FUNDAO GETULIO VARGAS MBA em Gesto Empresarial Resumo dos Captulos 3,4,6 e 7 do Livro de Gesto da Qualidade Capitulo 3 Prmio

Nacional da Qualidade A FNQ, entidade privada se sem fins lucrativos, foi instituda no Brasil em outubro de 1991 por organizaes privadas e publicas, para administrar o Prmio Nacional da Qualidade. Sua misso est associada disseminao dos fundamentos da excelncia em gesto para o aumento de competitividade das organizaes no pas. A FNQ, busca a promoo de aes que busque o entendimento pleno da gesto nos critrios de excelncia. O material revisado com periodicidade anual por profissionais e acadmicos comparando com diversas fundaes internacionais com prmios similares. O PNQ tem como objetivo estimular a melhoria da qualidade de gesto das empresas brasileiras, reconhecendo anualmente aquelas que atingiram nvel classe mundial, promovendo, interna e externamente ,a reputao de excelncia de seus produtos e servios e tambm divulgando suas melhores prticas. O processo de premiao foi subdividido em cinco categorias de premiao: Grandes empresas - >que 500 colaboradores; Mdias empresas - 100 > e < 499 colaboradores; Pequenas e micro - < 99 colaboradores; rgos pblicos da administrao federal e Organizaes de direito privado sem fins lucrativos. Os critrios de excelncia esto desenhados no somente para servir como modelo para avaliao do PNQ, mas, principalmente, para permitir um diagnstico do sistema de gesto, seja qual for o tipo de organizao. As informaes requeridas podem ser subdivididas em trs blocos: 2 Elegibilidade; Inscrio para a candidatura; Relatrio de gesto. Os sistemas de gesto das candidaturas so analisados criticamente pela banca examinadora num processo subdividido em trs etapas: Anlise crtica individual; Anlise crtica de consenso; Visita s instalaes. O modelo de gesto do PNQ foi elaborado em 1991, com base no exemplo americano que em meados de 1980, diante da necessidade de se melhorar a qualidade de produtos e de aumentar a produtividade das empresas, foram analisadas uma srie de boas praticas e organizaes bem sucedidas e verificado quais

caractersticas se diferenciavam das demais. As caractersticas identificadas eram compostas por valores organizacionais, sendo praticados por pessoas que a compunham, que foram considerados os fundamentos para a formao de uma cultura focada em resultados. Os fundamentos que servem de referencial para os critrios de excelncia do PNQ so: Pensamento sistmico; Aprendizado organizacional; Cultura de inovao; Liderana de constncia de propsitos; Orientao por processos e informaes; Viso de futuro; Gerao de valor; Valorizao de pessoas; 3 Conhecimento sobre o cliente e o mercado; Desenvolvimento de parcerias; Responsabilidade social. O modelo de excelncia do PNQ reflete a experincia, o conhecimento e o trabalho de pesquisa de muitas organizaes e especialistas. Em funo de sua flexibilidade, da simplicidade da linguagem usada e , principalmente, por no prescrever ferramentas e prticas de gesto, o modelo til para avaliao, diagnostico e orientao de qualquer tipo. A incorporao dos fundamentos da excelncia s operaes da organizao, enfatizada pelo modelo, que contm oito critrios de excelncia: Liderana; Estratgia e planos; Clientes; Sociedade; Informaes e conhecimento; Pessoas; Processos; Resultados. Os clientes so a razo de ser das organizaes e, em funo disso, suas necessidades devem ser identificadas, entendidas e utilizadas para que os produtos possam ser desenvolvidos, de modo a criar valor necessrio para conquist-los e ret-los . A equipe de liderana estabelece os princpios , valores e diretrizes da organizao, pratica e vivencia os fundamentos, impulsionando a disseminao da cultura da excelncia. As estratgias so formuladas para direcionar a organizao e o seu desempenho. 4 As pessoas que compem a fora de trabalho devem estar capacitadas e satisfeitas, atuando em um ambiente propcio consolidao da cultura da excelncia. Os resultados servem para acompanhar o desempenho da organizao e suas tendncias em relao aos clientes e ao mercado, finanas, pessoas, fornecedores, processos relativos aos produtos, sociedade, processos de apoio e aos processos organizacionais. O Diagrama

de Gesto se subdivide em quatro grupos: Planejamento, execuo, controle e aprendizado. No Planejamento a liderana, de posse de todas essas informaes, estabelece os princpios da organizao, pratica e vivencia , os fundamentos da excelncia. Na execuo, as pessoas que compem a fora de trabalho devem estar capacitadas e comprometidas, atuando em um ambiente propcio a consolidao da cultura de excelncia, para executar e gerenciar adequadamente os processos. No controle, so mensurados os resultados em relao a: situao econmico-financeira, clientes e mercado, pessoas, sociedade, processos e fornecedores. No aprendizado, esses resultados, na forma de informaes e conhecimento, retornam a toda a organizao, para que esta possa executar as aes e buscar o aprendizado organizacional. Capitulo 4 Normas ISO 5 As normas ISO, possuem um papel muito importante no mundo globalizado, devido ao seu reconhecimento internacional no que diz respeito s relaes contratuais entre organizaes, sociedades e indivduos. Elas revelam um consenso mundial sobre gesto e, hoje, formam, junto com outras normas, os chamados sistemas de gesto integrados que tanto influenciam o cotidiano de todas as organizaes. Esta organizao foi criada em Londres em 1946, com sede em Genebra, Sua, com a denominao de International Organization dor Standardization. Esta organizao no governamental internacional que rene mais de uma centena de organismos nacionais de normalizao. A ISO concilia interesse de produtores, usurios, governos e da comunidade cientifica na preparao de normas internacionais. A normalizao uma atividade que estabelece, em relao a problemas existentes ou potenciais, prescries destinadas a utilizao comum e repetitiva, com vistas a obteno do grau timo de ordem em um dado contexto. Os objetivos da normalizao so: Economia; Comunicao; Segurana; Proteo do consumidor; Eliminao de barreiras tcnicas e comerciais. Outras normas foram emitidas tambm, por pases como Frana, Noruega e EUA, mas com repercusso apenas nacional. Em 1979, foram criados os

cdigos mas sem poder de norma. Finalmente em 1987, a ISO lanou a famlia de normas 9000, fortemente baseadas em normas britnicas da qualidade e nas experincias e contribuies de especialistas e representantes de diversos pases , e que conseguiram superar diferenas e divergncias quanto a terminologias , conceitos e praticas. 6 Em 1994, foi realizada a primeira reviso geral, a fim de melhorar a sua interpretao e garantir a incluso dos aspectos preventivos da garantia da qualidade. Em 2000, ocorreu a segunda reviso, mais significativa tendo maior nfase, no s os aspectos indstrias como tambm os de servios. Em 2008, ocorreu uma nova reviso, aprimorando os requisitos da verso anterior. Certificao um conjunto de atividades desenvolvidas por um organismo independente, sem relao comercial, com o objetivo de testar publicamente, por escrito, que determinado produto ou processo esta em conformidade com os requisitos especificados. Fundada em 1940, a ABNT uma entidade privada, sem fins lucrativos, considerada o nico frum de normalizao, no Brasil. Todo o processo de certificao esta estruturado em padres internacionais, e as auditorias so realizadas atendendo o padro da norma ISO, que procura garantir um processo reconhecido e seguro. O certificado de registro da empresa ABNT o documento que atesta a conformidade dos sistemas de qualidade e dos sistemas de gesto ambiental de uma empresa aos requisitos das normas ISO 9001 e 14001, respectivamente. As normas da famlia ISO 9000 tem os seguintes propsitos : Resolver dificuldades encontradas pelas empresas de pequeno porte que no dispem de especialistas de qualidade para implanta-las; Adequar as normas dos setores emergentes, como setores de sade; Reduzir o nmero de diretrizes que foram surgindo, com o objetivo de esclarecer sua aplicao; Contemplar as necessidades dos usurios e clientes; 7 Adequar a estrutura da norma e o contedo dos requisitos a gesto orientada de pessoas; Orientar a gesto das organizaes, na direo da melhoria de desempenho; Possibilitar a implementao integrada de mltiplos sistemas gerenciais, notadamente dos sistemas de gesto

ambiental. A seguir, as sees e os requisitos que compem a norma NBR ISO 9001, bem como seus principais elementos constituintes : Introduo; Objetivo; Referencias normativas; Termos e definies; Sistema de gesto da qualidade; Responsabilidade da direo; Gesto de recursos; Realizao do produto; Medio, anlise e melhoria. Existe a tendncia de se aproveitarem as oportunidades de integrao dos sistemas de gesto da qualidade com outros sistemas de gesto eventualmente adotados nas empresas. Apesar de a norma abordar apenas a compatibilidade com as normas de gesto ambiental da famlia da 14000, as nicas normas internacionais de gesto, alm da famlia ISO 9000, no mbito da ISO, recomenda-se a integrao com as demais normas de sistemas de gesto, notadamente com as normas de gesto da sade e segurana ocupacional. O planejamento do SGA da organizao deve considerar: Aspectos ambientais; 8 Requisitos legais e pertinentes; Os objetivos, metas e programas. A implementao e a operao se realizam por meio de: Recursos, funes, responsabilidades e autoridades; Competncias, do treinamento e da conscientizao; Comunicao; Documentao; Controle de documentos e operacional; Preparao e resposta a emergncias; Verificao. O monitoramento e medio se realizam por intermdio: Avaliao do atendimento dos requisitos legais e pertinentes; No conformidades; Controle de registros; Auditoria interna; Avaliao pela administrao. Capitulo 6 Ferramentas de Gerenciamento 9 As ferramentas utilizadas nos processos de gesto foram sendo estruturadas, principalmente a partir de 1950, com base em conceitos e prticas existentes. Entre especialistas e usurios surgiram classificaes sobre a forma de agrupar e utilizar algumas dessas ferramentas, como, por exemplo, ferramentas de controle ou de planejamento. Brainstorming, mais conhecido como tempestade de ideias, um processo de grupo em que os indivduos emitem ideias de forma livre, sem criticas, no menor espao de

tempo possvel. como lanar e detalhar ideias com certo enfoque, originais e em uma atmosfera sem inibies. Sucintamente, pode-se dizer que h trs fases tpicas no brainstorming: Clareza e objetividade na apresentao do assunto, problema ou situao; Gerao e documentao das ideias; Anlise e seleo. As Cartas de Controle, so um tipo especifico de grfico de controle que serve para acompanhar a variabilidade de um processo, identificando suas causas comuns e especiais. As causas comuns esto relacionadas ao funcionamento do prprio sistema, enquanto as causas especiais refletem ocorrncias fora dos limites de controle. Para a construo de uma carta de controle, deve-se calcular estatisticamente o limite superior e inferior de controle e a mdia de um processo. O Diagrama de Causa e Efeito, mais conhecido com Ishikawa, uma ferramenta de representao das possveis causas que levam a um determinado efeito. As causas so agrupadas por categorias e semelhanas, a vantagem que se pode atuar de modo mais especifico e direcionado no detalhamento das causas possveis. 10 Em linhas gerais, so as seguintes as etapas de elaborao do diagrama de causa e efeito: Discusso do assunto a ser analiso pelo grupo; Descrio do efeito; Levantamento das possveis causas; Anlise do diagrama elaborado e coleta de dados para determinar a frequncia da ocorrncia. O Diagrama de Disperso ajuda a visualizar a alterao sofrida por uma varivel quando outra se modifica. O diagrama serve apenas para demostrar a intensidade da relao entre as variveis selecionadas, o que no garante, necessariamente, que uma varivel seja causa de outra, ou melhor, no garante a relao causa-efeito. A Estratificao consiste no desdobramento de dados, a partir de um levantamento ocorrido, em categorias, grupos ou, melhor dizendo, estratos, para determinar sua composio. Seu objetivo para auxiliar na anlise e na pesquisa para o desenvolvimento de oportunidades de melhoria, na medida em que possibilita a visualizao da composio real. O Fluxograma uma representao grfica que permite a fcil visualizao dos passos de um processo. Apresenta a sequencia logica e de encadeamento de atividades e decises, de modo a se obter uma viso integrada do fluxo de um processo tcnico, administrativo ou gerencial, o que permite a analise critica para deteco de falhas e de oportunidades de

melhorias. A Folha de Verificao uma ferramenta usada para quantifica a frequncia com que certos eventos ocorrem, num certo perodo de tempo. O Grfico de Pareto um grfico de barras, construdo a partir de um processo de coleta de dados, e pode ser utilizado quando se deseja priorizar problemas ou causas relativas a um determinado assunto. Foi desenvolvido com base no estudo sobre desigualdade na distribuio de riquezas, cuja concluso era que 20% da populao detinham 80% da riqueza, enquanto o restante detinha 20% da riqueza. 11 O Histograma um grfico de barras que mostra a distribuio de dados por categorias. Representa uma distribuio de frequncias . As mesmas so agrupadas estatisticamente na forma de classes, nas quais se observa a tendncia central dos valores de sua variabilidade. A matriz GUT uma representao de problemas, ou riscos potenciais , atravs de quantificaes que buscam estabelecer prioridades para abord-los, visando minimizar os impactos. O 5W2H uma ferramenta utilizada principalmente no mapeamento e padronizao de processos, na elaborao de planos de ao e no estabelecimento de procedimentos associados a indicadores. Existem outras ferramentas, mas so pouco usadas, seguintes: Matriz de priorizao; Anlise de campo de foras; Anlise PDPC (program decision process chart) Diagrama de afinidade; Diagrama de rvore; Diagrama de flechas; Diagrama de inter-relacionamento; Diagrama de matriz; Tcnica de grupo nominal; Ferramentas estatsticas. 12 Capitulo 7 Mtodos Especficos de Gesto Os mtodos de gesto representam um conjunto de prticas disponveis para uso no sistema de gesto das empresas. Durante o desenvolvimento de suas aplicaes, utilizam ferramentas de gerenciamento e tcnicas aplicadas na conduo de grupos. Tais mtodos so implantados pelas diversas reas da organizao, a medida que surgem necessidades especificas. Neste captulo so destacados, entre outros, os seguintes mtodos: O 5S nasceu no Japo no final da dcada de 1960, como parte do esforo para reconstruir o pas, e muito contribuiu, em conjunto com outros mtodos. uma filosofia voltada para mobilizao dos colaboradores, atravs de

implementao de mudanas no ambiente de trabalho, incluindo eliminao de desperdcios , arrumao de salas e limpeza. Tem como objetivo ser um instrumento para a unio dos colaboradores e mudar a maneira de pensar dos mesmos, a fim de que procurem ter um comportamento melhor em toda a vida, tanto profissional quanto familiar. Incentivando-se a utilizao da capacidade criativa de cada colaborador da empresa, mediante a formao espontnea de grupos de trabalho, bem como aproveitando o potencial de participao de cada um. As atividades so divididas em: sensibilizao e perpetuao. Sensibilizao inclui a educao e o treinamento de todos os colaboradores em temtica, origem e concepo. Perpetuao equivale aplicao dos ltimos 2 S. Na primeira fase, tem a semana da limpeza que conduzida por multiplicadores, colaboradores de cada rea, cuja incumbncia transmitir informaes aos demais colegas e alert-los quanto aos principais pontos a serem observados. Na segunda fase, comea a perpetuao do processo da formatao do contexto de auditoria do 5S, acompanhamento do processo e autodisciplina, a fim de tornar a prtica uma constante no dia a dia do colaborador. 13 Os resultados esperados no 5S so: Eliminao de estoques intermedirios; Eliminao de documentos sem utilizao; Melhoria nas comunicaes internas; Melhoria nos controles e na organizao de documentos; Maior aproveitamento dos espaos; Melhoria do layout; Maior conforto e comodidade; Melhoria do aspecto visual das reas; Mais limpeza em todos os ambientes; Padronizao dos procedimentos; Maior participao dos colaboradores; Maior envolvimento e empowerment; Economia de tempo e do esforo; Melhoria geral do ambiente de trabalho. A algum tempo foram inseridos mais 3Ss, senso de determinao e unio, senso de treinamento e senso de economia e combate a desperdcios. Os seis sigma, foi primeiro implantado na Motorola, para fazer a melhoria que a HP fez em 10 anos em 05 anos. A Motorola saiu em busca de metodologias para implementar melhorias, suprindo os gastos e melhorando os processos. O responsvel foi o engenheiro Bill Smith, que

foi responsvel pela pesquisa de vida til de um determinado produto e pela coleta de informaes sobre a freqncia com que era reparado durante o processo de fabricao. Bill Smith apresentou um trabalho concluindo que, se os defeitos fossem detectados e corrigidos durante o processo de fabricao, seria estatisticamente improvvel que novos erros surgissem nos testes finais do produto. 14 No Brasil, as empresas Belgo-Mineira, Multibrs, Kodak,Motorola, AmBev, Gerdau e Cimentos Votorantim esto com o programa de seis sigma em andamento tendo alcanados bons resultados. O conceito do seis sigma no totalmente novo. Combina algumas das melhores ferramentas apresentadas com rupturas no pensamento gerencial. A origem dos seus princpios est fundamentada nas idias de Shewhart, Deming e Juran, entre outros. O seis sigma traduz os esforos de melhoria das organizaes na meta especifica de reduzir defeitos para prximo de zero. Objetiva atingir, em determinados processos, o mximo de 3,4 defeitos por 1 milho de oportunidades. Orienta-se unicamente pelo entendimento preciso das necessidades dos consumidores, pelo uso disciplinado de fatos, dados e anlise estatstica e pela ateno ao gerenciamento, melhoria e reinveno dos processos de negcios. Uma virtude do seis sigma traduzir o desvio padro para uma medida de sucesso: ou o bem ou servio atende as expectativas do cliente, ou no. Entre os principais objetivos do programa seis sigma, identificamse: Reduzir o nmero de defeitos, falhas e erros; Reduzir a variabilidade dos processos; Melhorar os produtos; Diminuir o tempo de ciclo; Otimizar estoques; Obter custos mais baixos; Melhorar a qualidade; Satisfazer os clientes; Aumentar a lucratividade. 15 O seis sigma uma metodologia que contribui para a melhoria da qualidade de forma disciplinada. Muitas empresas consideram que adicionar uma perspectiva seis sigma em seus negcios lhes d todos ou quase todos os elementos da CQT. Se, durante um determinado tempo, for exercido controle sobre qualquer processo, medindo-o a qualquer instante e colocando os pontos em um grfico, tendo no eixo horizontal que ser a faixa de controle e no eixo vertical o nmero de observaes, a tendncia

destes pontos parecer com as curvas A e B. Trata-se de uma curva de Gauss ou distribuio normal. O que o programa seis sigma faz ajustar o processo para que os pontos a serem acompanhados fiquem mais pertos possveis da mdia, ou seja, que no se tenha muitas variaes e que a curva seja o mais normal possvel. So as quatro abordagens do seis sigma : Como mtrica Para medir desempenho; Como metodologia Controlar e aperfeioar; Como filosofia Traduzir objetivos; Como cultura estimula trabalho em equipe. Um dos pontos mais importantes para a implementao do programa seis sigma a capacitao de especialistas, sendo o mais conhecido black belt, e tambm tendo os : Champions quem apoio os projetos; Master Black Belt mentores; Green Belts Participam das equipes lideradas na conduo dos projetos. DFSS (design for seis sigma) uma abordagem disciplinada e rigorosa para projeto de servio, processo e produtos que garante que os novos projetos se encontrem com os requisitos do consumidor no lanamento. 16 Diferentemente da metodologia DMAIC, as fases ou passos do DFSS podem ter vrias abordagens dependendo de quem aplica os treinamentos e do objetivo previsto. O DFSS se baseia em quatro fases distribudas em sete estgios de desenvolvimento. As iniciais destas fases so: identificar, caracterizar, otimizar e validar. A metodologia DMAIC tambm cclica, como o PDCA, e composto das seguintes fases: D definir; M Medir A Analisar; I Melhorar; C Controlar. Na primeira fase D, a equipe do projeto entra em acordo sobre o que o mesmo e o que se pretende como resultado dele. Todos na equipe devem estar cientes de qual o problema e como os clientes esto senso afetados por ele. Principais ferramentas so : Brainstorm, Pareto, Ishikawa e GUT. O mtodo quality function deployment QFD foi criado no Japo principalmente pelos professores Mizuno e Akao. Desde ento foi continuamente aperfeioado pelo grupo, em cooperao com empresas japonesas. J nos primrdios dos anos 1970, a indstria automotiva japonesa tambm adotou este mtodo, objetivando incrementar a exportao de veculos, tendo em vista a imagem pouco animadora que estes desfrutavam no mercado internacional. O conceito que consiste em um poderoso instrumento de planejamento. Apesar de alguns especialistas o entenderem como um sistema e outros

como uma metodologia, torna-se relevante associar o QFD a ideia de transformao de dados obtidos prioritariamente com os clientes. 17 O objetivo do mtodo se espelha uma mudana na forma de se ver o controle da qualidade, troca-se a antiga abordagem reativa, fruto da inspeo levada a efeito no produto final oferecido para o cliente sem qualquer interferncia desde sua elaborao. Vejamos o sequenciamento das etapas, para a elaborao da Casa da Qualidade, referente fase de planejamento do produto: Definio do objetivo; Lista de qus; Ordem de importncia; Avaliao da concorrncia pelo cliente Lista de comos; Direo da melhoria; Matriz de correlao; Quanto; Avaliao tcnica Matriz de relaes; Fatores de dificuldades e probabilidade; Escores absolutos e relativos; As fases so complementares e tm por objetivo colher as impresses dos clientes em todas as etapas do processo de QFD. Fase 1 Planejamento do produto; Fase 2 Desenvolvimento de componentes; Fase 3 Planejamento do processo; Fase 4 Planejamento de produo. 18 O processo de Benchmarking remonta os primrdios da civilizao, quando os exrcitos da antiguidade buscavam o maior numero possvel de informaes sobre os exrcitos inimigos. O Benchmarking no um processo de espionagem industrial. Benchmarking um processo continuo e sistemtico para avaliar produtos, servios e processos de trabalho de organizaes que so reconhecidas como representantes das melhores prticas, com a finalidade de melhoria organizacional. Na medida em que so realizadas comparaes entre empresas, o hiato constatado entre elas sinaliza uma oportunidade de melhoria a ser explorada. preciso identificar os referencias de excelncia e realizar as devidas comparaes com esses referenciais. Assim, possvel saber como uma empresa se encontra em relao aos concorrentes diretos e aos de melhor desempenho em atividades similares. O objetivo do benchmarking captar e aprender, identificando oportunidades e ameaas. A empresa que se prope a realizar almeja aperfeioar sua gesto. O termo reengenharia ficou conhecido a partir do lanamento do livro de hammel, significa, comear do zero, reformular o que existe ou fazer mudanas tmidas que deixem as estruturas

bsicas intactas , significa abandonar procedimentos consagrados e reexaminar o trabalho necessrio para criar os bens e servios oferecendo aos clientes o que eles realmente desejam. A reengenharia repensa a maneira de desenvolver o trabalho dentro das empresas e no simplesmente a melhoria dos processos existentes. Muda o processo completamente, para que fique lgico, eficiente e orientado pela vocao das organizaes. Analise de valor quando aplicado a produtos acabados, engenharia de valor quando empregado em novos produtos, e gerenciamento de valor quando conduzido em atividades administrativas. A Engenharia de valor tem natureza sobretudo preventiva, por minimizar custos previsveis, que pesariam sobre o 19 produto durante o ciclo de existncia. Mas a utilizao eficaz de engenharia de valor no evita, de modo algum, um trabalho posterior pautado na anlise de valor. O mtodo visa reduzir custos, principalmente os de produo, elevar os nveis de qualidade do produto e, consequentemente, o grau de satisfao dos clientes e seus resultados organizacionais. Visa tambm contribuir para a valorizao e a motivao dos colaboradores na elaborao de solues inovadoras, e para a compreenso, por todos, das funes que so importantes para os clientes do produto em estudo. As principais caractersticas so: Pensamento na funo; Quantificao dos objetivos; Trabalho em equipe; Criatividade; Sistematizao do trabalho. As funes podem ser classificadas em : Funes de uso, estima, principal e secundria e, basicamente, quatro tipos de valores : Uso, estima, custo e troca. Segue de forma resumida um roteiro das possveis etapas de desenvolvimento de um projeto de anlise de valor. Cada uma dessas etapas possui um objetivo especfico, no se devendo comear uma fase sem que a anterior tenha sido concluda. Etapa preparatria; Etapa informativa; Etapa critica; Etapa criativa; Etapa analtica; 20 Etapa de implantao. Alm dos mtodos j vistos, podem-se citar ainda os que seguem: Hoshin Kanri gerenciamento pelas diretrizes de responsabilidade da alta direo e necessita de participao de todos os colaboradores no sentido de garantir a sobrevivncia da empresa atravs da

utilizao combinada dos gerenciamentos funcional e interfuncional. FMEA - Failure modes and effects analysys um mtodo para se determinar todos os modos possveis de falhas e seus efeitos, avaliando sistematicamente o comportamento do processo com o objetivo de prevenir tais ocorrncias na produo de bens e servios. FMA Failure mode analysis uma abordagem sistemtica para quantificar os modos de falhas, a criticidade das falhas e determinar as causas fundamentais de falhas conhecidas. A FMA baseia-se em informaes histricas do tipo : dados de garantia do produto, uso do produto, prestao de servios e processo. DOE Design of experiments uma mtodo para se determinar as variveis e seus efeitos num processo ou produto. Mediante o uso de um ambiente controlado, estudam-se as variveis independentes relacionadas a um processo, de acordo com um plano predefinido, e determinam-se seus efeitos.