Organizao de uma Empresa SUMRIO INTRODUO...............................................................................................................2 CAPTULO 1: Teoria das Organizaes........................................................................6 CAPTULO 2: Documentos Legais Comercias e Ttulos de Crdito............................

15 CAPTULO 3: Organizando Arquivos da Empresa.......................................................17 CAPTULO 4: Organogramas, Fluxogramas e Cronogramas......................................22 CAPTULO 5: Departamentalizao.............................................................................32 CAPTULO 6: Rotinas do Departamento de Compras.................................................38 CAPTULO 7: Rotinas do Departamento Fiscal...........................................................42 CAPTULO 8: Fluxo de Caixa.......................................................................................44 CAPTULO 9: Planejamento Oramentrio..................................................................46 CONCLUSO...............................................................................................................48 BIBLIOGRAFIA.............................................................................................................50

Organizao de uma Empresa INTRODUO Segundo Maximiano (1992) "uma organizao uma combinao de esforos individuais que tem por finalidade realizar propsitos coletivos. Por meio de uma organizao torna-se possvel perseguir e alcanar objetivos que seriam inatingveis para uma pessoa. Uma grande empresa ou uma pequena oficina, um laboratrio ou o corpo de bombeiros, um hospital, um formigueiro, um time de futebol ou uma escola so todos exemplos de organizaes." Uma organizao formada pela soma de pessoas, mquinas e outros equipamentos, recursos financeiros e outros. Portanto, a organizao o resultado da combinao de todos estes elementos orientados a um objetivo comum. E a qualidade o resultado de um trabalho de organizao. Na viso esttica da organizao existem: Ordem de indivduos formando uma rede de relaes com posies distribudas dentro deste quadro. vista e organizada atravs de Organogramas. A organizao compe-se de camadas hierrquicas ou nveis funcionais estabelecidos pelo organograma. Os nveis diferenciam o grau de autoridade delegada, comando e salrios. Portanto, no processo de organizao define-se a autoridade de cada pessoa, criando-se assim a hierarquia. Na hierarquia definem-se os executivos que so os diretores e o presidente, os gerentes, os supervisores e/ou as equipes de autogesto. Nas empresas de hoje os supervisores esto sendo substitudos pela equipes de autogesto. Os supervisores tm como principal funo garantir que as tarefas sejam cumpridas. Esse modelo foi aos poucos sendo substitudo quando as empresas comearam a incluir as equipes na participao das atividades da empresa de um modo mais amplo. Assim estas equipes comearam a se autogerir, ou seja, elas mesmas se organizam e assumem a responsabilidade das atividades. Isto cria uma competio saudvel entre equipes, retornando como uma maior produtividade para a empresa. Uma deciso importante a ser tomada no processo de organizao de uma
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Organizao de uma Empresa empresa quanto centralizao ou descentralizao das atividades. No caso de centralizao a empresa ter facilidade de controle, mas os departamentos tero mais dependncia para tomar decises. J a descentralizao pode gerar uma competio saudvel entre as unidades, alm de terem maior agilidade na tomada de decises; em contrapartida a empresa ter maior dificuldade de controle. Um importante mecanismo para ajudar no processo de organizao o organograma. No organograma so inseridos os cargos e departamentos, bem como a hierarquia que rege cada um deles. A definio de cargos e delegao de tarefas e responsabilidades muito importante para a organizao da empresa. Desse modo, cada um responsvel por uma unidade, um departamento, ou atividade, juntos fazem todo o trabalho necessrio para o bom andamento da empresa. Uma organizao eficaz aquela que realiza seus objetivos. Na eficcia organizacional temos a satisfao do cliente, o impacto na sociedade e a aprendizagem organizacional. Uma organizao eficiente aquela que utiliza corretamente seus recursos. Na OSM (Organizao, Sistemas e Mtodos) temos a funo de planejar e organizar para desenvolver a construo da estrutura de recursos e de operaes de uma empresa, bem como na determinao ou definio dos procedimentos, rotinas ou mtodos da empresa. Em suas fases temos:

Fase pioneira (ou inicial): geralmente constituda por um nico profissional. Fase de desenvolvimento (ou expanso): estrutura cresce, expandem suas aes, intensifica seus trabalhos, aumenta o nmero de participantes.

Fase do controle: estabelecimento de normas de coordenao e rotinas dos processos de trabalho. Preocupao com a documentao dos sistemas e so criados os controles para os sistemas.

Fase da burocracia: fase do controle levado ao extremo. Fase de maturidade: rea readquire sua caracterstica de flexibilidade e inovao sem com isso abandonar o controle necessrio. A estrutura organizacional deve ser delineada de acordo com os objetivos e

estratgias estabelecidos, ou seja, a estrutura organizacional uma ferramenta

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Organizao de uma Empresa bsica para alcanar as situaes almejadas pela empresa, o instrumento bsico para concretizao do processo organizacional. Para se organizar uma empresa, um estabelecimento, ou qualquer outro processo que inclua relaes interpessoais, so necessrias algumas funes bsicas, ou seja, um bom administrador precisa saber planejar sua empresa, precisa ter pulso e coerncia para dirigir uma empresa e alem disso, precisa saber acompanhar e controlar. Quando a estrutura organizacional estabelecida de forma adequada, ela propicia para a empresa alguns aspectos: Responsabilidades; Lideranas; Motivaes; Organizao das Funes, Informaes e Recursos. A estrutura organizacional dentro de um contexto geral se subdivide em duas: Estrutura Informal e Formal. Estrutura Informal: Esse tipo de estrutura se consiste numa rede de relaes sociais e pessoais que no estabelecida formalmente, ou seja, a estrutura surge da interao entre as pessoas, desenvolvendo-se espontaneamente quando as pessoas se renem entre si. A informalidade geralmente, mais instvel, pois est sujeita aos sentimentos pessoais, pois se trata de uma natureza mais subjetiva, ela no possui uma direo certa e obrigatria. Vantagens: Rapidez no processo; Reduo de comunicao entre chefe e empregado; Motiva e integra os grupos de trabalho. Desvantagens: Desconhecimento de chefia; Dificuldade de controle; Atrito entre pessoas. Estrutura Formal: Essa a estrutura que a grande maioria das empresas adota, a estrutura deliberadamente planejada, e formalmente representada, em alguns aspectos, em organogramas.

Organizao de uma Empresa Nessa fase, a definio de suas atribuies se torna mais criteriosa, ou seja, aqui a estrutura formal pode alcanar propores imensas. No desenvolvimento da estrutura formal devem-se considerar os seus componentes, seus condicionantes e seus vrios nveis de influncia. Pois ser, a partir de uma estrutura bem implantada que uma empresa ir alcanar seus objetivos estabelecidos. A empresa possui viso que composta pelos seus sonhos, ou seja, ela a sua maior aspirao, aonde ela pretende chegar, o que pretende ser. Ou ainda, a forma como quer ser reconhecida no seu nicho empresarial, no mercado ou na sociedade em que est inserida. A empresa possui misso que a funo social da atividade da empresa dentro de um contexto global. Portanto, todas as decises estratgicas, todas as atividades, todos os pensamentos e aes da empresa e de seus colaboradores devero ser norteados pela misso e pela viso. Aps definidas e declaradas imprescindvel que todos os componentes da empresa, desde as funes mais altas de comando at o cho de fbrica, estejam perfeitamente cientes delas e, mais que isso, conscientes da importncia de direcionar todos os seus esforos para a sua concretizao.

Organizao de uma Empresa

CAPTULO 1: TEORIA DAS ORGANIZAES

Administrao A palavra administrao vem do latim ad (direo, tendncia para) e minister (subordinao ou obedincia). Administrao o ato de trabalhar com e atravs de pessoas para realizar os objetivos tanto da organizao quanto de seus membros. Um administrador dever usar determinadas funes: planejar, organizar, dirigir e controlar. Planejar - Estabelece os objetivos da empresa, especificando a forma como sero alcanados. Parte de uma sondagem do futuro, desenvolvendo um plano de aes para atingir as metas traadas. a primeira das funes, j que servir de base diretora operacionalizao das outras funes. Organizar - a forma de coordenar todos os recursos da empresa, sejam humanos, financeiros ou materiais, alocando-os da melhor forma segundo o planejamento estabelecido. Dirigir - O administrador dever, ento, transmitir os planos aos subordinados e estimul-los de maneira a despertar-lhes a motivao para que atinjam os objetivos e metas predeterminada. Dirigir bem um negcio administrar o seu futuro; e dirigir o futuro administrar a informao.

Organizao de uma Empresa Controlar - Controlar estabelecer padres e medidas de desempenho que permitam assegurar que as atitudes empregadas so as mais compatveis com o que a empresa espera. O controle das atividades desenvolvidas permite maximizar a probabilidade de que tudo ocorra conforme as regras estabelecidas e ditadas. onde se verifica a execuo do trabalho. Administrao Emprica ou Pr- Administrao A administrao deu-se o incio na Era da Administrao Emprica ou PrAdministrao, onde se predominava a tradio, experincia e misticismo. Nesta poca o que esboava as doutrinas da administrao eram as foras militares e a igreja.

Foras Militares: As Organizaes Militares evoluram das displicentes ordens dos cavaleiros medievais e dos exrcitos mercenrios dos sculos XVII e XVIII at os tempos modernos com uma hierarquia de poder rgida e adoo de princpios e prticas administrativas comuns a todas as empresas da atualidade.

Igreja: A Igreja Catlica Romana pode ser considerada a organizao formal mais eficiente da civilizao ocidental. Atravs dos sculos vem mostrando e provando a fora de atrao de seus objetivos, a eficcia de suas tcnicas organizacionais e administrativas, espalhando-se por todo mundo e exercendo influncia, inclusive sobre os comportamentos das pessoas, seus fiis.

A moderna administrao surgiu em resposta provocadas pela Revoluo Industrial:

de duas conseqncias

O crescimento acelerado e desorganizado das empresas mostrava que era necessrio substituir o empirismo e a improvisao;

A necessidade de maior eficincia e produtividade das empresas, para fazer face intensa concorrncia e competio no mercado.

Organizao de uma Empresa Abordagem Clssica

A Abordagem Clssica se divide em duas partes: Administrao Cientfica e Teoria Clssica.

Parte 1: Administrao Cientfica Na Administrao Cientfica, a organizao comparada com uma mquina, que segue um projeto pr-definido; o salrio importante, mas no fundamental para a satisfao dos funcionrios; a organizao vista de forma fechada, desvinculada de seu mercado; a qualificao do funcionrio passa a ser suprflua em conseqncia da diviso de tarefas que so executadas de maneira repetitiva e montona e finalmente, a administrao cientfica, faz uso da explorao dos funcionrios em prol dos interesses particulares das empresas. Em 1911, Frederich Winslow Taylor, um engenheiro americano, publicou o livro considerado como a bblia dos organizadores do trabalho: Princpios da Administrao Cientfica, que se tornou um best-seller no mundo inteiro.

Taylor nos trouxe as propostas de planejamento, padronizao, especializao, controle e remunerao que acarretaram em decorrncias sociais e culturais da sua aplicao, pois representaram a total alienao das equipes de trabalho e da solidariedade grupal, fortes e vivazes no tempo da produo artesanal.
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Organizao de uma Empresa Ele iniciou seu estudo observando o trabalho dos operrios. Enxergou ento a necessidade de aplicar mtodos cientficos administrao para assegurar seus objetivos de mxima produo a mnimo custo, para tanto seguia uma Organizao Racional do Trabalho.

ORT (Organizao Racional do Trabalho) 1- Analise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos (forma simples e rpida de executar a funo). 2- Estudo da fadiga humana (diminuio de trabalho e perda de qualidade). 3- Diviso do trabalho e especializao do operrio. 4- Desenho de cargos e tarefas (especificando o contedo de tarefas de uma determinada funo). 5- Incentivos salariais e prmios de produo. 6- Condies de trabalho (melhoria do ambiente fsico para melhor produtividade). 7- Padronizao (uniformidade para reduo de custos). 8- Superviso funcional (os operrios devem ser supervisionados por supervisores especializados e no por uma autoridade centralizada). 9- Homem econmico (o homem motivado por recompensas salariais, econmicas e materiais).

Surgiram ento os princpios da Administrao Cientfica:

Princpio do Planejamento: consiste em substituir o critrio individual do operrio, a improvisao e o empirismo por mtodos planejados e testados.

Principio da Preparao dos Trabalhadores: consiste em selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas aptides, ou seja,
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Organizao de uma Empresa prepar-los e trein-los para produzirem mais e melhor, de acordo com o mtodo planejado, e em preparar mquinas e equipamentos em um arranjo fsico e disposio racional.

Princpio do Controle: consiste em controlar o trabalho para se certificar de que o mesmo est segundo o plano de produo.

Principio de execuo: consiste em ter condies de trabalho, ter meios necessrios para executar a tarefa (ambiente fsico, recursos).

Parte 2: Teoria Clssica A Teoria Clssica teve o seu incio na Frana e 1916, tendo como fundador o francs Henri Fayol, engenheiro que se baseava em princpios e tcnicas para o seu trabalho. Caracterizava-se pela nfase na estrutura que a organizao deveria possuir para ser eficiente. Partia da organizao e da estrutura como um todo, para garantir a eficincia de todas as partes envolvidas, fossem elas departamentos, sees ou pessoas como executores de tarefas e ocupantes de cargos. A anlise das tarefas de cada indivduo cedeu lugar a uma viso global e universal da organizao. A qual partia da estruturao de toda organizao e chegava finalmente ao indivduo.

Henri Fayol o criador da Teoria Clssica, dividiu as funes da empresa e criou os princpios gerais da administrao, que so as bases da administrao como cincia, estes princpios so teis para estruturar qualquer organizao seja qual for seu ramo de atividade e seu tamanho.
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Organizao de uma Empresa Fayol via a organizao como um corpo o "corpo empresarial". As atividades desse corpo eram encaixadas em seis funes.

As seis funes bsicas da empresa segundo Fayol:

1- Funes tcnicas, relacionadas com a produo de bens e servios da

empresa.
2-

Funes

comerciais,

relacionadas

com

compra

venda

permutao/troca.
34-

Funes financeiras, relacionadas com a procura e gerncia de capitais. Funes de segurana, relacionadas com a proteo e preservao dos

bens e das pessoas.

5-

Funes contbeis, relacionadas com inventrios, registros, balanos,

custos e estatsticas.
6-

Funes administrativas, relacionadas com as outras cinco funes

integradas, pairando acima delas.

Sobre as funes administrativas, Fayol definiu elementos da Administrao, ou funes do administrador.

Funes Administrativas:

Prever: visualizar o futuro e traar o programa de ao. Organizar: constituir o duplo organismo material e social da empresa. Comandar: dirigir e orientar o pessoal. Coordenar: ligar, unir harmonizar todos os atos e todos os esforos coletivos.
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Organizao de uma Empresa

Controlar: verificar que tudo ocorra conforme as regras estabelecidas e as ordens dadas.

Paralelamente aos estudos de Taylor, Henri Fayol, que era francs, defendia princpios semelhantes na Europa, baseado em sua experincia na alta administrao. Enquanto os mtodos de Taylor eram estudados por executivos europeus, os seguidores da Administrao Cientfica s deixaram de ignorar a obra de Fayol quando a mesma foi publicada nos Estados Unidos. O atraso na difuso generalizada das idias de Fayol fez com que grandes contribuintes do pensamento administrativo desconhecessem seus princpios. Fayol relacionou 14 (quatorze) princpios bsicos que podem ser estudados de forma complementar aos de Taylor.

Os 14 princpios bsicos:

Diviso do trabalho: consiste na especializao das tarefas e das pessoas para aumentar a eficincia.

Autoridade e responsabilidade: autoridade e o direito de dar ordens e o poder de esperar obedincia. A responsabilidade uma conseqncia natural da autoridade e significa ter o dever de prestar contas. Ambas devem estar equilibradas entre si.

Disciplina: depende da obedincia, aplicao, energia, comportamento e respeito s normas estabelecidas.

Unidade de comando: cada empregado deve receber ordens de apenas um superior. o princpio da autoridade nica.

Unidade de direo: uma cabea e um plano para cada conjunto de atividades que tenham o mesmo objetivo.

Subordinao dos interesses individuais aos interesses gerais: os interesses gerais devem sobrepor-se aos interesses particulares.

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Organizao de uma Empresa

Remunerao do pessoal: deve haver justa e garantida satisfao para os empregados e para a organizao em termos de retribuio.

Centralizao: refere-se concentrao da autoridade no topo da hierarquia da organizao.

Cadeia escalar: a linha de autoridade que vai do escalo mais alto ao mais baixo.

Ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. a ordem material e humana.

Equidade (reconhecer o direito de cada um): amabilidade e justia para alcanar lealdade do pessoal.

Estabilidade do pessoal: a rotatividade das pessoas tem um impacto negativo sobre a eficincia da organizao. Quanto mais tempo uma pessoa permanecer num cargo, tanto melhor.

Iniciativa: a capacidade de visualizar um plano e assegurar pessoalmente o seu sucesso.

Esprito de equipe: harmonia e unio entre as pessoas so as foras da organizao.

Traando-se um paralelo entre a Administrao Cientfica e a Administrao Clssica, conclui-se que enquanto Taylor estudava a empresa privilegiando as tarefas de produo, Fayol a estudava privilegiando as tarefas da organizao. A nfase dada pelo primeiro era sobre a adoo de mtodos racionais e padronizados e mxima diviso de tarefas, enquanto o segundo enfatizava a estrutura formal de empresa e a adoo de princpios administrativos pelos altos escales. Na histria da evoluo da Administrao no se pode esquecer-se das valiosas contribuies, ou seja, outras abordagens que surgiram ao longo dos anos como:

Abordagem Humanstica: Ela foi, basicamente, o movimento de reao e de oposio Teoria Clssica da Administrao, com nfase centrada nas
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Organizao de uma Empresa pessoas. Teve como origem a necessidade de humanizar e democratizar a administrao, o desenvolvimento das chamadas cincias humanas.

Abordagem Neoclssica: nfase na pratica da administrao; Reafirmao dos postulados clssicos; nfase nos princpios gerais da administrao (planejar, organizar dirigir e controlar); nfase nos objetivos e resultados; Ecletismo.

Abordagem Estruturalista: Em 1950 surgiu visando a burocracia. Divide-se em: Teoria da Burocracia com nfase na estrutura e Teoria Estruturalista com nfase na Estrutura, nas Pessoas e no Ambiente.

Abordagem

Comportamental: humano, porm,

Sua leva

nfase em

ainda

se

encontra o

no

comportamento

considerao

contexto

organizacional, de forma mais ampla, abrangendo a influncia desse comportamento na organizao como um todo e as perspectivas das pessoas diante das organizaes.

Abordagem Sistmica: Avaliar de que maneira os sistemas organizacionais e administrativos eram estruturados e quais mecanismos eram necessrios para que funcionassem como o previsto, matemticos e socilogos encontraram um ponto comum na investigao de como as organizaes funcionavam como sistemas. Ela forneceu uma base para a unificao dos conhecimentos cientficos nas ltimas dcadas.

Abordagem Contingencial: Deslocamento da visualizao de dentro para fora da organizao: a nfase colocada no ambiente e nas demandas ambientais sobre a dinmica organizacional. Para a abordagem contingencial so as caractersticas ambientais que condicionam as caractersticas organizacionais.

Inicia-se, assim, um novo tempo de desenvolvimento e aperfeioamento da Administrao, como Cincia e como Profisso. A tecnologia moderna aliada aos cientistas, pesquisadores e professores, com seus mecanismos, estudos e trabalhos vm provando que Administrar necessrio, proveitoso e imprescindvel em qualquer segmento, contexto ou situao na vida das pessoas, das empresas e das entidades.

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Organizao de uma Empresa EXERCCIO: 1- Qual a diferena entre Administrao X Organizao?

2- Qual a nfase de Taylor e de Fayol em seus estudos?

CAPTULO 2: DOCUMENTOS LEGAIS COMERCIAIS E TTULOS DE CRDITO

Durante o ciclo de vida de uma empresa, o titular ou os scios esto obrigados a cumprir um conjunto de procedimentos legais. Nas Lojas da Empresa existem representantes de grande parte dos organismos competentes necessrios para garantir esses servios.

Licenas: As empresas tm que proceder a uma srie de passos para que seja autorizada a constituio dos seus estabelecimentos e o exerccio das suas atividades. importante conhecer os sectores que precisam de licenciamento e como possvel obt-lo.

Alvars: Indispensveis para o exerccio de certas atividades, os alvars so emitidos por entidades competentes, de acordo com a legislao existente, e asseguram que as empresas renem os requisitos de idoneidade, capacidade tcnica ou profissional e alcance financeiro para executar certa laborao.

Certides e Registros: Estes diplomas so exigidos legalmente para determinados fins, tratando-se de documentos certificados e que descrevem a situao jurdica de determinada empresa.

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Organizao de uma Empresa

Seguros: Informao sobre os seguros a efetuar obrigatoriamente pelas empresas e outros, de carter facultativo, que podem igualmente ser contratados. A atividade empresarial, nela compreendidos os segmentos da indstria, do

comrcio e da prestao de servios, exercida no mercado entre as empresas e consumidores de bens e servios, tendo como um dos seus principais suportes, o crdito. Este crdito normalmente decorre de operaes de compra e venda a prazo, de emprstimos ou mesmo pagamentos atravs de cheques. Para a representao formal dos referidos crditos so utilizados documentos denominados de ttulos de crdito. Denominam-se ttulos de crdito os papis representativos de uma obrigao e emitidos de conformidade com a legislao especfica de cada tipo ou espcie. Ttulo de crdito genericamente expressando, um documento que tem como objetivo representar um crdito relativo a uma transao especfica de mercado, facilitando desta forma a sua circulao entre diversos titulares distintos, substituindo num dado momento a moeda corrente ou dinheiro em espcie, alm de garantir a segurana da transao. Considerando suas principais caractersticas e o que melhor expressa doutrina, podemos conceituar ttulo de crdito como um documento representativo do direito de crdito pecunirio que nele se contm e que pode ser executado por si mesmo, de forma literal e autnoma, independentemente de qualquer outro negcio jurdico subjacente ou subentendido, bastando que preencha os requisitos legais. Os ttulos de crdito so de fundamental importncia para os negcios, haja vista que promovem e facilitam a circulao de crditos e dos respectivos valores a estes inerentes, alm de propiciar segurana circulao de valores.

EXERCCIO: 1- Quais os componentes legais de uma empresa?

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Organizao de uma Empresa 2- Qual o principal suporte da atividade empresarial?

3- Em suas palavras, qual o objetivo do Ttulo de crdito?

CAPTULO 3: ORGANIZANDO ARQUIVOS DA EMPRESA

Arquivo o conjunto de documentos produzidos por uma instituio no decurso da sua atividade e conservados organicamente. Um arquivo deve ser conservado integralmente e nunca separado, dividido ou organizado segundo critrios que no os da sua organizao original. Um arquivo formado por uma coleo de registros lgicos, cada um deles representando um objeto ou entidade. Um registro lgico, ou simplesmente registro, formado por uma seqncia de itens, sendo cada item chamado campo ou atributo. Cada item corresponde a uma caracterstica ou propriedade do objeto representado. O armazenamento de um arquivo feito, via de regra, por blocos de registros lgicos (um bloco chamado registro fsico), sendo, em cada leitura ou gravao, lido ou gravado todo um bloco e no apenas um registro lgico. Chave primria uma chave que apresenta um valor diferente para cada registro do arquivo, de tal forma que, dado um valor da chave primria, identificado um nico registro do arquivo. Usualmente a chave primria formada por um nico campo. Uma chave secundria difere de uma primria pela possibilidade de no possuir um valor diferente para cada registro. Assim, um valor de uma chave secundria identifica um conjunto de registros.

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Organizao de uma Empresa Chave de acesso a chave utilizada para identificar o(s) registro(s) desejado(s) em uma operao de acesso a um arquivo. O arquivo um importante instrumento para controlar a administrao, pois trata-se do centro ativo de informaes de qualquer empresa. Toda atividade em seu empreendimento comprovantes. Um arquivo bem pensado e organizado serve para: Revelar o que j foi feito e os resultados obtidos; Revelar o que est para ser feito; Diminuir a duplicidade de trabalho; Evitar repeties desnecessrias de experincias; Evitar improvisos e inadequaes; Encontrar bons parceiros e fornecedores; Avaliar o empreendimento por partes; Avaliar o empreendimento com um todo; Transmitir ordens e ensinar como fazer; Libert-lo para aproveitar o dinheiro. Os arquivos existem basicamente pelas exigncias da legislao pblica e organizao interna da empresa. Seus princpios bsicos para serem organizados so as classificaes dos tipos de documentos e a codificao que pode ser alfabtica ou numrica. Antes de organizar os arquivos administrativos, necessrio conhecer algumas tcnicas de arquivamento. interessante observar como empresas diferentes tm basicamente as mesmas estruturas organizacionais, gerando documentos em comum. No h muita diferena nos tipos de documentos gerados pelas grandes e as pequenas empresas.
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gera

documentos

que

devero

ser

conservados

como

Organizao de uma Empresa Com base nesse raciocnio, possvel criar uma estrutura funcional de arquivamento, que pode ser compartilhada entre vrios empreendedores e empreendimentos diferentes. Arquivando os documentos em pastas:

01.00 Plano de negcios. Documento responsvel por responder os como, onde, quando e porqus da empresa, precisa ser o primeiro passo em direo aos objetivos do empreendedor. Deve ser arquivado na pasta nmero 1.

02.00 Atividades operacionais. Pasta onde sero arquivados os fluxogramas que mostram como so e como devero ser feitas as tarefas relacionadas produo, comercializao e prestao de servios que a empresa pratica.

03.00 Produtos. Dados como preos, custos, peso, etc devem ficar nesta pasta. Se a empresa j tiver um sistema informatizado para armazenagem e manuseio, esta pasta pode ser usada para arquivo de folder ou outro material impresso.

04.00 Estratgias de marketing. Onde ficaro guardadas as pesquisas de mercado, os mecanismos criados para comunicao com o pblico alvo, os planos estratgicos de pagamento, o planejamento visual da empresa, garantias, etc

05.00 Clientes. Dados como nome, telefone, endereo, etc devem ficar nesta pasta. Se a empresa j tem um sistema informatizado para isso, a pasta deve ser usada para informaes gerais como limite de crdito e controles de pagamento.

06.00 Fornecedores. Dados como nome, telefone, endereo, etc devem ficar nesta pasta. Se a empresa j est informatizada para isso, a pasta deve ser usada para guardar as duplicatas pagas, junto com suas respectivas notas fiscais.

07.00 Financeiro. Aqui devem ser guardados o fluxo de caixa

do

empreendedor, contas a pagar, contas a receber, relao de contas vencidas, boletos de receitas e despesas, documentos de bancos, o fluxo financeiro. Criar uma pasta para cada coisa, como 07.01 para o fluxo de caixa.
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Organizao de uma Empresa

08.00 TI. Para guardar notas fiscais de mquinas, peas, softwares, contratos com empresas de hardware e software, registros de programas, etc Deve-se criar uma pasta para cada coisa, como 08.01 para notas de hardware e assim por diante.

09.00 Recursos humanos. Para guardar o plano de carreira e cargos, regimento interno, currculos em perspectiva, pesquisa de antecedentes, folha de pagamento de autnomos, o pronturios dos funcionrios, contribuies da empresa (INSS)

10.00 Setor jurdico. Onde devem ser guardados os controles com problemas jurdicos de dvidas vencidas com fornecedores, crditos a receber vencidos de clientes, processos a favor e contra a empresa. Sempre mantendo cada coisa em uma subpasta.

11.00 Diretoria e gerentes. Onde devem ser guardados seus respectivos pronturios, planejamento de pro-labore, recibos de pagamento, frias, checklist das tarefas a serem realizadas diariamente. Uma pasta para cada pessoa.

12.00 Brainstorm. Os resultados e atas de reunies para solucionar problemas e criar idias com scios, diretores, gerentes, funcionrios e clientes. Idias do caderninho pessoal, idias de outras reunies, etc

13.00 Material de treinamento. Todo o material de treinamento comprado ou criado dentro da prpria empresa deve ser guardado nesta pasta. Crie uma pasta para vdeos, outra para apostilas, outra para Cds de udio e assim por diante.

14.00 Arquivo morto e impostos. Controle das notas fiscais j contabilizadas, impostos e arquivo morto, DECA, livro de inventrio, Simples, notas do ativo fixo, guias de recolhimento, livro de inspeo do trabalho, recibos de pagamento do IRPF, etc

15.00 Custos fixos. Aluguel, luz, gua, telefone, honorrios do contador, folha de pagamento, INSS, FGTS, honorrios do advogado, condomnio, vale transporte, vale refeio, leasing do carro, etc Deve ser arquivado cada um em sua pasta.
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Organizao de uma Empresa

16.00 Arquivo vivo. Notas de vendas, compras, ativo fixo, de despesa de markeging, produo, impostos pagos, despesas administrativas, etc A diferena dessa pasta que aps os documentos serem contabilizados eles migram para suas respectivas pastas j listadas acima. Por exemplo, as notas com despesas administrativas migram para a pasta 06.00 (fornecedores). O exemplo de como arquivar documentos mostrado acima vai crescer

continuamente e voc dever criar uma pasta para cada nova insero. Por exemplo, conforme voc conquistar um fornecedor novo, dever tambm criar uma pasta exclusiva. Seriam ento 06.01, 06.02 e assim por diante. Mantendo os dados de cada um dos fornecedores em pastas separadas.

EXERCCIO: 1- O que registro?

2- Como determinado o endereo de um registro num arquivo?

3- Qual a diferena entre Chave Primria X Chave Secundria?

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Organizao de uma Empresa CAPTULO 4: ORGANOGRAMAS, FLUXOGRAMAS E CRONOGRAMAS Organograma O Organograma uma representao grfica da estrutura hierrquica da empresa.Pode ter vrias formas, desde a mais comum, conhecida como organograma tradicional, at formas bem pouco usuais, como uma flor. Em 1856, Daniel C. McCallum, um superintendente da York and Erie Railroad Company (EUA), usou organogramas para mostrar a aplicao da Administrao Sistemtica em ferrovias. As ferrovias eram empreendimentos complexos e muito caros, assim exigiam uma estrutura hierrquica com vrios nveis profissionais. Portanto conforme os registros histricos, McCallum foi o criador do primeiro organograma de que se tem notcia. Organograma Tradicional: O primeiro passo determinar todas as funes e setores que sero apresentadas no organograma, e definir suas posies hierrquicas. 1- Presidente 2- Diretores (Financeiro, Administrativo, Operacional, Comercial, etc.) 3- Gerentes (Financeiro, Administrativo, Produo, Vendas, etc.) 4- Sees da Produo, Contabilidade, Dpto. Financeiro, Dpto. Jurdico, etc. Quanto maiores a responsabilidade e autonomia, mais alta ser a posio ocupada pelo cargo ou setor. Definidos os cargos e posies, transfira-os para retngulos distribudos verticalmente e ligados por linhas que representaro a comunicao e hierarquia dos itens.

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Organizao de uma Empresa

Ao montar um Organograma: o Presidente (1) ocupa o primeiro nvel. No segundo nvel sero colocados os Diretores (2). Partindo do retngulo do Presidente, sair uma linha que ser dividida para se ligar a todos os Diretores. E de cada Diretor, sair uma linha que se ligar aos Gerentes (3) que respondam hierarquicamente a ele. As funes de Staff, que respondem a um superior, mas no tm autoridade total sobre os nveis abaixo, so colocadas em nveis intermedirios e ligadas linha principal do superior correspondente. Por exemplo, o RD responde Direo, mas sua autoridade limita-se aos assuntos da Qualidade, ou seja, quem administra o pessoal cada gestor dentro de sua rea de atuao. Veja como fica:

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Organizao de uma Empresa

Outros exemplos de Organograma:

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Organizao de uma Empresa

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Organizao de uma Empresa Fluxograma Fluxograma a representao grfica que apresenta a seqncia de um trabalho de forma analtica, caracterizando as operaes, os responsveis e/ou unidades organizacionais envolvidos no processo. O Fluxograma permite esquematizar e visualizar os sistemas de forma racional, clara e concisa, facilitando seu entendimento geral por todos os envolvidos. Por meio deles o analista de sistemas, organizao e mtodo pode representar os vrios fatores e as variveis que ocorrem no sistema, circuitos de informaes relacionadas ao processo decisrio, bem como unidades organizacionais envolvidas no processo. Vantagens do Fluxograma: Permite verificar como funcionam todos os componentes de um sistema; Entendimento simples e objetivo; Facilita a localizao das deficincias no sistema; Aplica-se a qualquer sistema, desde o mais simples at o mais complexo; Facilita o entendimento nas mudanas feitas no sistema. Existem trs tipos de fluxogramas: Vertical que tambm denominado folha de anlise, folha de simplificao do trabalho, pois normalmente destinado representao de rotina simples em seu processamento analtico em uma unidade organizacional. O nome Vertical consiste em poder ser impresso como formulrio padro. E o nome Folha de Anlise consiste na rapidez de preenchimento, pois os smbolos e convenes j se acham impressos. Os smbolos utilizados no fluxograma tm por objetivo evidenciar origem, processo e destino da informao escrita e/ou verbal componente de um sistema administrativo.

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Organizao de uma Empresa

Eis os significados dos smbolos:

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Organizao de uma Empresa Parcial ou Descritivo um fluxograma bsico que descreve o curso de ao e de trmites dos documentos. Ele um pouco mais elaborado que o Vertical e o mais utilizado para rotinas que envolvem poucas unidades organizacionais.

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Organizao de uma Empresa Global ou de Colunas ele demonstra a circulao de documentos ou informaes atravs de reas de responsabilidade. E tambm atravs da simbologia adotada, os tipos de decises ou operaes se realizam ao longo de um processo, bem como evidencia o funcionamento de um sistema.

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Organizao de uma Empresa Cronogramas O cronograma a disposio grfica do tempo que ser gasto na realizao de um trabalho ou projeto, de acordo com as atividades a serem cumpridas. Serve para auxiliar no gerenciamento e controle deste trabalho, permitindo de forma rpida a visualizao de seu andamento.

Exemplos de Cronogramas:

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Organizao de uma Empresa

EXERCCIO: 1 Quais os tipos de Fluxogramas?

2 Qual o fluxograma padronizado?

3 um grfico de atividades que auxilia no gerenciamento e controle do trabalho?

4 Correlacione: (A) Fluxograma Vertical (B) Fluxograma Parcial (C) Fluxograma Global

( )

( )
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Organizao de uma Empresa

5 Para que serve um organograma tradicional?

CAPTULO 5: DEPARTAMENTALIZAO Departamentalizao o agrupamento, de acordo com um critrio especfico de homogeneidade, das atividades e correspondente recursos (humanos, financeiros, materiais e equipamentos) em unidades organizacionais. Sendo mais objetivo, departamentalizao uma diviso do trabalho por especializao dentro da estrutura organizacional da empresa. As formas de departamentalizao so atravs de: Funes; Produtos ou Servios; Territrio; Cliente; Processo; Projeto; Matricial; Mista. Em geral as empresas usam mais de uma abordagem na departamentalizao, tendo mais freqncia a departamentalizao funcional. Departamentalizao Funcional Agrupa funes comuns ou atividades semelhantes para formar uma unidade organizacional.

Principais Vantagens: Mantm o poder e o prestgio das funes principais; Cria eficincia atravs dos princpios da especializao; Centraliza a percia da organizao; Permite maior rigor no controle das funes pela alta administrao; Segurana na execuo de tarefas e relacionamento de colegas; Aconselhada para empresas que tenham poucas linhas de produtos.
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Organizao de uma Empresa

Principais Desvantagens: A responsabilidade pelo desempenho total est somente na cpula; Cada gerente fiscaliza apenas uma funo estreita; O treinamento de gerentes para assumir a posio no topo limitado; A coordenao entre as funes se torna complexa e mais difcil quanto organizao em tamanho e amplitude; Muita especializao do trabalho.

Departamentalizao de Produto feito de acordo com as atividades inerentes a cada um dos produtos ou servios da empresa.

Principais Vantagens: Pode-se dirigir ateno para linhas especificas de produtos ou servios; A coordenao de funes ao nvel da diviso de produto torna-se melhor; Pode-se atribuir melhor a responsabilidade quanto ao lucro; Facilita a coordenao de resultado; Propicia a alocao de capital especializado para cada grupo de produto; Propicia condies favorveis para a inovao e criatividade.

Principais Desvantagens: Exige mais pessoal e recursos de material, podendo da resultar duplicao desnecessria de recursos e equipamento; Pode propiciar o aumento dos custos pelas duplicidades de atividade nosvrios grupos de produtos. Departamentalizao Territorial
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Organizao de uma Empresa Algumas vezes mencionadas como regional, de rea ou geogrfica. o agrupamento de atividades de acordo com os lugares onde esto localizadas as operaes. As vantagens e desvantagens da Departamentalizao territorial so semelhantes s dadas para a Departamentalizao de produto.

Departamentalizao por Cliente Consiste em agrupar as atividades de tal modo que elas focalizem um determinado uso do produto ou servio. usada principalmente no grupamento de atividade de vendas ou servios.

Principal Vantagem: Adaptabilidade a uma determinada clientela. Principais Desvantagens: Dificuldade de coordenao; Subutilizao de recursos e concorrncia entre os gerentes para concesses especiais em benefcio de seus prprios clientes.

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Organizao de uma Empresa

Departamentalizao por Processo ou Equipamento o agrupamento de atividades que se centralizam nos processos de produo ou equipamento.

Principais

Vantagens:

Maior

especializao

de

recursos

alocados;

Possibilidade de comunicao mais rpida de informaes tcnicas.

Principais Desvantagens: Possibilidade de perda da viso global do andamento do processo; Flexibilidade restrita para ajustes no processo.

Departamentalizao por Projeto

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Organizao de uma Empresa Os funcionrios recebem atribuies temporrias, uma vez que o projeto tem data de inicio e trmino. Terminado o projeto as pessoas so deslocadas para outras atividades.

Departamentalizao Matriz semelhante de projeto, com uma exceo principal. No caso da Departamentalizao de matriz, o administrador de projeto no tem autoridade de linha sobre os membros da equipe. Em lugar disso, a organizao do administrador de projeto sobreposta aos vrios departamentos funcionais, dando a impresso de uma matriz.

Principais Vantagens: Permitem comunicao aberta e coordenao de atividades entre os especialistas funcionais relevantes; Capacita a organizao a responder rapidamente mudana. So abordagens orientadas para a tecnologia.

Principais Desvantagens: Pode haver choques resultantes das prioridades.

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Departamentalizao Mista o tipo mais freqente, cada parte da empresa deve ter a estrutura que mais se adapte sua realidade organizacional.

Princpios da Departamentalizao

O maior Uso - o departamento que faz maior uso de uma atividade, deve t-la sob sua jurisdio.

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Organizao de uma Empresa

O maior interesse - o departamento que tem maior interesse pela atividade deve supervision-la.

Separao e Controle - As atividades do controle devem estar separadas das atividades controladas.

Supresso e Coerncia - Eliminar a concorrncia entre departamentos, agrupando atividades correlatas no mesmo departamento.

EXERCCIO: 1- O que departamentalizao?

2- Quais so os tipos de departamentalizao?

3- Cite 3 exemplos de vantagens e desvantagens da departamentalizao Funcional:

CAPTULO 6: ROTINAS DO DEPARTAMENTO DE COMPRAS

O departamento ou setor de compras responsvel pelo estabelecimento do fluxo dos materiais na empresa. Pelo seguimento junto ao fornecedor, e pela agilizao da entrega. Prazos de entrega no cumpridos podem criar srias
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Organizao de uma Empresa perturbaes para os departamentos de produo e vendas, mas a funo compras pode reduzir o nmero de problemas para ambas as reas, alm de adicionar lucros. Seus objetivos so subdivididos em quatro: 1- Obter mercadorias e servios na quantidade e com qualidade necessrias. 2- Obter mercadorias e servios ao menor custo. 3- Garantir o melhor servio possvel e pronta entrega por parte do fornecedor. 4- Desenvolver e manter boas relaes com os fornecedores e desenvolver fornecedores potenciais. Para ter um sucesso no desempenho destes objetivos necessrio por em prtica: Determinar as especificaes de compra: qualidade certa, quantidade certa e entrega certa (tempo e lugar). Selecionar o fornecedor (fonte certa). Negociar os termos e condies de compra. Emitir e administrar pedidos de compra.

Devem-se usar estes objetivos juntos como estratgia da empresa num todo. Desta forma as empresas vm usando tecnologias cada vez mais sofisticadas. Existe um ciclo no setor de compras que se divide em oito passos:

Receber e analisar as questes de compra: As requisies de compras tm incio com o departamento ou a pessoa que ser o usurio final. No ambiente de MRP (Material Requirement Planning), o planejador libera um pedido planejado autorizando o departamento de compras a ir adiante e processar um pedido de compra. As requisies de compra possuem as seguintes informaes: Identidade do requisitante, aprovao assinada, e conta em que ser debitado o custo; Especificao do material; Quantidade e unidade de

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Organizao de uma Empresa medida; Data e local de entrega exigidos; Qualquer outra informao complementar necessria.

Selecionar

fornecedores:

Identificar

selecionar

fornecedores

so

importantes responsabilidades do departamento de compras. Para itens rotineiros ou para aqueles que nunca foram comprados antes, deve-se manter uma lista de fornecedores aprovados. Se o item no foi comprado antes ou se no houver um fornecedor aceitvel em arquivo, deve-se fazer uma pesquisa.

Solicitao de cotaes: Para itens maiores, geralmente desejvel emitir uma solicitao de cotao. Trata-se de um requerimento por escrito que enviado a um nmero suficiente de fornecedores para garantir que cotaes competitivas e confiveis sejam recebidas. No se trata de um pedido de venda. Depois que os fornecedores completam e devolvem as cotaes ao comprador, as cotaes so analisadas quanto a preo, obedincias s especificaes, termos e condies de venda, entrega e termos de pagamento. Para itens cujas especificaes podem ser descritas precisamente, a escolha provavelmente feita com base no preo, entrega e termos de venda.

Determinar o preo certo: Essa uma responsabilidade do departamento de compras, intimamente ligada seleo dos fornecedores. O departamento de compras tambm responsvel por negociar o preo, e tentar obter o melhor preo junto ao fornecedor.

Emitir pedidos de compras: Ordem de compra uma oferta legal de compra. Uma vez aceita pelo fornecedor, ela se torna um contrato legal para entrega das mercadorias de acordo com os termos e condies especificados no contrato de compra. O pedido de compra preparado com base na requisio de compra ou nas cotaes, e tambm em qualquer outra informao adicional necessria. Envia-se uma cpia ao fornecedor; o departamento de compras retm uma cpia, e outras so enviadas para outros departamentos, tais como o de contabilidade, o departamento requisitante e o departamento de recepo.

Seguimento e entrega: O fornecedor responsvel pela entrega pontual dos itens pedidos. O departamento de compras deve garantir que os fornecedores realmente entreguem pontualmente. Se houver dvidas quanto ao cumprimento dos prazos de entrega, o departamento de compras deve
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Organizao de uma Empresa descobrir isso a tempo de tomar medidas corretivas. Isso pode envolver a agilizao do transporte, fontes alternativas de suprimentos, um trabalho junto ao fornecedor para sanar seus problemas ou a reprogramao da produo.

Recepo e aceitao das mercadorias: Quando as mercadorias so recebidas, o departamento de recepo as inspeciona para garantir que foram enviados os itens corretos, na quantidade certa e que no foram danificados no transporte. Usando a sua cpia do pedido de compra, o departamento de recepo aceita as mercadorias e escreve um recibo, observando qualquer variao. Se for necessria outra inspeo, por exemplo, do controle de qualidade, as mercadorias so enviadas ao departamento correspondente ou retiradas para inspeo. Se as mercadorias recebidas estiverem danificadas, o departamento de recepo avisar o departamento de compras e reter as mercadorias para outras providncias. Desde que as mercadorias estejam em ordem e no exija mais inspeo, elas sero enviadas para o departamento solicitante ou para o estoque.

Aprovao da fatura do fornecedor para pagamento: Quando recebida a fatura do fornecedor, h trs informaes que devem concordar: o pedido de compra, o relatrio de recebimento e a fatura. Os itens e as quantidades devem ser os mesmos em todos os documentos; os preos e suas extenses devem ser os mesmos no pedido de compra e na fatura. Todos os descontos e termos do pedido original de compra devem ser comparados com a fatura. funo do departamento de compras verificar esses aspectos e resolver quaisquer diferenas. Uma vez aprovada, a fatura enviada ao departamento de contas a pagar.

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CAPTULO 7: ROTINAS DO DEPARTAMENTO FISCAL

Trata-se de um departamento fundamental para qualquer empresa. Erros cometidos neste setor, como atrasos ou no cumprimento de obrigaes acessrias, podem acarretar em multas impostas pelo poder pblico, e em determinados casos, at no confisco de bens. Segundo dados levantados pelo Instituto Brasileiro de Planejamento Tributrio (IBTP) so editados diariamente no Pas 37 normas tributrias, nas esferas federal, estadual e municipal. Sobre os contribuintes incidem 76 tributos diferentes. Muitos deles so contribuies, 38 ao todo, incluindo nesse rol as trs contribuies para o INSS (dos empregados, patronal, e de autnomos e empresrios) e o PIS-PASEP; so 12 os impostos e 26 as taxas. O recolhimento desses tributos regulado por 3.200 normas tributrias de diversas hierarquias, incluindo leis, medidas provisrias, decretos, portarias e instrues.

Atividades de rotina mensal So realizadas a partir da coleta de dados e informaes das operaes fiscais, bem como das orientaes e obrigaes dos rgos pblicos competentes, as rotinas mensais abrangem: Emisso de notas fiscais de venda de mercadorias e servios (cdigo fiscal, alquota, reteno obrigatria, etc.); Escriturao de documentos fiscais emitidos e recebidos; Apurao de impostos e contribuies
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Organizao de uma Empresa devidos nos mbitos federal, estadual e municipal; Emisso e envio das guias para recolhimento dos impostos devidos; Emisso de livros fiscais correspondentes (sada, entrada, servio e apurao de SIMPLES, ICMS, IPI, ISS, COFINS, PIS, CSSL e IRPJ); Encaminhamento aos rgos pblicos das declaraes mensais obrigatrias (GIA Guia de Informao e Apurao, e DES Declarao Eletrnica de Servio).

Atividades da rotina trimestral Elaborao e envio da DACON, CSSL, IRPJ e da DCTF (Declarao de Contribuies e Tributos Federais).

Atividades da rotina anuais Elaborao e entrega das declaraes de pessoa jurdica: PJ (Simples); DIPJ (Lucro Presumido, Lucro Real, Arbitrrio); DIMOB (Imobilirio); DACON (Lucro Real); Emisso e envio TFE e TFA (devidas anualmente); Encadernao dos livros fiscais elaborados mensalmente (sada, servio, entrada, apurao de ICMS, DES).

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Organizao de uma Empresa CAPTULO 8: FLUXO DE CAIXA

importantssimo ter um bom controle financeiro. O movimento de caixa tem como funo informar ao empresrio sobre a situao da movimentao diria dos recursos financeiros, disponibilizando as informaes pertinentes aos pagamentos, recebimentos e ao saldo, realizados e a se realizarem, de forma diria e acumulada. O fluxo de caixa pode variar muito, porm necessrio que as informaes estejam sempre bem estruturadas diariamente. Quando o resultado acumulado do fluxo de caixa, quando negativo, pode significar o bvio: a empresa est gastando mais que a sua receita permite. As causas podem ser: Os prazos para pagamentos, oferecidos aos consumidores so maiores que os prazos que os fornecedores oferecem sua empresa; O valor das parcelas das compras realizadas em datas sazonais, como por exemplo, Natal e Dia das Mes, so mais altos que o saldo de caixa; As compras para a composio de estoque esto muito elevadas, em relao ao giro de estoque efetivo da empresa; As retiradas de pr-labore esto alm das possibilidades da empresa; Os juros bancrios esto crescendo, em virtude da constante operao de descontos de cheques pr-datados, duplicatas, e ainda, adiantamentos dos cartes de crdito. Atravs do Fluxo de Caixa, o empresrio pode manter suas contas em equilbrio, postergando ou adiantando receitas ou dbitos ao longo de um perodo.

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Organizao de uma Empresa Ao permitir o controle das entradas e sadas de caixa o relatrio de fluxo de caixa ajuda o empresrio em sua tomada de deciso, sobre vrios temas de interesse para a empresa, como, por exemplo: a reposio de estoques, compra de maquinrio, lanamento de promoes de vendas, etc. Neste contexto, no h como negar a importncia do planejamento de caixa na gesto de uma empresa. Gesto de Caixa o termo usado para determinar procedimentos adotados pela empresa para garantir que o caixa da empresa esteja sempre positivo. Nesse processo a empresa tenta "casar" as entradas de caixa com as sadas, deforma que no seja preciso levantar financiamento ou atrasar algum pagamento. As taxas de juros so a remunerao do capital, ou seja, quando o tomador de um emprstimo deve pagar ao proprietrio do capital emprestado. Uma taxa de juros, quando eficiente, deve remunerar: O risco envolvido no investimento, pois investimentos mais arriscados deve-se exigir taxas de juros proporcionalmente maiores; As expectativas inflacionrias, que representam a perda do poder aquisitivo; A compensao pela no aplicao do dinheiro em outro investimento; Os diversos custos administrativos envolvidos na operao. Portanto a empresa deve-se ater aos custos variveis, aos custos fixos, o preo dos insumos, como est o mercado de insumos para a empresa em questo, qual a capacidade produtiva da empresa, quanto ela usa dessa capacidade produtiva, qual o preo mdio de seu produto. Em suma, ela dever detalhar os aspectos reais de mercado sobre as receitas e despesas da empresa. Do mesmo modo, em um segundo passo, ir se aproximar das capacidades futuras da empresa e de suas possibilidades estratgicas para expandir-se, entre outras informaes.

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Organizao de uma Empresa

CAPTULO 9: PLANEJAMENTO ORAMENTRIO

As empresas bem organizadas sabem da importncia e das vantagens de um bom planejamento de suas atividades em busca de seus objetivos. As constantes mudanas ocorrem no ambiente de negcios, muitas delas produzidas pela globalizao dos mercados, esto exigindo das empresas cada vez mais o aprimoramento de seus processos de planejamento, avaliao e controle, tendo em vista a necessidade de tomada de decises rpidas e de melhor qualidade que lhe assegurem o atendimento de seus objetivos de continuidade, expanso e lucratividade.
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Organizao de uma Empresa O oramento um valioso instrumento de planejamento e controle das operaes da empresa, qualquer que seja seu ramo de atividade, natureza ou porte. Estabelece, da forma mais precisa possvel, como se espera que transcorram os negcios da empresa, geralmente num prazo mnimo de um ano, proporcionando uma viso bem aproximada da situao futura. atravs do oramento que se estabelece metas com a equipe, dando, assim, uma viso clara de onde a empresa quer chegar. O planejamento oramentrio consiste em uma srie de previses, que sero feitas com base no que se espera acontecer em cada setor e no mercado em geral, sempre levando em considerao os dados histricos, fatos ocorridos no passado, que permitam o mnimo de previsibilidade. Para isto acontecer com sucesso, necessrio que todos os funcionrios da empresa participem principalmente os gerentes e supervisores, pois so estes os mais atualizados com atividades da empresa teoricamente e na prtica tambm. Um oramento empresarial engloba: Oramento de vendas; Oramento de produo; Oramento de matrias-primas; Oramento de custos totais; Oramento de despesas gerais; Oramento de investimento; Oramento de caixa; Oramento de resultado. Feito o oramento, todos passam a conhecer as metas e objetivos da empresa, comparando sempre o previsto com o realizado, corrigindo e redirecionando as funes a fim de assegurar o cumprimento mais fiel possvel do projetado.

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Organizao de uma Empresa EXERCCIO: 1- Qual a importncia de um planejamento oramentrio para uma empresa?

2- O que um oramento empresarial engloba?

CONCLUSO Administrar necessrio, proveitoso e imprescindvel em qualquer segmento, contexto ou situao na vida das pessoas, das empresas e das entidades. Misso e viso so instrumentos necessrios para definir as estratgias que guiaro as aes da organizao como um todo, bem como de cada membro em particular, fazendo com que haja uma convergncia de metas e um direcionamento mais eficaz da fora de trabalho e dos investimentos. Cada empresa possui o seu sistema de informao gerencial conhecido como SIG, para transformar os dados em informaes. Estas informaes so usadas no processo decisrio da empresa. O quadro de distribuio de trabalho, ou de anlise, permite avaliar as atividades, qualificar os agentes e identificar a real ocupao de tempo, por cada agente, em cada atividade que desenvolve. Permite traar um paralelo entre a importncia de uma atividade com a formao de um agente, na tentativa de associar valores, possibilidades e recursos. Aps colocar em prtica o objetivo da empresa com suas estratgias e tendo estruturado a organizao, necessrio fazer uma anlise dentro e fora da empresa para competir com o mercado e ter sucesso no seu objetivo. A anlise organizacional permite compreender elementos constitutivos de um processo e sua interao. Envolvem, em sua anlise, aspectos ambientais, comportamentais associados a valores e normas.
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Organizao de uma Empresa Na atualidade, imprescindvel avaliar o comportamento das organizaes em relao s foras competitivas do mercado. Esta avaliao recorre a instrumentos capazes de perceber as caractersticas internas das organizaes e o ambiente externo. Desenhado o modelo para a visualizao da organizao, resta saber em que contexto ela existe e funciona. As organizaes no so absolutas, elas operam em um ambiente que as envolve e as rodeia. Denominamos ambiente a tudo quilo que envolve externamente a uma organizao. o contexto dentro do qual existe a organizao. Para operacionalizar o conceito de ambiente, definiremos duas formas ambientais: ambiente geral (macro ambiente) e ambiente de tarefa (micro ambiente). O Ambiente Geral ou Macro Ambiente constitudo de todos os fatores econmicos, tecnolgicos, sociais, polticos, legais, culturais, demogrficos e etc., que ocorrem no mundo e na sociedade em geral. Esses fatores compem um campo dinmico de um turbilho de foras que se cruzam, se chocam, se antagonizam, se multiplicam, se anulam ou se potencializam, provocando aes e reaes, instabilidade e mudanas. Por decorrncia, a complexidade e a incerteza respeito das situaes e circunstncias que so criadas. O cenrio ambiental influencia poderosamente as organizaes, afetando-as com maior ou menor impacto e criando condies mais ou menos favorveis. Seu efeito genrico e abrangente para todas as organizaes. O Ambiente de Tarefa ou Micro Ambiente o ambiente mais prximo e imediato da organizao. o ambiente especfico de cada organizao. Cada organizao tem seu prprio ambiente de tarefa, do qual obtm suas entradas e no qual coloca suas sadas ou resultados. Assim, no ambiente de tarefa esto s entradas e sadas do sistema, ou seja, fornecedores, de recursos (materiais, financeiros, humanos, atividades terceirizadas, etc.) de um lado, e os clientes ou consumidores de outro lado. no ambiente de tarefa que a organizao cria seu nicho de operaes e estabelece seu domnio. O domnio define as relaes de poder e dependncia com relao aos elementos ambientais. O ambiente de tarefa oferece recursos, meios e oportunidades. Impem tambm demandas, condies, coaes, restries, desafios, contingncias e ameaas organizao.

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Organizao de uma Empresa No macro ou micro ambiente, uma organizao deve manter seus objetivos relacionados com sua estrutura, quer seja ela de carter mais ou menos formal ou informal, cujos componentes de determinao, identificao ou estruturao definem tipos, caractersticas e comportamentos. A organizao bem sucedida capaz de coordenar o trabalho dos indivduos e grupos que executam as tarefas, de maneira que permita ao sistema total operar dentro das restries, responder s demandas e tirar vantagem das oportunidades que surgem no ambiente.

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