Universidade Tecnolgica Federal do Paran Curso Superior de Tecnologia em Radiologia Departamento Acadmico de Fsica

Gesto no Setor de Radiologia, Pessoas e Processos Trabalho de Campo

Curitiba, 2013

Universidade Tecnolgica Federal do Paran Curso Superior de Tecnologia em Radiologia Departamento Acadmico de Fsica

Gesto no Setor de Radiologia, Pessoas e Processos Trabalho de Campo

Trabalho submetido a disciplina de Gesto em Servios de Sade, Professor Higor Vincius dos Reis Leite, pelas alunas Evelyn Rosa, Francieli Severo, Pollyana Mayumi Gabardo e Yasmim Rocha de Paula

Curitiba, 2013

Introduo Pode-se afirmar que toda prestao de servio em sade tem dois componentes de qualidade: operacional, que o processo propriamente dito, e outro de percepo, ou como os clientes percebem o tipo de servio oferecido, e os prestadores se sentem na oferta que fazem. Assim, a empresa que opta pela vanguarda em gesto de pessoas certamente obter resultados benficos a sua sade organizacional, aumentando a produtividade, garantindo a sobrevivncia do negcio e propiciando a satisfao dos empregados, fornecendo resultados satisfatrios.

Gesto de Pessoas Treinamento e Desenvolvimento O treinamento envolve quatro etapas: Diagnstico O diagnstico visa levantar as necessidades passadas, presentes ou futuras por intermdio de pesquisas internas, a fim de descrever o problema e prescrever uma interveno. Envolve a coleta e o cruzamento de dados e informaes, a definio dos pontos fortes e fracos e o detalhamento dos problemas por meio de uma anlise aprofundada, visando identificar as suas causas e definir aes para os pontos passveis de melhoria. Desenho do Programa de Treinamento Refere-se ao planejamento das aes de treinamento a partir do diagnstico das necessidades. Envolve a identificao de metas, estratgias e objetivos. O Programa de Treinamento pode trabalhar com a habilidade reprodutiva, aes que melhoram com o tempo e a prtica, envolvendo agilidade, rapidez, preciso e discriminao perceptiva; ou habilidade produtiva, que envolve um elemento de soluo de problemas cada vez que a habilidade praticada, envolvendo percepo, interpretao, planejamento, deciso, entre outros. Os treinamentos podem utilizar recursos pedaggicos, didticos e instrucionais alm da seleo de estratgias, passo muito importante. Tais tcnicas podem ser mescladas com outras individuais ou grupais: Seminrios: preparao prvia de um tpico para discusso, sendo que o instrutor responsvel por organizar as discusses, levando o grupo a formular algumas concluses. Workshop: o instrutor apresenta informaes e o grupo aplica as informaes a uma situao real, sob a superviso do instrutor, aplicando-se ao desenvolvimento de habilidades cognitivas, psicomotoras e afetivas. Tcnicas de simulao: o comportamento a ser exibido aps a aprendizagem deve ser praticado adequadamente durante o processo de instruo por meio de atividades prticas. A simulao pode ser de domnio cognitivo, quando envolve a tarefa de soluo de problemas de planejamento de estratgias ou de tomada de decises; de domnio psicomotor, que apresenta como vantagens a eliminao dos perigos do treinamento em servio e as possveis perdas da produtividade, proteo de equipamentos caros e sensveis contra o manuseio de pessoas inexperientes; de domnio reativo, que envolve as reaes frente a fenmenos sociais, desenvolvendo atitudes e valores; e as de domnio interativo, que envolvem situaes de conflito interpessoal ou de autoridade/ responsabilidade para desenvolver habilidades interativas como liderana, superviso, entrevista. Estudo de caso: uma forma de simulao voltada para o fornecimento de oportunidades de participao no mesmo tipo de processo decisrio que o trabalho futuro exigir. Os dados podem ser extrados de casos reais, inventados ou adaptados.

Existem, aqui, dois pontos importantes a ser considerados: a) evitar pensar numa nica soluo "ideal", pois s vezes no existe soluo ideal, apenas aspectos positivos e negativos de cada soluo possvel; b) analisar as decises (debriefing) e o processo que foi seguido para tom-las. Jogos: simula a realidade e envolve a competio entre os indivduos, a fim de aumentar o interesse e a motivao entre os participantes. Dinmica de grupos: utilizam a interao entre os membros do grupo como principal meio de ensino. Envolve tcnicas que promovem a soluo criativa de problemas complexos e tcnicas que estimulam a autoanlise e o aumento da sensibilidade. Aulas expositivas: o treinador apresenta as informaes, enquanto os treinados adotam uma postura mais passiva, como ouvintes. A vantagem a transmisso de grande quantidade e informao em um curto espao de tempo, porm as aulas podem se tornar cansativas, prejudicando a absoro dos contedos. Aplicao ou Implementao Dependente da adequao do programa de treinamento s necessidades da organizao e dos treinados; qualidade do material de treinamento apresentado; cooperao dos gestores e dirigentes da empresa; motivao do treinando para aprender; capacidade de aprendizagem do treinando; aplicao prtica e tempo para assimilao do que foi aprendido; elaborao do material de treinamento, o qual deve ser significativo, ou seja, os mtodos devem ser variados, inovadores e transferveis para o trabalho. Avaliao e Acompanhamento Etapa final do processo de treinamento que avalia o alcance do objetivo, atendimento s necessidades da organizao e das pessoas envolvidas, retorno do investimento, comprometimento dos envolvidos e aplicao de aprendizado, aumento da produtividade e melhora do clima organizacional. So dois tipos de avaliao: Avaliao de reaes: grau de percepo do treinando em relao ao contedo do treinamento, metodologia adotada, atuao do instrutor, carga horria, material instrucional, aplicabilidade, etc. Avaliao da aprendizagem: novos conhecimentos (testes objetivos ou com questes abertas), aprimoramento de habilidades (provas prticas) e desenvolvimento de atitudes (tcnicas de observao direta, dramatizao, escalas de atitudes e auto relatrios). Avaliao do comportamento no cargo: Amostragem de atividades: registro da observao do comportamento do treinando no trabalho; Dirio do observador: o observador faz anotaes sobre o treinando; Auto dirio: o formulrio preenchido pelo prprio treinando, sem a presena do observador; Entrevistas e questionrios: so feitas perguntas aos treinados referentes ao seu comportamento ou a seus superiores. Avaliao do Resultado: busca verificar em que grau o treinamento provocou as mudanas pretendidas pela organizao. A avaliao pode ser realizada em um prazo de 45 dias aps a execuo do treinamento.

A criao de um clima interno favorvel ao treinamento, propiciando oportunidades para colocar em prtica o que se aprendeu, e o comprometimento da cpula so fundamentais para o sucesso do treinamento. Processo de Recrutamento e Seleo O recrutamento envolve um conjunto de tcnicas que visa atrair candidatos potencialmente qualificados, dentre os quais sero selecionados os futuros participantes da organizao, com base na descrio e anlise de cargos. Pode ser tanto interno, envolvendo a promoo, transferncia ou ambos. uma fonte mais prxima, rpida e econmica que obtm informaes mais precisas e a possibilidade de preparao para a promoo e melhoria da moral e relaes internas. Porm, s vezes, os recursos humanos internos no so suficientes e pode gerar ressentimentos por parte dos no promovidos, alm de reduzir a inovao no trabalho, despertar carreirismo e exigir treinamento. Quanto externo, que pode ocorrer por diversos meios de comunicao, dando espao pr-seleo e possibilidade de renovar o ambiente e o investimento em novos talentos, no entanto, pode ser lento e caro. Remunerao por competncia e habilidade Com o advento de novas tecnologias e mtodos de trabalho, muitos procedimentos esto sendo redefinidos, observando-se um aumento na demanda por profissionais qualificados. Essas mudanas so percebidas pelas organizaes e influenciam a atividade de direo, que, muitas vezes, procura empregar ferramentas de gesto mais adequadas para a obteno dos resultados organizacionais almejados. A remunerao por competncia ou habilidade consiste numa nova estratgia que privilegia, em primeiro lugar, o funcionrio, e depois o cargo. Na premissa deste modelo, a avaliao feita sobre as atividades e responsabilidades que o empregado assume na empresa. Vrios pesquisadores e consultores da rea consideram que os modelos tradicionais (remunerao por responsabilidades) no sero extintos completamente. Tais modelos so de grande valia para a definio dos salrios dos cargos considerados operacionais e no estratgicos. Porm, j se observa como tendncia a utilizao de sistemas remuneratrios mais eficientes para mensurar cargos tcnicos e gerenciais considerados importantes pela empresa para a alavancagem dos negcios e, tambm, por no executarem atividades rotineiras e previstas em padres preestabelecidos. As limitaes do sistema tradicional de remunerao O sistema tradicional conhecido como remunerao por cargo, contudo, esse sistema possui algumas limitaes, tais como: a) Apresenta pouca objetividade: reduz a realidade da empresa a estruturas departamentalizadas; b) Tem pouca flexibilidade: tende a tratar os cargos diferentes como iguais; c) Aplica tcnicas estatsticas complexas, de difcil compreenso; d) Dificulta a adoo de estilos gerenciais participativos e consultivos; e) Refora o conservadorismo, a estrutura burocrtica, linhas de comando e componentes formais da empresa; f) Dificulta a evoluo do processo de mudana; g) Mostra pouca viso de futuro e orientao estratgica

h) Apresenta custo elevado na manuteno do sistema, em funo da constante necessidade de reviso, decorrente das mudanas ambientais e da complexidade inerente ao sistema; i) Apresenta pouca confiabilidade das informaes obtidas por meio de pesquisa salarial, decorrente das titulaes dos cargos e funes e da multifuncionalidade. Tais limitaes do sistema tradicional colocam as atividades desenvolvidas pelos empregados como o nico parmetro para a definio de seus salrios. Isto tem provocado a busca por ferramentas ou sistemas que atendam s atuais demandas organizacionais, algumas empresas tm adotado o sistema de competncias ou habilidade, por acreditarem que esta uma das formas mais adequadas para remunerar o profissional que realize atividades que reflitam no alcance das metas organizacionais. Remunerao por competncia Observa-se que no existe, ainda, um consenso entre os autores e profissionais da rea sobre a definio de competncia. Destacam-se, a seguir, algumas vantagens da utilizao da remunerao por competncias: a) Direciona o foco para as pessoas e no para os cargos ou responsabilidades; b) Remunera o empregado com uma parcela fixa do salrio a cada competncia adquirida; c) Garante o reconhecimento aos empregados pela parcela de contribuio especializada disponibilizada empresa; d) Mantm o nvel de profissionalizao e especializao dos empregados compatvel com a competitividade; e) Encoraja as pessoas a ter responsabilidades plenas e busca contnua do desenvolvimento profissional; f) Melhora a produtividade e a qualidade dos produtos e servios prestados pela empresa; g) Facilita a seleo e a contratao de talentos humanos adequados aos requisitos do cargo; h) Aumenta a motivao dos empregados, uma vez que estes percebem claramente a relao de sua performance com os aumentos salariais. Para a obteno de sucesso, deve-se procurar no vincular o sistema de remunerao ao modelo de estrutura organizacional adotado pela empresa, pois sempre que houver alterao na estrutura o sistema sofrer impacto, assim, aconselhvel utilizar uma metodologia participativa na construo do sistema de remunerao; a integrao entre as reas possibilita legitimar e obter o comprometimento de todos (para garantir que todos compreenderam os parmetros do sistema). Outro modelo interessante para remunerar os empregados o sistema de remunerao por habilidade, tendo aplicao ideal para os cargos operacionais ou profissionais altamente especializados, em departamentos de pesquisa e desenvolvimento, e em universidades. Remunerao por habilidade De forma resumida, habilidade seria a capacidade de desempenhar uma atividade ou um conjunto de atividades de acordo com os padres exigidos pela empresa. A remunerao por habilidade salutar nos cargos de nvel operacional, uma vez que as pessoas realizam atividades bem definidas, ligadas a processos relativamente estveis. Alm disso, tais atividades so passveis de mensurao, observao, identificao, treinamento e certificao.

A utilizao do sistema de remunerao por habilidade requer a adoo de alguns conceitos, tais como: desenvolvimento de carreira, blocos de habilidades, certificao e habilitao das habilidades, treinamento e desenvolvimento e a evoluo e controle dos custos na folha de pagamento. Algumas vantagens na adoo da remunerao por habilidade so: a) O foco da avaliao est no funcionrio, o que faz com que ele se preocupe com o desenvolvimento contnuo; b) A rea de recursos humanos passa a assumir um papel mais estratgico, integrando de forma mais significativa os programas de treinamento s necessidades da empresa; c) Permite custo varivel na folha de pagamento; d) Empregados bem treinados ajustam-se mais facilmente s mudanas no processo produtivo, gerando maior flexibilidade.
Avaliao 360 graus Por conta das presses advindas da competitividade, as empresas tm buscado alternativas ou modelos de avaliao de desempenho mais condizentes com as atuais necessidades. Percebe-se a necessidade de propiciar um ambiente de trabalho mais desafiador e estimulador, propiciando benefcios flexveis. pouco provvel que uma pessoa consiga obter autoconhecimento pessoal e profissional se no receber feedback a respeito de seu comportamento na empresa (o que faz de correto e sobre os pontos em que necessita de ajustes). Cabe a rea de Recursos Humanos fazer uma analise dos dados obtidos na avaliao e iniciar o processo de feedback. Tal feedback consiste na auto avaliao e nos resultados dos questionrios de avaliao respondidos pelas pessoas que estabelecem contato com o avaliado. Os objetivos principais do Sistema de Avaliao 360 Graus so: a) propiciar um feedback que possa identificar e desenvolver competncias, habilidades e comportamentos; b) melhorar a comunicao entre as pessoas da equipe; c) contribuir com informaes relevantes para os processos de promoo dos empregados, plano de carreira e sucesso; d) estimular a busca pelo conhecimento, maximizando as atividades de treinamento e reciclagem dos empregados; e) provocar mudanas na cultura organizacional da empresa; f) estimular o empregado a busca de melhoria continua.

Gesto de Qualidade Definio Sistema de gesto para definir e controlar uma organizao no que diz respeito qualidade. - Definio da Gesto da Qualidade segundo a NBR ISO 9000:2005 A gesto da qualidade pode ser observada como qualquer atividade direcionada a dirigir e controlar uma organizao, possibilitando a melhoria do servio prestado ou do produto fornecido, visando garantir a satisfao do cliente e superando as expectativas. Essa atividade pode ser adotada atravs de uma certificao, mas no precisa necessariamente ser essa uma regra, porm alguns pontos podem e devem ser seguidos por qualquer organizao. Essa estratgia de administrao visa implantar uma conscincia na necessidade da qualidade e manuteno nos processos organizacionais. Sua aplicao atinge a organizao em todos os nveis, onde cada empregado responsvel pela realizao dos objetivos da empresa. A certificao alm de aumentar a confiana dos clientes e principalmente sua satisfao, reduz custos internos, aumenta a produtividade, melhora os processos, ampliando o acesso da empresa a novos mercados. Com ela possvel comprovar que a empresa est de acordo com as normas de qualidade, garantindo que o cliente ir receber um produto ou um servio conforme os padres estipulados. Existem diversos modelos que implementam um sistema de qualidade, porm o mais destacado o ISO 9001 e suas normas, podendo ser aplicadas a qualquer tipo de organizao, independente do seu tipo ou dimenso. Os requisitos exigidos pelo ISO 9000 colaboram com a capacitao dos colaboradores, com a melhora dos processos internos, com a reduo de custos, com o aumento da produtividade, verificando a satisfao dos clientes, colaboradores e fornecedores, garantindo a continuidade e melhoria do sistema de gesto da qualidade, destacando a empresa que ser facilmente identificada pelos clientes. Uma organizao que busca seguir os requisitos de uma gesto voltada para a qualidade precisa colocar em prtica atividades que estabeleam e mantenham um ambiente no qual as pessoas trabalhem em equipe, buscando um desempenho eficaz no alcance das metas e misses da organizao. Benefcios de um sistema de Gesto de Qualidade So diversos os benefcios alcanados pela organizao quando aplicado um sistema eficaz de gesto da qualidade. Alguns deles so: Reduo dos custos operacionais, aliada ao aumento da eficincia resultantes da preveno e da correo dos processos; Melhoria na comunicao, transferncia e armazenamento de dados inerentes aos processos de produo e servio; Atendimento aos requisitos impostos pelos clientes, tornando-os satisfeitos e conquistando sua lealdade e confiabilidade; Satisfao profissional da equipe, aumentando a motivao a cada objetivo alcanado, fazendo com que os empregados trabalhem com mais eficincia; Princpios da Gesto de Qualidade As empresas que buscam qualidade devem implantar possveis mudanas de forma positiva e no impositiva. Assim, alguns conceitos bsicos devem ser seguidos como regra, independente de certificao, visando melhorar o desempenho

continuamente em longo prazo, focando nos clientes, mas ao mesmo tempo apurando as necessidades de todas as partes envolvidas no processo. Os princpios da gesto da qualidade so oito, de acordo com os procedimentos da ISO: Princpio 1 Organizao focada no cliente Esse o princpio fundamental da gesto de qualidade de uma organizao, sendo ela prestadora de servio ou fornecedora de produtos, pois essas organizaes dependem de seus clientes, portanto necessrio atender suas necessidades e exceder as expectativas dos mesmos. Princpio 2 Liderana Lderes estabelecem os propsitos e a direo a ser tomada. Eles devem criar um ambiente propcio para que as pessoas envolvidas no processo se sintam motivadas e se mantenham comprometidas em atingir os objetivos da organizao. Princpio 3 Envolvimento de Pessoas Uma organizao formada por pessoas, que em conjunto, constituem sua essncia. A gesto da qualidade deve compreender o envolvimento dessas pessoas, em todos os nveis de atuao, possibilitando o uso das habilidades de cada um como um benefcio para a organizao. Princpio 4 Enfoque de Processo As atividades e recursos relacionados devem ser abordados e gerenciados como um processo, permitindo uma viso sistmica do funcionamento da empresa com um todo, tornando o alcance dos resultados desejados mais eficiente. A aplicao desse princpio resulta na diminuio de custos e erros, controla a variabilidade, torna os ciclos mais curtos e sadas mais previsveis. Princpio 5 Enfoque sistmico para a gesto Com o objetivo de melhorar a eficcia e a eficincia de uma organizao deve-se identificar os processos inter-relacionados, compreendendo e gerenciando esse sistema. Essa viso ampla conduz ao entendimento das causas de problemas, tornando imediatas possveis aes de melhorias. Princpio 6 Melhoria contnua A melhoria contnua deve ser um objetivo permanente da organizao, mantendo o foco na qualidade de seus produtos ou servios, atendendo e superando as necessidades atuais e futuras. Princpio 7 Enfoque factual para a tomada de deciso Todas as decises eficazes tomadas dentro de um sistema de gesto de qualidade devem ser baseadas em anlises de dados concretos e anlise de informaes. Para isso, se faz necessria a implementao e manuteno de um sistema de monitoramento de informaes e dados, permitindo assim a compreenso do desempenho de sistemas e processos, prevenindo problemas futuros e orientando melhorias. Princpio 8 Relacionamento mutuamente benfico com o fornecedor A organizao interdependente de seus fornecedores. Por isso, deve-se buscar um relacionamento de benefcio mtuo, aumentando a capacidade de ambos criarem valor,

garantindo fornecimentos mais confiveis, que estejam dentro dos prazos estabelecidos e sem defeitos.

Sobre o ISO (International Organization for Standardization) O ISO uma instituio sem vnculos governamentais que liga os setores pblico e privado, atuando na rea de qualificao de produtos, processos e servios. Possui secretariado coordenador localizado em Genebra (Sua), e formado por uma rede de institutos nacionais definidores de padres de 161 pases. O ISO o maior desenvolvedor e divulgador de padres internacionais mundial, sendo uma padronizao indicada para organizaes que visam lucros devido ao reconhecimento associado certificao. ISO 9000 Foi criada em 1987 a srie 9000 do ISO com o objetivo de estabelecer a implantao de Sistemas de Garantia da Qualidade. Essa srie basicamente um conjunto de normas tcnicas aplicadas para diversos tipos de organizao: indstrias, instituies, empresas, etc. O ISO 9000 tem vrias verses, e no Brasil est associada Associao Brasileira de Normas e Tcnicas (ABNT), formando a sigla ABNT NBR ISO 9000. NORMAS DA SRIE ISO 9000 NBR ISO 9000:2005 - Sistemas de Gesto da Qualidade - Fundamentos e vocabulrio. o princpio para o entendimento da srie de normas. Define os termos fundamentais e definies usados. NBR ISO 9001:2008 - Sistemas de Gesto da Qualidade Requisitos Determina os requisitos para implementao de um Sistema de Gesto da Qualidade. a nica norma certificvel. NBR ISO 9004:2000 - Sistemas de Gesto da Qualidade - Diretrizes para melhoria de desempenho Apresenta formas de melhoria contnua do Sistema de Gesto da Qualidade. Busca satisfao do cliente. NBR ISO 19011:2002 - Diretrizes para Auditoria de Sistemas de Gesto da Qualidade e Sistemas de Gesto Ambiental Fornece diretriz para verificao do Sistema implantado. Visa avaliar se os objetivos definidos esto sendo alcanados.

Gesto de Processos A gesto de processos um conceito que tem foco na otimizao dos resultados das organizaes atravs da melhoria dos processos do negcio. Gesto de processos em negcio ou BPM (do ingls Business Process Management) busca a melhoria contnua dos processos em uma organizao, e permite que as organizaes se tornem mais efetivas e com maior capacidade. O conceito de BPM surgiu nos Estados Unidos, mas passou a ser implementado em grande escala em diversas organizaes somente em 2003. O BPM uma categoria de sistemas focada no acompanhamento dos processos e performance, cujo objetivo acompanhar como os diversos recursos de uma organizao (recursos humanos, por exemplo) so convertidos em aes operacionais, na busca de metas da organizao, a partir da definio de prioridades. O BPM faz com que seja possvel analisar, definir, executar, monitorar e administrar processos, incluindo o suporte para a interao entre pessoas e aplicaes informatizadas pela prpria rea de gesto, sem interferncia de reas tcnicas. O BPM define e gerencia a troca de informaes da corporao atravs de uma viso semntica dos processos de negcio que envolvem empregados, clientes, aplicaes e banco de dados. Os grandes desafios das organizaes so: aprimorar competncias nas reas produtivas e financeiras copiando modelos de sucesso no mercado, aumentar a produtividade e competitividade, satisfazer de maneira adequada os anseios da sociedade e justificar sua existncia. Para que tais objetivos sejam alcanados, faz-se necessrio que cada colaborador tenha uma viso ampla e veja os produtos e servios prestados alm de suas funes. Compreender os processos finalsticos de um negcio faz com que a organizao tenha foco no resultado global e garante que todos prestem um servio de qualidade, fazendo com que o produto final, seja tambm de qualidade. As tcnicas do BPM auxiliaro neste processo de viso global. Por meio de softwares chamados BPMS (Business Process Management Suites), h a automao das atividades. Os funcionrios no precisam se preocupar em aspectos como para onde enviar as tarefas realizadas, j que o processo j foi desenhado e todas as possveis situaes desse segmento j esto registradas.

Pode-se resumir a Gesto de Processos em 3 passos: Relao de tempo e de custo, foco na qualidade e Risco mais baixo. Os objetivos de cada um desses passos so demonstrados como requisitos para os objetivos do negcio, como demonstrado na figura abaixo:

Uma das caractersticas do BPM o foco nas pessoas, considerando estas, como o centro do foco no trabalho. Algumas outras caractersticas importantes no BPM so: Automao Com a automao dos processos de um negcio, possvel obter um controle mais rgido e adaptado s necessidades da empresa. O servio ofertado passa a ser melhor pela organizao e agilidade que a empresa passa a ter, alm da reduo de custos. Modelagem Nesta etapa, os processos so descobertos, desenhados, e alteraes podem ser feitas visando sua otimizao. Simulao Etapa onde as regras pr-estabelecidas so testadas para investigar se esto de acordo com os objetivos da empresa e para certificar que as tarefas esto sendo direcionadas a pessoas corretas. Execuo Nessa etapa, o BPMS faz com que as tarefas sejam enviadas a seus responsveis, controlando seu tempo de execuo por pessoa e por processo geral.

Controle Deve estar presente durante todas as fases. Exemplos de controle so relatrios de fluxo

em andamento (com quem est parado o fluxo, e a quanto tempo). importante para que os erros no sejam encontrados apenas no fim do trabalho. Relatrios de fluxo concludos so teis para saber como se desenvolveu o processo. Otimizao Fase de importncia crucial. Melhorias nos processos devem ser feitas para que os objetivos sejam alcanados mais rapidamente, melhorando o servio prestado e, possivelmente, diminuindo custos. Gesto de Processos aplicada a servios de Sade Servios de sade possuem uma estrutura extremamente complexa, visto que so divididos em reas e muitas subreas, e considerando que os procedimentos de uma rea para outra ou ainda na mesma rea so extremamente variveis. Por exemplo, um mesmo medicamento, em pacientes diferentes, ser administrado com dosagens diferentes. Os procedimentos a serem adotados com relao a uma doena, dependendo de seu grau de severidade so tambm variveis. Todas essas caractersticas e muitas outras constituem um grande desafio para o Gestor de um hospital.

reas e subreas de um servio de sade

Um servio de sade pode ser dividido em 6 grandes reas, com suas subreas especficas.

Internao

Infra- Estrutura

Ambulatrio e Emergncia

Clnica ou Cirrgica

Diagnstico e Tratamento

Recursos Humanos

Recursos Materiais

Separao do servio em 6 grandes reas (simulao)

Os processos poderiam ser simplificados em : Tcnicos e Administrativos, sendo considerados tcnicos aqueles que atingem diretamente o paciente e os administrativos os que servem de apoio a diversas subreas para manuteno de rotinas e de trabalho do cotidiano.

Infra - Estrutura

Administrativo

Recursos Humanos

Recursos Materiais

Ambulatrio e Emergncia

Tcnico

Internao Clnica ou Cirrgica

Diagnstico ou Tratamento

Simulao da separao das 6 grandes reas em 2 tipos de processos

Aplicao a rea de Radiodiagnstico e simulao de caso

Aplicando-se os passos do IBM a um caso que necessita aprimoramento em um setor de exames de Raios X contrastados, podemos ver como este sistema funciona e sua aplicabilidade as mais diversas reas, ainda que com o exemplo simples, sem empregar recursos como os BPMS. Raios X (Contrastado) Objetivo da organizao: Diminuir o tempo de espera dos pacientes para exames de Raios X contrastados Automao Todos os processos realizados sero registrados para controle e estaro acessveis a qualquer momento para avaliao do fluxo de trabalho. Modelagem Descoberta de Processos Exemplos de Processos (considerando sistema CR): Pessoa que executa o exame: - Registra o paciente no sistema - Prepara a sala para o exame - Busca o paciente na recepo - Prepara e administra o contraste para o paciente - Executa o exame - Acompanha novamente o paciente a recepo

Pela descoberta de processos, descobre-se o que pode ser aprimorado Exemplo: - Um funcionrio responsvel apenas por fazer os registros dos pacientes - Atribuir a administrao de meios de contraste a um(a) enfermeiro(a) Dessa maneira, o paciente pode ser registrado enquanto o tcnico ou tecnlogo o busca na recepo, e a sala pode ser preparada enquanto algum administra o meio de contraste. O processo torna-se mais gil. Simulao Simular os processos otimizados - Um nico funcionrio registra o paciente enquanto o tcnico ou tecnlogo busca o paciente na recepo - Enquanto um (a) enfermeiro (a) administra o meio de contraste, a sala preparada para o exame - O exame executado e o paciente liberado Execuo Se os novos processos demonstram-se eficientes na simulao, passa a ser adotado este modelo Controle Essencial para diagnosticar possveis erros na execuo desses processos, antes que eles interfiram diretamente no resultado final Otimizao Fluxos de trabalho, anlises de desempenho, busca do aperfeioamento contnuo. - Todos os processos somente sero executados com o mnimo de erros possveis, se todos os envolvidos possurem uma viso global.

Concluso

O mundo caminha rapidamente para uma sociedade baseada na informao, no conhecimento e na tecnologia. Deste modo, os gestores precisam estar no centro do processo de mudana, participando ativamente como geradores da empresa de sucesso. Portanto, interessante que utilizem processos de gesto mais interativos, deste modo, a utilizao adequada das ferramentas pode contribuir para a melhoria dos processos de gesto, a fim de que as exigncias do mercado competitivo possam ser atendidas. O BPM uma ferramenta extremamente til para garantir a qualidade do servio prestado e a mxima eficincia em todos os processos envolvidos at que o produto final seja entregue ao consumidor, considerando a rea de aplicao do curso, de Radiodiagnstico e terapias que utilizam a radiao ionizante, a entrega do exame ou a administrao do tratamento. Como em outros processos que visam garantir a qualidade do servio hospitalar, como, por exemplo, a acreditao, o aspecto mais importante para que o IBM seja implantado com xito em qualquer organizao, a viso global e a participao e dedicao de todos os envolvidos no processo.

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