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O CERNE DE UM PLANEJAMENTO ESTRATGICO EFICIENTE DE UMA INSTITUIO FINANCEIRA (BANCOS): A EXECUO

Deive Augusto Cezari Romero UNITOLEDO Professor Orientador: Mauricio Quirino, Mestre UNITOLEDO

RESUMO Este trabalho busca conceituar a execuo em um planejamento estratgico de uma instituio financeira, criando assim uma cultura na organizao de executar, de realizar efetivamente o planejamento proposto. notrio que para a realizao do planejamento necessrio uma liderana comprometida e com a ousadia necessria para implantar essa cultura de execuo. Hoje as organizaes gastam milhes para fazerem um plano de trabalho, contudo a realizao fica bem longe do que foi planejado, por isso a necessidade de lideres comprometidos com a execuo. Palavras-chave: Execuo. Planejamento. Cultura Organizacional.

ABSTRACT This paper seeks to conceptualize the implementation of a strategic planning from a financial institution, thereby creating a culture in the organization to execute, to carry out effectively the proposed plan. Its well known that to achieve the necessary planning is a committed leadership and the courage necessary to implement this culture of execution. Today organizations spend millions to make a work plan, however the performance is far from what was planned, so the need for leaders committed to the implementation. Keywords: Execution. Planning. Organizational Culture.

1. INTRODUO O presente artigo demonstra atravs de conhecimentos tericos que o cerne de um bom planejamento estratgico necessita de uma execuo disciplinada da estratgia lanada e ressalta que so necessrias pessoas comprometidas com ela, isso quer dizer que a liderana da organizao deve estar focada em realizar (executar) o planejamento e gerar resultado (lucro). Quando a palavra execuo chega a nossos ouvidos temos sempre a impresso de que algo tem que acontecer. Em uma empresa a palavra execuo faz com que o resultado aparea e traz a sobrevivncia desta, contudo sem uma liderana focada na realizao por mais que exista uma excelente estratgia no trar a empresa lucro. Para haver uma boa execuo a liderana da organizao deve estar totalmente alinhada com o processo transformando o planejado em resultados positivos. Nas instituies financeiras e em vrias outras organizaes o papel da liderana primordial para que a empresa sobreviva e em um mercado altamente competitivo como o mercado financeiro uma m execuo pode trazer baixos lucros que iram penaliza-la. Para que exista uma boa execuo, alm de uma liderana comprometida tambm primordial que a cultura da empresa seja uma cultura de execuo para isso a liderana busca solues para que se no possua uma cultura relacionada execuo seja, ento criada na empresa.

2. ESTRATGIA Embora o tema estratgia tenha sido amplamente tratado na literatura, no h uma definio que seja universalmente aceita. Mintzberg (2003) ressalta as diversas e complementares dimenses da estratgia, defendendo que ela requer vrias definies, em que se destaca cinco: 1) A estratgia um plano algum tipo de curso de ao conscientemente engendrado, uma diretriz (ou um conjunto de diretrizes) para lidar com determinada situao; 2) A estratgia um padro especificamente um padro em um fluxo de aes. Em outras palavras, a estratgia consistncia no comportamento, quer seja pretendida ou no;

3) A estratgia uma posio especificamente, uma maneira de colocar a organizao no ambiente competitivo. A estratgia a fora de mediao ou harmonizao entre a organizao e o ambiente, isto , entre os contextos interno e externo; 4) A estratgia uma perspectiva seu contedo consistindo no apenas em uma posio escolhida, mas em uma maneira enraizada de ver o mundo. Isto , a maneira fundamental de uma organizao fazer as coisas; 5) A estratgia um pretexto apenas um truque, uma manobra especfica para enganar um oponente ou concorrente. Nogueira e Moreira (1998) aprofundam o conceito de estratgia e fornece um quadro de referncia para a sua anlise. Eles definem estratgia como sendo um padro de decises que determinam e revelam seus objetivos, produzem as principais polticas e planos, identificam o segmento de negcio no qual a empresa est e o tipo de organizao econmica e humana que ela , ou pretende ser, e a natureza das contribuies econmicas e no econmicas a serem oferecidas aos acionistas, empregados, clientes e comunidade. Nogueira e Moreira (1998) ressaltam a importncia da avaliao dos recursos e competncias da empresa, para que seja realizada a adequada associao entre oportunidades de negcio e competncias. Entretanto outros autores como Oliveira (2009) definiu como sendo o caminho ou ao formulada e adequada para alcanar, preferencialmente de maneira diferenciada, os objetivos, desafios e metas estabelecidos, no melhor posicionamento da empresa perante seu ambiente. Bossidy e Charan (2002) definem que fundamental que cada estratgia leve em considerao uma anlise e o conhecimento do ambiente econmico e financeiro global, marcado por crescimento mais lento, concorrncia mais intensa, mudanas no comportamento do consumidor e maior interveno do governo. Todos esses fatores equivalem a um risco maior em todos os nveis, e esses riscos devem ser compreendidos com mais profundidade e levados em considerao na elaborao de uma estratgia.

3. TOMADA DE DECISO Quando se fala em deciso, pressupe-se que a pessoa tenha conhecimento da situao sobre a qual precisa decidir das opes possveis e suas provveis consequncias.

O conhecimento que se tem de uma situao sempre dependente da percepo da pessoa envolvida. Como podemos ler na definio de Ferreira (2008, p. 145), decidir :

Ato que se apoia nos passos antecedentes da percepo e avaliao das condies oferecidas, constitui a essncia dos atos humanos, ao reunir a capacidade de captar informaes, analis-las e ponderar sobre elas, abrindo caminho, assim, para a funo especial do pensar, que seguido pelo agir, pode criar e transformar.

Decidir envolve sempre a nossa percepo sobre os fatos. Com a percepo verificamos as informaes que esto disponveis no meio. Depois avaliamos estas informaes para podermos escolher o caminho a seguir. O comportamento na direo escolhida, seja dizer uma frase ou tomar uma atitude, resultado deste processo inicial e, portanto, dependente da percepo. Assim, para entendermos o processo de deciso de cada investidor precisamos entender como ele percebe a situao e suas consequncias. No processo de trabalho, a tomada de deciso considerada a funo que caracteriza o desempenho da gerncia. Independentemente do aspecto da deciso, esta atitude deve ser fruto de um processo sistematizado, que envolve o estudo do problema a partir de um levantamento de dados, produo de informao, estabelecimento de propostas de solues, escolha da deciso, viabilizao e implementao da deciso e anlise dos resultados obtidos. No contexto organizacional, Bataglia (2008) considera que a tomada de deciso formal estruturada por regras e procedimentos que especificam papis, mtodos e normas que, por sua vez, estabelecem valores que influenciam como a organizao enfrenta a escolha e a incerteza. A combinao esperada entre cultura, comunicao e consenso melhora a eficincia e ajuda a alcanar um nvel mais elevado de comportamento de escolha racional. Nos vrios modelos de deciso estudados, possvel reconhecer que a deciso nem sempre resultado de um processo sequencial, estruturado e dirigido para uma nica soluo.

4. ALINHAMENTO O conceito de alinhamento tem as suas origens nos estudos da abordagem contingencial. As principais influncias esto nos estudos sobre o alinhamento entre a organizao e o ambiente (NOGUEIRA E MOREIRA, 1998).

De acordo com os autores, o pensamento contingencial destaca que no existe uma nica melhor maneira de administrar e que tudo depende das caractersticas ambientais relevantes para a organizao; a ideia central o alinhamento dos recursos organizacionais s oportunidades e ameaas do ambiente (NOGUEIRA E MOREIRA, 1998). Segundo os autores outro alinhamento relevante entre a tecnologia e a estrutura. Adicionalmente, os contingencialistas estabeleceram, tambm, a conexo entre o alinhamento e o desempenho organizacional, que, em geral, apresenta uma correlao positiva, ou seja, o bom desempenho das organizaes est associada a um alinhamento adequado entre as variveis endgenas (estratgia, estrutura e processos gerenciais) e as variveis exgenas (incerteza ambiental e tecnologia). Outra corrente influente na literatura sobre alinhamento o pensamento sistmico, aliado ao conceito de sistemas abertos originrio dos estudos de Bertalanfy, nos anos 1950. Nessa abordagem, a organizao considerada como um organismo vivo, que influencia e influenciado pelo ambiente, o que exige capacidade de adaptao e equilbrio. Adaptao no sentido de que mudanas internas sero necessrias para atender s demandas do ambiente externo, enquanto que o equilbrio visa manter o grau de coeso entre as dimenses internas (PIETRO, 2009). Na literatura sobre estratgia o conceito de alinhamento pode assumir o sentido de agrupamento, coeso, ajuste, congruncia entre diferentes dimenses (NOGUEIRA E MOREIRA, 1998). O termo mais utilizado para abordar o alinhamento estratgico externo ajuste (fit). O conceito de alinhamento externo est presente na literatura referindo-se ao ajuste das capacidades, recursos e estratgia ao ambiente competitivo da organizao. Mais precisamente, fit tem sido definido como o grau de ajuste da organizao ao ambiente (PIETRO, 2009). O processo de alinhamento estratgico definido como o exerccio prtico de um conjunto de atividades estruturadas com a finalidade de realizar o alinhamento estratgico.

5. CULTURA ORGANIZACIONAL Todas as empresas, independentemente do tamanho, do segmento em que atuam e dos bens ou servios que produzem, possuem cultura organizacional, formalmente

instituda ou no. Elas possuem personalidade prpria e podem ser culturalmente fracas ou fortes (BOSSIDY e CHARAN, 2002). Segundo Castiglia (2001) a cultura organizacional vai sempre estar presente de maneira explcita ou implcita como atravs da sua misso, objetivos, viso da empresa, por exemplo, ou de forma implcita no modo de vestir, na maneira de comunicar-se, no layout dos escritrios, etc. A cultura organizacional vista como fragmentao, ou seja, uma teia de indivduos conectados fraca e esporadicamente, ligados por suas posies cambiantes em uma variedade de assuntos e circunstncias. Seus envolvimentos, suas identidades subculturais e suas autodefinies individuais so flutuantes e dependentes do assunto em que esto atuando em um dado momento e do contexto especfico em que esto inseridas (ALCADIPANI e CRUBELLATE, 2003). Ou seja, a cultura depende do contexto momentneo. Alm disso, a ambiguidade apontada como caracterstica fundamental da cultura organizacional. As fronteiras das subculturas so vistas como altamente permeveis e flutuantes. Ela e suas manifestaes so apontadas como multifacetadas, sendo seus significados necessariamente abertos a mltiplas interpretaes. Assim, a realidade cultural formada por complexidade, multiplicidade e fluxos contnuos e mutveis, no sendo definida claramente (ALCADIPANI e CRUBELLATE, 2003). Segundo Oliveira (2009) a cultura organizacional o conjunto estruturado de valores, crenas, normas e hbitos compartilhados, de forma interativa, pelas pessoas que atuam em uma empresa. A estruturao e a aplicao da anlise da cultura organizacional podem trazer vrios benefcios para as organizaes, como a criao de um ambiente de aceitao e receptividade, um ambiente de confiana e respeito, mudanas nos valores pessoais, de modo que os fatores e os sentimentos humanos sejam mais vlidos para o assunto administrativos considerados, como objetivo de reduzir tenses e atritos. Com base nesse conjunto, Bossidy e Charan (2002) pode-se dizer que a cultura organizacional onde se est inserido representada pela forma como os colaboradores em geral percebem as caractersticas da cultura da empresa. a priori

6. EXECUO

Segundo Bossidy e Charan (2002) relatam em seu trabalho afirmando que o maior desafio para o cumprimento de uma estratgia no um problema de qual estratgia a seguir e sim de como execut-la corretamente. Vrias empresas que sofrem de mau desempenho crnico esto muito bem acompanhadas. Incontveis empresas esto aqum de seu potencial por causa da m execuo. A lacuna entre as promessas e os resultados comum e ntida. A lacuna que ningum conhece aquela entre o que a liderana da empresa quer atingir e a habilidade da organizao para tal (BOSSIDY e CHARAN, 2002). Ressaltam ainda os autores que as empresas no podem honrar seus compromissos sem que seus lderes pratiquem a disciplina de execuo, pois atravs dela que as aspiraes se tornam em resultados. Mencionam ainda que:

Todo mundo fala sobre mudana. Nos ltimos anos, uma pequena indstria de mestres da mudana pregou a revoluo, a reinveno, mudanas espetaculares, ideias inovadoras, metas ambiciosas, organizaes em constante aprendizagem e coisas desse tipo. No estamos ridicularizando isso tudo. Mas, a menos que voc traduza as grandes ideias em passos concretos de ao, elas so inteis. (BOSSIDY e CHARAN, 2002, p. 19)

Para haver uma execuo com disciplina e resultados esta deve conter alguns elementos bsicos como: um lder eficiente, um modelo de cultura voltado para a concluso do trabalho e um lder atuante. Seguindo ainda os autores Bossidy e Charan (2002) encontramos que para uma execuo de sucesso necessrio tambm trs processos-chave que so: pessoas, estratgia e operaes. Ressaltam ainda os autores que sem as pessoas certas no lugar certo impossvel haver a execuo da tarefa e uma estratgia sem a clareza e a tangibilidade necessria tambm no h a execuo para o resultado traado. Contudo Bossidy e Charan (2002) traduzem o que deve ser uma execuo eficiente, que aquela que se traduz em resultados positivos, a questo est no processo da operao. O processo de operaes consiste em unir pessoas estratgia, ele deve definir aonde um negcio quer ir, e o processo de pessoal define quem vai fazer o negcio chegar l. O plano operacional indica o caminho para essas pessoas. Ele decompe o resultado de longo prazo em metas de curto prazo.

Atingir as metas do aqui e agora faz com que as decises sejam tomadas e integradas em toda a organizao, tanto inicialmente quanto em resposta s mudanas nas condies do negcio. Ele d realismo aos nmeros. Um plano operacional inclui os programas que seu negcio vai completar em um ano para atingir os nveis desejados de metas como lucro, vendas, margens e fluxo de caixa. Entre esses programas esto lanamentos de produtos e servios. Por isso para que haja toda essa sincronizao entre estratgia e execuo deve possuir lderes que devem estar envolvidos intimamente nos processos-chave e conhecer o negcio. No plano operacional, o lder principalmente responsvel pela superviso da transio direta da estratgia para operaes.

7. GESTO DE PESSOAS Em seu livro Oliveira (2009, p. 189) traz o seguinte texto sobre gesto de pessoas:

Gesto de pessoas a metodologia administrativa que proporciona sustentao s otimizadas coordenao, superviso, orientao e desenvolvimento dos profissionais que trabalham nas empresas.

Quando trazemos essa forma de pensar podemos elencar quatro itens que veem de encontro que essa metodologia que so: 1) Mudanas planejadas nas empresas, que cuidam dos processos de mudanas analisados pela Teoria do Desenvolvimento Organizacional; 2) Lideranas, que devem administrar, de forma otimizada, estas mudanas e evolues das empresas;
3) Equipes

multidisciplinares de trabalho, que agilizam e

proporcionam maior qualidade no desenvolvimento e na operacionalizao das atividades e trabalhos nas empresas;
4) Conhecimento adequado, que proporciona sustentao a todos

os trabalhos realizados pelas pessoas que trabalham nas empresas. Ressaltamos que o item liderana encontra-se cada vez mais importante para o sucesso ou fracasso de uma organizao, ainda Oliveira (2009) menciona que para a

efetivao do sucesso empresarial necessrio que crie um ambiente onde possa haver criatividade e empreendedorismo. A criatividade deve ser cada vez mais incentivada nas organizaes, contudo algumas organizaes tendem a ocultar as pessoas criativas, pois seus principais executivos no sabem lidar com essas pessoas, entretanto para a sobrevivncia de uma organizao no mercado cada vez mais competitivo ser de estrema importncia manter e valorizar esse tipo de funcionrio (OLIVEIRA, 2009). Na administrao das empresas tem se caracterizado como uma vantagem competitiva de elevada importncia, seja para as empresas ou para os indivduos que possuem funcionrios criativos. A criatividade tem sustentado a inovao das empresas, fazendo com que esta se consolide como um processo no cotidiano das empresas criativas, ou seja, exista uma cultura pr-inovao (OLIVEIRA, 2009). Quando se menciona sobre empreendedorismo vem a mente algo externo, algo que sai do mbito da corporao e cria-se uma nova corporao, entretanto cada vez mais as empresas inteligentes esto absorvendo esses empreendedores que nada mais do que uma postura de empreender as atividades nas quais esto envolvidos, fazer com que o funcionrio faa parte do todo, gerando assim uma evoluo sustentada nos negcios, produtos e servios da empresa. Os empreendedores devem saber praticar a inovao sistemtica, que consiste na busca deliberada e organizada de mudanas e na anlise sistemtica das oportunidades que tais mudanas podem oferecer para a inovao econmica ou social (OLIVEIRA, 2009). Em resumo empreender e inovar esto amplamente ligados para benefcios das empresas e da sociedade.

8. LIDERANA Para Mintzberg (2003) "o propsito chave do papel de lder efetuar uma integrao entre as necessidades individuais e as metas organizacionais". O exerccio dos papis interpessoais, em que o administrador cultiva contatos dentro e fora do seu canal vertical de comando, desencadeia a obteno de dados e a consequente emergncia da pessoa investida desse cargo como sendo a fonte central de informao organizacional. Assim ele assume os trs papis informativos:

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1) monitor, que o caracteriza como receptor de informao oriunda tanto de fontes externas, decorrente do exerccio do papel de coordenador, (contatos, informantes, pares e peritos) como de fontes internas (subordinados). O fato de o administrador estar sempre buscando informao e de receb-la constantemente o coloca em condies de saber o que ocorre em sua organizao e em seu ambiente, permitindo detectar mudanas, identificar problemas e oportunidades, selecionar informaes que devem ser disseminadas e tomar decises; 2) disseminador, interno unidade do administrador, envolve a transmisso de informaes consideradas necessrias aos subordinados para o cumprimento de suas responsabilidades. Essas informaes podem ser de origem externa; neste caso, por considerlas destinadas ao meio organizacional, o administrador transmite-as aos subordinados que de outro modo no teriam acesso a elas. Podem ainda ser provenientes do ambiente interno e serem destinadas disseminao de um subordinado para outro; 3) representante, externo unidade do administrador, envolve a transmisso de informaes de sua rea de autoridade ao seu ambiente. Assim, falando em nome de sua organizao, o administrador deve manter os influenciadores e o pblico (ligado organizao) informados sobre planos, poltica e produes daquela organizao. Alm disso, ele deve manter sua rede de ligao, partilhando sua informao com seus contatos. Da ser imprescindvel o domnio de informao atualizada da sua organizao e de seu ambiente. Entretanto para se executar uma estratgia que funcione necessrio que o lder da empresa esteja encarregado da tarefa de executar e no ficar preso a detalhes que envolvem a gerencia da empresa. necessrio que o lder possua alguns comportamentos essenciais que formam o primeiro elemento da execuo, esses comportamentos so elencados em sete itens que so (BOSSIDY e CHARAN, 2002):
1) Conhea seu pessoal e sua empresa Os lideres das empresas

devem conhecer seus liderados (gerencia media) e tambm saber o negcio da empresa. O lder eficiente conhece qual o potencial de sua empresa; 2) Insista no realismo Os lideres tendem a negar a realidade em que se encontram e de sua empresa, sabem quais so os seus pontos fortes, entretanto quando so questionados sobre seus pontos fracos no conseguem identificar. E quando no sabem os seus pontos fracos no conseguem corrigi-lo efetivamente;
3) Estabelea metas e prioridades claras Os lderes que executam

sempre estabelecem poucas prioridades e claras para que todos entendam. Quando se

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prioriza 3 ou 4 metas produzir os melhores resultados a partir dos recursos disponveis do que 10 a 20 metas;
4) Conclua o que foi planejado Metas claras e simples no

significam muito se ningum as levar a srio. A falha em dar continuidade s aes geral nas empresas e a principal causa da m execuo; 5) Recompense quem faz Para fazer com que as pessoas produzam resultados especficos, precisa recompens-las altura. Fato to bvio que desprezado por muitas empresas;
6) Amplie as habilidades das pessoas pela orientao Orientar a

parte mais importante do trabalho de ampliar as habilidades das outras pessoas. Bons lderes consideram cada encontro uma oportunidade para orientar.
7) Conhea a si prprio Para liderar uma empresa requer fora de

carter. Na execuo, absolutamente fundamental, sem firmeza emocional, o lder no conseguir realizar os resultados da empresa e tambm no conseguir lidar as diversidades que viram. Segundo os autores esses comportamentos so primordiais para a realizao, para a execuo de uma estratgia.

CONSIDERAES FINAIS Neste artigo, procuramos problematizar a dificuldade entre o saber o que fazer e efetivamente realizar o previsto, atravs de vrias obras acadmicas que foram analisadas. Vimos que, em termos gerais, essa cultura de realizar a proposta est sendo negligenciada pelos lderes das empresas financeiras, pois que a essncia do funcionamento de um negcio ser a integrao de pessoas com operaes e estratgias (BOSSIDY e CHARAN, 2002). Para que um planejamento seja executado e obtenha resultados positivos preciso que os lderes dominem a fundo essa interao entre pessoas, operaes e estratgias de maneira que eles funcionem como um todo, como peas de um relgio suo todos bem ajustados. Ressaltamos que as caractersticas de um lder executor so primordiais para a empresa e tambm mencionamos que de cada empresa ter uma cultura que o lder ter o

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discernimento entre mant-la ou de muda-la, por isso primordial ter uma liderana forte e comprometida. Uma cultura de execuo de uma empresa, seja ela financeira ou no, sempre ser necessria uma liderana comprometida, essa ser a diferena entre a instituio A da instituio B, do vencedor em relao aos seus concorrentes. Compreende-se que essas percepes e sugestes so apenas o comeo de uma nova fase, onde o objetivo de criar um ambiente propicio para a execuo possibilitando assim, o sucesso da organizao no mercado em que atua, utilizando-se, portanto, desse diferencial competitivo.

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