Desenvolvimento Gerencial

Unidade 02 Aula 11

TEORIA CLSSICA
Antecedentes Histricos

A Teoria Clssica teve como fundador o engenheiro francs Henri Fayol, que considerado juntamente com Taylor, um dos fundadores da moderna Administrao. Durante o ano de 1916 enquanto Taylor e outros engenheiros trabalhavam em prol do desenvolvimento da Administrao Cientfica nos Estados Unidos, a Teoria Clssica surgiu na Frana sendo rapidamente difundida por toda a Europa. Ambas as teorias visavam o mesmo foco: a busca da eficincia das organizaes. Enquanto a Administrao Cientfica julgava que essa eficincia era alcanada por meio da racionalizao do trabalho do operrio e no somatrio da eficincia individual, a Teoria Clssica vinha na contra mo: enfatizava o todo organizacional e a estrutura, sendo elas rgos ou pessoas. Foi justamente essa preocupao com a estrutura da organizao que proporcionou uma ampliao no objetivo de estudo da Teoria Geral da Administrao.

Funes Bsicas da Empresa Fayol enfatiza que toda empresa apresenta 6 funes: 1Funes tcnicas - relacionadas com a produo e servios.

23capitais. 4bens e das pessoas. 5e estatsticas. 6-

Funes comerciais - relacionadas com compras vendas e permutao. Funes financeiras - relacionadas com a procura e gerncia de

Funes de segurana - relacionadas com a proteo e preservao dos

Funes contbeis - relacionadas com registros, balanos, inventrios

Funes administrativas - relacionadas com a integrao de cpula

das outras cinco funes. As funes administrativas coordenam, organizam, comandam e controlam as demais funes da empresa.

Fayol alega que nenhuma das cinco funes essenciais procedentes tem o encargo de formular o programa de ao geral da empresa, de constituir o seu corpo social, de coordenar os esforos e de harmonizar os atos. Essas atribuies constituem outra funo, designada pelo nome de Administrao. Essa viso de Fayol das funes das empresas est ultrapassada. Nos dias atuais, essas funes recebem o nome de reas da administrao. As funes administrativas recebem o nome de rea de Administrao Geral. As funes tcnicas recebem o nome de rea de Produo, Manufatura ou Operaes. As funes comerciais recebem o nome de rea de Vendas/Marketing. As funes de segurana passaram para um nvel mais baixo, e hoje so consideradas atividades de apoio, normalmente chamadas de Servios Gerais. Surgiu ainda a rea de Recursos Humanos ou Gesto de Pessoas.

Conceito de Administrao

Para Fayol administrar era saber aplicar as funes universais da administrao, que so: 1Previso: relacionado a avaliao do futuro e o aprovisionamento em funo dele. 2Organizao: proporciona tudo de til ao funcionamento da empresa. dividida em organizao material e organizao social. 3Comando: impulsiona a organizao a funcionar, j que seu objetivo alcanar o mximo retorno de todos os empregados, no interesse do aspecto global. 4Coordenao: ela a responsvel pela harmonia de todas as atividades do negcio, j que facilita o trabalho e sucesso, pois sincroniza coisas e aes em propores certas adaptando os meios aos fins. 5Controle: baseia-se na verificao para certificao de que todas as coisas decorrem em conformidade com o plano adotado, as instrues transmitidas e os princpios estabelecidos. O objetivo identificar fraquezas e erros sentido de retific-las e prevenir a recorrncia. no

Proporcionalidade das Funes Administrativas Para Fayol existe uma proporcionalidade da funo administrativa levando-se em conta que ela se reparte por todos os nveis da hierarquia da empresa e no privativa da alta cpula, sendo distribuda proporcionalmente entre todos os nveis hierrquicos. Na

medida em que se desce a escala hierrquica, aumenta a proporo de outras funes da empresa e, medida que se sobe na escala hierrquica, mais aumenta a extenso e o volume das funes administrativas.

Diferena entre Administrao e Organizao Fayol fez distino entre organizar e administrar. Administrao, segundo ele, um conjunto de processos entrosados e unificados do qual a organizao uma das partes. A organizao abrange somente o estabelecimento da estrutura e da forma, sendo, portanto limitada. A organizao no compreende aspectos como previso, comando e controle. Foi devido a essa anlise de Fayol, que a palavra organizao passou a ser usada com dois significados distintos: 1Organizao como uma entidade social. Nesse sentido a palavra organizao denota qualquer empreendimento humano moldado intencionalmente para atingir determinados objetivos. Exemplo: as empresas. 2Organizao como funo administrativa e parte do processo

administrativo. Aqui ela vem com a significncia de organizar, estruturar e alocar os recursos e rgos incumbidos de sua administrao e estabelecer as atribuies de cada um deles.

Princpios Gerais de Administrao para Fayol De acordo com Chiavenato:

Fayol tentou definir os Princpios Gerais de Administrao, sistematizando-os muito bem, embora sem muita originalidade, porquanto os coletou de diversos autores de sua poca. Para Fayol tudo em Administrao questo de medida, de ponderao e de bom senso. Segundo Fayol, existem 14 princpios gerais da Administrao que se adaptam a qualquer circunstncia, tempo ou lugar. So eles: 1234567891011121314Diviso do trabalho. Autoridade e responsabilidade. Disciplina. Unidade de comando. Unidade de direo. Subordinao dos interesses individuais aos gerais. Remunerao do pessoal. Centralizao (refere-se a concentrao da autoridade no topo da hierarquia da organizao). Cadeia escalar (autoridade que vai do escalo mais alto ao mais baixo) Ordem Eqidade (amabilidade e justia objetivando a lealdade do pessoal). Estabilidade do pessoal. Iniciativa. Esprito de equipe.

Administrao como Cincia A inteno era elaborar uma Cincia da Administrao, o que levaria substituio do empirismo e da improvisao por tcnicas cientficas. Fayol defendia tese da necessidade de um ensino organizado e metdico da Administrao, de carter geral, para que se formassem administradores, a partir de suas aptides e qualidades pessoais. Vale lembrar que essa idia era uma novidade em sua poca.

Teoria da Organizao De acordo com a Teoria Clssica, a organizao uma estrutura. Essa viso influenciada por concepes antigas de organizao (como a militar e eclesistica), tradicionais, rgidas e hierarquizadas. De acordo com Chiavenato: Nesse sentido a Teoria Clssica no se desligou do passado, embora tenha contribudo para tirar a organizao industrial do caos primitivo que enfrentava, em decorrncia da revoluo industrial. A estrutura organizacional possui uma linha ou comando e autoridade que interliga as posies da organizao e define quem subordina quem. Essa cadeia de comando (tambm denominada cadeia escalar) atende um princpio de comando. Cada empregado deve se reportar a um s superior.

Diviso do Trabalho e Especializao A organizao caracterizada por possuir uma diviso do trabalho claramente definida. Essa diviso a razo da organizao e ela que conduz especializao e a diferenciao das tarefas. A idia era de que organizaes com maior diviso do trabalho seriam mais eficientes do que os que possuam pouca diviso do trabalho. Na Teoria Clssica a diviso do trabalho segue em duas direes: a) b) organizao. A diviso do trabalho no sentido horizontal chamada departamentalizao, como vimos na Aula 09 desta Unidade. Verticalmente, de acordo com o nvel de autoridade. Horizontalmente, de acordo com os diversificados tipos de atividades na

Coordenao Para Fayol a coordenao um dos elementos da Administrao, que unifica e harmoniza a atividade, guiando todos ao alcance de alvos e metas. A concepo era de que quanto maior a organizao e a diviso do trabalho, maior ser a necessidade de coordenao, para que haja eficincia na organizao como um todo.

Apreciao Crtica da Teoria Clssica So muitas as crticas sofridas pela Teoria Clssica, mesmo ela tendo representado o modelo para organizaes durante dcadas. Algumas crticas ficam evidenciadas: 1A abordagem simplificada da organizao formal, j que os clssicos concebiam a organizao em termos lgicos, formais, rgidos e abstratos. Jamais consideravam os fatores psicolgicos e sociais. Essa abordagem simplificada abriu o campo do objeto de estudo da Teoria Geral da administrao. 2A ausncia de trabalhos experimentais, j que os clssicos

estabeleciam seus conceitos mediante a observao e o senso comum. Se postos em experincias, tais conceitos perdem sua base inicial. 3O extremo racionalismo na concepo da Administrao, j que essa concepo superficial e supersimplificada, visando eficincia do ponto de vista tcnico e econmico. 4A Teoria da mquina, pois assim foi classificada a Teoria Clssica pelo fato de considerar a organizao sob um prisma do comportamento mecnico de uma mquina. Foi por essa abordagem mecnica que

conduziu erradamente os clssicos busca de uma Cincia da Administrao. 5A abordagem incompleta da organizao, j que a Teoria Clssica cometeu o mesmo erro da Administrao Cientfica preocupando-se com a organizao formal e subestimando a informal. A preocupao exacerbada com a forma e a nfase na estrutura, desencadeou em muitos exageros. O fator do comportamento humano foi esquecido por alguns escritores clssicos, que tiveram acesso s informaes da experincia de Hawthorne (que veremos na aula seguinte), e preferiram ignor-las a exemplo de Gulick. 6Abordagem de sistema fechado, j que assim como ocorreu na Administrao Cientfica a Teoria Clssica trata a organizao como um sistema fechado, composto de variveis conhecidas e previstas. Chiavenato afirma que apesar dessas crticas, a Teoria Clssica a abordagem mais usada para treinamentos de nefitos em Administrao, pois permite uma abordagem sistemtica e ordenada.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ACRESCENTADAS NA REVISO DE CONTEDO:

CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao (Edio Compacta). 2 edio. So Paulo: Campus, 1999. MAXIMINIANO, Antnio Csar Amaru. Teoria Geral da Administrao (da Escola Cientfica Competitividade na Economia Globalizada). 2 edio. So Paulo: Atlas, 2000. MAXIMINIANO, Antnio Csar Amaru. Teoria Geral da Administrao (da Revoluo Urbana Revoluo Digital). 3 edio. So Paulo: Atlas, 2002. LACOMBE, Francisco e HEILBORN, Gilberto. Administrao, Princpios e Tendncias. 1 edio. So Paulo: Saraiva, 2003. MEGGINSON, Leon; MOSLEY, Donald; e PIETRI JR, Paul. Administrao, Conceitos e Aplicaes. 4 edio. So Paulo: Harbra, 1998.