1 I - DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL Treinamento significa o preparo da pessoa para o cargo, enquanto o propsito da educao preparar a pessoa para o ambiente

e dentro ou fora do seu trabalho.

1 CONCEITO DE TREINAMENTO:

Antigamente, alguns especialistas de RH consideravam que o treinamento visava adequar a pessoa ao seu cargo e desenvolver a fora de trabalho da organizao a partir dos cargos ocupados e treinados, representando com isto custo para a organizao. Quase sempre o treinamento tem sido entendido como o processo pelo qual a pessoa preparada para desempenhar de maneira excelente as tarefas especficas do cargo que deve ocupar. Modernamente, o treinamento considerado um meio de desenvolver competncias nas pessoas para que elas se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contriburem melhor para os objetivos organizacionais. Assim o processo de treinamento no deve ser considerado custo, mas sim uma fonte de lucratividade ao permitir que pessoas contribuam efetivamente para os resultados do negcio. O treinamento deve ser visto, portanto, como uma maneira de agregar valor s pessoas, organizao e aos clientes. Ele enriquece o patrimnio humano das organizaes. Ele o responsvel pelo capital intelectual das organizaes.

Conceitos e tipos de educao:

Desde seu nascimento at sua morte, o ser humano vive em constante interao com seu meio ambiente, recebendo e exercendo influncias em suas relaes com ele. Educao toda influncia que o ser humano recebe do ambiente social, durante a sua existncia, no sentido de se adaptar a normas e valores sociais vigentes e aceitos. O ser humano, todavia, recebe essas influncias, assimila-as de acordo com suas inclinaes e predisposies e enriquece ou modifica seu comportamento de seus prprios padres pessoais. A educao pode ser institucionalizada e exercida de modo organizado e sistemtico, como nas escolas e igrejas, obedecendo a um plano preestabelecido, como tambm pode ser desenvolvida de modo difuso, desorganizado, como no lar e nos grupos sociais a que o indivduo pertence, sem obedecer a qualquer plano preestabelecido. Pode-se falar em vrios tipos de educao: social, religiosa, cultural, poltica, moral, profissional etc. Educao profissional: a educao institucionalizada ou no, que visa ao preparo do homem para a vida profissional. Formao profissional: a educao profissional institucionalizada ou no que prepara a pessoa para uma profisso em determinado mercado de trabalho. Seus objetivos so amplos e mediatos situados no longo prazo, visando qualificar a pessoa para uma futura profisso (1,2 e 3 graus e mesmo dentro das prprias organizaes). Desenvolvimento profissional: a educao profissional que aperfeioa a pessoa para uma carreira dentro de uma profisso. Seus objetivos so menos amplos que os da formao e situados no mdio prazo, visando proporcionar conhecimentos que

2 transcendem o que exigido no cargo atual, preparando-a para assumir funes mais complexas. dado nas organizaes ou em firmas especializadas em desenvolvimento de pessoal. Treinamento: a educao profissional que adapta a pessoa para um cargo ou funo. Seus objetivos situados no curto prazo so restritos e imediatos, visando dar ao homem os elementos essenciais para o exerccio de um cargo, preparando-o adequadamente para ele. dado nas organizaes ou em firmas especializadas em treinamento.

Atravs do treinamento e do desenvolvimento, as pessoas podem assimilar informaes, desenvolver atitudes e comportamentos diferentes e desenvolver conceitos abstratos, atravs de quatro tipos de mudanas: Transmisso de Informaes Desenvolvimento de Habilidades Desenvolvimento de Atitudes Desenvolvimento de Conceitos Aumentar o conhecimento das pessoas: Informaes sobre a organizao, seus clientes, produtos/servios, polticas e diretrizes, regras e regulamentos. Melhorar Habilidades e Destrezas: Habilitar para a execuo e operao de tarefas, manejo de equipamentos, mquinas e ferramentas Desenvolver/Modificar comportamentos:
Mudana de atitudes negativas para atitudes favorveis, de conscientizao e sensibilidade com as pessoas, com os clientes internos e externos

Treinamento

Elevar o nvel de abstrao: Desenvolver idias e conceitos para ajudar as pessoas a pensar em termos globais e estratgicos.

Esse quatro tipos de contedo do treinamento podem ser utilizados de maneira isolada ou conjunta. Em alguns programas de treinamento de vendedores, por exemplo, incluem-se transmisso de informaes (sobre a empresa, sobre os produtos, sobre os clientes, mercado etc.), desenvolvimento de habilidades (preenchimento de pedidos, calculo dos preos etc.), desenvolvimento de atitudes (como tratar o cliente, como se comportar como conduzir o processo de venda, como argumentar e contornar as negativas do cliente etc) e desenvolvimento de conceitos (relacionados com a filosofia da empresa e tica profissional). Objetivos do treinamento: 1. Preparar as pessoas para execuo imediata das diversas tarefas do cargo. 2. Proporcionar oportunidades para o contnuo desenvolvimento pessoal, no apenas em seus cargos atuais, mas tambm para outras funes mais complexas e elevadas. 3. Mudar a atitude das pessoas seja para criar um clima mais satisfatrio entre elas ou para aumentar-lhes a motivao e torn-las mais receptivas as novas tcnicas de gesto.

Ciclo de treinamento.
O processo de treinamento assemelha-se a um modelo de sistema aberto, cujos componentes so: 1. Entradas (inputs), como treinando, recursos organizacionais, informao, conhecimentos etc. 2. Processamento ou operao (throughputs), como processos de ensino, aprendizagem individual, programa de treinamento etc. 3. Sadas (outputs), como pessoal habilitado, conhecimentos, competncias, sucesso ou eficcia organizacional etc. 4. Retroao (feedback), como avaliao dos procedimentos e resultados do treinamento atravs de meios informais ou pesquisas. Entrada Treinando se recursos organizaci onais. Processo
Programa de treinamento. Processo de aprendizagem individual.

Sada
Conhecim ento Atitudes Habilidade s Eficcia Organizaci onal

Retroao.

Avaliao dos resultados

PROCESSO DE TREINAMENTO.

O treinamento um processo cclico e contnuo composto de quatro etapas: 1. Diagnstico: o levantamento das necessidades de treinamento a serem satisfeitas. Essas necessidades podem ser passadas, presentes ou futuras. 2. Desenho: a elaborao do programa de treinamento para atender s necessidades diagnosticadas. 3. Implementao e execuo: a aplicao e conduo do programa de treinamento. 4. Avaliao dos resultados: a verificao dos resultados do treinamento e tomada de aes corretivas. O processo de treinamento no deve ser confundido com uma simples questo de realizar cursos e proporcionar informaes. Significa atingir o nvel de desempenho almejado pela organizao atravs do desenvolvimento contnuo das pessoas que nela trabalham.

Portanto, como mostra a figura abaixo, o processo cclico e contnuo, ou seja: as necessidades precisam ser identificadas constantemente, de acordo com as estratgias organizacionais, mudana de produto, situao do mercado, etc. E o processo em si deve sempre ser reavaliado para verificar se os objetivos esto sendo atendidos. Caso contrrio, aps as avaliaes, as medidas corretivas devem ser implementadas atravs da reviso ou reestruturao da 1 fase.

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Necessidade de Treinamento

4
Avaliao dos resultados do Treinamento

2 Desenho do Programa de Treinamento 3 Aplicao do Programa de Treinamento

H muito desperdcio nos investimentos em treinamento. preciso ter o foco especfico. Muitas empresas compram pacotes de treinamento j prontos para mostrar tcnicas adotadas por outras empresas, mas que nada agregam capacitao do funcionrio. Excesso de teoria outro flagelo. Muitos programas no conseguem levar os conceitos prtica devido ao seu academicismo. Falta de cultura interna favorvel ao aprendizado e ao comportamento com mudanas outro obstculo. De nada adianta gastar rios de dinheiro se a empresa no d espao ou oportunidades para as pessoas aplicarem suas competncias e conhecimentos adquiridos. Foco nos resultados, participao da cpula no contedo e adequao estratgia do negcio so bsicos.

1) DIAGNSTICO DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTO

A primeira etapa o levantamento das necessidades de treinamento (diagnstico) que a organizao apresenta. Essas necessidades nem sempre so muito claras e precisam ser diagnosticadas a partir de certos levantamentos e pesquisas internas capazes de localiz-las e descobri-las. Necessidades de treinamento so as carncias de preparo profissional das pessoas, ou seja, a diferena entre o que uma pessoa deveria saber e fazer e aquilo que ela realmente sabe e faz. Mesmo quando as pessoas apresentam excelente desempenho, alguma orientao e melhoria de habilidade sempre deve ser introduzida e incentivada. A base principal para os programas de melhoria contnua a constante capacitao das pessoas para patamares cada vez mais elevados de desempenho. O treinamento funciona como o principal catalisador desta mudana. Existem vrios mtodos de levantamento de necessidades. Um deles avaliar o processo produtivo dentro da organizao, localizando fatores como produtos rejeitados, reclamao de clientes, elevada manuteno, pontos negativos de desempenho e relacionamento das pessoas, problemas de custos, receitas etc. Outro mtodo determinar as necessidades de treinamento com base naquilo que as pessoas julgam necessrio para o melhor desempenho de suas funes, que podemos chamar de Plano de

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Desenvolvimento Individual ou Organizacional. Neste caso, as pessoas verbalizam clara e objetivamente que tipos de informaes, habilidades ou atitudes que so indispensveis para exercerem suas atividades ou que esto prejudicando seus resultados. Um terceiro mtodo envolve a viso de futuro. a necessidade de treinamento e desenvolvimento devido introduo de novas tecnologias, equipamentos, processos, produtos, servios, quando olhamos para o plano interno ou de mercado, concorrentes, estratgias quando olhamos para o cenrio externo.

1.1) Anlise organizacional: o sistema organizacional Os objetivos de longo prazo da organizao so importantes para o desenvolvimento de uma perspectiva sobre a filosofia de treinamento. A anlise organizacional envolve no s o estudo de toda empresa sua misso, objetivos, recursos, competncias etc como tambm o ambiente socioeconmico e tecnolgico no qual a organizao est inserida. A anlise organizacional determina qual a nfase a ser dada ao treinamento. Nesse sentido, dever verificar todos os fatores como planos, fora de trabalho, eficincia organizacional, clima organizacional capazes de avaliar os custos envolvidos e os benefcios esperados do treinamento em comparao a outras estratgias capazes de atingir os objetivos organizacionais, e assim determinar a poltica global com relao ao treinamento. No nvel organizacional ocorre dificuldade no s na identificao das necessidades de treinamento, como na definio dos objetivos de treinamento. Partindo-se da premissa de que o treinamento uma resposta estruturada a uma necessidade de conhecimentos, habilidades ou competncias, o sucesso depender sempre da maneira com que a necessidade a ser satisfeita tenha sido identificada. Assim, os objetivos de treinamento devem estar ligados intimamente s necessidades da organizao. O treinamento: feito sob medida, de acordo com as necessidades da organizao. Assim, as necessidades de treinamento (por exemplo, expanso) precisam ser periodicamente levantadas. 1.2) Anlise dos recursos humanos: o sistema de treinamento. A anlise dos recursos humanos procura verificar se os recursos humanos so suficientes quantitativa e qualitativamente para as atividades atuais e futuras da organizao. Trata-se aqui da anlise de fora de trabalho: o funcionamento organizacional pressupe que os empregados possuam as habilidades, conhecimentos e atitudes desejados pela organizao. Existem autores que recomendam que a anlise dos recursos humanos seja feita por meio do exame dos seguintes dados: 1. Nmero de empregados na classificao dos cargos. 2. Idade de cada empregado na classificao dos cargos. 3. Nvel de qualificao requerido pelo trabalho de cada empregado. 4. Nvel de conhecimento requerido pelo trabalho de cada empregado. 5. Atitude de cada empregado em relao ao trabalho e empresa.

6 6. Nvel de desempenho quantitativo e qualitativo de cada empregado. 7. Nvel de habilidade de conhecimentos de cada empregado para outros trabalhos. 8. Potencialidade do recrutamento interno. 9. Potencialidade do recrutamento externo. 10. Tempo de treinamento necessrio para a mo-de-obra recrutvel. 11. Tempo de treinamento para os novos. 12. ndice de absentesmo. 13. ndice de turnover (rotatividade de mo-de-obra). 14. Descrio do cargo. Os executivos de algumas empresas e o pessoal do treinamento podem fazer vrias sesses de brainstorming para encontrar idias sobre como disseminar o treinamento o mais amplamente possvel e chegar a concluso de uma melhor alternativa de qual deveria ser o tipo de treinamento.
Na falta de objetivos estratgicos ou organizacionais, pode-se tambm definir um plano de desenvolvimento individual e/ou uma matriz de capacitao do seguinte modo:

Plano de Desenvolvimento Individual: O empregado, de posse de sua descrio de cargos ou da lista de atividades ou tarefas sob sua responsabilidade, define quais os conhecimentos, comportamentos ou habilidades que ele precisa para desempenhar adequadamente seu trabalho e ajusta com o superior imediato essas necessidades. Matriz de Capacitao: Para os cargos operacionais, que obrigatoriamente seguem um padro de trabalho pr-estabelecido, o chefe imediato define quais as competncias necessrias para a melhor execuo do trabalho ou para sanar problemas identificados na operao.

Exemplo de Matriz de Capacitao :

MATRIZ CAPACITAO
REA :
LEGENDA

Tcnicos
Oramento de Servios Tcnicas de Arquivamento Impresso de Documentos Uso de EPI Anlise de Falhas

Comportamentais
Trabalho em equipe Atendimento a Clientes

R Pro

Realizados Programados

Recepcionista Tecnico Serv Administrativos Aux. Arquivo Contralador Arquivo Aux. Servios Gerais Anlise de Cargos: Auxiliar Escritorio

Pro

R R R R

Pri R R Pro

R R R R R

Pri Pri

R R

Pro

Pro R

% de Realizao

Pri

Prioritrios do Cargo

Redao e Relatrios

Informtica

7 PLANO DE DESENVOLVIMENTO INDIVIDUAL

OBJETIVO: Identificar a capacitao necessria para cada empregado, de acordo com as

competncias exigidas para os processos, para subsidiar a elaborao do Plano de Desenvolvimento Individual. IDENTIFICAO DO EMPREGADO

NOME : REA. : COMO PREENCHER : Relacionar os processos ou projetos da rea em que est envolvido atualmente, mesmo que a participao seja pequena ou que ocorra apenas em alguns momentos. ATIVIDADES ATUAIS RELEVANTES / PROCESSOS E PROJETOS EM QUE ATUA 1 2 3 4 COMO PREENCHER : Na classificao do nvel de conhecimentos, habilidades e atitudes, marcar nos quadros de 0 a 5 com a letra A a situao atual, com a letra N a necessidade da funo e com a letra X quando j estiver no nvel necessrio COMPOSIO E CONCEITOS DAS COMPETNCIAS NECESSRIAS : CONHECIMENTOS : Conjunto de informaes necessrias para realizar uma atividade ou conjunto de atividades. HABILIDADES : Capacidade de utilizar / aplicar conhecimentos adquiridos ATITUDES (Comportamentos): Demonstrao observvel dos conhecimentos e habilidades COMPETNCIAS NECESSRIAS PARA OS PROCESSOS
CONHECIMENTOS / HABILIDADES / ATITUDES AVALIAO

0 1 2 3 4

Legenda das Competncias : ( 0 ) No Possui - ( 1 ) Possui com deficincia significativa - ( 2 ) Possui com deficincia ocasional ( 3 ) Possui com deficincia aceitvel - ( 4 ) Possui de forma satisfatria - ( 5 ) Possui de forma excelente

1.3) Anlise operacional ou ocupacional: Alm da organizao e das pessoas, o treinamento deve tambm considerar os cargos para os quais as pessoas devem ser treinadas. A anlise de cargos serve para determinar os tipos de habilidades, conhecimentos, atitudes e comportamentos e as caractersticas de personalidade requeridas para o desempenho dos cargos. Requisitos exigidos pelo cargo.

1.4) Meios de levantamento de necessidades de treinamento: O levantamento de necessidades de treinamento uma forma de diagnstico que deve basear-se em informaes relevantes. Muitas dessas informaes devem ser agrupadas sistematicamente, enquanto outras esto disponveis s mos dos administradores de linha. A determinao das necessidades de treinamento uma responsabilidade de linha e uma funo de staff: cabe ao administrador de linha a responsabilidade pela percepo dos problemas provocados pela carncia de treinamento. Os principais meios utilizados para o levantamento de necessidades de treinamento so: Avaliao de desempenho: descobrir os empregados que executam suas tarefas abaixo do nvel satisfatrio e averiguar os setores da empresa que reclamam uma ateno imediata dos responsveis pelo treinamento. Observao: verificar onde h evidencia de trabalho ineficiente, como quebra de equipamento, atraso em relao ao cronograma, perda de matria-prima, nmero acentuado de problemas disciplinares, ndice elevado de ausncias, rotatividade elevada etc. Questionrios: pesquisas atravs de questionrios e listas de verificao (checklist) que coloquem em evidncia as necessidades de treinamento. Solicitao de supervisores e gerentes: quando a necessidade de treinamento atinge um nvel mais alto. Modificao do trabalho: sempre que modificaes totais ou parciais nas rotinas de trabalho sejam introduzidas, torna-se necessrio o treinamento prvio dos empregados nos novos mtodos e processos de trabalho. Entrevista de sada: quando o empregado est deixando a empresa o momento mais apropriado para conhecer sua opinio sincera sobre a organizao e as razes que motivaram sua sada. possvel que vrias deficincias da organizao, passveis de correo, venha superfcie. Anlise de cargos: proporciona um quadro das tarefas e habilidades que o ocupante dever possuir. Relatrios peridicos da empresa ou de produo, mostrando possveis deficincias passveis de treinamento.

Necessid ade de treiname nto.

Habilidades atuais do ocupante do cargo.

9 Alm dos meios j relacionados, existem alguns indicadores de necessidades de treinamento. a) Indicadores a priori: so os eventos que se acontecerem proporcionaro necessidades futuras de treinamento, facilmente previstas. b) Indicadores a posteriori: so os problemas provocados por necessidades de treinamento no atendidas. Esses problemas esto relacionados com a produo ou com o pessoal e servem como diagnstico de treinamento.
Exemplos de T&D de antecipao a priori: (so eventos que, se acontecerem, provocaro futuras necessidades de treinamento e facilmente previstas). Expanso da empresa e admisso de novos empregados. Mudana de mtodos e processos de trabalho Substituio e movimentao de pessoal Faltas, licenas e frias do pessoal Expanso dos servios Reduo do nmero de empregados. Modernizao de equipamentos e novas tecnologias Produo e comercializao de novos produtos ou servios Anlise do ambiente interno e externo Planejamento empresarial Pesquisa interna de opinio

Exemplos de T&D de reao a posteriori: (so os problemas provocados por necessidades de treinamento ainda no atendidas) a) Problema de produo: - Baixa qualidade de produo e/ou da produtividade - Avarias freqentes em equipamentos e instalaes - Comunicao deficiente - Acidentes de trabalho (elevado). - Excesso de erros e de desperdcios. - Elevados ndices de reclamaes de clientes - Pouca versatilidade dos empregados - Mau aproveitamento do espao disponvel. b) Problema de pessoal: - Relao deficiente entre o pessoal. - Nmero excessivo de queixas. - Mau atendimento ao cliente. - Pouco interesse pelo trabalho. - Falta de cooperao. - Erros na execuo de ordens. - Faltas e substituies em demasia

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Levantamento de necessidades de treinamento

Indicados a priori

Indicados a posteriori Problemas de produo Problemas de pessoal Outros problemas ou necessidades.

2) Programao de treinamento:
Uma vez efetuados o levantamento e a determinao das necessidades de treinamento, passa-se ento a sua programao. A programao do treinamento sistematizada e fundamentada sobre os seguintes aspectos que devem ser analisados durante o levantamento: 1. Qual a necessidade? 2. Onde foi assinalada em primeiro lugar? 3. Ocorre em outra rea ou setor? 4. Qual sua causa? 5. parte de uma necessidade maior? 6. A necessidade imediata? Qual sua prioridade em relao s demais? 7. A necessidade permanente ou temporria? 8. Quantas pessoas e quantos servios sero atingidos? 9. Qual o tempo disponvel para o treinamento? 10. Qual o custo provvel do treinamento? 11. Quem ir executar o treinamento? O levantamento de necessidade de treinamento deve fornecer as seguintes informaes para que se possa traar a programao de treinamento: O que deve ser ensinado? Quem deve aprender? Quando deve ser ensinado? Onde deve ser ensinado? Onde deve ser ensinado? Como se deve ensinar? Quem deve ensinar? Quem deve ser treinado Como treinar Em que treinar Por quem Treinando
Recursos necessrios
Assunto ou contedo do treinamento

Instrutor ou treinador

11 Onde treinar Quando treinar Para que treinar

Local Fsico
Agenda do treinamento/horrio
Objetivos a

atingir

Comprar pacotes de treinamento j prontos muito arriscado. Produtos enlatados e fechados nem sempre soluciona as necessidades da organizao. Deve levar sempre em conta a cultura da organizao, os objetivos a serem alcanados, o nvel de escolaridade e de experincia do treinando etc. Alm disso, a organizao precisa estar disposta a dar espao e oferecer oportunidades para que as pessoas possam aplicar as novas competncias e conhecimentos adquiridos nos treinamentos. A maneira de conciliar o investimento com o retorno: o chamado treinamento voltado para resultados. preciso estabelecer resultados concretos para o treinamento e compar-los posteriormente.

3) Aplicao do programa de treinamento:

Uma pesquisa entre 30 grandes empresas americanas, feitas recentemente por uma consultoria (Cornell University), revela o seis tipos de educao e treinamento mais utilizados: 1 Compartilhamento de informaes sobre o negcio da empresa com os funcionrios. 2 Relaes interpessoais, incluindo desenvolvimento de equipes, dinmica de grupo e soluo de problemas. 3 Princpios e tcnicas de qualidade total para obter alinhamento da viso dos empregados com a viso da direo. 4 Treinamento em habilidades; tcnicas relacionadas com o trabalho. 5 Treinamento cruzado em habilidades para o trabalho com o desempenho atual. 6 Controle Estatstico do Processo (CEP) Mtodos de treinamento mais utilizados atualmente: Treinamento em sala de aula, com recursos instrucionais de acordo com os participantes e assunto. Recursos audiovisuais: imagem e informao so poderosas ferramentas de comunicao. Leituras: tcnicas mais utilizadas para transmitir informaes em programa de treinamento. Deve se tomar cuidado para o excesso de informao e tambm para a pouca ou nenhuma oportunidade para prtica, reforo do contedo. Treinamento On the Job Trainig OJT, quando a pessoa treinada e orientada no seu posto de trabalho. A rotao de cargos envolve a movimentao de uma pessoa de um cargo para outro a fim de obter melhor compreenso da organizao como um todo. Grupo de estudo Teleconferncia: Educao distncia (EAD), quando existe parte presencial (em sala) e parte virtual (apostila ou computador).Alm de economizar em passagens areas e despesas com hotis, etc. Treinamento via Internet, correio eletrnico, etc. Visita Tcnica.

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Coaching
um relacionamento que envolve duas pessoas o lder e o subordinado, representados pelo coach e o aprendiz. O que mais caracteriza o coaching o valor que ele agrega s partes que interagem entre si. Ele baseia-se em um vnculo que impulsiona talentos, cria competncias e estimula potencialidades. Nesse relacionamento, o coach lidera, orienta, guia, aconselha, treina, desenvolve, estimula, impulsiona o aprendiz enquanto este aproveita o impulso e direo para aumentar seus conhecimentos, melhorar o que j sabe, aprender coisas novas e deslanchar seu desempenho.
Habilidades do Coaching: - Perceber a oportunidade - Questionar e conseguir respostas - Escutar ativamente. - Suspender o julgamento - Clarificar e refletir - Dar feedback - Auto-apreciao e avaliao - Estabelecer metas bem formuladas - Reconhecer e apoiar os sentimentos

No mundo globalizado, o processo de mudanas tornou-se uma constante em todos os continentes.No mais possvel adotar como lema o velho ditado em time que est ganhando, no se mexe.Hoje, quem no est disposto a acompanhar as modificaes certamente ser vencido pela concorrncia.Mas o ser humano, na maioria dos casos, mostra-se resistente s transformaes, pois ser obrigado a sair da conhecida zona de conforto.Nesse momento, a presena efetiva do lder torna-se indispensvel para que o processo no provoque grande impacto nas equipes.

4) Avaliao dos resultados do treinamento:

A etapa final do Programa de Treinamento consiste na avaliao da eficcia do treinamento aplicado e se realmente atendeu s necessidades da organizao, das pessoas e dos clientes. Existe grande controvrsia quanto aos resultados concretos de avaliao de treinamento. muito utilizada a AVALIAO DE REAO, que se restringe a fatores subjetivos de assimilao dos conhecimentos e se presta mais para saber sobre a satisfao dos participantes. Neste tipo de avaliao procura-se conhecer se o instrutor foi bom, se o material apresentado foi de boa qualidade e se atendeu as expectativas dos participantes, se o local, horrio e carga horria foram adequados, etc. Entretanto, essa avaliao no tem a capacidade de aferir o aprendizado real. Se a avaliao se restringe a aplicao de PROVAS, esta tambm pode no mostrar eficiente. O participante pode absorver bem as informaes naquele momento, demonstrar pelas respostas, mas no aplicar no seu dia a dia. Entendemos que os resultados do treinamento s aparecem com o tempo, com a oportunidade de aplic-lo, com a preparao dos participantes para as mudanas de atitudes necessrias, com a persistncia e as possibilidades de aceitar erros, etc. Deve-se avaliar se o programa de treinamento atende s necessidades para as quais foi desenhado.

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As rejeies/problemas foram eliminadas? As barreiras foram removidas? Os custos de trabalho por unidade diminuram? As pessoas se tornaram mais produtivas e felizes? A organizao alcanou seu objetivo estratgico e ttico?

Dicas - A avaliao dos programas de treinamento podem ser feita em nveis: 1 Avaliao no nvel organizacional - Aumento da eficcia organizacional - Melhoria da imagem da empresa - Melhoria do clima organizacional - Facilidade de mudanas e inovaes - Melhoria do relacionamento entre empresa e empregado. - Melhor atendimento ao cliente - Envolvimento dos gerentes nas prticas de treinamento. 2 - Avaliao do nvel dos recursos humanos Reduo da rotatividade e de absentesmo do pessoal; Aumento da eficcia individual dos empregados; Elevao do conhecimento (habilidade) das pessoas; Mudanas de atitudes e de comportamentos das pessoas;

3 Avaliao ao nvel das tarefas e operaes:

Adequao das pessoas aos requisitos exigidos pelo cargo; Aumento da produtividade; Melhor atendimento ao cliente; Melhoria da qualidade dos produtos e servios; Reduo do ndice de acidente de trabalho; Reduo do ndice de manuteno de mquinas e equipamentos.

4 Avaliao do nvel do treinamento: - Alcance dos objetivos do treinamento; - Retorno do investimento efetuados em treinamento.

Reflexo sobre lastros:

Paraolimpadas de Atenas: Alm do fato de buscarem superar os seus limites, os atletas tambm do uma grande lio aos que vivem reclamando por ninharias. Observe numa das provas da natao (so muitas categorias, de acordo com o grau de deficincia de cada atleta), para atletas amputados: Um atleta, sem os dois braos e sem uma das pernas, venceu uma das provas (50 metros

14 nado livre), numa disputa com atletas que sofreram paralisia em alguns dos membros.O narrador se mostrou surpreso com a vitria do atleta, contra outros que tinham ao menos um brao, e outros com as duas pernas paralisadas. O comentarista que ex-atleta paraolmpico, explicou: - Pode parecer estranho primeira vista, mas este atleta, embora no tenha os braos e uma das pernas, possui uma grande mobilidade, mas o que faz a diferena em relao aos demais o fato de ele no ter de carregar nenhum lastro, nenhum peso morto. Se ele tivesse as duas pernas paralisadas, ele teria menor mobilidade, e dificilmente teria conquistado o ouro. Quanto lastro todos ns carregamos conosco na nossa vida inteira, sem nos darmos conta? Quantas vaidades, orgulhos idiotas nos impedem de chegarmos mais longe?