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Estratégico
Corporate Dashboard System
Março de 2009
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Síntese
I. Resumo 3
II. Introdução 5
II.1 A Base Conceitual 5
II.2 A Origem da Demanda pelo Cliente 9
III. Desenvolvimento da Solução 11
III.1 O Sistema em Operação 11
III.2 Os Resultados do Sistema 12
III.3 O Início dos Trabalhos 15
III.4 A Metodologia de Desenvolvimento 16
III.5 A Fundamentação Teórica 17
III.6 A Modelagem Conceitual 18
III.7 A Abrangência de Análise 20
III.8 O Conceito e o Foco da Análise de Desempenho 20
III.9 A Arquitetura e a Hierarquização dos Dados 21
III.10 O Uso das Cores 21
III.11 A Priorização dos Desvios 21
III.12 O Alinhamento das Expectativas e Critérios de Avaliação 22
III.13 As Regras de Correlação 24
III.14 Os Papéis no Sistema 25
III.15 Educação e Treinamento 25
III.16 A Operacionalização do Sistema 27
III.17 A Política de Reconhecimento e Recompensa 28
III.18 A Ferramenta de TI 29
III.19 A Equipe do Projeto 30
IV. Conclusões 31
V. Bibliografia 32
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Sistema de Monitoramento Estratégico
Change Management, Gestão Estratégica e Business Intelligence como
elementos de suporte para uma maior participação do Fator Humano no
esforço de melhoria de resultados da Organização.
I. Resumo
O principal objetivo de qualquer processo de gestão empresarial é remunerar, de
forma competitiva e crescente, o capital de seus acionistas. Nesse sentido, os
mercados de hoje estão exigindo, mais do que nunca, elevados e crescentes níveis
de desempenho. Nossa própria sobrevivência profissional está em jogo.
Essas cinco variáveis são essenciais para dar sustentação adequada ao nível de
esforço e estresse que a atual dinâmica empresarial requer para sobrevivência e
crescimento em ambientes de intensa mudança.
Esse esforço, por sua vez, necessita contemplar, ao mesmo tempo, a adoção de
melhores modelos de gestão, processos avançados de gestão de capital e custos e
uma gestão de pessoas moderna e motivadora, que reconheça no Fator Humano a
efetiva vantagem competitiva de qualquer negócio.
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O presente trabalho relata a experiência de um laboratório farmacêutico, europeu,
de atuação global, com liderança de mercado e uma elevada e contínua taxa de
rentabilidade, ao enfrentar esse desafio.
Para atender essa demanda, foi desenvolvido, com suporte técnico dos autores, um
avançado sistema de monitoramento estratégico, participativo, alimentado por um
Painel de Controle, de âmbito corporativo, desenvolvido como ferramenta de TI.
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Em termos pragmáticos, o trabalho demonstra uma opção de maior inserção do
Fator Humano na gestão estratégica e participativa das empresas, criando o senso
de urgência e os níveis de preocupação necessários a uma Cultura de Alto
Desempenho, estimulando o alinhamento estratégico e aumentado
significativamente os níveis de sinergia organizacional.
II. Introdução
II. 1. A Base Conceitual
Enquanto “ciência”, porém, a Gestão tem pouco mais de cem anos, avançando num
esforço de desenvolvimento contínuo, experimental, caracterizado por abordagens
múltiplas de ensaio e erro, nem todas bem sucedidas.
Uma Organização, para ser competitiva, precisa, acima de tudo, ter gestores
que querem mudar. Precisam estar permanentemente insatisfeitos com os
resultados alcançados e acreditam que podem “fazer mais, com menos”.
Além disso, precisam saber “como” mudar. Por isso, é crítico para a
Liderança o uso adequado das técnicas de Change Management.
A Prática
Há alguns anos, no processo de privatização de um grande Central de Matérias
Primas do setor petroquímico, os gestores se recusavam a aceitar qualquer
mudança, pois acreditavam que os seus níveis de desempenho eram
extremamente positivos e não requeriam melhorias significativas.
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A Prática
Nos últimos anos, uma das principais Seguradoras do país, apesar de seu
crescimento acelerado e posição de liderança, foi estimulada pela SUSEP a
reduzir seu elevado grau de hermetismo frente ao mercado. Nesse sentido, foi
orientada para “ouvir” o mercado e se “abrir” para críticas e melhorias.
Expectativas
Uma estratégia, sem apoio e sem “buy-in” não gera resultados, por melhor
que seja.
Tal como nos demais vetores, o binômio “skill - will” é da maior importância.
Precisamos que todos entendam a influência decisiva que os níveis de
capacitação e motivação exercem no desempenho da Organização, e de
como gerenciar os mesmos de forma efetiva e descentralizada.
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Nesse trabalho, o autor comenta as características do ambiente empresarial,
algumas das principais dificuldades para a criação de um modelo de gestão
integrado e sistêmico, e os efeitos positivos de um sistema de monitoramento
estratégico e participativo que gere sinergia, alinhamento e um esforço grupal,
direcionado e efetivo, para a melhoria de desempenho.
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O projeto desenvolvido demonstrou como é possível integrar, sob a forma de um
processo inovador, dinâmico e participativo, uma solução para os desafios de
alinhamento e monitoramento empresarial, criando melhor comunicação, integração,
senso de urgência e comprometimento com o esforço de melhoria contínua.
Esse processo mais amplo é suportado por uma ferramenta de TI, denominada
Painel de Controle Estratégico, que é parametrizada, alimentada e gerenciada pelos
próprios gestores, em ciclos mensais.
A figura a seguir ilustra os fatores organizacionais que podem ser melhorados com o
uso do Sistema. Em sendo o SME um produto de análise e consenso, o primeiro
fator afetado positivamente pelo desenvolvimento do Sistema é a Sinergia
Organizacional, pois os aspectos Integração e Comunicação são essenciais para a
construção do modelo.
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Senso
de Urgência
Monitoramento
Alinhamento
Sinergia
A aplicação do SME tem por finalidade maior a melhoria efetiva dos níveis de
desempenho da Organização, com vistas a resultados mensuráveis, seja em nível
de Indicadores de Desempenho ou melhoria efetiva dos processos e atividades.
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III. Desenvolvimento da Solução
III. 1. O Sistema em Operação
Diretores e
Gestores
2
PCE Avaliação Plano
Quantitativa Estratégico
Resultados
5 Avaliação Perfil de
Qualitativa Expectativas
Clientes Internos
e Base de Dados
1 3
Tempo
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As discussões envolvidas pelo processo são amplas e envolvem todas as
áreas da Organização e provocam, necessariamente, uma visão muito mais
rica e detalhada da dinâmica do Negócio.
Com isso, com o uso de cores, é possível detectar quais os processos com
problemas, sua gravidade, suas causas e ações corretivas.
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Figura 6 – Uma visão abrangente do Painel de Controle
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III. 3. O Início dos Trabalhos
• O que precisamos medir para saber se estamos mesmo desempenhando bem hoje e
nos corretamente preparando para o futuro?
• Como olhar o Negócio de forma processual, abrangendo todas suas atividades,
processos e operações?
• Como antecipar a queda de resultados?
• Como medir antecipadamente os processos para saber se os resultados serão ou
não alcançados?
• Como assegurar um equilíbrio entre a visão do desempenho passado e de
desempenho futuro?
• Como avaliar financeiramente os principais processos da Empresa?
• Como alinhar as expectativas dos gestores em relação aos processos e relações
cliente-fornecedor?
• Como buscar consenso critérios e padrões de avaliação?
• Como alimentar, analisar e agir com o Sistema de Monitoramento? Que tipo de
monitoramento deveria a Empresa praticar?
• Até que nível deveriam ser abertas as informações para análise pelos gestores?
• Como compatibilizar o Painel de Controle com o banco de dados da Empresa?
• Que papéis criar no processo para envolver de forma planejada e organizada os
diversos gestores envolvidos?
• Como conduzir as reuniões de monitoramento periódico, assegurando a participação
e comprometimento dos gestores?
• Como educar e treinar o corpo de gestores para operar o Sistema? Que
recompensas e reconhecimentos criar para motivar o envolvimento necessário?
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Os resultados desse trabalho estão aqui apresentados, bem como as informações
relevantes para entendimento do Painel de Controle e da dinâmica do Sistema.
• Change Management,
• Gestão do Conhecimento,
• Estratégia e Processos,
• Fator Humano.
Num segundo momento, foi feita uma análise do processo então utilizado pela Alta
Direção, para desenvolver esse monitoramento nas reuniões mensais. Foram
identificadas as seguintes oportunidades:
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• Subjetividade na Seleção de Indicadores Relevantes
• Exigüidade de Tempo para Análises Mais Profundas
• Dificuldade de Controle das Múltiplas Ações Corretivas
• Falta de Participação dos Gestores em Geral no Processo de Monitoramento
• Senso de Urgência e Visão Sistêmica Inadequados
• Falta de Foco nas Ações para o Futuro
• Inexistência de Relação do Sistema de Conseqüências e Monitoramento.
Essa definição, por si só, enfatiza as duas dimensões temporais relevantes que
precisam ser contempladas e normalmente não o são: o desempenho atual e o
desempenho futuro.
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Para fazer frente a essas necessidades, o processo de construção adotado para o
Sistema definiu como indicadores de resultados três tipos de informação:
Para tal, foi aprovada a utilização de um modelo básico de análise por Processos,
que abrangeria toda a Organização, a serem definidos e priorizados a partir dos
resultados estratégicos considerados mais relevantes.
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• No macro-processo de Geração da Demanda, foram agrupados todos os
processos empresariais que têm por finalidade “vender”. No caso real da
indústria farmacêutica para a qual foi desenvolvido o Sistema, o macro-
processo Demanda abrange as atividades de marketing, comerciais, pesquisa
médica e desenvolvimento de produtos e mercados.
KPI’s de Resultado
Drivers
Indicadores Financeiros
Variáveis de Análise
Critérios Qualitativos e Quantitativos
Periodicidade de Análise
Escalas de Avaliação
Regras de Correlação
Figura 7 – Modelagem Básica dos Indicadores de Análise (do Micro para o Macro)
OBJETIVOS DO SISTEMA
Como conclusão, algumas decisões foram tomadas. Deveriam ser alvo de análise e
mensuração os três macro-processos, já descritos, que deveriam, uma vez
processadas as avaliações pelo Painel, permitir a identificação de desvios sob
múltiplos enfoques, conforme figura abaixo.
Pessoa Macro-Processo
Função Processo
Atividade
Tarefa
O CONCEITO DE DESEMPENHO
Entende-se por Desempenho Empresarial o conjunto de ações de curto,
médio e longo prazos, desenvolvidas pelo Negócio, para assegurar o
cumprimento dos Objetivos e Metas e a competitividade futura da
Organização.
Passado Futuro
(Objetivos, Metas e Resultados) (Mercados, Produtos e Processos)
Resultados
Sub
Drivers Processos Atividades
Processos
KPI’s Financeiros
Geração de Oferta
Resultados
Sub
Drivers Processos Atividades
Processos
KPI’s Financeiros
Suporte
Resultados
Sub
Drivers Processos Atividades
Processos
KPI’s Financeiros
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Para tal, estabeleceram-se níveis de informação (A, B, C e D), do macro para o
micro, de forma a permitir a identificação de um eixo de análise, lógico e seqüencial,
para definição de eventuais desvios.
Resultados Nível A
Processos Nível B
Atividades Nível D
.
Figura 11 – A Hierarquização e o Processo de Análise
A tela a seguir é a segunda e última tela do Painel, que entra nos detalhes da
avaliação dos processos e atividades.
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Na tela acima, podemos ver, à esquerda, o processo selecionado para análise:
Quality (Qualidade).
Ao topo da página, no quadro com valores (R$), temos a escala de avaliação (KPI) e
ao lado direito, no canto superior, temos o IDC (Índice de Competitividade) atribuído
por cada cliente ao processo, considerando o IDC e a percepção de Benchmark
(duas bandeiras).
Se tivermos um processo com cinco atividades, das quais duas são avaliadas em
verde (a partir de indicadores quantitativos – IDC e KPI), duas em vermelho e uma
em amarelo, qual cor atribuir ao processo?
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Quando consolidamos as avaliações das Atividades, no menor
Nível, inicia-se um processo de integração dos dados, do menor
para o maior (Nível I). A forma de se somar e tabular as avaliações
de um sub-processo, processo ou macro-processo é denominada
correlacão, que obedece regras aprovadas pela Alta Liderança.
O SME para ser operacionalizado requer diversas atividades, agrupadas por Papel,
que são quatro.
O quarto é o Cliente Avaliador, que avalia o IDC e os KPI’s dos processos que
utiliza, conforme critérios definidos, bem como da avaliação das ações corretivas
recomendadas.
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Os gestores, por outro lado, de modo geral estão ávidos por identificar
oportunidades de melhoria, seja pelo resultado maior em si, seja pelo mérito e
destaque que obtêm, junto ao grupo, pelos resultados alcançados.
Deve ser destacado que o Painel, por si só, nada mais é que um somatório de vários
“instrumentos”. O uso do Painel de forma adequada, dentro do caráter do Sistema
de Monitoramento Estratégico (SME), requer uma Cultura Competitiva.
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Apoiado por um programa de Multiplicadores, que criou os profissionais de suporte
educacional, um EPSS foi desenvolvido, cujas imagens ilustram as orientações que
são repassadas aos diversos “players”, para desempenho seus papéis. O software
completo está disponível em www.kmturon.com/demo/epss.
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A seleção dos KPI’s, Drivers e Indicadores Financeiros, sempre por meio de
consenso, estimulou fortemente a comunicação interna e as ações de alinhamento
conceitual.
Na terceira semana, os Gestores Avaliadores dão suas notas de IDC, com base nos
KPI’s previamente alimentados e outros dados. Na quarta semana são concluídas
as tabulações e o Painel é apresentado ao Grupo Gestor, composto por 40 gestores,
para análise e ação.
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Atualmente, muitas organizações já implantaram sistemas de monitoramento de
performance corporativa. Porém, o alcance destas soluções ainda é limitado por
dificuldade de alinhar a necessidade de negócio com a solução tecnológica. O
processo de produção da ferramenta passou por três fases:
1. Modelo conceitual
2. Protótipo
3. Desenvolvimento
No primeiro, ela pode ser o primeiro passo dentro de uma estratégia implantação de
uma plataforma corporativa de BI ajudando os usuários a se familiarizarem com os
principais componentes de monitoramento, análise e tomadas de ações corretivas
nos principais indicadores que afetam a performance organizacional.
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No segundo cenário, ela pode complementar uma plataforma existente através de
uma ferramenta que apresenta aos gestores uma visão sistêmica e alinhada com a
estratégia do negócio.
Change Management
Gestão do Conhecimento
Educação e Treinamento
Tecnologia da Informação
Por parte da organização cliente, foram criados, além das equipes de gestores por
macro-processo (Demanda, Oferta e Suporte), um grupo de trabalho para
desenvolver o Change Management e um segundo para os trabalhos de
desenvolvimento dos fluxos de trabalho para o EPSS.
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IV. Conclusões
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V. Bibliografia
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