela foi escolhida por apresentar contradies e imperfeies to profundas em suas rotinas e desempenho dirio que interferiu na sua misso de forma fulminante. Ao mesmo tempo ao fazer este estudo teremos a oportunidade de colaborar para a sua recuperao viabilizando novas proposta e um plano de ao que permita a sua modernizao e manuteno no mercado de tecnologia da informao.
Com sua fundao em Janeiro de 2003, esta empresa tem o foco voltado inovao tecnolgica, priorizando o atendimento ao cliente, investindo continuamente na tecnologia da informao, logstica e no desenvolvimento humano. (Planejamento Estratgico BYC, 2008)

Atuei nesta organizao por um bom tempo nas reas administrativo-financeira e mais tarde especificamente com a gesto de pessoas. Tratava-se de uma empresa que apresentava um perfil de administrao com um modelo arcaico e resistente a mudanas, e/ou da quebra de paradigmas, numa rea onde a inovao e modernidade so o carro chefe de qualquer projeto de sucesso. Uma das dificuldades encontradas na minha atuao por l foi fazer um trabalho de convencimento com os gestores locais da necessidade de introduzir novos conceitos e prticas para a melhoria das rotinas dirias e enfatizar o trabalhos em equipe, j que esta prtica no era a preocupao na maioria dos departamentos. A maioria dos gestores era altamente centralizadora e isto dificultou o nosso trabalho e o desempenho foi muito prejudicado. Apesar deste cenrio conseguimos alguns avanos que levaram melhoria da qualidade em algumas reas, graas s pessoas envolvidas. E mesmo com as dificuldades apontadas estou certa que, de alguma forma, houve pequenos avanos e alguma evoluo nos processos mais crticos, como a captao de clientes externos, feedback junto aos clientes interno-externos sobre desempenho e operaes realizadas, entre outras questes importantes que foram tratadas no perodo em que l estive.

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De nossa parte houve um processo de aprendizado e maior amadurecimento no trato das relaes humanas apesar das dificuldades encontradas neste trabalho. Considero esta experincia to importante que resolvi compartilh-la com colegas de estudo. 2 DESENVOLVIMENTO Apresentamos abaixo um escore rpido da Gesto do Conhecimento, tomando por base a situao existente na empresa acima mencionada. 1 2 3 4 GERAL 1 Admitem-se erros; os fracassos so tolerados e no personalizados. X As pessoas aprendem com os erros umas das outras, que sempre so objeto de amplos debates. 2 Os empregados sabem onde encontrar determinado conhecimento na X organizao e conhecem quem sabe o que invisvel para todos. 3 Os empregados dispem de espao para pensar, aprender (de maneira X consciente e inconsciente), agir, fazer contatos informais, adquirir experincias, experimentar e assumir riscos. 4 Os sistemas de informao gerencial so integrados e sempre atualizados. X 5 Os conhecimentos necessrios para decises importantes geralmente X esto disponveis a qualquer momento e so de acesso fcil. 6 No existem barreiras para o uso e troca de conhecimentos. X 7 A organizao conta com uma rede de trabalhadores do conhecimento. X 8 A estrutura organizacional simples, tem poucos nveis hierrquicos X e compe-se de unidades autnomas. 9 A organizao caracterizada pela diversidade (pessoas com X diferentes antecedentes culturais e estilos de aprendizado), pela adoo de abordagens planejadas e intuitivas, assim como pela variedade de papis nas equipes. 10 Dispe-se de um programa ativo para o desenvolvimento de ideias X que geram continuamente novos conhecimentos. 11 Os colegas no competem entre si. No se promove competio X interna. 12 O medo e a desconfiana no encontram solo frtil na organizao. X Podemos verificar pelo escore acima que a empresa at o momento no teve a preocupao com a valorizao do conhecimento tcito que existe entre a equipe de trabalho. Isto fez com que a motivao e a criatividade para novas ideias fosse pouco desenvolvido/aproveitado. Natrcia (2011)diz que: O modelo terico da Gesto do Conhecimento como um tema novo no contexto
empresarial; no aplicado apesar de sabermos que a importncia do

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conhecimento e prtica deste conceito j comprovou que vem fazendo a diferena para o desenvolvimento organizacional. Sabemos hoje que a gerao do capital intelectual no ambiente corporativo favorece a converso do conhecimento tcito em explicito, mas est perspectiva no era conhecida e nem tratada na empresa.

1 2 3 4 LIDERANA 13 A alta gerncia est comprometida com o aumento da capacidade de aprendizado e com a criao de uma organizao que aprende. 14 Os empregados so sempre estimulados a identificar e a resolver problemas comuns como equipe, a praticar o brainstorming, a gerar ideias criativas e a compartilh-las com os outros. 15 Os gerentes dispem dos conhecimentos necessrios para o sucesso organizacional. 16 Os gerentes exercem as funes de coaching, inspirao e liderana numa combinao tima. Estimulam atitudes bsicas de aprendizado, de trocas intensivas de conhecimento e de empreendedorismo interno, alm de promover o aprendizado individual e em equipe. 17 Os gerentes esto sempre focados no desenvolvimento e na mobilizao do conhecimento dos empregados e fornecem continuamente feedback construtivo. 18 Os gerentes usam linguagem escrita e oral simples, esto orientados para a ao e facilitam o processo de aprendizado fazendo.

Foi muito difcil trabalhar com a liderana local, apesar de utilizar no dia-a-dia o dilogo com os gestores e as equipes. Os dirigentes se mostravam mais preocupados com aes de curto prazo recorrendo a instrumentos adicionais, como oferecer premiaes fantsticas, estimular a competio curta dentro da equipe, ou simplesmente ameaar com demisses ou perda de benefcios. Estas solues comuns e imediatas no garantiram aes eficientes ou integradas na organizao nem mesmo no curto prazo e pelo que verificamos no motivaram verdadeiramente os funcionrios, apenas os amedrontavam e empurravam o problema para frente, 1 2 3 4 VISO ESTRATGICA 19 Promove-se o aprendizado coletivo contnuo para desenvolver as competncias essenciais da organizao. 20 Atribui-se valor estratgico s informaes dos clientes. X X

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A estratgia escolhida ainda que com outras denominaes, sempre esteve presente na vida gerencial da empresa muito mais na teoria do que na prtica. A nossa tentativa teve algum sucesso nos anos de 2009/2010 quando pudemos desencadear alguns treinamentos sobre o assunto. Percebemos que houve uma pequena melhoria no trato com o cliente e no desempenho geral das equipes. Funcionou como uma injeo de nimo para todos. O problema foi a postura da alta direo que entendeu que o tempo deveria ser preenchido com mais aes prticas do que textuais. Isto fez com que a srie de cursos e treinamentos planejados para o ano 2010 acabassem no acontecendo. 1 2 3 4 PROCESSOS INTERNOS 21 Os empregados no entesouram conhecimentos, compartilhando-os. espontaneamente uns com os outros. Os indivduos, equipes e unidades de negcios trocam conhecimentos mutuamente de maneira sistemtica e intensa. 22 Promove-se o crescimento e conhecimento por meio da cultura organizacional, a qual se caracteriza pela simplicidade, pela comunicao aberta e pela ao, em vez de por muita falao. 23 O conhecimento implcito relevante explicitado por meio de metforas; em seguida, so analisados, difundidos e intercambiados em toda a organizao. 24 Usam-se sistemas de comunicao e informao amigveis para a ampla difuso do conhecimento entre todos os empregados. 25 O conhecimento obtido e desenvolvido continuamente documentado e disponibilizado para todos, por meio de vrias equipes de melhoria. 26 Promove-se um ambiente de aprendizado caracterizado por pensamento positivo, autoestima, confiana mtua, disposio de praticar intervenes preventivas, senso de responsabilidade em relao ao desempenho dos negcios e abertura, alegria a paixo. Exortam-se os empregados a estudar continuamente o prprio trabalho e ajustar quando necessrio seu estilo de atuao. 27 As pessoas trabalham e aprendem juntas, de maneira harmoniosa, em equipes autodirigidas. As equipes caracterizam-se pela existncia de conhecimentos em parte superpostos; pelo equilbrio de personalidades, habilidades e estilos de aprendizado; e pelo conhecimento do prprio estilo de aprendizado e daquele dos colegas. 28 O conhecimento encontra-se em contnua implementao e incorporao em novos produtos, servios e processos. 29 O compartilhamento do conhecimento facilitado por recursos como internet, intranet, biblioteca, salas de reunio confortveis, auditrio e sistemas de arquivo e documentao computadorizada. X

X X

X X

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Apesar de ser uma empresa de TI no conseguiu organizar a administrao de seus dados. No tem implantado um sistema financeiro/ERP, por exemplo, para as informaes funcionais e um oramento adequado. Os gestores no atuam como lideres efetivos em suas equipes e no existe a cultura onde os colaboradores possam enxergar alm do horizonte, com aperfeioamentos de aprendizagens sistemticas em um processo na organizao. As dificuldades relacionadas ao desempenho foram grandes porque as habilidades e competncias dos colaboradores nem sempre eram valorizadas. No criaram valor para os ativos intangveis na empresa! 1 PESSOAS 30 Os gerentes e empregados so julgados pelo que fazem, no pelo nvel de inteligncia e pela fluncia verbal. 31 Desenvolve-se e atualiza-se constantemente o conhecimento dos empregados, por meio de treinamento, coaching e programas de desenvolvimento de talentos. 32 Os conhecimentos dos empregados demissionrios so transmitidos para os sucessores. 33 As competncias de conhecimento e aprendizado so parte do perfil de competncias de todos os empregados. 2 3 X X 4

X X

Mesmo com as dificuldades enfrentadas no dia-a-dia de trabalho na empresa nesta rea, conseguimos introduzir alguns conceitos e prticas para que os colaboradores tivessem uma evoluo em suas performances pessoais, apesar das dificuldades encontradas. Organizamos de alguma forma e bem melhor o processo de recrutamento e seleo e inserimos uma rotina da integrao funcional alm de construir com a colaborao da equipe um manual de boas prticas para a gesto dos recursos humanos na empresa. Com o passar do tempo, o enfoque que pensamos ter conseguido com certa facilidade nesta rea comeou a ser desvalorizado e dificultado na organizao fazendo com que a desmotivao tomasse conta da equipe de trabalho novamente. O desenvolvimento de um trabalho srio tendo como foco as pessoas e os processos foram difceis de ser realizado nesta empresa (autocrtica e centralizadora). Passamos grande parte do tempo construindo argumentos para o convencimento da alta direo sobre a necessidade de mudanas profundas na estratgia organizacional e para a fixao e a manuteno dos clientes neste mercado concorrido e dinmico que o da tecnologia da informao.
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TOTAL

1 12

2 26

3 3

4 4 45

Em vista dos problemas vivenciados e apresentados acima, o resultado do escore no poderia ser de alto desempenho. Isto porque os 45 (quarenta e cinco) pontos obtidos esto muito aqum das expectativas para uma organizao que tem como sua misso e viso o descrito abaixo:
MISSO: Transformar as necessidades de clientes em realidade atravs de servios adequados aos seus negcios; desenvolvendo e fornecendo solues tecnolgicas inovadoras, agregando aos nossos produtos um valor incomparvel atravs de nossos servios, visando assegurar a qualidade diferenciada, preos competitivos e credibilidade aos nossos clientes. A BYC trabalha para: (1) Ser considerada pelos clientes como a melhor opo; (2) Ser uma excelente opo de desenvolvimento profissional. VISO: Ser a melhor empresa de solues tecnolgicas agregadas ao negcio de nossos clientes, unindo ideais, tecnologia e servios em busca da perfeio; encantando clientes e colaboradores. (Planejamento Estratgico BYC, 2008)

Constatamos durante o tempo em que permaneci por l que a falta de viso estratgica realando com clareza e objetividade os seus pontos positivos e negativos ainda prejudicam de forma fulminante o seu desempenho no mercado. Neste sentido traamos abaixo alguns aspectos para melhorar nossa anlise:
PONTOS POSITIVOS (INTERNOS) Gestores Equipes trabalho. e equipes preocupados tecnicamente com para as o necessidades dos clientes. capacitadas PONTOS NEGATIVOS (INTERNOS) Atraso na contratao e execuo dos projetos. Falta investimento para equipamentos de ltima gerao tecnolgica. Resistncia s mudanas/novidades. Falta organizao dos processos gerenciais. Polticas de Gesto de Pessoas insipiente. Retrabalho com acmulo de funes. No cumprimento de prazos e metas. Ausncia de indicadores de desempenho e de prospeco de novos clientes Dificuldades na manuteno do FOCO. PONTOS POSITIVOS (EXTERNOS) Facilidade no trato com o cliente. Reduo dos impostos nas empresas, liberando verbas para a utilizao de novas tecnologias em informao. Barateamento do custo dos equipamentos. Incremento de novas tecnologias e conhecimentos no mercado. PONTOS NEGATIVOS (EXTERNOS) Deficincias na implantao da equipe. Corte de gastos nas empresas para novas tecnologias. Falta de conhecimento/preconceito da tecnologia biomtrica e suas utilidades. de projetos em clientes devido a falta de orientao e preparo

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A partir da anlise dos pontos positivos e negativos que elencamos acima entendemos que para fazer uma converso do conhecimento tcito e explcito nesta empresa ser necessrio o trabalho de convencimento na alta direo para que o profissional de recursos humanos possa ter a liberdade para trabalhar os conceitos que envolvem este tema; ao mesmo tempo em que a mudana organizacional dever favorecer um melhor espao e tempo na rotina dos colaboradores para o desenvolvimento dos trabalhos. Para isto sero necessrias diversas reunies e encontros onde cada membro da equipe possa ter a tranquilidade de conversar sobre suas habilidades, talentos e prticas profissionais. Sabemos que um dos segredos para a aquisio do conhecimento tcito a experincia de forma compartilhada. Sem isso ser extremamente difcil para uma pessoa projetar-se no processo de raciocnio do outro indivduo. A mera transferncia de informaes na maioria das vezes faz pouco sentido se estiver desligada das emoes associadas e dos contextos especficos nos quais as experincias compartilhadas so embutidas.

3 DISCUSSO: O Plano de Ao de um projeto especifica as aes, atividades, tarefas e recursos, logicamente encadeados no tempo e no espao, tendo em vista maximizar a eficincia na realizao dos seus objetivos. Segundo Senge (2004, p. 44):
Se uma organizao que aprende fosse uma inovao de engenharia, como o avio ou um computador pessoal, os componentes seriam chamados de tecnologia. Para uma inovao no comportamento humano, os componentes precisam ser vistos como disciplinas. A prtica dessa disciplina a de ser um eterno aprendiz que permite que novas ideias e percepes sejam estudadas e dominadas para serem colocadas em prtica. Uma disciplina um caminho de desenvolvimento para a aquisio de determinadas habilidades ou competncias.

De acordo com Kaplan e Norton (1997, p. 3):

As empresas no conseguem mais obter vantagens competitivas sustentveis apenas com a rpida alocao de novas tecnologias e ativos fsicos, e com a excelncia da gesto eficaz dos ativos e passivos financeiros. Isso uma decorrncia do fato de que a competio da era industrial est se transformando na competio da era da informao, sendo necessrio se rever muitas das premissas fundamentais da concorrncia industrial.

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Levando em considerao todas estas anlises apresentamos abaixo a nossa proposta de um plano de ao para o diagnstico exposto neste documento e que est fundamentado no Balanced Scorecard BSC, ferramenta de comunicao e de estratgia na empresa que d nfase para o aprendizado e a inovao.
OBJETIVOS FINANCEIRO Maximizar os lucros; Desenvolver habilidades utilizao na das INICIATIVAS Determinao da necessidade de recursos financeiros; Obteno de financiamentos Aplicao rigorosa dos recursos financeiros. INDICADORES Composio endividamento; Prazo p/recebimento vendas; Prazo p/pagamentos compras CLIENTES Melhorar relacionamento o e Criao de sistema de s de Satisfao do cliente; Eficincia comercial; Novos clientes Aumentar carteira 50% a em coleta/anlise empresa PROCESSOS INTERNOS Alcanar a excelncia operacional; Implantar controle da Qualidade servios; Implantar Plano de Cargos e Salrio; APRENDIZADO Melhorar o feedback no trabalho; Orientar para o e interagir crescimento dos dados; reais Desenvolvimento do produto; Ponto de Equilibrio. dos dos de Controle da produtividade; e de um Avaliao de desempenho; Melhorar conhecimento geral em 60% Processo produtivo. Melhorar conhecimento geral em 60% mdio de mdio de 100% do METAS TRIM 40% 100%

ferramentas financeiras

atendimento ao cliente;

Equilibrar a oferta de valor da necessidades dos clientes; Desenvolvimento do senso de aplicao tcnica nos diversos setores; Modernizao existentes, funcionrios, capacitao definio mecanismos e instrumentos

papis e rotinas; Acesso facilitado s informaes; Programao Desenvolvimento cronograma de curso; Incentivo constante ao uso da criatividade e iniciativa;

organizacional

A aprendizagem organizacional de fundamental importncia para que a empresa mencionada acima possa implantar o plano de ao proposto, evoluir e buscar o sucesso valorizando o seu ativo intangvel atravs da inovao se tonando uma organizao com um diferencial de modernidade neste mercado to competitivo de tecnologia da informao. Para Davenport e Prusak (1998) apud Santiago Jr. (2004, p. 29), a transformao da informao em conhecimento possvel a partir da:
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comparao entendimento sobre como as informaes relativas a um determinado assunto podem ter alguma relao ou aplicao em outras situaes; consequncia implicao que determinada informao pode trazer para a tomada de alguma deciso e/ou ao; conexo relao entre a informao adquirida e um conhecimento j existente; conversao interpretao daquela informao a partir do entendimento sobre o que as pessoas pensam sobre ela.

O estudo proposto neste trabalho e segundo Nonaka e Takeuchi (2008) tem a inteno de mostrar que a organizao em questo poder melhorar seu desempenho, transformando a informao em conhecimento, seguindo o mtodo acima, alm de adotar os modos de converso do conhecimento tcito em explicito conforme sugerido abaixo. Para que isto acontea, dever praticar o processo de compartilhamento das experincias entre os funcionrios (conhecimento tcito), como modelos mentais e habilidades tcnicas compartilhadas. Um indivduo pode adquirir conhecimento tcito diretamente de outros indivduos, sem usar a linguagem. Os aprendizes trabalham com seus mestres e aprendem sua arte no atravs da linguagem, mas sim atravs da observao, imitao e prtica. Para Natrcia (2011) a externalizao dever ser utilizada aqui como um processo de criao do conhecimento perfeito, na medida em que o conhecimento tcito se torna explcito, expresso na forma de metforas, analogias, conceitos, hipteses ou modelos. A metfora uma forma de perceber ou entender intuitivamente uma coisa imaginando outra coisa simbolicamente. As contradies inerentes a uma metfora so harmonizadas pela analogia, o que reduz o desconhecido destacando o carter comum de duas coisas diferentes. a chave para a criao do conhecimento, pois cria conceitos novos e explcitos a partir do conhecimento tcito. Segundo Natrcia (2011) e Barbosa (2011) a combinao dever ser patricada na empresa pela troca de conhecimentos atravs de meios como documentos, reunies, conversas ao telefone ou redes de comunicao computadorizadas e que devero ser feitas como rotina. Ser muito importante nesta organizao para quebrar a barreira ou distncia que os gestores/lderes tm de suas equipes de trabalho. Este processo tambm poder ser feito por treinamento e/ou educao continuada a ser introduzido/disponibilizado conforme projetado no Plano de Ao. Natrcia (2011) diz ainda que a internalizao o processo de incorporao do conhecimento explcito no conhecimento tcito e est intimamente relacionada ao aprender fazendo. Quando so internalizadas nas bases de conhecimento tcito dos indivduos sob a forma de modelos mentais ou know-how tcnico compartilhado, as experincias atravs da socializao, externalizao e combinao tornam-se ativos e valiosos. No entanto, para viabilizar a criao do conhecimento organizacional, o conhecimento tcito acumulado

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precisa ser socializado com os outros membros da organizao, iniciando assim uma nova espiral de criao do conhecimento. O conhecimento explcito se tornar tcito pela verbalizao da diagramao do conhecimento sob a forma de documentao, manuais e histrias orais. A documentao ajudar os indivduos a internalizarem suas experincias, aumentando assim seu conhecimento tcito. Alm disso, os documentos ou manuais facilitaro a transferncia do conhecimento explcito para outras pessoas, ajudando-as a vivenciar indiretamente as experincias dos outros. Quando a maioria dos membros da organizao conseguirem compartilhar este modelo mental, o conhecimento tcito passar a fazer parte da cultura organizacional da empresa. O processo de mudana ser muito importante para as lideranas da empresa que tero um papel muito importante na disseminao do conhecimento entre as equipes. Para isto dever trabalhar para reverter o seguinte quadro:

Alta rotatividade de funcionrios Diminuio da produtividade Erros tolos e constantes Faltas, atrasos e muitas desculpas por faltas e atrasos; Pessoas tristes, melanclicas e irritadias. Funcionrios com o desempenho abaixo da mdia; Resultados aqum das metas definidas

O lder dever trabalhar com a equipe e ser visto como um profissional que pode articular e/ou trazer benefcios no somente para um grupo em geral, mas tambm para cada membro desse grupo em particular. Deve fazer nascer desse vincula o valor que seus seguidores lhe atribuem. Quando cada membro da equipe perceber no seu lder a positividade haver uma tendncia natural em devolver a ele seu reconhecimento e aceitao como forma de lhe conferir a autoridade da qual necessita para desempenhar seu papel de dirigir pessoas.
4 CONCLUSO Quando olhamos o mercado e pesquisamos casos de sucesso empresarial, percebemos que em muitos deles est presente a Gesto do Conhecimento, alguns at mesmo de forma embrionria. (Isto se deve ao fato de que muitas empresas j perceberam a importncia de trabalhar o conhecimento, ou seja, de alguma forma captar, registrar, organizar e disseminar a informao e o conhecimento). J visto como uma parte cada
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vez maior do patrimnio das organizaes, como mais um dos fatores que podem definir o sucesso e at a sua prpria sobrevivncia. As organizaes perceberam que o conhecimento pode ser um diferencial, pode estabelecer a vantagem competitiva. um recurso de grande valia para as pessoas e para as empresas. Se aproveitarmos o avano da Tecnologia da Informao, em suas vrias formas, a Gesto do Conhecimento nesta empresa ter um impulso ainda maior, melhorando processos, interligando colaboradores e as fontes do conhecimento, criando todo um cenrio favorvel ao seu crescimento, tais como novas ferramentas de apoio ao gesto, redes facilitando e compartilhando melhor as informaes com acesso rpido e simples, etc. Se este processo for bem articulado pelos gestores poderemos constatar que houve realmente a solidificao do aprendizado, tanto individual quanto coletivo e das bases de conhecimento na organizao. Com isso a empresa ir gerar dados que podero ser coletados e organizados em informaes com os processos adequados e sugeridos acima alm da gerao, armazenamento e disseminao e poder iniciar de fato uma Gesto do Conhecimento, de forma a agregar valor ao negcio e aumentar a sua competitividade no mercado. Isto porque o fato de um indivduo saber muito no quer dizer que sero colhidos grandes benefcios com isso. Uma vez que este saber esta diludo em grande parte entre os funcionrios, processos e departamentos. A empresa enfrentar grandes desafios ao tentar registr-lo, mas com a implantao da Gesto do Conhecimento ser possvel que todos possam usufruir deste conhecimento. O mundo empresarial reconhece o verdadeiro poder do Conhecimento e que a Tecnologia da Informao ser uma forte aliada fornecendo um ambiente estruturado e eficiente; acelerando processos e propiciando um desenvolvimento sem igual desta gesto. E por mais que tenha a tecnologia apoiando as pessoas e a Gesto do Conhecimento seja implantada na empresa, apenas as pessoas geram valores e estimuladas favoreceram as inovaes na organizao.

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5 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS GOMIDE, Natrcia Guimares. Gesto do Conhecimento e do Capital Intelectual. Departamento de Extenso e Ps-Graduao. Valinhos, SP: Anhanguera Educacional, 2011. GOMIDE, Natrcia Guimares. Gesto do Conhecimento e Gesto por Competncias. Departamento de Extenso e Ps-Graduao. Valinhos, SP: Anhanguera Educacional, 2011. GOMIDE, Natrcia Guimares. Balanced Scorecard e Gesto do Capital Intelectual. Departamento de Extenso e Ps-Graduao. Valinhos, SP: Anhanguera Educacional, 2011. GOMIDE, Natrcia Guimares. Prticas da Gesto do Conhecimento. Departamento de Extenso e Ps-Graduao. Valinhos, SP: Anhanguera Educacional, 2011. BARBOSA, Ronaldo; LEIFERT, Slvio. Capital Intelectual. Texto elaborado para o material da 2 aula da Disciplina Gesto do Conhecimento ministrada no Curso de Ps-Graduao Lato Sensu TeleVirtual em MBA e Gesto de Pessoas UNIDERP/REDE LFG BARBOSA, Ronaldo; NATURESA, Jim. Balanced Scorecard. Texto elaborado para o material da 4 aula da Disciplina Gesto do Conhecimento ministrada no Curso de PsGraduao Lato Sensu TeleVirtual em MBA e Gesto de Pessoas UNIDERP/REDE LFG. BARBOSA, Ronaldo; LEIFERT, Slvio. Uma introduo Gesto de conhecimento. Texto elaborado para o material da 1 aula da Disciplina Gesto do Conhecimento ministrada no Curso de Ps-Graduao Lato Sensu TeleVirtual em MBA e Gesto de Pessoas UNIDERP/REDE LFG. SENGER, Peter M. A Quinta Disciplina. Rio de Janeiro. Editora Best Seller, 25 Edio. 2009. CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas. Rio de Janeiro. Editora Campus, 3 Edio. 2008 BYC Solutions, Equipes de Trabalho. Planejamento Estratgico. Campinas. 2008 DAVENPORT, Thomas H; PRUZAK, Laurence. Conhecimento Empresarial. Rio de janeiro. Editora Campus. 1999. NONAKA, Ikujiro; TAKEUCHI, Hirotaka. Criao de Conhecimento na Empresa, como as empresas japonesas geram a dinmica da inovao. Rio de Janeiro. Editora Campus, 1997.

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