E-Book Compilao de Artigos Feitas para o Cliente 2012| Sumrio 1

A quem se destina este livro Se voc lder de uma companhia estabelecida, CEO ou Presidente, veja o que seus pares pensam, fazem e dizem. Entrevistamos pessoalmente 53 dos mais relevantes e descortinamos sua viso de empresa e sobre o tema clientes. Se um Diretor, VP ou Gerente Executivo relembre os fundamentos bsicos que suportaro sua melhor tomada de deciso. No caso de ser um executivo, gerente ou superintendente entenda os conceitos imutveis e relevantes que fazem com que voc coloque no trilho certo suas decises de carreira. Se for analista, trainee, estagirio ou recm-formado simplesmente comece certo. Em sendo consultor, analista de mercado, pesquisador ou professor beba desta fonte e use o que achar relevante, correto ou simplesmente til. Caso trabalhe na mdia especializada ou na mdia de negcios, online ou offline enfim, se gera contedo relacionado aos temas aqui abordados tem muita coisa legal para servir de referncia, consulta, insight Se voc profissional de marketing, relacionamento, atendimento, vendas, marcas, comunicao, web, produtos, servios, inovao, sustentabilidade ou qualquer atividade minimamente ligada ao cliente e sua gesto e satisfao porque quase tudo que voc precisa saber para se reciclar com as verdades absolutas e com as novas verdades absolutas. Se no se encaixa em nenhuma das categorias anteriores obrigado pela preferncia. E-Book Compilao de Artigos Feitas para o Cliente 2012| Sumrio 2

Sumrio
O Relacionamento Empresa-Cliente no Centro da Estratgia ............................................................................................................................................................. 4 O Erro Imperdovel de Jim Collins ....................................................................................................................................................................................................... 7 Valor para o Cliente e Retorno para o Acionista: Dilema ou Complemento? ..................................................................................................................................... 9 No Faa Experincias com seu Cliente: Proporcione Experincias Positivas e Diferenciadas ........................................................................................................ 12 Relendo as Mdias Luz da Colaborao e da Experincia do Consumidor...................................................................................................................................... 15 Clientes no Centro da Cadeia de Valor das Empresas ....................................................................................................................................................................... 18 Marketing de Relacionamento na Crista da Onda ............................................................................................................................................................................. 20 Seus Clientes deveriam ser seu Principal Stakeholder? .................................................................................................................................................................... 22 Dilogo em Tempo Real com os Clientes e Consumidores: a Nova Obrigao das Empresas .......................................................................................................... 25 De Company Erectus para Company Sapiens .................................................................................................................................................................................... 29 Primrdios Comerciais ................................................................................................................................................................................................................... 29 A Sada da Percepo ..................................................................................................................................................................................................................... 30 O Limiar Colaborativo .................................................................................................................................................................................................................... 30 Insights dos CEOs ............................................................................................................................................................................................................................... 32

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O Relacionamento Empresa-Cliente no Centro da Estratgia

contexto competitivo das empresas exige cada vez mais a utilizao de informaes de forma assertiva e precisa como subsdio para a definio e direcionamento de suas estratgias com-

te seus mercados de atuao, recorrentemente colocada sob julgamento a cada interao realizada. O grande desafio das empresas reside na adequao dos contedos, formas e abordagens de interao e relacionamento para com a diversidade de necessidades, perfis e particularidades de clientes e demais agentes de relacionamento. Neste sentido, a segmentao/clusterizao de mercado, a anlise do ciclo de vida do cliente (customer life cycle), o monitoramento dos momentos da verdade, a qualificao e entrega de experincia superior ao cliente (customer experience), a gesto de valor do cliente (customer value) e a inteligncia competitiva apresentam-se como armas fundamentais a serem utilizadas para que diferentes grupos de pessoas consigam encontrar ser atrados a se relacionar, transacionar e endossar determinada empresa/marca e seus produtos e servios, de maneira frequente, recorrente e rentvel para todos os envolvidos. A correta utilizao de conceitos e estratgias eficazes de negcio em conjunto com a tecnologia da informao deve ser o foco principal das aes E-Book Compilao de Artigos Feitas para o Cliente 2012| 4

petitivas e corporativas. O conhecimento acerca dos clientes, stakeholders e mercados so a base para as decises que impactam diretamente a competitividade das empresas, uma vez que direcionam focos de ateno, investimentos e esforos corporativos para que toda a organizao se mobilize no sentido de prover os melhores e mais adequados servios, produtos e canais de relacionamento com seus clientes. Atualmente, meios e canais de relacionamento convergem finalidades, formas e formatos de interao. A facilidade de acesso entre os clientes e as empresas intensificam as trocas e o carter do relacionamento. Os momentos da verdade ocorrem de forma cada vez mais recorrente e intensa e as percepes dos clientes so geradas e alteradas em propores exponenciais. A reputao da empresa, assim como a sua confiabilidade peran-

para que as empresas possam se destacar no relacionamento com seus clientes, conquistando crescimento, rentabilidade e reputao diferenciada em seu ambiente competitivo. Metodologias e frameworks, como o CRM (Customer Relationship Management), ferramentas, como as redes sociais, e aplicativos, como os mbile, devem ser parametrizados de acordo com regras e inteligncia decorrentes de anlises do comportamento de cada natureza de cliente, assim como demais informaes relacionadas a necessidade, desejo, histrico, propenso, correlaes, influncias, impactos e outras variveis que compem seu perfil especfico. Para que todas essas variveis sejam devidamente capturadas, processadas e produzam aes e iniciativas adequadas e eficazes, a formatao de uma estratgia e modelo de abordagem vencedor fundamental. Para que essa combinao seja diferenciada e efetivamente implementada, preciso que toda a organizao se mobilize no sentido de compreender as diretrizes (poucas, essenciais) e os objetivos (tangveis, referenciveis) da relao entre a empresa e seus clientes em todos os seus aspectos mais relevantes, partindo de uma viso 360, mas sendo capaz de operar com eficincia as partes e particularidades decorrentes dos diferentes papis de cada rea/colaborador/canal e dos tipos e finalidades de interao da empresa como cada cliente.

Dentre os conceitos mais completos que tratam do tema relacionamento empresas-clientes destaca-se o CRM, que tem por objetivo final prover s empresas e seus colaboradores um conjunto de informaes e insights adequados melhor tomada de deciso e estruturao e execuo prtica de programas, projetos e aes de relacionamento, no tempo, da empresa com cada grupo, segmento, rede ou mesmo indivduo de sua base de clientes, sejam essas prticas ancoradas em finalidades transacionais, publicitrias, promocionais, de engajamento, de informao ou de qualquer outra que a empresa julgue relevante. O CRM, como conceito, possui uma abordagem ampla acerca do assunto, cobrindo desde aspectos relacionados aos pontos de contato e canais de interao, at estratgias de diferenciao e segmentao de clientes e mercados. Dentre essas, podemos citar 3 mais expoentes: CRM Analtico: responsvel por toda a estratgia de diferenciao de clientes, assim como a sua segmentao e anlise/inteligncia ao longo do processo de relacionamento. CRM Colaborativo: engloba os pontos de interao com o cliente e a empresa. A preocupao est em preparar os canais de contato para garantir o fluxo adequado de dados resultante deste contato/interao para o resto da organizao. CRM Ttico-Operacional: trata os aspectos operacionais da relao com o cliente, melhorando a eficincia de questes prticas como o E-Book Compilao de Artigos Feitas para o Cliente 2012| 5

atendimento numa central de contact center. Esta dimenso inclui os sistemas de informao da companhia ligados direta ou indiretamente relao empresa-cliente, tais como ERP, call center, sistemas de automao de vendas, e-commerce, dentre outros. A partir do suporte provido pelas competncias do CRM em suas 3 dimenses e da implementao das rotinas e processos inerentes captura, armazenamento, processamento e distribuio das informaes e variveis associadas aos clientes, pode-se auferir as vantagens almejadas de diferenciao competitiva, como por exemplo: Maior recall e penetrao das campanhas de marca e promoo Maiores ndices de atrao e converso de prospects Maior conhecimento dos clientes, de suas preferncias, comportamentos e expectativas Aumento dos ndices de cross-sell e up-sell nas vendas Maiores ndices de fidelizao e reteno de clientes Melhores taxas de retorno em campanhas e aes de relacionamento Reduo dos custos diretos de atendimento Reduo dos nveis e riscos de reclamaes e insatisfaes

Reduo dos custos de go to market e lanamento de produtos Reduo dos custos e aumento de eficincia dos canais de comunicao, relacionamento e vendas Aumento da eficincia da estratgia multicanal Maior controle de externalidades nas redes sociais Melhora na imagem e reputao da empresa Maior produtividade na medida em que informaes mais precisas e de valor tornam-se disponveis a quem as precisa no momento correto Etc De forma resumida, entendemos que a aplicao de prticas de excelncia na relao empresa-cliente, como o CRM, proporciona uma real vantagem competitiva s empresas, na medida em que fornecem informaes mais qualificadas sobre seus clientes, de forma mais confivel, atual e assertiva do que a concorrncia, mas com um porm: que esse conhecimento se transforme rapidamente em ao prtica. No jogo do mercado, ganha quem consegue estabelecer relacionamentos dominantes, confiveis e atraentes.

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O Erro Imperdovel de Jim Collins

principal afirmao que postulamos como premissa e que desa-

Uma contradio retumbante e a dura realidade proposta por boa parte da guruzada, especialmente Jim Collins, o respeitado ex-consultor da McKinsey, autor de escrita bastante atraente e teses interessantes, mas que em termos de pesquisa e fundamentao vem se mostrando, de certa forma, inconsistente e, justamente por isso, vem pagando muito caro em termos de credibilidade por ignorar a relevncia da varivel Cliente em suas pesquisas e constataes. Dentre as obras que escreveu dois clssicos da literatura de negcios

fiamos a ser contestada de forma geral (excees pontuais monoplicas ou pblicas no valem) que

Toda e qualquer empresa foi pensada, concebida, engendrada ou parida por acidente para suprir uma demanda real ou potencial de mercado. E, por mercado entendam-se Clientes (consumidores ou empresas).

A afirmao imediatamente decorrente desta que As empresas s sobrevivem se o mercado as autorizar. E, por mercado entendam-se, novamente, Clientes (consumidores ou empresas).

agora na berlinda da comprobabilidade -, se destacam: Feitas para Durar e Feitas para Vencer. Neles, o autor praticamente ignorou a importncia do Cliente como ativo e como stakeholder corporativo, tanto como fator de longevidade (Feitas para Durar), como fator de crescimento (Feitas para Vencer), se concen-

Assim, chegamos condio de que Uma empresa s passa a existir POR CAUSA de seus Clientes e s permanece existindo se for competente em atender, satisfazer, surpreender e desenvolver esses Clientes.

trando nas questes mais intrnsecas s empresas, como misso-visovalores, foco central de seu Feitas para Durar ou Built To Last, ou nos estilos de liderana e motores de crescimento, no Feitas para Vencer, ou Good To Great. Fato que poucos anos depois, muitas companhias duradouras esto sumindo do mapa e, principalmente, vrias vencedoras esto perdendo E-Book Compilao de Artigos Feitas para o Cliente 2012| O Erro Imperdovel de Jim Collins 7

o jogo de lavada, assim como sua posio de liderana, relevncia e mesmo viabilidade. V l, leia os livros e cheque as listas de Collins No foi surpresa descobrir aps alguns anos que as empresas listadas em ambos os rankings de Collins enfrentaram graves problemas nos anos seguintes ao lanamento do livro. E isso sem necessariamente mudar a frmula que ele descreveu em seu livro. Assim, quando falamos das duas obras deste guru, fique vontade para visualizar qualquer outro livro de guru que tenha se atrevido a escrever sobre estratgia empresarial, inovao e gesto competitiva, propalando conceitos matadores, sem dar a necessria ateno ao tema Cliente. Nosso ponto no vale somente para Collins ou para estas duas obras longe disso, porque a este respeitamos, a despeito da crtica tcnica, mas qualquer autor ou gestor que acredite que pode construir uma empresa excelente, igualmente competitiva e duradoura, sem colocar o Cliente no centro de sua estratgia de longo prazo. E, desde j, para que no haja confuses de entendimento e conceito daqui para, antecipamos: nada de modismos e sandices romnticas do tipo

Cliente Rei, O Cliente pode tudo ou o Cliente tem sempre razo. O cemitrio empresarial est cheio de empresas e gestores bem intencionados que foram degolados pelo dspota Rei Cliente. Feitas para o Cliente no tem nada a ver com essa monarquia imbecil. Por fim, se voc um f dos livros de Collins, continue lendo suas obras. Ns continuaremos. No afirmamos aqui que as todas as premissas desse guru esto completamente erradas. Ao contrrio, seus livros exibem muitos insights inegveis, inclusive em suas teses sobre viso-misso-valores, liderana e motores de crescimento. A questo que estes elementos no so suficientes para determinar nem a longevidade, nem a competitividade das empresas. So apenas estrelas de uma constelao muito maior, ainda que reluzentes. Se este o seu caso, pense nas afirmaes aqui contidas como um complemento necessrio e mesmo indispensvel aos vrios bons conselhos de Collins (e de outros gurus). Pense neste livro como uma lente pela qual o livro de Collins e tantos outros devem ser relidos. Confie em ns; vai fazer sentido.

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Valor para o Cliente e Retorno para o Acionista: Dilema ou Complemento?

ecentemente em nosso processo recorrente de anlise e avaliao de metodologias e tendncias colocamos em pauta a discusso de uma abordagem acerca do dilema entre duas grandes pri-

O que os dados mostram: o foco no valor ao acionista no foi benfico para o investidor. Alis, seu retorno caiu depois que a empresa adotou o valor ao acionista como princpio norteador. Uma abordagem melhor: tornar o valor ao cliente a prioridade, como fizeram Johnson & Johnson e Procter & Gamble em ambas, o retorno ao acionista igual ou superior ao de empresas com olhos apenas para o investidor. Peter Drucker tinha razo quando disse que o grande propsito de uma empresa conquistar e preservar clientes e coloca o dilema da seguinte forma: Por que no adotar a dupla meta de maximizar tanto a satisfao do cliente como o valor ao acionista? Infelizmente, como sustenta a teoria da otimizao, no h como otimizar duas coisas distintas simultaneamente (valor para o cliente e retorno para o acionista) - ou seja, maximizar duas

oridades que populam decises, focos de investimento e esforos nas empresas: o retorno para o acionista e o foco em trazer valor para o cliente. Como base para nossa discusso utilizamos um artigo publicado originalmente na revista Harvard Business Review (janeiro de 2010) intitulado: A Era do Capitalismo do Cliente, de Roger Martin. Tal artigo trazia uma grande idia e alguns argumentos para fundamentarem sua tese, que afirmava ser hora de abandonar a tese popular de que a grande prioridade da empresa deve ser maximizar o valor ao acionista. A idia trgica e inerentemente falha. Em seu prembulo, o autor detalhava um pouco mais sobre os fundamentos de tal afirmao: Como argumento: impossvel aumentar sem parar o valor ao acionista, pois a cotao da ao movida pelas expectativas de acionistas em relao ao futuro expectativas que no podem subir indefinidamente.

variveis desejveis ou minimizar duas variveis indesejveis A programao linear uma tcnica matemtica para otimizar uma determinada varivel na presena de certas restries.

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Porm, Roger Martin, no decorrer do artigo, estabelece uma relao que ao nosso ver coloca toda a tese em risco: O que a empresa devia fazer buscar maximizar a satisfao do cliente ao mesmo tempo que garante que os acionistas tenham um retomo ajustado ao risco aceitvel sobre o investimento. OK o debate interessante e a abordagem do tema, assim como alguns dos raciocnios que o artigo nos leva a formar, um belo exerccio intelectual. Mas nosso livre pensar e nossas anlises e experincias pregressas nos levam a avaliar a questo sob os seguintes prismas: Foco no cliente e retorno ao acionista so duas premissas de negcio, e, portanto, mutuamente dependentes; A lgica de mercados no linear e sim catica, no definida em aes e reaes de causa e efeito lineares genialidade do e o mundo corporativo feito de paradoxos; portanto, quem melhor souber lidar com eles, equacion-los, implementar alternativas criativas ao caminho linear, fatdico, vence as batalhas; Os clientes, sim, so a razo de existir das empresas; a inovao e o consumo de bens ou servios de uma empresa so os elementos que trazem receitas, e, por conseqncia perenidade, valor sustentvel e posicionamento diferenciado valor para o acionista;

A valorizao das aes de uma empresa , em grande parte, influenciada por percepes externas; porm, o mercado acionrio, ao perceber uma estratgia de no valorizao ou priorizao menor de retorno aos seus acionistas, tender a abandonar a empresa causando prejuzos maiores do que uma estratgia equivocada de menor valorizao de seus clientes que pode ser momentnea e possvel de ser revertida (ainda que a custos altos) o contrrio no!; Atender bem aos clientes, t-los em primeiro plano critrio qualificador, meio para se atingir melhores resultados. Um melhor atendimento s necessidades e expectativas dos clientes gera diferenciao competitiva, que, mais uma vez, se no trouxer melhores resultados aos acionistas pode e dever ser considerada como uma estratgia falha, que no gerou valor tangvel, no contribuiu para a perenidade da empresa, a deixou mais frgil, com menor capacidade de investimentos, inclusive para investimento em inovaes; Peter Drucker tinha razo quando disse que o grande propsito de uma empresa conquistar e preservar clientes. Sim, tinha razo e continua tendo, porm no tem nada a ver com diminuir a importncia de trazer resultados para os acionistas. Isso ele nunca disse. Market-share, escala, altos ndices de fidelizao, satisfao de clientes trazem maior segurana ao negcio e consistncia em resul-

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tados para os acionistas como tambm sustentabilidade, perenidade, ganhos recorrentes, menores riscos, etc; E afinal, a pergunta que no quer calar: Roger, quantas empresas que trataram o Cliente com Rei, cedendo a tudo, servindo a todos, da forma mais espetacular possvel quebraram nos ltimos 10 anos? Em pesquisa, para se formar uma tese de resultados em um universo de empresas finito, em determinado perodo de tempo, deve-se, antes, mostrar o que aconteceu com quem agiu de forma

contrria, ou ainda com quem optou por vias distintas destas 2, no mesmo perodo. Nassim Taleb e Clemente Nbrega j mostraram os erros metodolgicos de Jim Collins e Tom Peters (esse, alis, j veio a pblico confirmar sua fraude). Para concluirmos nossa linha de abordagem e pensamento citamos F. Scott Fitzgerald: O teste para uma inteligncia fora do comum a capacidade de ter duas idias opostas em mente, ao mesmo tempo, e ainda assim ser capaz de funcionar Bem-vindos ao mundo dos paradoxos

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No Faa Experincias com seu Cliente: Proporcione Experincias Positivas e Diferenciadas

maneira como os consumidores se relacionam com as empresas

Informao, Notcias, Novidades, Lanamentos, Acontecimentos, Fatos, Fices, Sonhos, Utopias, Desejos, Expectativas, Percepes. No emaranhado de conexes que os consumidores se entremeiam diariamente, estmulos e demandas constantes sobrecarregam e confundem seu processo de percepo e, conseqentemente, sua tomada de deciso. A situao to crtica que muitas empresas, profissionais e pessoas optam por disponibilizar seus produtos, servios e contedos de graa (Web?), pois o custo de transao mental (conceito criado por Nick Szabo, economista da George Washington University) exigido ao potencial comprador muitas vezes no compensa o preo cobrado e a diminuio significativa da adoo, disseminao e viralizao de produtos, servios e contedos nas redes. Na outra ponta, pela perspectiva do consumidor, quanto menos esforo fsico, emocional, mental, social, etc lhe for exigido para saciar seus desejos, expectativas e necessidades, maiores chances ter o produto de ser adquirido, o servio contratado e o contedo assimilado.

e seus produtos evoluiu de forma radical com a adoo em massa das tecnologias de comunicao, principalmente as chamadas

below the line e o advento da Internet. Atualmente, o relacionamento empresa-cliente no se trata apenas de comprar-vender produtos, mas de proporcionar e vivenciar experincias nicas, a partir da realizao de trocas de valor (informao, conhecimento, emoo, sensao) positivas e diferenciadas, muitas vezes refletidas/carregadas pelas marcas e seus atributos. Nesse cenrio, o meio se torna to importante quanto a mensagem e as empresas devem aprender a trazer o cliente para perto de si, tornando-o parte de suas operaes, levando em considerao suas necessidades, expectativas e percepes especficas, para assim poderem adequar, com sucesso, seus processos/canais de abordagem, relacionamento e gesto, e tornar valiosa sua oferta de produtos/servios.

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O rudo das mensagens se tornou to grande que no restou alternativa ao consumidor a no ser simplificar drasticamente sua forma de tomada de deciso para um nvel to prximo da intuio quanto se queira. Afinal, se guiar por smbolos externos envoltos em uma aura de credibilidade, reputao e mitologia e que despertem significados, lembranas e sentimentos (preferencialmente positivos) de experincias passadas muito mais fcil para o consumidor e o sonho de consumo de 10 em 10 profissionais de marketing, ainda mais se seu mercado de atuao for o de Servios. A comercializao de servios complexa por natureza, seja no momento da contratao, pela caracterstica intangvel e pouco palpvel do que se est adquirindo ou aps a utilizao, pela reduo do impacto da experincia do servio a um mero residual mental e emocional. Por estes motivos intrnsecos aos Servios (intangvel e residual de experincia) e extrnsecos (baixa relevncia aos estmulos externos, alta relevncia dos estmulos internos pessoa), estratgias precisas de Experincia so cruciais para se obter um posicionamento diferente e especial na mente e na corao do consumidor. Trazer tal conceito de experincia para a realidade do relacionamento uma tendncia demandada nos mais diversos setores trazendo benefcios tanto para empresas como para clientes: de um lado, o enriquecimento

das experincias dos consumidores (que por sua vez as tem propagado atravs de redes sociais) e do outro a coleta de insights e feedbacks pela empresa que a permite conhecer melhor seus clientes e produtos. Mas como implementar a Experincia nas empresas? Dentre os principais fatores crticos de sucesso, destacamos os seguintes: Foco no Cliente A responsabilidade pela entrega da Experincia deve ser compartilhada por todos e no limitada rea de atendimento/relacionamento. Por exemplo, se um problema de cobrana resolvido pelo atendimento, mas o processo de faturamento no aprimorado para a soluo de um problema recorrente, a Experincia como viso sistmica no se efetiva. Capacite e Permita aos Funcionrios Tomarem Decises Centradas no Cliente Cada funcionrio deve ter o conhecimento e as ferramentas necessrias que permitam satisfazer as necessidades do cliente. No custa lembrar que as necessidades dos clientes so definidas pelos prprios clientes e no pela equipe de marketing. Um colaborador que se entra em contato com um Cliente de Alto Valor, por exemplo, pode aumentar a linha de crdito do cliente sem ter que envolver um supervisor. A noo de First Call Resolution e Empowerment deve estar no DNA da empresa.

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Disponibilizao de Multicanais Digitais para Acesso Proporcionar facilidade de acesso empresa fundamental para agregar a marca experincia e ao relacionamento, permitindo o acesso via e-mail, Internet, mensagens de texto, chat online, fax e tecnologias de voz, ou qualquer combinao. A Gerao Y pode querer servir-se rapidamente atravs da Internet, enquanto outras geraes preferem receber um atendimento humano do outro lado do telefone. Colete Insights e Feedbacks Oriundos da Relao com o Cliente para Reorganizar a Empresa (Data Mining) Identifique as razes pelas quais os consumidores fazem contato com os clientes.

Processos de produo, atendimento e campanhas de marketing, em geral, podem se beneficiar muito dessas informaes. A introduo de um processo de Experincia centrado no consumidor passa por mudanas que afetam pessoas, processos e tecnologias e cujo objetivo final a melhoria das vendas, do servio e da experincia do consumidor. Mais do que a simples insero de novos conceitos, valores e premissas na cultura corporativa, tal movimento implica no redesenho de um modelo de negcio e atuao que apesar da complexidade envolvida, trs benefcios indispensveis para a competitivamente nos mercados cada vez mais comoditizados.

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Relendo as Mdias Luz da Colaborao e da Experincia do Consumidor

O
bile, etc.

conjunto de inovaes, rupturas e mudanas observadas na ltima dcada no afetou somente a maneira pela qual as empresas realizam seus negcios, mas, principalmente, as expecta-

possibilidades de colaborao e vnculos emocionais (experincias) que elas podem exercer sobre os consumidores. Analisemos dois cases de empresas que ousaram questionar os limites e as classificaes de mdias em suas aes e as reconsideraram sob um vis de colaborao e experincia. Colaborativas Projeto Fiat Mio

tivas, demandas e atitudes de seus consumidores. Consumidores querem ser cada vez mais ativos, barulhentos e conectados socialmente s propostas de valor, atributos, causas, produtos, propostas e pessoas com as quais tm alguma natureza de interesse. A maneira usual de as empresas lidarem com as diversas mdias existentes tem sido a de classific-las em termos de sua funcionalidade, arquitetura ou objeto. Dessa maneira fala-se de mdias on/off-line, mdias sociais, mo-

A limitao dessa abordagem se d pela incapacidade de os prprios consumidores-usurios reconhecerem essas mdias como tal. O fenmeno da convergncia, associado s novas expectativas dos consumidores, refora os questionamentos a essa classificao e s suas fronteiras claramente delimitadas, entre online x offline ou digital x analgico, por exemplo. Alinhado a isso, talvez seja o momento de se redefinir e questionar novamente as mdias, para tentarmos tambm compreend-las a partir das E-Book Compilao de Artigos Feitas para o Cliente 2012| Relendo as Mdias Luz da Colaborao e da Experincia do Consumidor 15 O Fiat Mio prev a utilizao de vrias mdias online (Facebook, Twitter, Orkut e Blog) em um projeto de co-criao com usurios e internautas. O projeto j resultou na criao de 2 prottipos apresentados em vrios sales de automveis ao redor do mundo.

Ao todo j foram mais de 20 mil sugestes de internautas de 150 pases - 60% do Brasil. A Fiat selecionou as melhores idias e vem desenvolvendo os modelos. Segundo executivos da montadora, os internautas tambm podero participar da estratgia de marketing do lanamento do carro e at da escolha do nome e do slogan dos prottipos. Veja o Vdeo Agora, imaginemos: 20 mil sugestes oriundas de 150 pases. Os resultados de um projeto como esse vo alm de qualquer anlise simplista sobre indicadores de campanhas e devem ser considerados em termos de share of attention, share of mind, share of heart e, claro, share of pocket. O sucesso da Fiat se fundamentou em associar as possibilidades de algumas mdias com as novas expectativas de participao e engajamento de usurios-consumidores para, com isso, desenvolver projetos verdadeiramente colaborativos e capazes de colher os benefcios de uma enorme variedade de sugestes. Experincias MasterCard No tem preo Logo, a grande sacada foi reformatar sua tradicional campanha e a seleo de canais luz destes princpios e com o objetivo adicional de criar vnculos emocionais entre marcas e clientes. Ao pedirem para os consumidores contarem sua histria que no tem preo, a MasterCard uniu os momentos especiais da vida de pessoas comuns ao famoso slogan do carto: Existem coisas que o dinheiro no E-Book Compilao de Artigos Feitas para o Cliente 2012| Relendo as Mdias Luz da Colaborao e da Experincia do Consumidor 16 A MasterCard foi perspicaz em compreender que atualmente campanhas de sucesso devem estar baseadas em dois princpios: inicialmente, deve ser baseada em uma verdade autntica para o consumidor; alm disso, deve ser suportada por mdias que ilustrem e alavanquem os valores de seu tempo. Nesse caso, a empresa compreendeu que o entendimento sobre consumo havia mudado de um vis materialista para um vis baseado em experincias reais e de relacionamento.

compra. Para todas as outras existe MasterCard. As histrias mais interessantes tambm foram transformadas em comerciais de TV. Blogs e vrias redes sociais muitas das quais fora da influncia de controle e propriedade da empresa serviram como espao permanente para o compartilhamento de emoes, um lugar para humanizar as relaes de consumo, tornando mais ntima a conexo entre empresa e cada cliente. O Site um bom exemplo disso, j que recebeu mais de 5 milhes de visitantes nicos, 40 milhes de page views e 70 mil histrias contadas pelos usurios. Breves Concluses Tivemos como objetivo para esse artigo levantar questionamentos e dvidas sobre a maneira pela qual as empresas encaram a variedade de mdias

existentes. De imediato, mdias so utilizadas com trs finalidades claras: Branding/Comunicao, Vendas e Relacionamento (Modelo BVR, criado pela DOM Strategy Partners). Benefcios oriundos da Colaborao e do Envolvimento Emocional de consumidores com suas marcas so, h muito, conhecidos. O recente fenmeno de Web 2.0 e a convergncia, associados s novas expectativas, demandas e atitudes de consumidores, tm permitido a algumas empresas maximizarem o valor do BVR e incorporarem Colaborao e Experincias em seu menu de objetivos. Ou seja, este processo de releitura de mdias, a partir de suas finalidades, gera importantes repercusses, pois pode potencializar processos de trabalho coletivos e construir vnculos emocionais mais verdicos entre consumidores-usurios e empresas.

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Clientes no Centro da Cadeia de Valor das Empresas

cenrio competitivo empresarial estabelecido pelas conexes, relaes e relacionamentos que se do entre os diferentes agentes participantes de uma determinada cadeia de valor.

produtivos e sua consequente valorao. Com isso, a empresa no deve ter somente em mente o Cliente como alvo (target), mas tambm como agente ativo e participante de seus processos produtivos (a exemplo de modelos de engenharia simultnea, focus groups, upgrade de verses 0,9, softlounchs, experience products, dentre outros formatos de participao ativa do cliente na concepo, design, usabilidade e acabamento de produtos e servios). Mais que isso, deve-se ter em mente que hoje, com as redes colaborativas, comunidades online e poder instantneo de emisso de julgamentos e opinies, cada Ciente potencialmente mdia, influenciador de outros clientes, gestor dirio da reputao de produtos e marcas no mercado. A gesto da cadeia de valor das empresas tem sofrido diversas mudanas e evolues ao longo do tempo, particularmente nos ltimos anos, com o surgimento da Internet e a proliferao e o estrondoso sucesso de redes sociais e portais multimdia, em que o internauta o provedor do contedo. Nos dias de hoje, acompanhamos mudanas e quebras de conceitos, paradigmas e modelos de negcio a uma velocidade brutal e em curso irreversvel.

Cada um dos players constituintes dessa cadeia de valor tem necessidades e papis especficos, que devem ser desempenhados de maneira organizada, a fim de constiturem um sistema equilibrado, capaz de estabelecer trocas positivas entre seus diversos formadores, garantindo a perenidade do todo pela percepo individual e pela aferio real de ganhos para os seus vrios integrantes. Podemos dizer que a perenidade e a sobrevivncia dos ecossistemas corporativos esto diretamente atreladas (no somente, mas principalmente) ao stakeholder Cliente, fonte de receita e principal agente de injeo direta de recursos financeiros nas operaes corporativas. , de fato, o Cliente o foco maior das estratgias, aes, inovaes, investimentos e comunicaes das empresas. A busca incessante pela eficincia no planejamento, gesto e execuo do processo de relacionamento empresa-cliente, ao levar em conta as diversas variveis compreendidas nos momentos da verdade do modelo de negcio da organizao, deve objetivar uma melhor relao entre os esforos

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 fato que a adoo em massa dos meios digitais fez sumir alguns intermedirios produtivos nas cadeias de valor tradicionais. fato tambm que a digitalizao de produtos, servios e relaes fez surgirem novas cadeias ligadas a novos produtos e a novos formatos, como fez surgirem novos elos nas cadeias tradicionais de valor, ressaltando de forma especial a importncia do agente Cliente, que passou a ser ativo e decisivo no processo de identificao, uso, validao e disseminao da percepo de eficcia, propsito, imagem, credibilidade e posicionamento dos produtos, servios e marcas que consome. No mundo digital, redes de consumidores se formam a cada minuto, redes de relacionamento trocam informaes sobre marcas, produtos e servios, influenciando milhares de agentes que interagem ou apenas observam o desenrolar de temas e assuntos variados. Com isso, temos um novo modelo vigente de cadeia de valor. A disputa entre os competidores de um mesmo segmento no mais restrita a um duelo B2B. Ao contrrio, hoje, temos a insero, de forma relevante, do componente Cliente, que no necessariamente jogar a favor de seu atual fornecedor. Este novo agente no controlvel e no est sujeito a pres-

ses passveis de serem aplicadas nos modelos de relacionamento tradicionais do B2B, onde um ator depende do outro para sobreviver e se destacar nos mercados de atuao. O escopo de monitorao, gerenciamento e anlise das principais variveis que afetam um determinado negcio definitivamente se ampliou. A anlise das interaes que a empresa possui para com seu ambiente competitivo e agentes de relacionamento precisam identificar os pontos crticos dessa troca de valor ao longo do ciclo de vida dos clientes, proporcionando percepes positivas e fomentando interesses em relacionamentos mais transparentes e duradouros. Somente por um processo de relacionamento adequado e diferenciado, onde se reconhea, efetivamente, o Cliente como parte integrante, ativa e participativa de sua cadeia de valor que a empresa conseguir uma gerao mtua de benefcios entre ela e os demais agentes de seu ecossistema de negcios. E exatamente isso que far, ao longo do tempo, que essa cadeia de negcios e, por extenso, todo este ecossistema, sobreviva e prospere de verdade.

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Marketing de Relacionamento na Crista da Onda

arketing de relacionamento significa construir e sustentar uma infra-estrutura de relacionamentos empresa-clientes (McKenna). Em geral, o conceito de Marketing passa pela

Entendemos que o Marketing de Relacionamento demanda um processo criterioso de planejamento e preparao, que parte do domnio profundo de variveis relevantes sobre cada cliente e cada grupo/rede de clientes. Isso significa ser capaz de mapear, antecipar e racionalizar caractersticas como perfis, segmentos, clusters, comportamentos, atitudes, propenses, etc, alm de vetores fundamentais, tais como local (onde ir acontecer o relacionamento), canal (qual o meio ideal a ser utilizado) e mensagem (qual a mensagem ideal na comunicao via determinado canal para aquele perfil de cliente), dentre outros. A propaganda em massa, o telemarketing convencional, a mala direta e os encartes em revistas, via de regra os canais tradicionais de comunicao de carter unidirecional e reativo, apesar de ainda constiturem importante papel no mix de comunicao das empresas, agora fazem parte de uma plataforma muito maior de canais de integrados comunicao, relacionamento e transao empresa-cliente. Este arcabouo de modelos integrados de relacionamentos abriu e integrou novas possibilidades de atuao, trazendo elementos que, por um lado aumentaram sensivelmente a complexidade de planejamento e gesto mercadolgica, mas, por outro, maximizaram violentamente as poten-

satisfao das expectativas de determinado pblico de relacionamento (cliente ou no), que no est restrita somente aos momentos pontuais e nicos, mas sim a um convvio mais duradouro, que pode estar representado por um bem de consumo adquirido, uma marca, uma lembrana, uma experincia ou mesmo um conjunto de percepes. Um dos principais valores proporcionados pela boa plataforma de Marketing de Relacionamento que a empresa prov a seus clientes a qualidade da experincia proporcionada a estes, ativo que construdo a partir da execuo de iniciativas de comunicao corporativa, publicidade, aes no ponto de venda, embalagens, diferenciais nos produtos, tipos de abordagem, conhecimento dos vendedores, qualidade do SAC, dentre outros. Ou seja, so mltiplos os canais, meios, mdias, mecanismos e rotinas que se transformam em pontos de contato e, portanto, momentos da verdade, no relacionamento empresa-cliente/consumidor, tornando-o vencedor, reconhecido e, por decorrncia, eficaz.

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cialidades e possibilidades derivadas da excelncia no relacionamento entre empresas e clientes/consumidores. O Marketing de Relacionamento, que tem, em tese, o objetivo de ser 1to1 (ou o mais customizado possvel), nos remete a um ponto crucial de partida, que identificar os clientes de forma a poder oferecer servios, produtos, experincias e valores diferenciais e valiosos sob o ponto de vista do cliente, ou seja, um modelo de relacionamento contnuo capaz de atender (e superar) a uma mirade ampla e diversa de necessidades, expectativas e percepes. A tecnologia da informao desempenhou e continuar desempenhando um papel fundamental na disciplina do Marketing de Relacionamento e seu arsenal de meios, mdias, canais e sistemas. Frmulas matemticas e modelos estatsticos tiveram, na evoluo da tecnologia, um campo frtil para que pudessem ser colocadas em prtica em larga escala. Os ambientes digitais convergiram diferentes tipos de mdia e canais de comunicao e os aplicativos mveis (ex. celulares) levaram a disciplina a um passo

alm, trazendo instantaneidade e comodidade incomparveis na matriz de ofertas das empresas aos seus clientes e consumidores. Clientes e consumidores esto cada vez mais habituados utilizao das possibilidades tecnolgicas para se comunicarem, pesquisarem e comprarem e suas expectativas s fazem crescer no ritmo da convergncia e da web. Por sua vez, as empresas precisam aprender a construir estratgias, modelos e plataformas hbridas e relevantes de relacionamento com os clientes e grupos/redes de clientes, para poderem obter diferenciais de interao superiores. A competitividade mercadolgica e comercial das empresas est vinculada sua capacidade de se adequar s necessidades evolutivas de seus clientes, reconstruindo-se a todo instante e forjando relacionamentos de uma forma muito mais ntima que outrora, trazendo o cliente para dentro da empresa, com transparncia e verdade. Na era digital, que no pairem dvidas, o Marketing de Relacionamentos e no a propaganda em massa - que est na crista da onda.

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Seus Clientes deveriam ser seu Principal Stakeholder?

odos os Animais So Iguais, mas Alguns So Mais Iguais que Outros O trecho acima faz parte do romance A Revoluo dos Bichos do autor ingls George Orwell. Para quem no conhece a hist-

acionistas e/ou investidores das empresas. No entanto, a capacidade de uma empresa de gerar e proteger valor no so diretamente dependentes do valor atribudo e pago pelos Clientes nos produtos e servios da empresa, de forma mais tangvel? Ou do valor atribudo sua marca, posicionamento e posturas corporativas? Ou ainda ao valor reconhecido em seus lderes e funcionrios, em seus modelos de sustentabilidade e governana corporativa, em sua inovao e em tantas outra variveis que compem o chamado valor intangvel das companhias?

ria, a frase acima est no contexto de uma revoluo empreendida por um conjunto de animais que resolve se libertar dos domnios e da explorao dos donos de uma fazenda. Curiosamente, esta sentena tambm serve para ilustrar a seguinte questo: No final do dia, qual o stakeholder mais importante para sua empresa? Investidores? Reguladores? Funcionrios? Fornecedores? Clientes? Seus Clientes deveriam ser seu principal stakeholder? difcil argumentar contra a assero de que Clientes sejam os stakeholders mais importantes de uma empresa. No entanto, na prtica no isto o que acontece em muitas companhias. Afinal, quando decises importantes precisam ser tomadas, alguns stakeholders passam a ser mais importantes do que outros, em especial os acionistas e/ou investidores. A princpio, isto faz todo sentido j que as decises dos executivos precisam estar alinhadas s expectativas de proteo e gerao de valor dos

Estudos da consultoria Communcations Consulting Worldwide*mostram que em processos de IPO, a satisfao dos clientes um dos fatores decisivos de sucesso da iniciativa. Um estudo similar da Universidade de Michigan** mostra a relao clara entre altos nveis de satisfao, alto retorno sobre o valor da ao e sua menor volatilidade. Gesto de Clientes sob a tica da Gesto de Stakeholders Neste contexto, algumas empresas tm incorporado elementos da Gesto de Stakeholders como meio para aprimorar suas prticas de Gesto de Clientes. Afinal, este um modelo que desenvolve e utiliza o relacionamento entre uma empresa e seus stakeholders para mtuo benefcio. oportuno lembrar que a Gesto de Stakeholders o processo estruturado

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de gesto de demandas prticas (necessidades ou desejos), expectativas e percepes dos pblicos que tm interesse na organizao ou que podem afetar e/ou ser afetados por sua atuao. Desta forma, alguns elementos deste modelo tm sido incorporados em empresas como forma de aprimorar as iniciativas de relacionamento e interao contnua desta com seus clientes. Tradicionalmente, a Gesto de Stakeholders tem sido utilizada para nortear as prticas de relacionamento de uma organizao com pblicos como Governo, ONGs e comunidades impactadas pela atuao da empresa. No entanto, esta prtica pode ser aplicada tambm Gesto de Clientes, desde que alguns aspectos sejam considerados, em especial os aspectos abaixo: Aspecto 1: Identificando e categorizando Clientes O primeiro passo identificar e categorizar os clientes e isto pode ser feito por meio de critrios diversos, tangveis e intangveis, tais como quantidade e volume de deals, potencial de cross / up sell e relevncia institucional do cliente, dentre tantos outros. Uma alternativa realizar a chamada Anlise de PIIL (Poder, Interesse, Influncia e Legitimidade), baseada na Metodologia PIIL proprietria, da DOM Strategy Partners, que fornece os subsdios para qualificar, rankear e priorizar os diferentes tipos de Stakeholder. (no caso Clientes) e sua relao com a empresa a partir de temas crticos ou relevantes para ele, para a empresa ou para ambos. Aspecto 3: Envolvimento Aspecto 2: Identificando Temas e Canais Em seguida, necessrio mapear o conjunto de temas de interesse para os clientes priorizados. O objetivo identificar os temas e canais de dilogo que vo suportar a interao e a construo do relacionamento com os clientes priorizados. Naturalmente, esta atividade precisa ser garantida de forma contnua por iniciativas de envolvimento com os clientes. LEGITIMIDADE Avalia a legitimidade de um determinado Stakeholder em se apropriar, interferir ou agir sobre os temas relevantes ligados empresa INFLUNCIA INTERESSE Mede o grau de interesse real e potencial do Stakeholder sobre a empresa Mede a capacidade do Stakeholder de influenciar outros Stakeholders do Ecossistema da empresa PODER Mede a capacidade efetiva do Stakeholder em interferir positiva ou negativamente nas operaes da empresa

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Boas prticas em gesto de clientes so aquelas que incorporam as prticas de engajamento com os clientes (sob a tica de gesto de stakeholders) aos sistemas de gesto da empresa. Na prtica, isto significa que as demandas e expectativas dos Clientes passam a fazer parte das decises ligadas ao core business da empresa. Para isto, necessrio identificar os pontos crticos no ciclo de vida do cliente e a forma como as iniciativas de engajamento sero empreitadas. Concluso O objetivo deste artigo promover a reflexo de que a sntese de qual Stakeholder mais ou menos importante para uma empresa deve ser feita no contexto de como o Stakeholder em questo contribui para a gerao de valor para a companhia.

Naturalmente, no estamos fazendo apologia para que nenhuma organizao ignore a multiplicidade de pblicos com quem se relaciona. Estamos sim fazendo apologia ao fato de que a manuteno da vantagem competitiva de uma empresa dependente da capacidade dela em fazer com que seus Clientes atuais e futuros fiquem satisfeitos e queiram interagir e comerciar com ela. Neste contexto, a incorporao de alguns elementos da Gesto de Stakeholder prov insumos para que as empresas aprimorem suas prticas de relacionamento qualificado com os diferentes tipos de Cliente, ao permitir o alinhamento do negcio s necessidades e expectativas dos clientes, auxiliando a empresa a proteger e gerar maior valor para si, para os prprios clientes e, por decorrncia, para seus acionistas e investidores.

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Dilogo em Tempo Real com os Clientes e Consumidores: a Nova Obrigao das Empresas

om a necessidade de incorporar s expectativas do consumidor 2.0, a empresa tende a exigir maior integrao entra as reas de marketing, relacionamento com clientes a nica no seio corpo-

Por mais que estejam conscientes dessa necessidade, muitas empresas no sabem por onde comear, no se sentem preparadas para interagir com esse consumidor temem os riscos que essa mudana de atitude pode representar. Entretanto, ainda parece faltar disposio das empresas para assumir tal postura. Pesquisa recente da Accenture refora este fato. Aps consulta a 70 CEOs mundiais de empresas ligadas mdia, a pesquisa concluiu que apenas 13% deles responderam estar preparados para lidar com esse novo cenrio. A mesma pesquisa levantou que at 2011 sero investidos US$ 44 bilhes em publicidade apenas em Internet, quantia que ultrapassar os investimento nos meios de comunicao impressa e rdio. Mas existem bons cases de empresas que tm investido nos canais digitais

rativo capacitada a interagir e dialogar com os consumidores em tempo real e todas as demais. Apesar do desafio, as vantagens so diversas pelo fornecimento de uma mensagem mais eficiente, pela otimizao do lanamento de novos produtos o SAC pode exercer um papel de termmetro para avaliar as primeiras impresses -, na otimizao dos mecanismos de busca para informaes de compras, nas decises sobre as informaes que impactam positivamente o consumidor na web para a melhoria do servio aos clientes e performance do produto e iniciativas comerciais. A rea de servios ao cliente tem ficado muito vulnervel na Web quando colocada em contato direto com o consumidor 2.0, que no se furta a adjetivar a experincia, demandar aes corretivas e propagar a sua insatisfao de forma viral.

com o objetivo de se relacionar melhor com os clientes. Em vez de competir com o usurio, a rede americana CNN lanou em maro de 2008 o iReport.com, um site de contedo gerado por quem o acessa, sem filtros e edio, criado para que pessoas possam disponibilizar, com-

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partilhar e discutir notcias. O site oferece um frum aberto e um menu de ferramentas que facilitar o upload de contedo e o intercmbio dentro da comunidade. uma evoluo de uma iniciativa anterior, que recebeu quase cem mil arquivos de vdeo, imagem e texto no CNN.com. Entre as contribuies recebidas esto um vdeo captado via celular do incidente com tiros na universidade de Virginia Tech (EUA), imagens do colapso de uma ponte em Minneapolis, Minnessota (EUA), alm de imagens de fenmenos naturais, tempestades e protestos polticos em todo o mundo. Usamos somente uma parte do contedo gerado por usurios atualmente enviado para o CNN.com, mas agora todos os arquivos submetidos ficam instantaneamente disponveis para que todos possam interagir e ver, explicou Susan Grant, vice-presidente executiva da CNN News Services. Da rede de cafeterias americana, o My Starbucks Ideas

importante para ns. Aqui, o colaborativismo em dose cavalar d ao consumidor, f da marca, o poder de participar do futuro da empresa. Um case j consolidado Blog da Tecnisa, do setor de construo civil. Desde 2006, esse espao traz opinies dos executivos, rea para podcasts e para acadmicos. Na ocasio, a empresa iniciou a divulgao de vdeos institucionais pelo YouTube e entrou para valer no Flickr (site de fotos) e no Second Life. O blog recebe 22 mil visitas por ms e ainda aparece entre os primeiros nos sites de busca. Quando o Google faz a varredura na internet direciona para o blog porque no entender dele, o blog um site relevante, conta Romeo Busarello, diretor da Tecnisa. Segundo Busarello, os visitantes so clientes, investidores, vizinhos dos empreendimentos, blogueiros e universitrios. Por meio do blog, a empre-

(http://mystarbucksidea.force.com) pede a colaborao dos internautas para definir o futuro da empresa. No site, qualquer um pode sugerir idias, votar nas melhores propostas e trocar comentrios. As idias so organizadas em categorias, listadas por votao popular e acumulam pontos aquelas implementadas pela empresa recebem crdito no site. Para analisar as idias, uma equipe de funcionrios, incluindo o vice-presidente de marketing, decidem, comenta e responde. Nada de sua ligao muito

sa se relaciona com a vizinhana e toma providncias necessrias nas obras; com os clientes tira dvidas, e como de capital aberto, tambm recebe indagaes de investidores. As respostas aos comentrios gerados so feitas em at 48 horas da publicao. Enquanto alguns temas no trazem comentrio algum, outros garantem bastante repercusso, como o caso do post Como usar o FGTS na compra de imvel.

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Postado pela construtora em agosto de 2006, chegou a gerar 1.117 comentrios. Busarello se impressiona com a audincia, e certa vez para se certificar que as pessoas realmente liam, publicou um post cheio de erros de portugus e a resposta foi imediata: vrios comentrios alertando para os deslizes. Por ali, entram tambm reclamaes. Ns tambm erramos. Respondemos a todos os comentrios e os erros que acontecem e so potencializados no blog s ajudam a empresa a melhorar, ressalta. Mas ele avisa: um trabalho de muita transparncia, no para qualquer empresa. Para a Tecnisa tem valido a pena. As vendas de imveis sim imveis pela internet responderam por 27% do faturamento em 2007. No telefone, na internet, na loja. No importa o canal, o cliente o mesmo, muda apenas a mensagem que ele quer receber em cada um deles. A Fiat do Brasil reconhece o desafio. Os meios de massa ainda so muito utilizados, mas eles no do mais conta de fazer tudo. preciso buscar meios alternativos para estabelecer contato usando um contedo relevante, defende Joo Ciaco, diretor de publicidade e marketing de relacionamento da Fiat. Um exemplo disso foi o lanamento do Fiat Punto, para o qual foram usados 60 meios diferentes para se chegar ao consumidor, incluindo comunicao mobile por uma semana o cliente recebeu informaes pelo celular , 300 peas distintas na internet para atingir os mltiplos

perfis, incluindo comunidades de moda a futebol. Ficamos trafegando entre esses extremos, revela Ciaco. Assistimos a uma reverso da importncia do marketing ao perder o poder da manipulao da mente e desejos do consumidor, que agora quem retm o poder. Em rede, se baseia na recomendao de outros consumidores para decises de compra. Atualmente, a questo que se debate nos EUA sobre quem ir liderar o dilogo com o consumidor gerador de mdia. Torna-se evidente que esta incumbncia ser do profissional de relacionamento com clientes. O SAC 2.0 dever evoluir para um conceito de consumidor gerador de atendimento e servios ao cliente com as premissas de interatividade em tempo real, com autonomia para o dilogo nas redes sociais e uso de modelos preditivos para o aprendizado das mutaes de comportamento do cliente O marketing habitual perder espao e relevncia se no incorporar o senso de urgncia da drstica mudana das regras do jogo. A comunicao de marketing perde credibilidade. 70% dos consumidores americanos se sentem propensos a bloquear as mensagens intrusivas de marketing. As decises de compra so efetivadas cada vez mais com base na recomendao

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de outros consumidores na web, ou pelos mecanismos de ranqueamento de empresas e produtos e servios. O consumidor com o poder de produzir, gerar, e distribuir a sua prpria mdia desafia o marketing e o convida a participar e dialogar em sua praia aberta e transparente. O marketing 2.0 deve conversar, interagir e engajar p consumidor em sua causa e seu negcio.

Sua empresa j est com as reas de relacionamento e de marketing preparadas para atender ao consumidor 2.0? Esse assunto ter de fazer parte da estratgia de negcios mais cedo do que se imagina. Quem ainda no est se estruturando para isso, bom correr contra o tempo.

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De Company Erectus para Company Sapiens

Atualmente, no mais possvel dissociar o meio da mdia e da mensagem... do emissor ao receptor. Tampouco, separar o que produto do que servio. Apartar canal, de ambiente; tecnologia, de processo. Dessa forma, o conceito tradicional de oferta deve ser repensado, colocado em uma nova perspectiva. Isso significa, inclusive, trazer o usurioconsumidor para participar de sua construo e melhoria; ou seja, apropriar ao produto a colaborao do usurio. Neste artigo, iremos tratar, de forma ampla, das principais caractersticas e elementos que compem as Ofertas, seja no aspecto tangvel, no intangvel ou melhor ainda na combinao equilibrada de ambos, atravs de

N
do.

o mundo convergente e 2.0, o conceito de oferta se expande amplamente, abarcando desde o produto tangvel at o contedo colaborativo gerado com o usurio, passando pelos servi-

uma estratgia de diferenciao da oferta.

Primrdios Comerciais

os e benefcios agregados; composio de canais, meios e mdias de comunicao e o teor da mensagem e contedo propriamente transacionaDe forma genrica, podemos consensar que o primeiro movimento da migrao do conceito de Oferta, de seu mundo tangvel para o mais intangvel, foi pautado, essencialmente, na agregao de Servios Adicionais ao produto em si. E-Book Compilao de Artigos Feitas para o Cliente 2012| De Company Erectus para Company Sapiens 29

Tal movimento foi motivado, em grande parte, pela reduo significativa das possibilidades de obteno de vantagem e diferenciao competitiva apenas pela mudana do produto em si (causada essencialmente pela comoditizao e pelo barateamento das tecnologias de produo). Neste cenrio, o caminho natural adotado o de agregar servios adicionais que podem variar entre Servios Diretos, ligados ao produto/bem (pr-venda, ps-venda, assistncia tcnica, suporte, garantia, entre outros), Servios Indiretos (como meios de pagamento e opes de financiamento), ou Servios Associados (como os servios de atendimento e relacionamento ligados ao diversos momentos do ciclo de vida do cliente). Um parnteses: vale contextualizar que esta realidade varia de natureza de produto para natureza de produto, de setor para setor. Como exemplo, no caso de produtos como veculos e eletro-eletrnicos a mescla de produtos e servios natural e habilitadora competitiva. Para bens de consumo nodurveis, em muitos casos, isso no to claro e a aplicao exige esforo analtico e criativo.

como forma de potencializar o Branding associado Oferta, atravs dos mais diversos canais, ambientes e mdias, trazendo atributos intangveis de percepo, credibilidade e reputao e os benefcios decorrentes (como a possibilidade de aplicao de preo Premium). J ouvimos mais de uma centena de cases de empresas Branded/P&D oriented, mas este um modelo que, da mesma forma, tende ao esgotamento, dado que nossa memria cognitiva e temporal se torna cada vez menos suscetvel experimentao de novas percepes, mensagens e sensaes. Neste caso mentes saturadas pelo bombardeio massivo de estmulos de comunicao e marketing se faz necessrio, primeiramente, adotar filtros qualificados para tais estmulos. Para tanto, na viso do receptor, no h alternativa mais simples do que utilizar as pessoas e empresas de confiana para indicar o que relevante ou no para cada demanda especfica, bem como trazer contexto atravs de experincias de utilizao, opinies, comentrios, relatos, idias, pensamentos, sensaes e outras informaes relevantes.

A Sada da Percepo

O Limiar Colaborativo

Como alternativa de diferenciao decorrente da eventual saturao de servios associados ao produto (ou impossibilidade de associao) - aprofundando a vertente de intangibilizao - o passo seguinte normalmente contempla o desenvolvimento de estratgias de marketing e comunicao,

Este tipo de contedo, conhecido como colaborativo e que era inexistente h alguns anos, est assumindo um papel to estratgico para a composio de ofertas quanto os demais elementos j detalhados anteriormente.

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No mundo da Web colaborativa, o conceito de oferta se expande amplamente (para o conceito de Oferta 2.0), ao incluir, como atributo e benefcio, o conhecimento colaborativo gerado e seus ambientes geradores. Estes ambientes, como o Facebook e Twitter, incentivam o usurio a comunicar o que est pensando/fazendo agora? gerando, ao final do dia, um repositrio de pensamentos, idias, opinies e insights que formam uma rede social similar ao crebro humano (rede de neurnios que trocam informaes = rede de pessoas que trocam informaes), com incrvel potencial de utilizao por parte das empresas no (re)desenvolvimento de suas ofertas, em funo do maior fit com a realidade de utilizao da prpria oferta. Seguindo este exemplo e realizando uma analogia entre a evoluo da espcie humana com a evoluo das empresas e modelos de negcio (sem se esquecer de que uma empresa tambm um conjunto de indivduos/ humanos), podemos considerar, na situao atual da utilizao da Web 2.0 pelas empresas, que o estgio atual de evoluo das ofertas ainda no atingiu o limiar colaborativo. Dessa forma, podemos dizer que vivemos no estgio de Company-Erectus (em paralelo ao Homo Erectus), em que foi possvel ao Homem se equili-

brar adequadamente sobre duas pernas e comear a esboar algum tipo de utilizao deste crebro coletivo-colaborativo. Assim como o Homo Erectus evoluiu para o Homo Sapiens atravs da expanso craniana e da utilizao de tecnologia na elaborao de ferramentas de pedra, as empresas necessitam utilizar o conhecimento colaborativo gerado por seus clientes e consumidores de forma intermitente para evoluir, expandir seu crebro corporativo para novos patamares de compreenso e no se restringir apenas viso interna, que muitas vezes se limita a um observador distante. Se sua empresa hoje pode ser considerada um Homo Erectus que consegue ficar de p em postura ereta, com sua infra-estrutura fsica, tecnolgica, social e cultural criada; processos e atividades operantes e eficientes; e aspiraes e objetivos que contemplam o relacionamento com clientes e consumidores quem sabe no a hora de ampliar a caixa craniana colaborativa e evoluir para uma nova espcie de empresa, uma companysapiens? A metodologia e linha de oferta da DOM Strategy Partners que trata da engenharia e alquimia da oferta, contemplando os mais diversos teores de ativos tangveis e intangveis associados para a diferenciao competitiva conhecida como EDO (Estratgia de Diferenciao da Oferta).

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Insights dos CEOs

O Grupo Algar, em todos os setores em que atua, possui boas prticas no relacionamento com os seus clientes. Por isso, Cliente a nossa razo de existir, um dos valores praticados por todos os associados das empresas Algar. LUIZ ALEXANDRE GARCIA Algar O consumidor final o mais importante porque ele gera a satisfao. Se o cliente interno no estiver motivado, o consumidor final no vai estar motivado. DILSON VEROSA JUNIOR - American Airlines Como o cliente vai preferir um Chevrolet a um carro chins? Somente se tiver uma experincia fantstica, se o seu filho ficar furioso se ele tentar trocar o Chevrolet por outro carro JAIME ARDILA GM Eu acho que ns temos quatro grandes clientes, ns temos os assinantes, os empregados, os nossos fornecedores e os nossos acionistas. LUIZ EDUARDO BAPTISTA DA ROCHA Sky Atende bem esse cara, ele vai voltar e vamos cuidar bem de voc. A gente forma assim um ciclo virtuoso. ENAS CSAR PESTANA NETO - Grupo Po de Acar Veja outros Insights, clique aqui

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Onde Comprar

Os artigos deste e-book fazem parte da srie de artigos disponibilizados nas newsletters da DOM Strategy Partners (www.domsp.com.br). Os textos so produzidos pelos analistas do SRC (Strategy Research Center) do Grupo ECC e por seus scios e consultores. Fale conosco pelo email contato@ec-corp.com.br

Os artigos deste e-book, assim como todo seu contedo, est sob licena Creative Commons

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