E-Book Compilação de Artigos Feitas para o Cliente 2012| Sumário 1

A quem se destina este livro  Se você é líder de uma companhia estabelecida, CEO ou Presidente, veja o que seus pares pensam, fazem e dizem. Entrevistamos pessoalmente 53 dos mais relevantes… e descortinamos sua visão de empresa e sobre o tema clientes.  Se um Diretor, VP ou Gerente Executivo relembre os fundamentos básicos que suportarão sua melhor tomada de decisão.  No caso de ser um executivo, gerente ou superintendente entenda os conceitos imutáveis e relevantes que fazem com que você coloque no trilho certo suas decisões de carreira.  Se for analista, trainee, estagiário ou recém-formado simplesmente comece certo.  Em sendo consultor, analista de mercado, pesquisador ou professor beba desta fonte e use o que achar relevante, correto ou simplesmente útil.  Caso trabalhe na mídia especializada ou na mídia de negócios, online ou offline… enfim, se gera conteúdo relacionado aos temas aqui abordados tem muita coisa legal para servir de referência, consulta, insight  Se você é profissional de marketing, relacionamento, atendimento, vendas, marcas, comunicação, web, produtos, serviços, inovação, sustentabilidade ou qualquer atividade minimamente ligada ao cliente e sua gestão e satisfação porque é quase tudo que você precisa saber para se reciclar com as verdades absolutas e com as novas verdades absolutas.  Se não se encaixa em nenhuma das categorias anteriores obrigado pela preferência. E-Book Compilação de Artigos Feitas para o Cliente 2012| Sumário 2

Sumário
O Relacionamento Empresa-Cliente no Centro da Estratégia ............................................................................................................................................................. 4 O Erro Imperdoável de Jim Collins ....................................................................................................................................................................................................... 7 Valor para o Cliente e Retorno para o Acionista: Dilema ou Complemento? ..................................................................................................................................... 9 Não Faça Experiências com seu Cliente: Proporcione Experiências Positivas e Diferenciadas ........................................................................................................ 12 Relendo as Mídias à Luz da Colaboração e da Experiência do Consumidor...................................................................................................................................... 15 Clientes no Centro da Cadeia de Valor das Empresas ....................................................................................................................................................................... 18 Marketing de Relacionamento na Crista da Onda ............................................................................................................................................................................. 20 Seus Clientes deveriam ser seu Principal Stakeholder? .................................................................................................................................................................... 22 Diálogo em Tempo Real com os Clientes e Consumidores: a Nova Obrigação das Empresas .......................................................................................................... 25 De Company Erectus para Company Sapiens .................................................................................................................................................................................... 29 Primórdios Comerciais ................................................................................................................................................................................................................... 29 A Saída da Percepção ..................................................................................................................................................................................................................... 30 O Limiar Colaborativo .................................................................................................................................................................................................................... 30 Insights dos CEOs ............................................................................................................................................................................................................................... 32

E-Book Compilação de Artigos Feitas para o Cliente 2012| Sumário 3

O Relacionamento Empresa-Cliente no Centro da Estratégia

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contexto competitivo das empresas exige cada vez mais a utilização de informações de forma assertiva e precisa como subsídio para a definição e direcionamento de suas estratégias com-

te seus mercados de atuação, é recorrentemente colocada sob julgamento a cada interação realizada. O grande desafio das empresas reside na adequação dos conteúdos, formas e abordagens de interação e relacionamento para com a diversidade de necessidades, perfis e particularidades de clientes e demais agentes de relacionamento. Neste sentido, a segmentação/clusterização de mercado, a análise do ciclo de vida do cliente (customer life cycle), o monitoramento dos momentos da verdade, a qualificação e entrega de experiência superior ao cliente (customer experience), a gestão de valor do cliente (customer value) e a inteligência competitiva apresentam-se como armas fundamentais a serem utilizadas para que diferentes grupos de pessoas consigam encontrar ser atraídos a se relacionar, transacionar e endossar determinada empresa/marca e seus produtos e serviços, de maneira frequente, recorrente e rentável para todos os envolvidos. A correta utilização de conceitos e estratégias eficazes de negócio em conjunto com a tecnologia da informação deve ser o foco principal das ações E-Book Compilação de Artigos Feitas para o Cliente 2012| 4

petitivas e corporativas. O conhecimento acerca dos clientes, stakeholders e mercados são a base para as decisões que impactam diretamente a competitividade das empresas, uma vez que direcionam focos de atenção, investimentos e esforços corporativos para que toda a organização se mobilize no sentido de prover os melhores e mais adequados serviços, produtos e canais de relacionamento com seus clientes. Atualmente, meios e canais de relacionamento convergem finalidades, formas e formatos de interação. A facilidade de acesso entre os clientes e as empresas intensificam as trocas e o caráter do relacionamento. Os momentos da verdade ocorrem de forma cada vez mais recorrente e intensa e as percepções dos clientes são geradas e alteradas em proporções exponenciais. A reputação da empresa, assim como a sua confiabilidade peran-

para que as empresas possam se destacar no relacionamento com seus clientes, conquistando crescimento, rentabilidade e reputação diferenciada em seu ambiente competitivo. Metodologias e frameworks, como o CRM (Customer Relationship Management), ferramentas, como as redes sociais, e aplicativos, como os móbile, devem ser parametrizados de acordo com regras e inteligência decorrentes de análises do comportamento de cada natureza de cliente, assim como demais informações relacionadas a necessidade, desejo, histórico, propensão, correlações, influências, impactos e outras variáveis que compõem seu perfil específico. Para que todas essas variáveis sejam devidamente capturadas, processadas e produzam ações e iniciativas adequadas e eficazes, a formatação de uma estratégia e modelo de abordagem vencedor é fundamental. Para que essa combinação seja diferenciada e efetivamente implementada, é preciso que toda a organização se mobilize no sentido de compreender as diretrizes (poucas, essenciais) e os objetivos (tangíveis, referenciáveis) da relação entre a empresa e seus clientes em todos os seus aspectos mais relevantes, partindo de uma visão 360º, mas sendo capaz de operar com eficiência as partes e particularidades decorrentes dos diferentes papéis de cada área/colaborador/canal e dos tipos e finalidades de interação da empresa como cada cliente.

Dentre os conceitos mais completos que tratam do tema relacionamento empresas-clientes destaca-se o CRM, que tem por objetivo final prover às empresas e seus colaboradores um conjunto de informações e insights adequados à melhor tomada de decisão e estruturação e execução prática de programas, projetos e ações de relacionamento, no tempo, da empresa com cada grupo, segmento, rede ou mesmo indivíduo de sua base de clientes, sejam essas práticas ancoradas em finalidades transacionais, publicitárias, promocionais, de engajamento, de informação ou de qualquer outra que a empresa julgue relevante. O CRM, como conceito, possui uma abordagem ampla acerca do assunto, cobrindo desde aspectos relacionados aos pontos de contato e canais de interação, até estratégias de diferenciação e segmentação de clientes e mercados. Dentre essas, podemos citar 3 mais expoentes:  CRM Analítico: responsável por toda a estratégia de diferenciação de clientes, assim como a sua segmentação e análise/inteligência ao longo do processo de relacionamento.  CRM Colaborativo: engloba os pontos de interação com o cliente e a empresa. A preocupação está em preparar os canais de contato para garantir o fluxo adequado de dados resultante deste contato/interação para o resto da organização.  CRM Tático-Operacional: trata os aspectos operacionais da relação com o cliente, melhorando a eficiência de questões práticas como o E-Book Compilação de Artigos Feitas para o Cliente 2012| 5

atendimento numa central de contact center. Esta dimensão inclui os sistemas de informação da companhia ligados direta ou indiretamente à relação empresa-cliente, tais como ERP, call center, sistemas de automação de vendas, e-commerce, dentre outros. A partir do suporte provido pelas competências do CRM em suas 3 dimensões e da implementação das rotinas e processos inerentes à captura, armazenamento, processamento e distribuição das informações e variáveis associadas aos clientes, pode-se auferir as vantagens almejadas de diferenciação competitiva, como por exemplo:  Maior recall e penetração das campanhas de marca e promoção  Maiores índices de atração e conversão de prospects  Maior conhecimento dos clientes, de suas preferências, comportamentos e expectativas  Aumento dos índices de cross-sell e up-sell nas vendas  Maiores índices de fidelização e retenção de clientes  Melhores taxas de retorno em campanhas e ações de relacionamento  Redução dos custos diretos de atendimento  Redução dos níveis e riscos de reclamações e insatisfações

 Redução dos custos de go to market e lançamento de produtos  Redução dos custos e aumento de eficiência dos canais de comunicação, relacionamento e vendas  Aumento da eficiência da estratégia multicanal  Maior controle de externalidades nas redes sociais  Melhora na imagem e reputação da empresa  Maior produtividade na medida em que informações mais precisas e de valor tornam-se disponíveis a quem as precisa no momento correto  Etc De forma resumida, entendemos que a aplicação de práticas de excelência na relação empresa-cliente, como o CRM, proporciona uma real vantagem competitiva às empresas, na medida em que fornecem informações mais qualificadas sobre seus clientes, de forma mais confiável, atual e assertiva do que a concorrência, mas com um porém: que esse conhecimento se transforme rapidamente em ação prática. No jogo do mercado, ganha quem consegue estabelecer relacionamentos dominantes, confiáveis e atraentes.

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O Erro Imperdoável de Jim Collins

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principal afirmação que postulamos como premissa e que desa-

Uma contradição retumbante e a dura realidade proposta por boa parte da guruzada, especialmente Jim Collins, o respeitado ex-consultor da McKinsey, autor de escrita bastante atraente e teses interessantes, mas que em termos de pesquisa e fundamentação vem se mostrando, de certa forma, inconsistente e, justamente por isso, vem pagando muito caro em termos de credibilidade por ignorar a relevância da variável Cliente em suas pesquisas e constatações. Dentre as obras que escreveu dois clássicos da literatura de negócios –

fiamos a ser contestada de forma geral (exceções pontuais monopólicas ou públicas não valem) é que…

Toda e qualquer empresa foi pensada, concebida, engendrada ou parida por acidente para suprir uma demanda real ou potencial de mercado. E, por mercado entendam-se Clientes (consumidores ou empresas).

A afirmação imediatamente decorrente desta é que… As empresas só sobrevivem se o mercado as autorizar. E, por mercado entendam-se, novamente, Clientes (consumidores ou empresas).

agora na berlinda da “comprobabilidade” -, se destacam: “Feitas para Durar” e “Feitas para Vencer”. Neles, o autor praticamente ignorou a importância do Cliente como ativo e como stakeholder corporativo, tanto como fator de longevidade (“Feitas para Durar”), como fator de crescimento (“Feitas para Vencer”), se concen-

Assim, chegamos à condição de que… Uma empresa só passa a existir POR CAUSA de seus Clientes e só permanece existindo se for competente em atender, satisfazer, surpreender e desenvolver esses Clientes.

trando nas questões mais intrínsecas às empresas, como missão-visãovalores, foco central de seu “Feitas para Durar” ou “Built To Last”, ou nos estilos de liderança e motores de crescimento, no “Feitas para Vencer”, ou “Good To Great”. Fato é que poucos anos depois, muitas companhias ”duradouras” estão sumindo do mapa e, principalmente, várias “vencedoras” estão perdendo E-Book Compilação de Artigos Feitas para o Cliente 2012| O Erro Imperdoável de Jim Collins 7

o jogo de lavada, assim como sua posição de liderança, relevância e mesmo viabilidade. Vá lá, leia os livros e cheque as listas de Collins… Não foi surpresa descobrir após alguns anos que as empresas listadas em ambos os rankings de Collins enfrentaram graves problemas nos anos seguintes ao lançamento do livro. E isso sem necessariamente mudar a fórmula que ele descreveu em seu livro. Assim, quando falamos das duas obras deste guru, fique à vontade para visualizar qualquer outro livro de guru que tenha se atrevido a escrever sobre estratégia empresarial, inovação e gestão competitiva, propalando conceitos “matadores”, sem dar a necessária atenção ao tema Cliente. Nosso ponto não vale somente para Collins ou para estas duas obras – longe disso, porque a este respeitamos, a despeito da crítica técnica, mas qualquer autor ou gestor que acredite que pode construir uma empresa excelente, igualmente competitiva e duradoura, sem colocar o Cliente no centro de sua estratégia de longo prazo. E, desde já, para que não haja confusões de entendimento e conceito daqui para, antecipamos: nada de modismos e sandices românticas do tipo

“Cliente é Rei”, “O Cliente pode tudo” ou o “Cliente tem sempre razão”. O cemitério empresarial está cheio de empresas e gestores bem intencionados que foram degolados pelo déspota “Rei Cliente”. Feitas para o Cliente não tem nada a ver com essa monarquia imbecil. Por fim, se você é um fã dos livros de Collins, continue lendo suas obras. Nós continuaremos. Não afirmamos aqui que as todas as premissas desse guru estão completamente erradas. Ao contrário, seus livros exibem muitos insights inegáveis, inclusive em suas teses sobre visão-missão-valores, liderança e motores de crescimento. A questão é que estes elementos não são suficientes para determinar nem a longevidade, nem a competitividade das empresas. São apenas estrelas de uma constelação muito maior, ainda que reluzentes. Se este é o seu caso, pense nas afirmações aqui contidas como um complemento necessário e mesmo indispensável aos vários bons conselhos de Collins (e de outros gurus). Pense neste livro como uma lente pela qual o livro de Collins e tantos outros devem ser relidos. Confie em nós; vai fazer sentido.

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Valor para o Cliente e Retorno para o Acionista: Dilema ou Complemento?

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ecentemente em nosso processo recorrente de análise e avaliação de metodologias e tendências colocamos em pauta a discussão de uma abordagem acerca do dilema entre duas grandes pri-

O que os dados mostram: o foco no valor ao acionista não foi benéfico para o investidor. Aliás, seu retorno caiu depois que a empresa adotou o valor ao acionista como princípio norteador. Uma abordagem melhor: tornar o valor ao cliente a prioridade, como fizeram Johnson & Johnson e Procter & Gamble… em ambas, o retorno ao acionista é igual ou superior ao de empresas com olhos apenas para o investidor.” “Peter Drucker tinha razão quando disse que o grande propósito de uma empresa é conquistar e preservar clientes” …e coloca o dilema da seguinte forma: “Por que não adotar a dupla meta de maximizar tanto a satisfação do cliente como o valor ao acionista? Infelizmente, como sustenta a teoria da otimização, não há como otimizar duas coisas distintas simultaneamente (valor para o cliente e retorno para o acionista) - ou seja, maximizar duas

oridades que populam decisões, focos de investimento e esforços nas empresas: o retorno para o acionista e o foco em trazer valor para o cliente. Como base para nossa discussão utilizamos um artigo publicado originalmente na revista Harvard Business Review (janeiro de 2010) intitulado: A Era do Capitalismo do Cliente, de Roger Martin. Tal artigo trazia uma grande idéia e alguns argumentos para fundamentarem sua tese, que afirmava ser “hora de abandonar a tese popular de que a grande prioridade da empresa deve ser maximizar o valor ao acionista. A idéia é trágica e inerentemente falha”. Em seu preâmbulo, o autor detalhava um pouco mais sobre os fundamentos de tal afirmação: “Como argumento: é impossível aumentar sem parar o valor ao acionista, pois a cotação da ação é movida pelas expectativas de acionistas em relação ao futuro — expectativas que não podem subir indefinidamente”.

variáveis desejáveis ou minimizar duas variáveis indesejáveis”… “A programação linear é uma técnica matemática para otimizar uma determinada variável na presença de certas restrições”.

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Porém, Roger Martin, no decorrer do artigo, estabelece uma relação que ao nosso ver coloca toda a tese em risco: “O que a empresa devia fazer é buscar maximizar a satisfação do cliente ao mesmo tempo que garante que os acionistas tenham um retomo ajustado ao risco aceitável sobre o investimento.” OK… o debate é interessante e a abordagem do tema, assim como alguns dos raciocínios que o artigo nos leva a formar, é um belo exercício intelectual. Mas nosso livre pensar e nossas análises e experiências pregressas nos levam a avaliar a questão sob os seguintes prismas:  Foco no cliente e retorno ao acionista são duas premissas de negócio, e, portanto, mutuamente dependentes;  A lógica de mercados não é linear e sim caótica, não definida em ações e reações de causa e efeito lineares – genialidade do “e” – o mundo corporativo é feito de paradoxos; portanto, quem melhor souber lidar com eles, equacioná-los, implementar alternativas criativas ao caminho linear, fatídico, vence as batalhas…;  Os clientes, sim, são a razão de existir das empresas; a inovação e o consumo de bens ou serviços de uma empresa são os elementos que trazem receitas, e, por conseqüência perenidade, valor sustentável e posicionamento diferenciado – valor para o acionista;

 A valorização das ações de uma empresa é, em grande parte, influenciada por percepções externas; porém, o mercado acionário, ao perceber uma estratégia de não valorização ou priorização menor de retorno aos seus acionistas, tenderá a abandonar a empresa causando prejuízos maiores do que uma estratégia equivocada de menor valorização de seus clientes – que pode ser momentânea e possível de ser revertida (ainda que a custos altos)… o contrário não!;  Atender bem aos clientes, tê-los em primeiro plano é critério qualificador, meio para se atingir melhores resultados. Um melhor atendimento às necessidades e expectativas dos clientes gera diferenciação competitiva, que, mais uma vez, se não trouxer melhores resultados aos acionistas pode e deverá ser considerada como uma estratégia falha, que não gerou valor tangível, não contribuiu para a perenidade da empresa, a deixou mais frágil, com menor capacidade de investimentos, inclusive para investimento em inovações;  “Peter Drucker tinha razão quando disse que o grande propósito de uma empresa é conquistar e preservar clientes”. Sim, tinha razão e continua tendo, porém não tem nada a ver com diminuir a importância de trazer resultados para os acionistas. Isso ele nunca disse. Market-share, escala, altos índices de fidelização, satisfação de clientes trazem maior segurança ao negócio e consistência em resul-

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tados para os acionistas –como também sustentabilidade, perenidade, ganhos recorrentes, menores riscos, etc;  E afinal, a pergunta que não quer calar: Roger, quantas empresas que trataram o “Cliente com Rei”, cedendo a tudo, servindo a todos, da forma mais espetacular possível quebraram nos últimos 10 anos? Em pesquisa, para se formar uma tese de resultados em um universo de empresas finito, em determinado período de tempo, deve-se, antes, mostrar o que aconteceu com quem agiu de forma

contrária, ou ainda com quem optou por vias distintas destas 2, no mesmo período. Nassim Taleb e Clemente Nóbrega já mostraram os erros metodológicos de Jim Collins e Tom Peters (esse, aliás, já veio a público confirmar sua fraude). Para concluirmos nossa linha de abordagem e pensamento citamos F. Scott Fitzgerald: “O teste para uma inteligência fora do comum é a capacidade de ter duas idéias opostas em mente, ao mesmo tempo, e ainda assim ser capaz de funcionar…” Bem-vindos ao mundo dos paradoxos…

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Não Faça Experiências com seu Cliente: Proporcione Experiências Positivas e Diferenciadas

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maneira como os consumidores se relacionam com as empresas

Informação, Notícias, Novidades, Lançamentos, Acontecimentos, Fatos, Ficções, Sonhos, Utopias, Desejos, Expectativas, Percepções. No emaranhado de conexões que os consumidores se entremeiam diariamente, estímulos e demandas constantes sobrecarregam e confundem seu processo de percepção e, conseqüentemente, sua tomada de decisão. A situação é tão crítica que muitas empresas, profissionais e pessoas optam por disponibilizar seus produtos, serviços e conteúdos de graça (Web?), pois o custo de transação mental (conceito criado por Nick Szabo, economista da George Washington University) exigido ao potencial comprador muitas vezes não compensa o preço cobrado e a diminuição significativa da adoção, disseminação e viralização de produtos, serviços e conteúdos nas redes. Na outra ponta, pela perspectiva do consumidor, quanto menos esforço – físico, emocional, mental, social, etc – lhe for exigido para saciar seus desejos, expectativas e necessidades, maiores chances terá o produto de ser adquirido, o serviço contratado e o conteúdo assimilado.

e seus produtos evoluiu de forma radical com a adoção em massa das tecnologias de comunicação, principalmente as chamadas

below the line e o advento da Internet. Atualmente, o relacionamento empresa-cliente não se trata apenas de comprar-vender produtos, mas de proporcionar e vivenciar experiências únicas, a partir da realização de trocas de valor (informação, conhecimento, emoção, sensação) positivas e diferenciadas, muitas vezes refletidas/carregadas pelas marcas e seus atributos. Nesse cenário, o meio se torna tão importante quanto a mensagem e as empresas devem aprender a trazer o cliente para perto de si, tornando-o parte de suas operações, levando em consideração suas necessidades, expectativas e percepções específicas, para assim poderem adequar, com sucesso, seus processos/canais de abordagem, relacionamento e gestão, e tornar valiosa sua oferta de produtos/serviços.

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O ruído das mensagens se tornou tão grande que não restou alternativa ao consumidor a não ser simplificar drasticamente sua forma de tomada de decisão para um nível tão próximo da intuição quanto se queira. Afinal, se guiar por símbolos externos envoltos em uma aura de credibilidade, reputação e mitologia e que despertem significados, lembranças e sentimentos (preferencialmente positivos) de experiências passadas é muito mais fácil para o consumidor e o sonho de consumo de 10 em 10 profissionais de marketing, ainda mais se seu mercado de atuação for o de Serviços. A comercialização de serviços é complexa por natureza, seja no momento da contratação, pela característica intangível e pouco palpável do que se está adquirindo ou após a utilização, pela redução do impacto da experiência do serviço a um mero residual mental e emocional. Por estes motivos intrínsecos aos Serviços (intangível e residual de experiência) e extrínsecos (baixa relevância aos estímulos externos, alta relevância dos estímulos internos à pessoa), estratégias precisas de Experiência são cruciais para se obter um posicionamento diferente e especial na mente e na coração do consumidor. Trazer tal conceito de experiência para a realidade do relacionamento é uma tendência demandada nos mais diversos setores trazendo benefícios tanto para empresas como para clientes: de um lado, o enriquecimento

das experiências dos consumidores (que por sua vez as tem propagado através de redes sociais) e do outro a coleta de insights e feedbacks pela empresa que a permite conhecer melhor seus clientes e produtos. Mas como implementar a Experiência nas empresas? Dentre os principais fatores críticos de sucesso, destacamos os seguintes: Foco no Cliente A responsabilidade pela entrega da Experiência deve ser compartilhada por todos e não limitada à área de atendimento/relacionamento. Por exemplo, se um problema de cobrança é resolvido pelo atendimento, mas o processo de faturamento não é aprimorado para a solução de um problema recorrente, a Experiência – como visão sistêmica – não se efetiva. Capacite e Permita aos Funcionários Tomarem Decisões Centradas no Cliente Cada funcionário deve ter o conhecimento e as ferramentas necessárias que permitam satisfazer as necessidades do cliente. Não custa lembrar que as necessidades dos clientes são definidas pelos próprios clientes e não pela equipe de marketing. Um colaborador que se entra em contato com um Cliente de Alto Valor, por exemplo, pode aumentar a linha de crédito do cliente sem ter que envolver um supervisor. A noção de First Call Resolution e Empowerment deve estar no DNA da empresa.

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Disponibilização de Multicanais Digitais para Acesso Proporcionar facilidade de acesso à empresa é fundamental para agregar a marca à experiência e ao relacionamento, permitindo o acesso via e-mail, Internet, mensagens de texto, chat online, fax e tecnologias de voz, ou qualquer combinação. A Geração Y pode querer servir-se rapidamente através da Internet, enquanto outras gerações preferem receber um atendimento humano do outro lado do telefone. Colete Insights e Feedbacks Oriundos da Relação com o Cliente para Reorganizar a Empresa (Data Mining) Identifique as razões pelas quais os consumidores fazem contato com os clientes.

Processos de produção, atendimento e campanhas de marketing, em geral, podem se beneficiar muito dessas informações. A introdução de um processo de Experiência centrado no consumidor passa por mudanças que afetam pessoas, processos e tecnologias e cujo objetivo final é a melhoria das vendas, do serviço e da experiência do consumidor. Mais do que a simples inserção de novos conceitos, valores e premissas na cultura corporativa, tal movimento implica no redesenho de um modelo de negócio e atuação que apesar da complexidade envolvida, trás benefícios indispensáveis para a competitivamente nos mercados cada vez mais comoditizados.

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Relendo as Mídias à Luz da Colaboração e da Experiência do Consumidor

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bile, etc.

conjunto de inovações, rupturas e mudanças observadas na última década não afetou somente a maneira pela qual as empresas realizam seus negócios, mas, principalmente, as expecta-

possibilidades de colaboração e vínculos emocionais (experiências) que elas podem exercer sobre os consumidores. Analisemos dois cases de empresas que ousaram questionar os limites e as classificações de mídias em suas ações e as reconsideraram sob um viés de colaboração e experiência. Colaborativas – Projeto Fiat Mio

tivas, demandas e atitudes de seus consumidores. Consumidores querem ser cada vez mais “ativos”, “barulhentos” e “conectados socialmente” às propostas de valor, atributos, causas, produtos, propostas e pessoas com as quais têm alguma natureza de interesse. A maneira usual de as empresas lidarem com as diversas mídias existentes tem sido a de classificá-las em termos de sua funcionalidade, arquitetura ou objeto. Dessa maneira fala-se de mídias on/off-line, mídias sociais, mo-

A limitação dessa abordagem se dá pela incapacidade de os próprios consumidores-usuários reconhecerem essas mídias como tal. O fenômeno da convergência, associado às novas expectativas dos consumidores, reforça os questionamentos a essa classificação e às suas fronteiras claramente delimitadas, entre online x offline ou digital x analógico, por exemplo. Alinhado a isso, talvez seja o momento de se redefinir e questionar novamente as mídias, para tentarmos também compreendê-las a partir das E-Book Compilação de Artigos Feitas para o Cliente 2012| Relendo as Mídias à Luz da Colaboração e da Experiência do Consumidor 15 O Fiat Mio prevê a utilização de várias mídias online (Facebook, Twitter, Orkut e Blog) em um projeto de co-criação com usuários e internautas. O projeto já resultou na criação de 2 protótipos apresentados em vários salões de automóveis ao redor do mundo.

Ao todo já foram mais de 20 mil sugestões de internautas de 150 países - 60% do Brasil. A Fiat selecionou as melhores idéias e vem desenvolvendo os modelos. Segundo executivos da montadora, os internautas também poderão participar da estratégia de marketing do lançamento do carro e até da escolha do nome e do slogan dos protótipos. Veja o Vídeo Agora, imaginemos: 20 mil sugestões oriundas de 150 países. Os resultados de um projeto como esse vão além de qualquer análise simplista sobre indicadores de campanhas e devem ser considerados em termos de share of attention, share of mind, share of heart e, claro, share of pocket. O sucesso da Fiat se fundamentou em associar as possibilidades de algumas mídias com as novas expectativas de participação e engajamento de usuários-consumidores para, com isso, desenvolver projetos verdadeiramente colaborativos e capazes de colher os benefícios de uma enorme variedade de sugestões. Experiências – MasterCard “Não tem preço” Logo, a grande “sacada” foi reformatar sua tradicional campanha e a seleção de canais à luz destes princípios e com o objetivo adicional de criar vínculos emocionais entre marcas e clientes. Ao pedirem para os consumidores contarem sua “história que não tem preço”, a MasterCard uniu os momentos especiais da vida de pessoas comuns ao famoso slogan do cartão: “Existem coisas que o dinheiro não E-Book Compilação de Artigos Feitas para o Cliente 2012| Relendo as Mídias à Luz da Colaboração e da Experiência do Consumidor 16 A MasterCard foi perspicaz em compreender que atualmente campanhas de sucesso devem estar baseadas em dois princípios: inicialmente, deve ser baseada em uma verdade autêntica para o consumidor; além disso, deve ser suportada por mídias que ilustrem e alavanquem os valores de seu tempo. Nesse caso, a empresa compreendeu que o entendimento sobre consumo havia mudado de um viés materialista para um viés baseado em experiências reais e de relacionamento.

compra. Para todas as outras existe MasterCard”. As histórias mais interessantes também foram transformadas em comerciais de TV. Blogs e várias redes sociais – muitas das quais fora da influência de controle e propriedade da empresa – serviram como espaço permanente para o compartilhamento de emoções, um lugar para humanizar as relações de consumo, tornando mais íntima a conexão entre empresa e cada cliente. O Site é um bom exemplo disso, já que recebeu mais de 5 milhões de visitantes únicos, 40 milhões de page views e 70 mil histórias contadas pelos usuários. Breves Conclusões Tivemos como objetivo para esse artigo levantar questionamentos e dúvidas sobre a maneira pela qual as empresas encaram a variedade de mídias

existentes. De imediato, mídias são utilizadas com três finalidades claras: Branding/Comunicação, Vendas e Relacionamento (Modelo BVR, criado pela DOM Strategy Partners). Benefícios oriundos da Colaboração e do Envolvimento Emocional de consumidores com suas marcas são, há muito, conhecidos. O recente fenômeno de Web 2.0 e a convergência, associados às novas expectativas, demandas e atitudes de consumidores, têm permitido a algumas empresas maximizarem o valor do BVR e incorporarem Colaboração e Experiências em seu menu de objetivos. Ou seja, este processo de releitura de mídias, a partir de suas finalidades, gera importantes repercussões, pois pode potencializar processos de trabalho coletivos e construir vínculos emocionais mais verídicos entre consumidores-usuários e empresas.

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Clientes no Centro da Cadeia de Valor das Empresas

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cenário competitivo empresarial é estabelecido pelas conexões, relações e relacionamentos que se dão entre os diferentes agentes participantes de uma determinada cadeia de valor.

produtivos e sua consequente valoração. Com isso, a empresa não deve ter somente em mente o Cliente como alvo (target), mas também como agente ativo e participante de seus processos produtivos (a exemplo de modelos de engenharia simultânea, focus groups, upgrade de versões 0,9, softlounchs, experience products, dentre outros formatos de participação ativa do cliente na concepção, design, usabilidade e acabamento de produtos e serviços). Mais que isso, deve-se ter em mente que hoje, com as redes colaborativas, comunidades online e poder instantâneo de emissão de julgamentos e opiniões, cada Ciente é potencialmente mídia, influenciador de outros clientes, gestor diário da reputação de produtos e marcas no mercado. A gestão da cadeia de valor das empresas tem sofrido diversas mudanças e evoluções ao longo do tempo, particularmente nos últimos anos, com o surgimento da Internet e a proliferação e o estrondoso sucesso de redes sociais e portais multimídia, em que o internauta é o provedor do conteúdo. Nos dias de hoje, acompanhamos mudanças e quebras de conceitos, paradigmas e modelos de negócio a uma velocidade brutal e em curso irreversível.

Cada um dos players constituintes dessa cadeia de valor tem necessidades e papéis específicos, que devem ser desempenhados de maneira organizada, a fim de constituírem um sistema equilibrado, capaz de estabelecer trocas positivas entre seus diversos formadores, garantindo a perenidade do todo pela percepção individual e pela aferição real de ganhos para os seus vários integrantes. Podemos dizer que a perenidade e a sobrevivência dos ecossistemas corporativos estão diretamente atreladas (não somente, mas principalmente) ao stakeholder Cliente, fonte de receita e principal agente de injeção direta de recursos financeiros nas operações corporativas. É, de fato, o Cliente o foco maior das estratégias, ações, inovações, investimentos e comunicações das empresas. A busca incessante pela eficiência no planejamento, gestão e execução do processo de relacionamento empresa-cliente, ao levar em conta as diversas variáveis compreendidas nos momentos da verdade do modelo de negócio da organização, deve objetivar uma melhor relação entre os esforços

E-Book Compilação de Artigos Feitas para o Cliente 2012| Clientes no Centro da Cadeia de Valor das Empresas 18

É fato que a adoção em massa dos meios digitais fez sumir alguns intermediários produtivos nas cadeias de valor tradicionais. É fato também que a digitalização de produtos, serviços e relações fez surgirem novas cadeias ligadas a novos produtos e a novos formatos, como fez surgirem novos elos nas cadeias tradicionais de valor, ressaltando de forma especial a importância do agente Cliente, que passou a ser ativo e decisivo no processo de identificação, uso, validação e disseminação da percepção de eficácia, propósito, imagem, credibilidade e posicionamento dos produtos, serviços e marcas que consome. No mundo digital, redes de consumidores se formam a cada minuto, redes de relacionamento trocam informações sobre marcas, produtos e serviços, influenciando milhares de agentes que interagem ou apenas observam o desenrolar de temas e assuntos variados. Com isso, temos um novo modelo vigente de cadeia de valor. A disputa entre os competidores de um mesmo segmento não é mais restrita a um duelo B2B. Ao contrário, hoje, temos a inserção, de forma relevante, do componente Cliente, que não necessariamente jogará a favor de seu atual fornecedor. Este novo agente não é controlável e não está sujeito a pres-

sões passíveis de serem aplicadas nos modelos de relacionamento tradicionais do B2B, onde um ator depende do outro para sobreviver e se destacar nos mercados de atuação. O escopo de monitoração, gerenciamento e análise das principais variáveis que afetam um determinado negócio definitivamente se ampliou. A análise das interações que a empresa possui para com seu ambiente competitivo e agentes de relacionamento precisam identificar os pontos críticos dessa troca de valor ao longo do ciclo de vida dos clientes, proporcionando percepções positivas e fomentando interesses em relacionamentos mais transparentes e duradouros. Somente por um processo de relacionamento adequado e diferenciado, onde se reconheça, efetivamente, o Cliente como parte integrante, ativa e participativa de sua cadeia de valor é que a empresa conseguirá uma geração mútua de benefícios entre ela e os demais agentes de seu ecossistema de negócios. E é exatamente isso que fará, ao longo do tempo, que essa cadeia de negócios e, por extensão, todo este ecossistema, sobreviva e prospere de verdade.

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Marketing de Relacionamento na Crista da Onda

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arketing de relacionamento significa construir e sustentar uma infra-estrutura de relacionamentos empresa-clientes (McKenna). Em geral, o conceito de Marketing passa pela

Entendemos que o Marketing de Relacionamento demanda um processo criterioso de planejamento e preparação, que parte do domínio profundo de variáveis relevantes sobre cada cliente e cada grupo/rede de clientes. Isso significa ser capaz de mapear, antecipar e racionalizar características como perfis, segmentos, clusters, comportamentos, atitudes, propensões, etc, além de vetores fundamentais, tais como local (onde irá acontecer o relacionamento), canal (qual o meio ideal a ser utilizado) e mensagem (qual a mensagem ideal na comunicação via determinado canal para aquele perfil de cliente), dentre outros. A propaganda em massa, o telemarketing convencional, a mala direta e os encartes em revistas, via de regra os canais tradicionais de comunicação de caráter unidirecional e reativo, apesar de ainda constituírem importante papel no mix de comunicação das empresas, agora fazem parte de uma plataforma muito maior de canais de integrados comunicação, relacionamento e transação empresa-cliente. Este arcabouço de modelos integrados de relacionamentos abriu e integrou novas possibilidades de atuação, trazendo elementos que, por um lado aumentaram sensivelmente a complexidade de planejamento e gestão mercadológica, mas, por outro, maximizaram violentamente as poten-

satisfação das expectativas de determinado público de relacionamento (cliente ou não), que não está restrita somente aos momentos pontuais e únicos, mas sim a um convívio mais duradouro, que pode estar representado por um bem de consumo adquirido, uma marca, uma lembrança, uma experiência ou mesmo um conjunto de percepções. Um dos principais valores proporcionados pela boa plataforma de Marketing de Relacionamento que a empresa provê a seus clientes é a qualidade da experiência proporcionada a estes, ativo que é construído a partir da execução de iniciativas de comunicação corporativa, publicidade, ações no ponto de venda, embalagens, diferenciais nos produtos, tipos de abordagem, conhecimento dos vendedores, qualidade do SAC, dentre outros. Ou seja, são múltiplos os canais, meios, mídias, mecanismos e rotinas que se transformam em pontos de contato e, portanto, momentos da verdade, no relacionamento empresa-cliente/consumidor, tornando-o vencedor, reconhecido e, por decorrência, eficaz.

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cialidades e possibilidades derivadas da excelência no relacionamento entre empresas e clientes/consumidores. O Marketing de Relacionamento, que tem, em tese, o objetivo de ser 1to1 (ou o mais customizado possível), nos remete a um ponto crucial de partida, que é identificar os clientes de forma a poder oferecer serviços, produtos, experiências e valores diferenciais e valiosos sob o ponto de vista do cliente, ou seja, um modelo de relacionamento contínuo capaz de atender (e superar) a uma miríade ampla e diversa de necessidades, expectativas e percepções. A tecnologia da informação desempenhou e continuará desempenhando um papel fundamental na disciplina do Marketing de Relacionamento e seu arsenal de meios, mídias, canais e sistemas. Fórmulas matemáticas e modelos estatísticos tiveram, na evolução da tecnologia, um campo fértil para que pudessem ser colocadas em prática em larga escala. Os ambientes digitais convergiram diferentes tipos de mídia e canais de comunicação e os aplicativos móveis (ex. celulares) levaram a disciplina a um passo

além, trazendo instantaneidade e comodidade incomparáveis na matriz de ofertas das empresas aos seus clientes e consumidores. Clientes e consumidores estão cada vez mais habituados à utilização das possibilidades tecnológicas para se comunicarem, pesquisarem e comprarem e suas expectativas só fazem crescer no ritmo da convergência e da web. Por sua vez, as empresas precisam aprender a construir estratégias, modelos e plataformas híbridas e relevantes de relacionamento com os clientes e grupos/redes de clientes, para poderem obter diferenciais de interação superiores. A competitividade mercadológica e comercial das empresas está vinculada à sua capacidade de se adequar às necessidades evolutivas de seus clientes, reconstruindo-se a todo instante e forjando relacionamentos de uma forma muito mais íntima que outrora, trazendo o cliente para dentro da empresa, com transparência e verdade. Na era digital, que não pairem dúvidas, é o Marketing de Relacionamentos – e não a propaganda em massa - que está na crista da onda.

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Seus Clientes deveriam ser seu Principal Stakeholder?

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odos os Animais São Iguais, mas Alguns São Mais Iguais que Outros O trecho acima faz parte do romance “A Revolução dos Bichos” do autor inglês George Orwell. Para quem não conhece a histó-

acionistas e/ou investidores das empresas. No entanto, a capacidade de uma empresa de gerar e proteger valor não são diretamente dependentes do valor atribuído e pago pelos Clientes nos produtos e serviços da empresa, de forma mais tangível? Ou do valor atribuído à sua marca, posicionamento e posturas corporativas? Ou ainda ao valor reconhecido em seus líderes e funcionários, em seus modelos de sustentabilidade e governança corporativa, em sua inovação e em tantas outra variáveis que compõem o chamado valor intangível das companhias?

ria, a frase acima está no contexto de uma revolução empreendida por um conjunto de animais que resolve se libertar dos domínios e da exploração dos donos de uma fazenda. Curiosamente, esta sentença também serve para ilustrar a seguinte questão: No final do dia, qual é o stakeholder mais importante para sua empresa? Investidores? Reguladores? Funcionários? Fornecedores? Clientes? Seus Clientes deveriam ser seu principal stakeholder? É difícil argumentar contra a asserção de que Clientes sejam os stakeholders mais importantes de uma empresa. No entanto, na prática não é isto o que acontece em muitas companhias. Afinal, quando decisões importantes precisam ser tomadas, alguns stakeholders passam a ser mais importantes do que outros, em especial os acionistas e/ou investidores. A princípio, isto faz todo sentido já que as decisões dos executivos precisam estar alinhadas às expectativas de proteção e geração de valor dos

Estudos da consultoria Communcations Consulting Worldwide*mostram que em processos de IPO, a satisfação dos clientes é um dos fatores decisivos de sucesso da iniciativa. Um estudo similar da Universidade de Michigan** mostra a relação clara entre altos níveis de satisfação, alto retorno sobre o valor da ação e sua menor volatilidade. Gestão de Clientes sob a ótica da Gestão de Stakeholders Neste contexto, algumas empresas têm incorporado elementos da Gestão de Stakeholders como meio para aprimorar suas práticas de Gestão de Clientes. Afinal, este é um modelo que desenvolve e utiliza o relacionamento entre uma empresa e seus stakeholders para mútuo benefício. É oportuno lembrar que a Gestão de Stakeholders é o processo estruturado

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de gestão de demandas práticas (necessidades ou desejos), expectativas e percepções dos públicos que têm interesse na organização ou que podem afetar e/ou ser afetados por sua atuação. Desta forma, alguns elementos deste modelo têm sido incorporados em empresas como forma de aprimorar as iniciativas de relacionamento e interação contínua desta com seus clientes. Tradicionalmente, a Gestão de Stakeholders tem sido utilizada para nortear as práticas de relacionamento de uma organização com públicos como Governo, ONGs e comunidades impactadas pela atuação da empresa. No entanto, esta prática pode ser aplicada também à Gestão de Clientes, desde que alguns aspectos sejam considerados, em especial os aspectos abaixo: Aspecto 1: Identificando e categorizando Clientes O primeiro passo é identificar e categorizar os clientes e isto pode ser feito por meio de critérios diversos, tangíveis e intangíveis, tais como quantidade e volume de deals, potencial de cross / up sell e relevância institucional do cliente, dentre tantos outros. Uma alternativa é realizar a chamada Análise de PIIL (Poder, Interesse, Influência e Legitimidade), baseada na Metodologia PIIL proprietária, da DOM Strategy Partners, que fornece os subsídios para qualificar, rankear e priorizar os diferentes tipos de Stakeholder. (no caso Clientes) e sua relação com a empresa a partir de temas críticos ou relevantes para ele, para a empresa ou para ambos. Aspecto 3: Envolvimento Aspecto 2: Identificando Temas e Canais Em seguida, é necessário mapear o conjunto de temas de interesse para os clientes priorizados. O objetivo é identificar os temas e canais de diálogo que vão suportar a interação e a construção do relacionamento com os clientes priorizados. Naturalmente, esta atividade precisa ser garantida de forma contínua por iniciativas de envolvimento com os clientes. LEGITIMIDADE Avalia a legitimidade de um determinado Stakeholder em se apropriar, interferir ou agir sobre os temas relevantes ligados à empresa INFLUÊNCIA INTERESSE Mede o grau de interesse real e potencial do Stakeholder sobre a empresa Mede a capacidade do Stakeholder de influenciar outros Stakeholders do Ecossistema da empresa PODER Mede a capacidade efetiva do Stakeholder em interferir positiva ou negativamente nas operações da empresa

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Boas práticas em gestão de clientes são aquelas que incorporam as práticas de engajamento com os clientes (sob a ótica de gestão de stakeholders) aos sistemas de gestão da empresa. Na prática, isto significa que as demandas e expectativas dos Clientes passam a fazer parte das decisões ligadas ao core business da empresa. Para isto, é necessário identificar os pontos críticos no ciclo de vida do cliente e a forma como as iniciativas de engajamento serão empreitadas. Conclusão O objetivo deste artigo é promover a reflexão de que a síntese de qual Stakeholder é mais ou menos importante para uma empresa deve ser feita no contexto de como o Stakeholder em questão contribui para a geração de valor para a companhia.

Naturalmente, não estamos fazendo apologia para que nenhuma organização ignore a multiplicidade de públicos com quem se relaciona. Estamos sim fazendo apologia ao fato de que a manutenção da vantagem competitiva de uma empresa é dependente da capacidade dela em fazer com que seus Clientes atuais e futuros fiquem satisfeitos e queiram interagir e comerciar com ela. Neste contexto, a incorporação de alguns elementos da Gestão de Stakeholder provê insumos para que as empresas aprimorem suas práticas de relacionamento qualificado com os diferentes tipos de Cliente, ao permitir o alinhamento do negócio às necessidades e expectativas dos clientes, auxiliando a empresa a proteger e gerar maior valor para si, para os próprios clientes e, por decorrência, para seus acionistas e investidores.

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Diálogo em Tempo Real com os Clientes e Consumidores: a Nova Obrigação das Empresas

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om a necessidade de incorporar às expectativas do consumidor 2.0, a empresa tende a exigir maior integração entra as áreas de marketing, relacionamento com clientes – a única no seio corpo-

Por mais que estejam conscientes dessa necessidade, muitas empresas não sabem por onde começar, não se sentem preparadas para interagir com esse consumidor temem os riscos que essa mudança de atitude pode representar. Entretanto, ainda parece faltar disposição das empresas para assumir tal postura. Pesquisa recente da Accenture reforça este fato. Após consulta a 70 CEOs mundiais de empresas ligadas à mídia, a pesquisa concluiu que apenas 13% deles responderam estar preparados para lidar com esse novo cenário. A mesma pesquisa levantou que até 2011 serão investidos US$ 44 bilhões em publicidade apenas em Internet, quantia que ultrapassará os investimento nos meios de comunicação impressa e rádio. Mas existem bons cases de empresas que têm investido nos canais digitais

rativo capacitada a interagir e dialogar com os consumidores em tempo real – e todas as demais. Apesar do desafio, as vantagens são diversas pelo fornecimento de uma mensagem mais eficiente, pela otimização do lançamento de novos produtos – o SAC pode exercer um papel de termômetro para avaliar as primeiras impressões -, na otimização dos mecanismos de busca para informações de compras, nas decisões sobre as informações que impactam positivamente o consumidor na web para a melhoria do serviço aos clientes e performance do produto e iniciativas comerciais. A área de serviços ao cliente tem ficado muito vulnerável na Web quando colocada em contato direto com o consumidor 2.0, que não se furta a adjetivar a experiência, demandar ações corretivas e propagar a sua insatisfação de forma viral.

com o objetivo de se relacionar melhor com os clientes. Em vez de competir com o usuário, a rede americana CNN lançou em março de 2008 o iReport.com, um site de conteúdo gerado por quem o acessa, sem filtros e edição, criado para que pessoas possam disponibilizar, com-

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partilhar e discutir notícias. O site oferece um fórum aberto e um menu de ferramentas que facilitará o upload de conteúdo e o intercâmbio dentro da comunidade. É uma evolução de uma iniciativa anterior, que recebeu quase cem mil arquivos de vídeo, imagem e texto no CNN.com. Entre as contribuições recebidas estão um vídeo captado via celular do incidente com tiros na universidade de Virginia Tech (EUA), imagens do colapso de uma ponte em Minneapolis, Minnessota (EUA), além de imagens de fenômenos naturais, tempestades e protestos políticos em todo o mundo. “Usamos somente uma parte do conteúdo gerado por usuários atualmente enviado para o CNN.com, mas agora todos os arquivos submetidos ficam instantaneamente disponíveis para que todos possam interagir e ver”, explicou Susan Grant, vice-presidente executiva da CNN News Services. Da rede de cafeterias americana, o My Starbucks Ideas

importante para nós”. Aqui, o colaborativismo em dose cavalar dá ao consumidor, fã da marca, o poder de participar do futuro da empresa. Um case já consolidado é Blog da Tecnisa, do setor de construção civil. Desde 2006, esse espaço traz opiniões dos executivos, área para podcasts e para acadêmicos. Na ocasião, a empresa iniciou a divulgação de vídeos institucionais pelo YouTube e entrou para valer no Flickr (site de fotos) e no Second Life. O blog recebe 22 mil visitas por mês e ainda aparece entre os primeiros nos sites de busca. “Quando o Google faz a varredura na internet direciona para o blog porque no entender dele, o blog é um site relevante”, conta Romeo Busarello, diretor da Tecnisa. Segundo Busarello, os visitantes são clientes, investidores, vizinhos dos empreendimentos, blogueiros e universitários. Por meio do blog, a empre-

(http://mystarbucksidea.force.com) pede a colaboração dos internautas para definir o futuro da empresa. No site, qualquer um pode sugerir idéias, votar nas melhores propostas e trocar comentários. As idéias são organizadas em categorias, listadas por votação popular e acumulam pontos – aquelas implementadas pela empresa recebem crédito no site. Para analisar as idéias, uma equipe de funcionários, incluindo o vice-presidente de marketing, decidem, comenta e responde. Nada de “sua ligação é muito

sa se relaciona com a vizinhança e toma providências necessárias nas obras; com os clientes tira dúvidas, e como é de capital aberto, também recebe indagações de investidores. As respostas aos comentários gerados são feitas em até 48 horas da publicação. Enquanto alguns temas não trazem comentário algum, outros garantem bastante repercussão, como é o caso do post “Como usar o FGTS na compra de imóvel”.

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Postado pela construtora em agosto de 2006, chegou a gerar 1.117 comentários. Busarello se impressiona com a audiência, e certa vez para se certificar que as pessoas realmente liam, publicou um post cheio de erros de português e a resposta foi imediata: vários comentários alertando para os deslizes. Por ali, entram também reclamações. “Nós também erramos. Respondemos a todos os comentários e os erros que acontecem e são potencializados no blog só ajudam a empresa a melhorar”, ressalta. Mas ele avisa: “É um trabalho de muita transparência, não é para qualquer empresa”. Para a Tecnisa tem valido a pena. As vendas de imóveis – sim imóveis – pela internet responderam por 27% do faturamento em 2007. No telefone, na internet, na loja. Não importa o canal, o cliente é o mesmo, muda apenas a mensagem que ele quer receber em cada um deles. A Fiat do Brasil reconhece o desafio. “Os meios de massa ainda são muito utilizados, mas eles não dão mais conta de fazer tudo. É preciso buscar meios alternativos para estabelecer contato usando um conteúdo relevante”, defende João Ciaco, diretor de publicidade e marketing de relacionamento da Fiat. Um exemplo disso foi o lançamento do Fiat Punto, para o qual foram usados 60 meios diferentes para se chegar ao consumidor, incluindo comunicação mobile – por uma semana o cliente recebeu informações pelo celular –, 300 peças distintas na internet para atingir os múltiplos

perfis, incluindo comunidades de moda a futebol. “Ficamos trafegando entre esses extremos”, revela Ciaco. Assistimos a uma reversão da importância do marketing ao perder o poder da manipulação da mente e desejos do consumidor, que agora é quem retém o poder. Em rede, se baseia na recomendação de outros consumidores para decisões de compra. Atualmente, a questão que se debate nos EUA é sobre quem irá liderar o diálogo com o consumidor gerador de mídia. Torna-se evidente que esta incumbência será do profissional de relacionamento com clientes. O SAC 2.0 deverá evoluir para um conceito de consumidor gerador de atendimento e serviços ao cliente com as premissas de interatividade em tempo real, com autonomia para o diálogo nas redes sociais e uso de modelos preditivos para o aprendizado das mutações de comportamento do cliente O marketing habitual perderá espaço e relevância se não incorporar o senso de urgência da drástica mudança das regras do jogo. A comunicação de marketing perde credibilidade. 70% dos consumidores americanos se sentem propensos a bloquear as mensagens intrusivas de marketing. As decisões de compra são efetivadas cada vez mais com base na recomendação

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de outros consumidores na web, ou pelos mecanismos de ranqueamento de empresas e produtos e serviços. O consumidor com o poder de produzir, gerar, e distribuir a sua própria mídia desafia o marketing e o convida a participar e dialogar em sua praia aberta e transparente. O marketing 2.0 deve conversar, interagir e engajar pó consumidor em sua causa e seu negócio.

Sua empresa já está com as áreas de relacionamento e de marketing preparadas para atender ao consumidor 2.0? Esse assunto terá de fazer parte da estratégia de negócios mais cedo do que se imagina. Quem ainda não está se estruturando para isso, é bom correr contra o tempo.

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De Company Erectus para Company Sapiens

Atualmente, não é mais possível dissociar o meio da mídia e da mensagem... do emissor ao receptor. Tampouco, separar o que é produto do que é serviço. Apartar canal, de ambiente; tecnologia, de processo. Dessa forma, o conceito tradicional de oferta deve ser repensado, colocado em uma nova perspectiva. Isso significa, inclusive, trazer o usuárioconsumidor para participar de sua construção e melhoria; ou seja, apropriar ao produto a colaboração do usuário. Neste artigo, iremos tratar, de forma ampla, das principais características e elementos que compõem as Ofertas, seja no aspecto tangível, no intangível ou – melhor ainda – na combinação equilibrada de ambos, através de

N
do.

o mundo convergente e 2.0, o conceito de oferta se expande amplamente, abarcando desde o produto tangível até o conteúdo colaborativo gerado com o usuário, passando pelos servi-

uma estratégia de diferenciação da oferta.

Primórdios Comerciais

ços e benefícios agregados; composição de canais, meios e mídias de comunicação e o teor da mensagem e conteúdo propriamente transacionaDe forma genérica, podemos consensar que o primeiro movimento da migração do conceito de “Oferta”, de seu mundo tangível para o mais intangível, foi pautado, essencialmente, na agregação de Serviços Adicionais ao produto em si. E-Book Compilação de Artigos Feitas para o Cliente 2012| De Company Erectus para Company Sapiens 29

Tal movimento foi motivado, em grande parte, pela redução significativa das possibilidades de obtenção de vantagem e diferenciação competitiva apenas pela mudança do produto em si (causada essencialmente pela comoditização e pelo barateamento das tecnologias de produção). Neste cenário, o caminho natural adotado é o de agregar serviços adicionais – que podem variar entre Serviços Diretos, ligados ao produto/bem (pré-venda, pós-venda, assistência técnica, suporte, garantia, entre outros), Serviços Indiretos (como meios de pagamento e opções de financiamento), ou Serviços Associados (como os serviços de atendimento e relacionamento ligados ao diversos momentos do ciclo de vida do cliente). Um parênteses: vale contextualizar que esta realidade varia de natureza de produto para natureza de produto, de setor para setor. Como exemplo, no caso de produtos como veículos e eletro-eletrônicos a mescla de produtos e serviços é natural e habilitadora competitiva. Para bens de consumo nãoduráveis, em muitos casos, isso não é tão claro e a aplicação exige esforço analítico e criativo.

como forma de potencializar o Branding associado à Oferta, através dos mais diversos canais, ambientes e mídias, trazendo atributos intangíveis de percepção, credibilidade e reputação e os benefícios decorrentes (como a possibilidade de aplicação de preço Premium). Já ouvimos mais de uma centena de cases de empresas Branded/P&D oriented, mas este é um modelo que, da mesma forma, tende ao esgotamento, dado que nossa memória cognitiva e temporal se torna cada vez menos suscetível à experimentação de novas percepções, mensagens e sensações. Neste caso – mentes saturadas pelo bombardeio massivo de estímulos de comunicação e marketing – se faz necessário, primeiramente, adotar filtros qualificados para tais estímulos. Para tanto, na visão do receptor, não há alternativa mais simples do que utilizar as pessoas e empresas de confiança para indicar o que é relevante ou não para cada demanda específica, bem como trazer contexto através de experiências de utilização, opiniões, comentários, relatos, idéias, pensamentos, sensações e outras informações relevantes.

A Saída da Percepção

O Limiar Colaborativo

Como alternativa de diferenciação decorrente da eventual saturação de serviços associados ao produto (ou impossibilidade de associação) - aprofundando a vertente de intangibilização - o passo seguinte normalmente contempla o desenvolvimento de estratégias de marketing e comunicação,

Este tipo de conteúdo, conhecido como colaborativo e que era inexistente há alguns anos, está assumindo um papel tão estratégico para a composição de ofertas quanto os demais elementos já detalhados anteriormente.

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No mundo da Web colaborativa, o conceito de oferta se expande amplamente (para o conceito de Oferta 2.0), ao incluir, como atributo e benefício, o conhecimento colaborativo gerado e seus ambientes geradores. Estes ambientes, como o Facebook e Twitter, incentivam o usuário a comunicar “o que está pensando/fazendo agora?” gerando, ao final do dia, um repositório de pensamentos, idéias, opiniões e insights que formam uma rede social similar ao cérebro humano (rede de neurônios que trocam informações = rede de pessoas que trocam informações), com incrível potencial de utilização por parte das empresas no (re)desenvolvimento de suas ofertas, em função do maior fit com a realidade de utilização da própria oferta. Seguindo este exemplo e realizando uma analogia entre a evolução da espécie humana com a evolução das empresas e modelos de negócio (sem se esquecer de que uma empresa também é um conjunto de indivíduos/ humanos), podemos considerar, na situação atual da utilização da Web 2.0 pelas empresas, que o estágio atual de evolução das ofertas ainda não atingiu o limiar colaborativo. Dessa forma, podemos dizer que vivemos no estágio de Company-Erectus (em paralelo ao Homo Erectus), em que foi possível ao Homem se equili-

brar adequadamente sobre duas pernas e começar a esboçar algum tipo de utilização deste cérebro coletivo-colaborativo. Assim como o Homo Erectus evoluiu para o Homo Sapiens através da expansão craniana e da utilização de tecnologia na elaboração de ferramentas de pedra, as empresas necessitam utilizar o conhecimento colaborativo gerado por seus clientes e consumidores de forma intermitente para evoluir, expandir seu cérebro corporativo para novos patamares de compreensão e não se restringir apenas à visão interna, que muitas vezes se limita a um observador distante. Se sua empresa hoje pode ser considerada um Homo Erectus – que consegue ficar de pé em postura ereta, com sua infra-estrutura física, tecnológica, social e cultural criada; processos e atividades operantes e eficientes; e aspirações e objetivos que contemplam o relacionamento com clientes e consumidores – quem sabe não é a hora de ampliar a caixa craniana colaborativa e evoluir para uma nova espécie de empresa, uma companysapiens? A metodologia e linha de oferta da DOM Strategy Partners que trata da engenharia e alquimia da oferta, contemplando os mais diversos teores de ativos tangíveis e intangíveis associados para a diferenciação competitiva é conhecida como EDO (Estratégia de Diferenciação da Oferta).

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Insights dos CEOs
“O Grupo Algar, em todos os setores em que atua, possui boas práticas no relacionamento com os seus clientes. Por isso, “Cliente é a nossa razão de existir”, é um dos valores praticados por todos os associados das empresas Algar.” LUIZ ALEXANDRE GARCIA – Algar “O consumidor final é o mais importante porque ele gera a satisfação. Se o cliente interno não estiver motivado, o consumidor final não vai estar motivado.” DILSON VERÇOSA JUNIOR - American Airlines “Como o cliente vai preferir um Chevrolet a um carro chinês? Somente se tiver uma experiência fantástica, se o seu filho ficar furioso se ele tentar trocar o Chevrolet por outro carro” JAIME ARDILA – GM “Eu acho que nós temos quatro grandes clientes, nós temos os assinantes, os empregados, os nossos fornecedores e os nossos acionistas.” LUIZ EDUARDO BAPTISTA DA ROCHA – Sky “Atende bem esse cara, ele vai voltar e vamos cuidar bem de você. A gente forma assim um ciclo virtuoso.” ENÉAS CÉSAR PESTANA NETO - Grupo Pão de Açúcar Veja outros Insights, clique aqui

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Onde Comprar

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