Gesto do conhecimento ou gesto de organizaes da era

do conhecimento? Um ensaio terico-prtico a partir de

intervenes na realidade brasileira
Rivadvia Correa Drummond de Alvarenga
Neto;Ricardo Rodrigues Barbosa; Heitor Jos
Pereira

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Gesto do conhecimento ou gesto de
organizaes da era do conhecimento?
um ensaio terico-prtico a partir de
intervenes na realidade brasileira


Rivadvia Correa Drummond de Alvarenga Neto
Professor titular da FEAD -
riva@alvarenganeto.com.br
Ricardo Rodrigues Barbosa Professor titular do Departamento de Teoria e
Gesto da Informao da Universidade Federal de
Minas Gerais
ricardobarbosa@eci.ufmg.br
Heitor Jos Pereira Professor da Pontifcia Universidade Catlica do
Paran
heitorrh@terra.com.br
O artigo relata as motivaes, concepes, prticas
gerenciais, nfases, mtricas, indicadores e resultados de
programas de gesto do conhecimento (GC) em trs
empresas que atuam no Brasil. Os resultados sugerem
que a expresso gesto do conhecimento seja ao
mesmo tempo um paradoxo e uma impropriedade
terminolgica. O trabalho conclui tambm que os
principais desafios impostos s organizaes
comprometidas com a GC so a gesto de mudanas
culturais e comportamentais e a criao de um contexto
organizacional favorvel criao, uso e
compartilhamento da informao e do conhecimento.
Palavra-chave: Gesto do conhecimento; Gesto da
informao; Sociedade do conhecimento
knowledge management or management of
organizations in the knowledge era? an
essay based on interventions on the
Brazilian context
The article describes the motivations, conceptions,
managerial practices, priorities, metrics, indicators and
results of knowledge management programs in three
companies operating in Brazil. The results suggest that
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the expression knowledge management is at the same
time a paradox and a terminological impropriety. The
paper also concludes that the main challenges faced by
companies are the management of cultural and behavioral
changes and the creation of an organizational context
which is favorable to the creation, use and sharing of
information and knowledge.
Key-words: Knowledge management; Information
management; Knowledge society

Recebido em 16.10.2006 Aceito em 05.02.2007
Introduo
A transio da velha rigidez dos tomos para a fluidez dos bits nas
organizaes vem suscitando inmeras discusses a respeito da mirade
de novas terminologias, abordagens gerenciais e ferramentas criadas na
denominada Era da Informao ou Era do Conhecimento. Ao mesmo
tempo, observa-se que os vultosos investimentos realizados pelas
organizaes modernas no desenvolvimento de sistemas de informao
so direcionados quase que exclusivamente para a tecnologia em si,
enquanto pouca ou quase nenhuma ateno dirigida informao, s
pessoas e seus conhecimentos e cultura organizacional.
Uma breve anlise do cenrio atual permite algumas constataes.
Em primeiro lugar, a emergncia de um novo paradigma tecno-econmico
baseado em informao, conhecimento e inovao, junto com a
constatao de que as organizaes contemporneas tm investido, cada
vez mais, em bens e ativos tpicos da era informacional (hardware,
software, telecomunicaes e redes) do que em bens e ativos tpicos da
era industrial (mquinas e equipamentos para engenharia de produo).
Alm disto, existe a percepo, por parte das cpulas dirigentes das
empresas de que a informao e o conhecimento consolidam-se como os
principais fatores de diferenciao para a competitividade organizacional.
Como conseqncia, observa-se o surgimento de um sem fim de novas
abordagens e/ou ferramentas gerenciais atinentes s questes da
informao e do conhecimento nas organizaes, sob a gide da rea
denominada gesto do conhecimento organizacional. Dentre essas
abordagens e/ou ferramentas, destacam-se as seguintes: gesto de
contedo, gesto integrada de recursos informacionais, gesto estratgica
da informao, gesto do capital intelectual, aprendizagem organizacional,
inteligncia competitiva, ontologia e memria organizacionais, dentre
outros.
Nesse contexto de complexidade e mudanas, constata-se a
existncia de indefinies conceituais e de toda uma controvrsia acerca
da epistemologia da rea que vem sendo denominada de Gesto do
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Conhecimento - GC - ou Knowledge Management. Trata-se de uma
deriva semntica pop-management ou de uma verdadeira mudana
conceitual? Seria este mais um caso de vinhos velhos em garrafas novas
ou significa de fato um repensar das estratgias e prticas de gesto para
as organizaes da era do conhecimento?
A discusso terminolgica acerca da GC alimenta-se da indefinio e
de toda a controvrsia sobre os conceitos e linhas divisrias entre dado,
informao, conhecimento e sabedoria - j de longe discutidas, sem
consenso, no campo da sociologia, filosofia, teoria organizacional, cincia
da informao e cincia da computao. Tal discusso epistemolgica no
objetivo deste trabalho, embora deva ser reconhecido que seu cunho
filosfico seja relevante, instigante e intelectualmente estimulante.
A problemtica acima descrita motivou a realizao de pesquisa com
vistas a responder as seguintes perguntas:
Uma vez que a informao e o conhecimento se consolidam
como os principais fatores de diferenciao para a
competitividade organizacional dos tempos atuais, como as
organizaes brasileiras entendem, definem, implementam,
praticam e avaliam a GC? Que motivaes as levaram a essas
iniciativas e o que elas esperavam alcanar?
Assim, o presente trabalho descreve as motivaes, concepes,
prticas gerenciais, nfases, mtricas, indicadores e resultados de
programas de GC em trs organizaes atuantes no Brasil. Alm de um
esforo analtico e descritivo, os autores propem um modelo ou mapa
conceitual integrativo.
Uma premissa deste ensaio que o conhecimento s existe na
mente humana e no espao imaginrio entre mentes criativas em sinergia
de propsitos. O conhecimento, fora deste contexto, visto como
informao e a GC ganha terreno a partir da compreenso de que sua
terminologia metafrica, uma vez que o conhecimento inerente aos
seres humanos e no se transfere ou se compartilha com facilidade ou
espontaneidade.
Diversos autores tm discutido, direta ou indiretamente, questes
relacionadas ao conhecimento em ambientes organizacionais. Em Drucker
(1993) encontra-se a assertiva de que o conhecimento, em detrimento
dos fatores de produo capital e trabalho, a fonte do nico recurso
significativo na sociedade ps-capitalista. Davenport e Prusak (1998)
acrescentam que a nica vantagem sustentvel de uma empresa o que
ela coletivamente sabe, a eficincia com que ela usa o que sabe e a
prontido com que ela adquire e usa novos conhecimentos. Nessa mesma
linha de argumentao, Stewart (1998) inicia seus trabalhos sobre o
capital intelectual afirmando que a informao e o conhecimento so as
armas termonucleares competitivas de nossa era. Em contraposio,
Senge (1990) sugere que as empresas so incapazes de funcionar como
organizaes baseadas no conhecimento e Stewart (2002), ao considerar
excessivo o gasto das empresas em programas de GC, afirma que as
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empresas falham em descobrir qual o conhecimento de que necessitam
e em como administr-lo.
Muitos pesquisadores enunciaram definies para a GC. Marchand e
Davenport (2004) reconhecem que h um grande componente de gesto
da informao na GC e que grande parte do que se faz passar por GC ,
na verdade, gesto da informao. Contudo, ainda segundo esses autores,
a verdadeira GC vai, em muitos sentidos, bastante alm da gesto da
informao, ao enderear aspectos como a criao e o uso do
conhecimento. Wilson (2002) examinou a mirade de conceitos atribudos
GC, re-afirmando toda a polmica e controvrsia terminolgica.
Apesar de toda a polmica e controvrsia a respeito do termo gesto
do conhecimento, Alvarenga Neto (2002) concluiu, com base em sua
pesquisa sobre programas de GC, que essa rea tem surpreendido
aqueles que apostaram em um modismo e tem se estabelecido como um
consistente paradigma gerencial do sculo que se inicia. A gesto
estratgica da informao, considerada como ponto de partida para a
implementao de programas de GC, norteia e valida amplamente outras
atividades e outros temas vinculados GC, como a gesto do capital
intelectual, a aprendizagem organizacional, a criao e transferncia do
conhecimento, a gesto da inovao, as comunidades de prtica e a
inteligncia competitiva, dentre outros.
A partir dos recortes delineados, so dois os pressupostos deste
trabalho. O primeiro que grande parte do que se convenciona chamar
GC , na verdade, gesto da informao e a gesto da informao
apenas um dos componentes da GC. Contudo, acredita-se que a GC v
alm da pura gesto da informao por incluir e incorporar outros
aspectos, temas, abordagens e preocupaes, como as questes de
criao, uso e compartilhamento de informaes e conhecimentos, alm
da criao de contextos organizacionais favorveis, dentre outros.
Acredita-se que um modelo ou mapa conceitual integrativo de GC
possa ser formulado a partir de trs concepes bsicas, a saber: (a) uma
concepo estratgica da informao e do conhecimento; (b) a introduo
de tal estratgia nos nveis ttico e operacional atravs das vrias
ferramentas e abordagens gerenciais e (c) a criao de um espao
organizacional para o conhecimento, o ba ou contexto capacitante, que
constitui o conjunto de condies favorveis para o uso das melhores
informaes e dos melhores conhecimentos disponveis..
O contexto: Era da Informao e Organizaes do
Conhecimento
A emergncia de um paradigma tecno-econmico - PTE - baseado
em inovao, informao e conhecimento, bem como a crescente
consolidao de tecnologias como a microeletrnica, a tecnologia de
informao e as redes de computadores, trazem tona questes
complexas e multifacetadas para as organizaes contemporneas. Um
PTE, de acordo Lastres e Albagli (1999), indica o resultado do processo de
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seleo de uma srie de combinaes viveis de inovaes (tcnicas,
organizacionais e institucionais), as quais provocam transformaes que
permeiam e influenciam o comportamento de toda a economia.
Trs caractersticas definem um conjunto de inovaes que se
encontram no cerne de cada paradigma, a saber: (a) amplas
possibilidades de aplicao; (b) demanda crescente e (c) queda
persistente do seu custo unitrio. Em sintonia com essas idias, Castells
(2000) sugere que essa mudana contempornea de paradigma pode ser
vista como a transferncia de uma tecnologia baseada principalmente em
insumos baratos de energia para uma outra que se baseia
predominantemente em insumos baratos de informao, os quais
resultam do avano da tecnologia microeletrnica e de telecomunicaes.
Ao apontar para a economia informacional, esse autor assevera a
importncia do conhecimento e da informao ao destac-los como
principais caractersticas dos novos sistemas econmicos avanados,
transcendendo inclusive a importncia econmica de outras eras.
De acordo com Stewart (1998), o marco zero da era informacional
ou do ps-industrialismo, pelo menos no contexto da economia
americana, o ano de 1991. A anlise do autor tomou como base os
dispndios de capital nos Estados Unidos, no perodo 1965-1991.
Comparou-se o dispndio das empresas americanas com bens de capital
tpicos da era industrial com o dispndio de capital com equipamentos de
informao, incluindo-se a computadores e equipamentos de
telecomunicaes. Conclui-se que, a partir de 1991, as empresas passam
a gastar mais com equipamentos que coletam, processam, analisam e
disseminam informaes e menos com equipamentos tpicos da era
industrial, como mquinas e equipamentos de engenharia de produo.
Embora esses dados reflitam o contexto da economia americana, a era
informacional tem chegado, ainda que com certo atraso e ineqidades, a
diversos pases em desenvolvimento (ARUNACHALAM, 1999).
O desafio organizacional contemporneo traduz-se em aprender a
nadar em um oceano de informaes, prospectando e coletando
informaes relevantes para a sobrevivncia organizacional e para a
compreenso de um ambiente de negcios cada vez mais dinmico e
mutvel. Destarte, reafirma-se que a evidncia deste novo paradigma
sugere tambm a emergncia de organizaes cujos principais fatores de
competitividade sejam pautados no binmio informao-conhecimento.
Afinal, qual o significado de organizaes do conhecimento ou
organizaes da era do conhecimento? Para Garvin (1993), uma empresa
baseada em conhecimento uma organizao de aprendizagem que
reconhece o conhecimento como recurso estratgico e cria conhecimento
que pode ser processado internamente e utilizado externamente,
aproveitando o potencial de seu capital intelectual, onde o trabalhador do
conhecimento o componente crtico.
Os trabalhadores da organizao do conhecimento so profissionais
altamente qualificados e com alto grau de escolaridade e, dentre suas
habilidades, destarte reunidas em modelos ou portfolios de competncias
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de conhecimento, destacam-se o desenvolvimento e a consolidao de
boas habilidades organizacionais, boas habilidades em tecnologia de
informao e capacidade analtica de soluo de problemas. As habilidades
cognitivas e as habilidades comportamentais desses trabalhadores
contribuem para a formao e o fortalecimento de competncias de
conhecimento que, aliadas criatividade e inteligncia, conferem
organizao atributos distintivos nicos e especficos.
A ao organizacional tem suas origens na prospeco do ambiente
organizacional - interno e externo - em busca de informaes relevantes
para a compreenso dos negcios, clientes e demais atores ambientais em
suas interaes complexas. Tal informao pode reduzir ou aumentar a
incerteza e, na hiptese da ocorrncia da ltima, cabe organizao a
tarefa de promover rodadas sucessivas de negociao e interpretao at
que uma construo coletiva ou entendimento compartilhado seja
alcanado. A informao retida pelo processo de construo de sentido
vitoriosa na proposio ou melhoria de produtos e servios e na anlise
rigorosa, meticulosa e sistemtica dos processos organizacionais. Tais
processos contribuem para a melhoria das decises e resultam no
comprometimento organizacional com determinados cursos de ao.
Os benefcios da administrao dos recursos e processos de
informao para as organizaes do conhecimento so enumerados por
Choo (1998). Segundo esse autor, tais organizaes (a) tornam-se
capazes de adaptao s mudanas do ambiente no momento adequado e
de maneira, (b) empenham-se na aprendizagem constante e (c)
mobilizam o conhecimento e a experincia de seus membros para gerar
inovaes.
De acordo com Sveiby (1998), as organizaes do conhecimento
possuem algumas caractersticas precpuas. A primeira delas a que se
refere qualificao do corpo de colaboradores, responsveis pela
converso de informao em conhecimento, utilizando-se de suas prprias
competncias, com ou sem auxlio de fornecedores de informao ou de
conhecimento especializado. Uma segunda caracterstica dessas
organizaes o fato de elas possurem poucos ativos tangveis, ao passo
que seus ativos intangveis representam mais valor ou o verdadeiro valor.
O QUAD. 1 ilustra essas idias e demonstra que a classificao dos ativos
intangveis obedece a uma estrutura tripartite, constituda pela estrutura
externa, estrutura interna e competncia individual.

QUADRO 1: Valor total de mercado de uma empresa: patrimnio visvel e
ativos intangveis.
Patrimnio
Visvel :
(valor contbil)
Ativos tangveis
menos a dvida
visvel
ATIVOS INTANGVEIS
(gio sobre o preo das aes)
Estrutura Externa:
marcas, relaes com
clientes e fornecedores.
Estrutura Interna:
a organizao: gerncia,
estrutura legal, sistemas
manuais, atitudes, P&D,
software.
Competncia Individual:
escolaridade, experincia.





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Fonte: SVEIBY, 1998, p.14.
As organizaes do conhecimento no so ilhas, e sim redes de ns
e conexes aparentemente sem limites que constituem redes de
significaes, conhecimentos e negcios. Neste contexto organizacional, o
contedo do trabalho tambm experimenta mudanas significativas, uma
vez que informao e conhecimento so tanto a matria prima quanto o
resultado do trabalho.
Os produtos da organizao do conhecimento so intensivos em
conhecimento e, via de regra, experimentam custos de desenvolvimento
muito altos, custos de produo relativamente baixos e custos marginais
decrescentes. Por exemplo, as mais recentes drogas da indstria
farmacutica possuem pouca matria prima e muito conhecimento
embutido, resultado de processos de P&D intensivos e de conhecimentos
multidisciplinares combinados. Em contraste, a mquina a vapor, uma
inovao radical sua poca, demandava muita matria prima, consumia
horas de trabalho em sua construo e continha relativamente pouco
conhecimento quando comparado ao contedo de conhecimento embutido
nos produtos da contemporaneidade.
Pereira (2002) prope bases conceituais de um modelo de gesto
para organizaes baseadas no conhecimento e seu ponto de partida
uma proposta de arquitetura organizacional estruturada em quatro
pilares, a saber: (a) estratgia, que foca o conhecimento como a
competncia essencial da organizao; (b) estrutura, que busca a
flexibilidade para a criao e disseminao do conhecimento, (c)
tecnologia/processos, que incluem as funes de identificao, captura,
seleo e validao, organizao e armazenagem, compartilhamento,
acesso e distribuio, aplicao e criao do conhecimento e (d) pessoas.
Esse autor afirma ainda que tais funes so operacionalizadas atravs de
prticas de gesto do conhecimento, tais como a aprendizagem
organizacional, gesto do capital intelectual, inteligncia empresarial,
dentre outros. Esses e outros temas sero tambm aprofundados em
sees ulteriores do presente trabalho. O QUAD2. abaixo, compara, de
maneira sinttica, os princpios da organizao do conhecimento com os
princpios organizacionais do paradigma industrial.

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QUADRO 2: Os princpios da organizao do conhecimento
ITEM Visto pelo paradigma industrial Visto pelo paradigma do
conhecimento.
Pessoas Geradores de custos ou recursos Geradores de receita
Base de poder dos gerentes Nvel relativo na hierarquia
organizacional
Nvel relativo de conhecimento
Luta de poder Trabalhadores fsicos versus
capitalistas
Trabalhadores do conhecimento
versus gerentes
Principal tarefa da gerncia Superviso de subordinados Apoio aos colegas
Informao Instrumento de controle Ferramenta para o recurso da
comunicao
Produo Trabalhadores fsicos processando
recursos fsicos para criar recursos
tangveis
Trabalhadores do conhecimento
convertendo conhecimento em
estruturas intangveis
Fluxo de informaes Via hierarquia organizacional Via redes colegiadas
Forma bsica de receita Tangvel (dinheiro) Intangvel (aprendizado, novas
idias, novos clientes, P&D)
Estrangulamentos na produo Capital financeiro e habilidades
humanas
Tempo e conhecimento
Manifestao da produo Produtos tangveis (hardware) Estruturas intangveis (conceitos e
software)
Fluxo de produo Regido pela mquina, seqencial Regido pelas idias, catico
Efeito de porte Economia de escala no processo de
produo
Economia de escopo nas redes
Relacionamento com o cliente Unilateral pelos mercados Interativo pelas redes pessoais
Conhecimento Uma ferramenta ou um recurso
entre outros
O foco empresarial
Finalidade de aprendizado Aplicao de novas ferramentas Criao de novos ativos
Valores do mercado acionrio Regidos pelos ativos tangveis Regidos pelos ativos intangveis
Economia De reduo de lucros De aumento e reduo de lucros
Fonte: SVEIBY, 1998, p.32.
Feitas essas consideraes, e partindo da premissa que
organizaes do conhecimento so organizaes voltadas para a gesto
do conhecimento, explorar-se- o tema em maior profundidade nas linhas
que se seguem.
Gesto do conhecimento: de deriva semntica a proposta
de mapeamento conceitual integrativo
Embora muita ateno acadmica e profissional tenha sido devotada
GC na ltima dcada, o conceito ainda no est plenamente
consolidado. De fato, a expresso aparenta ser usada de maneiras
diferentes em vrios domnios. Alm disto, cada domnio clama para si
que a compreenso parcial do conceito represente a sua articulao
definitiva (DAVENPORT e CRONIN, 2000; ALVARENGA NETO, 2002). A
propsito dessa indefinio, Davenport e Cronin (2000) indagam: trata-se
de uma deriva semntica ou de mudana conceitual? Esses exploram o
conceito de GC no contexto da biblioteconomia e cincia da informao, a
engenharia de processos e a teoria organizacional.
O modelo de Davenport e Cronin (2000), aqui denominado trade
da GC, pode ser utilizado para identificar conflitos ou embates territoriais
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e contribuir para um entendimento coletivo entre os atores do espao da
GC nas organizaes. No primeiro domnio, o da biblioteconomia e cincia
da informao, a GC predominantemente vista como gesto da
informao. No segundo domnio, da engenharia de processos, a GC
vista como a gesto do know-how e freqentemente igualada tecnologia
da informao. Por ltimo, no domnio da teoria organizacional, a GC
implica uma mudana conceitual maior, ou seja, o conhecimento deixa de
ser visto como recurso e passa ser considerado uma capacidade
organizacional. Sob essa ltima perspectiva, o que gerenciado no um
recurso, mas o contexto que tal prontido manifestada e tal contexto
visto como um espao de interao entre os conhecimentos tcitos e
explcitos de todos os membros de uma organizao.
Uma vez estabelecidos alguns fundamentos essenciais, aspectos
introdutrios e eixos temticos, apresenta-se a proposta de um
mapeamento conceitual integrativo de gesto do conhecimento que pode
ser expresso atravs da convergncia de trs pilares: (a) o modelo
proposto por Choo (1998), (b) a idia do contexto capacitante como
sugerida por Von Krogh, Ichijo e Nonaka (2001) e (c) a metfora do
guarda-chuva conceitual da GC.
Para Choo (1998), "organizaes do conhecimento so aquelas que
fazem uso estratgico da informao para atuao em trs arenas
distintas e imbricadas, a saber: (a) sensemaking ou a construo de
sentido, (b) criao de conhecimento, por intermdio da aprendizagem
organizacional e (c) tomada de deciso, com base no princpio da
racionalidade limitada de Herbert Simon. Construo de sentido, no
presente contexto, refere-se ao processo pelo qual as organizaes
resolvem a ambigidade que freqentemente envolve as mensagens e
sinais oriundos do ambiente organizacional externo (WEICK, 1995)
Sob o aspecto de construo de sentido, Choo (1998) afirma que o
objetivo imediato do sensemaking permitir aos membros da organizao
a construo de um entendimento compartilhado do que organizao e o
que ela faz. Reflexes estratgicas devem ser feitas acerca da misso, da
viso, dos valores e da cultura organizacional e deve-se tambm abrir
espao para que as pessoas construam significado para seus trabalhos e
suas vidas. O objetivo de longo prazo do sensemaking a garantia de que
as organizaes se adaptem e continuem a prosperar em um ambiente
dinmico atravs da prospeco do ambiente organizacional em busca de
informaes relevantes que as permitam compreender mudanas,
tendncias e cenrios acerca de clientes, fornecedores, concorrentes e
demais atores ambientais.
As organizaes enfrentam desafios como a reduo da incerteza e
o gerenciamento da ambigidade. Nesse contexto, a inteligncia
competitiva e do concorrente, a monitorao ambiental, a prospeco
tecnolgica, a pesquisa de mercado e atividades correlatas so iniciativas
empresariais que tm como um de seus objetivos a construo de sentido
a respeito de questes para as quais no existem respostas claras.
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A criao do conhecimento o processo pelo qual organizaes
criam ou adquirem, organizam e processam a informao, com o
propsito de gerar novo conhecimento atravs da aprendizagem
organizacional. O novo conhecimento gerado, por sua vez, permite que a
organizao desenvolva novas habilidades e capacidades, crie novos
produtos e servios, aperfeioe os antigos e melhore seus processos
organizacionais. O QUAD. 3 apresenta uma viso comparativa de modelos
de criao de conhecimento, conforme autores selecionados.

QUADRO 3: Processos de criao do conhecimento
PROCESSOS DE
CONHECIMENTO
(WIKSTRM & NORMANN 1994)
FASES DE CRIAO DO
CONHECIMENTO
(NONAKA & TAKEUCHI 1997)
ATIVIDADES CONSTRUTORAS
DE CONHECIMENTO
(LEONARD-BARTON 1998)
Processos Generativos:
gerando novo conhecimento

Compartilhamento do
conhecimento tcito
Criao de conceitos
Soluo compartilhada de problemas
Experimentao e prototipagem
Processos Produtivos:
operacionalizando novo
conhecimento
Justificao de conceitos
Construo de arqutipo
Implementao e integrao de novas
metodologias e ferramentas
Processos Representativos:
difundindo e transferindo novo
conhecimento
Conhecimento de nveis cruzados Importao de conhecimento.
Fonte: CHOO, 1998, p.130.
O terceiro componente do modelo de Choo (1998) a que se refere
ao processo decisrio. Aqui, a empresa deve escolher a melhor opo
dentre todas as que se configuram e persegu-la com base na estratgia
empresarial. O processo decisrio nas organizaes, conforme a viso de
March e Simon (1975), caracterizado pelo princpio da racionalidade
limitada. Esse princpio, conforme Choo (1998) e March e Simon (1975)
pode resumido com base no fato de que: (a) o processo decisrio
dirigido pela busca de alternativas que sejam boas o bastante, em
detrimento da busca pela melhor alternativa existente; (b) a escolha de
uma alternativa implica a renncia das demais alternativas e a criao de
uma seqncia de novas alternativas ao longo do tempo e (c) uma
deciso completamente racional iria requerer informaes alm da
capacidade de coleta da empresa e tambm um processamento de
informaes alm da capacidade cognitiva dos seres humanos.
A criao do conhecimento organizacional a ampliao do
conhecimento criado pelos indivduos, se satisfeitas as condies
contextuais que devem ser propiciadas pela organizao. Isso o que
VON KROGH, ICHIJO & NONAKA (2001) denominam contexto capacitante.
Sob essa tica, a compreenso da palavra gesto, quando da sua
associao com a palavra conhecimento, no deve ser entendida como
sinnimo de controle. Este um passo extraordinariamente complexo,
uma vez que crescemos, trabalhamos e aprendemos em uma sociedade
industrial, inserida em um modo de produo capitalista que impingiu
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palavra gesto, no contexto da prxis empresarial, o significado mais
nefasto para a palavra controle. Gesto, no contexto capacitante, significa
promoo de atividades criadoras de conhecimento em nvel
organizacional e a GC assume uma nova perspectiva hermenutica.
Assim, gesto do conhecimento passa a significar gesto para o
conhecimento. A construo de um contexto capacitante, para Nonaka e
Takeuchi (1997) e Von Krogh, Ichijo e Nonaka (2001), depende dos
seguintes fatores: inteno ou viso holstica do conhecimento
organizacional, cultura e comportamento organizacionais, caos criativo,
redundncia, variedade de requisitos, mobilizao dos ativistas do
conhecimento, autonomia e delegao de poderes, alm de
questionamentos acerca da estrutura organizacional, layout e hierarquia,
dentre outros.
Finalmente, a metfora do guarda-chuva conceitual da GC
pressupe que, debaixo do mesmo, so abarcados vrios temas, idias,
abordagens e ferramentas gerenciais, concomitantemente distintas e
imbricadas. Dentre essas, como j foi dito, podem ser destacados a
gesto estratgica da informao, gesto do capital intelectual,
aprendizagem organizacional, inteligncia competitiva e comunidades de
prtica, dentre outros. So justamente as inter-relaes entre esses
vrios temas que possibilitam e delimitam a formao de um possvel
referencial terico de sustentao, para a GC. Ou seja, defende-se aqui a
idia de que a GC seja vista como uma rea guarda-chuva. Assim, o
feedback do modelo se d pela classificao dos temas inseridos no
guarda-chuva dentro do modelo de Choo (1998). A inteligncia
competitiva uma iniciativa de sensemaking ou construo de sentido,
enquanto a gesto estratgica da informao e as comunidades de prtica
se encaixam na temtica de criao de conhecimento.
Uma vez apresentados alguns dos principais modelos associados
gesto do conhecimento, sero apresentados, a seguir, vises e iniciativas
concretas das empresas no campo da GC.
A Gesto do Conhecimento em empresas que operam no
Brasil
A estratgia de pesquisa qualitativa, aqui relatada, baseou-se em
estudos de casos mltiplos aplicados a estudos organizacionais e
gerenciais (YIN, 2001; EISENHARDT, 1989). O estudo foi feito em trs
empresas que j haviam implantado, poca da pesquisa, programas de
gesto do conhecimento. Essas empresas so o Centro de Tecnologia
Canavieira - CTC -, a Siemens do Brasil, e a PricewaterhouseCooper -
PwC -.
A escolha das empresas importante por mais de um motivo. Em
primeiro lugar, a literatura sobre gesto do conhecimento privilegia o
relato de experincias internacionais - principalmente de empresas
americanas, britnicas e japonesas. Portanto, acredita-se que o presente
estudo possa contribuir para um melhor entendimento da nossa realidade
Gesto do conhecimento ou gesto de organizaes da era
do conhecimento? Um ensaio terico-prtico a partir de
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Neto;Ricardo Rodrigues Barbosa; Heitor Jos
Pereira

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nacional. Alm disto, ao focalizar empresas onde j foram implantados
programas de gesto do conhecimento, a pesquisa explora questes
concretas a respeito dos objetivos, processos e resultados da GC no
contexto empresarial brasileiro. Todos os profissionais entrevistados esto
envolvidos direta ou indiretamente com tais programas, seja na qualidade
de dirigentes das empresas, como responsveis pela GC ou como
beneficirios de tais programas.
As fontes de dados utilizadas na pesquisa foram, essencialmente,
entrevistas semi-estruturadas. Foram realizadas 17 entrevistas com
profissionais atuantes nos nveis estratgico, ttico e operacional das
empresas. Abaixo encontram-se discriminados, por empresa, os cargos
dos entrevistados.
Centro de Tecnologia Canavieira:
Gestor do Conhecimento (lder do programa de gesto do
conhecimento)
Analista de Informaes (membro da equipe de gesto do
conhecimento)
Diretor Superintendente (gestor de nvel estratgico)
Coordenador de Transferncia de Tecnologia (gestor de nvel ttico)
Coordenador de Tecnologia (gestor de nvel ttico)
Consultora de Recursos Humanos (profissional de nvel operacional).
Siemens do Brasil:
Gerente de Gesto do Conhecimento e da Informao (lder do
programa de gesto do conhecimento)
Membro da equipe de gesto do conhecimento Gerente de Recursos
Humanos (gestor de nvel ttico)
Diretor Regional (gestor de nvel estratgico)
Gerente de Vendas (gestor de nvel ttico)
Engenheiro de aplicao (profissional de nvel operacional).
PricewaterhouseCooper
Coordenador de GC para Amrica do Sul e Central (lder do
programa de gesto do conhecimento)
Gerente de Documentao e Informao (membro da equipe de
gesto do conhecimento)
Diretora do Departamento de Auditoria e Recursos Humanos (gestor
de nvel estratgico)
Gerente Snior de Consultoria Tributria (gestor de nvel ttico)
Gerente de Auditoria (gestor de nvel ttico)
Auditor Snior (profissional de nvel operacional).
As 37 questes do roteiro de entrevistas focalizaram aspectos
relacionados com a gesto do conhecimento nas empresas, dos quais
merecem destaque os motivadores para a implantao da gesto do
conhecimento, a natureza do relacionamento da GC com a estratgia
empresarial, o processo de criao de conhecimento, a natureza do
processo decisrio e os principais impactos organizacionais da GC.
A investigao revelou que os principais motivadores para a GC nas
organizaes estudadas podem ser resumidas nos seguintes aspectos: (a)
inexistncia de prticas de compartilhamento e proteo de informaes e
conhecimentos, levando re-inveno da roda e duplicao de esforos,
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(b) problemas com a coleta, tratamento, organizao e disseminao de
informaes, denotando ausncia de uma gesto estratgica da
informao, (c) reconhecimento de que a informao e o conhecimento
so os principais fatores de competitividades dos tempos atuais e (d)
premncia da criao de um contexto capacitante na organizao como
forma de se lidar com questes culturais e comportamentais. Abaixo
encontram-se depoimentos dos entrevistados, nas empresas estudadas,
os quais confirmam tais constataes:
"[...]cada rea da empresa tinha mtodos idiossincrticos de
armazenamento, gesto e explicitao de conhecimentos.
[...]a empresa est hoje preocupada com o conhecimento
porque ele hoje o principal fator de competitividade. [...]
havia problemas na recuperao da informao.
(Coordenador de transferncia de tecnologia do CTC)
"[...] trinta anos gerando tecnologia e, ao longo do tempo,
com o turnover ou aposentadoria, o conhecimento se perdia.
[...]a perda de conhecimento gerado era crtico: ineficientes
na captura, pessoas levavam seus arquivos prprios com
elas... (Diretor Superintendente do CTC)
"[...]conhecimentos e informaes importantes se perdiam e
no eram compartilhados. (Gerente de auditoria da PwC)
"[...]o maior ativo da PwC o conhecimento das pessoas,
fazer com que o conhecimento de seus profissionais seja
compartilhado. (Diretora do departamento de auditoria e de
recursos humanos da PwC)
"[...] acesso rpido aos conhecimentos da organizao um
diferencial competitivo. (Gerente de vendas da Siemens)
A pesquisa evidenciou a ausncia de consenso acerca de uma
definio para a GC nas organizaes estudadas. Contudo, alguns termos
so comuns nos depoimentos dos entrevistados. Esses termos recorrentes
so: processo, informao, conhecimento, inovao, explicitao, registro,
compartilhamento, cultura organizacional, acesso e utilizao, dentre
outros. Eis alguns trechos de depoimentos que confirmam tal assertiva:
"[...] no h consenso sobre o que ou deva ser GC na
organizao - um desafio. [...] GC um processo, tem fases
mas no tem fim. [...] processo que visa facilitar
compartilhamento, proteo de ativos intangveis, dentre os
quais o conhecimento. (Gestor do conhecimento do CTC)
[...] no muito claro, mas tudo aquilo que se gerencia para
a obteno do conhecimento, inovao. (Diretor
superintendente do CTC)
"[...] processo que contribui para colocar os conhecimentos
dos colabores em rede. (Diretor Regional da Siemens)
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"[...] no milagre, no um `knowledge unlocker plus.
muito mais uma mudana da filosofia da gesto estratgica da
organizao. [...] ferramentas para colaborao e criar
canais... (Gerente de gesto do conhecimento e da
informao da Siemens)
"[.] GC processo, no tem fim. [...] processo para captura
de todo o conhecimento que permeia a empresa. [.]
disponibilizar, usar e compartilhar para o bem da empresa.
(Gerente de documentao e informao da PwC)
"[.]GC como sustentar um ambiente onde h criao,
desenvolvimento, troca e disseminao de conhecimentos
estratgicos para a organizao - criar o contexto, um
processo que deveria permear todos os processos de negcios
da organizao. (Coordenador de GC para Amrica do Sul e
Central da PwC)
Em seguida, com o objetivo de verificar a proposta intitulada
guarda-chuva conceitual de GC, os entrevistados foram solicitados a
responder quais eram os aspectos, abordagens gerenciais e ferramentas
considerados sob a gide da rea, programa ou projeto de GC, em suas
respectivas organizaes. As respostas foram agrupadas nas seguintes
categorias: (a) monitorao ambiental, inteligncia competitiva, pesquisa
de mercado; (b) gesto estratgica da informao, gesto eletrnica de
documentos, mapeamento de processos, (c) gesto do capital intelectual,
competncias, pessoas e ativos intangveis; (d) comunidades de prtica,
reais e virtuais, (e) aprendizagem organizacional, inclusive e-learning; (f)
apoio ao processo decisrio e (g) criao de contexto favorvel ou
capacitante:
"[...] sim, informaes do exterior, produtos da concorrncia,
tendncias de mercado, clippings [...] h tambm uma coleta
informal feita por colaboradores que `pinam algo no mercado
e colocam na intranet - at mesmo boatos! (Gerente de
Vendas da Siemens)
"[...] a GC rea estratgica ligada diretoria, levando
informaes que subsidiam o processo decisrio, assessoria
diretoria. (Gestor do conhecimento do CTC)
"[...] implementar uma rigorosa taxonomia para todo o
contedo organizacional. (Pesquisa documental, CTC, 2005)
Os entrevistados foram inquiridos acerca da nfase ou aspectos
prioritrios da GC em suas organizaes. Observou-se que a fase inicial e
ponto de partida para quaisquer iniciativas de GC, que gesto
estratgica da informao, estava em estgios de quase maturidade, com
a conscincia de que esse deve ser considerado um processo permanente.
As organizaes procuravam avanar para aspectos relativos ao
compartilhamento, cultura organizacional e criao de contextos
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capacitantes. Ressalta-se a existncia de vrias iniciativas genuinamente
brasileiras adotadas por tais organizaes neste sentido, que so o
Momento Cultural no CTC e o Happy Hour do Saber na Siemens. Tal
iniciativa
"[...] uma prtica informal de palestras, aonde so
compartilhados conhecimentos essenciais da organizao de
forma mais "tcita" e espontnea. Trata-se de uma iniciativa
local especfica, que se enquadra na poltica geral. As palestras
tem durao de uma hora e so ministradas por colaboradores
da empresa. (todos podem ser palestrantes: colaboradores,
estagirios e terceiros) (Pesquisa Documental, Siemens do
Brasil, 2005)
Os resultados demonstraram que a avaliao de prticas de GC,
suas mtricas e indicadores, envolve um misto de elementos qualitativos
e quantitativos. As organizaes pesquisadas adotaram posturas e
prticas gerenciais avanadas, como o Balanced Scorecard, tambm
conhecido como marcador balanceado e o EVA, ou valor econmico
agregado. Como a GC adquire um significado de um repensar da gesto
para as organizaes da era do conhecimento, as organizaes deste
estudo, alm de adotarem procedimentos j existentes, criaram tambm
suas prprias mtricas e indicadores. Neste contexto, podem ser
destacados a mensurao do nmero de idias por especialidade no CTC,
o nmero de horas/ano de educao continuada e capacitao pactuada
com colaboradores na PwC, bem como as mensuraes das prticas de
compartilhamento no CTC e na Siemens. Tais mtricas possuem
ressonncia de discurso nos valores organizacionais - que incluem termos
como aprendizagem, compartilhamento e inovao - e nas prticas de
recrutamento, seleo, desenvolvimento e reteno de pessoas.
Outras iniciativas prprias na Siemens do Brasil, utilizadas para
acompanhar estrategicamente a evoluo da GC, so o Strategic Skill Gap
e o KS ENABLED. Conforme dados obtidos mediante pesquisa documental
na empresa, O Strategic Skill Gap
"consiste em abrir o mapeamento estratgico dos produtos,
das solues e dos servios, nas dimenses da tendncia de
mercado e da relevncia para o negcio, em termos de
competncias estratgicas essenciais para o domnio destes
produtos, solues e servios. A partir desta abertura, a
organizao avalia com os colaboradores, de forma a saber se,
para estas competncias estratgicas, eles so sub-
qualificados, ou supra-qualificados. Os resultados deste
mapeamento permitem dirigir estrategicamente o
investimento em aquisio de conhecimento (ou seja, em
formao), e facilitar prticas de job-rotation (socializao de
conhecimento).
J a segunda mtrica, conhecida na empresa como KS -Enabled,
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"...representa o quanto a organizao partilha adequadamente
o seu conhecimento (por unidade de negcio e no geral). Para
isso, so medidas duas grandezas, que so a cultura e a
prontido para compartilhar e o uso das prticas e infra-
estruturas adequadas no momento adequado. Um bom
resultado no KS-enabled depende de um bom resultado em
ambos os valores (tais mtricas so especficas de GC,
enquanto o BSC considera outros indicadores).
Embora possam ser consideradas avanadas quanto ao uso de
mtricas quantitativas direcionadas para a GC, as organizaes estudadas
afirmam que no se pode avaliar a gesto do conhecimento somente sob
uma perspectiva quantitativa, uma vez que se est gerenciado mudanas
culturais, comportamentais e de atitudes.
Por fim, dentre os resultados auferidos pelas organizaes em seus
programas de GC, destacam-se os seguintes: (a) a reduo do ciclo de
inovaes e a acelerao do tempo de entrega de solues ao mercado,
(b) ampliao da fatia de mercado, aumento do portfolio de negcios e
aumento da carteira de clientes, (c) melhoria na colaborao entre as
pessoas e equipes e facilidade de se localizar competncias, (d)
diminuio do re-trabalho e reduo de custos, (e) preservao da
memria organizacional e aumento da potncia de aprendizagem
organizacional e (f) antecipao de movimentos estratgicos da
concorrncia.
Concluses
Este artigo relata as motivaes, concepes, prticas gerenciais,
nfases, mtricas, indicadores e resultados de GC em programas
efetivamente implantados em trs organizaes atuantes no Brasil. Com
base nesses elementos, busca-se a proposio de um modelo ou mapa
conceitual integrativo. Tal proposta, longe de buscar uma soluo
definitiva ou um modelo acabado, procura contribuir para a formulao de
um melhor entendimento do territrio da gesto do conhecimento, bem
como suas fronteiras e conexes. Elaborou-se, para esse fim, um mapa ou
modelo integrativo de GC adaptado daquele originalmente proposto por
Choo (1998). A FIG.1, abaixo, apresenta esta proposta de mapeamento
conceitual integrativo.
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FIGURA 1: Proposta de Mapeamento Conceitual Integrativo da GC
Fonte: ALVARENGA NETO, 2005.
Outro aspecto que se procurou enfatizar no presente trabalho,
considerado fundamental para o avano da pesquisa sobre GC, o
abandono da estril dissenso derivada de insolucionveis discusses
terminolgicas.
As concluses deste trabalho sugerem que no se gerencia
conhecimento, apenas se promove ou se estimula o conhecimento atravs
da criao de contextos organizacionais favorveis. Assim, a GC assume o
significado de uma gesto de e para o conhecimento. Dessa forma, a GC
revela-se como um repensar da gesto para as organizaes da era do
conhecimento. De fato, GC significa gesto na era do conhecimento. Tal
afirmativa resulta do entendimento de que a informao e o conhecimento
constituem-se como os principais fatores de competitividade dos tempos
atuais para organizaes e naes. Em outras palavras, as organizaes
pesquisadas adotantes da GC no gerenciam o conhecimento na acepo
estrita e terminolgica - apenas se capacitam para o conhecimento - visto
que reconhecem que o conhecimento s existe na mente humana e no
espao imaginrio entre as fronteiras de mentes criativas em sinergia de
propsitos. De fato, o conhecimento pode ser apenas promovido ou
estimulado e, assim sendo, o que se gerencia so as condies favorveis
emergncia do novo, que so inovao, criatividade, aprendizagem e
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compartilhamento de informaes e conhecimentos relevantes; ou seja, o
contexto capacitante.
A GC no se equivale tecnologia de informao, embora possa ser
vista como um conjunto de prticas sustentadas pela TI. fato que nem
todas as iniciativas de GC envolvem tecnologias, como se pode comprovar
pelas iniciativas genuinamente brasileiras relatadas neste artigo As
concluses da pesquisa aqui relatada tambm sugerem que os principais
desafios para as organizaes comprometidas com a GC so aqueles
relativos cultura organizacional, comportamento humano e criao do
contexto capacitante, alm da premncia da criao de um conjunto de
indicadores para se medir os retornos e benefcios de GC.
Ressalta-se tambm que a GC altamente poltica uma vez que, ao
se tratar das questes de informao e conhecimento, toca-se
diretamente nas questes atinentes ao poder no cerne da organizao.
uma mudana de modelo mental, do mote informao poder para a
mxima compartilhar poder. GC requer gestores do conhecimento e
um processo que no tem fim.
A discusso terica acerca de uma segunda gerao da GC, voltada
ao capital humano e criao do contexto capacitante, j realidade nas
organizaes brasileiras estudadas. Tal confirmao revelou-se na
seriedade e nos esforos dessas organizaes na construo e
consolidao de tal contexto. Por fim, no se observou grandes diferenas
na GC em empresas de diferentes setores da economia e diferentes
atividades-fim. De fato, embora as organizaes deste estudo pertenam
a diferentes setores da economia brasileira, seus programas de GC so
mais semelhantes do que diferentes no que se refere ao seu foco e
escopo.
Espera-se que novos estudos sejam realizados para a ampliao da
pesquisa e a investigao mais aprofundada de indicadores de
desempenho concernentes a avaliao de ativos intangveis e patrimnios
de conhecimento. Portanto, sugere-se que futuros estudos a respeito dos
processos de GC nas organizaes e de seus respectivos impactos nas
pessoas, em especial os efeitos de natureza comportamental.
Se, por um lado, o mtodo de estudo de casos aqui adotado permite
investigar em profundidade uma enorme gama de processos
organizacionais relacionados com a gesto do conhecimento, no se pode
desconhecer a fragilidade dessa abordagem metodolgica quanto
generalizao de resultados. Portanto, alm de se esperar que futuros
estudos focalizem outros contextos organizacionais e novas questes
relacionadas com o tema aqui explorado, recomenda-se a adoo de
estratgias metodolgicas que sejam capazes de explorar ngulos
complementares da gesto da informao e do conhecimento em
contextos organizacionais.


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