PONTIFCIA UNIVERSIDADE CATLICA DO PARAN CENTRO DE CINCIAS EXATAS E DE TECNOLOGIA ENGENHARIA DE MANUTENO

CLODER WILLE

PLANEJAMENTO INFORMATIZADO DA MANUTENO

CURITIBA

2009

CLODER WILLE

PLANEJAMENTO INFORMATIZADO DA MANUTENO

Monografia apresentada ao Curso de PsGraduao em Engenharia de Manut eno, da Ponti fci a Universi dade Catli ca do Paran, como requi si to t ot al para obteno do t t ulo de especi alista. Ori entador (a): Lari ssa dos Sant os Paula. de

CURITIBA 2009

CLODER WILLE

PLANEJAMENTO INFORMATIZADO DA MANUTENO DA PUC PR CAMPUS CURITIBA

Monografia apresentada ao Curso de Ps-Graduao em Engenharia de Manuteno, da Pontifcia Universidade Catlica do Paran, como requisito da obteno do ttulo de especialista.

COMISSO EXAMINADORA

_____________________________________ Larissa dos Santos de Paula. Pontifcia Universidade Catlica do Paran

___________________________________ Prof Pontifcia Universidade Catlica do Paran

___________________________________ Prof Pontifcia Universidade Catlica do Paran

Pontifcia Universidade Catlica do Paran

Curitiba,

de

de 2009.

Para toda a minha famlia, e em especial a minha esposa pelo seu companheirismo de todas as horas. AGRADECIMENTOS

Primeiramente agradeo a Deus, por ter me abenoado para eu poder ter alcanado o meu objetivo to almejado.

minha esposa, que me incentivou e me compreendeu durante os todos os momentos difceis desde o primeiro dia de aula at hoje.

A minha orientadora pela pacincia e todos os professores e colegas de classe pela amizade que se formou no decorrer da concluso do curso.

A palavra foi dada ao homem para esconder o seu pensamento. Stendhal (2008)

RESUMO

Este presente trabalho tem por objetivo descrever sobre a importncia de uma implementao do Planejamento e Controle de Manuteno ao qual que visa otimizao do processo de manuteno e como decorrncia de produo. Desta maneira, o Planejamento e Controle da Manuteno agem na supresso dos desperdcios, ocasionando prejuzos no s a eficcia da fabricao, como tambm os custos abrangidos que influenciam na confiabilidade do processo de produo e como decorrncia no preo do produto final. Este estudo tem por mrito cooperar para a concepo dos ganhos que capacitam ser adquirido com a implementao e padronizao do departamento de manuteno, por meio da funo planejamento e controle de manuteno. Espera-se demonstrar que o planejamento de manuteno, quando apropriadamente implementado, concede obter resultados para o departamento de manuteno e tambm para a empresa, ou indstria de maneira global. O desgnio global deste trabalho evidenciar os resultados adquiridos com a implementao informatizada do Planejamento e controle da manuteno, estimando o impacto nas organizaes. Tendo como propsito especifico evidenciar as maneiras, as metodologias, demonstrar as vantagens e as dificuldades e demonstrar a realidade deparada nas empresas nos dias de hoje. Pois as empresas brasileiras e, porque no dizer as empresas latino-americanas, tem revelado enorme preocupao com a graduao dos recursos fsicos e humanos na conjuntura da manuteno.

Palavra Chave: manuteno, estratgia e implementao.

ABSTRACT

This present study aims to describe the importance of an implementation of the Maintenance Planning and Control which aimed to optimize the process of maintenance and as a result of production. Thus, the Planning and Control of Maintenance work on the elimination of waste, causing damage not only the efficiency of manufacturing, but also covered the costs that influence the reliability of the production process and as a result the price of the final product. This study has the merit of the design work for the profit that is available to enable the implementation and standardization of the department of maintenance, through the planning function and control of maintenance. It is shown that the planning of maintenance, when properly implemented, gives results for the department of maintenance and also for the company, or of a global industry. The overall aim of this work is to highlight the results achieved with the implementation of the computerized planning and control of maintenance, estimating the impact on organizations. Having regard to highlight specific ways, the methods, the advantages and difficulties and to demonstrate the reality encountered in business today. Brazilian companies and therefore, why not tell the Latin American companies, has shown great concern about the degree of physical and human resources in the maintenance cycle.

Key-words: maintenance, implementation and strategy.

LISTA DE FIGURAS

Figura 01 Figura 02 Figura 03 Figura 04 Figura 05 Figura 06 Figura 07 Figura 08 Figura 09 Figura 10 Figura 11 Figura 12 Figura 13 Figura 14 Figura 15 Figura 16 Figura 17 Figura 18 Figura 19 Figura 20 Figura 21 Figura 22 Figura 23 Figura 24 Figura 25 Figura 26 Figura 27 Figura 28 Figura 29 Figura 30 Figura 31 Figura 32 Figura 33 Figura 34

Viso Tridimensional da Gesto Estratgica............................... Manuteno Corretiva.................................................................. Estrutura Convencional................................................................ Organograma da Diviso da Manuteno.................................... Estrutura de Linha........................................................................ Estrutura Matricial........................................................................ Organograma Esquemtico de uma Instalao Industrial

32 39 50 52 52 53 55 56 57 58 74 79 80 81 82 83 84 84 85 86 87 87 88 89 89 90 90 91 91 92 92 93 94 94

Genrica....................................................................................... - Instalao Genrica..................................................................... - Diagrama Esquemtico do Planejamento Centralizado............. - Maneira Esquemtica, os elementos mais importantes nem esquema genrico........................................................................ Formas de atuao...................................................................... Cadastro Estrutural...................................................................... Estrutura de um dos equipamentos cadastrados no Software... Conceito do WCM para definir qual a criticidade de cada

equipamento................................................................................. - Diversas funcionalidades do Software geram-se aes e altertas.......................................................................................... Funcionalidade que permite o total controle e rastreamento...... Plano Preventivo.......................................................................... Programao e Apontamento de Ordens de Servios................. Gerenciamento de Programaes............................................... Escala de Trabalho Semanal....................................................... Ordem de Servio........................................................................ Carteira de Servio...................................................................... Eficincia Tcnica por Perodo - Top 10...................................... MTBF por Perodo........................................................................ MTTR Por perodo........................................................................ Tempo de Interveno x Tempo de Parada x Tempo de Reparo Tempo de Mquina Para em Quebras......................................... Nmero de Quebras devido a manuteno insuficiente............. Nmero de Quebras x Nmero de Quebras devido a Falta de

Condio Bsica.......................................................................... - Quantidade de Intervenes x Tempo de Reparo por Tipo de Causa........................................................................................... Ordem de Servio n 20771......................................................... Aes contra a causa raiz............................................................ Fluxo Atual................................................................................... Fluxo Proposto.............................................................................

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

BSC - Balanced Scorecard SCM - Strategc cost Management GQT - Gesto da Qualidade Total WCM - World Class Manufacturing

SUMRIO RESUMO.............................................................................................................. ABSTRACT......................................................................................................... LISTA DE FIGURAS........................................................................................... LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS............................................................. 1 1.1 1.2 1.3 1.3.1 INTRODUO................................................................................... PROBLEMA DA PESQUISA.............................................................. JUSTIFICATIVA................................................................................. OBJETIVOS DA PESQUISA............................................................. Objetivo Geral................................................................................... 6 7 8 10 13 14 15 16 16

1.3.2 1.4 2 2.1 2.1.1 2.1.2 2.2 2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4 2.3 2.3.1 2.3.1.1 2.3.1.2 2.3.2 2.3.3 2.3.4 2.3.5 2.4

Objetivos Especficos........................................................................ ESTRUTURA DO TRABALHO.......................................................... FUNDAMENTAO TORICA........................................................ MANUTENO INDUSTRIAL........................................................... Conceito da Manuteno.................................................................... Evoluo da Manuteno Industrial.................................................... GESTO ESTRATGICA DE MANUTENO................................... O uso do Balanced Scorecard como um Sistema de Gesto Estratgica........................................................................................... Gesto Estratgica de Custo: a questo da implementao Produtos da Manuteno..................................................................... Conceito da Manuteno Moderna...................................................... TIPOS DE MANUTENO.................................................................. Manuteno Corretiva.......................................................................... Manuteno corretiva no planejada................................................... Manuteno Corretiva Planejada........................................................ Manuteno Preventiva....................................................................... Manuteno Preditiva.......................................................................... Manuteno Detectiva......................................................................... Engenharia de Manuteno................................................................. PLANEJAMENTO E ORGANIZAO DE UMA MANUTENO.......

16 16 19 19 19 22 24

28 30 34 35 37 38 39 40 41 44 45 46 47

2.4.1 2.4.2 2.5 2.6 3

Estrutura Organizacional da Manuteno........................................... Custos.................................................................................................. SISTEMA DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DE UMA

50 59

MANUTENO INFORMATIZADA..................................................... A IMPORTANCIA DA EDUCAO CONTINUADA NA EMPRESA... METODOLOGIA DA PESQUISA.......................................................

62 65 68

4 5 5.1 5.2 5.3 5.4 5.4.1 5.4.2 5.4.3 5.5 5.6

DESCRIO DA ANLISE E DISCUSSO DOS DADOS............... ESTUDO DE CASO............................................................................ OBJETIVO DO ESTUDO DE CASO................................................... INTEGRAO ENTRE SOFTWARE.................................................. LICENA DE USO.............................................................................. O PAPEL DO SOFTWARE................................................................. A Manuteno como Atividade de Operao...................................... Manuteno como rgo interdepartamental...................................... Manuteno como rgo intradepartamental...................................... FUNCIONALIDADES IMPLEMENTADAS NO SOFTWARE PARA GARANTIR A EFICCIA DO PROJETO............................................. RESUMO DA PROPOSTA/PROJETO................................................

69 72 72 75 75 75 76 77 78

78 95 96 98 102

CONSIDERAES FINAIS................................................................................. REFERNCIAS.................................................................................................... GLOSSRIO........................................................................................................

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1 INTRODUO

O presente trabalho tem por inteno relatar a importncia do planejamento e controle da manuteno utilizando-se de recursos informatizados, pois nas ltimas dcadas a manuteno deixou de ser um mero exerccio de reparo para se tornar um meio fundamental ao alcance dos intentos e metas da organizao, pois na economia contempornea, a forma de sobreviver das organizaes encontra-se sujeita a arte e agilidade de criar e executar progressos sucessivos. Este tema mostra a seriedade da manuteno no mecanismo estratgico das empresas e atualmente est sendo mostrado por diversos pesquisadores, sendo que todos so unnimes quanto relevncia que a funo manuteno tem para obter um adequado efeito de posicionamento no grupo de empresas competidoras. Hoje, com a globalizao a competitividade do mercado encontra-se mais constante, demandando das mesmas uma habilidade de categoria global, o qual deve ser destinado a dar atendimento ao cliente. Em conseqncia, as enormes empresas tiveram que adaptar sua qualidade ao nvel dos modernos e exigentes arqutipos globais. Ferreira (2009) descreve que a manuteno empregada em todo tipo de empresa para impedir provveis defeitos e quebras em mquinas e instalaes, entre outros. Ela essencial para dar credibilidade aos equipamentos, aperfeioar a condio e at para diminuir o desaparecimento. Existem diversos modelos de manuteno que necessitam ser aplicados, como a planejada e a preventiva, por exemplo. O essencial ter em mente que a mquina no tem seu funcionamento contnuo. E que a "escolha" de quando isso vai acontecer pode ser deliberada pela empresa. A poltica da empresa deve ser a manuteno. Para isso, necessrio dar cuidado a dados tcnicos e econmicos. A opo de como e quando efetu-la gerencial. Bonifacio (2005, p. 2) relata que, delineando este entendimento de alterao, vai-se avaliar a desempenho da manuteno que em um passado recente incomodava-se somente com a correo dos defeitos deparados pelos equipamentos compreendidos com o mtodo produtivo, sendo determinada sua presena apenas quando estes equipamentos de maneira efetiva quebravam ou paravam de desempenhar seus exerccios de produo.

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Neste instante, conforme Bonifacio (2005, p.3) solicita-lhe uma alterao fundamental no seu foco de desempenho: delineando-a para uma inovadora atitude, no mais reativa, mas agora pr-ativa, recuando suas aes para a preciso de precaver os defeitos ou atuar preventivamente sobre elas, decorrendo a determinar sua presena nos equipamentos muito antes destes apresentarem falhas ou quebrarem, de tal maneira que os setores produtivos se agissem apenas a se preocupar com a produo, a qualidade, etc. Ressalva-se que embora fosse uma alterao radical na maneira de desempenho no lhe foi requerida exteriorizao de seus exerccios, conservando as atuaes dentro do universo interno da empresa. Campos Jr. (2006, p.14) descreve que perante esse cenrio, a composio de planejamento, programao e controle da manuteno apresenta uma funo respeitvel: fazer com que a manuteno trabalhe de maneira planejada, para que os mtodos sejam sobrepostos de maneira correta, no momento certo conservando assim a disponibilidade dos equipamentos e por consequncia uma elevada produtividade.

1.1

O PROBLEMA DA PESQUISA

O problema do estudo deste trabalho ser o acompanhamento e a implantao do Planejamento e Controle de Manuteno que visa otimizao do processo de manuteno e como conseqncia de produo. Desta forma, o Planejamento e Controle da Manuteno atuam na eliminao dos desperdcios, prejudicado no s a eficincia da fabricao, como tambm os custos envolvidos que influenciam na confiabilidade do processo de produo e como conseqncia no preo final do produto. O projeto da pesquisa ter como questo problema: A implantao do Planejamento e Controle de Manuteno pode trazer resultados para a empresa ou apenas para a manuteno?

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1.2

JUSTIFICATIVA

a.

Contribuio Este estudo pretende contribuir para a compreenso dos ganhos que podem

ser obtidos com a complementao e padronizao do departamento de manuteno, atravs da funo planejamento e controle de manuteno. Esta funo se completa atravs da informatizao. Como resultado, espera-se analisar como feito este controle e gesto do departamento de manuteno em determinadas empresas brasileiras, atravs de estudos de caso. Espera-se demonstrar que o planejamento de manuteno, quando devidamente estruturado, permite obter resultados para o departamento de manuteno e tambm para a empresa como um todo. Existe atualmente pouca contribuio referente ao planejamento e controle de manuteno informatizado, pois a manuteno controlada e com gesto est restrita a mdias e grandes empresas, embora sem metodologias definidas. b. Complexidade/adequao ao curso A implantao do Planejamento e Controle de Manuteno causa grande impacto, no que diz respeito reduo de custos e de diferenciais competitivos. O planejamento de manuteno pouco divulgado nas bibliografias existentes e se restringe s experincias prticas. c. Factibilidade Atualmente os sistemas informatizados (Softwares) esto amplamente avanados. Portanto, o esforo deste trabalho de pesquisas ser concentrado nos padres do Planejamento e Controle de Manuteno e na demonstrao de diferenciais e facilidades da informatizao.

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1.3

OBJETIVO DA PESQUISA

1.3.1 Objetivo Geral

O objetivo geral deste trabalho demonstrar os resultados obtidos com a integrao informatizada do Planejamento e controle da manuteno, avaliando o impacto nas organizaes.

1.3.2 Objetivos Especficos

Tem como propsito relatar dentro do mesmo os objetivos especficos ao qual seguem abaixo: a) b) c) d)
e)

Apresentar as formas de integrao e conceitos bsicos da sistemtica de Planejamento e controle da manuteno; Demonstrar as metodologias utilizadas para implantao de Softwares de Gesto de Manuteno; Apresentar as principais vantagens de empresas que possuem o Planejamento Informatizado; Demonstrar as dificuldades e mudanas necessrias para implantao do Planejamento e controle de manuteno; Demonstra a realidade das empresas, no que se refere ao Planejamento e controle de manuteno.

1.4

ESTRUTURA DO TRABALHO

Para constatar os objetivos alegados anteriormente e, conservando-se o foco no tema referido que relatar a importncia do planejamento e controle da manuteno utilizando-se de recursos informatizados, o presente trabalho foi

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estruturado para governar um trao de raciocnio que alm de sedimentar conceito tambm justificasse as interfaces. Onde: Na introduo apresenta os desgnios fundamentais do trabalho, capacitando executar uma introduo s questes que se pretende abordar nos demais captulos. Ao analisarmos sobre o conceito da manuteno, ser descrito sua definio, delineando a origem da palavra manuteno, como que a mesma foi evidenciada dentro das questes tcnicas e administrativas, salientando a sua relevncia na preservao dos equipamentos, e por subsequente especificaremos sobre a evoluo da manuteno industrial, ao qual ser analisada a sua graduao ao qual segue na historia da manuteno do desenvolvimento tcnico industrial da humanidade, descrevendo que a mesma se divide em trs geraes, apresentando quatro fases. No que se refere sobre a gesto estratgica da manuteno, ser salientado que para a manuteno ter uma metodologia estratgica tem por preciso que a mesma esteja direcionada para as decorrncias empresariais da organizao, dentro do mesmo capitulo ser descrito e estudados sobre: o uso do balanced scorecard com sistema de gesto estratgica, gesto estratgica de custos: a questo da implantao, sobre produtos de manuteno e conceito moderno de manuteno. Ao estudarmos sobre os tipos de manuteno, iremos aprender como o mesmo se define, sobre as maneira sobre as quais so dirigidas as intervenes nos instrumentos de produo, ou seja, nos equipamentos que combinam certa planta. Dentro do mesmo ser analisado tambm sobre a manuteno corretiva, como a no planejada e a planejada, a manuteno preventiva, a manuteno predectiva, a manuteno detectiva e a engenharia de manuteno. Posteriormente iremos aprimorar os nossos conhecimentos sobre planejamento e organizao de uma manuteno, descrevendo que uma organizao da manuteno era retratada, at a pouco tempo como planejada e administrao dos recursos, para a acomodao ao tempo de trabalho pretendido. Descrendo nos seus itens subsequentes sobre: a estrutura organizacional da manuteno e sobre os custos. No sistema de planejamento e controle de uma manuteno informatizada, o mesmo ira salientar que o procedimento de manuteno informatizado concede a

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interligao da manuteno com os demais setores da empresa, evidenciando o gerenciamento de custos, materiais e pessoal mais ligeiro e seguro. Ao ser descrito sobre a importncia de uma educao continuada, iremos aprimorar o nosso conhecimento que, com este novo milnio est marcado pela exploso tecnolgica que almejou todos os setores da vida humana. No h como negar que cada vez mais as tecnologias permeiam as aes e exerccios dirios e necessitam capacitar os trabalhadores para esta mudana. No prximo capitulo iremos descrever a forma ao qual foi obtido este estudo, ratificando que o objetivo do mesmo no e salientar, ou ter como anseio de debater a metodologia cientfica pura, mas relatar a elaborao ou o percurso direcionado pelo perodo de todo o desenvolvimento desta pesquisa especificamente. No ltimo capitulo vamos estudar sobre um estudo de caso para podermos verificar com maior clareza os fatos em analise, para a nossa maior compreenso.

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2 FUNDAMENTAO TORICA

2.1 MANUTENO INDUSTRIAL

Para a nossa maior compreenso do trabalho, agora vamos estudar sobre a definio da manuteno, detalhando no decorrer do mesmo a origem da palavra manuteno, delineando o seu significado e como a mesma demarcada dentro de suas questes tcnicas e administrativas, especificando a sua importncia na preservao dos equipamentos e no item subsequente apontaremos a evoluo da manuteno industrial, descrevendo sua graduao, segue da histria da manuteno do desenvolvimento tcnico-industrial da humanidade, e a mesma se divide em trs geraes e a mesma apresenta quatro fases, como podemos evidenciar abaixo.

2.1.1 Conceito da Manuteno

Conforme Klein (2007, p.5), a palavra manuteno deriva do latim manus tenere, reposicionar O aparecimento da palavra manuteno na indstria incidiu em 1950 nos Estados Unidos da Amrica, e na Frana, exemplificando, esse termo est mais adjunto ao termo conservao. Segundo o estudo de Viana (2002, p.1), com o aparecimento da Revoluo Industrial no final do sculo XVIII, a sociedade humana comeou a se agigantar, no tocante a sua aptido de determinar bens de consumo. No sculo XX as revolues foram diversas, sendo peculiares as advindas na rea da tecnologia, cada vez mais ligeiras e impactantes no modus vivendi do homem. Por Quinello e Nicoletti (2005, p.22 - 23), obtivemos o conhecimento de que, a manuteno demarcada como a mistura de questes tcnicas e administrativas, adicionando as de superviso, designadas a conservar ou a reposicionar um inciso em um estado no qual possa exercer uma colocao demandada. Ou seja, manter,

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constitui fazer tudo o que for necessrio para afianar que um equipamento permanea a exercer as colocaes para as quais foi delineado, em um nvel de desempenho decretado. Continuando a ideia dos autores referenciados acima, os exerccios de manuteno existem para impedir a deteriorao natural ou no de quaisquer equipamentos ou instalaes. Essas corroses se explanam de inmeras maneiras, desde o mau aspecto, prejuzos parciais e at perda geral das funes solicitadas, originando quedas de produo, fabricao, diminuio da qualidade dos produtos ou servios, poluio e desastres ambientais. Como essa extenso tem uma grande analogia com os departamentos produtivos, especialmente quanto condio e produtividade, ela acaba exercendo uma funo estratgica essencial no progresso dos saldos operacionais e financeiros dos negcios. Lacerda (2007) descreve que, a preciso de ter uma manuteno apropriada tem como propsito afianar a continuidade operacional, conservando a taxa de deficincias no grau de vida til da mquina ou da ferramenta colaborando para que o produto resultante acate a condio determinados pela engenharia de produto. No incremento de um produto h a preciso de categorias apropriadas de manuteno do mtodo que o fabricar, aspectos da condio de manter o equipamento ou ferramenta, unificados a discernimentos de credibilidade, disponibilidade, rendimento, testabilidade e produtividade, estes devem estar agrupados como componente de domnio de projetos. O prosseguimento da capacitabilidade do mtodo deve ser certificado, conforme Lacerda (2007), para que deficincias no almejadas surjam com uma frequncia ou perspectiva nfima, e que uma vez acontecendo, sejam restauradas em um perodo adequado, de uma maneira a no desservir tal continuidade. Dessa maneira, uma manuteno apropriada deve conter um carter preventivo necessariamente coligado a um carter corretivo. Klein (2008, p.5) nos descreve que, a manuteno acompanha o desenvolvimento tcnico-industrial da humanidade. No incio tinha importncia secundria e era executada pelo mesmo efetivo de operao, porm o aumento da produo leva necessidade de criar equipes que possam efetuar reparos em menor tempo possvel e no apenas corrigir falhas, evitando que elas ocorram. Assim, passa-se a desenvolver critrios de predio ou previso de falhas,

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associados a mtodos de planejamento e controle da manuteno que possibilitem seu gerenciamento. Lobato (2009) relata que a manuteno nunca vai desaparecer, pois assim como o corpo humano, as instalaes industriais necessitam de acompanhamento e cuidados peridicos. As evolues com certeza apresentaro alteraes tecnolgicas, mas uma coisa certa: o homem ser o componente essencial na manuteno do futuro. Ser muito difcil mquinas exercerem esse trabalho, quanto mais automatizado for o mtodo de manufatura, a manuteno apresentar uma dependncia maior do homem, seja daqui a vinte, trinta ou cinqenta anos. Nunes e Valladares (2009, p.3) expem que, como pode ser verificado, existem diversas interpretaes e importncias delineadas para o termo manuteno. Na maior parte dos casos so focalizados o ponto de vista de preveno da conjuntura de funcionamento e a recuperao, no caso da ocorrncia de falhas. Alm disso, verifica-se que, mais recentemente, os semblantes de custos e a extenso humana das equipes de manuteno tm sido crescentemente avaliados nessas definies. Mais recentemente, conforme Nunes e Valladares (2009, p.4), as enormes alteraes experimentadas pelo setor tecnolgico e industrial delimitaram uma ateno muito mais rdua aos efeitos dos perodos de paralisao da produo, exemplificando, em face da tendncia mundial de se trabalhar com estoques diminudos. Aliado a isso, a complexidade cada vez maior dos equipamentos, com a acelerao da automao, modificou a confiabilidade e a disponibilidade em fatores essenciais para a performance operacional, refletidos diretamente nos exerccios de manuteno. Por Nepomuceno (1999, p.1), a organizao da manuteno deve ser fundamentada essencialmente num nvel bem planejado, pesquisando com enorme cautela e objetividade e que levam em considerao todos os elementos da instalao, at os pequenos detalhes da organizao e da metodologia que utilizada, visando obteno de lucros.

2.1.2 Evoluo da Manuteno Industrial

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Tavares (2009) menciona que, at a dcada de oitenta a indstria da maior parte dos pases ocidentais apresentava um propsito bem delineado: conseguir o mximo de rendimento para uma aquisio realizada. Entretanto, com a impregnao da indstria oriental no mercado ocidental, o consumidor decorreu a considerar um complemento essencial nos produtos a obter, ou seja, a condio dos produtos ou servios contribudos e esta cobrana fizeram com que as empresas ponderassem este fator, qualidade, como um imperativo para se conservar concorrente, particularmente no mercado internacional. No Brasil, Tavares (2009) salienta que, a manuteno graduou semelhantemente ao restante do mundo, sendo que os mesmos mtodos empregados por pases mais desenvolvidos fossem tambm concentradas aqui, verificando-se apenas certa divergncia temporal. Salienta-se que os mtodos aproveitados recentemente no Brasil so idnticos aos usados nos pases mais industrializados do mundo, dando nfase em relao maneira tcnica, a manuteno nacional depara-se nas mesmas etapas tecnolgicas que o restante do mundo, mas que ainda existem paradigmas a serem rompidos. Afirma o autor referenciado anteriormente que a histria da manuteno segue o desenvolvimento tcnico-industrial da humanidade, no final do sculo XIX, com a mecanizao das indstrias, apareceu preciso dos primeiros reparos. At 1914, a manuteno tinha um valimento subsidirio e era realizada pelo mesmo efetivo de operao. Kardec e Nascif (1999, p.3) relatam que nas ultimas duas dcadas a manuteno tem passado por inmeras mudanas, o homem da manuteno tem reagido de maneira rpida a esta alteraes, verificando que este carter inovador adiciona uma crescente conscientizao de quanto uma deficincia de um equipamento compromete a segurana e o meio ambiente. Estas modificaes, conforme Kardec e Nascif (1999, p.3 - 4), esto determinando inovadoras posies e desenvolturas das pessoas da manuteno, destes gerentes pelos engenheiros e supervisores, at chegar aos executivos. O segmento de manuteno delineou um desenvolvimento significativo ao decorrer dos ltimos setenta anos, desde os anos trinta a manuteno decorreu por trs geraes. Na primeira gerao, segundo Kardec e Nascif (1999, p.4) envolve o perodo anterior da segunda guerra mundial, quando era precria a mecanizao na indstria, os equipamentos se demonstravam na poca de forma simples e

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superdimensionados. Unificado a tudo isto, devido circunstncia da economia, o assunto do rendimento produtivo no se destacava como prioritria. Sucessivamente, era desnecessria uma manuteno sistematizada; se julgavam precisos servios de limpeza, lubrificao e restaurao a posterior quebra, ou seja, a manuteno era, basicamente, corretiva. Ainda por Kardec e Nascif (1999, p.4), a segunda gerao descreve desde a segunda guerra mundial at os anos 60. As presses do perodo da guerra cresceram a procura por diversificados tipos de produtos, de maneira igualitria o contingente de produo industrial teve uma queda sutilmente. Na dcada de 60 esta manuteno incidia em interferncias nos equipamentos laboradas a intervalo fixo. Os custos de manuteno e a necessidade de investimentos em peas de reposio passaram a destacar-se, forando as empresas a melhorar suas programaes, criando-se os Sistemas de Planejamento e Controle de Manuteno que, hoje, so parte integrante da manuteno moderna. Na terceira gerao, continuando a ideia dos autores referenciado acima (p.4 5), relata que a confinar da dcada de 70, antecipou-se um mtodo de alterao nas indstrias. A paralisao da produo que consecutivamente, graduou os custos e comprometeu a qualidade dos produtos era uma preocupao genrica. Nesta gerao reforou-se a importncia de uma manuteno preditiva. A influncia mtua entre as etapas de implantao de um sistema (projeto / fabricao / instalao e manuteno) e a disponibilidade/confiabilidade e contorna-se mais claro. No que se relata sobre a interao entre as fases, por Kardec e Nascif (1999, p.5), da correta efetivao de cada etapa: projeto, fabricao, instalao e manuteno; dependem a disponibilidade e a confiabilidade do sistema. Na fase de projeto, conforme descrevem os autores Kardec e Nascif (1999, p.5) a elevao de prioridades, at mesmo o envolvimento dos usurios, alm dos dados especficos para a sua elaborao, nvel de detalhamento, dentre outros, so de essencial relevncia, pois iro impactar inteiramente nas demais fases, com decorrncias no desempenho e base econmica. A opo dos equipamentos necessitar apreciar a sua adaptao formao da idia, a capacidade essencial esperada, qualidade, manuteno, alm do custo-eficincia adquirido. Na fase da fabricao, seguindo a ideia dos autores mencionado acima (p.6), a mesma deve ser devidamente acompanhada e incorporar os pr-requisitos

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de modernidade e acrscimo dos equipamentos, alm das sugestes procedentes da pratica de manuteno. Todas estas informao, coligadas ao histrico de performance de equipamentos similares, dados estes auxiliados pela aliana de manuteno, constitui o importncia histrica do equipamento, componente essencial para uma determinao em compras e futuras polticas de peas de reposio. Kardec e Nascif (1999, p.6) na fase instalao devem presumir precauo com a condio do projeto e os desgnios empregados para esta finalidade. Quando a qualidade no determinada, em diversas ocasies so intercalados pontos potenciais de defeitos que se conservam ocultos por diversos perodos e vem demonstrar-se diversas vezes quando o sistema intensamente requerido, ou seja, quando o mtodo produtivo assim o determina e normalmente se carece de maior credibilidade. Na fase de manuteno, por Kardec e Nascif (1999, p.6), ter por desgnio afianar a emprego dos equipamentos, sistemas e instalaes no transcorrer de sua vida til e a no decomposio encontrar contratempos de performance dos seus exerccios, mesmo que se sobreponham nelas as mais atualizadas tcnicas. A credibilidade se encontrar num patamar secundrio ao inicialmente presumido. Kardec e Nascif (1999, p.6) descrevem que, da no-inteirao entre as fases anteriores, verifica-se que a manuteno deparar com dificuldades de atuao dos seus exerccios, mesmo que se sobreponham nelas as mais contemporneas tcnicas. A confiabilidade se encontrara num patamar ao inicialmente previsto.

2.2 GESTO ESTRATGICA DA MANUTENO

A Gesto Estratgica de Manuteno tem por objetivo descrever a importncia de pensar e agir estrategicamente, para que o exerccio de manuteno se unifique de forma dinmica a metodologia produtiva cooperando, essencialmente, para que a empresa caminhe em direo a excelncia empresarial. Por Kardec e Nascif (1999, p.9) nos passam o conhecimento que, a direo contempornea dos negcios solicita uma alterao intensa de pensamento e costumes. A gerncia dos dias atuais deve ser mantida por um olhar porvindouro e

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governada por mtodos de gesto onde o contentamento global de seus clientes seja resultante da caracterstica intrnseca dos seus mtodos produtivos seja o balizador essencial. A manuteno para ser estratgica, segundo a sabedoria dos autores Kardec, Nascif e Baroni (2002, p.3), tem por necessidade estar voltada para as decorrncias empresarias da organizao. Capacita-se, de forma especial deixar de ser competente para se regressar dinmica; ou seja, no basta somente, reparar o equipamento ou instalao to rpido quanto possvel, mas necessrio, fundamentalmente, preservar o exerccio do equipamento disponvel para a operao diminuindo a perspectiva de uma parada de produo ou no fornecimento de um servio. Viana (2002, p.17) salienta que a deliberao de que estratgias, ou estratgias de manuteno, a serem empregadas na metodologia produtiva, e seus processos secundrios, o baseamento da poltica da manuteno. Lgico que a expresso poltica de manuteno compreende um leque bem extenso de variveis do que somente a escolha da maneira de se fazer intercesses em mquinas. As ferramentas organizacionais que capacitam possveis a completa atividade da manuteno, as tcnicas de planejamento, o perfil formativo do militante da rea, os ndices de qualidade e o sistema de gerenciamento desenvolvem os embasamentos da composio da manuteno industrial de uma empresa. Kardec e Nascif (1999, p.10) afirmam que, e normal depararmos, ainda, indicadores de manuteno que avaliam somente sua eficincia, e isto muito pouco para uma empresa contempornea. O que necessita ser medido so a disponibilidade, a confiabilidade, o custo e a qualidade do atendimento agrupado produo, e atuar para conseguir aquilo que a fbrica precisa para atender seu mercado de forma competitiva. Taticamente, a manuteno necessita ponderar qual a sua contribuio para: o faturamento e o lucro da empresa; segurana de instalao; segurana das pessoas e preservao ambiental. Por Viana (2002, p.17), primordialmente na concepo da nossa poltica de manuteno selecionar quais mtodos estratgicos diligenciar em nossos equipamentos, e para tanto necessrio levar em apreo nesta escolha alguns fatores, como recomendao do fabricante, segurana no trabalho e meio ambiente, caracterstica do equipamento e o fator econmico.

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Nas recomendaes do fabricante, conforme relata Viana (2002, p.17), tem por capacidade depositar-se ao que o projetista do equipamento nos diz relata a sua conservao, a periodicidade de manuteno, os ajustes e calibraes, os mtodos de correo, defeitos, etc. J na segurana no trabalho e meio ambiente as requisies legais para manejo de equipamentos devem ser ressaltadas, bem como a interao como o meio ambiente, objetivando sempre a integrao exata entre homem, a mquina e o meio ambiente. Ao descrevermos as caractersticas do equipamento, conforme o autor referenciado anteriormente (p.17 18) devem-se analisar as caractersticas o tempo mdio, vida mnima e modalidade de falha; as caractersticas do reparo tambm ser tomado em apreo, bem como o tempo mdio do reparo, o tempo disponvel aps a pane antes que a produo seja afetada, e o grau de redundncia. J no fator econmico, o custo de manuteno combinado de recursos humanos, de material, de interferncia na produo e de perdas no processo. O custo de interferncia na produo quanto deixaremos de produzir com o tempo de paralisao do sistema produtivo; hoje todas as indstrias vivem a modificao do tempo em produto, e, por conseguinte, em dinheiro, j que claramente hoje na economia mundial tempo dinheiro. Seguindo os estudos de Kardec, Nascif e Baroni (2002, p.5), para que a colocao manuteno tenha uma atuao de estratgia, tem por necessidade que se tenha um mtodo de gesto estratgico que finalize, pelo menos, as etapas que seguem:
a) Planejamento estratgico: - Poltica e diretrizes da manuteno: Cooperar para o atendimento de

produo, elevar ao mximo a confiabilidade e a disponibilidade dos equipamentos dos rgos operacionais, otimizando os mtodos livres com qualidade e segurana e resguardando o meio ambiente, colaborando para a ininterrupo do desenvolvimento do refino (KARDEC, NASCIF E BARONI, 2002, p.36);
- Situao Atual diagnstico (KARDEC, NASCIF E BARONI, 2002,

p.6);
- Situao Futura Metas Estratgicas baseadas em benchmarks:

benchmarks

podem

ser

deliberados

como

um

processo

de

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determinao da identidade, noo e adequao de praticas e processos excelentes de organizaes, de qualquer lugar do mundo, para ajudar uma organizao melhorar a sua performance (KARDEC, NASCIF E BARONI, 2002, p.7).
- Caminhos estratgicos ou Melhoras Prticas: para se conseguir as

metas planejadas, ou seja, para ir a uma conjuntura contempornea, para a viso do amanh, tem por preciso implementar, em toda a organizao uma meta de atuao suportada pelos progressos prticas, tambm versadas como passagens essenciais (KARDEC, NASCIF E BARONI, 2002, p. 8);
- Indicadores: alm da noo da situao atual e da situao futura e

de ser um plano de ao, imperativo ter um agregado de indicadores que tenha a capacidade de ponderar se a decorrncia do plano de ao est compatvel com os objetivos delineados e com o prazo estipulado (KARDEC, NASCIF E BARONI, 2002, p.11);
- Plano de ao: Tendo por conhecimento a poltica, as diretrizes, a

situao atual, a situao futura pretendida (metas) e os caminhos estratgicos ou as melhorias, essencial constituir um projeto de atuao onde se deliberem abertamente as aes a serem propagados, o responsvel e o prazo para a propagao de cada ao, conciliveis com as metas a serem angariadas (KARDEC, NASCIF E BARONI, 2002, p.10).
b)

Implantao de um plano de ao: to respeitvel quanto um bom projeto estratgico a sua apropriada persistente implantao. nesta etapa que se caminha, de fato, em rumo s metas constitudas (KARDEC, NASCIF E BARONI, 2002, p.12);

c)

Aes corretivas e sistema de conseqncias: luz da evoluo dos indicadores e do resultado das auditorias pode haver necessidade de se regressar atuaes corretiva para corrigir anomalias e desvios por acaso apagados. Pode ser preciso, inclusive revisar o plano de ao primeiramente sugerido, tendo sempre como mrito alcanar as metas constitudas. (KARDEC, NASCIF E BARONI, 2002, p.14).

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Os autores Kardec e Nascif (1999, p.12) salientam que a manuteno deve ser elaborada de tal forma que o equipamento para de engrenar somente de modo delineado, ao qual se caracteriza a manuteno planejada. Quando o equipamento para de produzir por si prprio, sem um significado gerencial, ao qual se encontra dentro de uma manuteno no planejada, ou mesmo de um fracasso do exerccio de manuteno. Seguindo a ideia dos autores referenciado acima (p.12 13), o gerenciamento estratgico de manuteno incide em ter uma equipe agindo para impedir que ocasionem falhas, e no sustentar esta equipe operando, apenas na correo ligeira destas falhas. Pode ser analisada a uma brigada de incndio: quando o incndio acontece, a brigada deve combat-lo da maneira mais eficaz possvel, mas a atividade essencial da brigada evitar a acontecimento de novos incndios.

2.2.1 O uso do Balanced Scorecard como um Sistema de Gesto Estratgica

Kardec, Nascif e Baroni (2002, p.15) definem a palavra Balanced Scorecard ou BSC por Indicadores Balanceados de Desempenho. E o nome de um mtodo dirigido gesto estratgica das empresas no global e da manuteno em particular. Por Panton, C. et al (2009, p.1), a permanente procura de dados que concedam probabilidades para uma gesto estratgica de suporte competitivo, fez com que acontecessem inmeras estruturas capazes de completar esta lacuna. Almeja-se aqui salientar o Balanced Scorecard como um procedimento de gesto empresarial que se sugere no apenas como indicadores financeiros de medio de atuao operacional. A aplicao de estratgia modifica esse procedimento em instrumento gerencial e disponvel de uma maneira geral para toda a organizao. Ao questionarmos porque indicadores balanceados, os autores Kardec, Nascif e Naroni (2002, p.16 - 17) descrevem que, este procedimento conjetura que a opo de indicadores no pode estar direcionada somente para uma dimenso, exemplificando, a financeira, ou a disponibilidade das instalaes, ou aspectos de segurana, ou de confiabilidade, etc. Assim como no possvel desempenhar um vo seguro firmando-se, somente, na velocidade do avio, indicadores financeiros,

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por exemplo, no so suficientes para afianar o sucesso da empresa e, essencialmente, a sua sustentabilidade. Um olhar unificado e balanceado da empresa, segundo Kardec, Nascif e Naroni (2002, p.16), consentem delinear a estratgia de maneira aberta, por meio de desgnios estratgicos em quatro perspectivas: financeira, mercado, processos internos e os aprendizados e inovao. Estes objetivos esto relacionados entre si atravs de uma relao de causa e efeito. Ressalva-se, por Panton, C. et al (2009, p.1), que a informao e o conhecimento so mtodos mais competidores hoje do que controles ou comando, to relevantes em pocas anteriores. Para sustentar o mtodo de gesto em uma organizao dentro desses pberes tempos, to mais globalizado e competitivo, essencial que tenham mtodos de medio de performance, pois o que no medido no pode ser gerenciado. O Balanced Scorecard (BSC), segundo Kardec, Nascif e Naroni (2002, p. 16), foi elaborado pelos professores Robert Kaplan e David Norton, no ano de 1992 e desde ento, vem sendo aplicado com enorme sucesso em diversas organizaes. As pesquisas mais atuais, 50% das melhores empresas americanas usam o Balanced Scorecard e, segundo Harvard Business Review, o Balanced Scorecard foi selecionado como uma dos estgios de gesto mais considerava e revolucionria dos ltimos setenta e cinco anos. por este motivo que essencial, conforme o estudo dos autores citado anteriormente (p.17), que a gesto estratgica de manuteno, por meio do planejamento estratgico, constitua indicadores em todas as extenses citadas, sendo este denominado, tambm de concepo sistemtica. Rocha e Selig (2009, p.3) descrevem que os principais benefcios alcanados por meio do Balanced Scorecard (BSC), esto catalogados com: conceder gerncia um domnio de extenses estratgicas; comunicar, de maneira obvia qual o benfeitoria individual de cada colaborador para com a organizao; debater como os investimentos catalogados com a propagao de capacidade, o ato de relacionar-se com clientes e tecnologias de informao traro por consequncia em benefcios futuros; elaborar oportunidades para uma prtica sistemtica por meio de fatores essenciais para o sucesso da organizao; gerar conscincia sobre a aparncia de que nem todos as decises e investimentos conseguidos pela empresa

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traro por decorrncia resultados imediatos no acrscimo dos lucros ou a reduo dos mesmos. Delineado primeiramente como um instrumento, conforme Silva (2006), de monitoramento do planejamento de estratgia e controle do desempenho, o Balanced Scorecard graduou ao passar do tempo, passado a ser versado como mtodo de gesto, proveniente do projeto que planea o resultado a adquirir-se dada do planejamento de estratgia, onde o processo de gesto passa a trabalhar com novos procedimentos de deciso que segue do planejamento estratgico. Ainda por Silva (2006), o termo Balanced Scorecard hoje o assunto mais utilizado nos meios especializados na gesto de negcios. nomeado o de maior debate em fruns, grupos de trabalhos ou mesmo nas empresas, comumente enfatizado pelo seu olhar global, que dar um apoio concreto para o entendimento do procedimento de planejamento e mapa estratgico para organizaes. O mtodo de elaborao de um Balanced Scorecard (BSC), ao que descrevem Rocha e Selig (2009, p.7), deve ser formado conforme com as caractersticas de cada organizao. Sendo que no h uma continuao modelo de passos a cumprir, necessitando ser adaptada de acordo a aplicao. Silva (2006) nos enfatiza pelo seu conhecimento que, a estratgia organizacional pode ser entendida como um rumo a ser trilhado para que a empresa possa atingir seus objetivos. Para atingi-los com xito, a estratgia deve ser publicada em todos os nveis organizacionais, e obriga a capacitao e envolvimento das pessoas que devem oper-las. Conforme o estudo do autor referenciado acima, o Balanced Scorecard precisa ser mais do que uma conjugao de medidas financeiras e no financeiras coligadas em perspectivas. Tem que primeiramente, compor e demonstrar a histria da estratgia da empresa, catalogadas na integrao das medidas de resultados com vetores de performance por meio de diversas analogias de causa e efeito.

2.2.2 Gesto Estratgica de Custos: a Questo da Implantao

Kardec e Nascif (1999, p.14) relatam que existe uma enorme preocupao gerencial em diminuir o gasto de manuteno, e isto, saudvel proporo que se

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consista que, na quase totalidade das empresas brasileiras e na maior parte das empresas internacionais, o custo de manuteno alto e no compatvel com a concorrncia global. Analisando que a produtividade global a analogia entre o faturamento e o custo, o certo falar em otimizao de custos, j que o que interessa a consequncia final do negocio.

Frmula da competitividade

Produtividade =

Fonte: KARDEC; NASCIF e BARONI (2002, pg. 18)

Kardec, Nascif e Baroni (2002, p. 18 - 19) descrevem que, para se dinamizar o faturamento necessrio, na linguagem da manuteno otimizar a disponibilidade e a confiabilidade. Isto pode ser descrito com os itens que seguem: a graduao da campanha das integraes produtivas; diminuio do tempo determinado de parada dos sistemas; diminuio do limite mdio de tempo para reparo; perdas da produo tendendo a zero e a maximizao do prazo limite do tempo mdio entre falhas. No que se adquiriu em conhecimento pelos autores referenciado acima (p.19), para se dinamizar o custo tem por necessidade: empregar as melhores prticas de manuteno, em evidncia para a engenharia de manuteno empregada aos inovadores mtodos na procura de grande desempenho, e nas instalaes atuantes na procura de causa essencial da falha; agir na qualidade dos servios que se traduz na redao do retrabalho; qualidade dos materiais e sobressalentes e empregar mtodos contemporneos para a avaliao e diagnostico e na contratao privilegiar a terceirizao por resultados, atuando sempre de maneira continua que presumvel. Por Araujo (2009), quando se pronuncia em estratgico, diz-se desta competncia de empreender atos que visem formulao e implantao de estratgias, de maneira que deliberem e andem trajetos, empregando-se dos

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mtodos disponveis ou potenciais, considerando as categorias ambientais e perseguindo objetivos de grande prazo. O mtodo de gesto, conforme Araujo (2009) deve ser verificado sob uma tica tridimensional, que aprecie as aparncias operacional, delineando uma dimenso fsica ou da engenharia do negcio; os aspectos econmicos identificando a competncia de gerao de importncia e resultados; e aspectos financeiros, determinando o fluxo monetrio.

Operacional Engenharia

Financeira Fluxos Monetrios

Economia Resultados
Figura 01 - Viso Tridimensional da Gesto Estratgica Fonte: ARAUJO (2009)

Segundo Araujo (2009), a gesto de estratgia busca alinhar estas trs dimenses, com o propsito de alcanar os resultados perseguidos pela organizao. Na conjuntura da administrao de custos, trata-se de uma abordagem que delineiam explicitamente as informaes para o desenvolvimento de estratgia superior. Diante do quadro contemporneo, Araujo (2009) salienta que, de concorrncia e globalizao da economia, evidencia-se essencial sobrevivncia da empresa, qualquer que seja o seu tamanho, estabelecer-se de maneira estratgica no mercado. Para tanto, ela tem por preciso de instrumentos eficazes para a tomada de decises, ou seja, mecanismos e informaes que concedam aos seus gestores o pronto monitoramento, a identificao oportuna de problemas e

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adequada interferncia para o seu equacionamento, visando diminuir perdas do esforo grupal da produo. Segundo Silva (2009, p.29) afiana que a expresso gesto estratgica de custos vem sendo empregada nos ltimos anos para designar a coerncia que deve existir entre o mtodo de metodologia de custos da empresa em sua globalidade. Compreende-se que essa integrao precisa para que as empresas tenham por faculdade sobreviver em um espao de negcios gradualmente globalizado e competitivo. Ainda por Silva (2009, p. 29) o significado da expresso inglesa Strategc cost Management (SCM) , em resumo, uma abordagem para progresso sucessiva de performance, ao empregar informaes mais proeminentes para as tomadas de decises, em analogia com as abordagens clssicas das anlises de custos. Uma vez conectado aos mtodos da administrao e da controladoria, a gesto de estratgia ajusta as seguintes vantagens, determinadas a partir da visualizao da organizao por intermdios inovadores e os diversificados ngulos: um poderoso mtodo para tomadas de deciso; a focalizao dos esforos de melhoria, com resultados mensurveis e o aperfeioamento na capacidade da empresa de elaborar e agregar valores. Seguindo a idia do autor referenciado acima (p. 30), todos esses fatores apresentaram impacto no Brasil, onde aconteceram inmeras modificaes, como: aquisio de empresas brasileiras; graduao na competitividade; reestruturao das empresas; quedas dos custos e melhor produtividade. A metodologia de estratgia de custos, segundo Pacheco (2009, p.5) pode ser empregada como importante processo gerencial na direo dos negcios, mas para uma melhor analogia de sua aplicao evidencia-se necessrio compreender as divergncias dos resultados obtidos com aplicaes de procedimentos convencionais e de gesto estratgica. Na viso de Pacheco (2009, p.5), os processos de custeio convencionais empregados na produo de bens devem ser mais detalhados do que quando aplicados nos setores comerciais e de servios, devido industrializao ser mais complexa. As empresas de comercializao de mercadorias e prestadoras de servios atendem as prioridades dos clientes sem o emprego do mtodo de transformao de matrias-primas. Araujo (2009) salienta que o atual quadro de concorrncia determina da gesto empresarial uma postura estratgica com vistas

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procura de excelncia na produo de bens e servios, por meio de melhorias contnuas. 2.2.3 Produtos da Manuteno

Pelos estudos de Kardec, Nascif e Baroni (2002, p. 21) e pela analogia de pensamento dos autores Kardec e Nascif (1999, p.15), tivemos o conhecimento que a produo , de maneira tradicional, composta pelos exerccios de operao, manuteno e engenharia. Existem outros exerccios que concedero suporte produo: suprimento, inspeo de equipamentos, segurana industrial, entre outras. Continuando o estudo dos autores referenciado acima se salienta que, o nico produto que a operao tem por objetivo adquirir da manuteno e da engenharia denomina-se maior disponibilidade garantido ao custo menor. Algumas vezes a graduao da confiabilidade exercida com prejuzo da disponibilidade; em processos de graduada complexidade e risco este balano tende a direcionar para o lado da segurana, exemplificando processos de inter travamento que d por privilegio a segurana do tratamento. Kardec e Nascif (1999, p.15) e Kardec, Nascif e Baroni (2002, p.22) descrevem que e tem como um fator positivo ter em mente que quanto maior for disponibilidade menor ser a demanda de servios. Capacita-se ponderar a tendncia da variao da disponibilidade de forma no direta, medindo-se a tendncia da evoluo da demanda de servios. Em comum na prtica, conforme Kardec e Nascif (1999, p.15) tm-se certa desordem de pensamento entre disponibilidade e confiabilidade; para melhor exemplificar segue um exemplo ao qual descreve de uma forma clara bem a questo: a disponibilidade pode ser como a lmpada que clareia a mesa cirrgica de um neurocirurgio altssima da ordem de um milho de horas, porem no adianta se ela apagar por cinco segundos do meio da uma cirurgia, ou seja, no obtiver a adequada confiabilidade quando necessria. Para graduar a confiabilidade, neste relato, pode ser empregado o mtodo redundante de iluminao, entre outros.

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2.2.4 Conceito da Manuteno Moderna

Pela viso de Kardec e Nascif (1999, p.16), h bem pouco tempo, a considerao atuante era de que a misso da manuteno era a de restituir as qualidades prprias dos equipamentos e sistemas. Atualmente a funo da manuteno : afianar a disponibilidade da funo dos equipamentos e instalaes de maneira a consentir a um mtodo de produo e a cautela do meio ambiente, com confiabilidade, segurana e gastos apropriados. Confirmam os autores acima descritos (p.16 - 17) que, com a graduao da disponibilidade, da confiabilidade, da qualidade do atendimento, da segurana e da queda de custos, passa, obrigatoriamente, pela diminuio de demanda de servios, que tem os decorrentes efeitos bsicos, no que se rela em reduo da demanda de servios:

Qualidade de manuteno: a ausncia de qualidade na manuteno gera o retrabalho, que nada mais do que um defeito antecipado (KARDEC E NASCIF, 1999, p.17);

Qualidade da operao: de maneira igualitria, sua ausncia na qualidade ocasiona um defeito prematuro, no por uma qualidade intrnseca do equipamento e o sistema, mas por uma atuao operacional errada, tambm aqui a conseqncia instantnea a avaria de produo (KARDEC E NASCIF, 1999, p.18);

Problemas crnicos: existem problemas que so adjacentes da qualidade no apropriada do projeto da instalao e do prprio equipamento. Decorrente do paradigma no atualizado de restabelecer as qualidades dos equipamentos e dos sistemas, o homem da manuteno a prpria organizao acostumaram-se a no procurar a causa fundamental dos problemas e, com isto, dar uma soluo determinada que impea a propagao de falhas (KARDEC E NASCIF, 1999, p.18);

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Problemas tecnolgicos: a situao precisamente a idntica da anterior, apenas a soluo no de todo conhecida, o que decretara um mtodo de engenharia, mais aprofundada que devera redundar em melhorias ou modernizao dos equipamentos e de sistemas (KARDEC E NASCIF, 1999, p.18);

Servios desnecessrios: isto ocorre, no s pelo fato de uma filosofia incorreta de sobrepor uma manuteno preventiva excessiva, sem considerar o binmio custo x benefcio, como tambm por uma natural falta de segurana, pela demasia de defeitos, que levam o homem de manuteno e o de operao a atuarem preventivamente em excesso (KARDEC E NASCIF, 1999, p.18). A viso estratgica de manuteno pode ser resumida no quadro a seguir:

Viso estratgica de manuteno Disponibilidade Q Manuteno Custo de Manuteno

Produo

Q Operao

Q Instalao
Q = Qualidade Quadro 01 Viso Estratgica da Manuteno Fonte: KARDEC e NASCIF (1999, pg. 19.)

Todas estas questes somente sero resolvidas, eficazmente, atravs de um enfoque sistmico, e a Gesto pela Qualidade Total (GQT) atua exatamente desta maneira. Por Kardec, Nascif e Baroni (2002, p.26) relatam que, para otimizar a organizao como um todo, diversos instrumentos esto disposio, mas s traro resultados com eficincia medida que o homem de manuteno internalizar uma cultura inovadora, sua misso de estratgia, seus novos paradigmas, os modelos mais eficazes de manuteno, o mtodo do trabalho em equipe, a

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multifuncionalidade ou polivalncia, enfim, a concepo de que a manuteno deve existir para s intervir de maneira planejada na planta. Finalmente estamos presentes de uma enorme modificao de processo, conforme Kardec, Nascif e Baroni (2002, p.26), a GQT, introduzida em diversas organizaes tem evidenciado-se um instrumento de grande eficincia, quanto empregada de forma correta levando a uma enorme melhoria de produto. No bojo da Gesto da Qualidade Total (GQT), inmeros outros instrumentos tm ponderado-se importantes: gerencia de rotina; padronizao; 5S: trata-se de um instrumento poderoso e o qual tem por faculdade ser o primeiro passo na da Gesto pela Qualidade Total; TPM: Total Productive Maintenace; ISO 9000 e o CQC: Crculo de4 Controle de Qualidade.

2.3

TIPOS DE MANUTENO

Segundo Viana (2002, p.17) apud Pinto e Xavier (1999), os tipos de manuteno, nada mais so do que as maneiras como so dirigidas as intervenes nos instrumentos de produo, ou seja, nos equipamentos que combinam certa planta. Neste relato verificamos que h um consenso, resguardado por algumas variaes irrelevantes, quanto aos tipos de manuteno. Viana (2002, p.9) Descreve que se julga essencial uma diferenciao mais prtica dos diversificados tipos de manuteno, independente das denominaes. Como podemos verificar a seguir: Manuteno Corretiva: - Manuteno Corretiva No Planejada; - Manuteno Corretiva Planejada. Manuteno Preventiva; Manuteno Preditiva; Manuteno Detectiva; Engenharia de Manuteno.

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2.3.1 Manuteno Corretiva

Kardec e Nascif (1999, p.32) salientam que ao agir em um equipamento que proporciona uma falha ou um desempenho diferenciado do esperado, estamos executando uma manuteno corretiva, sendo assim, a manuteno corretiva no , obrigatoriamente, a manuteno de emergncia. Conforme Campos Jr. (2006, p.18) apud Pinto e Xavier (1999), so de grande relevncia relembrar que a manuteno corretiva acontece em duas circunstancias especficas: quando o equipamento proporciona uma atuao abaixo do almejado, apontado pelo monitoramento do equipamento; ou quando acontece a falha do equipamento. Araujo e Santos (2009) passam para o nosso conhecimento que, a manuteno corretiva a maneira mais bvia e mais primria de manuteno; pode abreviar-se pelo ciclo "quebra-repara", ou seja, o reparo dos equipamentos aps o detrimento. Compe a maneira mais cara de manuteno quando encarada do critrio global do sistema. Legtima e singela induz a, conforme Araujo e Santos (2009): diminuir o emprego anual dos equipamentos e mquinas e, portanto, das cadeias produtivas; atenuao da vida til dos equipamentos, mquinas e instalaes e paradas para manuteno em instantes diversificados e vrias vezes imprprios por caracterizam a perodos de pique de produo, de cronograma apertado ou em circunstancia de crise geral, apesar de rudimentar. Araujo e Santos (2009) descrevem que a manuteno corretiva necessita de um pessoal previamente treinado; de uma existncia de todos os meios materiais precisos para a atuao corretiva; de vivncias de manuais planeados de manuteno corretiva relativos aos equipamentos e s cadeias produtivas; de uma existncia de desenhos delineados dos equipamentos e dos circuitos que obedeam s instalaes contemporneas de um almoxarifado racionalmente estruturado; de contratos bem analisados, constitudos com entidades nacionais ou internacionais, no caso de equipamentos de alta tecnologia cuja manuteno local no seja possvel; de reciclagem e atualizao constantes dos chefes e dos tcnicos de

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manuteno; de registros dos defeitos e dos tempos de reparo, catalogados por equipamentos e por cadeias produtivas e de registro das perdas de produo.

Figura 02 Manuteno Corretiva. Fonte: ARAUJO e SANTOS (2009)

Desse modo, Kardec e Nascif (1999, p.32) salientam que, a ao principal na manuteno corretiva seria corrigir ou restaurar as condies de funcionamento do equipamento ou sistema. A manuteno corretiva pode ser dividida em duas classes: manuteno corretiva no planejada e manuteno corretiva planejada.

2.3.1.1 Manuteno corretiva no planejada

A manuteno corretiva no planejada, conforme Kardec e Nascif (1999, p.33) a correo da falha de forma aperidica. Distingue-se pelo desempenho da manuteno em uma ocorrncia j sucedida, seja esta em uma falha ou um

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desempenho menor do que o almejado. Neste tipo de manuteno no h tempo para a preparao. Ainda por Kardec e Nascif (1999, p.33), infelizmente, hoje esta uma das manutenes ainda mais exercidas. Geralmente, esta manuteno demanda custos elevados, pois a falha ou quebra do equipamento inesperada pode ocasionar perdas de produo, da qualidade do produto e enormes gastos no diretos de manuteno. Seguindo o estudo dos autores referenciado acima, quando uma empresa tem a maior parte de sua manuteno corretiva na classe no planejada, seu departamento de manuteno comandado pelos equipamentos e o desempenho empresarial da organizao, certamente no est adequado s necessidades de competitividade atuais.

2.3.1.2 Manuteno Corretiva Planejada

Conforme Kardec e Nascif (1999, p.34) a manuteno corretiva planejada a correo da performance menor do que o almejado ou do defeito, por deliberao gerencial, isto pelo desempenho em colocao de acompanhamento ou pela determinao de operar at a quebra. Os autores Kardec e Nascif (1999, p.35) descrevem que, um trabalho planejado e torna-se mais econmico, mais ligeiro e mais seguro do que um trabalho no planejado, apresentando de forma positiva a sua qualidade. A eficincia da manuteno corretiva planejada desempenho da qualidade da informao cedida pelo acompanhamento do equipamento. A adoo de uma estratgica, segundo Kardec e Nascif (1999, p.35), de manuteno corretiva planejada pode suceder de diversos fatores como: a probabilidades de combinar a prioridades da interveno com interesses da produo; os aspectos catalogados com a segurana a falha no origina qualquer situao de risco para o pessoal e para a instalao; o melhor projeto dos servios; a segurana da existncia de sobressalentes, equipamentos e ferramental e a existncia de recursos humanos coma tecnologia precisa para a operao dos

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servios e em nmeros suficiente, que, podem, inclusive, ser, procurados externamente organizao. Para exemplificar de uma forma mais clara a ideia dos autores citados anteriormente: quanto maiores forem s conseqncias do defeito na segurana pessoal e operacional, nos custos intrnsecos dela, nos compromissos de entrega da produo, de maneira mais graduada sero as situaes de adoo da estratgia de manuteno corretiva planejada.

2.3.2 Manuteno Preventiva

Araujo e Santos (2009) salientam que, a manuteno preventiva, como o prprio nome aconselha, versa em um trabalho de preveno de defeitos que tenham por faculdade proporcionar a paralisao ou uma baixa rentabilidade dos equipamentos em execuo. Esta preveno realizada fundamentada em pesquisas estatsticas, na condio do equipamento, rea de instalao, estruturas eltricos que o completam, dados cedidos pelo fabricante (condies timas de funcionamento, pontos e periodicidade de lubrificao, etc.), entre outros. Entre as vantagens, temos por faculdade citar: a queda da quantidade geral de intervenes corretivas, aligeirando o custo da corretiva, a graduada diminuio da quantidade de intervenes corretivas ocorrendo em perodos inoportunos, exemplificando: em momentos noturnos, em fins de semana, em perodos difceis de produo e distribuio, etc e a graduao considervel da taxa de uso anual dos sistemas de produo e de distribuio. De forma inversa estratgia de manuteno corretiva onde relatam os autores Araujo e Santos (2009), a manuteno preventiva busca obstinadamente impedir a ocorrncia de defeitos, ou seja, procurar prevenir. Em certos setores, como na aviao, a adoo de manuteno preventiva imprescindvel para certos sistemas ou componentes, pois a questo segurana se sobrepe aos demais. Para que a manuteno preventiva tem por necessidade: Existncia de um escritrio de planejamento da manuteno (Gabinete de Mtodos) combinado pelas pessoas mais gradualmente certificadas da manuteno e tendo estratgias de elaborao de trabalho e de

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racionalizao e otimizao de todas as atuaes. Daqui sobrevm uma manuteno com graduao de maior produtividade e mais eficcia (ARAUJO E SANTOS, 2009); Existncia de uma biblioteca organizada contendo: manuais de manuteno, manuais de pesquisas de defeitos, catlogos construtivos dos equipamentos, catlogos de manuteno (dados pelos fabricantes) e desenhos de projeto atuais (as-built) (ARAUJO E SANTOS, 2009); Existncia de fichrios tendo as informaes que seguem (ARAUJO E SANTOS, 2009): Fichas histricas dos equipamentos tendo registro das manutenes executadas e defeitos deparados (ARAUJO E SANTOS, 2009); Fichas de perodos de reparo, com clculos atuais de valores ponderados (ARAUJO E SANTOS, 2009); Fichas de planejamento prvio normalizado dos trabalhos de manuteno. Nestas fichas contm-se: sucessivos

conciliao dos grupos de manuteno, materiais, peas de reposio e ferramentas, PRRT, com o seguimento lgico dos diversos exerccios implicados (ARAUJO E SANTOS, 2009); Existncia de plannings nos quais se evidenciam os trabalhos em curso e a executar no prximo futuro. Devem haver plannings locais nas oficinas (ARAUJO E SANTOS, 2009); Existncia de um servio de emisso de requisies ou pedidos de trabalho, contendo a descrio do trabalho, os tempos previstos, a lista de itens a requisitar e a composio da equipe especializada (ARAUJO E SANTOS, 2009); Emisso de mapas de rotinas dirias (ARAUJO E Existncia de um servio de controle, habilitado a calcular SANTOS, 2009); dados estatsticos destinados confiabilidade e produo (ARAUJO E SANTOS, 2009); Existncia de um servio de emisso de relatrios de maneira resumida das enormes manutenes constantes (ARAUJO E SANTOS, 2009);

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2009).

Existncia de influncias mtua das organizadas com o

almoxarifado e os servios de produo (ARAUJO E SANTOS,

Kardec e Nascif (1999, p.35) salientam que, se por um lado a manuteno preventiva oferece uma noo antecipada das aes, concedendo uma tima estrutura de gerenciamento dois exerccios e nivelamento de recursos, alem da previsibilidade de gasto de materiais e sobressalentes, por outro promove, via de regra, a remoo do equipamento ou sistema de operao para o cumprimento de exerccios programados apesar de se encontrarem operando relativamente bem. Assim, certos pontos questionveis estrutura de manuteno preventiva sempre levantada quando o grupo de fatores no for de maneira suficiente forte ou clara em questo da poltica abordada. Outra questo negativa, por Kardec e Nascif (1999, p.37), no que se refere o preventiva a introduo de defeitos no encontrados nos equipamentos devido a: falha humana; defeito de sobressalentes; infeces colocadas no sistema de leo; danos durante partidas e paradas e os defeitos dos mtodos de manuteno.

2.3.3 Manuteno Preditiva

Kardec e Nascif (1999, p.37) descrevem que a manuteno que concede garantir uma qualidade de servio almejada, com nfase na aplicao sistemtica de mtodos de anlise, empregando-se de meios de superviso focados ou de amostragem, para diminuir ao mnimo a manuteno preventiva e diminuir a manuteno corretiva. Araujo e Santos (2009) tem pelo o seu conhecimento que, o objetivo deste tipo de manuteno prevenir defeitos nos equipamentos ou sistemas por meio de acompanhamento de parmetros diversificados, concedendo a operao contnua do equipamento por um tempo mais elevado possvel. a primeira grande quebra de prottipo na manuteno, e tanto mais se intensifica quanto mais a noo tecnolgica desenvolve equipamentos que concedam avaliao confivel das instalaes e sistemas operacionais em operao.

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Almeida (2009, p.1) descreve que, a manuteno preditiva no troca de maneira global os procedimentos mais originais de gerncia de manuteno. No entanto, esta filosofia uma grandiosa adio para formalizar um enorme programa de gerncia de manuteno geral da planta industrial. A direo que os programas tradicionais de gerncia de manuteno se ponderam em servios de rotina de toda a maquinaria e resposta ligeira a defeitos no esperados, um programa de manuteno preditiva programa tarefas especficas de manuteno, somente quando elas partirem de ocorrncia precisa. Ela no extingue globalmente todos os aspectos, conforme Almeida (2009, p.2-3) dos programas tradicionais preventivos e corretivos, porm a manuteno preditiva pode diminuir a quantidade de defeitos no esperados, bem como conceder um instrumento de programao mais confivel para exerccios dirios de manuteno preventiva. A premissa da manuteno preditiva que os monitoramentos constantes das estruturas mecnicas reais das mquinas, e do rendimento operativo dos sistemas de processo, traro por segurana o intervalo maior entre os reparos. Ela tambm diminuir a quantidade de gastos das paradas no programadas causadas por defeitos da mquina, e trar melhores condies a disponibilidade geral dos projetos operacionais. A incluso da manuteno preditiva em um programa de gerncia total do projeto, oferecer a possibilidade de otimizar a disponibilidade da maquinaria de mtodo, e diminuir bastante o custo da manuteno. Na realidade, a manuteno preditiva pode ter seu ponto de vista como um processo de manuteno preventiva acionada por condio. Normalmente esse tipo de acompanhamento concede a preparao antecipada do servio, segundo Araujo e Santos (2009), alm de outras determinaes e alternativas catalogadas com a produo. As classes primordiais para a manuteno preditiva so: equipamento, o sistema ou a instalao devem conceder certo modelo monitoramento/medio; o equipamento, o sistema ou a instalao tem por capacidade merecer esse modelo de atuao, em colocao dos gastos envolvidos; as falhas devem ser oriundas de causas que possam ser monitoradas e ter sua progresso acompanhada; deve ser determinado um mtodo de acompanhamento, anlise e diagnstico, sistematizado e essencial que a mode-obra da manuteno responsvel pela analise e diagnstico seja bem treinada.

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2.3.4 Manuteno Detectiva

Por Kardec e Nascif (1999, p.39), a manuteno detectiva iniciou a ser relatada na literatura a partir da dcada de 90. Sua designao detectiva est co ligada ao enunciado detectar em ingls Detective Maintenance. Tendo como qualificao a forma que segue: a manuteno detectiva a ao efetuada de proteo procurando detectar falhas no vistas ou no perceptveis aos trabalhadores de operao e manuteno. Esta identificao de defeitos ocultos e essenciais para preservar a confiabilidade. Seguindo a ideia de Araujo e Santos (2009), em mtodos complexos, essas atuaes s devem ser consideradas a efeito por trabalhadores do setor de manuteno, com treinamento e habilitao para tal, orientados pelos trabalhadores de operao. Verifica-se cada vez uma graduao elevada da utilizao de computadores digitais em instrumentao e controle de procedimentos nos mais diversificados modelos de plantas industriais. So mtodos de aquisio de dados, controladores lgicos programveis, sistemas digitais de controle distribudos SDCD, multi-loops com computador supervisores e outra inmeras de arquiteturas de controle somente com possibilidade com o advento de computadores de processo. A essencial dessemelhana o grau de automatizao. Descrevendo o conhecimento dos autores referenciados acima, na manuteno preditiva, faz-se preciso o diagnstico por meio da medio de parmetros, sendo o seu diagnstico adquirido de maneira direta a partir do processamento das informaes obtidas agrupados a planta. H apenas que se considerar, a possibilidade de defeitos nos prprios sistemas de deteco de falhas, sendo esta probabilidade muito pequena. De uma maneira ou de outra, a queda dos graus de paradas no esperadas por manutenes no programadas, fica extremamente menor.

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2.3.5 Engenharia de Manuteno

Campus Jr. (2006, p.22) salienta que a Engenharia de Manuteno na realidade uma graduao da manuteno industrial. Engenharia de Manuteno tem por seu significado perseguir benchmarks, sobrepor mtodos contemporneos, estar igualado com a manuteno de Primeiro Mundo. uma nova concepo, conforme Araujo e Santos (2009), que forma a segunda quebra de paradigma na manuteno. Exercitar engenharia de manuteno abandonar de ficar consertando sucessivamente, para buscar as causas primordiais, alterar situaes constantes de mau performance, deixar de conviver com problemas crnicos, aperfeioar padres e sistemticas, criar a manutenibilidade, dos feedback ao projeto, intervir tecnicamente nas compras. Ainda mais: aplicar tcnicas contemporneas, estar padronizado com a manuteno de primeiro mundo. Conforme Fernandes (2009), a enormes divergncias de tecnologias com as quais lidam os grupos de Engenharia de Manuteno e a permanncia procura de resultados para defeitos recorrentes em equipamentos, ocasionam intensa produo de conhecimento que os mtodos de negcios tradicionais no conseguem processar. Este fato, co ligado forte presso por graduao de competitividade e aumento de eficcia nos gastos, coloca estas equipes diante do desafio de gerir e integrar, de maneira estratgica, os conhecimentos produzidos, sustentando uma base de noo composta por agentes (pessoas) e artefatos (documentos, sistemas).

2.4 PLANEJAMENTO E ORGANIZAO DE UMA MANUTENO

Kardec e Nascif (1999, p.49) salientam que uma organizao da manuteno era delineada, at a pouco tempo como planejada e administrao dos recursos (pessoal, sobressalentes e equipamentos) para a acomodao ao tempo de trabalho almejado. Esses exerccios fazem partes da organizao a manuteno, mas a conceituao evidenciou-se, mas ampla: como a organizao da manuteno de uma empresa deve estar direcionada para a gerncia e a soluo dos problemas

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na produo de maneira que a empresa seja competitiva no mercado e a manuteno um exerccio estruturado da empresa, integrada s demais atividades, que concede solues procurando ampliar os resultados. Viana (2002, p.2) relata que, o Brasil um pas dos contrastes, e para constatar a verdade desta afirmao, basta analisar a paisagem urbanas das nossas enormes cidades marcadas por diversificados contundentes de arquitetura e saneamento entre os mbitos de periferia e bairro das classes mais abastadas. Este desnvel tambm acontece no ambiente produtivo; existem indstrias no nosso pas que tem mtodos e tecnologia do primeiro mundo. No entanto, no difcil achar aquelas que no tm um mnimo de organizao na produo, segurana do trabalho, higiene industrial e manuteno. Continuando a ideia do autor referenciado acima, um quadro deste provoca inmeros males, da mesma maneira que acontece no mbito social. Esta carncia organizacional e tecnolgica de uma parte da rea produtiva nacional, que no pequena, se forma em um cncer provador de efeitos colaterais, que vo desde a avaria do mercado do produto brasileiro e a queda do PIB, at qualidade de vida e segurana do nosso trabalhador. Relata Nepomuceno (1989, p.2) que, com o acrscimo tecnolgico as maquinas foram se evidenciando cada vez mais ligeiras, mais complexas, mais leves e com as consequncias deficincias, tais como fator de segurana menor, necessidade de matria prima com padro de qualidade mais graduado, operadores melhores preparados e mais inmeras questes que capacitam tais maquinas cada vez mais submissas de uma manuteno eficiente e adequada. Entretanto a manuteno si distingui-se, uma vez que no produz artigos ou peas, mas sim servios. Tais servios so concedidos no mbito interno da instalao, mas, seja como for, so apenas servios que tem o seu gasto graduado proporo que a complexidade do maquinrio aumenta, sem providenciar aquilo que a instalao almeja produzir e vender. Continuando por Nepomuceno (1989, p.2), para os submergidos com a produo, assim como os envolvidos com os clculos econmicos e financeiros, aparece to apenas como uma despesa, qual seja o gasto da manuteno. Tal custo combatido objetivando-se sempre diminu-lo ao mximo possvel, sem verificar as consequncias de tal queda. Normalmente, a manuteno se encontra presente para reparar um equipamento que se parou ou se encontra com defeito.

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Por Campos Jr. (2006, p.26), se obtivermos exerccios de manuteno empregados sem planejamento, corremos o risco de atrair prejuzos e comprometer at mesmo a imagem da empresa junto a seus clientes. Exemplificando, vamos pegar por conceito que uma empresa para de produzir porque est com equipamentos danificados e o tempo de reparo destes foi muito grande e danificou a produo do seu dia-a-dia. Esta empresa est pondo em risco o comprometimento dos prazos de entrega dos produtos junto aos seus clientes, ao qual a mesma perderia o seu credito e afetaria de maneira negativa a imagem da empresa. Segundo Campus Jr. (2006, p.27) apud Barbosa (2002), a tempo mdio de trabalho de funcionrio de manuteno por media de quatro horas para uma jornada de oito horas. Isso demonstra que diversificadas empresas tm uma deficincia enorme ao planejar seus exerccios de manuteno. Segundo Nepomuceno (1989, p.8), a organizao da manuteno deve ser fundamentada essencialmente num plano bem estruturado, estudando com enorme cuidado e objetividade e que transportam em conceito todos os objetivos da instalao, at os pequenos detalhes da organizao e do procedimento que utilizado, visando obteno de lucro. Para tal, essencial no somente diminuir os gastos, mas, o que mais essencial, realiz-la de forma mais eficaz. Conforme a analogia do autor anteriormente citado, e prefervel obter um lucro sobre uma despesa de cem do que no obter lucro algum numa despesa de cinquenta. Por tais ensejos, o estabelecimento do plano para a organizao e gerenciamento da manuteno deve ser organizado mediante analises minuciosas que, como a manuteno envolve toda a instalao, deve atender todas as prioridades de todos os departamentos, seces e divises de toda a fbrica. Por isso, os envolvidos com a chefia dos outros departamentos ou sees devem somatizar e cooperar, inclusive na alta direo, uma vez que a operao deve ser associada, abrangendo todos os componentes da instalao, que deve ser ponderada como uma unidade funcionando de maneira harmoniosa e global. Segundo Campus Jr. (2006, p.26) apud Branco Filho (2005), por meio de uma metodologia correta de manuteno que se consegue adquirir nveis graduados de disponibilidade do equipamento e sucessivamente do mtodo produtivo, sendo a disponibilidade operacional o grande indicador da excelncia da manuteno e da cobertura de produtividade. Descreve que com o aperfeioamento tecnolgico as maquinas foram se delineando cada vez mais ligeiras, mais complexas, mais leves e

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com as consequncias deficincias, tais como fator de segurana menor, necessidade de matria prima com padro de qualidade mais elevado, operadores melhores preparados e mais uma serie de fatores que tornam tais maquinas cada vez mais dependentes de uma manuteno eficiente e apropriada. Entretanto a manuteno, segundo a sabedoria de Campus Jr. (2006, p.26 - 27), a manuteno por si s nada importa, uma vez que no gera artigos ou peas, mas sim servios. Tais servios so prestados no mbito interno da instalao, mas, seja como for, so apenas servios que tem o seu gasto graduado proporo que a complexidade do maquinrio aumenta, sem conceder aquilo que a instalao almeja produzir e vender. Ainda por Campus Jr. (2006, p.28), para os envolvidos com a produo, assim como os envolvidos com os clculos econmicos e financeiros, aparece to apenas como um gasto, qual seja o custo da manuteno. Tal custo combatido objetivando-se sempre diminu-lo ao mnimo possvel, sem analisar as consequncias de tal diminuio. Conforme Campus Jr. (2006, p.29), a adoo de uma boa metodologia pode conceder inmeros benefcios para o setor de manuteno da empresa como: a probabilidade de planejamento de recursos humanos; impedir falhas na contratao de terceiros e na aquisio de sobressalente; a possibilidade de aquisio de materiais com melhor qualidade e com gasto reduzido; a utilizao de projetos de trabalho, e cronogramas que podem ser preparados e coordenados com mtodos de produo; admitir a identificao de registro de padres de trabalho ainda no utilizados; o senso de responsabilidade das pessoas pode ser estimulados; conceder a manuteno de oportunidade e tem por possibilidade estimular a quantidade de etapas envolvidas no meio de manuteno e o gasto de cada uma.

2.4.1 Estrutura Organizacional de Manuteno

Kardec e Nascif (1999, p.55) descrevem que, o exerccio de manuteno localizado em todos os lugares e situaes. Por isso, tanto a sua estrutura como sua subordinao na empresa podem ter certas alteraes em circunstancia da diferentes atividades e portes da empresa, peculiares do servio e / ou produtos.

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No difcil idealizar os diversificados aspectos que contornam a manuteno dentro de um grande hospital, ou em uma usina siderrgica ou tambm dentro de um navio. No entanto a filosofia essencial e a mesma, de certo maneira de algumas relaes estruturais ou organizacionais so muito parecidas. De maneira global, segundo a sabedoria dos autores Nascif e Kardec (1999, p.55 - 56) o gerente da manuteno esta diretamente subordinada a gerencia, superintendncia ou diretoria da planta, unidade operacional ou unidade organizacional, ou seja, esta unida ao primeiro escalo operacional. Em pequenas empresas, a funo tcnica fica reunida, estando nela includas manuteno, engenharia e servios gerais.

Figura 03 Estrutura Convencional Fonte KARDEC e NASCIF (1999, pg. 56)

Segundo Araujo e Santos (2009), as maneiras de atuar tendem a se descrever como: centralizada, descentralizada e mista. As trs apresentam formas de vantagens e desvantagens diferenciadas, ao qual vamos descrever abaixo, para a nossa maior compreenso. Segundo Araujo e Santos (2009), a centralizada a que gira em volta de um grupo, apresenta determinadas vantagens, como: a eficincia geral sendo a mais graduada do que na descentralizada; o efetivo de manuteno angaria a ser bem menor; o emprego de equipamentos e os instrumentos mais elevado e tradicionalmente podem ser obtidos em menor quantidade e a estrutura de manuteno muito mais enxuta. E como desvantagens: a superviso dos servios tem por hbito a ser menos fcil, pela necessidade de deslocamentos a diversas frentes de servio, por vezes longes umas das outras; a criao de especialistas que compreendam os equipamentos com a profundidade, pois requer mais tempo do que

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na descentralizada; maior gasto com dificuldades menores como transporte em plantas que preenchem maiores setores e o beneficia a aplicao da polivalncia. J na descentralizada, conforme a ideia dos autores referenciados acima, acontece o contrrio do caso citado anteriormente, de maneira que as vantagens de uma comeam a ser desvantagens na outra e vice-versa. A essencial vantagem a ajuda entre operao e manuteno, de maneira que exista esprito de grupo. E na mista: esta uma verso ao qual tem combinao com as duas maneiras: centralizada e a descentralizada. Sendo muito bem empregadas em plantas grandes ou muito grandes, adequando as vantagens da manuteno centralizada e descentralizada. Por Pereira (2004, p.14), nas indstrias de grande porte, tais como Cia Siderrgicas, Indstrias Petroqumicas, Indstrias de Papel, Indstrias de Cimento, Estaleiros, etc. As unidades de manuteno so muito expandidas, e ainda assim s certas vezes alguns servios de manuteno e reparos so feitos em por empresas terceirizadas. Certas indstrias tm por preferncia ter seus recursos super dimensionados, dilatando sua atuao na manuteno e reparos de suas filiais e subsidirias. As unidades de manuteno ganham um tratamento especial, tendo vida prpria, autonomia e setores independentes, dedicadas unicamente manuteno e reparos. Tradicionalmente, so unidades de manuteno pesada, equipadas com mquinas operatrizes de enorme capacidade. A rea de manuteno das grandes companhias, conforme Pereira (2004, p.14), tem capacidade para atender manuteno e reparos em peas de grande peso e extenso. Uma indstria do porte da menor, exemplificando, deve ter em seu parque industrial, torno vertical com mesa de grande dimetro para empregar reparos em turbinas. Os estaleiros devem ter tornos horizontais com grande distncia entre pontas para usinagem e reparos em eixos propulsores, etc. Um organograma para atender a rea, conforme descreve o autor Pereira (2004, p.14), de manuteno de uma empresa do porte da light poderia ser:

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Figura 04 Organograma da Diviso da Manuteno Fonte: PEREIRA (2009, pg. 15)

Kardec e Nascif (1999, p.60) descrevem que, o mtodo organizacional da manuteno pode se delinear-se de trs maneiras: em linhas diretas, em um mtodo convencional, em linhas matriciais e em estrutura mista, a partir da elaborao de times.

Figura 05 - Estrutura de Linha Fonte: KARDEC, Alan e NASCIF (1999, pg. 60)

Kardec e Nascif (1999, p.60) descrevem que inversamente ao acordo em linha que delineia uma exclusiva correlao hierrquica, a composio matricial concede duas linhas de autoridade: uma vertical funcional que, tradicionalmente, relata o que quando fazer e a segunda seja, o grupamento de mecnica que

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permanece alocado unidade X est colocao fica dependente gerencia da unidade ao gerente da manuteno mecnica. Conforme o conhecimento dos autores citados anteriormente, a composio de linha conserva a unidade de manuteno, o que no acontece na estrutura matricial. Enquanto a estrutura de matricial cede privilgios concepo de um grupamento angustiado com o funcionamento daquela unidade, proporcionado um nvel de elevao graduada de colaborao entre a manuteno pode proporcionar as seguintes distores: descentralizaes dos arquivos da manuteno; relutncia dos trabalhadores de manuteno em adequar-se a dupla gesto; maior inrcia na cooperao mtua entre equipes em adequar-se diversificadamente, provocando uma enorme tendncia de elevao do efetivo global da planta; mtodos diferenciados para servios idnticos.

Figura 06 Estrutura Matricial Fonte - KARDEC, Alan e NASCIF (1999, pg. 61)

Kardec e Nascif (1999, p.61) salientam que os grupos de estudo e preditivas devem ser centralizados e subordinados manuteno, cedendo servio para todas as unidades. Isso concede um projeto com mais perfeio e cumprimento de programao das medies e analises, alm de graduar o emprego dos instrumentos. A composio de times de manuteno tem por capacidade de ter

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diversificadas verses, funes das caractersticas da indstria, tamanho, etc. No entanto, para plantas de portes mdias e grandes, um recurso que vem proporcionando bons proveitos a que congrega uma equipe responsvel por um local ou unidade, associado por supervisores da manuteno, inspeo, segurana e operador da unidade. Uma indstria metalrgica que comercializa e produz armrios de ao, tem em sua estrutura, uma boa quantidade de prensas e motores eltricos, alm de outros equipamentos mecnicos e eltricos. Nessas condies pode-se pensar em implantar um setor de manuteno dividido em parte mecnica e parte eltrica. Kardec e Nascif (1999, p.61) salientam que, em empresas menores, a metodologia tcnica fica agrupada, estando nela includa manuteno, engenharia e servios gerais. Em todas as instalaes existe um departamento, seco ou setor que denominado de manuteno. Nas indstrias de mdio porte, Pereira (2004, p.15) salienta que, nas quais se enquadram a maior parte das metalrgicas, o setor de manuteno implantado, dentro do setor da prpria fbrica. Atualmente a opo recai sobre um setor com fcil acesso a todas as instalaes fabris, com grandes aberturas para movimentao de mquinas e equipamentos. As instalaes devem ter ainda um bom p direito (distncia entre o solo e o teto), composto de talhas ou guinchos para movimentao de cargas, montagem e desmontagem de peas e posicionamento nas mquinas operatrizes. Ainda por Pereira (2004, p.17), nas indstrias de pequeno porte, o mtodo de manuteno constante vlido, somente os recursos devem ser adaptados situao. Haver somente uma oficina de manuteno globalizando tanto a parte mecnica como eltrica. A pessoa responsvel pela manuteno ser o mesmo homem responsvel pela produo. Conforme Pereira (2004, p.17) no que se relata de empresas de pequeno porte, os equipamentos so mais modestos e quando preciso busca-se a servio de terceiros. Capacita-se inclusive, programar o emprego das mquinas de produo, para recuperao de peas, bem entendido que fora do prazo normal de trabalho. Uma metodologia que tem proporcionado timos resultados empregar uma pequena bancada dotada de rodas, gavetas e torno morsa, que ser entregue ao mecnico. As bancadas mveis sero finalizadas com instrumentos bsicas e

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permaneceram sob responsabilidade do mecnico. Certos reparos podem ser feitos na prpria bancada ou levados para local mais apropriado. Nepomuceno (1989, p.1) descreve que, quando se nasce o organograma esquemtico de uma instalao industrial genrica, verifica-se um triangulo como o ilustrado a seguir, com certas variaes pequenas.

Figura 07 - Organograma Esquemtico de uma Instalao Industrial Genrica Fonte: NEPOMECENO (1989, pg. 01)

Por Nepomuceno (1989, p.2 - 3), em uma instalao qualquer, o objetivo produzir o mximo como custos reduzidos, com tal metodologia tm por capacidade adquirir rendas maiores e com resultados melhores em relao ao capital empregado em equipamentos e maquinrio, assim como o investimento em mo de obra especializada, que se significa um capital de investimento e que deve conceder um satisfatrio retorno. Ora, a conservao do equipamento em estados favorveis tem o seu significado uma vida til mais prolongada e isto s so obtidas por meio de um mtodo apropriado e eficaz de manuteno. O custo com a metodologia, processos, instrumentos e ferramentas apropriadas destinadas manuteno significa uma elevao da vida til do equipamento diversas vezes superior na prpria manuteno. Conforme a teoria de Nepomuceno (1989, p.3), a instalao deve funcionar como um todo harmnico, onde cada funo deve operar de comum com os demais. A roscea que segue abaixo ilustra uma instalao genrica, onde diversos departamentos esto assinalados.

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Figura 08 - Instalao Genrica Fonte: NEPOMECENO (1989, pg. 03)

Evidentemente, afirma Nepomuceno (1989, p.3 - 4), a roscea ilustrada anteriormente pode ser modificada, como o . Pois a mesma depende da instalao que se esta analisando. Em uma instalao qualquer, por menor que seja, existe um ncleo central que versa do planejamento, ncleo este que pode ser formado por uma nica pessoa ou por um grupo de indivduos, mas, em qualquer relato h uma metodologia que tem por objetivo alcanar certas metas ou determinados fins. A roscea ilustra, de forma esquemtica, as analogias entre diversos setores e o projeto central. Obviamente, o funcionamento do mtodo depender do gerenciamento do projeto, tendo em vista corrigir os desvios de percursos mediante providncias apropriadas.

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Figura 09 Diagrama Esquemtico do Planejamento Centralizado Fonte: NEPOMECENO (1989, pg. 04).

Diante de inmeros fatos, ainda por Nepomuceno (1989, p.5), o caminho da empresa coloca o gerente ou o superintendente de manuteno diante de um questionamento: quanto graduao obedece realidade e no a um simples almejo da manuteno de progredir, graduando com isso o seu prestigio? Para uma resposta apropriada s precises atuais da empresa, tem por necessidade que sejam analisadas e constatadas certas questes. Pelos estudos de Nepomuceno (1989, p.5) relata que em uma instalao qualquer, h um ncleo central que trata do planejamento, sendo este ncleo que pode ser formado por uma s pessoa ou por um grupo de pessoa, mas em qualquer

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caso h um projeto que visa obter certos objetivos ou determinadas finalidades, ao analisarmos a roscea da figura anterior de forma sistemtica, os elementos mais essenciais num mtodo genrico de gerenciamento da manuteno. Certamente, o funcionamento do sistema pender do gerenciamento do projeto, tendo em vista corrigir os desvios de percursos mediante providncias corretas.

Figura 10 - Maneira Esquemtica, os elementos mais importantes nem esquema genrico. Fonte: NEPOMECENO (1989, pg. 06)

Segundo Nepucemo (1989, p.6) relata que a figura anterior ilustra de forma esquemtica, os componente mais relevantes de forma esquemtica, de maneira generalizada do gerenciamento da manuteno. A disposio e gerenciamento da manuteno devem ter em contemplao pontos como: quais objetivos e propsitos da empresa; qual o tamanho da empresa e suas instalaes e qual a magnitude da manuteno mais apropriada em correlao a esses dados; questiona se a empresa cresa existe colaboradores suficientes e os mesmos tm preparo apropriado ao desempenho pretendido; a manuteno deve ser analisada como um exerccio que

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mantm o equipamento em condies impedindo falhas e analisar qual o modelo de condio estipulados para os produtos e verificar qual o arqutipo almejado. Kardec e Nascif (1999, p.56) salientam que, a manuteno deve ser ponderada como um exerccio que preserva o equipamento em estados evitando defeitos. E muito mais lgico controlar com antecedncia e rigor o aparecimento de falhas e as possveis paradas da produo do que depois que as mesmas aconteam.

2.4.2 Custos

Seguindo a ideia de Araujo e Santos (2009), antigamente quando se pronunciava em gastos de manuteno a maior parte dos gerentes tinha por pensamento que: no existiam mtodos de controlar os gastos de manuteno e a manuteno antigamente tinha um valor bel elevado. A do planejamento e controle, conforme Tavares (2009), tendo como objetivo a preveno da quebra, salienta uma configurao de gastos convertida, com taxa negativa anual da ordem de 20% e tendncia a valores estveis, que podem expor no cmputo global, economia de 300 a 500% (9 e 10), sendo mais da metade desta economia decorrente ao lucro cessante levando em considerao o gasto global de uma interrupo do equipamento como o adicional do custo de manuteno. Ao que relata Tavares (2009), a mesma inclui os gastos de mo-de-obra, sobressalentes, materiais, combustveis e lubrificantes com o custo de indisponibilidade que adiciona o custo de perda de produo (horas no trabalhadas), decorrentes a: m qualidade do trabalho; falta de equipamentos; custo por emergncias; custos extras para reorganizar a produo; custo por sobressalentes de emergncia; penalidades comerciais e imagem da empresa. Experincias de avaliao do Custo de Indisponibilidade mostram que ele representa mais da metade do Custo Total da parada. Para fins de controle, por Araujo e Santos (2009), podemos catalogar os custos de manuteno em trs categorias: custos diretos ao qual descrevemos como precisos para preservar os equipamentos em operao. Neles se somam a

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manuteno preventiva, inspees regulares, manuteno preditiva, detectiva, gastos de reparos ou revises e manuteno corretiva de uma forma global; custos de perda que so os gastos por causa de perda de produo, causados: pelo defeito do equipamento principal sem que o equipamento reserva, quando o mesmo existir, pelo defeito do equipamento, cujos relatos determinantes tenha sido atuao imprpria da manuteno e os custos indiretos que so aqueles relacionados com a metodologia gerencial e de apoio administrativo, gastos com anlises e estudos e melhoria, engenharia de manuteno, superviso, entre outros. Um exemplo relevante de dados obtidos, segundo Tavares (2009), com a implantao do apropriado planejamento e controle de manuteno foi o exposto por uma indstria metalrgica dos EUA, que descreveu os seguintes resultados: preservar a manuteno no planejada inferior de 10%, das quais 8,3% so de corretivas; 0,5% das horas de trabalho de manuteno foram gastas em reparos de danos acidentais, 4,2% em quebras, 2,5% em lubrificao, 25,6% em inspees, 4,1% em chamadas de emergncia, 6,1% em desmontagens, 40,2% em servio de rotina programada, 0,2% em servio de rotina no programada, 7,8% em fabricao e alterao e 8,8% em outros exerccios como reunies e treinamento; Outros resultados relevantes, conforme Tavares (2009) so: o gasto de manuteno eram cerca de 40% inferior das demais fbricas de igual porte no setor e se devem normalmente a utilizao eficiente da mo-de-obra e um mnimo de horas extras, que d, em torno, menos de 0,5% por operrio anual; os problemas dos equipamentos so verificados antecipadamente; o investimento em manuteno inclui profissionais gradualmente qualificados, suporte sofisticado de computador para manuteno planejada e uma metodologia de manuteno da fbrica e equipamentos em "estado de novo" e o departamento de manuteno tem responsabilidade global pela manuteno dos equipamentos e instalaes da fbrica. Cerca de 2.000 itens de equipamentos no valor. Araujo e Santos (2009) ressalvam que, o acompanhamento de gastos, um dos itens de controle na manuteno, deve ser colocado na forma de grfico para facilitar a visualizao, evidenciando: a previso de gasto ms a ms; concretizao quanto foi definitivamente gasto em cada ms; concretizado no ano anterior (ou anos anteriores) e benchmark - qual a referncia global, isto , valores da empresa que tem o gasto reduzido de manuteno nesse tipo de instalao. essencial que cada especialidade da manuteno tenha um domnio dos gastos, independente da

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maneira que o mtodo organizacional os agrupa ou separa. Salientando que mais manuteno no tem por significado a melhor manuteno. Tavares (2009) salienta que, consequentemente o lucro de preveno s ir acontecer a partir do momento em que os setores relacionados entre as curvas de manuteno por quebra, e com preveno, antes e depois desse ponto forem idnticas. Se a vida til dos equipamentos da instalao for maior que o tempo de obteno do lucro, a manuteno com preveno passa a ser de maneira econmica vivel. O preparo prvio do grupo de execuo de manuteno planejada diminui os gastos primrios da manuteno aleatria remanescente, todavia, a graduao do investimento para a elaborao deste grupo pouco muda o resultado econmico do perodo de gerao de lucros. Seguindo a ideia do autor referenciado acima, sob o aspecto de disponibilidade e confiabilidade, o planejamento e controle efetuam a perda as interrupes no previstas da produo e melhora a repartio de ocupao da mo de - obra diminuindo as filas de espera dos equipamentos que aguardam manuteno. O planejamento apropriado leva a metodizao da manuteno com o estabelecimento de padres de execuo elaborados a partir de recomendaes dos fabricantes, experincia do pessoal interno e bibliografias de empresas similares. Entre esses modelos, salientam-se as planilhas de comissionamento e manuteno, as instrues de manuteno ou lista de verificaes ("check-list"), as folhas de registro de dados ou folha de oscilao de especificaes e o projeto mestre de manuteno. Em algumas situaes, Tavares (2009) salienta que, a exigncia da confiabilidade e disponibilidade de tal ordem que dispensa a analise de viabilidade econmica da precauo em virtude da quebra, como no caso de alguns componentes de uma aeronave ou do gerador de emergncia de um hospital, ou dos elevadores de edifcios, cuja quebra pe em risco vidas humanas ou o meio ambiente. Nestes casos so justificados elevados investimentos em planejamento e controle de manuteno para que a confiabilidade atinja valores prximos a 100%. Incluem-se nessas equipes os equipamentos cuja parada no esperada, ocasiona enormes perdas de matria prima ou de qualidade do produto ou servio. Kardec e Nascif (1999, p.53) descrevem pelos seus conhecimentos que, o dinheiro a linguagem dos negcios, os gastos so maneiras de mensur-los.

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Ressaltando um ponto importantssimo que mais manuteno no tem por significado melhor manuteno.

2.5

SISTEMA DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DE UMA MANUTENO INFORMATIZADA

Conforme os estudos de Kardec e Nascif (1999, p.71), os primeiros sistemas informatizados para planejamento e controle da manuteno foram elaborados pelas prprias empresas. No momento somente grandes empresas podiam se dar ao luxo de pensar em sistema informatizados, somente elas tinham computadores e pessoal especializado em processamento de dados. Atualmente, certamente a criao de software prprio, tem um custo muito mais elevado e demora mais tempo do que a aquisio de software do mercado. Campus Jr. (2006, p.25) apud Branco Filho (2005), um mtodo de manuteno informatizado concede a interligao da manuteno com os demais setores da empresa, evidenciando o gerenciamento de custos, materiais e pessoal mais ligeiro e seguro. O fator essencial da informatizao da manuteno o gerenciamento dos equipamentos e instalaes, tendo em vista possibilitar a elaborao de um banco de dados histrico dos equipamentos, o planejamento e programao de recursos para a manuteno, orientar atividades e determinar o panorama das condies dos equipamentos. E possvel encontrar, segundo Kardec e Nascif (1999, p.71) no mercado uma grande gama de software que atendem desde a manuteno de uma pequena fbrica, que tenham um quadro de vinte pessoas, at sistemas bastante aperfeioados para atender a grandes empresas. J Klein (2009, p.28) salienta que a preciso de dispor, em tempo atual, de toda a noo para uma eficincia gesto da manuteno uma das preocupaes dos responsveis, principalmente na aplicao das inovadoras filosofias de manuteno. O emprego de um sistema computacional opo precisa para obter este objetivo. O mesmo autor referencia do acima, descreve que, verifica-se que os dados manuseados pela manuteno so em quantidades gradativas e que esta base de informaes se delibera muito volumosa. O tratamento destas informaes precisa

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funcionar em tempo atual. A tendncia moderna que toda a empresa esteja interligada, e as informaes de um setor ao qual sejam facilmente acessados por qualquer dos outros setores por meio de consulta via rede de computadores. Klein (2007, p.28) descreve pelo o seu conhecimento que a informtica um instrumento essencial para uma gesto da manuteno otimizada. Ao qual descreve as vantagens da gesto informatizada de manuteno, ao qual tem por objetivo salientar ao tratamento sistematizado de enormes nmeros de informaes precisas para desenvolver as atuaes de maneira sistemticas, tratadas e empregadas de uma forma de fcil acesso de maneira a somar com: graduao da disponibilidade dos equipamentos; queda dos custos totais de manuteno; controle das instalaes/sistemas/equipamentos; humanas na produo operao. Cabral e Fernandes (2001) descrevem que, ao integrar a informao precisa para a explorao eficiente do sistema de gesto da manuteno com o sistema de gesto administrativa, tem por ideia base de qualquer sistema de gesto da manuteno informatizado sempre: organizar conforme as boas regras, simplificar ao de forma mais elevada os mtodos e aumentar a disponibilidade de gesto, tudo somatizando para uma rentabilidade de grau maior e eficincia da empresa. O sistema de gesto da manuteno tende, conforme Cabral e Fernandes (2001), a almejar no s a gesto do parque de equipamentos e dos trabalhos, como tambm, exerccios a montante (gesto e valorizao dos materiais, gesto do armazm e dos aprovisionamentos, etc.) e a jusante (custos de manuteno, indicadores tcnico e econmico, etc.). Segundo Klein (2007, p.29), os sistemas informatizados de manuteno comumente contm um grupo de mdulos integrados, os quais funcionam em conjunto de maneira a aperfeioar o controle e planificao de todos os exerccios e meios de manuteno. Qualquer sistema de manuteno verificada por computador tem preciso de interligar grandes mdulos como: mdulo de equipamentos - este mdulo composto por um grupo de informaes que descrevem os equipamentos, os seus sistemas, rgos e peas. O contedo desta informao deve ser o alvo e discriminar informaes como a sua aquisio, montagem, caractersticas primordiais e obrigatrias de operao e de manuteno; mdulo de recursos a progresso da qualidade do servio de manuteno; otimizao das tarefas administrativas e o progresso das relaes

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funo manuteno precisa de um grupo de recursos logsticos, obrigatrios para exercer qualquer tipo de manuteno. Outros grandes mdulos, conforme relata Klein (2007, p.29) so primordiais recursos so de pessoal, materiais e peas de substituio, recursos financeiros, mquinas e equipamentos; mdulo de estatstica modelo onde efetuado o tratamento estatstico das informaes, de maneira a controlar as intervenes executada nos equipamentos e proporcionar informaes para a gesto da manuteno. Anlises de manutenibilidade, disponibilidade, tentando descobrir os pontos crticos dos sistemas ou equipamentos. Araujo e Santos (2009) ressalvam que, para harmonizar todos os mtodos que interagem na manuteno, essencial a existncia e um Sistema de Controle da Manuteno. Ele conceder, entre outras coisas, identificar claramente: que servios sero executados; quando os servios sero concretizados; que recursos sero precisos para a execuo dos servios; quanto tempo ser gasto em cada servio; qual ser o custo de cada servio, custo por unidade e custo global; que materiais sero empregados e que mquinas, dispositivos e instrumentos sero precisos. Alm disso, o sistema permitir segundo Araujo e Santos (2009), os seguintes itens: o nivelamento de recursos - mo-de-obra; a programao e mquinas operatrizes ou de elevao e carga; o registro para consolidao do histrico e alimentao de sistemas especialistas e a priorizao apropriada dos trabalhos. Conforme Campus Jr. (2006, p.25) pode descrever que, um sistema de manuteno informatizado possui um papel importante na evoluo do processo de manuteno, dinamizando o mesmo, por meio do fluxo rpido das informaes, sendo empregado como instrumento para o gerenciamento, alm de elaborar um banco de dados, concedendo o uso de histricos na procura de informaes para o planejamento e para o rastreamento de problemas que j aconteceram.

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2.6 A IMPORTANCIA DA EDUCAO CONTINUADA NA EMPRESA

Ricoi (2009, p.1) descreve que, em consonncia com as modificaes no mundo do trabalho, especificadamente no meado dos anos oitenta e noventa, com a flexibilizao produtiva, tambm no Brasil, juntamente com as novas tecnolgicas e novos modelos de gesto, um inovador perfil de trabalhador solicitado pelas empresas. Neste contexto de modificaes, duas grandes questes passam a fazer parte de debates e discusses no meio acadmico e empresarial: competncias, como uma tentativa de ampliao do conceito de qualificao, e o mtodo de terceirizao, que acontece por meio da subcontratao de servios. Essas discusses, segundo Ricoi (2009, p.2) apontam para certas tendncias: a precarizao do trabalho, a partir de uma progressiva degradao, que traz como conseqncia a desqualificao; a tendncia a graduao das exigncias de qualificao, seja por meio da requalificao ou de um movimento de ampliao de competncias, que capacitem ao trabalhador ser polivalente e/ou multifuncional. Ambas coadunam com as novas maneiras de organizao e gesto do trabalho e da produo. Campus Jr. (2006, p.24) salienta que, a evoluo das organizaes empresarial dentro de todos estes conceitos modificou as grandes empresas, de maneira que, presentemente, o funcionrio estimulado a fazer treinamentos e a organizao assume todos os gastos inerentes sua participao, desde que os cursos sejam de interesse da empresa. Todo processo formativo necessita de informao e cabe s novas tecnologias o papel decisivo na disponibilizao desta informao. Sendo que o maior desafio como empregar apropriadamente estes mtodos tecnolgicos na direo de ambientes de aprendizagem reconstrutiva. Quando se pensa em educao continuada para organizaes empresariais, vemse espalhadas pelo mundo inteiro experincias e modelos diversificados de treinamentos distncia. Segundo Menegasso e Salm (2009, p.28), este novo milnio est marcado pela exploso tecnolgica que almejou todos os setores da vida humana. No h como negar que cada vez mais as tecnologias permeiam as aes e exerccios dirios. Elas mudam a cultura social, a maneira de viver, de se relacionar, de

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entender e ensinar. Por outro lado, o modo de produo de hoje solicita informaes ligeiras, cobrando das pessoas formao sempre atualizadas. Seguindo a ideia dos autores referenciado acima, o estudo e a anlise de diversos programas de formao de recursos humanos nas empresas, levam a acreditar que pouco se fez para o aprimoramento de inovadoras metodologias para capacitar o trabalhador a enfrentar as novas situaes. Mesmo com as novas tecnologias, os processos so parecidos com queles que j esto sendo exercitados h alguns anos. Conforme o estudo de Ricoi (2009, p.), foi a partir da dcada de 70, que modificaes significativas comearam a acontecer no mundo do trabalho. O mundo capitalista deparou-se com uma super acumulao, com a reduo das reas produtivas para inovadores investimentos, forte inflao, alm da crise do petrleo. A procura por novos mtodos de racionalizao e reestruturao para preservar a sobrevivncia passou a ser a tnica das organizaes. Ainda por Ricoi (2009, p.7), foram incorporadas novas tecnologias no processo produtivo, sobretudo as estruturadas na robtica e nas tecnologias da informao e da comunicao. Novas maneiras de organizao e de gesto do trabalho procuraram quebrar com a prtica taylorista apontando para novos modelos de gesto mais participativos, como por exemplo, o sueco e o japons. Por Souza (2003, p.161), graas capacidade do homem de analisar e acumular sabedoria, o mtodo de transmisso tem graduado desde o incio dos tempos. Esses mtodos podem ser verificados desde a passagem do conhecimento de pai para filho ou do mestre para o aprendiz, quando a sabedoria era mantida ao longo de anos por inmeras pessoas, mas de modo globalmente seletivo e direcionado, at a criao de escolas que tem o papel de transmitir, de maneira formal, o conhecimento acumulado pelo homem. O estudo por Souza (2003, p.228) nos passou o conhecimento que, a introduo da tecnologia no treinamento no deve evidenciar somente mais um instrumental didtico-pedaggico. As empresas de treinamento e os Centros de Treinamento sempre incorporaram muitos recursos ao longo da histria, pois a introduo de contemporneos instrumentos em velhas prticas educacionais no garantia de uma inovadora educao. Confirma Souza (2003, p.228) que, o aprimoramento tecnolgico que vem acontecendo ultimamente no deve fazer com que o treinamento veja na tecnologia

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apenas mais um suporte para modernizar a prtica deste exerccio. A tecnologia concede enfatizar o aprendizado prtico e individualizado, o trabalho em equipe e a descoberta dirigida das informaes. essencial que as inovadoras tecnologias de comunicao e informao estejam acompanhadas de um suporte metodolgico para ser eficiente, que implica alteraes nos velhos modelos educacionais. O antigo paradigma de treinamento no atende mais as exigncias do novo perfil de profissional que o mercado de trabalho solicita.

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METODOLOGIA APLICADA

A discusso sugerida aqui se designa de forma individual e exclusivamente a uma melhor analise da pesquisa elaborada. Por meio de um ponto de vista metodolgica procura-se um discernimento do aperfeioamento deste trabalho de pesquisa discutido por meio de um modelo convencional que j vem sendo tratado em pesquisa por literatura especfica voltada para as analises de metodologia cientfica, mtodos e tcnicas, etc. Desta maneira, deve evidenciar-se claramente que o propsito deste captulo no foi apresentar ou ter a pretenso de ou discutir metodologia cientfica pura, mas trazer a formatao ou o caminho percorrido pelo perodo de todo o desenvolvimento desta pesquisa especificamente. Desta maneira a base para todo o projeto metodolgico do trabalho d-se a partir da uma reviso bibliogrfica sugerida para o tema. Para o alcance dos objetivos propostos, foi utilizada a abordagem exploratria para o desenvolvimento deste trabalho de pesquisa, focando a pesquisa bibliogrfica, documental e estudos de caso. Os procedimentos tcnicos utilizados neste trabalho de pesquisa foram:

Pesquisa bibliogrfica, com livros, revistas, artigos cientficos e sites relacionados ao assunto, para identificao dos modelos existentes; bem como os principais elementos metodolgicos utilizados para Planejamento e Controle de Manuteno;

Estudos de Caso; Anlise dos dados, permitindo fazer uma correlao com os modelos da pesquisa bibliogrfica; Analise de resultados. Estas pesquisas foram aplicadas para podermos ter uma viso mais

abrangente e chegar a uma concluso mais especfica para o resultado do trabalho em questo.

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DESCRIO DA ANLISE E DISCUSSO DOS DADOS

Neste captulo sero apresentados os resultados da anlise e reflexo das respostas e depoimentos prestados pelos autores de acordo com as perguntas de pesquisa. Esses dados sero discutidos segundo as bases tericas apresentadas nessa dissertao e tambm sero investigados a partir de suposies feitas por mim, como pesquisador, enfocadas em minha prpria vivncia profissional. Tais suposies esto sujeitas a comprovaes ou contestaes que podem ser realizadas em pesquisas futuras. Como ferramenta de anlise de dados me pautei no princpio de que o discurso individual expressa de vrias formas a percepo de si mesmo. Klein (2007), Viana (2002) e Quinello e Nicoletti (2005) nos passaram informaes essenciais referentes ao conceito da manuteno, continuando o estudo sobre o assunto Lacerda (2007) salientou que, a necessidade de ter uma manuteno correta tem como objetivo de assegurar a continuidade operacional, conservando a taxa de deficincias no grau de vida til da mquina. O autor Lobato (2009) descreve que a manuteno sempre vai estar presente, pois assim como o corpo humano, as instalaes industriais precisam de acompanhamento e cuidados constantes, j Nunes e Valladares (2009) relataram que, as grandes mudanas experimentadas pelo setor tecnolgico e industrial delimitaram uma ateno muito mais cautelosa aos efeitos dos perodos de paralisao da produo. Nepomuceno (1999) nos passa para o nosso conhecimento que, a organizao da manuteno deve ser fundamentada principalmente num nvel bem planejado. Ao questionarmos sobre a gesto estratgica da manuteno Tavares (2009) e Lourival (2006) tem analogias semelhantes no que se refere ao tema em relao graduao da manuteno, confirma-se ainda por Kardec & Nascif (1999) que nas ultimas duas dcadas a manuteno tem passado por inmeras mudanas. Ao descrevermos dentro do tema a gesto estratgica da manuteno, delineamos um subitem que relata sobre o uso do balanced scorecard como um sistema de gesto estratgica os autores Kardec, Nascif e Baroni (2002) nos passaram a definio que e o nome de um mtodo dirigido gesto estratgica das empresas no global e da manuteno em particular, j por Panton, C. et al (2009), a

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permanente busca de dados que concede probabilidades para uma gesto estratgica de suporte competitivo. Por Rocha e Selig (2009) enfatizaram que existem inmeros benefcios a serem obtidos pela do Balanced Scorecard, como Silva (2006) nos salientou que o Balanced Scorecard graduou muito no decorrer dos anos. Araujo (2009) nos passou uma informao importantssima sobre a gesto estratgica de custo: a questo de implantao descreveu que quando se pronuncia em estratgico, diz-se desta competncia de empreender atos que visem formulao e implantao de estratgias. E por Pacheco (2009) o autor relata que, os processos de custeio tradicionais utilizados na produo de bens devem ser mais descriminados do que quando aplicados nos setores comerciais e de servios, devido industrializao ser mais complexa. Ao estudarmos sobre os tipos de manuteno o autor Viana (2002) apud Pinto e Xavier (1999), que os tipos de manuteno, nada mais so do que as formas como so conduzidas as intervenes nos equipamentos de produo, ou seja, nos equipamentos que combinam em certa planta. Ao qual na pesquisa efetuada sobre os tipos de manuteno os autores Araujo e Santos (2009) salientam uma informao importantssima sobre um dos tipos de manuteno: a manuteno preventiva, como o prprio nome aconselha, versa em um trabalho de preveno de defeitos que tenham por faculdade proporcionar a paralisao ou uma baixa rentabilidade dos equipamentos em operao. Ao abordarmos o assunto planejamento e organizao de uma manuteno Nepomuceno (1989) relata que, com o acrscimo tecnolgico as maquinas foram se evidenciando cada vez mais rpidas, mais complexas, mais leves e com as consequencias deficincias, tais como fator de segurana menor, necessidade de matria prima com padro de qualidade mais graduado, operadores melhores preparados e inmeras questes que capacitam tais maquinas cada vez mais submissas de uma manuteno eficiente e adequada. No que se discute em relao a custos Tavares (2009) refere-se ao mesmo como, os gastos de mo-de-obra, sobressalentes, materiais, combustveis e lubrificantes com o custo de indisponibilidade que adiciona o custo de perda de produo, decorrentes a: m qualidade do trabalho; falta de equipamentos; custo por emergncias; custos extras para reorganizar a produo. J Araujo e Santos (2009)

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descreve que os custos podem ser divididos em trs categorias: diretos, de perda e indiretos. Campus Jr. (2006) salientou sobre o tema sistema de planejamento de controle de uma manuteno informatizada que um mtodo de manuteno informatizado concede a interligao da manuteno com os demais setores da empresa, evidenciando o gerenciamento de custos, materiais e pessoal mais ligeiro e seguro. Somatizado pela sabedoria de Klein (2007) descreve pelo o seu conhecimento a informtica um instrumento essencial para uma gesto da manuteno otimizada. Ricoi (2009) descreve que a educao continuada tem grande relevncia nas empresas, pois em consonncia com as mudanas e transformaes no mundo do trabalho, principalmente no meio dos anos oitenta e noventa, com a flexibilizao produtiva, tambm no Brasil, juntamente com as novas tecnolgicas e novos modelos de gesto, tem-se solicitado um perfil mais dinmico e atualizado dos trabalhadores da manuteno industrial. Enfatizando a importncia da educao continuada Souza (2003) argumenta que, o aperfeioamento tecnolgico que vem acontecendo nos ltimos anos no deve fazer com que o treinamento veja na tecnologia apenas mais um suporte para modernizar a prtica desta atividade. Finalizando com a sabedoria dos autores Kardec e Nascif (1999) que mais manuteno no significa melhor manuteno.

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5 ESTUDO DE CASO

Este estudo de caso relata a adequao de um software de gesto de Manuteno ao processo de WCM (World Class Manufacturing) em uma empresa fabricante mquinas agrcolas na cidade de Curitiba, qual chamaremos neste estudo de Empresa. O departamento de Manuteno da Empresa era terceirizado por uma das maiores empresas no segmento de servios de manuteno e automao, qual chamaremos neste estudo de Manuteno. A empresa proprietria do Software de Gesto de Manuteno Manusis era a Empresa MANUSERVICE Manuteno e Servios Industriais, qual chamaremos de Desenvolvedora. A Manuteno estava iniciando o processo de implantao da Metodologia WCM na Planta Empresa e possua a necessidade de um software que facilitasse a gesto das informaes que deveriam ser gerenciadas. Atravs de uma parceria com a Empresa MANUSERVICE, desenvolvedora e proprietria do Software Manusis,iniciou-se o desenvolvimento de uma poderosa ferramenta informatizada, ento chamado de Software Manusis - WCM. A proposta de desenvolvimento seguiu da seguinte forma.

5.1 OBJETIVO DO ESTUDO DE CASO

Primeiramente se fez necessrio demonstrar em forma de projeto a melhor maneira de "utilizao" do Software, de forma que o mesmo garantisse e atendesse aos requisitos tanto de ordem tcnica, quanto de obteno de resultados, atravs da aplicao dos requisitos das melhores prticas j utilizadas na filosofia Manuteno Classe Mundial (WCM). Todo projeto se baseou no seguinte conceito: "O resultado de um Sistema informatizado est na adio de trs fatores: Software + Conhecimento + Profissionais comprometidos e qualificados". Portanto o objetivo do projeto no foi apenas fornecer o Software, mas fazer um trabalho em conjunto com o Departamento de Manuteno, Produo, Materiais e Qualidade, de

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forma a aplicar os conceitos adotados pela EMPRESA, permitindo que o Software fosse utilizado como Ferramenta facilitadora e mantenedora das informaes, integrada com todos os departamentos e processos que se fizerem necessrios. No que se relata a WCM Alinhamento de conceitos, abaixo sobre o mesmo para a nossa maior compreenso. Os conceitos foram alinhados entre a desenvolvedora e equipe de implantao e foi conceituado conforme abordagem da Manuteno Classe Mundial com foco na gesto de ativos, segundo Julio Nascif Xavier um dos autores do Livro Manuteno Funo Estratgica (KARDEC E NASCIF, 1999) "Nos pases do primeiro mundo, notadamente nos Estados Unidos, foi bastante ntida a preocupao, que todos tm em situar suas empresas no 1 quartil, ou seja, entre as empresas excelentes ou melhores do mundo. Em conseqncia a rea de manuteno dessas empresas procura tambm a excelncia. No h empresa excelente sem que os seus diversos segmentos tambm no o sejam. Apoiados nessa necessidade, a manuteno nas empresas norte americanas buscam a melhoria de modo constante utilizando, simplesmente, as melhores prticas que so conhecidas por todos ns. Mas, apesar de conhecermos todas essas melhores prticas verificamos que poucas empresas podem considerar sua manuteno como classe mundial. No foi exagero afirmar que no Brasil a maioria das manutenes trabalhava com caractersticas de 3 Mundo. Alm de uma mudana de cultura e foco o WCM foi "perseguir" a idia de estar entre os melhores do Mundo, atravs da Melhoria Contnua, focando no desenvolvimento constante do departamento de manuteno, saindo de um estgio reativo, passando para um estgio de controle, permitindo com isto inovar, ou seja, WCM foi uma juno de 09 passos: Rever as Prticas de Manuteno adotadas; Verificar e adequar s polticas de estoque de sobressalentes; Sistema de Gerenciamento de Manuteno; Parceria Operao-Manuteno; Capacitao e Polivalncia; TPM; Tcnicas de Anlise de Falhas;

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MCC - Manuteno Centrada em Confiabilidade; Terceirizao. O Software trabalhou o WCM focado na gesto de ativos atravs de trs

formas de atuao, que representaremos na figura abaixo:

Manuteno como rgo interdepartamental

Manuteno como atividade de Operao

Manuteno como rgo intradepartamental

Figura 11 Formas de atuao Fonte: O Autor

No item "Papel do Software" foi demonstrado de maneira genrica, onde e como o Software ir atuou nas formas citadas. Necessidades repassadas pelo Cliente (Empresa/Manuteno) Atravs de reunies com representantes da EMPRESA bem como da Manuteno Service, faremos um resumo de pontos salientados e tambm questionamentos realizados. Faremos isto atravs de um relato de tpicos ressaltados e considerados mais relevantes, tanto da questo Tcnica, bem como de funcionalidades necessrias.

5.2 INTEGRAO ENTRE SOFTWARE

A desenvolvedora considerou esta funcionalidade, no apenas necessria, mas obrigatria, para qualquer software especialista. As integraes consideradas imprescindveis so as dos seguintes processos:

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Software x Mdulo Materiais; Software x Mdulo Compras (ERP);

Obs.: A Desenvolvedora garantiu a integrao entre os softwares citados, sendo que, para que fosse obtido xito, o processo teve que ser plenamente definido, aprovado e documentado por todos os responsveis.

5.3 LICENA DE USO

A licena de uso do software foi comercializada por Base/Servidor, ou seja, ao adquirir o Software (WCM), a Empresa teve direito de acessos e usurios ilimitados. Outro grande diferencial foi de que o software pode ser acessado de qualquer computador (respeitando a poltica de TI de cada empresa), sem a necessidade de instalao.

5.4 PAPEL DE SOFTWARE

O Software j atendia as caractersticas e funcionalidades de um software CMMS, mas o grande diferencial e tambm fator de grande importncia foi adequao ao projeto WCM. Sabamos que no Mercado no existia software especfico ou Mdulo de Manuteno de ERP (Enterprise Resourse Planning) que atendesse com flexibilidade e baixo custo a este exigncia. Portanto mostraremos em linhas gerais (alm das necessidades repassadas pela Empresa no item anterior) onde e como o Software atuou, considerando os 09 passos j citados que fazem parte de um contexto WCM. Abaixo a aplicao do software.

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5.4.1 A Manuteno como Atividade de Operao

Nesta forma de atuao a manuteno trabalha como fator participante e integrado a operao. Tem a preocupao de estar sempre alinhada com as metas a serem alcanadas pelos outros departamentos. Onde o Software atuou: A manuteno como atividade de operao: Integrao ao Software das Metas, Parmetros dos softwares existentes no departamento de operao (produo); Integrao do Planejamento e Programao entre Software dos trabalhos e recursos para com o departamento de operao (Tempo necessrio de Parada de mquina, definio antecipada de oramentos para trabalhos tcnicos, melhorias e adaptaes); Avaliao e da eficincia de cada equipamento individualmente.

Como o Software atuou: Integrando o software Manusis com os softwares j existentes; Desenvolvimento de mdulo manual e automtico (informaes integradas); Permitindo o clculo da classificao A, B, C de acordo com o conceito utilizado pela EMPRESA, gerando destaques, alertas e regras a partir da classificao assumida pelo equipamento; Permitindo o desenvolvimento, atravs de um gerador de grficos, de Indicadores em trs camadas: Operacional, Ttico e Estratgico; Permitindo a aplicao, registro e padronizao no Software de Ferramentas de Anlise/ soluo de problemas e Melhores Prticas tais como: MCC, FMEA, Anlise de Anomalia, etc; Permitindo a obteno de indicadores e relatrios especficos, referentes a custos.

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5.4.2 Manuteno como rgo interdepartamental

A Manuteno como rgo intradepartamental, segundo Vieira (2007), abordou a relao entre a manuteno e os demais departamentos, incluindo a contribuio destes para o alcance dos resultados esperados pela empresa. Abaixo descreveremos onde e como o software atuou: Onde o Software atuou: Conexo com Suprimentos; Conexo com Terceiros; Conexo com Recursos Humanos; Conexo com Qualidade.

Como o Software atuou: Integrando o Software aos Softwares de Gesto de Materiais e ERP (Enterprise Resourse Planning); Criando bases de acessos a terceiros, de modo a centralizar e padronizar as informaes. Isto se torna possvel pelo fato do software ser desenvolvido em plataforma Web; Padronizando e detalhando o cadastro de Materiais; Permitindo que o departamento de Suprimentos pudesse visualizar atravs de relatrios, e-mails automticos, consultas e alertas o planejamento e programao de materiais necessrios tanto para intervenes sistemticas quanto no sistemticas.

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5.4.3 Manuteno como rgo intradepartamental

Este item trata do desenvolvimento de atividades e rotinas que permitam o departamento de Manuteno melhor o seu prprio desempenho. Onde o Software pode atuou: Estruturao do Sistema de Controle de Dados sobre falhas; Estruturao Equipamentos; Controle de Peas de Reposio e Sobressalentes, Controle de desenhos e documentos tcnicos; Gerenciamento do Pilar Manuteno Planejada. do Sistema de Controle das Manutenes dos

Como o Software pode atuou: O Software possua todas as ferramentas de um CMMS (Sistema de Gesto Manuteno Computadorizado), o que j foi fator primordial para que os itens acima sejam aplicados. Alm disto, o Software teve a flexibilidade de se adequar as polticas e ferramentas adicionais que com certeza surgem ao longo do projeto.

5.5 FUNCIONALIDADES IMPLEMENTADAS NO SOFTWARE PARA GARANTIR A EFICCIA DO PROJETO

Para que o software atingisse o objetivo de ser uma ferramenta de gesto e que facilitasse a aplicao dos conceitos do WCM, foram traados alguns passos que foram controlados atravs de cronograma de IMPLANTAO. As etapas a seguir mostram o desenvolvimento e a aplicao do software com base nas necessidades especficas, solicitadas pelo departamento de manuteno, com base no conceito WCM:

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A Decomposio de Mquinas e Gesto de Ativos Necessidade: Adaptao no modelo adotado na poca pelo departamento de Manuteno, ou seja, decomposio ate nvel de componentes. Para que a Manuteno possa ter informaes objetivas e possa identificar e documentar os sistemas e processos e equipamentos, de suma importncia comear por um pilar que estrutura todo o restante da implantao, que o cadastro estrutural dos equipamentos. O cadastro estrutural tem com o objetivo definir o contexto operacional do processo de produo (fig. 12)

Figura 12 Cadastro Estrutural Fonte: MANUSIS (2009)

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Alm de estruturar o processo produtivo em forma de rvore o software permitiu ir nveis com mais detalhes onde possvel verificar todas as estruturas do equipamento, permitindo assim a anlise e detalhes de histrico que facilitam totalmente a tomada de deciso sobre os eventos de manuteno. Na figura 13 possvel verificar a estrutura de um dos equipamentos cadastrados no Software, com base nos conceitos de Manuteno Centrada na Confiabilidade, onde o foco entender o funcionamento dos equipamentos, desta forma se faz necessrio o desmembramento do equipamento em partes:

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Figura 13 - Estrutura de um dos equipamentos cadastrados no Software Fonte: MANUSIS (2009)

Classificao A, B, C de acordo os modelos definidos atualmente pela EMPRESA

Necessidade: Permitir que aes fossem tomadas automaticamente pelo Software de acordo com a criticidade de cada equipamento. O critrio de classificao de criticidade do equipamento, ou seja, o quanto ele impacta no processo com base e nfase em parmetros relacionados

Segurana e Meio Ambiente; Qualidade; Produtividade; Disponibilidade. No projeto foi adotado o conceito do WCM para definir qual a criticidade de

cada equipamento (fig. 14).

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Figura 14 - Conceito do WCM para definir qual a criticidade de cada equipamento Fonte: MANUSIS (2009)

O software por sua vez permitiu no cadastro informar qual a criticidade de cada equipamento de acordo com o conceito. Desta forma, em diversas funcionalidades do Software geram-se aes e altertas de acordo com a criticiadade cadastrada (fig. 15).

Figura 15 - Diversas funcionalidades do Software geram-se aes e altertas Fonte: MANUSIS (2009)

C Movimentao de Objetos e Componentes Necessidade: Permitir rastrear e controlar o histrico das movimentaes de Equipamentos e Componentes. Em uma planta industrial existe um grande problema que o rastreamento de equipamento e componentes. Muitos equipamentos vo para conserto em fornecedores externos, ficam alocados em almoxarifados sem registro, ou seja, saem de sua localizao original perdendo o histrico de todo este caminho que percorreu. Alm do problema de histrico existe o custo por no saber onde um equipamento est, Para isto no Manusis existe uma funcionalidade que permite o total controle e rastreamento da movimentao de cada equipamento. (Fig. 16)

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Figura 16 - Funcionalidade que permite o total controle e rastreamento Fonte: MANUSIS (2009)

Gesto Planejada - Preventiva, Preditiva, Lubrificao, Inspees e Auto Manuteno Necessidade: Ter a gesto das Manutenes Planejadas totalmente

controlada no Manusis, eliminando planilhas em Excel ou outra ferramenta. A importncia do Planejamento de atividades Preventiva sem discusso fator essencial no ambiente de Manuteno. A manuteno possua antes da implantao do Manusis diversas formas de controle, tais como: software de manuteno (que foi substitudo pelo Manusis), planilhas em Excel, formulrios em Word e controles de Gesto a Vista. Com a implantao do Manusis todas as ferramentas utilizadas foram eliminadas e centralizadas no Software. Inicialmente foram padronizados os Planos atravs da funo do Software Plano Padro. Esta funcionalidade permite formar Planos Padronizados direcionado para Famlia de Equipamentos. Para equipamentos especficos ou para qualquer tipo de equipamento (Equipamentos genricos). Fig. 17

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Figura 17 Plano Preventivo Fonte: MANUSIS (2009)

Com o Plano Padro definido foram definidos o Planejamento destes Planos, ou seja, atribuir Datas e Recursos necessrios para Execuo dos Planos. O software considera como Planejamento a gerao automtica de Ordens de Servios e Cronogramas de Execuo. ou seja tanto a gerao de ordens e relatrios quanto a atualizao dos mesmos se d automaticamente pelas funes Programao e Apontamento de Ordens de Servios (Fig. 18)

Figura 18 - Programao e Apontamento de Ordens de Servios

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Fonte: MANUSIS (2009)

Como todo Planejamento pode sofre modificaes devido a mudanas no processo produtivo e disponibilidade de recursos, foi desenvolvida da funcionalidade de programao, que consiste em ajustar o Planejamento para perodos considerados menores. Apesar de oferecer esta flexibilidade o software registra obrigatoriamente toda modificao no Planejamento. (Fig. 19)

Figura 19 Gerenciamento de Programaes Fonte: MANUSIS (2009)

E Gesto de Mo de Obra Necessidade: Controlar os registros de Mo de Obra e Programao Diria, centralizando e padronizando no Manusis, eliminando planilhas em Excel ou outra ferramenta.

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O software focou o controle de dois fatores primordial no controle de Mo de Obra: A disponibilidade e a Alocao dos Funcionrios nas Ordens de Servios. Para que a informao de quantas horas disponveis de cada funcionrio e como conseqncia esta informao tambm fosse visvel pro Especialidade todo o controle de Horrio de Turnos, Ausncia, Afastamentos comeou a ser realizada no Manusis. Este controle permitiu uma grande melhoria na gesto deste recurso essencial na Manuteno que a Mo de Obra (Fig. 20)

Figura 20 Escala de Trabalho Semanal Fonte: MANUSIS (2009)

Para que a Manuteno obtivesse a informao da real necessidade da Mo de Obra, se fez necessrio tambm controlar as necessidades dos servios. Este controle se fez atravs da abertura de Ordens de Servios.Esta ordens de servios ficam localizadas na funcionalidade de Carteira de Servios (Fig. 21) onde aps a execuo dos trabalhos a Ordem apontada ,gerando todas as informaes necessria relativas a Indicadores e Relatrios operacionais e gerenciais (Fig. 22)

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Figura 21 Ordem de Servio Fonte: MANUSIS (2009)

Figura 22 Carteira de Servio Fonte: MANUSIS (2009)

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F Histrico e Anlise de Indicadores Necessidade: Permitir controlar e analisar todos os indicadores necessrios no Manusis, fazendo desta forma a padronizao dos Indicadores, em uma nica ferramenta. O fator chave e onde se analisa os objetivos traados, permitindo assim tomar decises concretas com base em Dados e Informaes so os Indicadores e Relatrios. Foi desenvolvida no Manusis a funcionalidade Grficos Gerencias que permitiu a informao em tempo real de informaes nos mais variados nveis hierrquicos, ou seja, possui indiciadores para os nveis operacionais/tcnicos, gerencias e tticos. At o fechamento deste trabalho a manuteno j estava utilizando indicadores para a rea tcnica dividida de acordo com a sua aplicao: Eficincia Tcnica: Indicador que Mede o percentual de tempo que os equipamentos ficaram disponveis para a Produo (fig. 23), comparando assim com as metas estabelecidas e permitidas pelo processo de operao/produo.

Figura 23 Eficincia Tcnica por Perodo - Top 10 Fonte: MANUSIS (2009)

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Tempo Mdio Entre Falha e Tempo Mdio para Reparo: Estes indicadores permitem verificar a confiabilidade dos equipamentos, atravs da quantidade de repeties de falhas (Tempo Mdio Entre Falhas) Fig. 24 bem como a eficincia da interveno (Tempo Mdio para Reparto) Fig. 25.

Figura 24 MTBF por Perodo Fonte: MANUSIS (2009)

Figura 25 MTTR Por perodo Fonte: MANUSIS (2009)

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Tempos de Manuteno: Esta famlia de Indicadores teve como objetivo analisar a mais variada gama de informaes no que se refere a tempo de parada de equipamento (fig. 26) relacionando com os tipos e quantidades de quebras, o que possibilitou a tomada de deciso e pr avaliao da anlise de causa raiz das quebras (fig. 27).

Figura 26 Tempo de Interveno x Tempo de Parada x Tempo de Reparo Fonte: MANUSIS (2009)

Figura 27 Tempo de Mquina Para em Quebras Fonte: MANUSIS (2009)

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Anlise de Causas de Intervenes Corretivas Emergenciais: Todo indicadores de no for analisado e atravs da anlise gerar uma ao, muito provavelmente no se atingir objetivos concretos. No que se referem s Intervenes Corretivas Emergncias (fig. 28, 29, 30) alm da anlise se fez necessrio a identificao da Causa Raiz para evitar a reincidncias da falha, (fig.31), e deixando a soluo automaticamente relacionada com um Plano de Ao. Pois toda ao deve possuir um responsvel,recursos e datas para concluso (fig. 32)

Figura 28 Nmero de Quebras devido a manuteno insuficiente Fonte: MANUSIS (2009)

Figura 29 Nmero de Quebras x Nmero de Quebras devido a Falta de Condio Bsica Fonte: MANUSIS (2009)

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Figura 30 Quantidade de Intervenes x Tempo de Reparo por Tipo de Causa Fonte: MANUSIS (2009)

Figura 31 Ordem de Servio n 20771 Fonte: MANUSIS (2009)

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Figura 32 Aes contra a causa raiz Fonte: MANUSIS (2009)

G Gesto de Custos O objetivo da Manuteno era melhorar o processo de controle de custos relacionados manuteno. Automatizar a requisio de movimentao de materiais via almoxarifado, dispensando o uso da ficha Manual atual. Esta funcionalidade foi a que exigiu e executou-se o maior numero de integraes com outros processos e como conseqncias software, durante o projeto. At o fechamento deste trabalho esta funcionalidade no estava completamente implementada. Mas todo o desenvolvimento ficou focado no fluxo atual (fig. 33) e no fluxo proposto, modelo de integrao em que o software foi desenvolvido (fig. 34).

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Figura 33 Fluxo Atual Fonte: MANUSIS (2009)

Figura 34 Fluxo Proposto Fonte: MANUSIS (2009)

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5.6 RESUMO DA PROPOSTA/PROJETO

Sabamos que, o projeto WCM possua um nvel de informaes e aplicaes que exigia mais funcionalidades do que as existentes em um Software CMMS. Podemos citar algumas: FMEA Anlise de efeitos e Modos de Causa; OEE Eficincia Global do Equipamento; Classificao A, B, C; Gerao e adequao de cronogramas automticos de Manutenes Sistemticas. Por isso a Desenvolvedora props o fornecimento da Ferramenta Software WCM. O projeto WCM na EMPRESA estava em fase de implantao, portanto muitos conceitos e formas de aplicao foram modificados ao longo do projeto.

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CONSIDERAES FINAIS

Ao longo deste trabalho, foram apresentados os conceitos e a evoluo do processo de fazer manuteno. Assim com nos processos produtivos e administrativos a manuteno passou ao longo do tempo a ter um papel primordial no contexto de qualquer organizao. Para tanto foi mostrado neste trabalho o processo de adoo de novas tcnicas e sistemas que atualmente so essenciais para o sucesso no gerenciamento da manuteno. Foi mostrado que a manuteno parte integrante do processo produtivo e no mais se admite considerar este processo como um mal necessrio. Foi mostrado que a manuteno tambm precisa buscar novas tcnicas de execuo para passar a ter um conceito de no manuteno, ou seja, a manuteno deixar de fazer manuteno corretiva. A implementao de um software de gesto de manuteno nas empresas permite obter: O alinhamento com os processos do sistema produtivo, A competitividade empresarial e a satisfao do cliente (interno e externo). Foi demonstrada neste trabalho, a implantao do Software de Gesto de Manuteno em uma grande empresa fabricante de mquinas agrcolas da regio de Curitiba. A implantao do software permitiu aperfeioar uma metodologia altamente eficaz que o WCM (World Class Manufacturi). O software permitiu que os resultados fossem alcanados com maior rapidez e flexibilidade, deixando que profissionais com alta capacidade de analise e tomada de deciso se dedicassem ao que realmente era o objetivo: a aplicao da metodologia, pois sem um software tais profissionais que representam um custo considervel e grande capacidade tcnica dedicavam grande parte de seu tempo produtivo na formatao de informaes. Alm destes fatores e vantagens o software permitiu como resultados especficos: reduo da interrupo de funcionamento em processos produtivos; racionalizao no consumo de peas de reposio e insumos; racionalizao na aplicao de recursos humanos; otimizao do tempo disponvel para produo/utilizao; otimizao da capacidade de produo; otimizao dos padres de funcionamento e a otimizao dos ajustes, regulagens e calibraes. Os resultados so obtidos a partir da padronizao da comunicao entre produo e

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manuteno, organizao de pedidos, e levantamento de estatsticas que permitem antecipar quando a mquina vai quebrar. Com o uso do Software tornou-se possvel disponibilizar vrios recursos para a rea de manuteno, como: cadastrar qualquer tipo de dado referente manuteno - planos de manuteno, pontos onde sero aplicados a manuteno, peas de reposio, etc.; planejar servios a serem executados pela manuteno; programar a execuo dos servios atravs de controles automticos; emitir alarmes e documentos referentes aos servios programados de forma automtica; processar todos os dados referentes manuteno e transform-los em informaes gerenciais; criar histricos dos eventos; elaborar cronogramas; analisar perdas de produo; calcular custos; analisar ocorrncias; controlar consumo e estoque de materiais; controlar executantes dos servios e acompanhar servios realizados. Portanto, pode-se concluir que o trabalho apresentado possibilitou manuteno obter efetivos ganhos e avanos em diversas formas de atuao, ou seja, melhorou a qualidade dos servios executados, aumentou a produtividade, aumentou o envolvimento com o processo de produo, conseguiu mensurar as perdas, minimizando assim dos custos de manuteno e perdas por mquinas paradas. Para que o processo de implantao de um software de gesto da manuteno possa aprimorar este trabalho e obter mais resultados, deve-se focar a qualificao da sistemtica de implantao da ferramenta informatizada, pois mesmo com uma excelente ferramenta (software) se no houver uma base conceitual e contedo para insero dos dados o objetivo poder no ser atingido.

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