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Organizações

Prof. Leonardo Ferreira Turma 01 - BACEN

Aula 06

Conteúdo Programático

Conteúdo Programático T4. Gestão do organizacionais. conhecimento e aprendizagem 4.1. O conhecimento como ativo

T4.

Gestão

do

organizacionais.

conhecimento

e

aprendizagem

4.1. O conhecimento como ativo estratégico.

4.2. Conhecimento pessoal e organizacional.

4.3. Principais práticas de gestão do conhecimento.

4.4. Gestão por competências.

Gestão do conhecimento e

aprendizagem organizacionais (P1)

Organizações que enfrentam condições de incerteza, ambientes em mudança e intensa competição devem ser capazes de aprender e, ao

fazê-lo, desenvolver novos conhecimentos.Já tornou-

se lugar-comum afirmar que o recurso mais valioso das organizações em um cenário de mudanças e crescente complexidade são as pessoas.

Gestão do conhecimento e

aprendizagem organizacionais (P2)

Esses temas tornam-se cada vez mais importantes

em razão do ambiente competitivo em que se inserem as organizações. Do ponto de vista da competitividade das empresas, a perspectiva dominante análise da

indústria, que tem Porter (1986) seu principal

representante vem sendo confrontada com a chamada visão da empresa baseada em recursos, que afirma que os recursos e as competências da

empresa são os principais determinantes de sua

vantagem competitiva.

Gestão do conhecimento e

aprendizagem organizacionais (P3)

Tal visão tem duas implicações relevantes para os

estudos de aprendizagem e gestão do conhecimento.

Primeira, o reconhecimento de que recursos

implicam ativos tangíveis e intangíveis. Conjuntos de habilidades e conhecimentos, desenvolvidos através de processos de aprendizagem, são ativos que desempenham um papel estratégico na “economia do

conhecimento”.

Gestão do conhecimento e

aprendizagem organizacionais (P4)

Tal visão tem duas implicações relevantes para os

estudos de aprendizagem e gestão do conhecimento.

Segunda, à medida que os recursos específicos da empresa recebem maior atenção,questões relacionadas a como eles podem ser desenvolvidos tornam-se cada vez mais relevantes e decorrem de processos de aprendizagem.

Gestão do conhecimento e

aprendizagem organizacionais (P5)

O conhecimento desempenha um papel central e estratégico nos processos econômicos, e os investimentos nos ativos intangíveis crescem mais

rápido do que investimentos nos ativos físicos ou

tangíveis. Países, empresas, pessoas com mais conhecimento são mais bem-sucedidos, produtivos e reconhecidos.

Conceito de aprendizagem

Aprendizagem pode ser entendida como um

processo de mudança provocado por estímulos

diversos e mediado por emoções que podem ou

não produzir mudança no comportamento.

Modelos de aprendizagem apresentam duas visões:

Modelo Behaviorista.

Modelo Cognitivo.

Conceitos de aprendizagem

organizacional

Aprendizagem organizacional é um processo de

identificação e correção de erros.

Aprendizagem organizacional significa um processo de aperfeiçoar as ações pelo melhor conhecimento e

compreensão.

Organizações que aprendem são organizações capazes de criar, adquirir e transferir conhecimentos e

modificar comportamentos para refletir esses novos

conhecimentos e insights.

Conceitos de aprendizagem

organizacional

A aprendizagem é um processo psicológico que

ocorre no nível do indivíduo. Mais recentemente, este termo passou a ser às vezes usado, em livros de administração, para fazer referência a processos

que ocorriam no âmbito das equipes de trabalho ou

das organizações, tendo surgido as denominações “aprendizagem organizacional” e “organizações que

aprendem”. BORGES- ANDRADE.

Os 3 níveis de aprendizagem

organizacional

Nível do indivíduo: é o primeiro nível do processo de aprendizagem. Está carregado de emoções positivas ou negativas, por meios de caminhos diversos.

Nível do grupo: a aprendizagem pode vir a constituir um processo social partilhado pelas pessoas do grupo.

Nível da organização: o processo de aprendizagem individual, de compreensão e interpretação partilhados pelo grupo, torna-se institucionalizado e se expressa em diversos artefatos organizacionais, como estrutura, regras, procedimentos e elementos simbólicos. As organizações desenvolvem memórias que retém e recuperam informações.

Conceitos de aprendizagem

organizacional

Peter Senge (1990), em seus textos sobre

aprendizagem organizacional, comenta que o ser humano vem ao mundo motivado a aprender, explorar e experimentar. Infelizmente, a maioria da

instituições sociais é orientada mais para controlar o

indivíduo do que para propiciar-lhe condições de aprendizagem; recompensa o desempenho das pessoas pela obediência padrões estabelecidos, e

não por seu desejo de aprender.

Conceitos de aprendizagem

organizacional

Utilizando a ideia de modelos mentais de Senge, Daniel Kim (1993) analisou a passagem da aprendizagem individual para coletiva.O autor divide o processo de aprendizagem em dois níveis:

Aprendizagem operacional: consistem na aquisição e no desenvolvimento de habilidades físicas para produzir ações.

Aprendizagem conceitual: ocorre com a aquisição e o desenvolvimento da capacidade de articular conhecimentos conceituais sobre uma experiência.

O ciclo de aprendizagem proposto por

Senge

O ciclo de aprendizagem proposto por Senge 14

O ciclo de aprendizagem proposto por

Senge

A partir do desenvolvimento de novas habilidades e

aptidões, altera-se a compreensão dos indivíduos sobre

a realidade. Novos conhecimentos e sensibilidades são então incorporados, modificando seus modelos mentais, compostos de “ideias profundamente arraigadas,

generalizações ou mesmo imagens que influenciam

nosso modo de encarar o mundo e nossas atitudes.Novas crenças e atitudes, baseadas na interpretação da realidade, poderão surgir, enriquecendo esse mecanismo e estimulando o desenvolvimento contínuo

de habilidades e aptidões, retroalimentando o sistema, que se transforma em um ciclo reforçador.

Os circuitos de aprendizagem

(P1)

Chris Argyris e Donald Schön, em parceria, são

responsáveis por alguns dos temas seminais sobre aprendizagem organizacional. A contribuição mais disseminada de Argyris e Schöen (1974-1978) diz

respeito ao conceito de circuitos de aprendizagem, que

trata de como os pressupostos que orientam o comportamento dos indivíduos e grupos nas organizações podem ser alterados em um processo de

aprendizagem organizacional.

Os circuitos de aprendizagem

(P2)

Um aspecto fundamental para a melhoria de

desempenho e para o sucesso das organizações é a forma como tratam suas experiências, positivas ou negativas, e como mantêm ou mudam suas

diretrizes para ação organizacional, incorporando

essas experiências. As organizações podem utilizar a abordagem de circuito simples ou duplos.

Os circuitos de aprendizagem

(P3)

Schön(1983) empresta de Ashby (1940) o

conceito de circuito simples e duplo no sentido de

distinguir o grau de profundidade e extensão em que as mudanças organizacionais incursas se

constituem em aprendizagem. No circuito simples,

um feedback conecta o erro/problema detectado à sua estratégia de ação, enquanto as normas que sustentam a ação são mantidas inalteradas.

Os circuitos de aprendizagem

(P4)

Já na aprendizagem que ocorre no circuito duplo liga o erro ou problema detectado às estratégias de ação e às normas pelas as quais as

ações são avaliadas.Uma aprendizagem em circuito

duplo implica uma profundidade e amplitude de mudanças bem superior àquela que pode ocorrer em circuito simples.

Os circuitos de aprendizagem

(P4)

Os circuitos de aprendizagem (P4) 20

Aprendizagem e gestão do conhecimento

As organizações podem não ter cérebros, mas

possuem sistemas cognitivos e memórias e

desenvolvem rotinas, ou seja, procedimentos relativamente padronizados para lidar com problemas internos e externas. Tais rotinas vão sendo incorporados

na memória organizacional. As mudanças em

processos, estruturas ou comportamentos não seriam, por si sós, indicadores de que a aprendizagem realmente aconteceu: é necessário também que esse conhecimento seja recuperado pelos membros da

organização.

Dados, Informação e Conhecimento (P1)

Dados, Informação e Conhecimento (P1) 22

Dados, Informação e Conhecimento (P1)

Dados, Informação e Conhecimento (P1) 23

Dados, Informação e Conhecimento (P1)

Dados, Informação e Conhecimento (P1) 24

Aprendizagem e gestão do conhecimento

O conhecimento é um recurso que pode e deve ser

gerenciado para melhorar o desempenho da empresa. Ela, portanto, precisa descobrir as formas pelas quais o processo de aprendizagem organizacional pode ser

estimulado e investigar como o conhecimento

organizacional pode ser administrado para atender às necessidades estratégicas, disseminado e aplicado por todos como uma ferramenta para o sucesso da

empresa.

Aprendizagem e gestão do conhecimento

É possível distinguir dois tipos de

conhecimentos: o explícito e o tácito. O conhecimento explicito, ou codificado, refere-se ao conhecimento transmissível em linguagem formal,

sistemática, enquanto o conhecimento tácito possui

uma qualidade pessoal, tornando-se mais difícil de ser formalizado e comunicado.

Aprendizagem e gestão do conhecimento

Aprendizagem e gestão do conhecimento 27

Aprendizagem e gestão do conhecimento

Aprendizagem e gestão do conhecimento 28

Modelo de conversão do conhecimento

Modelo de conversão do conhecimento 29

Modelo de conversão do conhecimento

Modelo de conversão do conhecimento 30

Modelo de conversão do conhecimento

Modelo de conversão do conhecimento 31

Modelo de conversão do conhecimento

Modelo de conversão do conhecimento 32

Gestão do Conhecimento

(P1)

Gestão do Conhecimento (P1) 33

Gestão do Conhecimento

(P2)

Gestão do Conhecimento (P2) 34

Gestão do Conhecimento

(P3)

Gestão do Conhecimento (P3) 35

Gestão do Conhecimento

(P4)

Gestão do Conhecimento (P4) 36

Caráter Estratégico do Conhecimento (P1)

Caráter Estratégico do Conhecimento (P1) 37

Caráter Estratégico do Conhecimento (P2)

Caráter Estratégico do Conhecimento (P2) 38

Caráter Estratégico do Conhecimento (P3)

Caráter Estratégico do Conhecimento (P3) 39

Caráter Estratégico do Conhecimento (P4)

Caráter Estratégico do Conhecimento (P4) 40

Caráter Estratégico do Conhecimento (P5)

Caráter Estratégico do Conhecimento (P5) 41

Caráter Estratégico do Conhecimento (P6)

Caráter Estratégico do Conhecimento (P6) 42

Caráter Estratégico do Conhecimento (P7)

Caráter Estratégico do Conhecimento (P7) 43

Aquisição e Desenvolvimento de

Conhecimentos (P1)

Aquisição e Desenvolvimento de Conhecimentos ( P1 ) 44

Aquisição e Desenvolvimento de

Conhecimentos (P2)

Aquisição e Desenvolvimento de Conhecimentos ( P2 ) 45

Disseminação do Conhecimento

Disseminação do Conhecimento 46

Construção da Memória (P1)

Construção da Memória ( P1 ) 47

Construção da Memória (P2)

Construção da Memória ( P2 ) 48

Construção da Memória (P3)

Construção da Memória ( P3 ) 49

Competência

Conceitos

Competência Conceitos 50

Competência

Conceitos

Competência Conceitos 51

Competência

Conceitos

Competência Conceitos 52

52

Competência

Conceitos

Competência Conceitos 53

GPC PONTOS COMUNS!

GPC – PONTOS COMUNS! 54

54

CHA CONHECIMENTO

Conhecimento (1)

De acordo com Durand (2000), o conhecimento corresponde a uma série de informações assimiladas e

estruturadas pelo indivíduo, que lhe permitem “entender

o mundo”. Refere-se ao saber que a pessoa acumulou ao longo da vida. Davenport e Prusak (1998) e Davis e Botkin (1994) explicam que o conhecimento deriva da informação, que, por sua vez, deriva de conjuntos de dados.

CHA CONHECIMENTO

Conhecimento (2)

Segundo esses autores, dados são séries de fatos ou eventos isolados. As informações são dados que,

percebidos pelo indivíduo, têm significado e relevância.

Por fim, os conhecimentos são conjuntos de informações reconhecidas e integradas pelo indivíduo dentro de um esquema preexistente, causando impacto sobre seu julgamento ou comportamento.

CHA HABILIDADES

Habilidades (1)

A habilidade, por sua vez, está relacionada ao

saber como fazer algo (GAGNÉ et al., 1988) ou à

capacidade de fazer uso produtivo do

conhecimento, ou seja, de instaurar conhecimentos e utilizá-los em uma ação (DURAND, 2000).

CHA HABILIDADES

Habilidades (2)

As habilidades podem ser classificadas como intelectuais, quando abrangem essencialmente

processos mentais de organização e reorganização de

informações por exemplo, em uma conversação ou na realização de uma operação matemática , e como motoras ou manipulativas, quando exigem fundamentalmente uma coordenação neuromuscular,

como na realização de um desenho ou na escrita a lápis, por exemplo.

CHA HABILIDADES

Atenção!

Ao abordar as duas primeiras dimensões da competência (conhecimentos e habilidades), Durand

(2000) utiliza a estrutura de análise do conhecimento

sugerida por Sanchez (1997), explicando que habilidade refere-se ao saber como fazer algo dentro de determinado processo (know-how), enquanto conhecimento diz respeito ao saber o que e por que fazer, ou seja, à compreensão do princípio teórico que rege esse processo e seu propósito.

CHA ATITUDES

Atitudes (1)

A atitude, terceira dimensão da competência, refere- se a aspectos sociais e afetivos relacionados ao

trabalho (DURAND, 2000). Gagné e outros (1988)

comentam que atitudes são estados complexos do ser humano que afetam o comportamento em relação a pessoas, coisas e eventos, determinando a escolha de

curso de ação pessoal.

CHA ATITUDES

Atitudes (2)

O efeito da atitude é justamente ampliar a reação positiva ou negativa de uma pessoa, ou seja, sua

predisposição em relação à adoção de uma ação

específica. Essa última dimensão está relacionada a um sentimento, a uma emoção ou a um grau de aceitação ou rejeição da pessoa em relação aos outros, a objetos ou a situações. Portanto, por analogia, a atitude refere-

se ao querer fazer.

CHA MEMORIZE!

CHA – MEMORIZE! 62

CHA MEMORIZE!

Conhecimento

continuamente,

capital intelectual).

Saber

(aprender

o

aprender,

aprender

o

a

aumentar

conhecimento,

aumentar

Habilidades - Saber fazer (Aplicar o conhecimento, saber

pensar e agregar valor, transformar o conhecimento em algo

concreto e produtivo).

Atitudes Saber Fazer Acontecer Aplicar a habilidade,

alcançar metas e resultado.

em

objetivos, transformar

a habilidade

CHA MEMORIZE!

CHA – MEMORIZE! 64

COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS (1)

As competências organizacionais podem

ser entendidas como os atributos específicos

de uma organização que lhe permitem atingir

seus objetivos estratégicos. Não seriam a

simples soma das competências individuais de cada funcionário, pois incluiriam aspectos de

gestão organizacional e de conformidade com

a missão.

COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS (2)

COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS (2)

Modelo Gestão por Competências

A gestão por competências é um programa

sistematizado e desenvolvido no sentido de definir perfis profissionais que proporcionem

maior produtividade e adequação ao negócio,

identificando os pontos de excelência e os pontos de carência, suprindo lacunas e agregando conhecimento, tendo por base certos critérios

objetivamente mensuráveis.

Modelo Gestão por Competências

Modelo Gestão por Competências 68

Modelo Gestão por Competências

A gestão por competências, é a gestão da

capacitação orientada para o desenvolvimento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias ao desempenho das funções dos colaboradores, visando ao alcance dos objetivos da organização.

Modelo Gestão Competências

Modelo Gestão Competências 70

Modelo Gestão por Competências

Use o modelo para a prova discursiva!

Pode-se afirmar que a gestão de competências se configura no processo que, com base na estratégia da organização, identifica às competências necessárias para o alcance dos objetivos e busca desenvolvê-las

na organização.

Modelo Gestão por Competências

Em uma primeira etapa, temos a definição da

estratégia, oportunidade em que são definidos sua missão, sua visão de futuro e seus objetivos estratégicos. Definindo-se quais são os objetivos da organização, é possível identificar as competências que serão essenciais para concretizar o desempenho esperado, as competências que serão imprescindíveis para a organização.

Modelo Gestão por Competências

Numa segunda etapa, realiza-se o diagnóstico

ou mapeamento das competências, ou seja, identifica-se o chamado “gap”, traduzido por “lacuna” existente entre as competências necessárias ao alcance do desempenho esperado e as competências já disponíveis na organização.

Quais as técnicas de mapeamento ?
Quais as técnicas de mapeamento ?

Modelo Gestão por Competências

Na terceira etapa, vamos preencher esta lacuna,

ou seja, adquirir as competências que estão faltando, a organização pode realizar a captação, que diz respeito à seleção de competências externas e sua

integração ao ambiente organizacional, ou então

desenvolver as competências internamente, por meio da aprendizagem no nível individual e por intermédio de investimentos no nível organizacional.

Modelo Gestão por Competências

Na quarta etapa, temos a formulação dos planos operacionais de trabalho e gestão, bem

como definição de indicadores de desempenho

e remuneração de equipes e indivíduos.

Modelo Gestão por Competências

Na última etapa, temos o acompanhamento

e avaliação, que funciona como um mecanismo

de feedback, à medida que os resultados

alcançados são comparados com aqueles que

eram esperados.