UNIVERSIDADE SO JUDAS TADEU Curso de Ps-Graduao Latu Sensu Gesto de Projetos com nfase nas prticas do PMI

Rodrigo de Carvalho e Silva

METODOLOGIA SIX SIGMA E SUAS APLICAES

So Paulo 2009

UNIVERSIDADE SO JUDAS TADEU Curso de Ps-Graduao Latu Sensu Gesto de Projetos com nfase nas prticas do PMI

Rodrigo de Carvalho e Silva

METODOLOGIA SIX SIGMA E SUAS APLICAES

Monografia apresentada Ps-Graduao Latu Sensu da Universidade So Judas Tadeu, como requisito parcial para a concluso do curso de Especializao em 2008

. ORIENTADOR: Prof. NELSON JOS ROSAMILHA

So Paulo 2009

UNIVERSIDADE SO JUDAS TADEU Curso de Ps-Graduao Latu Sensu Gesto de Projetos com nfase nas prticas do PMI

Rodrigo de Carvalho e Silva

METODOLOGIA SIX SIGMA E SUAS APLICAES

Monografia apresentada Ps-Graduao Latu Sensu da Universidade So Judas Tadeu, como requisito parcial para a concluso do curso de Especializao em 2008

Aprovada em Agosto de 2009 __________________________ ORIENTADOR: Prof. NELSON JOS ROSAMILHA

minha me que foi a minha principal incentivadora para que eu enfrentasse mais essa fase de estudos, minha irm por estar sempre ao meu lado, minha namorada por ter me dado o apoio necessrio durante todo o perodo de estudos e finalmente meu pai que foi a pessoa que me guiou pela minha carreira acadmica.

AGRADECIMENTOS

Ao Yan Mathilde, por ter me instrudo e compartilhado comigo seus conhecimentos. Ao Celso Ferraz, por ter me auxiliado nas pesquisas. Ao Rodrigo Teodoro, que me auxiliou na reviso do resumo. Ao Prof. Nelson Rosamilha, que me deu as instrues necessrias para a concluso do trabalho.

Resumo

Silva, Rodrigo de Carvalho e. Metodologia Six Sigma e suas aplicaes. Monografia. Curso de Ps-Graduao Latu Sensu de Gerncia de Projetos com nfase nas prticas do PMI da Universidade So Judas Tadeu. p. (83), 2009. Esta monografia teve por objetivo analisar a metodologia Six Sigma, a sua aplicao no mercado e tambm a sua aplicao no pensamento Lean. As informaes apresentadas so baseadas em pesquisas bibliogrficas. Atualmente as organizaes investem em gesto de projetos, mas focam apenas na execuo dos mesmos e no no produto ou processo que est sendo criada. Assim muitos sistemas so colocados no ar com falhas, produtos so lanados com problemas e h muito desperdcio de material e mo-de-obra que geram um alto ndice de manuteno e retrabalho, gerando um aumento significativo no custo operacional dessas empresas. Uma das alternativas o investimento na qualidade e o Six Sigma se apresenta no mercado como uma metodologia que tem uma abordagem com o objetivo de reduzir a taxa de falhas. Quando um processo tem seis sigmas, isto representa qualidade elevada, onde a probabilidade de defeitos extremamente baixa. Projetado originalmente para ambientes de manufatura, pode ser difcil aplic-lo em processos que ainda no esto bem definidos. Muitas vezes as empresas no sabem o quo ruins seus servios esto pela falta de metodologia. O desafio est justamente na criao destes indicadores e no estabelecimento dos nveis de acordo de servio entre as partes. Um processo pode ser aprimorado desde que mtricas como satisfao do cliente sejam estabelecidas. Levando-se em conta o custo da qualidade, a metodologia pode tambm ajudar a determinar os requisitos logo no comeo e definir realmente as especificaes para evitar surpresas posteriores.

Palavras chave: Metodologia; Organizaes; Qualidade.

Abstract

Silva, Rodrigo de Carvalho e. Six Sigma Metodology and your aplications. Monograph. Project Management & PMI pratices Latu Sensu Graduation. Universidade So Judas Tadeu. p. (83), 2009.

The aim of this work was the analysis of Six Sigma methodology, its application in the market, and also in Lean manufacturing programs. All information presented is based on bibliographic research. Currently, organizations have been investing in management projects, but theirs focus are only on the execution and none has been done related to the product or process under development. In this sense, several systems failed to run in a appropriate way, products are been launched with problems, and consequently, there is a biggest waste of material and workforce, which generates a high level of maintenance and re-work, leading to an significantly increasing of operational cost in these companies. Originally designed to manufacture environments, Six Sigma may be hardly-applicable within processes that are not yet well-defined, and in most of the situations, companies do not know how bad are their services by the lack of methodology applied. Six Sigma challenge is just focused on the creation or development of such pointers as well as the establishment of agreement levels of services between all parts involved. Manufacturing processes could be improved since metrics such costumer demands are established, leading into account qualitys cost-benefit through the reduction of the continuous efforts to achieve a stable and predictable process results.

Key words: Methodology; Organizations; Quality.

LISTA DE ILUSTRAES

Figura1 - Grfico de nvel sigma Figura 2 - Passos do processo Six Sigma Figura 3 - Fases do DMAIC Figura 4 - Fluxograma DMAIC Figura 5 - Fases do DMADV Figura 6 - Utilizao do DMAIC e do DMADV Figura 7 - Fluxograma DMAIC e DMADV Figura 8 - Diagrama espinha de peixe Figura 9 - Matriz de Causa e Efeito Figura 10 - Planilha FMEA Figura 11 - Carta de Controle Figura 12 - Fluxograma DOE Figura 13 - Pugh Matrix Figura 14 - Folha de Verificao Figura 15 - Grfico de Pareto Figura 16 - Grfico de Disperso Figura 17 - Tipos de Grfico de Disperso Figura 18 - Evoluo dos Sistemas de Produo Figura 19 - Interseco Lean e Six Sigma Figura 20 - Resultado Lean Six Sigma

29 36 39 45 46 49 50 54 55 57 60 62 63 66 68 69 69 71 74 75

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - A escala da qualidade Tabela 2 - Nvel sigma x Ppm assumindo normalidade, estabilidade e distribuio centralizada Tabela 3 - Limites de especificao x defeitos assumindo distribuio centralizada Tabela 4 - Limites de especificao x defeitos assumindo distribuio com deslocamento de centralizada 1,5

26 28 29 30

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Etapas da metodologia Six Sigma Quadro 2 - Fase Define (Definir) Quadro 3 - Fase Measure (Medir) Quadro 4 - Fase Analyze (Analisar) Quadro 5 - Fase Improve (Melhorar) Quadro 6 - Fase Control (Controlar)

25 40 41 42 43 44

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LISTA DE ABREVIATURAS

C&E - Causa e efeito CEO - Diretor executivo, diretor geral, presidente da organizao CEP - Controle estatstico de processo COT - Plano Estratgico Cp - Coeficiente de potencial do processo Cpk - Coeficiente de capacidade do processo Cpm - Coeficiente no-centralizado CTQ - Caracterstica crtica de qualidade DMADV Define (definir), Measure (medir) e Analyze (analisar) Design (desenvolver/criar) e Verify (verificar) DMAIC - Define (definir), Measure (medir), Analyze (analisar), Improve (melhorar) e Control (controlar) DOE - Delineamento de experimentos DPMO - Defeitos por milho de oportunidades FMEA - Anlise do modo e efeito potencial de falhas GFD - Envio de funo de qualidade LCI - Limite de controle superior LCS - Limite de controle inferior PMI - Project Management Institute PPM - Partes por milho TQM - Qualidade Total VOC - Voz do cliente X - Entradas Y - Sada do processo

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SUMRIO
1. INTRODUO............................................................................................................13 2. A GERNCIA DE QUALIDADE..................................................................................15 2.1. Definindo qualidade no projeto...........................................................................15 2.2. Processos do Gerenciamento de Qualidade......................................................15 2.3. As vantagens de se investir em qualidade.........................................................16 3. O SIX SIGMA..............................................................................................................18 3.1. Histria do Six Sigma..........................................................................................18 3.2. Definio do Six Sigma.......................................................................................19 3.3. O conceito do Six Sigma.....................................................................................21 3.4. A tcnica Six Sigma............................................................................................26 3.5. A estrutura Six Sigma.........................................................................................31 3.6. Implantando o programa Six Sigma...................................................................34 3.7. Estratgia Six Sigma..........................................................................................36 4. CONHECENDO O DMAIC E O DMADV....................................................................39 4.1. DMAIC................................................................................................................39 4.2. DMADV...............................................................................................................45 4.3. O DMAIC e o DMADV na estratgia Six Sigma.................................................48 5. FERRAMENTAS SIX SIGMA.....................................................................................52 5.1. Envio de Funo de Qualidade (QFD)...............................................................52 5.2. Diagrama de espinha de peixe (Fishbone)........................................................53 5.3. Matriz de causa e efeito (C&E)..........................................................................55 5.4. Anlise do Modo e Efeito Potencial de Falhas (FMEA).....................................56 5.5. Teste de Hipteses............................................................................................58 5.6. Carta de Controle...............................................................................................59 5.7. Delineamento de Experimentos (DOE)..............................................................61 5.8. Pugh Matrix .......................................................................................................62 5.9. Benchmarking....................................................................................................64 5.10. Folha de Verificao........................................................................................66 5.11. Grfico de Pareto.............................................................................................67

12 5.12. Grfico de Disperso........................................................................................68 6. UTILIZAO DO SIX SIGMA.....................................................................................70 6.1. Conhecendo o Lean Thinking.............................................................................70 6.2. Lean Six Sigma...................................................................................................74 6.3. Aplicao da metodologia Six Sigma em diferentes segmentos ........................75 6.3.1. Caso 1: Empresa desenvolvedora de Software..........................................76 6.3.2 Caso 2: Construo Civil..............................................................................77 6.3.3. Caso 3: Rotatividade de fio de cobre..........................................................78 7. CONSIDERAES FINAIS........................................................................................81 Referncias Bibliogrficas...............................................................................................82

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1. INTRODUO

A metodologia Six Sigma uma metodologia baseada em estatstica que tem por objetivo principal diminuir os problemas de qualidade nos processos/produtos existentes ou em novos processos/produtos de diversos tipos de organizaes. Atualmente a falta de um bom controle de qualidade nas organizaes gera um prejuzo tanto financeiro quanto na imagem da organizao. A falta desse controle causa desperdcio de material, retrabalho no produto final, insatisfao no cliente, seja esse externo ou interno, o que exerce uma influncia negativa na imagem e confiabilidade da organizao entre outros problemas. Muitas vezes a organizao, por no existir uma conscincia de projeto, nem imagina a amplitude dos prejuzos que esto sendo absorvidos por no existir esse controle. Com a evoluo das organizaes, dos seus processos e dos seus produtos e a grande concorrncia no mercado atual se faz cada vez mais necessrio um controle de qualidade mais rgido e estruturado resultando em economia financeira para a organizao e satisfao para o cliente. Este trabalho tem por objetivo analisar a metodologia Six Sigma, demonstrando aos profissionais de projeto algumas de suas possveis aplicaes em diversas reas que necessitam de uma metodologia para controlar a qualidade de seus projetos. Ser abordado neste trabalho o que Six Sigma com suas ferramentas e sua organizao, suas caractersticas principais, como e onde podemos utilizar essa metodologia. Tambm ser abordado o Lean thinking e as vantagens de sua utilizao em conjunto com o Six Sigma o que seria conhecido como Lean Six Sigma. Este trabalho ter a seguinte estrutura: Captulo 2-A gerncia de qualidade Captulo 3-O Six Sigma Captulo 4-Conhecendo o DMAIC e o DMADV Captulo 5-Ferramentas Six Sigma Captulo 6-Utilizao do Six Sigma Captulo 7-Consideraes finais

14 Onde cada captulo descrito far uma abordagem sobre: O captulo 2 falar sobre o que gerncia de qualidade, os ganhos das organizaes ao investir em qualidade e os problemas que podem gerar a falta desse investimento. O captulo 3 ir explicar a metodologia Six Sigma, sua histria e sua finalidade. No captulo 4 ser visto o ciclo da melhoria contnua explicado pelas etapas do DMAIC e do DMADV. O captulo 5 apresentar algumas ferramentas Six Sigma. O captulo 6 ir explicar um pouco sobre Lean Thinking, o resultado de sua unio com o Six Sigma e apresentar algumas anlises de caso. No captulo 7 sero apresentadas as consideraes finais do trabalho na viso do autor.

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2. A GERNCIA DE QUALIDADE

2.1. Definindo qualidade no projeto

A abordagem do tema qualidade no ambiente de projetos se justifica porque uma quantia substancial de casos de insucesso nos mesmos causada por problemas de qualidade muitas vezes gerados ainda por erros na fase de planejamento. Muitos estudos publicados sobre o tema gerenciamento de qualidade no projeto se fundamentam na teoria clssica de qualidade difundida no Japo na dcada de 50 por renomados estudiosos do tema. Entre eles podem ser citados Deming, Juran e Crosby, entre outros. Crosby (1986) define a qualidade como o cumprimento dos requisitos, o que significa entregar exatamente aquilo que os clientes, tanto internos quanto externos querem, necessitam e esperam. Essas especificaes devem ter sido acordadas previamente. O conceito de qualidade adotado pelo Project Management Institute (PMI) aquele definido pela American Society for Quality em 2000, onde qualidade o grau at o qual um conjunto de caractersticas inerentes satisfaz as necessidades. Entregar um produto com qualidade satisfatria entregar exatamente o que foi definido no escopo do projeto, nem mais nem menos. 2.2. Processos do Gerenciamento de Qualidade

Segundo o PMBOK trs processos so associados ao gerenciamento de qualidade do projeto, so eles: planejamento da qualidade - a identificao dos padres de qualidade relevantes para o projeto e a determinao de como satisfaz-los. Determina-se tambm neste processo qual vai ser a qualidade do projeto e como ser medida. O planejamento da qualidade ocorre durante a fase de planejamento do projeto.

16 garantia da qualidade - aplicar as atividades de qualidade planejadas e sistemticas para garantir que o projeto emprega todos os processos necessrios para atender aos requisitos. Neste processo determinado tambm se as medidas de qualidade ainda so apropriadas. Ocorre durante a fase de execuo do projeto. controle da qualidade - o monitoramento de resultados especficos do projeto a fim de determinar se eles esto de acordo com os padres relevantes de qualidade e identificao de maneiras de eliminar as causas de um desempenho insatisfatrio. Neste processo efetuada a medio e comparao com o Plano de Gerenciamento de Qualidade. Ocorre durante a fase de controle do projeto. Esses processos aliados aos objetivos e a poltica de qualidade da organizao, os procedimentos da organizao executora e a definio de responsabilidades constituem o sistema de qualidade do projeto, sistema esse que garante que o produto do projeto atenda as expectativas e as necessidades para as quais ele foi concebido.

2.3. As vantagens de se investir em qualidade

Ter um sistema de gerenciamento de qualidade tem custo, mas a ausncia da qualidade tem um custo maior ainda. Recentemente em um estudo verificou-se que esta diferena faz com que o custo mdio do carro da Toyota seja equivalente a 2/3 do carro similar norte-americano, com salrios similares. Segundo Mauro Sotille, a diferena atribuda orientao de qualidade da empresa japonesa, voltada preveno e ao trabalho com conformidade. Segundo Ricardo Vargas, a maioria das pessoas acredita que h uma reao linear entre custo e qualidade, ou seja, se o oramento aumentado em 10%, a qualidade tambm pode ser aumentada em 10%. Entretanto, na prtica, observa-se que os primeiros 80% do oramento conseguem evidenciar apenas 10% da qualidade, e os 20% restantes do oramento que possibilitam os 90% de qualidade restante.

17 Os impactos da falta do gerenciamento de qualidade no projeto incluem reduo da produtividade, aumento do risco e incerteza, aumento da necessidade de monitorao, reduo da motivao e aumento do custo final do projeto devido s no-conformidades (que geram devolues, manuteno, retrabalho, recalls e mais), sem contar a mancha causada na imagem da organizao.

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3. O SIX SIGMA

3.1. Histria do Six Sigma

Em meados da dcada de 1980, a Motorola, confrontada com uma forte perda de competitividade dos seus produtos, decidiu levar a questo da qualidade a srio. Ficando para trs em relao aos concorrentes estrangeiros que conseguiam vender produtos de melhor qualidade e custos inferiores a Motorola precisava tomar alguma atitude para recuperar o espao perdido no mercado, nessa poca a Motorola destinava cerca de 5% a 10% dos investimentos s vezes at 20% - para corrigir defeitos em seus produtos, o que equivalia cerca de US$ 900 milhes por ano. Em 1986 o engenheiro e pesquisador da Motorola Bill Smith introduziu o conceito dos seis sigmas para determinar um padro na contagem e classificao de como os erros so registrados, graas introduo do conceito em 1988 a Motorola recebe o prmio Malcolm Baldrige National Quality Award, equivalente ao nosso Prmio Nacional de Qualidade. A implantao do Six Sigma na Motorola deu o caminho para resolver problemas crticos de qualidade em toda a organizao, desde o cho de fbrica at os processos de suporte de vendas. A evoluo do conceito levou outras empresas a utiliz-lo e conseguir excelentes resultados nas mais diferentes reas, desde reas tcnicas at os departamentos comerciais e de atendimento ao pblico. A IBM foi uma das primeiras empresas a implantar as tcnicas do Six Sigma, seguindo a Motorola, este trabalho resultou, tambm, no Prmio Malcolm Baldrige National Quality Award, em 1990. A partir da o Six Sigma comeou rapidamente a se tornar um fator crtico de sucesso, observou-se que o processo poderia ser aplicado em qualquer organizao devido sua versatilidade. Quando Jack Welch tornou-se o presidente (CEO) da General Electric Company, em 1991, um dos primeiros itens de sua agenda foi a reestruturao de toda a organizao,

19 as 12 unidades de negcio da GE deveriam utilizar processos baseados em Six Sigma. Em 1995 a GE comeou seu programa com mdia de qualidade de 3 Sigmas, em 1996, a empresa norte americana props a si mesma o desafio de atingir o nvel de qualidade Six Sigma em todos os seus processos, do projeto fabricao, prolongando-se at os servios, antes de 1997 subiu para 3,5 Sigmas, comeava a nascer ento o caso mais famoso de aplicao sistemtica e bem sucedida da ferramenta Six Sigma, sendo at hoje considerado o modelo a ser seguido por todos. Sob a liderana de seu presidente Jack Welch, os resultados foram to rpidos quanto surpreendentes. Este aumento de qualidade transformou a GE, de uma empresa de 25 bilhes de Dlares em uma empresa de 90 bilhes e alta rentabilidade. Hoje temos vrios exemplos de empresas que adotaram o Six Sigma, alm da Motorola que foi a pioneira, a IBM e a General Eletric j citadas anteriormente temos a ABB, Allied Signal, Du Pont, Toshiba, General Motors, Citibank assim como no Brasil: Brahma, Belgo Mineira, Kodak, Ambev, Gerdau, Cimentos Votorantin, Multibrs entre outras. Estas empresas esto colhendo resultados de aproximadamente 2 bilhes de dlares. The Six Sigma marca registrada da Motorola. Atualmente a empresa expande os benefcios de sua utilizao s outras organizaes, principalmente atravs da Motorola University.

3.2. Definio do Six Sigma

Ao definir o que o Six Sigma Berger afirma que um conjunto de ferramentas e tcnicas baseadas em fatos e orientadas a ajudar um negcio a proporcionar benefcios financeiros atravs de melhorias contnuas. Ele uma estratgia disciplinada baseada em dados e fatos para melhorar processos/produtos existentes ou desenvolver novos processos/produtos Tecnicamente o Six Sigma se apresenta como uma metodologia baseada em mensuraes, em que a estatstica usada como o principal meio de auxlio e de apoio

20 tomada das decises, e tem por objetivo aumentar consideravelmente a qualidade dos produtos e dos processos at atingirem o nvel de qualidade de seis sigmas, o que significa incorrer em apenas 3,4 erros em 1 milho de oportunidades conhecido como defeitos por milho de oportunidades (DPMO), ou em pode ser visto tambm como partes por milho (PPM). Portanto sendo visto pelo lado da estatstica o Six Sigma a medida de qualidade que busca a perfeio, com um nmero de erros muito baixo. Os processos de seis sigmas usam anlises estatsticas rigorosas, verificao e coleta de informaes para identificar defeitos em um processo ou produto, aumentar o grau de preciso na sua soluo e buscar chegar o mais prximo possvel de zero defeito. O Six Sigma tambm pode ser considerado uma metodologia estruturada que combina conhecimento das pessoas e conhecimento do processo o que d a metodologia uma importncia tambm filosfica, pois mexe na cultura da organizao e das pessoas, pois necessrio o comprometimento de todos para a sua implantao e o correto funcionamento da metodologia. . Com base no exposto no possvel dar uma resposta precisa do que seja o Six Sigma, pode-se dizer ento que ele pode der definido como muitas coisas, sendo usado de diferentes maneiras: benchmarking - usado como parmetro para comparar o nvel de qualidade de processos, operaes, produtos, caractersticas, equipamentos, mquinas, divises, departamentos, entre outros; meta - o Six Sigma tambm uma meta de qualidade, ou seja, chegar muito prximo de zero defeito, erros ou falha. Na verdade no necessariamente zero podendo ser 0,002 partes por milho de unidades defeituosas assumindo a distribuio centralizada. Assumindo uma situao mais real, como j foi citado anteriormente seria 3,4 partes por milho; medida - o Six Sigma uma medida para determinado nvel de qualidade, quando o nmero de sigma baixo como processos de dois sigmas, implica mais ou menos dois sigma dentro das especificaes, o nvel de qualidade no to alto. No caso de processo de quatro sigmas pode-se ter quatro sigmas dentro das especificaes, onde a qualidade significativa melhor. Quanto maior o nmero de sigmas dentro das especificaes melhores os nveis de qualidade;

21 filosofia - o Six Sigma uma filosofia de melhoria continua do processo (mquina, mo-de-obra, mtodo, metrologia, materiais, ambiente) e reduo da variabilidade de zero defeito; estatstica - o Six Sigma uma estatstica calculada para cada caracterstica crtica e a qualidade na avaliao em relao especificao ou tolerncia; estratgia - o Six Sigma uma estratgia baseada na inter-relao entre o projeto de um produto, sua fabricao, sua qualidade final e sua confiabilidade, ciclo de controle, inventrios, reparos no produto, sucata e defeitos, como todo tipo de falhas no processo de entrega de um produto a um cliente que possa gerar insatisfao; valor - o Six Sigma um valor composto derivado da multiplicao de 12 vezes de um dado valor de sigma, assumindo seis vezes o valor dentro dos limites de controle para a esquerda da media assim como seis vezes o valor do sigma dentro dos limites de controle para a direita da media de uma distribuio normal. A no compreenso destas implicaes a base de muitos mal entendidos sobre os seis sigmas; viso - o Six Sigma uma viso de melhorar o ramo da organizao, buscando a reduo da variao, defeitos, erros e falhas. garantir a qualidade alm das expectativas do cliente, oferecendo mais aos consumidores para comprarem mais, do que ter vendedores tentando convenc-los a comprar.

3.3. O conceito do Six Sigma

Para conceituarmos a metodologia Six Sigma ser necessrio antes apresentar os seus componentes: sigma () - uma letra grega (smbolo), usada em estatstica matemtica, para representar o desvio padro de uma distribuio. Estas letras em grego so usadas para representar parmetros, onde seus valores so sempre

22 desconhecidos, ou seja, o valor de sigma sempre desconhecido, mas estimado calculando-se o desvio padro de uma amostra representativa. desvio padro - uma medida do quanto estamos nos desviando da mdia, ele uma medida de variao de nosso processo. nvel Sigma - um super indicador que mede o quanto um determinado processo desvia da perfeio. O nvel sigma considera a mdia, o desvio padro e a especificao, ou seja, nvel sigma o nmero de desvios padro entre a mdia e o limite de especificao mais prximo. Um processo com nvel seis sigma significa que somente 3,4 defeitos ocorrem em cada 1 milho de oportunidades - DPMO - ou que temos 6 desvios padro entre a mdia e o limite de especificao mais prximo. O sigma e o desvio padro quantificam a variabilidade ou no-uniformidade existente em um processo, resposta ou caracterstica. De fato sigma e desvio padro so sinnimos. Para alcanar os seis sigmas em uma organizao, necessrio ter um nvel de comprometimento da organizao, pessoas treinadas e um nmero de interaes a serem feitas. O objetivo minimizar custos atravs da reduo ou eliminao de atividades que no agregam valor ao processo e da maximizao da qualidade para se obter nveis timos de lucro. Quando a organizao implanta o Six Sigma cria uma cultura interna de indivduos educados em uma metodologia padronizada de caracterizao, otimizao e controle de processos, pois estas so atividades repetitivas que podem ser rpidas e eficientes. Estes processos otimizados propiciam a produo sem apresentar erros ou defeitos. No tendo uma metodologia de processos os produtos ou servios ficam mais caros e menos provvel que o consumidor queira compr-los, assim como, defeitos ou erros desapontam os clientes, e estes insatisfeitos, devolvem os produtos e deixam de comprar mais servios. Quanto maior o nmero de clientes insatisfeitos com produtos e servios, maior a tendncia de perder espao no mercado e ao perder este, perde tambm parte da receita bruta. Problemas como estes:

23 gastos exagerados, grandes perdas como resultado da garantia que o cliente possui de devoluo do produto e de indenizaes, faturas no pagas no prazo devido reclamao de clientes, peas erradas vindas dos fornecedores, relatrios de informaes internas errneas, previses no confiveis, oramentos freqentes super faturados, problemas com produtos que retornam para serem consertados, projetos de produtos difceis de serem produzidos, taxas de sucata muito altas e incontrolveis e reparos no produto aceitveis como atividade normal da produo. So sinais de que a organizao necessita implantar a qualidade Six Sigma. Este processo pode ser aplicado a cada parte de um negcio, desde que, seja visto como um sistema e tratado como um processo: tcnico e no tcnico. Um exemplo de um processo tcnico o da fabricao, existem entradas como: partes das peas, montagens, sub-montagens, produtos, partes, matrias-primas que fluem atravs do processo. Este envolve equipamentos, calibradores, mquinas e ferramentas, entre outras coisas, que produzem a transformao da entrada em uma sada, onde o fluxo do produto visvel e tangvel. No processo no tcnico, difcil de ser visualizado tem-se processo administrativo, de servios ou de transaes. Estes possuem entradas, sadas e transformaes, so processos intangveis que podem ser tratados como sistemas e mais ainda, podem ser otimizados, controlados e eliminados de falhas ou erros. Como exemplo: gerar um oramento um processo administrativo, vender um produto por telefone um processo de servio e fazer um financiamento imobilirio um processo de transao. A metodologia Six Sigma foi desenvolvida incorporando muitos conceitos de outras metodologias de melhoria de qualidade, tais como: gerenciamento de processo, controle estatstico de processo (CEP), manufatura enxuta, simulao, benchmarking e delineamento de experimentos. Conseqentemente, emprega os conhecimentos do campo da Engenharia de Produo em larga escala.

24 Entretanto, apresenta algumas peculiaridades prprias tambm: integra as diversas ferramentas para a melhoria da qualidade em uma forma lgica e completa para aplicao. Nada de uso obrigatrio, j que reconhece que para cada situao existe uma ferramenta que mais adequada; pode ser aplicada por toda a empresa, em todos os tipos de processo: Manufatura, Finanas, RH, Vendas, Contabilidade, Jurdico, etc. Todos medem o desempenho de seus processos utilizando as mesmas mtricas, facilitando, dessa forma, a disseminao e o entendimento da metodologia por parte do pessoal; treina especialistas intensivamente por toda a empresa, no s na rea de manufatura, mas, tambm, na rea transacional. Os especialistas se dedicam em tempo integral a liderar equipes e conseguir melhorias, juntamente com pessoas que nelas participam; d nfase aplicao do raciocnio estatstico, ao invs do simples uso de ferramentas estatsticas. O uso intensivo de softwares faz com que todos aprendam a analisar dados sobre os seus processos sem a necessidade de depender de especialistas; define uma estrutura interna empresa (champions, mster black belts, black belts e green belts) que assegura a continuidade dos projetos de melhoria e ganhos de produtividade; torna a filosofia de melhoria contnua das operaes parte da cultura e um novo modo de gerenciar a empresa. Mas do que consiste exatamente a metodologia Six Sigma? A metodologia Six Sigma esta dividida em quatro etapas bsicas: medio, anlise, melhoria e controle. Cada uma destas tem uma funo bem especfica, conforme apresentado no quadro 1:

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Quadro 1 Etapas da metodologia Six Sigma

Etapa

Finalidade caracterstica crtica de qualidade (CTQ) do cliente e determinar a sua capacidade de gerar produtos que a atendam.

Medio Mapear o processo que tem impacto direto na

Anlise

Determinar as principais fontes de variao do processo (materiais, mo de obra, mtodos, mquinas, etc.), mediante o uso de tcnicas estatsticas para analisar dados do processo.

Melhoria Eliminar (ou reduzir) as principais fontes de variao, obtendo um processo com menor variabilidade, mais produtivo e simples que o anterior. Controle Monitorar o desempenho do processo, de forma a assegurar tempo. Assim, uma vez identificado um CTQ do cliente interno ou externo empresa (o prazo de entrega, por exemplo), passa-se a avaliar que processos existentes dentro da empresa o afetam (transporte do produto, por exemplo) para, a seguir, medir-se que quantidade de vezes no se consegue atender tal requisito (em ppm ou DPMO). Na anlise, faz-se uma primeira aproximao das causas da variabilidade excessiva do processo e, posteriormente, na etapa de melhoria, identifica-se claramente como tornar o processo menos susceptvel ou robusto a este fator (tamanho da frota e tipo de veculo, por exemplo). Ao final, o controle garante a manuteno das melhorias conquistadas e, ao mesmo tempo, que eventuais novos problemas sejam detectados e sanados oportunamente. Quando uma organizao implanta o Six Sigma, apresenta um resultado financeiro excelente. Estima-se que a mdia das indstrias americanas que operam em um nvel que os ganhos de qualidade e produtividade obtidos se perpetuem ao longo do

26 de 3 a 4 sigmas, tem um custo em torno de 15 a 30% do seu faturamento em desperdcio como: inspeo, testes, retrabalho, sucata, desgaste da imagem e perda de clientes. Como se v na tabela 1:
Tabela 1 A escala da qualidade

Nvel sigma 6 sigma 5 sigma 4 sigma 3 sigma 2 sigma 1 sigma

Defeitos por milho 3,4 233 6210 66807 308537 690000

Custo da no qualidade Menos de 10% das vendas 10%-15% das vendas 15%-20% das vendas 20%-30% das vendas 30%-40% das vendas -

Com esta tabela podemos observar o que e o que representa em termos de custo cada etapa do sistema Six Sigma. possvel observar que a economia que se pode fazer com a utilizao do Six Sigma muito grande o que para qualquer organizao, independente do seu porte, muito importante pois representa aumento nos lucros. Trabalhando com nvel 2 sigma o custo da no qualidade pode representar at 40% do faturamento enquanto com 6 sigmas no chega a 10%.

3.4. A tcnica Six Sigma

Six Sigma tecnicamente um dos elementos do processo do gerenciamento pela Qualidade Total (TQM), o seu uso uma forma quantitativa em medir os esforos de qualidade e comunic-los aos clientes, funcionrios, fornecedores e acionistas. A metodologia Six Sigma, como visto anteriormente, possui quatro fases: medir, analisar, aprimorar e controlar, utilizando ferramentas estatsticas para um ciclo nico e dinmico, onde a melhoria do processo agrega valor.

27 Para uma estrutura de Six Sigma, uma equipe treinada atua como agente de mudanas a fim de disseminar o conhecimento e dar assistncia aos demais integrantes da organizao, viabilizando a aplicao dos mtodos estatsticos necessrios. Estes agentes so denominados faixas pretas (black belts), adiante estes sero vistos mais detalhadamente. O Six Sigma utiliza medidas e coeficientes para estabelecer uma linha-base ou um objetivo, estes coeficientes permitem comparar a organizao, produtos e servios com os concorrentes no mercado. As medidas so melhorias necessrias, elas so um meio, no um fim. Alguns coeficientes usados definem a habilidade que um processo possui em confeccionar produtos dentro dos limites de especificao, como: o Cpk o coeficiente de capacidade do processo; o Cp o coeficiente de potencial do processo; o Cpm o coeficiente no-centralizado e a razo P/T razo entre processo e tolerncia. Estes coeficientes so mais utilizados em processos administrativos, de servios ou de transaes, na maioria dos casos o Cp e o Cpk so suficientes. O Cp definido pela razo entre a disperso permitida e a disperso real, onde a disperso permitida a diferena entre o limite de controle superior e inferior. A disperso real determinante pelos dados coletados do processo e calculado multiplicando-se o desvio padro () por 6, este quantifica a variabilidade de um processo. medida que o desvio padro aumenta de valor em um processo, o Cp aumenta de valor. Quando um processo possui um Cp menor que 1, ele considerado incapacitado de satisfazer as exigncias das especificaes, sendo igual ou maior a 1 o processo apresenta potencial de ser capacitado. O Cpk representa a diferena entre a mdia aritmtica real ao processo e o limite de especificao mais prximo, dividindo por trs vezes o desvio padro. O Cpk inversamente proporcional ao desvio-padro ou a variabilidade do processo, onde quanto maior for o Cpk mais estreita ser a distribuio do processo de comparao aos limites de especificao e mais uniforme ser o produto.

28 medida que o desvio padro aumenta de valor, o coeficiente Cpk diminui e o potencial de criar um produto fora dos limites de especificao aumenta. O Cpk somente poder assumir valores positivos, ele ser igual a zero quando a mdia real do processo coincidir com ou cair fora dos limites de especificao, nunca poder ser maior do que o Cp, somente igual. Isto ocorre quando a mdia real do processo cai no centro dos limites de especificao. Quando o Cpk menor do que o um, o processo incapacitado, quando igual ou maior a um, o processo capacitado para confeccionar um produto dentro dos limites de especificao. Em um processo de seis sigmas o Cpk igual a dois. A medida ppm ou DPMO milho se refere a produtos ou peas defeituosas, erros e falhas. Esta medida estima problemas em milhes de produtos produzidos, como exemplo: em uma amostra de trinta produtos, um seja defeituoso. A frao defeituosa seria dividida por trinta, o resultado de 0,033, na porcentagem 3,3% e em ppm 33.333, o que muito prximo ao nvel de desempenho da maioria das empresas bem sucedidas. No caso de 0,0009 ou 0,09% e 900 ppm de defeituosas o objetivo estaria muito distante de seis sigma. Na tabela abaixo podemos observar o Cp, Cpk e o Ppm dentro dos nveis sigma assumindo normalidade, estabilidade e distribuio centralizada:
Tabela 2 Nvel sigma x Ppm assumindo normalidade, estabilidade e distribuio centralizada

Nvel Sigma +/- 1 sigma +/- 2 sigma +/- 3 sigma +/- 4 sigma +/- 4,5 sigma +/- 5 sigma +/- 6 sigma

Cp 0,33 0,67 1,0 1,33 1,50 1,67 2,0

Cpk 0,33 0,67 1,0 1,33 1,50 1,67 2,0

Ppm 317.320 45.500 2.700 63,5 6,9 0,6 0,002

Fonte: Seis Sigma,1999.

29 Ter 0,002 ppm de defeitos em Six Sigma, significa dentro da distribuio normal que existem 99,999998% de acertos, ou seja ausncia de defeitos, erros ou falhas em uma produo, como se v no grfico da figura 1 representado pela curva na cor azul e na tabela 3:

variao = -1,5 variao = 0 variao = 1,5

Figura1 Grfico de nvel sigma

Tabela 3 - Limites de especificao x defeitos assumindo distribuio centralizada

Limites de Especificao +/- 1 +/- 2 +/- 3 +/- 4 +/- 5 +/- 6

rea (%) Defeitos (PPM) 68,27 95,45 99,73 99,9937 99,999943 99,9999998 317.300 45.500 2.700 63 0,57 0,002

Agora se considerarmos uma variao da mdia = 1,5 o que bastante comum na vida real, variao essa representada no grfico acima pelas linhas vermelha e preta, teremos a situao tabela 4:

30
Tabela 4 - Limites de especificao x defeitos assumindo distribuio com deslocamento de centralizada 1,5

Limites de Especificao +/- 1 +/- 2 +/- 3 +/- 4 +/- 5 +/- 6

rea (%) Defeitos (PPM) 30,23 69,13 93,32 99,379 99,9767 99,99966 697.700 308.700 66.810 6.210 233 3,4

Isso significa que teremos 3,4 ppm de defeitos, o que significa 99,99966% de acertos em uma produo. Trabalhar em seis sigmas em valores significa um aumento de qualidade muito grande. Trabalhando com 3,8 sigmas temos: 20.000 correspondncias extraviadas por hora beber gua no potvel por quase 15 minutos por dia 5.000 erros cirrgicos por semana duas aterrissagens erradas por dia nos grandes aeroportos 200.000 prescries erradas de medicamentos por ano falta de eletricidade por quase 7 horas por ms J com 6 sigmas: sete extravios de correspondncia por hora beber gua no potvel um minuto por dia a cada 7 meses 1.7 erros cirrgicos por semana um erro de aterrissagem a cada 5 anos 68 prescries erradas de medicamentos por ano uma hora sem eletricidade a cada 34 anos

31 Com base nestes nmeros, de uma forma mais clara e convencional, inegvel que trabalhar em seis sigmas extremamente vantajoso para qualquer organizao que quer crescer baseada em competncia e competitividade no mercado.

3.5. A estrutura Six Sigma

Um ponto muito importante do Six Sigma a criao de uma infra-estrutura para garantir que as atividades de melhoria de desempenho obtenham os recursos necessrios. No dar a devida importncia ao criar essa infra-estrutura tem sido o principal motivo de insucesso da implantao da Qualidade Total (TQM) 80% de todas as implementaes de TQM, segundo diferentes estatsticas realizadas nos Estados Unidos. O programa do Six Sigma faz da melhoria e da mudana a tarefa que ocupa em tempo integral uma pequena, mas importante, porcentagem do quadro de funcionrios de uma organizao. Esses agentes em tempo integral so catalisadores que institucionalizam a mudana. O Six Sigma exige a mudana de alguns dos principais fluxos de valor empresariais que atravessam as barreiras organizacionais. o meio pelo qual as metas estratgicas da organizao sero alcanadas. Esse esforo no pode ser liderado por outro que no o presidente (CEO) da empresa, que responsvel por seu desempenho como um todo. O Six Sigma deve ser implementado de cima para baixo: Champions - os champions no sistema Six Sigma so indivduos de nvel hierrquico elevado na organizao, que entendem a ferramenta e esto comprometidos com seu sucesso. Em organizaes maiores, o Six Sigma ser liderado em tempo integral por um campeo que seja, por exemplo, o vicepresidente executivo. Em todas as empresas, os patrocinadores podem ser lderes informais que utilizam o Six Sigma em seu trabalho dirio e comunicam sua mensagem em todas as oportunidades. Os patrocinadores so os donos dos

32 processos e sistemas que ajudam a iniciar e coordenar as atividades de melhoria do Six Sigma nas reas pelas quais so responsveis. Master black-belt - este o mais alto nvel de domnio tcnico e organizacional. Os master black-belt so a liderana tcnica do programa Six Sigma, portanto precisam saber tudo que sabem os black-belts e mais, pois tambm devem entender a teoria matemtica na qual os mtodos estatsticos se baseiam. Os master black-belts tm de ser capazes de prestar assistncia aos black-belts na aplicao correta dos mtodos em situaes inusitadas. Dada a natureza de suas obrigaes, suas habilidades de comunicao e ensino so to importantes quanto sua competncia tcnica. Sempre que possvel, o treinamento estatstico deve ser conduzido somente por master black-belts, pois de outra forma, o familiar fenmeno da propagao de erros pode ocorrer, ou seja, black-belts passam adiante os erros aos green-belts, que por sua vez, passam adiante erros ainda piores aos integrantes das equipes. Black-belt - os candidatos ao status de black-belt so indivduos com orientao tcnica e muito estimados por seus pares. Devem estar ativamente envolvidos no processo de desenvolvimento e mudana organizacional. Podem provir de vasta gama de disciplinas e no precisam ter sido treinados formalmente como estatsticos ou engenheiros. Contudo, como tero de dominar uma grande variedade de ferramentas tcnicas em curto prazo, os candidatos a black-belt provavelmente precisaro ter uma bagagem anterior que inclua matemtica e uma base de anlise quantitativa. Como parte do treinamento, os black-belts recebem 160 horas de instruo em sala de aula, alm de treinamento individual nos projetos ministrado por master black-belts ou consultores. Os candidatos a black-belts devem: sentir-se vontade com computadores; conhecer um ou mais sistemas operacionais, planilhas, programas de gerenciamento de banco de dados, programas de apresentao e processadores de texto; j ter estudado algum dia mtodos estatsticos; saber utilizar um ou mais pacotes de software de anlise estatstica. Os black-belts buscam extrair conhecimento aplicvel do sistema de armazenamento de informaes da empresa. Para garantir acesso s informaes necessrias, as atividades Six Sigma devem, alis, estar integradas

33 nos sistemas de informtica da organizao. As habilidades e o treinamento dos black-belts tm de ser viabilizados por investimentos em software e hardware. Green-belts - Estes so os lderes de projetos Six Sigma capazes de formar e facilitar equipes Six Sigma e de gerenciar os projetos Six Sigma desde a concepo at a concluso. Os green-belts passam por cinco dias de treinamento em sala de aula, numa programao conduzida em conjunto com os projetos Six Sigma e que engloba o gerenciamento de projetos, ferramentas de gerenciamento da qualidade, soluo de problemas e anlise descritiva de dados. Os campees Six Sigma devem estar presentes no treinamento dos green-belts. Em geral, os black-belts ajudam os green-belts a definir seus projetos antes, participam do treinamento com os segundos e prestam-lhes assistncia em seus projetos posteriores. Os programas Six Sigma maduros, tm em mdia 1% de sua fora de trabalho destinada posio de black-belts. Em geral existe um master black-belt para cada dez black-belts, ou cerca de um master black-belt por mil funcionrios. Em geral um blackbelt completar entre cinco e sete projetos por ano. As equipes de projetos so lideradas por green-belts, que, ao contrrio dos black-belts e dos master black-belts, no so empregados em tempo integral no programa Six Sigma. Os black-belts so funcionrios altamente prezados e com freqncia so recrutados para ocupar altos cargos de gerncia em outras partes da empresa. Depois de o Six Sigma estar em vigor por trs anos ou mais, o nmero de antigos black-belts tende a ser mais ou menos o mesmo que o nmero de black-belts ativos. Aps o treinamento e a definio de projetos, vem a execuo. O acompanhamento semanal evita desvios do objetivo. O gerente ou coordenador deve focar o cumprimento do cronograma, certificando-se que o Belt tenha as condies necessrias para conclulo. O acompanhamento do programa deve ser feito pela alta administrao atravs de reunies peridicas com o Master Black-Belt para verificao dos indicadores de desempenho do programa. Alguns indicadores normalmente utilizados so: ganhos atingidos; tempo de concluso dos projetos;

34 quantidade de Belts treinados; quantidade de projetos concludos.

3.6. Implantando o programa Six Sigma

Para implantar o Six Sigma no existe uma receita, necessrio trabalho, disciplina e dedicao, sob pena de no utilizar a metodologia em todo o seu potencial ou mesmo levar ao fracasso a implantao do programa. Pode significar a diferena entre o sucesso e uma queda significativa no mercado. A implantao do Six Sigma tem dois pilares fundamentais que so: a anlise acurada dos processos ora implantados pela empresa e a preparao minuciosa de lderes internos, responsveis pela aplicao e gesto do processo at que atinja as metas estipuladas em sua concepo. S que no s isso, pois por se tratar de uma nova metodologia, necessrio tambm fazer uma mudana na cultura da organizao criando no s a conscincia baseada em treinamentos em Six Sigma mas conseguindo tambm o comprometimento das pessoas envolvidas, tanto das pessoas responsveis pela implantao do sistema como das pessoas atingidas pela nova metodologia de trabalho. De acordo com especialistas que vem analisando a experincia de muitas empresas que adotaram o Six Sigma, existem seis passos fundamentais para sua implantao. So eles: a melhoria do desempenho deve iniciar-se pela alta liderana, que tem de receber treinamento sobre os princpios e ferramentas necessrios para preparar a organizao para o sucesso. Usando esse conhecimento recm-adquirido, os altos lderes orientaro o desenvolvimento de uma infra-estrutura gerencial para apoiar o programa Six Sigma. Simultaneamente, devem ser dados passos no intuito de preparar a organizao e cultivar um ambiente propcio inovao e criatividade: reduo dos nveis hierrquicos, eliminao de procedimentos que barram a experimentao e a mudana, etc;

35 so desenvolvidos sistemas para estabelecer uma comunicao mais prxima com clientes, funcionrios e fornecedores. Isso inclui o desenvolvimento de mtodos rigorosos para obter e avaliar informaes a respeito deles. Tambm h estudos para definir o ponto de partida do Six Sigma e para identificar eventuais obstculos polticos, culturais e organizacionais ao sucesso; as necessidades de treinamento so avaliadas com rigor. O ensino para preencher quaisquer lacunas educacionais ser ministrado para garantir que os nveis adequados de conhecimento verbal e numrico atinjam todos os funcionrios. ministrado treinamento de cima para baixo em ferramentas de melhorias de sistemas, tcnicas e filosofias; desenvolvimento de uma estrutura para melhoria contnua de processos, junto com um sistema de indicadores para monitorar o progresso e o sucesso. A mensurao do Six Sigma focaliza metas estratgicas, propulsoras de negcios e principais processos; os processos empresariais que devem ser melhorados so escolhidos pela gerncia e por pessoas com conhecimento profundo do processo em todos os nveis da organizao. Os projetos Six Sigma so conduzidos para melhorar o desempenho empresarial ligado a resultados financeiros mensurveis e isso requer conhecimento das limitaes da empresa; os projetos Six Sigma so conduzidos individualmente por funcionrios, as equipes so lideradas por green-belts e so apoiadas e assistidas por blackbelts. Existem alguns fatores que so crticos para o sucesso do programa Six Sigma. Abaixo sero citados alguns desses fatores: patrocnio da alta administrao da empresa - liderana top-down. o Six Sigma fracassar se no houver uma forte liderana do nmero um da organizao. gerenciamento estratgico do processo de mudana associado implementao do Six Sigma. os sistemas e estruturas da empresa devem refletir e incentivar a cultura Six Sigma.

36 resultados dos projetos traduzidos para a linguagem financeira. projetos Six Sigma associados s metas prioritrias da empresa. elevada dedicao dos especialistas do Six Sigma ao desenvolvimento dos projetos. primeiros resultados concretizados no curto prazo. integrao/alinhamento do Six Sigma realidade da empresa e, especialmente a outros programas de qualidade em andamento. especialistas com perfil adequado. ampla divulgao, em todos os nveis da empresa, das etapas da implementao e dos resultados alcanados com o programa. uso de ferramentas de anlise apropriadas. elevados nveis de competncia e credibilidade da consultoria.

Devemos salientar sempre que por no existir uma receita de sucesso pr-definida, devemos estar sempre atentos a surpresas e no contar apenas com os fatores citados acima, tanto para o sucesso do programa quanto para a sua implantao.

3.7. Estratgia Six Sigma

No Six Sigma tudo comea com o cliente, as suas necessidades e desejos podem originar oportunidades de melhorias, novos processos, novos produtos, novos servios entre outros. Esse cliente pode ser tanto interno quanto externo.

Figura 2 - Passos do processo Six Sigma

37 O Six Sigma trabalha da direita para a esquerda. O programa comea identificando os clientes e determinando o que crtico para eles (CTQ). Esta etapa extremamente importante pois as especificaes de qualidade de um projeto so definidas com base nas necessidades dos clientes, ento se no identificamos e entendemos as suas necessidades temos uma possibilidade muito grande de no conseguir satisfazer as expectativas do cliente. Aps identificar os clientes e suas necessidades ns definimos quais as sadas do processo (Ys) mais se relacionam com as CTQs. Essas sadas so o produto ou servio propriamente ditos, o que foi contratado no escopo do projeto que deve estar dentro das especificaes contratadas previamente. O terceiro passo seria determinar quais processos, controles e entradas (Xs) mais contribuem para a melhor sada (Ys). Essa seria a determinao da execuo do projeto, ela que vai transformar as entradas do projeto nas sadas do projeto, sadas essas dentro das especificaes determinadas. O quarto passo consiste em identificar novos modos de operao dos Xs que melhoram drasticamente os Ys e encantam o cliente. E finalmente chegamos soluo final que consiste em processos otimizados e controle dos Xs. O projeto Six Sigma tem algumas fontes que so: Plano Estratgico (COT), nesse plano constam objetivos do negcio, estratgia de crescimento, plano de mltipla gerao entre outros. Voz do cliente (VOC). O cliente nos mostra as oportunidades de mercado e tambm nos transmite as necessidades no atingidas. Indicadores de Desempenho, indicadores esses que podem ser bsicos e de comparao. Custo da qualidade que pode as perdas de vendas, retrabalhos, etc. Problemas do dia a dia. Com essas fontes os projetos Six Sigma trabalham com foco em qualidade, nos problemas a serem resolvidos, no produto, em novas ofertas, na reduo de custos e no aumento de receitas. Um projeto bem trabalhado nessas bases tem muitos benefcios e gera a satisfao do cliente. Isso resulta em aumento de vendas, aumento

38 de margens, reduo de investimentos, melhora a imagem e o conceito da organizao no mercado entre outros benefcios. Dois componentes so bsicos da metodologia Six Sigma e podem ser considerados o resumo dessa filosofia de melhoria de desempenho. Esses dois componentes so conhecidos como DMAIC e DMADV. O objetivo do DMAIC o de melhorar um processo ou produto, j o DMADV utilizado para desenvolver um processo ou produto novo. Eles sero vistos mais detalhadamente adiante. Por fim, para trabalharmos da maneira correta com a metodologia Six Sigma importante saber os valores Six Sigma, que so: foco no cliente; encantar o cliente atravs da diminuio de defeitos; variabilidade o inimigo; agir baseados em dados e fatos; - medida a chave para o comeo e para o sucesso. disciplina e organizao: seguir etapa por etapa; no ir direto para a soluo. Fazer certo na primeira vez a maneira com melhor custo benefcio para conseguir a satisfao do cliente.

39

4. CONHECENDO O DMAIC E O DMADV

4.1. DMAIC

DMAIC um componente bsico da metodologia Six Sigma e foi desenvolvido por Edwards Deming e til para melhorar o processo de reduo de defeitos. A metodologia DMAIC inclui cinco etapas: Define (definir), Measure (medir), Analyze (analisar), Improve (melhorar) e Control (controlar). Dentro de cada uma destas etapas existem algumas questes importantes a serem respondidas conforme podemos ver no digrama da figura 3: Processo de eliminao de defeitos DMAIC

Figura 3 Fases do DMAIC

Abaixo ser detalhada cada fase do processo: Definio (define): definir o primeiro passo no processo. Neste passo, importante definir metas a atingir e os resultados que so consistentes com ambas as exigncias da sua clientela e de sua prpria estratgia da empresa. Neste passo identifica-se o produto e/ou processo a ser melhorado e assegura-se que os recursos esto

40 disponveis para projeto de melhoria. Na sua essncia, ele que estabelece um roteiro para a realizao.
Quadro 2 - Fase Define (Definir)

So entregveis deste processo: D1: CTQs do projeto - Os requerimentos crticos para a qualidade do ponto de vista do cliente para um produto ou processo, balanceados com as estratgias de negcios da organizao. D2: Charter aprovado - Uma descrio da proposta e meta do projeto. D3: Mapa de processos de alto nvel - Um fluxograma do processo mostrando graficamente os eventos, etapas mais importante. Medir (Measure): A fim de determinar se o nmero ou no de defeitos tenham sido reduzidos, voc precisa de uma base de medio. Neste passo, devem ser feitas medies precisas e relevantes e os dados devem ser recolhidos de forma a que as futuras comparaes possam ser medidas para determinar se os defeitos tenham ou no sido reduzidos.

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Quadro 3 - Measure (Medir)

So entregveis deste passo: M4 : Y do projeto - Clara definio da medida do Y que mensurvel e o quanto seu produto ou processo est satisfazendo as CTQs do projeto. M5 : Padro de performance para Y - Especificao que define os valores aceitveis do Y mensurvel. M6 : Plano de coleta de dados e Sistema de medida validado Uma estratgia escrita de como voc coletar os dados que sero usados no projeto. M7 : Dados para Y - Dados coletados usando Plano de Coleta de Dados para avaliar a performance atual do produto ou processo. M8 : Capabilidade do processo para Y - Uma acurada avaliao do quanto seu produto ou processo est atendendo a padro de performance para seu Y. M9 : Meta de melhoria para Y - Especificar a meta de melhoria de performance para o produto ou processo.

42 Analise (Analyze): Anlise extremamente importante para determinar as relaes e os fatores de causalidade. Se voc est tentando entender como corrigir um problema, causa e efeito extremamente necessrio e deve ser considerado. A fase consiste em separar as variveis (X's) crticas, que tem o maior impacto no Y (Sada), das muitas variveis triviais, para focar os esforos de melhoria e a questo financeiros (ganhos/investimentos) somente no que importante. Isto feito examinando os dados coletados na fase Medir no sentido de gerar uma lista de fontes de variao (X's), ordenadas por probabilidade de afetar o Y (Sada), ordenao esta feita da mais para a menos provvel.
Quadro 4 - Fase Analyze (Analisar)

So entregveis deste processo: A10: Lista de todos os X's priorizados - Uma lista de todas as possveis fontes de variao em seu processo que afeta seu Y. A11: Lista dos poucos X's vitais - Um pequeno grupo de X's que do a maior contribuio para a variao de seu Y.

43 A12 : Quantificar a oportunidade de ganho financeiro - O benefcio lquido esperado como resultado sucesso do projeto completo. Melhorar (Improve): Este passo consiste em desenvolver um soluo para melhorar a performance do produto ou processo e confirmar que esta soluo proposta atender ou exceder as metas de melhoria de qualidade do projeto. A soluo proposta desenvolvida e testada de forma completa com relao s melhorias funcionais do processo atravs de um piloto nas condies reais do processo. Fazer melhorias ou otimizar seus processos baseados em medies e anlises pode assegurar que os defeitos so reduzidos e os processos so simplificados.
Quadro 5 - Fase Improve (Melhorar)

So entregveis deste processo: I13: Soluo proposta - Uma soluo para reduzir a variao (e defeitos) no processo (Plano de Ao). I14: Piloto da soluo proposta - Melhorias que voc testou em pequena escala nas condies de processos reais.

44 Controle (Control) : Este o ltimo passo na metodologia DMAIC. O controle consiste em assegurar que as melhorias do processo, uma vez implantadas sero sustentadas ao longo do tempo e permitir que as informaes possam ser compartilhadas para ajudar na acelerao de melhorias similares em outras reas. Isto garante que quaisquer diferenas que se destaquem so corrigidas antes que elas possam influenciar negativamente um processo que cause defeitos. A contnua medio e anlise dos processos devem assegurar a manuteno no caminho certo e livre de defeitos, abaixo do limite Six Sigma.
Quadro 6 - Fase Control (Controlar)

So entregveis deste processo: C16: Documentao do projeto - um registro dos aspectos chaves de seu projeto Six Sigma. C17: Oportunidades de transferncia - aprendizados chaves de seu projeto que podem ser aplicado em outros projetos.

45 O fluxograma a seguir demonstrar resumidamente os objetivos de cada fase vista anteriormente:

Figura 4 Fluxograma DMAIC

Este fluxograma demonstra bem o que deve ser alcanado em cada fase da execuo do DMAIC.

4.2. DMADV

O DMADV, ou DFSS como pode ser encontrado em algumas fontes, assim como o DMAIC tambm possui cinco etapas, onde as trs primeiras so comuns no nome, Define (definir), Measure (medir) e Analyze (analisar), mas diferentes no conceito, j as duas ltimas diferem inclusive no nome, Design (desenvolver/criar) e Verify (verificar). Esta diferena se deve ao fato de o DMADV ser utilizado para desenvolver um novo produto ou processo. Existem algumas questes que devem ser respondidas dentro de cada uma das fases durante o processo de desenvolvimento do DMADV:

46 Processo de Desenvolvimento DMADV

Figura 5 Fases do DMADV

Abaixo ser detalhada cada fase do processo: Define (definir): a fase onde so estabelecidas as expectativas do projeto e mantido o foco na estratgia Six Sigma na direo do negcio. Ela trata tudo sobre a estratgia de negcio e onde os negcios querem chegar. Nesta fase desenvolvido o contrato do negcio. entregvel desta fase: D1d: Charter Aprovado - Existem algumas questes que devem estar respondidas nele: - Quais so os objetivos do projeto? - Qual o escopo (abrangncia), cronograma? - So requeridos comprometimentos de recursos? O escopo do projeto define o que ser implantado e verificado no final deste projeto. Isto : - O projeto ser finalizado com um piloto? - Se sim, como voc far o aumento de escala? - Como os riscos sero gerenciados?

47 Measure (medir): A fase Medir tudo sobre o cliente e como ns iremos atender suas necessidades. Definir os CTQs com dados e pesquisa de mercado faz parte desta fase no DMADV. So entregveis desta fase: M2d : Necessidades do Cliente Priorizadas - Obter a Voz do Ciente (VOC) diretamente e prioriz-las de acordo com a importncia para o sucesso do projeto no mercado. M3d : CTQs e requerimentos para o Y do Projeto - Transferir a VOC direta em CTQs e requerimentos mensurveis que impactam no(s) Y(s) do projeto. Determinar quais so realmente os Ys do projeto. Analyze (analisar): A fase Analisar consiste em desenvolver conceitos de projetos e escolher o melhor baseado num critrio de seleo objetivo. A fase comea com a anlise das CTQs baseadas no cliente, aps este incio so desenvolvidos conceitos de projeto capazes de atender os requerimentos, modelos, objetivamente avaliados e da selecionado o mais promissor dos conceitos. Depois de selecionado o conceito de projeto analise a sua performance e revise-o at que seja capaz de atender as CTQs. So entregveis desta fase: A4d: Conceitos de Projeto - Uma lista de todos os conceitos de projeto possveis que so capazes de atender os CTQs do cliente, critrios de seleo e desenvolvimento do conceito para avaliao. A5d: Avaliao da Performance de Conceito de Projeto - Coleo de dados para avaliar os conceitos de projeto possveis e seleo do melhor. Design (desenvolver/criar): Esta fase consiste em criar detalhes suficientes para ser capaz de comunicar e transcrever o projeto alm de desenvolver um plano para mantlo ao longo do tempo. Ela se inicia com o desenvolvimento do melhor conceito de projeto, com detalhes suficientes para ser capaz de elaborar um Plano de Verificao para demonstrar que os requerimentos do cliente so atendidos. Depois de feito isto se deve entender o que importante para o sucesso do projeto e desenvolver planos para control-lo durante e depois da implantao. So entregveis desta fase: D6d: Desenho/Projeto Detalhado - Prover suficientes detalhes do projeto (elementos > sub-elementos, etapas sub-etapas, etc) para permitir a verificao do conceito.

48 D7d: Plano de Verificao - Verificar que o conceito de projeto atende as CTQs do cliente de forma funcional e robusta D8d: Plano de Controle - Prove um Plano de Controle para assegurar que os ganhos do projeto no sejam perdidos em desenvolvimentos posteriores. Verify (verificar): Esta fase consiste em verificar e documentar o projeto em nvel suficiente para garantir um excelente turn over (passagem para o dono final do processo). Nela entende-se o que importante para o sucesso do projeto e desenvolvido plano para control-lo durante e aps a implantao. So entregveis desta fase: V9d: Projeto Verificado - Um projeto verificado um processo funcional, implantado em escala apropriada, que atende as CTQs e que est pronto para desdobramentos subsequentes como planejado. V10d: Fechamento Desenvolvimento do Projeto - Baseado nas provas de verificao em escala requerida pelo projeto, assegurar que todos os processos, suportes, documentao, etc esto registradas. Passar a Operao e o Controle completo do projeto para o dono do processo final. (Turn over)

4.3. O DMAIC e o DMADV na estratgia Six Sigma

Para utilizarmos o DMAIC e o DMADV de maneira correta, primeiro necessrio sabermos em quais casos devemos usar cada um. A figura 6 demonstra bem a faixa de atuao do DMAIC e do DMADV:

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Figura 6 Utilizao do DMAIC e do DMADV

O grfico demonstra que quando algo j existente e precisamos prover melhorias utilizamos o DMAIC, j quando uma coisa nova feita a utilizao do DMADV. S que existem casos particulares, os de extenso, que podem utilizar tanto uma metodologia quanto a outra ou at as duas. Abaixo seguem alguns exemplos de utilizao de DMAIC e DMADV: A Boeing vai projetar um novo modelo de avio, pois a concorrncia est oferecendo modelos mais rpidos e confortveis . Neste caso utilizamos o DMADV, pois se trata da criao de um novo modelo de avio, no simplesmente no aperfeioamento de um processo ou produto j existente. A TAM est com um problema no Check -in, no aeroporto de Congonhas e as esperas nas filas esto causando descontentamento nos clientes. Neste caso podemos tanto utilizar o DMAIC como o DMADV, pois se desejamos melhorar o sistema de check-in j existente o faremos com o DMAIC, j se desejarmos desenvolver um novo sistema de check-in utilizamos o DMADV. Uma famosa rede de lanchonetes , efetuou uma pesquisa e verificou que seus clientes gostariam de ter lanches mais saudveis no cardpio. Neste caso se trata da criao de novos lanches mais saudveis, portanto, utilizaramos o DMADV.

50 Estamos com um problema de baixo rendimento (perda alta) nos produtos modos em um determinado moinho. Neste caso se trata de uma melhora no processo para diminuir as perdas, portanto utilizaramos o DMAIC. Com base nos exemplos dados fica clara a necessidade de se fazer uma anlise de caso para definir qual metodologia devemos usar, se o DMAIC ou o DMADV, pois nos deparamos com casos que podemos decidir at a implantar um novo sistema para solucionar o problema encontrado mesmo que j exista um sistema em andamento, portanto antes de tudo necessrio primeiramente definir a soluo que ser dada ao problema que se quer tratar. No diagrama abaixo fica mais fcil enxergar a diferena do DMAIC para o DMADV:

DMAIC DEFINIR D1 - CTQs D2 - Definio Projeto D3 - Mapeamento do Processo MEDIR M4 - Ys do Projeto M5 - Padro de Performance M6 - Plano de Coleta de Dados M7 - Dados de Y M8 - Capabilidade do Processo M9 - Meta de melhoria ANALISAR A10 - Lista dos Xs priorizados A11 - Lista dos poucos Xs crticos A12 - Estimativa do ganho financeiro MELHORAR I13 - Soluo proposta I14 - Piloto da Soluo Proposta CONTROLAR C15 - Soluo definitiva/sustentvel C16 - Documentao do Projeto C17 - Alavancagem: Oportunidade de aplicar a soluo em outras reas, processos, etc...

DMADV DEFINIR D1 Definio completa do projeto MEDIR M2 - Priorizar Necessidades do Cliente M3 - CTQs e Necessidades para os Ys do Projeto ANALISAR A4 - Concepo do Modelo A5 - Avaliao da Performance do Conceito de Projeto A12 Estimativa ganho Financeiro MODELAR D6 - Detalhamento do Projeto D7 - Plano de Verificao D8 - Plano de Controle VERIFICAR V9 - Verificao do Projeto V10 - Encerramento do Projeto

Figura 7 - Fluxograma DMAIC e DMADV

possvel enxergar que mesmo em fases que so comuns aos dois existem diferenas de utilizao, como na fase definir por exemplo, no DMAIC feita uma definio do projeto e o mapeamento do processo por se tratar de uma melhoria em algo pr-

51 existente. J no DMADV observa-se que feita a definio completa do projeto pois estamos criando algo novo, seja ele um produto ou um processo. J no final do ciclo, aps a fase de anlise a diferena clara, pois quando entramos nas fases que definem a diferena de uma metodologia para a outra. Outra coisa que o diagrama deixa claro no DMAIC que algumas vezes, conforme comeamos o Medir/Analisar, descobrimos a necessidade de coletar dados adicionais e voltar um passo/fase atrs. O time de projeto deve frequentemente voltar e rever as fases/passos anteriores para garantir que o projeto est sendo feito com rigor e coerncia.

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5. FERRAMENTAS SIX SIGMA

Six Sigma uma metodologia sistemtica que nos habilita conseguir a performance melhor possvel para nossos produtos, processos ou servios para atender as expectativas dos clientes. As ferramentas devem ser entendidas como os habilitadores, como os meios para alcanar essa performance buscada. Uma ferramenta no exclusiva de uma ou outra metodologia (DMAIC ou DMADV). Os Black Belts e os Green Belts fazem uso das ferramentas para gerenciar melhorias de qualidade dentro da metodologia. Muitas dessas ferramentas foram incorporadas dentro do software Six Sigma para que o computador gerenciasse os clculos ocultos. A maioria das ferramentas pode ser classificada em duas categorias: ferramentas de otimizao de processo, que permitem que as equipes desenhem fluxos de trabalho mais eficientes; ferramentas de anlise estatstica, que permitem que as equipes analisem os dados com mais eficincia. A escolha da ferramenta correta, desde que utilizada da maneira correta, ajuda muito no andamento do projeto Six Sigma. A seguir sero apresentadas algumas ferramentas Six Sigma. importante lembrar que s sero apresentadas algumas ferramentas, pois existe uma variedade muito grande de ferramentas utilizadas na metodologia Six Sigma.

5.1. Envio de Funo de Qualidade (QFD)

O QFD utilizado para entender os pedidos dos consumidores. A parte do envio" vem do fato de os engenheiros de qualidade terem sido enviados para os consumidores para entenderem completamente suas necessidades. Atualmente, um envio fsico pode no acontecer, mas a idia por trs da ferramenta ainda vlida. Basicamente, o QFD identifica os pedidos do consumidor e os avalia em uma escala numrica, com nmeros

53 mais altos correspondendo aos pedidos essenciais e nmeros mais baixos correspondendo aos bons de se ter. Ento, vrias opes de design so listadas e avaliadas em suas habilidades de atender as necessidades do consumidor. Cada opo de design vale um ponto e aquelas com altas pontuaes se tornam solues preferenciais.

5.2. Diagrama de espinha de peixe (Fishbone)

O diagrama de espinha de peixe uma ferramenta grfica utilizada para o gerenciamento e o controle da qualidade em processos diversos. Esta ferramenta foi originalmente proposta pelo engenheiro qumico Kaoru Ishikawa em 1943 e aperfeioada nos anos seguintes. O diagrama completo se parece com um esqueleto de peixe (de onde vem o nome). Este diagrama tambm conheceido como diagrama de Ishikawa em homenagem ao seu criador e diagrama 6M pois, em sua estrutura, todos os tipos de problemas podem ser classificados como sendo de seis tipos diferentes: mtodo; matria-prima; mo-de-obra; mquinas; medio; meio ambiente. Este sistema permite estruturar hierarquicamente as causas de determinado problema ou oportunidade de melhoria, bem como seus efeitos sobre a qualidade. Permite tambm estruturar qualquer sistema que necessite de resposta de forma grfica e sinttica. Quando falamos em Six Sigma, todos os efeitos so resultados de entradas especficas. Essa relao de causa e efeito pode ser esclarecida seja utilizando um diagrama de espinha de peixe ou uma matriz de causa e efeito. O diagrama de espinha

54 de peixe ajuda a identificar quais variveis de entrada devem ser estudadas posteriormente. Para criar um diagrama de espinha de peixe, voc comea com o problema de interesse, a cabea do peixe, ento voc desenha a espinha e, saindo da espinha, seis ossos nos quais devem ser listadas as variveis de entrada que afetam o problema. Cada osso reservado para uma categoria especfica de varivel de entrada, como mostra a figura 8:

Figura 8 Diagrama espinha de peixe

Podemos alimentar o diagrama com vrios nveis de causas, obedecendo a uma ordem crescente de nveis. Aps listar todas as variveis de entrada em suas respectivas categorias, uma equipe de profissionais analisa o diagrama e identifica duas ou trs variveis de entrada que podem ser a fonte do problema.

55 5.3. Matriz de causa e efeito (C&E)

A matriz C&E uma extenso do diagrama de espinha de peixe. Esta matriz um mtodo para priorizar esforos, ela ajuda as equipes do Six Sigma a identificarem, explorarem e exibirem graficamente todas as causas possveis relacionadas a um problema e assim, procurarem a raiz. A matriz C&E relaciona as entradas (Xs) de um processo com as CTQs/sadas (Ys) usando mapa de processo como fonte primria. Para fazer a matriz C&E primeiramente so listados os Y's focado no cliente. Deve ser listado aquilo que d satisfao ao cliente. Depois de listadas as CTQs (Ys), as mesmas so ranqueadas conforme a importncia para o cliente. importante lembrar sempre que este passo deve incluir o cliente no processo, cliente este que pode ser interno ou externo. No prximo passo as entradas (Xs) identificadas no mapa de processo so ranqueadas conforme sua relao com as sadas (Ys). Depois de ranquear as entradas feita a correlao entradas x sadas designando valor para cada correlao em uma escala de 0 a 10. Esta estimativa feita de forma subjetiva. Aps feito isso multiplicamos os dados para priorizao dos possveis Xs vitais. Agora possvel a sentir quais variveis so as mais importantes para explicar a variao no Y. Abaixo segue um exemplo de matriz C&E:

Figura 9 Matriz de Causa e Efeito

56 A Matriz C&E normalmente usada na fase de medio da metodologia.

5.4. Anlise do Modo e Efeito Potencial de Falhas (FMEA)

A abreviao FMEA vem do seu nome em ingls que Failure Mode And Effects Analysis. O FMEA consiste em um processo para: sistematicamente identificar potenciais falhas de um produto/processo e seus efeitos, antes que eles ocorram; identificar as aes que eliminariam ou reduziriam a chance dessa falha potencial ocorrer. Pode-se dizer que o FMEA combate a Lei de Murphy, identificando se um novo produto, processo ou servio pode falhar. O FMEA no se preocupa apenas com problemas do prprio projeto Six Sigma, mas com outras atividades e processos relacionados ao projeto. Para utilizar o FMEA primeiro, uma lista de possveis situaes de falhas criada e avaliada por grau de importncia. Com base na lista de falhas gerada uma lista de solues que posicionada a partir da eficcia com que cada uma delas resolve os problemas, isto gera pontuaes que permitem que a equipe priorize o que pode dar errado e desenvolva medidas preventivas feitas para essas situaes de falha. O FMEA deve ser entendido como uma ao antes da falha e no como uma reao ps-falha, pois as reaes ps-falha so mais custosas e causam danos maiores ao projeto. Toda falha que podemos antecipar economiza dinheiro, tempo e aumenta a qualidade do produto/servio final, aumentando a satisfao do cliente. Para trabalhar com o FMEA de maneira correta necessrio envolver representantes de todas as reas afetadas, pois so estes representantes que alimentaro o processo de informaes. FMEA um documento vivo e deve ser atualizado continuamente conforme as mudanas ocorrem. Com o FMEA possvel:

57 identificar o que pode falhar; identificar como pode falhar; estimar o risco da falha; determinar o efeito da falha; avaliar os planos de controle; priorizar aes. Segue abaixo um exemplo de planilha FMEA:

Figura 10 Planilha FMEA

importante entender a diferena entre o FMEA e a matriz C&E, alm da diferena visual. A matriz C&E tem um foco positivo, ela trabalha na identificao de quais Xs devemos nos concentrar para termos certeza que iremos satisfazer os requerimentos do cliente, Xs estes que so priorizados a partir da Espinha de Peixe e do Mapa do Processo. J quando falamos do FMEA temos um foco negativo, ele trabalha em identificar como aqueles Xs podem falhar e qual o efeito desta falha para o cliente. O FMEA prioriza os Xs no impacto no cliente. A priorizao final dos Xs considera ambos os focos, o positivo e o negativo.

58 5.5. Teste de Hipteses

No Six Sigma, precisamos ser capazes de estabelecer um nvel de confiana sobre nossas medies. Geralmente, um tamanho de amostra maior desejvel quando se roda qualquer teste, mas s vezes isso no possvel. O Teste de Hipteses auxilia as equipes do Six Sigma a validarem os resultados de testes usando tamanhos de amostra que vo de 2 a 30 pontos de dados. Esta ferramenta nos ajuda julgar se a evidncia suficientemente forte para considerar alguns Xs como um dos poucos vitais. Os propsitos desta ferramenta so: prover base objetiva para avaliar a evidncia de nossos dados; ajuda-nos a determinar se o que ns pensamos ver nos grficos fortemente suportado pelos dados; quantificar o risco de nossa concluso ser incorreta. O Teste de Hipteses nos ajuda a responder se h uma verdadeira diferena entre: as mdias de 2 ou mais grupos; a disperso dos dados em um grupo e a disperso em outro grupo; a proporo de defeitos em um grupo e a proporo de defeitos em outro grupo; a taxa de ocorrncia em um grupo e a taxa de ocorrncia de outro grupo; Existem alguns casos claros de necessidade de utilizao desta ferramenta; querem-se analisar as entradas (Xs) para determinar se elas afetam a mdia da Sada (Y); se queremos comparar nossa performance mdia versus o padro da indstria padro ou benchmark; se tivermos 2 diferentes processos e queremos saber se um tem variao diferente do outro; se quisermos saber se uma equipe (turno) tem uma melhor taxa proporcional de defeitos de outro; se quisermos validar uma melhoria antes de implantar no resto.

59 O Teste de Hipteses muito importante porque basicamente queremos, a qualquer momento, tomar decises a partir de uma amostra de uma forma mais objetiva que subjetiva.

5.6. Carta de Controle

A Carta de Controle ou Grfico de Controle uma ferramenta criada pelo Dr. Walter Shewhart em 1924 para a anlise e ajuste da variao de um processo em funo do tempo. Na poca o Dr. Walter Shewhart foi o primeiro a formalizar a distino entre variao controlada e no controlada, que corresponde ao que chamamos de causas comuns e causas especiais, e esta ferramenta acabou surgindo da necessidade de separar esses dois tipos de causa de variao de qualidade. As variaes por causas comuns e causas especiais so definidas como: causas comuns - As variaes provocadas por causas comuns, tambm conhecidas como variabilidade natural do processo, so inerentes ao processo considerado e estar presente mesmo que todas as operaes sejam executadas empregando mtodos padronizados. Quando apenas as causas comuns esto atuando em um processo, a quantidade de variabilidade se mantm em uma faixa estvel, conhecida como faixa caracterstica do processo. Neste caso, dizemos que o processo est sob controle estatstico, apresentando um comportamento estvel e previsvel. causas especiais - As variaes por causas especiais surgem esporadicamente, devido a uma situao particular que faz com que o processo se comporte de um modo completamente diferente do usual, o que pode resultar em um deslocamento de seu nvel de qualidade. Quando um processo est operando sob a atuao de causas especiais de variao dizemos que ele est fora de controle estatstico e neste caso sua variabilidade geralmente bem maior do que a variabilidade natural. As causas especiais de variao devem ser, de modo geral, localizadas e eliminadas, e alm disto devem ser adotadas medidas para

60 evitar sua reincidncia. Alguns exemplos de causas especiais de variao so a admisso de um novo operador, a utilizao de um novo tipo de matria-prima e o descumprimento de padres operacionais. Portanto a Carta de Controle pode ser definida como um instrumento para o monitoramento da variabilidade e para a avaliao da estabilidade de um processo, ela determina se a variao est dentro dos limites normais ou se ela resulta de um problema ou de uma mudana fundamental no processo. importante destacar que um grfico de controle no descobre quais so as causas especiais de variao que esto atuando em um processo fora de controle estatstico, mas ele processa e dispe informaes que podem ser utilizadas na identificao destas causas. A Carta de Controle utiliza tcnicas estatsticas para monitorar e controlar a variao dos processos. As equipes do Six Sigma usam grficos de controle para conduzirem o desempenho de um processo em um eixo contra o tempo de outro eixo. O resultado uma representao visual do processo com trs componentes principais: uma linha central, um limite de controle superior e um limite de controle inferior. Podem ser utilizadas uma terceira e uma quarta linha no grfico que representam os limites de especificao do cliente. No grfico da figura 11 est representada uma carta de controle:

Figura 11 - Carta de Controle

61 5.7. Delineamento de Experimentos (DOE)

Quando um processo otimizado, todas as entradas so ajustadas para fornecer a melhor e mais estvel sada. O difcil, claro, determinar o que aqueles ajustes de entrada podem ser. Um Delineamento de Experimentos, ou DOE, pode ajudar a identificar os ajustes de entrada otimizados. O DOE uma ferramenta que nos permite obter informaes sobre como os fatores Xs, sozinhos e em combinao, afetam um processo e seu Y. Esta ferramenta importante porque a melhor maneira de determinar a relao de causa e efeito. O DOE utiliza uma abordagem metdica, eficiente e de excelente custo-benefcio para coletar e analisar dados para determinar um modelo matemtico que descreve a relao entre os Xs e Ys de um processo, ou a melhor configurao ou combinao dos Xs. Por testar mais que um fator ao mesmo tempo, o DOE capaz de identificar todos os fatores e suas combinaes que afetam os Ys do processo. Existem alguns fatores na utilizao desta ferramenta que resultam em um resultado financeiro significativo: por testar mais que um fator ao mesmo tempo, o DOE capaz de identificar todos os fatores e suas combinaes que afetam os Ys do processo em poucas rodadas de testes; atravs de um delineamento balanceado, DOE nos permite fazer interpolao de resultados; atravs de replicaes escondidas a quantidade de experimentos para alcanar o objetivo minimizada. O valor da economia em dinheiro com o uso do DOE aumenta, e no linearmente, conforme aumenta o nmero de fatores Xs requeridos no estudo. A utilizao do DOE pode ser dividida em 3 fases principais conforme demonstra o fluxograma abaixo:

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Preparao para o DOE 1. Selecione seu(s) Ys 2. Selecione seus Xs 3. Selecione os nveis de cada X 4. Faa um anlise de risco dos nveis de seus Xs 5. Selecione o tipo de DOE 6. Comunique o Plano 7. Treine as pessoas que rodaro o DOE

Execuo do DOE 8. Elabore o DOE no Minitab 9. Rode/execute o experimento (as provas) ordem randomica 10. Coloque os resultados no Minitab

Analisar os resultados do DOE 11. Faa grficos dos resultados 12. Faa grfico dos resduos 13. Interprete os resduos 14. Examine os efeitos dos fatores 15. Desenvolva um modelo de previso 16. Determine as condies timas 17. Verifique/confirme o modelo de previso

Figura 12 Fluxograma DOE

Algumas barreiras podem impedir o efetivo uso do DOE: problema e objetivos no esto claro; brainstorming inadequado; resultados dos experimentos no so claros; ter a falsa idia que demora muito e custoso; necessidade de ter a reposta instantnea; no compreenso da estratgia e das ferramentas do DOE; insegurana no estgio inicial; falta de orientao e suporte gerencial; anlise e Interpretao dos dados tendenciosa, parcial

Realizar um DOE pode levar tempo, mas as vantagens so significativas. A maior recompensa a compreenso adquirida no processo.

5.8. Pugh Matrix

A Pugh Matrix ou diagrama de Pugh (criada por Stuart Pugh na dcada de 90) um mtodo que compara diferentes conceitos, cria alternativas de conceitos fortes a partir de conceitos fracos e com base nisto chega a um conceito timo que pode ser um hbrido ou variante do melhor de todos os conceitos. Esta ferramenta se baseia no pressuposto de que o projeto de produto deve englobar a confrontao de diversos conceitos ou concepes diferentes acerca dos mesmos, a fim de possibilitar seu desenvolvimento. feita uma anlise dos pontos positivos, pontos negativos e equivalncia dos conceitos propostos em relao ao conceito de

63 referncia. Esta tcnica possibilita a escolha do melhor conceito, chamado de conceito vencedor, a ser adotado para o produto. A grande utilidade da Pugh Matrix vem do fato dela no requer uma grande quantidade de dados quantitativos sobre os conceitos de projeto, algo geralmente no disponvel neste estgio do projeto. Os passos para a criao da Pugh Matrix so: 1. listar alternativas de conceitos; 2. listar critrios em relativa prioridade; 3. selecionar um conceito como base/referncia; 4. avalie cada conceito em cada critrio com base numa referncia: - melhor que (+); - pior que (-); - igual (s). 5. identificar o(s) melhor(es) conceito(s) e tente criar novos conceitos hbridos a partir do aprendizado; 6. elimine os conceitos mais fracos e repita o processo. Na figura 13 temos um exemplo de uma Pugh Matrix:

Figura 13 Pugh Matrix

64 Existem algumas dicas que auxiliam na elaborao e na utilizao da Pugh Matrix: evite nmero excessivo de critrios; - 15-20 (ou menos) melhor - Custo sempre dever ser um dos critrios critrios que so cumpridos por todos os conceitos de projeto devem se retirados, eles no so teis para comparao. voc pode dar um peso para cada critrio ou simplesmente colocar em ordem de prioridade. Se conceito vencedor superior em todos os critrios no h necessidade de dar pesos; use produtos/ofertas dos competidores para ajudar a identificar e construir seus pontos fortes. Estas dicas tornam o trabalho com a Pugh Matrix mais fcil e objetivo.

5.9. Benchmarking

O processo de comparao do desempenho entre dois ou mais sistemas chamado de benchmarking. Esta ferramenta a busca das melhores prticas na indstria que conduzem ao desempenho superior. visto como um processo positivo e pr-ativo por meio do qual uma empresa examina como outra realiza uma funo especfica a fim de melhorar como realizar a mesma ou uma funo semelhante. Este processo no se limita na simples identificao das melhores prticas, mas, principalmente, na sua divulgao atravs das diversas tcnicas do marketing. Esta ferramenta de melhoria, permite a organizao: medir sua performance ou seu processo contra outra organizao que tem as melhores prticas - classe A; determinar como aquelas companhias conseguem seu nvel de performance; usar a informao para melhorar sua prpria performance. As Associaes & Grupos de Comrcio, livrarias, internet, Conselho Estratgico Coorporativo, entre outros so algumas fontes de benchmarking.

65 Qualquer produto/servio que existe no mercado, o qual consideramos serem melhores que aquele que temos e que podemos aprender com ele para melhorar nossos prprios produtos/servios devem ser utilizados para fazer benchmarking. Existem 4 tipos de benchmarking: Benchmarking competitivo: Caracteriza-se por ter como alvo especfico as prticas dos concorrentes. Na prtica, o menos usual uma vez que quase impossvel que as empresas se prestem a facilitar dados que esto ligados diretamente com a sua atividade concorrncia. Benchmarking interno: A procura pelas melhores prticas ocorre dentro da prpria organizao em unidades diferentes (outros departamentos, sedes, etc.). Tem como vantagens a facilidade para se obter parcerias, custos mais baixos e a valorizao pessoal interna. A grande desvantagem que as prticas estaro sempre impregnadas com os mesmos paradigmas. Este o tipo mais utilizado. Benchmarking genrico: Ocorre quando o Benchmarking baseado num processo que atravessa vrias funes da organizao e pode ser encontrado na maioria das empresas do mesmo porte, como por exemplo, o processo desde a entrada de um pedido at a entrega do produto ao cliente. neste tipo de Benchmarking que encontramos a maioria dos exemplos prticos e onde as empresas esto mais dispostas a colaborar e a ser mais verdadeiras. Benchmarking funcional: Baseado numa funo especfica, que pode existir ou no na prpria organizao e serve para trocarmos informaes acerca de uma atividade bem definida como, por exemplo, a distribuio, o faturamento ou embalagem. Por buscar os melhores produtos e as melhores prticas do mercado o benchmarking pode ser considerado uma ferramenta extremamente importante na busca de competitividade e melhora de qualidade nos produtos e servios das organizaes, refletindo em ganhos financeiros.

66 5.10. Folha de Verificao

A Folha de Verificao um formulrio usado para facilitar coleta e registro dos dados, no qual os itens a serem examinados j esto impressos. O objetivo desta ferramenta facilitar a coleta dos dados e organizar os mesmos ainda na fase de coleta. O uso da Folha de Verificao economiza tempo, pois dispensa a necessidade de se desenhar figuras ou escrever nmeros repetitivos. Para utilizar a folha de verificao importante: definir objetivo da coleta de dados e tipo folha; estabelecer ttulo, campos de registros, instrues; instruir pessoal e realizar pr-teste; decidir qual o perodo no qual se vai recolher a informao. Na figura 14 temos um exemplo de uma folha de verificao da distribuio de frequncia de um item de controle em processo produtivo:

Figura 14 - Folha de Verificao

A Folha de Verificao uma ferramenta extremamente simples mais que simplifica muito a coleta de dados se utilizada de maneira correta.

67 5.11. Grfico de Pareto

Para entendermos o Grfico de Pareto interessante se conhea antes o Princpio de Pareto. Analisando a distribuio da renda entre os cidados, o economista italiano Vilfredo Pareto concluiu que a maior parte da riqueza pertence a poucas pessoas. Essa mesma concluso foi depois constatada em outras situaes, sendo estabelecida a relao que ficou conhecida como Principio de Pareto ou o princpio 80-20. Segundo este princpio 20% das causas so responsveis por 80% dos efeitos. O Princpio de Pareto foi sugerido por Joseph M. Juran, que deu o nome em honra ao economista italiano. No campo da qualidade o Dr. Juran aplicou esse princpio demonstrando que alguns poucos fatores so responsveis pelas maiorias dos efeitos observados, com base no exposto ele estabeleceu um mtodo que permite classificar os problemas da qualidade, identificando os problemas e denominando-os como: poucos vitais representam um pequeno nmero de problemas, mas que no entanto resultam em grandes perdas para a empresa. muitos Triviais uma extensa lista de problemas, mas que apesar de seu grande nmero, convertem-se em perdas pouco significativas. Esse mtodo foi denominado por Dr. Juran como Anlise de Pareto. A forma grfica de apresentar os dados estudados por esse mtodo ficou conhecida como Grfico de Pareto ou Diagrama de Pareto. O Grfico de Pareto um grfico de barras verticais, que dispe os itens analisados desde o mais frequente at o menos frequente. Esta ferramenta tem como objetivo estabelecer prioridades na tomada de deciso, a partir de uma abordagem estatstica, com isso ele nos permite concentrar esforos em reas onde podem ser obtidos maiores ganhos. Os passos para construir um Grfico de Pareto so: 1. defina o objetivo da anlise (por exemplo: ndice de rejeies); 2. estratifique o objeto a analisar (ndice de rejeies: por turno; por tipo de defeito; por mquina; por operador; por custo);

68 3. colete os dados, utilizando uma folha de verificao; 4. classifique cada item; 5. reorganize os dados em ordem decrescente; 6. calcule a porcentagem acumulada; 7. construa o grfico, aps determinar as escalas do eixo horizontal e vertical; 8. construa a curva da porcentagem acumulada, ela oferece uma viso mais clara da relao entre as contribuies individuais de cada um dos fatores. Na figura 15 temos um exemplo de Grfico de Pareto:
Tempo de Parada de Mquina
40 35 N Ocorrncias 30 25 20 15 10 5 0 Manuteno Troca de Corretiva Ferramentas Carga e Descarga Manuteno Preventiva Outros 0 43,1 68,1 80,6 91,7 100,0 80 60 40 20 Frequncia Acumulada 100

Figura 15 Grfico de Pareto

Para utilizar corretamente esta ferramenta extremamente importante no deixar de usar o bom senso, pois nem sempre os eventos mais freqentes ou de maior custo so os mais importantes. Por exemplo 2 acidentes fatais requerem maior ateno que 100 cortes no dedo.

5.12. Grfico de Disperso

Um grfico de disperso constitui a melhor maneira de visualizar a relao entre duas variveis quantitativas. Esse grfico utilizado para visualizar o tipo de relacionamento existente entre essas variveis. Essa ferramenta exibe uma srie como um conjunto de pontos e os valores so representados pela posio desses pontos no grfico. As

69 categorias so representadas por diferentes marcadores no grfico. Normalmente, os grficos de disperso so usados para comparar dados agregados por categorias. O grfico de disperso utilizado com o objetivo de aumentar a eficincia de mtodos de controle de processo, detectar problemas e auxiliar no planejamento de aes de melhoria. Na figura 16 temos um exemplo de grfico de disperso:

Figura 16 Grfico de Disperso

O Grfico de Disperso tem diferentes classificaes dependendo da posio dos pontos no grfico e da intensidade de relao, so elas:

Figura 17 Tipos de Grfico de Disperso

70

6. UTILIZAO DO SIX SIGMA

6.1. Conhecendo o Lean Thinking

O Lean Thinking (Pensamento Enxuto) teve sua origem no ambiente de produo da indstria de manufatura, mais precisamente no Sistema Toyota de Produo. Aps a segunda guerra mundial a Toyota comeou a produo de carros de passeio, quando se deparou com alguns problemas. Os principais problemas foram: o mercado japons era limitado com relao a volume, volume esse que era muito baixo; o mercado necessitava de vrios modelos de automveis; havia uma concorrncia muito forte dos carros americanos. Com base nestes problemas, a Toyota precisava reagir para se manter competitiva no mercado e para isso desenvolveu o Sistema Toyota de Produo, que em 1990 passou a ser chamado de Lean Production (produo enxuta) por John Krafcik. Desde ento, esta metodologia vem sendo amplamente difundida e aplicada com timos resultados nos mais diferentes setores dentro das organizaes, bem como em empresas que trabalham em diferentes segmentos de mercado: construo civil, automobilstico, aeronutico, servios, sade, entre outros. O Lean Thinking definido por Womack & Jones, como uma abordagem segunda a qual existe uma forma melhor de organizar e gerenciar os relacionamentos de uma empresa com os clientes, cadeia de fornecedores, desenvolvimento de produtos e operaes de produo, segunda a qual se tenta fazer cada vez mais com menos (menos equipamentos, menos esforos humanos, menos tempo, etc). O diagrama da figura 15 mostra as particularidades de cada sistema de produo e a evoluo ocorrida na indstria graas introduo destes novos sistemas de produo:

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Figura 18 Evoluo dos Sistemas de Produo

Pelo diagrama vemos que a produo enxuta significou no mercado a introduo de uma alta variedade de produtos baseada em uma grande evoluo no sistema de produo. Tambm houve um salto de qualidade significativo, pois a qualidade garantida na fonte, na definio do processo e deixou de ser garantida em uma inspeo final que descobria o defeito e havia uma aprovao ou desaprovao do produto ou servio final e uma necessidade de correo do erro. A produo enxuta, em termos, conseguiu reunir as melhores caractersticas das suas duas antecessoras. Existem sete princpios chaves que baseiam o Lean Thinking: 1. identificao das caractersticas que agregam valor; 2. identificao da cadeia de valor; 3. fazer com que as etapas fluam; 4. produo puxada; 5. aperfeioamento contnuo de todas as atividades da empresa em busca da excelncia; 6. educao e treinamento dos colaboradores para o trabalho em equipe; 7. identificao e eliminao de desperdcios. Identificao das caractersticas que agregam valor A determinao das caractersticas que criam valor s podem ser feitas pelo cliente final. Especificar o valor com preciso o primeiro passo essencial no Lean Thinking. O valor expresso pela

72 forma como o produto atende as necessidades e expectativas do cliente, por certo preo em um determinado perodo. Identificao da cadeia de valor A sequncia de atividades, que agregam valor ou no, necessrias para transformar matria prima em produto acabado so chamadas de fluxo de valor. Especificamente, a anlise da cadeia (fluxo) de valor apresenta trs tipos de atividades: aquelas que realmente agregam valor, muitas outras que no criam valor mas so necessrias e descobrem-se muitas atividades que no criam valor e devem ser eliminadas imediatamente. Fazer com que as etapas fluam Uma vez mapeada a cadeia de valor e eliminadas as atividades que geram desperdcios, o prximo passo fazer as etapas flurem. O fluxo o movimento contnuo de produto ou servio, por meio do sistema, at o cliente. Produo puxada Na produo puxada nada produzido at o cliente, seja ele interno ou externo, solicite determinado item ou produto. O pedido do cliente transformado em uma ordem de fabricao que emitida para o ltimo estgio do processo produtivo e este, por sua vez, solicita a etapa anterior os itens que lhe so necessrios. Este processo se repete at a primeira etapa do processo de produo. Existem duas regras bsicas que devem ser obedecidas: o processo precedente (fornecedor) deve produzir apenas a quantidade requisitada pelo processo subsequente e o processo subsequente (cliente) deve retirar no processo precedente (fornecedor) os itens na quantidade e tempo requeridos. Aperfeioamento contnuo de todas as atividades da empresa em busca da excelncia Depois de concludas com sucesso as etapas anteriores, notado que os processos de reduo de custos, tempo e eliminao de desperdcios so infinitos e sempre podem ser melhorados. Como um dos efeitos secundrios do Lean, a qualidade melhorada, pois a simplificao do processo resulta na reduo da variao. Educao e treinamento dos colaboradores para o trabalho em equipe necessrio educar continuamente os colaboradores para ajudar no seu auto-desenvolvimento, auto-estima e trein-los para acompanhar a evoluo dos processos que se renovam a uma velocidade crescente. Identificao e eliminao de desperdcios Desperdcio considerado qualquer atividade que gera custos para a organizao mas no cria valor. Quando se fala de

73 eliminao total do desperdcio necessrio saber que o aumento da eficincia s faz sentido se associado reduo de custos. Existem algumas categorias de desperdcio: superproduo a produo que no vendida gerando um estoque desnecessrio, o que incorre em custo de armazenagem. espera Ocorre normalmente pela falta de insumos, quebra de mquina, falta de pedido do cliente, etc. transporte interno O transporte interno tem um custo alto para a organizao, adiciona tempo e energia, mas no adiciona valor aos produtos. estoque O estoque em excesso pode ser considerado o maior de todos os desperdcios. A armazenagem consome espao, um sistema de logstica dentro da fbrica, pode danificar o material e gera custo de manuteno do capital. movimentao Todas as aes realizadas demandam tempo, quanto maior for o nmero de movimentao ou aes desnecessria, maiores sero os custos gerados em funo dos desperdcios. produtos/servios defeituosos Em um produto/servio com problema o desperdcio maior do que o prprio produto/servio, pois por se tratar de uma linha de produo, os processos subsequentes podem ser afetados e incorrer, por exemplo, em uma parada de linha, alm de gerar custos de retrabalho se o defeito for recupervel. Segundo NAVE a metodologia Lean tem alguns pressupostos: 1. As pessoas valorizam o efeito visual do fluxo; 2. O desperdcio o maior obstculo ao lucro; 3. Vrias pequenas melhorias em rpida sucesso trazem mais benefcios do que um estudo analtico; 4. Os efeitos da integrao do processo sero resolvidos pela corrente de valor. O fato que a produo enxuta, alm dos ganhos de produtividade, gerou para as organizaes tambm ganhos de competitividade, influenciou a estratgia empresarial das organizaes que passaram a adot-la, principalmente porque estas conseguiram integrar de forma mais adequada a fabricao como parte estratgica de negcios e comearam a desfrutar dos resultados de relacionar o potencial e os produtos da organizao s oportunidades do mercado.

74 6.2. Lean Six Sigma

O Lean Six Sigma uma fuso de dois conceitos de gesto, como o prprio nome nos remete, se trata da fuso do Lean Thinking com o Six Sigma. Trata-se de utilizar a metodologia Six Sigma no sistema de produo enxuta. Isto possvel porque as metodologias so muito mais parecidas que diferentes, e nessas diferenas que elas se completam. A necessidade de unio do Lean Thinking com o Six Sigma se d porque o Lean no pode conduzir um processo com controle (ferramentas) estatstico e o Six Sigma, por sua vez, no consegue melhorar a velocidade do processo e reduzir o capital investido e com a unio dos dois possvel alcanar estes objetivos. O Lean Six Sigma uma metodologia que maximiza o valor dos acionistas para atingir o mais rpido a razo do melhoramento para satisfao do cliente, baixar o custo, qualidade, melhorar a velocidade do processo e retorno do capital investido. Portanto, a interseco entre os objetivos Six Sigma e os objetivos Lean nos leva a concluir que o Lean Six Sigma uma filosofia focada no cliente.

Figura 19 Interseco Lean e Six Sigma

Quando fazemos a fuso do Lean thinking com o Six Sigma conseguimos simultaneamente reduzir as atividades que no agregam valor ao processo e melhorar

75 a qualidade das atividades que agregam valor. O resultado desta unio a melhora na qualidade do produto/servio, agilidade no processo e a reduo de custos simultaneamente como demonstra o grfico abaixo:

Figura 20 Resultado Lean Six Sigma

possvel perceber que o Lean Six Sigma uma tima metodologia para ser adotada por organizaes que desejam crescer tanto em competitividade quanto em porte frente ao mercado, crescimento este que resulta na melhoria da imagem da organizao. Deve-se ter conscincia que o resultado no ser imediato, trabalhar muito e ter pacincia para colher os frutos do trabalho.

6.3. Aplicao da metodologia Six Sigma em diferentes segmentos

Neste captulo sero mostradas trs anlises de caso que se referem a diferentes processos. O caso 1 ligado a desenvolvimento de software, o caso 2 sobre uma obra de construo civil e o caso 3 sobre rotatividade de estoque de uma empresa de fio de cobre. Com esta anlise ser possvel ver que o Six Sigma tem outras aplicaes alm do ambiente de manufatura e se encaixa muito bem a qualquer situao. necessrio

76 acabar com a mstica existente no mercado que a metodologia Six Sigma s pode ser aplicada ao ambiente de linha de produo. A metodologia pode ser amplamente usada no s em diferentes segmentos de atuao como tambm em diferentes setores dentro da prpria organizao.

6.3.1. Caso 1: Empresa desenvolvedora de Software

Este caso trata de uma empresa multinacional de desenvolvimento de software embutido. A empresa em questo j era utilizava a metodologia Six Sigma em seus processos industriais quando resolveu fazer uso do Six Sigma na modalidade de software, aplicando-o a processos que se apresentaram mais vulnerveis e que geravam maior risco para seus negcios. A organizao tem certificao SW-CMM nvel 3 e deseja subir para nvel 4. Os projetos da organizao, em geral, so de curta durao. O projeto que ser apresentado a seguir tinha como objetivo a reduo de erros de lgica de uma das equipes de programao, de acordo com o mtodo DMAIC, que apresentou as seguintes atividades em cada fase: Definir: Detectou-se um aumento significativo da quantidade de retrabalho na programao de software e em decorrncia disso, elaborou-se este projeto. Medir: Havia uma quantidade alta de horas gastas, alm de uma varincia tambm alta entre as mdias das equipes, evidncia discrepncia tcnica. Analisar: Por meio da anlise de causa e efeito, identificou-se as causas que eram: falta de infra-estrutura, no atendimento de todas as exigncias dos processos, falta de padronizao de produtos, falta de ferramentas de automao e de treinamento adequado. Melhorar: Foi utilizado o FMEA (Failure Model and Effect Analysis) para buscar a priorizao das aes de melhoria propostas.

77 Controlar: Para o controle foi utilizado o CEP (Grfico de Controle Estatstico do Processo) e notou-se uma sensvel reduo do tempo de construo do software que passou de 5h13 (sigma 3,74) para 1h09 (sigma 5,74).

6.3.2 Caso 2: Construo Civil

Este caso voltado para a indstria da construo civil mostra como possvel utilizar a metodologia Six Sigma no segmento. O caso trata de uma construo de 45 prdios de 4 andares, com 20 apartamentos cada, totalizando 900 unidades habitacionais. Essa construo foi feita para a reurbanizao de uma favela da Zona Sul de So Paulo, sua durao foi de 14 meses e o seu objetivo de negcio proporcionar melhores condies de vida oferecendo infra-estrutura e apartamentos econmicos. A motivao para uso do Six Sigma foi: reduo de desperdcios de materiais e de mode-obra por parte das empreiteiras. Utilizou-se o mtodo DMAIC, na construo, para processo de projeto e construo habitacional. Abaixo, encontram-se descritas, de forma sucinta, as atividades realizadas em casa fase do mtodo: Definir: H um alto ndice de no conformidades rotineiras neste tipo de construo. O engenheiro que faz a fiscalizao abre relatrio a cada ocorrncia de falha. Os tipos de falhas se repetem, variando geralmente em relao quantidade. Ento, definiu-se como meta a reduo de 25% das no conformidades, o que significava um reduo de custo de no mnimo 20% entre janeiro e outubro de 2003. Medir: Foi feito o levantamento da quantidade e do tipo de falhas ocorridas em trs dos 45 prdios do conjunto habitacional. A mdia de no conformidades foi de 57 por prdio, o que equivale a R$1800,00/prdio. Os tipos de falhas ocorridas foram descritos e as suas respectivas quantidades em cada prdio ms a ms em quadros-resumo. O resultado obtido foi que ocorreram 52 falhas no prdio 9, 62 no prdio 40 e 60 no prdio 41. As no conformidades encontradas estavam relacionadas a fundaes, estrutura de

78 concreto armado, alvenaria estrutural, controle tecnolgico, esquadrias, acabamento, rede telefnica, pintura externa. Analisar: A partir dos quadros-resumos de cada prdio, foram feitos Diagramas de Pareto de: quantidade de no conformidades x categoria (tipo de falha detectada) freqncia relativa (%) x Categoria curva de freqncia acumulada (%) x Categoria.

Prosseguindo a anlise, correlacionando agora o custo da correo de cada tipo de no conformidade, forma feitos novos Diagramas de Pareto e foram detectadas duas falhas prioritrias: de categoria 1 - estacas hlice contnua executadas com excentricidade no prdio 39 e de categoria 2 - erro na execuo da concretagem das vigas das lajes nervuradas de concreto nos prdios 40 e 41. Como o maior nmero de erros ocorreu no prdio 40, seguido pelo 41 e 39, respectivamente e como o problema de categoria 2 era o que representava o maior custo, resolveu-se ento utilizar o Diagrama de Ishikawa para determinar a causa-raiz do problema da concretagem das vigas, dada por mo-deobra inexperiente e desmotivada que errou na utilizao do vibrador de concreto. Melhorar: Na busca pela melhoria, por meio da eliminao da causa-raiz levantada, traou-se um plano de ao com o auxilio da ferramenta 5W1H que, quem, quando, onde, por que e como. O Plano de Ao 01 visou a correo da causa-raiz da categoria 2, mas fazendo-se levantamento de falhas no prdio 42, no qual foi executado teste piloto do plano de ao 01, encontrou-se 46 falhas. Foi tomada a deciso de fazer nova aplicao do DMAIC para correo da execuo da fundaes dos prdios. Utilizando-se do DMAIC e executando igualmente os passos acima, chegou-se a causa-raiz do problema das fundaes: erro no iamento da armadura devido a defeito do guindaste e da mquina perfuratriz hidrulica, no tendo sido monitorada a verticalidade da torre e da estaca. Tambm foi realizada a gerao de base da dados de DMAIC aplicado para retroalimentao do processo, aprendizado em novas obras e melhoria contnua em empreendimentos de Construo Civil.

79 Controlar: Os resultados no s melhoraram mas superaram as expectativas, pois ocorreu reduo de 26% na quantidade total de no conformidades, sendo que o esperado era de 25%.

6.3.3. Caso 3: Rotatividade de fio de cobre

A empresa em que foi aplicada a metodologia uma multinacional francesa que usa como matria-prima o fio de cobre redondo. O resultado pretendido por meio da aplicao da metodologia era melhorar o giro de estoque e com isso, fazer um melhor uso do fluxo de caixa, diminuir desperdcios e evitar a m qualidade nos processos. Abaixo se encontram descritas, de forma sucinta, as atividades realizadas em casa fase do mtodo: Definir: A melhoria da rotatividade do fio de cobre foi definida como o problema-alvo aps a anlise de que se tratava de matria-prima fundamental do processo e, portanto, estratgica e em decorrncia de consulta no SAP (Sistemas, Aplicaes e Produtos para Processamento de Dados) da empresa e constatao de um estoque excessivo que gera altos investimentos e compromete o fluxo de caixa da empresa. Com base no exposto foi definido o problema a atacar: o estoque. Tambm foi traada a meta: definio de nvel adequado de material a ser comprado para que no haja interrupo do processo produtivo e ao mesmo tempo evite a manuteno de altos nveis de estoque. O escopo do projeto abrange o fornecedor e a empresa multinacional. Definiu-se o time de projeto e os resultados esperados: giro de 2 no estoque, melhoria no tempo de entrega por parte do fornecedor e financiamento do estoque pelo fornecedor. A durao do projeto estabelecida foi de 4 meses. Medir: Por meio da base de dados do SAP, observou-se que no perodo de fevereiro de 2002 a fevereiro de 2003 o consumo de material sempre se manteve abaixo do nvel de material estocado. Foi utilizado o Histograma Acumulado para encontrar a mdia da rotatividade, que foi de 0,5646, e descobrir que se tratava de uma distribuio normal. O fornecedor tem lead time de 7 dias.

80 Analisar: Buscou-se analisar como era feito o pedido de compra, segundo fluxo de informao entre os setores de Engenharia, Planejamento e Compras. O Almoxarifado confere e distribui os materiais. Aps visita ao Almoxarifado em companhia do setor de Compras, percebeu-se realmente que o estoque era alto, cerca de 2 vezes a produo mensal, o que era desnecessrio vide lead time pequeno do fornecedor. As possveis causas de estoque alto foram ento identificadas por meio do uso do Diagrama de Ishikawa ou Espinha de Peixe. Melhorar: Identificou-se como pontos a melhorar a necessidade de dados confiveis de listas tcnicas de produtos finais, informao precisa sobre entrega de fornecedor para se calcular corretamente a quantidade certa e segura para a produo. Identificou-se tambm a necessidade de recursos como softwares confiveis, treinamentos com uso de ferramentas estatsticas e entrada de dados confiveis e reais no sistema. O processo ser monitorado, por meio de relatrios mensais extrados do SAP. Algumas atividades devero ser realizadas para atingir a melhoria proposta: acompanhar indicador de rotatividade buscando-se atingir nvel 2; realizao de brainstorming para buscar causas de possveis gargalos em compras e uso de mtodos estatsticos para medir desvios de processo. Controlar: O controle ser realizado com o auxlio de relatrios provenientes do SAP e monitoramento do desenvolvimento das aes realizadas para se atingir rotatividade 2. Estreitamento da relao com fornecedor na busca do cumprimento de prazos e quantidades estabelecidos. Controle mais apurado de informaes transmitidas entre departamentos. Assim que objetivo proposto for atingido, ser feita a busca de novos pontos a melhorar e aplicar novamente os passos do DMAIC.

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7. CONSIDERAES FINAIS

Alcanar os seis sigmas de qualidade um salto grande para qualquer organizao, demanda muito trabalho, tempo, dinheiro e comprometimento dos profissionais ligados ao projeto. muito importante o apoio incondicional da alta cpula da organizao para o sucesso do programa, sucesso este que pode representar um futuro brilhante para as organizaes que conseguirem atingi-lo, em compensao o fracasso no programa pode representar o fracasso da organizao, pois atualmente o Six Sigma uma metodologia muito utilizada no mercado e com toda a preocupao que as organizaes atuais tm com o controle de qualidade a utilizao da metodologia se tornou uma tendncia muito forte de mercado. Para alcanar este nvel de perfeio necessrio ter uma equipe bem treinada para a utilizao correta da metodologia e das suas ferramentas, pois s assim sero alcanados os resultados esperados. O programa Six Sigma pode ser amplamente utilizado pela organizao, desde seu setor de produo, onde o Six Sigma teve sua origem, at setores administrativos com a obteno de resultados surpreendentes. A metodologia tambm pode ser aplicada em diversos segmentos de negcio, conforme pudemos ver nas anlises de caso. Quando a metodologia Six Sigma utilizada em conjunto com o Lean Thinking, os resultados so ainda melhores, pois as duas metodologias se completam, o Six Sigma com suas ferramentas estatsticas e o Lean com a sua melhoria de desempenho nos processos. O Lean Six Sigma consegue aliar a melhora de qualidade com o aumento velocidade nos processos, isso significa um ganho significativo principalmente quando pensamos em uma linha de produo. O resultado que esta unio traz to surpreendente que ela torna possvel produzir mais com menos defeitos. Para finalizar o Six Sigma j no somente uma viso de futuro, mas de presente tambm. O programa no o nico passo para uma organizao alcanar o sucesso, mas pode-se dizer que um passo extremamente importante para qualquer organizao que queira ir mais longe e ter mais sucesso.

82 Referncias Bibliogrficas CAMPOS, Marco Siqueira. Em busca do padro seis sigma. Revista Exame, So Paulo, ed.689, a. 32, n11, p.74-78, jun. 1999. Seis Sigma: sonho ou realidade em atingir a perfeio. Revista Banas Qualidade, So Paulo, a. IX, n. 96, p. 31-36, maio 2000. WATSON, Gregory H., Arce, John Franklin. Seis Sigma na gesto dos negcios. Revista banas Qualidade, So Paulo, a. IX, n99, p. 82-88, ago. 2000. PEREZ, Wilson Mrio. Seis Sigma: compreendendo o conceito, as implicaes e os desafios. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1999. GALVO, Mauro. et al. Lean Six Sigma. Trabalho Apresentado pelos Alunos da Turma do curso de Ps Graduao da Universidade So Judas Tadeu: Captulo 4 O processo DMAIC. So Paulo: jun. 2008. RABELO, A. T.. Introduo ao Processo Six Sigma. Apresentao em slides do Centro de informtica. Pernambuco: UFPE, jun. 2008. ZAMUNER, J.A.. White Belt Treinamento. Guarulhos, janeiro 2009. Six Sigma Green Belt Training. Guarulhos, janeiro 2008. SOUZA, Fernanda Siqueira; GROCHAU, Ins Hexsel. Metodologia Seis Sigma e Ferramentas de Qualidade. Apresentao da Universidade Federal do Rio Grande do Sul Programa de ps Graduao em Engenharia de Produo. CRUZ, Amaury Bordallo. et al. Uma abordagem comparativa do gerenciamento da qualidade do projeto. Disponvel em: <http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2006_TR470319_7487.pdf>. Acesso em: 07 ago. 2009. CAMPOS, Augusto. Gerenciamento da Qualidade em Projetos. Disponvel em: <http://www.efetividade.net/2008/05/30/gerenciamento-da-qualidade-em-projetos/>. Acesso em: 07 ago. 2009. RUTHES, Sidarta; CERETTA, Paulo Srgio; SONZA, Igor Bernardi. Seis Sigma: Melhoria da Qualidade Atravs da Reduo da Variabilidade. Disponvel em: <http://www.pg.utfpr.edu.br/depog/periodicos/index.php/revistagi/article/viewFile/123/12 1>. Acesso em: 09 de ago. 2009. AMADO, Rafaela Fernandes; ROZENFELD, Henrique. Anlise da aplicabilidade do mtodo DMAIC do modelo Seis-Sigma. Disponvel em: <http://www.simpep.feb.unesp.br/anais/anais_13/artigos/915.pdf>. Acesso em: 12 Ago. 2009.

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