A consultoria na perspectiva do Desenvolvimento Organizacional

Meta da aula

Apresentar os conceitos relacionados ao Desenvolvimento Organizacional (DO) e a sua aplicao no contexto da consultoria organizacional.

objetivos

Esperamos que, aps o estudo do contedo desta aula, voc seja capaz de:
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identicar os conceitos associados ao Desenvolvimento Organizacional (DO), especialmente os de cultura e mudana organizacionais; descrever o processo de consultoria organizacional na perspectiva do Desenvolvimento Organizacional.

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INTRODUO

Mude Mude, mas comece devagar, porque a direo mais importante que a velocidade. Sente-se em outra cadeira, no outro lado da mesa. Mais tarde, mude de mesa. Quando sair, procure andar pelo outro lado da rua. Depois, mude de caminho, ande por outras ruas, calmamente, observando com ateno os lugares por onde voc passa. Tome outros nibus. Mude por uns tempos o estilo das roupas. D os seus sapatos velhos. Procure andar descalo alguns dias (...) (...) Veja o mundo de outras perspectivas. Abra e feche as gavetas e portas com a mo esquerda. Durma no outro lado da cama (...) depois, procure dormir em outras camas. Assista a outros programas de tv, compre outros jornais... leia outros livros. Viva outros romances. No faa do hbito um estilo de vida. Ame a novidade. Durma mais tarde. Durma mais cedo (...) Tente o novo todo dia. O novo lado, o novo mtodo, o novo sabor, o novo jeito, o novo prazer, o novo amor, a nova vida. Tente. Busque novos amigos. Tente novos amores. Faa novas relaes. (...) (...) Use canetas de outras cores. V passear em outros lugares. Ame muito, cada vez mais, de modos diferentes. Troque de bolsa, de carteira, de malas, troque de carro, compre novos culos, escreva outras poesias. Jogue os velhos relgios, quebre delicadamente esses horrorosos despertadores. Abra conta em outro banco. V a outros cinemas, outros cabeleireiros, outros teatros, visite novos museus. Mude. Lembre-se de que a Vida uma s. E pense seriamente em arrumar um outro emprego, uma nova ocupao, um trabalho mais light, mais prazeroso, mais digno, mais humano. Se voc no encontrar razes para ser livre, invente-as (...) (MARQUES, 2006)

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que exclusiva com os elementos "estruturais" ou estticos de organizao: Que signica uma correta diviso de trabalho? A quem devem ser atribudas quais responsabilidades? O departamento de produo deve reportar-se diretamente ao presidente ou atravs de uma estrutura de organizao com base no produto e que envolve outras funes? Qual a amplitude de controle correta? Quantos nveis hierrquicos devem existir na estrutura? E assim por diante. Essa ateno para com a esttica organizacional compreensvel e adequada porque as organizaes so sistemas abertos existentes em ambientes instveis. A m de sobreviver como organizaes, elas tm de conservar a estabilidade, em face das presses desintegradoras geradas no ambiente. Da mesma forma que as sociedades desenvolvem uma estrutura social, leis, tradies e cultura como uma maneira de se estabilizar, tambm as organizaes desenvolvem e precisam conservar sua estrutura e cultura (SCHEIN, 1969). A partir da Teoria Comportamental, um grupo de cientistas sociais e consultores de empresas desenvolveu uma abordagem dinmica, democrtica e participativa do desenvolvimento planejado das organizaes, que recebeu o nome de Desenvolvimento Organizacional (DO).

O DO COMO MODELO DE GESTO

O Desenvolvimento Organizacional surgiu a partir de 1962 como um conjunto de ideias a respeito do homem, da organizao e do ambiente, no intuito de proporcionar o crescimento e desenvolvimento das organizaes. No sentido restrito, o Desenvolvimento Organizacional um desdobramento prtico e operacional da Teoria Comportamental em direo abordagem sistmica. No se trata de uma teoria administrativa propriamente dita, mas de um movimento envolvendo vrios autores preocupados em aplicar as cincias do comportamento e, principalmente, a teoria comportamental, na Administrao (FERREIRA, 2000). O Desenvolvimento Organizacional no surgiu para solucionar problemas emergenciais, especcos ou rotineiros, ou para apresentar resultados imediatos. Ao contrrio, compreende um projeto de mudana, elevando o nvel de eccia no cumprimento da misso da organizao e aumentando de modo consistente o resultado da empresa (FERREIRA, 2000).

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escola de "administrao cientca", que conduziu a uma preocupao quase

Os primeiros estudos de organizao foram dominados pelos pensamentos da

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As origens do Desenvolvimento Organizacional so atribudas a vrios fatores, podendo-se destacar, dentre eles: a diculdade de operacionalizar e aplicar os conceitos das teorias administrativas anteriores, porque as organizaes se tornaram ambientes complexos medida que aumentavam de tamanho e sua diversicao e complexidade da tecnologia; os estudos sobre a motivao humana demonstraram a necessidade de uma nova abordagem da Administrao que interpretasse a nova concepo do homem e da organizao baseada na dinmica motivacional; Leland Bradford, considerado o precursor do Desenvolvimento Organizacional, juntamente com alguns psiclogos do National Training Laboratory (NTL), publicou um livro, T REINAMENTO
DA SENSITIVIDADE

em 1964, relatando as pesquisas e os resultados com o TREINAMENTO DA SENSITIVIDADE

e suas aplicaes nas organizaes.

Destinado a reeducar o comportamento humano e melhorar as relaes sociais, realizado atravs de grupos chamados T-groups (grupos de treinamento), compostos por 10 participantes, e so orientados em laboratrio (espao isolado) por um psiclogo, a m de aumentar sua sensibilidade quanto s habilidades de relacionamento interpessoal, atravs de vrias reunies, em que os indivduos participam como aprendizes estabelecendo um processo de investigao acerca de seu prprio comportamento, em que os dados so coletados e analisados.

O Desenvolvimento Organizacional surge como pensamento administrativo no momento em que se constataram grandes mudanas no ambiente organizacional. Essas mudanas no conseguiam ser explicadas pelos pensamentos administrativos at ento existentes e usualmente utilizados. Necessitava-se de um novo modelo de gesto para tentar explicar e auxiliar no desenvolvimento das organizaes. A partir desse cenrio surge, ento, o Desenvolvimento Organizacional, como um tipo de programa planejado e que envolve a organizao de forma global (SCHEIN, 1969). Os modelos de Desenvolvimento Organizacional baseiam-se em quatro variveis bsicas (organizao, ambiente, grupo e indivduo) e exploram a interdependncia dessas variveis.

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O conceito de organizao para os autores de Desenvolvimento Organizacional tipicamente

BEHAVIORISTA:

"A organizao a coor-

BEHAVIORISMO

denao de diferentes atividades de contribuintes individuais com a nalidade de efetuar transaes planejadas com o ambiente." A tarefa bsica do Desenvolvimento Organizacional transformar as organizaes mecanisticas em organizaes orgnicas. Veja o Quadro 4.1, que resume as caracterstica de cada um dos tipos de organizaes mecanistica e organizaes orgnicas.
Quadro 4.1: As diferenas bsicas entre sistemas mecnicos e orgnicos

Organizaes mecnicas A nfase individual e nos cargos da organizao. Relacionamento do tipo autoridade-obedincia. Rgida adeso delegao e responsabilidade dividida. Diviso do trabalho e superviso hierrquica rgidas. A tomada de deciso centralizada. Soluo de conitos por meio de represso.
Fonte: Bennis (1972, p. 15).

Organizaes orgnicas nfase nos relacionamentos entre e dentro dos grupos. Conana recproca. Responsabilidade compartilhada. Participao e responsabilidade grupal. Tomada de decises descentralizada. Soluo de conitos atravs de negociao ou soluo de problemas.

Para os autores de Desenvolvimento Organizacional, toda organizao tem sua prpria cultura organizacional, que pode ser denida como o modo de vida que prprio a cada organizao e que se desenvolve com seus participantes. A cultura organizacional repousa sobre um sistema de crenas e valores, tradies e hbitos, dentro de uma forma aceita e estvel de interaes e relacionamentos sociais tpicos de cada organizao. A cultura da organizao no esttica nem permanente, pois sofre alteraes com o tempo, dependendo de condies internas ou externas. Certas organizaes conseguem renovar continuamente sua cultura, mantendo sua integridade e personalidade, enquanto outras permanecem com uma cultura amarrada aos padres antigos e ultrapassados. Para que haja uma mudana organizacional, a nica maneira vivel mudar a sua cultura. As organizaes precisam renovar-se para poder sobreviver e se desenvolver em um mundo mutvel. Isso requer mudar a cultura organizacional.

Foca o estudo do comportamento (behavior, em ingls), tomado como um conjunto de reaes dos organismos aos estmulos externos. Seu princpio que s possvel teorizar e agir sobre o que cienticamente observvel. Com isso, cam descartados conceitos e categorias centrais para outras correntes tericas, como conscincia, vontade, inteligncia, emoo e memria, e os estados mentais ou subjetivos. Os adeptos do behaviorismo costumam se interessar pelo processo de aprendizado como um agente de mudana do comportamento. Para maiores detalhes, consultar a obra de Baum (2006).

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O CONCEITO DE ORGANIZAO PARA OS AUTORES DE DO

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Segundo Smircich, apud Freitas (1991), as diferentes anlises podem ser atribudas aos pressupostos subjacentes que os pesquisadores tm a respeito do que "organizao", "cultura" e "natureza humana". Smircich apud Freitas (1991) fala ainda sobre uma corrente que defende que a cultura faz com que a organizao seja vista como forma expressiva de manifestao da conscincia humana e, para se entender a cultura, necessria a explorao do ambiente organizacional como experincia subjetiva, em que necessrio estudar os modelos que possibilitam a atividade organizada. Existe um interesse em estudar os motivos que levam as pessoas a se comportarem de uma dada maneira. Apesar de considerar comportamentos e valores que podem ser observados conscientemente, Schein d maior importncia aos "pressupostos bsicos", que so inconscientes e que, segundo ele, determinam a maneira como os membros do grupo iro pensar, perceber e sentir: Pressupostos so eles prprios respostas aprendidas originadas em valores esposados. Mas, como um valor leva a um comportamento, e como tal comportamento comea a resolver problemas, esse valor gradualmente transformado num pressuposto subjacente sobre como as coisas realmente so. medida que o pressuposto crescentemente internalizado como verdade (taken for granted), ele sai do nvel da conscincia. Ou seja, passa a ser uma verdade inquestionvel (FREITAS, 1991). Os pressupostos so menos debatveis e confrontveis que os valores esposados, por estarem arraigados no inconsciente do indivduo. O clima organizacional constitui o meio interno, a atmosfera psicolgica caracterstica de cada organizao, e est ligado ao moral e satisfao das necessidades dos participantes, e pode ser saudvel ou doentio, negativo ou positivo, satisfatrio ou insatisfatrio, dependendo de como os participantes se sentem em relao organizao. Para mudar a cultura e o clima organizacionais, a organizao precisa ter capacidade inovadora. Isso signica ter:

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tantes do meio ambiente; consistncia: conjunto de valores e princpios que aglutinem o comportamento dos participantes e criem um senso de identidade coletivo; envolvimento: integrao entre os participantes, de tal forma que a organizao possa obter o compartilhamento e comprometimento de todos os participantes quanto aos objetivos da organizao; viso e objetivos claros: percepo realista atravs da capacidade de investigar, diagnosticar e compreender o meio ambiente e estabelecer objetivos de longo prazo. A tarefa bsica do Desenvolvimento Organizacional criar as condies para mudar a cultura e melhorar o clima da organizao, transformando o trabalho em uma atividade satisfatria e motivadora.

MUDANA ORGANIZACIONAL: TAREFA BSICA DO DO

O termo mudana a transio de uma situao para outra diferente ou a passagem de um estado para outro. Mudana implica ruptura, transformao, perturbao, interrupo. O modelo de mudana envolve trs etapas distintas, que so demonstradas na Figura 4.1:

Descongelamento

Mudana

Recongelamento

Velhas ideias e prticas so derretidas, abandonadas e desaprendidas

Novas ideias e prticas so exercitadas e aprendidas

Novas ideias e prticas so incorporadas denitivamente ao comportamento

Identicao

Internalizao

Suporte

Reforo

Figura 4.1: Modelo de mudana.

Fonte: Chiavenato (2004).

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reagir de maneira exvel s exigncias mutveis e incons-

adaptabilidade: capacidade de resolver problemas e de

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O processo de mudana organizacional comea com o aparecimento de foras que vm de fora ou de algumas partes da organizao. So elas: Foras exgenas: so foras externas que provm do ambiente, como as novas tecnologias, mudana de valores da sociedade e novas oportunidades ou limitaes do ambiente. Foras endgenas: so as foras internas que criam necessidades de mudana estrutural e comportamental; provm da tenso organizacional nas atividades e interaes. A Figura 4.2 demonstra a atuao destas foras no desenvolvimento das organizaes:
Foras ambientais Competio, clientes, fornecedores, governo, concorrentes

Necessidades de mudanas

Diagnstico de mudanas

Implementao de mudana

Foras internas Misso, objetivos, planos, projetos, disfunes

Figura 4.2: Atuao das foras ambientais e internas.
Fonte: Chiavenato (2004).

Freitas (1991) entende por mudana organizacional a "denio de outro rumo, uma nova forma de fazer as coisas, alicerada em novos valores, smbolos e rituais". Em seu livro, a autora procura mostrar a maneira como os consultores encaram a questo da mudana cultural, detectam que ela pode ser feita, lidam com as resistncias e quais os cuidados a serem tomados. Deal e Kennedy apud Freitas (1991) defendem que, quanto mais forte a cultura, mais difcil sua mudana. Isso se deve ao fato de ela ser o freio que resiste e protege a organizao das respostas s modas e utuaes de curto prazo.

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e na ordem de suas vidas; enfatizar a conana mtua com relao mudana; dar ateno ao treinamento e tempo para que as pessoas se acostumem com a mudana e procurar fazer com que percebam que a mudana se adapta ao mundo real. Portanto, para que as organizaes se adaptem s mudanas, os lderes necessitam desenvolver exibilidade e capacidade de enfrentar novos problemas e, dessa forma, estaro contribuindo diretamente com o grupo ao qual pertencem no sentido de se integrarem s mudanas. Segundo Freitas (1991), importante reconhecer que, se h uma inuncia dos valores e crenas no comportamento, h, por outro, lado um reforo e uma conrmao desses valores. Sendo assim, uma maneira eciente de se promover a mudana cultural atuar sobre o comportamento, cuja motivao deve ser baseada em causas intrnsecas. Para que ocorra uma mudana de comportamento, necessrio haver uma mudana de justicativas do comportamento do indivduo. Se forem trabalhados apenas os motivos externos, como o sistema formal e incentivos, as pessoas continuaro apegadas aos padres de crenas e valores anteriores, apesar de ser necessrio trabalhar esses motivadores externos. Sathe apud Freitas (1991) acredita tambm que as pessoas que resistem ao processo de mudana devem ser removidas atravs de demisso ou transferncia para outra organizao, e isto porque permitir que as pessoas saiam pode ser um grande instrumento na mudana cultural, uma vez que demisses ou transferncias limpam a companhia e fazem com que as pessoas que cam tenham mais diculdades em exibir racionalizaes que podem atrapalhar e dicultar as mudanas. J Allen apud Freitas (1991)
Dene as normas como sendo todo o comportamento que esperado, aceito e mantido pelo grupo, ou seja, o comportamento sancionado. As pessoas so encorajadas e recompensadas quando seguem as normas, e castigadas, confrontadas e condenadas ao ostracismo quando elas as violam.

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a resistncia por parte das pessoas causada pela ruptura nos rituais

Para conseguir vencer essas barreiras, necessrio reconhecer que

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A existncia de algumas normas pode prejudicar o processo de mudana e estas podem ser identicadas e modicadas, funcionando como barreiras. Em geral, os tipos de normas prejudiciais so: encontrar um culpado para os problemas; solues simplistas como forma de resolver rapidamente os problemas; promessas que no podem ser cumpridas; solues baseadas em relacionamentos perde-ganha. Finalmente, para Deal apud Freitas (1991), as mudanas, principalmente seus aspectos culturais, provocam sensaes e sentimentos de perda e dor, o que gera desconforto psicolgico, fazendo com que as pessoas reajam agarrando-se ao passado ou ao presente de forma a negar a perda. Para o autor, a empresa deve organizar rituais com o intuito de ajudar as pessoas a se acostumarem com a perda e a transformarem os signicados antigos em novos. Deve-se estimular o comprometimento dos indivduos perante a organizao dentro do ambiente de mudanas. Um lder deve ser criativo, inovando funes, desenvolvendo novas maneiras de executar tarefas ou preenchendo uma funo para tornar a organizao mais eciente e adaptvel. Comprometer-se com a mudana cultural signica aceitar a nova forma de previsibilidade e controle sobre sua conduta.

O PAPEL DA LIDERANA NO PROCESSO DE MUDANA ORGANIZACIONAL

Percebe-se a grande inuncia da liderana no processo de mudana organizacional, uma vez que o lder procura harmonizar entre si suas caractersticas pessoais, caractersticas pessoais dos subordinados, a natureza da tarefa e a situao que envolve a tarefa. Na viso de Schein (1969), Quanto mais o dirigente adapta seu estilo de comportamento de lder para atender particular situao e s necessidades dos liderados mais ecientemente conseguir atingir os objetivos pessoais e organizacionais.

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Estudo de Caso Pensando o futuro do negcio de um banco 1 So dezessete horas, e o inspetor Francisco vai descansar no hotel aps um dia rduo de treinamento. Ele est achando que sua vida prossional vai sofrer uma grande transformao. Quando Francisco comeou a trabalhar como inspetor no banco, h uns 15 anos, a prosso era bem diferente do que hoje. Naquele tempo, os inspetores faziam visitas peridicas s agncias, ou eram chamados pelos gerentes, ou enviados pelos inspetoreschefes, para fazer inspees de rotina ou resolver problemas. Seu trabalho consistia basicamente em procurar e evitar irregularidades. Por isso, os inspetores eram vistos como emissrios da administrao central, que viviam caando coisas erradas. Francisco sabe que os funcionrios no gostavam dos inspetores e os temiam. De uns tempos para c, o organizao passou a treinar os inspetores para serem menos scais e mais parceiros dos funcionrios. Dentro das diretrizes da qualidade total, os inspetores devem orientar os funcionrios para fazer as coisas certas da primeira vez, de maneira a seguir corretamente os procedimentos da organizao e trabalhar para a satisfao do cliente. Agora, a organizao est propondo o que Francisco acha uma revoluo. Ele vai trabalhar praticamente sem chefe, monitorando as agncias de sua regio atravs de um computador porttil. O computador vai lhe dar acesso a todas as operaes e ele poder detectar as irregularidades a distncia. Porm, como as operaes so muito numerosas, ele dever ser capaz de selecionar aquelas que paream fugir dos padres normais para determinadas agncias. Por exemplo, depsitos muito elevados em agncias de pequeno movimento devem ser pesquisadas. Antes, o inspetor s descobria essas operaes quando visitava a agncia, ou quando o gerente chamava. Agora, ele dever ser capaz de criar seus prprios critrios de anlise e deciso, de modo a descobrir problemas que indiquem a necessidade de orientao ou correo. Alm disso, ele dever ser dono de seu prprio tempo, de sua programao de visitas e de suas tarefas. Ele dever ser capaz at mesmo de escolher as tarefas a realizar. Enm, ele dever ser seu prprio administrador e depender menos do inspetor-chefe de sua regio. Alis, no treinamento de hoje, os chefes insistiram nesse ponto. At mesmo um dos diretores da organizao esteve presente, dizendo que a cultura da autogesto deve substituir a cultura da subordinao em nossa empresa. E assim, no caminho para o hotel, Francisco vai pensando nas mudanas em seu trabalho e sua vida prossional. QUESTES a. Descreva como a cultura atual da empresa descrita. b. Como dever ser a cultura da empresa aps a implementao de mudanas? c. Quais so as causas dessas mudanas? d. Quais foram as principais mudanas ocorridas na organizao?

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Atividade 1

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Respostas Comentadas
Com base na teoria apresentada, o aluno dever identicar inicialmente quais so os aspectos importantes para conhecer a cultura de uma organizao. Aps levantar quais so esses itens, o aluno dever apresentar as caractersticas culturais da empresa antes e aps as mudanas ocorridas. a. O banco antes do processo de mudana apresentava uma cultura de controle e centralizao. Os inspetores de qualidade eram vistos como scais que esto ali para vericar os erros e punir aqueles que erraram. b. A nova cultura organizacional, ps-realizao do processo de mudana, dever ser uma cultura de respeito e conana no trabalho das pessoas. As atividades devero ser feitas de forma descentralizada. Isso no quer dizer que a empresa no ter controle. Ele continuar existindo no como forma de punio, mas como forma de contribuir com o desenvolvimento organizacional da empresa. c. As principais causas das mudanas so a necessidade de as instituies nanceiras ganharem exibilidade, agilidade e rapidez no processo de tomada de deciso para obterem vantagens em um mercado cada vez mais competitivo. Isso possibilitar uma melhor gesto e poder trazer vantagens competitivas. d. Pode-se apontar como principal mudana a substituio da cultura da subordinao por uma cultura de autogesto.

CONCEITOS DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

Para Bennis (1972), o Desenvolvimento Organizacional uma estratgia educacional adotada para trazer tona uma mudana organizacional planejada, exigida pelas demandas s quais a organizao tenta responder e que enfatiza o comportamento com base na experincia. a mudana organizacional planejada. O foco do Desenvolvimento Organizacional est em mudar as pessoas, bem como a natureza e a qualidade de suas relaes de trabalho. Assim, sua nfase est na mudana da cultura da organizao. O Desenvolvimento Organizacional uma mudana organizacional planejada. Pode-se denir Desenvolvimento Organizacional como o esforo de longo prazo, apoiado pela alta direo, no intuito de melhorar os processos de resoluo de problemas de renovao organizacional, particularmente atravs de um ecaz e colaborativo diagnstico e da administrao da cultura organizacional, com a assistncia de um consultor e a utilizao da teoria e tecnologia das cincias comportamentais.

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 Processos de soluo de problemas: so mtodos atravs dos quais a empresa se defronta com ameaas e oportunidades no seu ambiente e soluciona impasses. Processos de renovao: os gerentes adaptam seus processos de soluo de problemas s demandas do ambiente. Administrao participativa: o compartilhamento da administrao com os funcionrios. Desenvolvimento e fortalecimento (empowerment) de equipes: o Desenvolvimento Organizacional utiliza equipes com uma abordagem participativa. Pesquisa-ao: o Desenvolvimento Organizacional utiliza pesquisa para o diagnstico e a ao da mudana. Focalizao na organizao como um todo: envolve a organizao como um todo para que a mudana possa ocorrer efetivamente. Orientao sistmica: est voltado para as interaes entre as partes da organizao que se inuenciaram reciprocamente, para as relaes de trabalho entre as pessoas, bem como para a estrutura e os processos organizacionais. Agente de mudana: so as pessoas que desempenham o papel de estimular, orientar e coordenar a mudana dentro de um grupo ou organizao. Soluo de problemas: utiliza a pesquisa-ao, ou seja, a melhoria organizacional atravs da pesquisa e diagnstico dos problemas e da ao necessria para resolv-los. Processo de grupo e desenvolvimento de equipes: repousa em processos grupais, como discusses em grupo, conitos intergrupais e procedimentos para cooperao. Retroao: proporciona informao de retorno s pessoas para que elas tenham dados concretos que fundamentem suas decises, encorajando as pessoas a compreender as situaes e tomar ao autocorretiva para serem mais ecazes.

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Essa denio inclui os seguintes signicados:

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O Desenvolvimento Organizacional est intimamente relacionado como a capacidade de mudar. Ele desponta como a maneira mais vivel de manter as organizaes adequadas s profundas mudanas que esto ocorrendo no mundo dos negcios. Renovao e revitalizao so suas bandeiras. Para resumir, pode-se denir DO como um processo interativo de planejamento, ao e avaliao, abrangendo toda a organizao, buscando atravs do aprendizado a adaptao a novas necessidades do ambiente externo, resultando em mudana na estrutura e/ou cultura organizacional e sistemas sociais. O objetivo nal do esforo de DO a melhoria contnua organizacional e o bem-estar do empregado. Vamos agora apresentar o processo de Desenvolvimento Organizacional.

O PROCESSO DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

Existem vrios modelos de processos de Desenvolvimento Organizacional. Nesta aula, esto sendo apresentados trs modelos. O primeiro apresentado por Foguel (1995); o segundo modelo foi desenvolvido por Beckhard (1969); o terceiro foi desenvolvido pelo autor a partir de concluses de diversos outros autores que trabalham o tema Desenvolvimento Organizacional. Segundo o modelo proposto por Foguel (1995), o processo do Desenvolvimento Organizacional pode ser dividido em trs fases: colheita de dados, diagnstico organizacional e ao de interveno. Na primeira fase, a colheita de dados, faz-se uma denio da determinao dos dados que devem ser coletados e quais os mtodos utilizados para a coleta. O diagnstico organizacional, segunda fase, focaliza, principalmente, o processo de soluo do problema. Envolve as disfunes da organizao, seus pontos fracos, as reas de desentendimento, bem como suas prioridades e objetivos. Inclui tambm a gerao de estratgias alternativas e o desenvolvimento de planos para sua implementao. J a ao de interveno a fase do processo do Desenvolvimento Organizacional que dene a ao planejada.

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Colheita de dados

Ao de interveno

Diagnstico organizacional

Figura 4.3: Fases do Desenvolvimento Organizacional.

Fonte: Chiavenato (2004).

De acordo com Beckhard (1969), o DO se preocupa com a mudana e o aperfeioamento de sistemas e subsistemas, estando relacionado a metas de curto e mdio prazos da organizao. O modelo de DO proposto por Beckhard (1969) pode ser resumido na Figura 4.4.

Diagnstico da situao atual

Planejamento da estratgia para mudana

Educao

Consultoria e treinamento

Avaliao
Figura 4.4: Fases do desenvolvimento do processo de DO.
Fonte: Beckhard (1969).

O diagnstico da situao atual signica o exame da necessidade de mudana e do estado do sistema. Este deve ser realizado em duas reas da organizao: diagnstico dos subsistemas que compem o sistema total da organizao, que podem ser equipes/grupos ou nveis hierrquicos, identicando, por exemplo, atitudes e capacidade para lidar com a mudana;

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diagnstico dos procedimentos em vigor na organizao, como padres e estilos de comunicao, relaes entre grupos, administrao de conitos, estabelecimento de metas e mtodos de planejamento. Com base nos resultados do diagnstico realizado, denida a estratgia para mudana, ou seja, um plano incluindo a determinao dos sistemas que sero modicados, das atividades que sero realizadas e dos recursos necessrios. Beckhard (1969) menciona os tipos de intervenes e tticas que podero fazer parte da estratgia: desenvolvimento de equipes; aprimoramento das relaes intergrupais; estabelecimento de metas e planejamento; treinamento. A fase de educao explicitada na Figura 4.4 refere-se implementao de um esforo primordialmente educacional no orientado para ao, como por exemplo: participao em seminrio relacionado a DO ou em apresentaes sobre melhoria da ecincia organizacional (BECKHARD, 1969). Consultoria e treinamento, a fase seguinte, no sentido utilizado pelo autor (BECKHARD, 1969), representa a consultoria sobre prticas atuais ou o planejamento para novas prticas e a assistncia especializada para a execuo de atividades de treinamento que fazem parte do programa. A ltima fase representa a avaliao contnua dos efeitos do programa de mudana sobre a organizao como um todo. Algumas das condies que levam um esforo de DO ao fracasso citadas por Beckhard (1969) complementam o modelo apresentado: Excesso de dependncia de auxlio externo ou de especialistas internos e falta de comprometimento da administrao em relao a problemas e suas solues; falta de metas de mudana, apesar da existncia de um programa; clareza quanto ao objetivo da mudana, de forma a justicar os meios implementados; discrepncia entre o discurso da alta administrao e seu efetivo comportamento, em relao aos valores e estilos; falta de sincronismo entre o esforo de mudana na alta administrao e os esforos no nvel mdio da organizao; tentativa de introduo de uma mudana organizacional em uma estrutura existente antiquada.

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externo para realizao da mudana; existe liderana; existem resultados intermedirios tangveis; existe alguma disposio para assumir riscos na tentativa de implementar novas formas de relacionamento; o esforo de mudana recompensado, assim como os resultados de curto prazo. O outro modelo, que foi desenvolvido pelo autor, pode ser dividido nas seguintes fases: diagnstico organizacional; elaborao do plano de ao; implementao das aes; anlise e avaliao; e encerramento. Para a construo do diagnstico organizacional, os consultores devem realizar observao direta dos fenmenos, entrevistas e pesquisas de informao com as pessoas envolvidas e consulta documentao interna da empresa. O item que dever ser analisado para o levantamento do diagnstico organizacional a apresentao geral ou perl da empresa. O perl uma apresentao geral da organizao evidenciando aspectos do processo de transformao de insumos em produtos com valor agregado, por meio de recursos disponveis, para atendimento a mercados-alvo, estando submetido s inuncias do ambiente. O perl deve propiciar uma viso global da organizao inserida nos seus mercados, destacando os principais elementos do seu negcio ou atividade organizacional, suas particularidades, bem como as de seu ramo de atuao e os seus principais desaos. Inclui aspectos sobre o relacionamento da organizao com as suas partes interessadas e uma descrio do histrico da busca da excelncia. Nesta denio de perl, deve-se inserir os propsitos e porte da organizao, produtos e servios, fora de trabalho, clientes, mercados e concorrncia, fornecedores e insumos, organograma, dentre outros. Segundo Claro (2002), o diagnstico visa levantar as necessidades (carncias em termos de preparo prossional) passadas, presentes ou futuras por intermdio de pesquisas internas, a m de descrever o problema e prescrever uma interveno. Envolve a coleta e o cruzamento de dados e informaes, a denio dos pontos fortes e fracos e o detalhamento dos problemas por meio de uma anlise aprofundada, visando identicar as suas causas e denir aes para os pontos passveis de melhoria.

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esforos bem-sucedidos de DO: existe presso do ambiente interno ou

Alm disso, Beckhard (1969) lista as condies necessrias para

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De todos os passos do processo administrativo, Bergamini (1980) arma que o diagnstico o mais complexo, porque exige muito "faro", ou, em termos mais acadmicos, grande dose de sensibilidade situacional. Trata-se de um trabalho de anlise cuidadosa que busca detectar os sintomas encontrados e dar-lhes sentido, no apenas dentro da organizao, como tambm no seu ambiente, dentro de um quadro inteligvel e coerente, para que possa servir de base a uma futura ao a ser planejada. Qualquer distoro perceptiva do diagnosticador comprometer o diagnstico e criar distores nocivas no futuro planejamento.
No momento do diagnstico, todas as portas por onde podem entrar informaes devem car bem abertas, em que pese utilizao de uma sistemtica de levantamento de dados mais tcnica e quantitativa. No basta receber informaes, necessrio interpret-las e desvendar, com isso, o seu real signicado. No raro, quando as pessoas dentro das organizaes percebem que se est fazendo um diagnstico e se sentem crivadas de perguntas, colocam-se na defensiva, informando parte do problema e at distorcendo dados. H que se ter habilidade especial de detetive, sem criar sensao de pnico ou levantar inseguranas desnecessrias (BERGAMINI, 1980).

O plano de ao um detalhamento do projeto a ser desenvolvido F E R R A M E N TA 5W2H

Os termos utilizados no nome da ferramenta resumem os itens avaliados por ela. Os termos se encontram em ingls. So eles: What, Where, Who, When, Why, How, How much.

na empresa. Existem vrias ferramentas que podem ser utilizadas para realizar o plano de ao. Porm o mais utilizado a FERRAMENTA 5W2H. Esta ferramenta, muito utilizada, deve denir os seguintes itens: O QUE ser feito? QUANDO ser feito? QUEM far? ONDE ser feito? POR QUE ser feito? COMO ser feito? QUANTO custar?

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O qu? AO/ ATIVIDADE

Por qu?

Quem?

Quando?

Como? PONTOS IMPORTANTES/DE QUE MANEIRA

Onde?

Quanto custar? R$

OBJETIVO Deve-se deixar claro aqui o objetivo do que ser feito. As pessoas querem saber por que fazer cada coisa.

RESPONSVEL

PRAZO

LOCAL

Aqui voc coloca as contramedidas provenientes do brainstorming.

Aqui s se coloca o nome e no um grupo ou uma sigla. O responsvel deve ser uma pessoa.

Aqui colocamos a data de trmino da tarefa ou atividade.

Colocamos passo a passo a metodologia que usaremos para resolver as tarefas.

Colocamos o local de busca e realizao de atividades.

Informe aqui o valor a ser desembolsado para realizao da ao.

Figura 4.5: Modelo de plano de ao.

Fonte: Elaborado pelo autor.

Basicamente, o processo de implementao das aes consiste em realizar as atividades previstas no plano de ao, com o objetivo de se alcanar os resultados esperados. Nesta fase se realizam tambm ajustes na execuo, de forma a manter os esforos dirigidos no sentido da consecuo do objetivo, nas condies planejadas. Esta fase encerra um complexo conjunto de habilidades do consultor e dos executivos da empresa que est recebendo a consultoria, um elevado esprito de cooperao, muita coordenao e competncia da equipe. A fase de anlise e avaliao caracterizada pelo monitoramento e pela medio do desempenho da implementao para identicar as variaes no plano. medida que so identicados desvios signicativos no projeto, ou seja, aqueles que podem colocar em risco os objetivos do projeto, deve-se realizar os ajustes necessrios e as respectivas atualizaes nos processos de planejamento. A fase de encerramento tem como caracterstica principal o fechamento de todos os processos desenvolvidos durante a fase de implementao, controle e avaliao e entrega nal do projeto de consultoria e das mudanas realizadas. nesta fase que o processo de mudanas incorporou-se cultura da organizao.

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AULA

A Figura 4.5 mostra um modelo de um plano de ao:

Consultoria Organizacional | A consultoria na perspectiva do Desenvolvimento Organizacional

Atividade 2
Estudo de caso da empresa Pegasus Turismo 2 No incio de 2009, a agncia de viagens Pegasus Turismo desenvolveu uma linha de pacotes tursticos, o Projeto Master, voltado para pessoas e casais com idade superior a 60 anos. O projeto foi desenvolvido levando em considerao segurana e sade dos clientes, programao adequada, meios de transporte, destinos de viagem, atividades de esportes etc. Aps um ano de funcionamento do projeto, a Pegasus Turismo enviou vrios grupos em excurses a pases da Europa, costa do Pacco, Amrica do Sul, Argentina, ao Caribe e ao Circuito das guas em Minas Gerais. Para iniciar seu planejamento estratgico para o ano seguinte (2010), a Pegasus resolveu fazer uma reviso geral do Projeto Master, baseando-se em entrevistas realizadas com clientes na volta de suas viagens. Alguns dos comentrios observados durante as entrevistas foram: a. "O guia que nos acompanhava no sabia falar francs, e quando passamos por Paris tivemos enorme diculdade em recuperar nossas bagagens no aeroporto. Fiquei muito preocupada porque todos os remdios do meu marido estavam na minha mala." b. "Uma das senhoras do meu grupo tinha problemas de presso e passou muito mal durante a viagem para Machu-Pichu, na cordilheira dos Andes. Acho que por causa da altitude e do ar rarefeito, mas o guia do nosso grupo foi muito simptico e tentou fazla car mais confortvel, embora tenha cado muito nervoso e, por um momento no sabia o que fazer. Ns sabamos que para aquela parte da viagem no haveria mdico acompanhando o grupo, mas eu esperava que o guia fosse mais preparado, j que aquela situao era comum em um local como aquele. A senhora que passou mal me disse que no Rio de Janeiro, onde ela mora, nunca havia sentido nada e que esta era a primeira vez que..." c. "Eu achei que os hotis onde camos no Caribe pareciam melhores nos folhetos que a empresa me mostrou. Quando chegamos l, eram todos muito velhos e sujos, enquanto nos folhetos pareciam recm-construdos..." d. "Acho timo que vocs me pergutem se eu gostei da excurso para Caxambu, porque eu no gostei de nada. Minha amiga, que viajou com outra empresa de turismo, me disse que pagou muito menos pelo pacote de viagem. Alm de incluir todas as refeies, havia um drinque de cortesia todos os dias na recepo do hotel. Ela adora jogar bingo, e na nossa excurso nem um jogo de buraco pudemos fazer porque no baralho do nibus da Pegasus estavam faltando umas dez cartas. O tempo todo da viagem, o motorista tocou umas tas horrveis e muito alto. Alm disso, eu no posso subir escadas, e estes nibus de dois andares so muito difceis de acomodar todos a bordo." e. "Eu at que gostei muito da viagem Europa, mas um casal cou reclamando o tempo todo do tempo frio e nebuloso que ns pegamos. engraado, mas ser que eles no sabiam que nessa poca do ano esse clima comum por l? Algumas vezes as reclamaes impertinentes deles incomodavam o guia e os demais turistas." f. "Na viagem de ida para Buenos Aires, todo mundo passou mal quando passvamos pelo litoral de Santa Catarina. O navio balanava tanto que at aqueles que nunca haviam enjoado em viagens de barco no conseguiram passar bem. Na volta camos sabendo, antes de passar por aquele ponto da costa, que o litoral

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daquele estado tem ondas enormes e que comum as pessoas enjoarem naquele trecho. Fiquei chateado porque imaginei que algum poderia ter nos avisado, de tal sorte que poderamos nos preparar tomando um remdio antecipadamente." Alm disso, com o andamento das operaes do Projeto Master, o gerente comercial da Pegasus decidiu que j havia tempo suciente para avaliar o nvel de retorno e de interesse trazido pelo projeto. Para isso pediu um levantamento de todos os pacotes de viagem vendidos nos ltimos seis meses, de modo que pudesse, atravs de grcos, preparar uma anlise dos resultados obtidos e fazer uma atualizao da estratgia da Pegasus. Os grcos so apresentados a seguir: Vendas en funo do ms 2000 1500 1000 500 0

Fevereiro

Abril

Maro

Janeiro

100,00% 90,00% 80,00% 70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00%

Vendas em funo do destino 100,00% 90,00% 80,00% 70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00%

2000 1500 1000 500 0

Sul de Minas

Europa

Amrica do Sul

Amrica Central

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AULA

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Faturamento em funo do destino 1.600.000.00 1.400.000.00 1.200.000.00 1.000.000.00 800.000.00 600.000.00 400.000.00 200.000.00 Europa Sul de Minas Amrica do Sul Amrica Central 100,00% 90,00% 80,00% 70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00%

Lucro em funo do destino 1.600.000.00 1.400.000.00 1.200.000.00 1.000.000.00 800.000.00 600.000.00 400.000.00 200.000.00 Europa Sul de Minas Amrica do Sul Amrica Central 100,00% 90,00% 80,00% 70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00%

A partir do caso lido e utilizando o processo proposto de Desenvolvimento Organizacional apresentado, elabore um relatrio sobre a situao da Pegasus Turismo. Aps a elaborao do relatrio, dena quatro aes para melhoria do Projeto Master e monte um plano de ao para uma dessas aes. ___________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________

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A partir do caso apresentado, o aluno dever ser capaz de elaborar um diagnstico inicial da Pegasus, apontando os principais pontos relacionados ao andamento do Projeto Master. Aps a montagem do diagnstico, o aluno dever propor quatro aes a serem desenvolvidas para a melhoria do Projeto Master. Feito isso, o aluno elaborar um plano de ao para um dos projetos a serem desenvolvidos. Este plano de ao dever conter, no mnimo, cinco aes detalhadas pela ferramenta 5W2H. Relatrio sobre a situao atual da empresa A Pegasus est buscando atender um novo pblico-alvo para os seus pacotes de viagens. Para isso, desenvolveu o Projeto Master. As principais concluses que podem ser tiradas do Projeto Master so as seguintes: Algumas adequaes devero ser feitas nas viagens internacionais para atender melhor ao pblico-alvo atendido. Dentre as principais adequaes destacam-se a busca de maior capacitao dos acompanhantes das viagens e a disponibilizao de maiores informaes para os clientes antes da realizao das viagens internacionais. Alm disso, aps a anlise do lucro gerado pelas viagens, a empresa dever focar os seus pacotes para a Europa, que representa aproximadamente 40% do lucro, e para o Sul de Minas, que representa 30% do lucro da empresa. Aes a serem desenvolvidas: 1) melhorar a capacitao dos acompanhantes em viagens internacionais; 2) melhorar a disponibilizao de informaes para as viagens internacionais; 3) aumentar o volume de pacotes para a Europa; 4) melhorar o atendimento dos clientes na viagens para o Sul de Minas.

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AULA

Comentrio

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Plano de ao Melhorar a capacitao dos acompanhantes em viagens internacionais

Quanto Custar? R$ LOCAL No departamento de Gesto de Pessoas No h custos para esta atividade

O qu? AO/ ATIVIDADE Levantar informaes sobre a capacitao dos acompanhantes em lnguas Levantar informaes sobre cursos de capacitao em lnguas

Por qu? OBJETIVO Vericar necessidade de capacitao dos acompanhantes Vericar quais so as empresas que possuem cursos de lnguas Para realizar avaliao de custos, contedos e prazos Para receber aprovao e oramento para a realizao dos treinamentos Oferecer cursos de lnguas "in company"

Quem? RESPONSVEL Gerente de Gesto de Pessoas

Quando? PRAZO Um ms a contar da data atual

Como? PONTOS IMPORTANTES/DE QUE MANEIRA Realizar uma entrevista com todos os acompanhantes que zerem viagens internacionais Realizar pesquisa na internet e nas listas amarelas

Onde?

Gerente de Gesto de pessoas ou pessoa por ele designado

Um ms a contar da data atual

No departamento de Gesto de Pessoas

R$50,00 para transporte, se for necessrio

Solicitar propostas para as empresas selecionadas oferecerem o curso Apresentar as propostas recebidas para o gerente nanceiro da empresa Pgasus Negociar e contratar cursos de lnguas (Ingls, Francs, Espanhol)

Gerente de Gesto de pessoas ou pessoa por ele designado

Dez dias aps o trmino da atividade 2

Solicitar as propostas por fax, telefone, e-mail. As propostas devero ser escritas Negociar junto ao departamento nanceiro a realizao dos treinamentos mostrando a importncia de sua realizao para o sucesso do projeto Mster Fazer contato com as empresas e aps a escolha da empresa fechar contrato escrito

No departamento de Gesto de Pessoas

R$50,00 para transporte, se necessrio

Gerente de Gesto de Pessoas

Cinco dias aps o trmino da atividade 3

No departamento nanceiro

No h custos para esta atividade

Gerente de Gesto de Pessoas

Quinze dias aps o trmino da atividade 4

No departamento de Gesto de Pessoa

R$100, 00 para transporte, se for necessrio

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Discutiu-se at aqui que o Desenvolvimento Organizacional um modelo que introduziu conceitos importantes relacionados Consultoria Organizacional. O foco desse modelo est na realizao de mudanas estruturais e aprofundadas nas organizaes que possam produzir efeitos duradouros para as elas. As empresas de consultoria tm adotado modelos de Desenvolvimento Organizacional. Mesmo de forma inconsciente, todas as atividades de consultoria organizacional so desenvolvidas a partir do modelo de Desenvolvimento Organizacional. Sendo assim, pode-se observar o conhecimento e o aprofundamento nesse modelo de gesto para os prossionais de consultoria em empresas. Com base nos modelos analisados, pode-se observar algumas caractersticas comuns que se identicam como um modelo para realizao de consultorias organizacionais. Essas fases so: (1) diagnstico organizacional; (2) elaborao do plano de ao; (3) implementao das aes; (4) controle e avaliao; (5) encerramento. Esses aspectos formam a abordagem proposta de Desenvolvimento Organizacional, conforme detalhado na Figura 4.6:

Diagnstico organizacional

Encerramento

Modelo de DO

Elaborao do plano de ao

Controle e avaliao

Implementao das aes

Figura 4.6: Modelo de Desenvolvimento Organizacional a ser utilizado em consultorias.

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AULA

CONCLUSO

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Atividade Final
Selecione uma empresa de qualquer ramo de atuao (pode ser uma empresa que voc j conhece ou na qual trabalha, ou ainda uma empresa com que voc tenha algum contato) e realize um diagnstico organizacional, que uma das etapas do processo de Desenvolvimento Organizacional. Para isso, utilize o instrumento de diagnstico apresentado a seguir, preenchendo as colunas com as pontuaes apresentadas na tabela de pontuao. Aps o preenchimento das colunas, faa o somatrio das pontuaes obtidas pela empresa e tea comentrios sobre a situao da mesma. Esse instrumento foi desenvolvido pelo Sebrae-MG para coleta de informaes para iniciar os trabalhos do Programa Sebrae de desenvolvimento de fornecedores e leva em considerao a estrutura dos instrumentos de coleta de informao da Fundao Nacional da Qualidade. Os critrios 1 e 2, utilizados neste instrumento de diagnstico, sero analisados e aprofundados na Aula 13. Critrios: Os critrios 1 e 2 analisam os mtodos utilizados pela empresa, sua adequao e sua aplicao. O grau de atendimento levou em conta os seguintes aspectos: O grau de adequao da prtica da empresa ao requisito do Aspecto de Avaliao. O grau de disseminao dessa prtica por toda a empresa. A continuidade dessa prtica, ou seja, vericar se ela aplicada sistematicamente ou se ocorreu em carter espordico e/ou casual. Tabela de Pontuao Grau de atendimento 1 2 3 4 5
1 2

Critrios 1 e 2 No atende a nenhum requisito. Atende parcialmente. Atende a todos os requisitos, mas faltam algumas evidncias objetivas. Atende a todos os requisitos, e h evidncias objetivas para comprovao. Atende plenamente a todos os requisitos, e h evidncias objetivas de prticas pr-ativas, inovadoras e renadas.

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Este critrio examina o sistema de liderana da empresa, vericando o envolvimento pessoal do empresrio na criao e disseminao de valores e diretrizes, tendo em vista as necessidades de todas as partes interessadas. Item Aspecto de Avaliao As funes do empresrio e de seus subordinados diretos esto bem denidas. H divises de funes, de autoridades e responsabilidades. O empresrio e seus subordinados diretos participam regularmente de treinamentos de liderana. A empresa possui planejamento estratgico. O empresrio participa da sua elaborao e acompanhamento. A misso, viso e poltica da qualidade foram denidas e disseminadas para todos os colaboradores. avaliado sistematicamente se a misso, viso e poltica da qualidade so entendidas e compreendidas por todos os colaboradores. H um manual da qualidade formalizado. A maioria das operaes da empresa executada conforme o manual. O empresrio conduz o processo de anlise crtica do desempenho da empresa. H registros que evidenciam a realizao dessas anlises. O resultado da anlise crtica do desempenho e o plano de ao para melhorias so divulgados para toda a empresa. As prticas acima, utilizadas para o gerenciamento do critrio Liderana, so avaliadas criticamente quanto sua eccia. Grau de Atendimento 1 2 3 4 5

5 6 7

10

Some todos os pontos deste critrio e anote aqui

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AULA

Critrio 1 Liderana

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Use este espao para fazer comentrios sobre o que voc encontrou na empresa pesquisada: _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ Critrio 2 Estratgia e Planos Este critrio examina todo o processo de formulao e operacionalizao das estratgias, gerenciando as fraquezas e fortalezas internas da empresa, em funo de um cenrio externo em constante mudana.

Item 1 2 3 4 5 6 7

Aspecto de Avaliao O planejamento estratgico da empresa leva em conta o cenrio de curto e longo prazos. O planejamento estratgico abrange fatores relacionados s necessidades dos clientes, fornecedores, comunidade e colaboradores. No processo de planejamento estratgico h o envolvimento de todos os colaboradores. H o desdobramento das estratgias em planos de ao para cada setor e/ou colaborador da empresa. Os indicadores de desempenho possibilitam o acompanhamento do cumprimento das metas de curto e longo prazos. O empresrio disponibiliza os recursos necessrios execuo dos planos de ao. H uma sistemtica que garante que as melhorias operacionais alcanadas sejam incorporadas ao manual de procedimentos.

Grau de Atendimento 1 2 3 4 5

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10

O empresrio se envolve diretamente na soluo dos problemas para garantir o cumprimento das metas estabelecidas. A misso, viso e poltica da qualidade so analisadas criticamente para vericao de sua contnua adequao s mudanas do mercado e da empresa. As prticas acima, utilizadas para o gerenciamento do critrio Estratgias e Planos, so avaliadas criticamente quanto sua eccia.

Some todos os pontos deste critrio e anote aqui

Use este espao para fazer comentrios sobre o que voc encontrou na empresa pesquisada: _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ Agora faa uma anlise geral da empresa pesquisada e tire concluses em relao situao atual da mesma. ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ _________________________________________________

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AULA

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Comentrio
Este diagnstico apresenta os dados obtidos junto empresa selecionada pelo aluno e tem como objetivo de conhecer o sistema de gesto da mesma. O instrumento est baseado nos critrios do Prmio Nacional da Qualidade. O instrumento utilizado forma o embasamento para o conhecimento e a retroalimentao das empresas que adotam modelos de gesto da qualidade e da excelncia. A esse objetivo somam-se trs outros importantes papis no fortalecimento da competitividade da empresa: auxiliar a melhoria das prticas de desempenho e da capacitao das organizaes; facilitar a comunicao e o compartilhamento das melhores prticas entre todos os tipos de organizaes; servir como ferramenta de trabalho para entender e pr em prtica a gesto do desempenho, para planejamento, treinamento e avaliao. Os critrios esto construdos sobre um conjunto de valores e conceitos. Esses valores e conceitos so os fundamentos para a integrao dos requisitos principais do negcio dentro de uma estrutura orientada para resultados. Os fundamentos da excelncia que servem de referencial para os critrios deste diagnstico so os seguintes: gesto centrada nos clientes, foco nos resultados, comprometimento da alta direo, viso de futuro de longo alcance, valorizao das pessoas, responsabilidade social, gesto baseada em processos e informaes, ao pr-ativa e resposta rpida e aprendizado contnuo.

RESUMO

Esta aula teve como objetivo apresentar ao aluno os principais conceitos sobre o modelo de gesto Desenvolvimento Organizacional. O DO visto como um modelo que tem como objetivo principal a realizao de mudanas de longo prazo nas organizaes, e por isso geralmente est associado a mudanas na cultura da organizao. Os modelos de Desenvolvimento Organizacional baseiam-se em quatro variveis bsicas: organizao, ambiente, grupo e indivduo e explora a interdependncia dessas variveis.

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Com base nos modelos analisados, pode-se observar algumas caractersticas comuns que identicam-se como um modelo para realizao de consultorias organizacionais. Estas fases so: (1) diagnstico organizacional; (2) elaborao do plano de ao; (3) implementao das aes; (4) controle e avaliao; (5) encerramento. Estes aspectos formam a abordagem proposta de Desenvolvimento Organizacional conforme detalhado na Figura 4.6.

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AULA