1 COMPETNCIAS ESSENCIAIS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS: O CASO DAS EMPRESAS INCUBADAS DO PARQUE TECNOLGICO DE ITAIPU Camila Silva Campos (Unioeste)

cami.campos07@gmail.com Lillian Alessandra da Silva (Unioeste) lillianalessandra@gmail.com Edvin Kalil Granville (Unioeste) edvingranville@hotmail.com RESUMO Gerenciar projetos gerenciar recursos, gerenciar pessoas e, consequentemente, suas competncias. No mbito da gesto de projetos, possvel estruturar perfis de competncias do gerente de acordo com a estratgia da empresa, com o tipo de projeto, ou ainda, de acordo com o escopo. Os times do projeto so dinmicos, cada membro possui caractersticas peculiares. Em vista disso, para um bom desempenho do projeto, necessrio um mapeamento de todos os membros do time do projeto, com o intuito de identificar seus conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA). Exige-se do gerente, principalmente, o desenvolvimento de suas competncias para obteno de resultados, afinal, ser ele quem guiar a equipe, alocar recursos, estreitar relacionamentos com a linha de base, entre outras atribuies. O foco principal desse trabalho diagnosticar e analisar perfis de gerentes de projetos no que tange s competncias desses profissionais. A pesquisa realizada foi do tipo qualitativa, de cunho exploratria. A pesquisa foi aplicada com gerentes de projetos de duas empresas de diferentes setores, sendo realizadas entrevistas com estruturao baseada em literatura especfica. A anlise dos dois perfis de gerentes de projeto pesquisados possibilitou a construo de um diagrama para sintetizar as competncias baseadas tanto na literatura, quanto nas que foram observadas durante as entrevistas. Esse diagrama poder servir como base na realizao de trabalhos futuros, ao mesmo tempo em que pode auxiliar no desenvolvimento das competncias dos gerentes pesquisados. PALAVRAS-CHAVE Projeto. Competncia. Gerenciamento. 1 INTRODUO Historicamente, as empresas tm assumido que o capital humano o principal determinante no sucesso ou no fracasso de um projeto. tarefa rdua do gerente de projeto e dos demais superiores envolvidos a alocao desses recursos humanos no estabelecimento de metas, alinhamento e definio de

2 responsabilidades e demais atribuies, respeitando as limitaes de tempo, custos e qualidade. Trabalhar com recursos humanos em projetos significa tambm motivar, desenvolver, e analisar as competncias e perfis da equipe. Os times de projeto so extremamente dinmicos, e tanto o gerente como os demais membros da equipe devem possuir caractersticas especiais diferentes daquelas apresentadas pelos demais funcionrios da empresa. O bom desempenho de um projeto consiste no correto mapeamento das competncias individuais, que formam um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA), tanto dos indivduos quanto das equipes de trabalho, que podero produzir o diferencial competitivo para a empresa, devendo estar de acordo com as estratgias da organizao. Com o objetivo de diagnosticar e analisar perfis de gerentes de projetos no que tange s competncias desses profissionais, este artigo apresenta o resultado de um levantamento feito com dois gerentes de empresas de atividades distintas. Esta pesquisa enfoca-se nos seguintes aspectos: habilidades e competncias necessrias para um gerente de projetos, e construo de um diagrama que explique de forma sinttica o perfil desses gerentes, com base na pesquisa e anlise realizadas. 2 REVISO BIBLIOGRFICA 2.1 O que projeto Conceituao e caractersticas Projetos sempre permearam a vida do ser humano: o planejamento de um casamento ou a preparao de um jantar so exemplos de projetos que as pessoas podem almejar ao longo da vida. E com as empresas no diferente, projetos fazem parte de organizaes que buscam promover a mudana, o desenvolvimento interno, para consequentemente tornarem-se competitivas no mercado.

3 Segundo o PMBOK (PMI, 2008), um projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo. Em suma, possui incio e fim definidos. Mas deve-se salientar que o termo temporrio no se aplica no produto/servio criado pelo projeto, afinal a maioria dos projetos realizada com o intuito de se constituir um resultado duradouro. Gido e Clements (2011) enumeram as seguintes caractersticas de um projeto que ajudam a defini-lo, dentre as quais: a) possui um objetivo bem definido, ou seja, um resultado ou um produto esperado; O objetivo de um projeto costuma ser definido em termos de escopo, cronograma e custo (conhecidos vulgarmente por tripla restrio); b) conduzido por uma srie de tarefas independentes; c) um projeto utiliza vrios recursos para realizar as tarefas; d) apresenta um esquema de tempo especfico, ou uma vida finita; e) definido como um esforo nico; f) possui um cliente; g) envolve certo grau de incerteza. Vrias pessoas ainda confundem processos com projetos. Depois de definir as caractersticas do projeto, vale lembrar que as diferenas entre processos e projetos so bem claras. Processos so cclicos, acontecem de forma repetitiva e rotineira, enquanto que os projetos so empreendimentos temporrios e exclusivos. 2.2 Gerenciamento de Projetos Em razo dos projetos terem caractersticas peculiares, faz-se necessrio gerenciar esses projetos de forma a adaptar-se a essa peculiariedade. Alm disso, em face do contexto de mudana e inovao, em que atentar-se a volatilidade dos mtodos, tcnicas, ferramentas e procedimentos do projeto uma constante para o controle do mesmo em todas as suas etapas (iniciao, planejamento, execuo, controle e encerramento), faz-se necessrio o

4 gerenciamento de projetos. Segundo Vargas (2006) o gerenciamento de projetos um conjunto de ferramentas gerenciais que permitem que a empresa desenvolva um conjunto de habilidades, incluindo o conhecimento e capacidade individuais, destinados ao controle de eventos no repetitivos, nicos e complexos, dentro de um cenrio de tempo, custo e qualidade predeterminados. De acordo com o PMBOK (2008) o gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto, a fim de atender a todos os seus requisitos. Deve-se salientar que quando se fala em requisitos, estes relacionam-se com o conceito de TQC (Total Quality Control ou, em portugus, Gesto da Qualidade Total) que, de acordo com Pimentel (2008, p.12), corresponde satisfao das necessidades. Ainda segundo o PMBOK (2008), gerenciar um projeto inclui: Identificao dos requisitos; Adaptao s diferentes necessidades, preocupaes e expectativas das partes interessadas medida que o projeto planejado e realizado; Balanceamento das restries conflitantes do projeto que incluem, mas no se limitam a: a) Escopo; b) Qualidade; c) Cronograma; d) Oramento; e) Recursos; f) Risco. As empresas procuram coordenar seus esforos e estratgias de seus projetos de diversas maneiras. Cada uma procura alinhar-se formulao de padres e procedimentos especficos para focar-se em seus objetivos. E para ajudar os gestores na padronizao de mtodos, tcnicas, ferramentas e procedimentos, existe o PMBOK.

5 O PMBOK (PMI, 2008) um guia do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos que inclui normas, mtodos, processos e prticas estabelecidas que evoluram a partir das boas prticas reconhecidas por profissionais de gerenciamento de projetos que contriburam para o seu desenvolvimento. Ele fornece diretrizes para o gerenciamento de projetos individuais, define o gerenciamento e os conceitos relacionados e descreve o ciclo de vida do gerenciamento de projetos e os processos relacionados. 2.3 Competncias: Aspectos Conceituais Por volta dos anos de 1970, iniciou-se a discusso do conceito de competncias devido aos estudos de McClelland. Em seu trabalho, o autor apresenta a ideia de que a competncia uma caracterstica subjacente a uma pessoa e que casualmente relacionada com desempenho superior na realizao de uma tarefa ou em determinada situao (MCCLELLAND apud, VILAS BOAS; ANDRADE, 2009, p.186). De acordo com Fleury e Fleury (2001 apud VILAS; ANDRADE, 2009, p.185), competncias so um saber agir responsvel e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econmico organizao e valor social ao indivduo. Em 1990 a definio de competncias ganhou relevncia pelas organizaes com a apresentao do core competence (competncias essncias) desenvolvido por Prahalad e Hamel. Os autores defendiam a idia de que as competncias organizacionais agregam um conjunto de recursos na forma de conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas fsicos, gerencias e valores que a organizao possui. (VILAS BOAS; ANDRADE, 2009). No Brasil, somente na dcada de 1980 e incio dos anos de 1990 que foram alinhados o modelo de conhecimentos (saber), habilidades (saber fazer) e atitudes (querer fazer) - CHA, para que o profissional pudesse ter um modelo de vantagem competitiva frente ao mercado. Para Rabaglio (2001), definido o significado da sigla CHA da seguinte

6 forma: C = Saber (conhecimentos adquiridos ao longo da vida, por escolas, cursos, etc.) H = Saber fazer (capacidade de realizar determinada tarefa, fsica ou mental). A = Querer fazer (comportamentos que temos diante de situaes do nosso cotidiano e das tarefas que desenvolvemos no nosso dia-a-dia). A gesto por competncias surgiu como um recurso para a gesto estratgica de RH, na qual se integram modelos e ferramentas de gesto organizacional a prticas de gesto de pessoas. Por meio destes conceitos, a gesto por competncias visa formar um plano estratgico, cujas caractersticas pessoais possam agregar valor de acordo com os objetivos e misso da empresa, para que ambos possam crescer estrategicamente e se desenvolver em frente ao mbito econmico e social global. 2.4 O profissional Gerente de Projetos Para se obter o resultado esperado de um projeto, o principal elemento so as pessoas, que em conjunto com suas habilidades executaro de forma eficaz um projeto. O responsvel por comandar de forma eficiente a equipe ser o gerente de projetos, que ajuda a conduzir a equipe em suas respectivas atividades para que os trabalhos se concretizem dentro dos prazos esperados. De acordo com Kerzner (1992 apud RABECHINI Jr., 2007), so consideradas competncias de um gerente de projetos as seguintes habilidades: construo de equipes, liderana, resoluo de conflitos, competncia tcnica, planejamento, organizao, empreendedorismo, ser administrador, ter suporte gerencial e, saber alocar recursos. Guido e Clements (2007) enumeram as caractersticas que um gestor deve apresentar, so elas: capacidade de liderana, habilidade de comunicao, capacidade de desenvolver pessoas, habilidades interpessoais, capacidade de

7 lidar com o estresse, capacidade de resolver problemas, capacidade de gerir tempo e, delegao de tarefas. Os gerentes de projetos devem estar instrudos para poder colocar em prtica o que foi desenvolvido e assim trazer os benefcios que as organizaes desejam. Segundo Prado (2000 apud TORREO, 2004), a boa prtica de gerenciamento de projetos produz resultados expressivos para a organizao, como: a) reduo no custo e prazo de desenvolvimento de produtos; b) aumento no tempo de vida dos novos produtos; c) aumento de vendas e receita; d) aumento do nmero de clientes e de sua satisfao; e) aumento da chance de sucesso no projeto. As organizaes de hoje, que esto inseridas em um ambiente globalizado, constantemente competitivo e submetido s rpidas e grandes mudanas, tem a obrigao e necessidade de inovar seus produtos e servios. Sendo assim, a preparao do profissional de gerente de projetos em pouco tempo, com competncia, qualidade e com poucos custos para gerenciar com sucesso os projetos, aparece como consequncia das necessidades da atualidade. 3 ASPECTOS METODOLGICOS Com o intuito de atingir o objetivo proposto, fez-se uma pesquisa qualitativa de cunho exploratria, realizada na forma de pesquisa de campo, por meio de investigao emprica. (Vergara, 2009). Na coleta de dados primrios, aplicou-se uma pesquisa bibliogrfica que, segundo Kche (1982, p. 78), se baseia em referncias tericas publicadas em livros e obras congneres, que tem o objetivo de conhecer e analisar as principais contribuies tericas existentes sobre um determinado assunto, tema ou problema.

8 Na obteno de dados primrios, foram realizadas duas entrevistas gerentes de projetos de diferentes setores na incubadora empresarial do Parque Tecnolgico Itaipu (PTI), com questes abertas divididas em dois blocos de maneira estruturada, sendo a primeira de coleta dos dados de caracterizao do entrevistado, e o segundo bloco, composto por questes contemplando as caractersticas de um gerente de projetos com fundamentao em literatura especfica. Antes de a entrevista ser aplicada, foi realizado um pr-teste com o intuito de certificao da estrutura dos questionamentos obtidos pela mesma durante a fase de anlise, ou se iria atingir o objetivo proposto. A coleta de dados ocorreu nos dias 27 e 28 de outubro de 2011, e as perguntas foram gravadas com o consentimento do entrevistado, buscando-se manter sigilo e discrio durante as gravaes. Em relao ao universo de pesquisa, foi escolhido o corpo gerencial da empresa, e a amostra definida pela acessibilidade (Vergara, 2009). O fato de serem gerentes relacionados ao tema de pesquisa serviu de critrio principal para a escolha dos mesmos, embasando-se nas questes de: competncia tcnica, planejamento estratgico da organizao e prtica nos temas abordados. A anlise dos dois perfis de gerentes de projeto pesquisados foi baseada em um modelo construdo para sintetizar as competncias baseadas tanto na literatura quanto nos depoimentos analisados durante a pesquisa, conforme exposto na figura abaixo:

O modelo serve como orientao para empresas e gerentes que visam a busca e desenvolvimento de suas competncias, assim como no auxlio e desenvolvimento de suas tarefas. 3.1 Anlise dos resultados da pesquisa Para facilitar a compreenso da anlise e ocultar a identidade dos gerentes pesquisados, chamaremos os entrevistados de X e Y. A anlise foi separada em dois blocos, conforme esclarecido na metodologia da pesquisa. 3.1.1 Anlise do perfil dos gerentes Ambos os gerentes entrevistados possuem ambos 31 anos, o que indica jovialidade em suas carreiras gerenciais. O gerente X se formou em Administrao em 2002, e em 2003 comeou a trabalhar na empresa atual. O gerente Y se formou em 2004 em Cincias da Computao e em maio de 2005 fundou a empresa entrevistada com seu sciodiretor.

10 Com relao definio sobre competncias, o gerente X foca-se no gerenciamento das competncias, na eficcia em se trabalhar as competncias dos indivduos para aproveitar o melhor e potencializar as outras habilidades deficientes. J o gerente Y conceitua competncias como habilidade e conhecimento, frisando ainda a importncia sobre colocar em prtica esse conhecimento adquirido para o aprendizado. Os exemplos de competncias citadas pelo gerente X so comunicao, capacidade de raciocnio e relacionamento interpessoal. Estas respostas indicam que os gerentes possuem entendimento de competncia e de algumas caractersticas importantes para o desempenho de um projeto. Quanto distino entre gerente de projetos e gerente funcional, o gerente X entende que h uma grande diferena entre estas funes, pois o gerente de projetos tem que ampliar mais o seu campo de viso do que um gerente funcional, trabalhando na gesto de pessoas, conflitos e tempo, sempre voltado para a estratgia da empresa. J o gerente Y diz nunca ter pensado nesta diferena, e por trabalhar com uma equipe pequena, ainda no houve a necessidade de ter um gerente s para projetos e outro funcional. Nesta questo, percebemos que o gerente X possui mais discernimento em relao diferena de gerente de projetos e gerente funcional em relao ao gerente Y. Sobre o entendimento dos conhecimentos e habilidades na gerncia de um projeto, o gerente X entende que o conhecimento em projetos se baseia em entender as reas do PMI e do PMBOK para agregar esse conhecimento na prtica do gerenciamento de projetos; j o gerente Y explica que o conhecimento saber usar as ferramentas que se tem disposio para organizar o projeto. A principal caracterstica para um gestor de projetos apontado pelo gerente X organizao. O gerente Y enfatiza o relacionamento interpessoal, a comunicao, a pro atividade e o gerenciamento de conflitos. Em suas respostas, os gerentes demonstram que possuem um pouco de cincia nas caractersticas de gerente, porm muitas outras consideravelmente importantes ficaram em segundo plano.

11 Quanto s caractersticas pessoais, como pontos fortes e fracos, o gerente X citou a viso sistmica e a pro atividade como pontos fortes e desorganizao como ponto fraco. J o gerente Y apontou como pontos fortes o engajamento e comprometimento; e nos pontos fracos a desorganizao, gerenciamento de tempo e a atualizao. Nesta questo, percebemos que os gerentes tiveram um pouco de dificuldade em descrever seus pontos fortes e fracos. Os dois gerentes entrevistados se auto avaliam na hora de tomar atitudes, pedindo sempre um feedback da equipe com relao as suas atitudes e decises tomadas, indicando a preocupao em ter tomado a deciso certa no gerenciamento dos projetos, para a melhor satisfao do cliente e da equipe. Para melhor compreenso dos dados recolhidos, segue um quadro sntese da caracterizao dos gerentes analisados:
Gerentes Formao Definio de competncias X Administrao, em 2002. Gerenciamento das competncias para aproveitar o melhor das habilidades e potencializao das caractersticas deficientes. Comunicao, raciocnio e relacionamento interpessoal. Possui campo de viso ampliado, voltado pra a estratgia da empresa. Entendimento do PMI e PMBOK. Organizao. Viso sistmica e proatividade. Desorganizao. Esperam o retorno da equipe em relao s atividades e decises. Y Cincias da Computao, em 2004. Habilidade e conhecimento na prtica.

Exemplo de competncias Distino entre Ger. Projetos e Ger. Funcional de

No citou exemplos. No havia pensado na diferena. No h necessidade em sua empresa. Conhecimento das ferramentas que se tem a disposio. Relacionamento interpessoal, comunicao, pro atividade e gerenciamento de conflitos. Engajamento e comprometimento. Desorganizao, gerenciamento de tempo e atualizao. Esperam o retorno da equipe em relao s atividades e decises.

Conhecimentos e habilidades de um Ger. de Projetos Principal caracterstica de um Gestor de projetos Pontos fortes Pontos fracos Auto avaliao

3.1.2 Anlise das competncias

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No que tange s questes especficas, no mbito das competncias, o esquema elaborado na entrevista baseado na literatura fez-se necessrio, a ttulo de melhor anlise e comparao das respostas dos gerentes pesquisados.
Empreendedorismo Facilidade para identificar novas oportunidades de ao, propor e implementar solues aos problemas e necessidades que se apresentam, de forma assertiva, inovadora e adequada.(Vilas Boas e Andrade, 2009) Gerente X Desafios = atualizao Gerente Y Desafios: atender s expectativas do cliente, ter viso ampla, gerenciar expectativas, gerenciar conflitos, saber comunicar. Dificuldades: problemas de comunicao, expectativas no-gerenciadas, conflitos.

Quando perguntado aos dois gerentes a respeito dos desafios, oportunidades e dificuldades que os mesmos enfrentaram, o gerente X foi mais sucinto na resposta, j o gerente Y complementou a definio de empreendedorismo proposta pelo autor citado na tabela acima. Alm disso, ele salientou os aspectos de viso ampla, parte fundamental da caracterstica empreendedorismo Observa-se um contraste nas respostas dos dois gerentes.
Comunicao Capacidade de ouvir, processar e compreender o contexto da mensagem, expressar-se de diversas formas e argumentar com coerncia usando o feedback de forma adequada, para facilitar a interao entre as partes.( Vias Boas e Andrade, 2009). Gerente X Envolvimento da equipe, buscando o alinhamento direto com o escopo e com a estratgia da empresa. Gerente Y Utilizao de ferramentas, reunies contnuas para repasse das atividades e gerenciamento dos conflitos.

Em relao competncia comunicao, a idia de um gerente complementa a do outro: o gerente X preocupa-se com o escopo na gerencia de projetos, e procura envolver mais a equipe no atingimento das metas da empresa, ou seja, enfoca-se nas pessoas. No que tange a afirmao do gerente

13 X referente ao escopo, pode-se salientar que, sem o alinhamento da estratgia da empresa e do escopo na comunicao da mensagem equipe, pode haver conflitos e/ou falhas de comunicao. J o gerente Y procura enfocar-se em ferramentas, alm de feedbacks rotineiros: nesse ponto, o gerente Y entra em concordncia com idia de Vilas Boas e Andrade (2009). Conforme citao do autor exposta na tabela anterior, um dos aspectos fundamentais da comunicao corresponde ao saber ouvir, e nenhum dos gerentes entrevistados mencionou a respeito da importncia da recepo da mensagem no processo de comunicao.

Negociao Capacidade de expressar e de ouvir o outro, buscando equilbrio de solues satisfatrias nas propostas apresentadas pelas partes, quando h conflitos de interesse, e de observar o sistema de trocas que envolve o contexto.(Vilas Boas e Andrade, 2009).

Gerente X Abrir os canais de comunicao e gerenciar conflitos internos e externos.

Gerente Y Procura-se destacar as vantagens e desvantagens de cada opinio, prevalecendo aquela que possui mais vantagens.

No que tange negociao, ambos os gerentes complementaram a idia do autor citados acima. O gerente X salientou o aspecto de conflitos durante o processo de negociao, e incluiu tambm aspectos relevantes comunicao, o que demonstra que, de certa forma, no h negociao sem comunicao. J o gerente Y destacou como pontos relevantes na negociao, o senso de mensurao de cada opinio.

Iniciativa Capacidade para atuar de forma proativa e arrojada diante de situaes diversas. (Vilas Boas e Andrade, 2009)

Gerente X Se impor, tomar frente para solucionar um certo problema.

Gerente Y Plano de ao

14 Em relao competncia de iniciativa, o gerente X acredita que signifique a imposio, ou seja, tomar frente a um determinado problema, convergindo bastante com a idia do autor. J o gerente Y disse, de forma menos convicta, que utiliza-se de um plano de ao para tomar frente a um determinado problema, o que indica que esse gerente adota uma postura mais conservadora ao se impor diante de uma situao conflituosa.
Relacionamento Interpessoal Habilidade para interagir com as pessoas de forma emptica, inclusive diante de situaes conflitantes, demonstrando atitudes positivas, comportamentos maduros e no combatidos. Gerente X O melhor caminho seria a comunicao. Gerente Y Envolvimento da equipe.

Em relao ao relacionamento interpessoal, o gerente X focou-se no aspecto da comunicao com a equipe, j o gerente Y complementou a idia do gerente X, enfatizando a questo do envolvimento com a equipe. Os dois gerentes focaram-se em aspectos diferentes para explicar a mesma definio. O que demonstra que, na prtica, cada gerente ter seu modo de interagir com a equipe.
Oramento Oramento ou plano para definir como e quando os recursos sero gastos durante a execuo do projeto.(Gido e Clements, 2007) Gerente X Cronograma de custos a fins de orientao. Quando h falta de recursos, tenta-se o remanejamento. Gerente Y Plano de ao para evitar falhas no oramento, planejamento e controle constante do oramento.

Quando perguntado aos dois gestores como eles gerenciam o oramento, a fins de compreenso das competncias tcnicas na prtica, o gerente X revela que o cronograma de custos feito pela empresa no seguido totalmente risca, apenas uma forma de orientao. E, dentre as afirmaes expostas pelo gerente Y, necessrio destacar o planejamento e o monitoramento constante do oramento, o que demonstra que h competncias de planejamento embutidas implicitamente nessa competncia tcnica.

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Tarefas Tarefa o trabalho a ser executado envolvendo dificuldade, esforo ou prazo determinado. (Aurlio, 2010)

Gerente X Os gerentes so voltados s pessoas

mais

Gerente Y (Idem gerente X)

Ao perguntar-se sobre a relevncia das tarefas e das pessoas, as opinies dos gerentes foram convergentes: ambos procuram valorizar mais as pessoas do que as tarefas, o que denota-se que as competncias comportamentais tendem a ser mais desenvolvidas dentro de um projeto.
Capacidade de gerir tempo As pessoas envolvidas em um projeto normalmente ficam bastante ocupadas trabalhando nas tarefas atribudas a elas. Uma boa gesto de tempo essencial para uma equipe de projeto de alto desempenho. (Gido e Clements, 2007) Gerente X Adequao da equipe ao cronograma para minimizar os atrasos, alm de controle constante dos stakeholders. Gerente Y Compromisso da equipe em terminar as atividades no prazo acordado. Constante avaliao de tarefas e responsabilidades da equipe no estabelecimento de prazos, no se deve deixar nada para a ltima hora.

Quando perguntado a respeito da capacidade de gerir tempo, de acordo com a tabela, cada gerente procura gerir seu tempo conforme a necessidade da empresa. Na prtica, as empresas no prendem-se muito a teorias, o que mostra que essa competncia desenvolvida no ambiente de projeto a que o gestor est inserido.
Suporte Gerencial Capacidade em gerenciar as interfaces com os stakeholders principalmente com a alta administrao Gerente X Conscincia da alta administrao e stakeholders com a estratgia da empresa. Gerente Y Ter boa comunicao com a alta administrao e demais interessados.

Quando perguntado a cada gerente como se dava o processo de relacionamento entre a alta administrao, h tambm uma ligao com a estratgia da empresa, e o escopo do projeto no auxlio e no desenvolvimento

16 dessa empresa. A resposta de cada gerente complementa a idia do autor citado. 4 CONSIDERAES FINAIS No cenrio atual das organizaes, percebe-se a importncia existente do gerente de projetos para conduzir equipes para a busca por melhores resultados. Diante dos autores e entrevistados pesquisados, consegue-se mapear e agrupar vrias caractersticas para a construo de um perfil com as habilidades essenciais destes profissionais. Percebe-se pelas respostas dos gerentes entrevistados que existem algumas lacunas abertas na funo de gerente de projetos, tanto pelo fato da inexperincia dos gerentes, quanto pela formao acadmica ou pelo desconhecimento de certas atribuies do cargo. Com os dados recolhidos destes entrevistados, juntamente com a bibliografia pesquisada, conseguiu-se alcanar os objetivos propostos e traar o perfil desejado, no qual visa atender as necessidades do profissional e da empresa. As principais caractersticas citadas quanto s competncias tcnicas so: capacidade de gerir tempo, oramento, tarefas, raciocnio, planejamento e organizao. As competncias pessoais para o cargo de gerente de projetos so: relacionamento sistmica. importante ressaltar que este trabalho no teve a inteno de traar o perfil ideal do profissional que atua como gerente de projetos, mas sim de colaborar para o melhor conhecimento deste profissional e sua funo nos projetos. Para trabalhos posteriores, sugere-se um estudo da relao existente entre o perfil do gerente de projetos e os resultados obtidos por esses projetos. 5 REFERNCIAS interpessoal, iniciativa, empreendedorismo e viso

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