DIREO

o processo administrativo que conduz e coordena o pessoal na execuo das tarefas antecipadamente planejadas. Designar pessoas (Princpio da autoridade e responsabilidade) - Coordenar Esforos Comunicar/Motivar/Liderar - Orientar. Dirigir uma empresa significa conseguir que os empregados executem as tarefas (ou servios) pelas quais respondem. A direo est diretamente relacionada com a atuao sobre os recursos humanos da empresa. As pessoas precisam ser aplicadas em seus cargos e funes, treinadas, capacitadas, guiadas e motivadas para que possam atingir os resultados que delas se esperam. Definido o planejamento e estabelecida a organizao, resta fazer as coisas andarem e acontecerem. Este o papel da Direo: acionar e dinamizar a empresa. Portanto a direo a funo administrativa que se refere s relaes interpessoais dos gestores em todos os nveis da organizao e seus respectivos subordinados. PRINCPIOS GERAIS DE ADMINISTRAO APLICADOS DIREO. 1- Unidade de comando: Cada subordinado tem um superior a quem deve prestar contas 2- Delegao: Compreende designao de tarefas, de autoridade, de responsabilidade 3- Amplitude de controle: H um limite quanto ao nmero de posies que podem ser eficientemente supervisionadas por um nico indivduo. 4- Principio da coordenao ou das relaes funcionais: uma ao globalizada e convergente, que harmoniza e capitaliza todos os esforos individuais em beneficio do objetivo comum. Principais meios de direo empresarial: Ordens ou Instrues (transmitir decises aos subordinados): so dadas ou emitidas pelos encarregados da direo, enquanto ao empregado cumpre obedecer, executando o que lhe foi determinado. Dois aspectos principais devem ser mencionados a respeito das ordens de servios: quanto amplitude ordens gerais = obrigao de todos os empregados da empresa. ordens especficas = competncia de um ou de poucos empregados da empresa. quanto forma ordens orais (verbais) = ordens dadas de viva voz aos executores. ordens escritas = ordens dadas por escrito aos executores.

Motivao: A Hierarquia das necessidades A teoria da motivao desenvolvida por Maslow afirma que as necessidades humanas esto organizadas em uma hierarquia de necessidades, formando uma espcie de pirmide.

O comportamento humano pode ter mais de uma motivao. O modelo presume que existe uma melhor maneira de motivar que vlida para todas as pessoas e todas as situaes. O administrador ou dirigente no pode ignorar a existncia desse problema na ao de seus subordinados, pois certo que a pessoa que trabalha numa empresa deve ter motivos para assim proceder. Podemos dizer que, motivo qualquer coisa que leva a pessoa a praticar uma ao e motivao proporcionar um motivo a uma pessoa, estimulando-a a agir de maneira desejada. A melhor maneira de abordar o assunto fazer um resumo ou classificao dos motivos em quatro categorias: sobrevivncia (continuar a viver); segurana (manter-se protegido); satisfao (sentir-se saciado, contente, realizado, etc.); estimulao (buscar novos estmulos).

Do ponto de vista do administrador, a motivao compreende a criao de condies que proporcionem satisfao pessoal a quem trabalha sob suas ordens. No tarefa simples, pois o comportamento humano complexo. Podemos citar cinco motivaes do trabalho das dez apontadas pelo professor norte-americano, William H. Newman: 1) melhor remunerao (bons salrios): de modo geral, podemos dizer que o pagamento de bons salrios ou altos salrios constitui boa motivao para o trabalhador, pois com o dinheiro ganho que satisfaz as suas necessidades e de sua famlia. Essa melhor remunerao pode ser feita de duas maneiras: aumentos progressivos no desempenho da mesma funo; aumento de salrio no caso de promoo de cargo e desempenho de novas funes.

2) projeo e prestgio social: todos ns gostamos de ser algum no meio de pessoas que nos cercam. Por isso, procuramos alcanar certa projeo no meio em que vivemos (competncia, dedicao, o trabalho honesto aliado personalidade do funcionrio). 3) oportunidade de progredir: todos os empregados desejam progredir e a empresa oferece a oportunidade de progredir, lgico que ficam constantemente motivados para o melhor desempenho de suas funes. 4) trabalho interessante: ningum gosta de fazer o que no lhe agrada. Se for obrigado a fazer, provavelmente o far mal. Cabe ao administrador, com uma boa dose de competncia, o papel de tornar agradveis e interessantes as tarefas de seus subordinados. 5) tratamento humano: o empregado no deve ser confundido com os equipamentos de produo. O administrador deve criar motivaes para o trabalhador desempenhar a contento suas obrigaes. As relaes familiares e sociais, as condies de vida e de sade, passatempos favoritos, vida religiosa, etc., so importantes para o trabalhador e o administrador deve observar esses fatores e procurar dentro das possibilidades da empresa, proporcionar ao colaborador (no mais funcionrio) a satisfao de seus desejos e interesses. Comunicao: pode ser considerada como o processo de transmisso de informaes ou mensagens. A conceituao apresentada revela que o processo de comunicao envolve a informao (baseada em dados) transmitida, por exemplo, pelo dirigente A (chamado emissor) para o funcionrio B (chamado receptor) que recebe a mensagem (entender o verdadeiro sentido da informao transmitida pelo emissor). O emissor deve codificar a mensagem, transformando-a numa forma especial para a transmisso, e o receptor precisa decodificar a mensagem, ou seja, decifrar a mensagem transmitida, para poder entender a informao que o cdigo contm. Esse processo ser completo, quando tiver o retorno da informao, o chamado feedback. Os meios de comunicao utilizados para a transmisso de informaes ou mensagens so os mais diversos. Por exemplo: telefones, interfones, intranet, correio eletrnico, ordens de servio, comunicados, avisos, cartas, memorandos, etc. As linhas de comunicaes entre indivduos para a transmisso de informaes relacionadas com as tarefas administrativas so chamadas canais. Ao conjunto de canais existentes (ou possveis) num grupo de pessoas ou departamento d-se o nome de rede (ou sistema) de comunicao. Os rudos nas comunicaes so as interferncias que prejudicam as transmisses de informaes. Muitas vezes, o rudo, alm de causar incmodo ou aborrecimento, tambm d origem a erros, exigindo a repetio de parte ou de toda a mensagem. A repetio da informao contida na mensagem denominada redundncia. Coordenao: Segundo Henri Fayol, A coordenao tem por fim ligar, unir e harmonizar todos os atos e esforos. A coordenao deve estar

presente em todas as fases da administrao, isto , quando se planeja, organiza, dirige e controla uma empresa. Liderana: faz parte da personalidade de um administrador. Ele precisa ser um condutor ou guia de seus subordinados. Embora o administrador tenha o poder de admitir, promover, demitir e exigir dos funcionrios a prestao de servios (por fora de sua autoridade), ele ter maior sucesso nos resultados de cada um se souber conduzi-los como um lder.

A liderana est baseada no prestgio pessoal do administrador e na aceitao pelos dirigidos ou subordinados. 3 fatores, pelo menos, influem no poder de liderana de um administrador: posio hierrquica (status) - decorrente de sua funo de autoridade (direito de mandar e de se fazer obedecer); competncia funcional - resultante de seus conhecimentos gerais e especializados (cultura geral e tcnica). personalidade dinmica - produto de suas caractersticas e qualidades pessoais (aspecto fsico, temperamento, carter, etc.). Para fazer uma empresa ou um departamento produzir resultados, o administrador deve desempenhar funes ativadoras. Entre elas, a liderana e o uso adequado de incentivos para obter motivao. necessria em todos os tipos de organizao humana, principalmente nas empresas e em cada um dos departamentos. Os lderes devem estar presentes no apenas no nvel institucional, mas em todos os nveis da empresa e nos grupos informais de trabalho. A liderana pode ser estudada em termos de estilos de liderana em relao aos seus subordinados, isto , maneiras pelas quais o lder orienta sua conduta. Estilos de liderana

Liderana autocrtica: nfase no lder. O lder duro e impositivo. Liderana democrtica: nfase no lder e subordinados. O lder atuante, consultivo e orientador. Liderana liberal (Laissez faire): nfase nos subordinados. O lder deixa todos vontade.

Na prtica, o lder utiliza os trs estilos de acordo com a situao, com as pessoas e com a tarefa a ser executada.

Estilos de direo Os estilos de direo dependem das suposies que os administradores tm a respeito do comportamento humano dentro da empresa. McGregor distingue duas concepes opostas de estilos de direo, baseadas em concepes antagnicas acerca da natureza humana, a Teoria X (ou tradicional) e a Teoria Y (ou moderna). Teoria X:

O homem indolente e preguioso por natureza. Evita o trabalho ou trabalha o mnimo possvel em funo do salrio. Falta-lhe ambio. No assume responsabilidades. Prefere ser dirigido. Possui grande resistncia mudanas na empresa.

Teoria Y:

O trabalho uma atividade to natural quanto brincar ou descansar. As pessoas procuram e aceitam responsabilidades e desafios. So esforadas e gostam de ter o que fazer.

So criativas e competentes. Tomada de Decises: a escolha que fazemos quando nos defrontamos com vrias alternativas ou diversas opes num curso de ao, escolhermos o caminho a seguir, decidimos o que fazer.

Na Administrao de Empresas, em que o fluxo de informao muito grande, devemos observar que somente isso no resolve os problemas internos e externos da organizao, nesse momento que entra o ser humano (a deciso). Conforme Lee Thayer, A informao uma propriedade das pessoas e no das mensagens recebidas e expedidas por elas. Essa propriedade decorre de nossa faculdade perceptiva, ou ainda, da existncia da capacidade que

possumos de conhecer as coisas, tanto pelos sentidos (audio, olfato, paladar, viso e tato) como pela conscincia (parte clara e lcida do homem). Isto exposto, podemos dizer que, uma vez conhecido e identificado o problema, resta-nos tomar uma deciso para resolv-lo. O problema identificado enviado para o nosso poder de deciso, no qual deve ter, uma espcie de banco de solues. Esse banco j deve ter dados e solues para problemas semelhantes ao que foi para l encaminhado. O estudo da teoria da tomada de decises bastante complexo e, muitas vezes, a soluo que julgarmos mais acertada fracassa completamente. Dessa forma, saber ou ter conhecimentos das informaes um grande passo para tomar decises administrativas.

Se antes as empresas consideravam que apenas um "alto salrio" era razo suficiente para reter um bom profissional, hoje a realidade organizacional j constatou que os colaboradores esperam algo a mais das empresas onde atuam. No so raros os casos de talentos humanos que recusaram propostas tentadoras e quando questionados o que os levou a tomar essa deciso, as respostas convergem a um denominador: eles se sentem motivados com as atividades que desempenham e com conjunto de aes adotadas pelas companhias em que atuam. Contudo, isso no ocorre por acaso. preciso que a organizao esteja ciente de quando e onde investir. Nesse momento, a presena da rea de Recursos Humanos torna-se fundamental para que os investimentos estratgicos sejam realizados com foco, pois isso aumentar as chances um retorno positivo das aes adotadas e ganho de tempo, claro. Desde que foi fundada, h mais de 60 anos, a empresa Bimbo sempre teve a preocupao de manter os seus profissionais satisfeitos com o ambiente de trabalho e para isso, atua em vrias "frentes motivacionais". Quando chegou ao Brasil em maro de 2001, a mesma filosofia foi aplicada em territrio nacional. Mas foi em 2003 que o desenvolvimento de pessoas chegou ao seu auge e o trabalho na organizao tem sido mantido e a equipe de RH tem realizado atividades para obter resultados sempre positivos. "A partir de 2003. o desenvolvimento de pessoas passou a ganhar mais corpo e hoje motivar os profissionais algo que est inserido em nossa cultura organizacional", explica Patrcia Victor, gerente de Recursos Humanos da Bimbo do Brasil. Fundado em 1945, no Mxico, o Grupo Bimbo hoje uma das maiores empresas de panificao do mundo, com um faturamento da ordem de US$ 7,5 bilhes em 2008. Com mais de 100 plantas e 800 centros de distribuio localizados em 18 pases da Amrica, Europa e sia, conta com mais de 100 mil colaboradores e um portflio composto por mais de 150 marcas de prestgio e cerca de 5000 produtos. No Brasil, desde 2001, quando assumiu duas tradicionais marcas Pullman e Plus Vita, a empresa possui mais de 4.400 colaboradores em seis fbricas presentes nas regies Sudeste, Sul e Nordeste. Alm de Pullman e Plus Vita, detentora das marcas Nutrella, Ana Maria, Bisnaguito, Firenze e Laura.

De acordo com a gerente de RH, a Bimbo do Brasil investe maciamente em aes motivacionais porque acredita que um colaborador mais satisfeito com seu trabalho e, consequentemente, com mais qualidade de vida apresentar melhorias no desempenho. Por essa razo, a empresa trabalha em duas vertentes: a formao tcnica e pessoal. "Quando o funcionrio est mais feliz com o que faz, todos ganham porque a organizao tende a crescer cada vez mais. Temos em nossa cultura que quando o funcionrio deixa nossa empresa, ele sair melhor do que chegou", comenta Patrcia Victor, ao afirmar que a empresa considera-se uma grande engrenagem e que precisa contar os melhores talentos do mercado. Para que isso se torne uma realidade, a companhia ganha um importante apoio da rea de comunicao interna, uma vez que cabe a esse setor mostrar o quanto a direo se preocupa em manter sua equipe motivada. Inclusive, ela comemora o percentual de satisfao dos colaboradores em relao organizao: 86%, para um universo aproximado de 4.400 profissionais. Vale salientar que esse resultado foi obtido atravs da pesquisa de clima organizacional. Pesquisa de Clima na prtica - No final de cada semestre, a rea de Recursos Humanos realiza uma mostra com 30% do pblico interno. No final do ano, a pesquisa conta com a participao de 100% dos funcionrios. Esse trabalho feito para que a organizao tenha uma viso real de que est realizando aes corretas e que os resultados das atividades so realmente satisfatrios. "Nos preocupamos muito em trabalhar focados nas necessidades dos nossos profissionais. A partir da pesquisa de clima, elaboramos um plano laboral que consiste em traar as aes que cada rea da empresa ir desenvolver e quais os focos que precisam ser desenvolvidos", complementa Patrcia Victor. Fatores pesquisados - A PCO da Bimbo do Brasil trabalha oito fatores: 1 - Exerccio de liderana. 2 - Comunicao. 3 - Desenvolvimento. 4 - Segurana e sade. 5 - Higiene e limpeza. 6 - Servios de Gesto de Pessoas. 7 - Representatividade sindical. 8 - Identificao e satisfao dos profissionais com base na viso e nos valores da empresa. Os resultados dos investimentos motivacionais da Bimbo do Brasil tm sido satisfatrios porque a organizao trabalha a partir das necessidades das pessoas e das reas em que elas atuam. Graas PCO, por exemplo, a empresa constatou a necessidade de reformar o vestirio e o refeitrio. Tambm se construiu uma rea de lazer que possui um campo de futebol, destinado aos funcionrios.

Portas Abertas - Outro aspecto relevante da Gesto de Pessoas da companhia a adoo da poltica de portas abertas, onde a rea de Recursos Humanos participa de reunies peridicas com os colaboradores. Dentro desse contexto, os canais de comunicao interna da empresa do um forte respaldo ao trabalho, divulgando as aes da Bimbo e tirando possveis dvidas que possam surgir entre os profissionais. "As decises que afetaro diretamente os profissionais, s so adotadas depois que as pessoas so ouvidas. Afinal, o RH foca as aes para eles, os profissionais da organizao", salienta Patrcia Victor, ao acrescentar que muito gratificante saber que o trabalho da rea de RH reconhecido e aprovado pelos demais colaboradores - fato que tem contribudo para a reduo do absentesmo e da rotatividade de talentos. Algumas atividades motivacionais - A poltica de Gesto de Pessoas da Bimbo funciona como uma grande engrenagem, pois todos os departamentos esto diretamente envolvidos, principalmente no que se refere satisfao do cliente interno. Dessa forma, atravs da coordenao rea de RH outros setores tambm fazem parte das atividades direcionadas motivao organizacional.

Vrias so as aes adotadas pela organizao, dentre as quais se destacam atividades desenvolvidas para valorizar datas comemorativas como, por exemplo: Semana das Mulheres Bimbo, Pscoa, Dia Mundial do Consumidor, Ms da Leitura, Dia das Mes, Dia dos Namorados e Dia dos Pais. Alm dessas, outras atividades so programadas com foco nos colaboradores. Como exemplos, podem ser citadas: * Curso de Lder - Permite que as lideranas saibam o que se espera delas para a construo da empresa que o Grupo Bimbo deseja. Nesse trabalho realizada a identificao e a aplicao prtica da filosofia da companhia, atravs do exerccio do gestor em sua equipe de trabalho. * O CUSUPE - Curso de Desenvolvimento Pessoal que promove aos participantes a oportunidade de refletir e analisar os aspectos transcendentes

de seu desenvolvimento integral como pessoa. Essa ao serve como apoio para a elaborao de metas pessoais concretas nas reas bsicas de vida. * Jogos de Negcio - Um evento que permite aos profissionais ampliar a sua viso de negcio, por meio de um jogo dinmico com situaes do cotidiano organizacional. * Sete Hbitos das Pessoas Altamente Eficazes - Esse treinamento ensina os princpios de eficcia apresentados no livro de negcios de mesmo, de autoria de Stephen R.Covey. Ensina como equilibrar todos os aspectos da vida profissional e pessoal. Atravs desse trabalho, o participante tem a oportunidade de: realizar avaliaes crticas de si e se tornar mais influente e respeitado; substituir o cansao por altos nveis de satisfao pessoal e aumentar a autoconfiana, a produtividade e a qualidade no trabalho.

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