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GESTO DE TALENTOS e COMPETNCIAS GERENCIAIS Administrao dos Recursos Humanos

METODOLOGIA DE ACOMPANHAMENTO E ADAPTAO AO RITMO DAS MUDANAS E S EXIGNCIAS DO NOVO MILNIO

XXVII ENGEMAN 2013 UFRJ

PROF. BANAIOTE GAZAL

Cada um que passa em nossa vida passa s pois cada pessoa nica e nenhuma substitui a outra Cada um que passa em nossa vida, passa sozinho, Mas no vai s leva um pouco de ns, deixa um pouco de si. H os que levaram muito, mas no h os que no deixaram nada Esta a maior responsabilidade de nossa vida.

Texto atribudo a Antoine de Saint Exupry

CREIO EM MIM MAHATMA GHANDI Adaptao de Banaiote Gazal

Creio naqueles que trabalham comigo, creio em meus amigos e em minha famlia. Creio que Deus me emprestar tudo o que necessito para triunfar, contando que eu me esforce para alcanar meus objetivos, com meios lcitos e honestos. Creio nas oraes e nunca fecharei meus olhos para dormir, sem antes pedir a devida orientao, a fim de ser paciente com os outros e tolerante com os que no crem como eu creio. Creio que o triunfo resultado do esforo inteligente, que no depende da sorte, de magia, de amigos, companheiros duvidosos ou de meu chefe. Creio que tirarei da vida exatamente o que nela venha a por. Serei cauteloso quando tratar os outros, como quero que eles sejam comigo. No caluniarei aqueles de quem no gosto. No deixarei de fazer meu trabalho por que os outros no o fazem. Darei o melhor de mim. Prestarei o melhor servio de que sou capaz, porque jurei a mim mesmo, triunfar na vida e sei que o triunfo sempre resultado do esforo consciente e eficaz. Perdoarei aos que me ofendem porque compreendo que s vezes ofendo aos outros e necessito perdo. Finalmente creio em mim porque tenho a certeza de que sou um dos melhores profissionais deste pas. Creio no Deus que vive em mim, e no corao de meus semelhantes e que fazendo parte deste universo, sou importante para seu brilho e grandeza e no dia em que eu faltar com minha luz e esperana, o mundo ficar mais pobre.

APRESENTAO
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Justifica-se este programa pela necessidade de adaptao ao ritmo e velocidade das mudanas: mudanas na Economia, nas Comunicaes, no Mercado, nos Transportes, nos Concorrentes, nas Informaes, etc... A efetividade de um profissional depende essencialmente de sua capacidade de se atualizar, influenciar programas e pessoas, negociar atravs de aes adequadas, introduzir mudanas e inovaes com o mnimo de resistncias, visando fortalecer a imagem de qualidade e excelncia de sua atividade ou Organizao. Seguindo esta linha de raciocnio, observa-se que o profissional, neste novo milnio, basicamente um bom estrategista e um bom diagnosticador, que precisa elaborar planos de ao adequados realidade em que vive, tentando sistematicamente, prever o ritmo em que as mudanas ocorrero, antecipando-se a elas, analisando a situao do mercado, superando as expectativas dos seus clientes, e avaliando seus prprios pontos fortes e fracos, comparando-os com padres estabelecidos e aceitos. OBJETIVO GERAL Capacitar os profissionais, paralelo a uma viso do Desenvolvimento Organizacional, a gerir Talentos Humanos, desenvolvendo habilidades interpessoais, com o objetivo de Liderar, Motivar, Delegar, Decidir e se Comunicar mais adequadamente com as pessoas e com os diversos grupos dos quais faz parte, no af de auferir maior aceitao, produtividade, satisfao no trabalho e na sua vida pessoal, dando maior rendimento e efetividade organizao nas quais atua. OBJETIVOS ESPECFICOS Analisar de forma sistemtica sua competncia interpessoal, reconhecendo a importncia da busca de atitudes especficas ao exerccio de suas atividades, identificando as formas adequadas para operacionalizar suas habilidades gerenciais de acordo com a situao. Compreender a necessidade de se comunicar adequadamente, com os outros indivduos dentro e fora do seu grupo de referncia, identificando as principais barreiras comunicao e buscando formas de contorn-las. Identificar as origens e causas de tenses interpessoais, analisando solues adequadas diante de situaes, de impasses ou problemas advindos das atividades do dia-a-dia, visando minimizar os conflitos existentes.

METODOLOGIA
1. A Metodologia para este programa ser a especfica para Educao de Adultos (Andragogia), atravs de exerccios de dinmica de grupos, jogos e simulaes, que possibilitam, alm de fazer ancoragem nos conhecimentos pr-existentes, criar espao e condies para que os participantes possam analisar situaes problemas e buscar solues adequadas, capitalizando a experincia anteriormente acumulada. 2. Os participantes sero orientados, atravs de exerccios adequados a identificar os aspectos bsicos de uma negociao entre setores diferentes, com vistas implementao e a transferncia de aprendizagem para o seu dia-a-dia de trabalho, visando o fortalecimento da imagem de suas atividades perante os seus clientes.

Resumo do Curriculum Vitae do Instrutor


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INSTRUTOR BANAIOTE GAZAL Administrador de Empresas, com especializao em Organizao, Administrao de Pessoal, Psicologia da Aprendizagem Dinmica e Anlise Transacional para Organizaes. Licenciado em Administrao pela Fundao Getulio Vargas do Rio de Janeiro. Atualmente alm de consultoria em empresas, professor dos cursos de Ps-Graduao em Engenharia de Manuteno da Universidade Federal do Rio de Janeiro. Foi Regente de Ctedra de Administrao de Pessoal da Faculdade de Administrao e Finanas da Universidade do Estado do Rio de Janeiro por mais de 25 anos. Ps-Graduao em Psicologia da Aprendizagem Universidade Federal do Estado do Rio de Janeiro UFRJ Ps-Graduao em Anlise Transacional Membro Certificado da UNAT Ps-Graduao em Dinmica Interpessoal Sociedade Brasileira de Psicoterapia Regente de Ctedra de Administrao de Pessoal Faculdade de Administrao e Finanas Universidade do Estado do Rio de Janeiro Gerente de Desenvolvimento de Recursos Humanos e Desenvolvimento Organizacional Petrobrs Comrcio Exterior - Interbrs Especialista em Desenvolvimento de Gerentes Petrobrs Diretor da G.B.G. Consultores Associados. Conta em sua experincia com atividades de Desenvolvimento Organizacional / Gerencial para diversos tipos de empresas como Bancos, Cervejarias, Empresas Petrolferas, Comrcio Exterior, Petroqumica, Hospitais e Clnicas, Marketing, Aviao, etc. Realizou vrios seminrios de Gerncia de Manuteno para o Instituto Brasileiro de Petrleo e ABRAMAN.Seminrios de Gesto de Recursos Humanos para a ALUMAR (Maranho) Professor nos 26 Cursos de Ps-Graduao em Engenharia de Manuteno, vinculados Escola Politcnica, da Universidade Federal Rio de Janeiro, e ao UPADI, Comit Pan-americano de Engenharia de Manuteno.Conferencista internacional na rea de Comportamento Humano nas Empresas. Especialista em Administrao de Conflitos, Negociaes inter-pessoais e interdepartamentais. DADOS PARA IDENTIFICAO Nome Nascimento Naturalidade Residncia e Escritrio Telefone Telefax E-Mail BANAIOTE GAZAL 21/02/1932 ESTADO DO RIO DE JANEIRO AV. ATLNTICA, 3150 - APT 301-CEP: 22070-000 (021)2255-0108 (O21)2549-1537 bengazal@terra.com.br

CRITRIOS DE AVALIAO DO SEMINRIO Frequncia s sesses Participao nos trabalhos individuais e de grupo. Comunicao interpessoal - formal e informal. Apresentao das snteses das aulas, resumo de trabalhos ou artigos e participao nos
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trabalhos de grupo. Criatividade. Contribuio pessoal OBSERVAES: TODOS os alunos sero avaliados segundo os critrios: AVALIAO Freqncia s sesses (cada dia vale 1 ponto) Participao nos trabalhos de grupo, dinmicas e apresentaes pessoais (1 ponto por dia) Leitura prvia do material (a ser cobrada em sala de aula) Preparao do material didtico (questionrios preenchidos previamente a serem analisados durante o seminrio) Snteses, apresentaes e Conceito responsabilidade do(s) professor(es) TOTAL FINAL TOTAL PARCIAL 3 3 1 1 2 10

OBSERVAES No sero aceitos, em qualquer hiptese, trabalhos que venham a substituir a frequncia s aulas e s participaes nos trabalhos de dinmica, apresentaes pessoais e de grupo, realizadas durante as aulas. Em relao ao conceito tambm sero levadas em considerao as chegadas atrasadas a cada sesso, tanto quanto apresentao do material para realizao das atividades dirias, preenchidas previamente, segundo orientao da Coordenao Didtica .

AS EMENTAS PARA ANOTAES DOS CRITRIOS SO AS SEGUINTES Anotaes a ( minsculo ( atraso pequeno) A( A MAIUSCULO)- grande atraso F( FALTA) C( CRDITO) Correspondncia de notas 0,25 (menos vinte e cinco pontos de desconto) 0,5 (meio ponto de desconto 1 (menos um ponto por sesso relativos manh e/ou a tarde 1(um)ou 2 pontos ( por conceito, trabalhos extras em classe,snteses, reapresentao de aulas anteriores, etc...

OBSERVAO IMPORTANTE : No primeiro dia do Seminrio os participante devero apresentar o resumo do primeiro exerccio (constante das duas ltmas pginas do mesmo( fls. 22 da apostila( INVENTRIO DE ATITUDES NO TRABALHO, para anlise do perfil de cada um, a quem sero dadas algumas orientaes para atuao no trabalho e/ou na vida pessoal/profisssional. A no apresentao do resumo implicar no desconto de 1(um) ponto no cputo final da nota.

APRESENTAO FINAL DOS ALUNOS 1. CRITRIO PRA AVALIAO (FORMA) Contribuio pessoal Criatividade Comunicao- (Postura, vcios de TEMPO POR PARTICIPANTE 5 minutos(mximo)
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TEMPO POR GRUPO Soma total do tempo dos participantes e mais as apreciaes do professor e dos companheiros

linguagem, forma de apresentao) Pesquisa e bom uso dos recursos audiovisuais Bom uso do tempo 2.CRITRIO DE AVALIAO (CONTEUDO)

PELO PROFESSOR, ATRAVS DA ANLISE DO CD, QUE VERIFICAR O NOME DE CADA UM E A SUA CONTRIBUIO AO TRABALHO DE GRUPO NOME DOS PARTICIPANTES GRUPO I

ASSUNTOS 1 GERNCIA PARTICIPATIVA

2 MOTIVAO ATRAVS DA GESTO ADEQUADA DOS TALENTOS HUMANOS 3 DIMINUIO DOS NDICES DE ACIDENTE DE TRABALHO X AUMENTO DA AUTO-ESTIMA 4 CLIMA ORGANIZACIONAL

GRUPO 2 -

GRUPO 3-

GRUPO -4

5 GESTO DA DIVERSIDADE OS VRIOS PAPEIS DO PROFISSIONAL DE MANUTENO FACE AOS DESAFIOS ATUAIS 6 CULTURA ORGANIZACIONAL E SUSTENTABILIDADE

GRUPO -5

GRUPO -6

OBSERVAO 3 ESTA TABELA COM O NOME DE TODOS OS PARTICIPANTES DEVER SER DEVOLVIDA AO PROFESSOR UMA SEMANA ANTES DA APRESENTAO FINAL.

OBSERVAES: I . 1.1- Os grupos sero formados pela adeso de cada aluno em relao obedecida a formao original das aulas iniciais aos assuntos -Poder ser

1.2 - Os participantes tero um tempo para integrao dos trabalhos individuais e para elaborao da estratgia grupal na segunda hora do ltimo dia de aula
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. OBSERVAES : II 2.1 Todos os alunos iniciam o seminrio com a nota mxima de 10 (dez) pontos . 2.2 Os descontos sero efetuados em funo da presena em classe e participao nos exerccios alm da anlise do contedo e participao e contribuio aos trabalhos por cada participante . 2.2 - A falta apresentao final representar uma perda de 2 (dois) pontos na classificao final alm do desconto de mais 2 pontos pela no participao das dinmicas do ltimo dia- Totalizando 4 pontos 2.3 - Da nota final sero descontadas, as faltas , os atrasos eventuais e a no apresentao do Material Didtico para realizao das atividades, quer em texto ou no Notebook. 2.4 Cada grupo ser avaliado por um companheiro escolhido, que avaliar apenas a forma da apresentao, com os comentrios pertinentes, sem atribuio de nota. O contedo ser posteriormente avaliado pelo(s) professor(es) que atribuiro mais 1\(um) ou 2(dois) pontos ao trabalho do grupo avaliando cada contribuio individual para o sucesso da equipe.

ORIENTAO PARA OS SEMINRIOS Para orientar a participao em Seminrios, recomendam-se os seguintes procedimentos: 1. Fale francamente O Seminrio pertence aos participantes. Diga o que pensa. As idias de cada um sobre o assunto valem como as de todos os demais, isto , so extremamente importantes. Procure compreender os outros, mesmo que discorde do que esto dizendo. Procure compreender quais os
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2. Oua cuidadosamente o que os outros dizem

motivos que os levam a fazer tal ou qual afirmao. 3. No monopolize a discusso Fale coisas que tenham realmente importncia. Se a discusso esmorecer, faa perguntas que desperte novo interesse. Espere que seu colega termine o que estiver dizendo. No fique calado, aptico ou indiferente. Se no entender alguma coisa, pergunte. Pea exemplos, fatos, casos concretos. Formule suas dvidas. Procure analisar o que ouve luz de sua experincia. Faa-o com naturalidade, sem nfase, com bom humor. Fale logo que sentir a necessidade de esclarecer algum ponto obscuro ou de contribuir com sua experincia. No espere que o Coordenador pea-lhe para falar. Se muitas pessoas quiserem falar ao mesmo tempo, levante o brao e aguarde que o Coordenador lhe d a palavra. Traga material para o debate. Escreva notas, pontos que no compreendeu bem do assunto, artigos de jornal, opinies com que concorde ou discorde, afirmaes que ouviu no rdio, em conversa, numa conferncia, etc... Reflita sobre eles. Troque idias com outras pessoas. A discusso a primeira etapa de um longo processo educacional que deve terminar no foro ntimo de cada um, pela reflexo sobre o que foi dito, pela elaborao de um ponto de vista pessoal sobre os problemas tratados.

4. Nunca interrompa quem estiver com a palavra 5. No fuja do Seminrio

6. Se discordar de alguma coisa, diga 7. No deixe sua observao para depois.

8. Traga perguntas para a Reunio.

9. Pense nos assuntos discutidos em cada reunio.

A Acrescente sua Sugesto

INSTRUES PARA OS TRABALHOS DE GRUPO 1. Nos trabalhos de grupo todos so iguais. Ttulos e posies hierrquicas, sociais, culturais, etc. so abolidos. 2. Todos devem participar ativamente. Para isso a pontualidade fundamental. 3. Ningum deve recusar tarefas. Todos devem aceitar a avaliao do grupo, sem defesas ou justificativas. 4. O grupo aos poucos vai criando suas prprias regras, dentro de um critrio de flexibilidade. 5. A dinmica e a criatividade requerem abolio do esprito de crtica. Toda contribuio vlida. 6. Guerra ao medo do ridculo e ao medo de errar. 7. No se impe liderana. Ela surge do grupo e para o grupo. 8. O tempo precioso. Evite disperses e procure chegar a concluses. 9. Respeite e aproveite pontos de vista diferentes como fatores enriquecedores do grupo. 10. Procure solues possveis e questione a soluo encontrada. 11. proibido fazer discursos. Seja simples e objetivo. 12. Antes de pensar em responder, oua primeiro. 13. Todos merecem ser ouvidos. proibida conversa paralela. 14. A sua palavra importante. No seja, porm, precipitado. Espere sua vez para que todos possam ouvi-lo. 15. Seja autntico. No tenha medo de apresentar atitudes e opinies prprias, mas seja flexvel.

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ATITUDES QUE FACILITAM OU DIFICULTAM A COMUNICAO - Jamais d a impresso que derrotou um dos participantes do grupo. Voc no veio vencer. Veio: COOPERAR. - No use expresses como: " bvio - "voc no entendeu, etc... Voc tem a obrigao de ser claro. - Se voc for tmido, todo mundo tmido... No cuide de voc mesmo: cuide do outro tmido. Timidez excesso de preocupao com voc mesmo. - Todos so responsveis pelo xito do grupo. No procure carregar o grupo nas costas. - No se comporte como parasita tirando tudo e nada dando ao grupo. Voc pessoa nica no mundo. O grupo precisa de voc. Ningum tem sua experincia. S voc. Coopere. - H duas formas de comprometer-se: a) falar demais; b) falar de menos. Escolha, criteriosamente, a medida de seu engajamento. - A participao gera a responsabilidade. Se voc no se sentir responsvel, voc no deste grupo. Todo homem livre responsvel. Ser responsvel desempenhar um papel. - Seja esportivo e espirituoso. Todo indivduo inteligente sabe rir. A mediocridade compenetrada e formal. O riso revela a compreenso. - No respeite s tatuagens sociolgicas (ttulos): no grupo, todos so equivalentes, embora diferentes. - No se envergonhe de ser entusiasta. Transmita calor humano s suas idias. Um homem sem calor humano um rob. - S pode haver dilogo se voc aceitar provisoriamente o ponto de vista do outro. O contrrio monlogo paralelo. Jogue o jogo do outro. Se o jogo xadrez, jogue xadrez. - A conscincia crtica resulta da introjeo das crticas que so aceitas. Exija de seus amigos que o critiquem: o grupo um processo de "Feedback". Extrado de Lauro de O. Lima "Treinamento em Dinmica de Grupo" - pg. 237.

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AUTO AVALIAO PARA SER PREENCHIDO ANTES E APS A REALIZAO DO SEMINRIO HABILIDADES DE LIDERANA IDENTIFICAO A atuao do Lder est diretamente vinculada ao processo de busca de melhor desempenho profissional dos colaboradores, refletindo na auto-motivao, melhoria de sua auto-estima, otimismo e liderana efetiva (eficincia aliada eficcia) no af de encontrar o seu prprio equilbrio emocional, aliado ao equilbrio emocional dos seus colaboradores. Segmento 1. Viso, Misso, Valores 2. Equilbrio emocional 3. Liderana 4. Auto-conhecimento Nota 0 a 10 Segmento 5. Escuta ativa (saber ouvir) 6. Desenvolvimento de pessoas 7. Atitude pessoal (linguagem e comportamento adequados) 8. Comunicao efetiva e adequada Nota 0 a 10

Trace uma linha unindo todos os segmentos, considerando que o centro corresponde ao 0 (zero) e a ponta final da linha o 10 (dez)

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QUE IMAGEM VOCE ESTA PRODUZINDO? A NIVEL: Pessoal? Profissional?

QUE IMAGEM O SEU SETOR EST PRODUZINDO?

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INVENTRIO DE ATITUDES NO TRABALHO Este inventrio pretende colher alguns dados sobre suas atitudes em relao a cinco tpicos bsicos do trabalho. No h resposta certa ou errada. A melhor resposta ser a que representar com maior fidedignidade sua maneira de ser. INSTRUES Em cada item,do modelo abaixo, (Para voc treinar)assinale com um X o grau correspondente ao seu modo de ser, de acordo com a especificao abaixo. 0 - No sou desse modo 1 - s vezes sou desse modo 2 - Na maioria das vezes sou desse modo 3 - Sou desse modo

EXEMPLO 0 1 2 3 1 2 3 Trabalho o mximo que posso, afinal no devo perder tempo Revolto-me por ter que cumprir um horrio fixo de trabalho Estou certo de que as pessoas devem seguir o ritmo de trabalho que estabeleo

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COM RELAO TOMADA DE DECISO

0 01 02 03 04 Quando tomo uma deciso sigo principalmente a minha intuio. Depois de tomar uma deciso, fico com a impresso de que est faltando alguma coisa. Quando tomo decises tenho a preocupao de no ferir ningum. Decido depois de analisar os dados colhidos de experincias passadas e de assegurar-me de que os resultados tero uma alta probabilidade de acerto. Decido quando me pedem, do contrrio fico quieto. No gosto de consultar ningum quando preciso tomar decises. Para tomar uma deciso, prefiro no consultar meus subordinados. Quando tomo uma deciso, procuro no considerar os meus preconceitos. Antes de tomar uma deciso evito seus efeitos negativos sobre meus funcionrios. Decido de acordo com minha motivao no momento em que surge a necessidade. Fico com raiva quando me dizem o que devo fazer. Quando tomo uma deciso, fao questo que os funcionrios a cumpram o mais rpido possvel e sem interferncias.

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COM RELAO PROGRAMAO DAS ATIVIDADES

0 13 14 No admito que a programao seja discutida por subordinados. Quando vejo um ponto fraco na programao, procuro resolv-lo se estiver ao meu alcance. No sinto necessidade de seguir uma programao. Sinto-me inseguro quando no tenho uma programao a ser seguida. Procuro cumprir a programao na medida de sua adequao s circunstncias da organizao. Torno a programao flexvel para no prejudicar os meus subordinados. No me sinto bem quando tenho que seguir programaes. Quando participo da elaborao da programao, procuro torn-la o mais rgida possvel, para evitar desvios em seu curso e com isso diminuir a produo. O importante fazer o que minha intuio diz, sem prender-me programao. Quando programo as atividades, levo em conta os interesses individuais, como fatores principais. Sinto raiva quando tenho que seguir o que os planejadores determinam. Quando no h programao, eu prefiro esperar as decises superiores para agir.

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COM RELAO EXECUO DAS ATIVIDADES

0 1 2 3 25 26 Revolto-me por ter que cumprir o horrio de trabalho. Sinto-me um carrasco quando tenho que exigir mais trabalho de meus subordinados. Quando estabeleo uma tarefa, fao questo que os funcionrios a executem o mais rpido possvel. Executo as atividades que so mais motivadoras para mim. Tenho vontade de fazer exatamente o contrrio do que me mandam. Procuro adequar o tipo de trabalho ao funcionrio que ir execut-lo, visando s necessidades do rgo. Trabalho o mximo que posso, para evitar reclamaes. Preocupo-me em proteger o mximo possvel o funcionrio durante a execuo de suas tarefas. Executo uma atividade enquanto sinto prazer. Esforo-me para no errar a fim de evitar crticas. Procuro estimular a participao do funcionrio estabelecimento de um clima de colaborao mtua. atravs do

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Exijo o mximo para obter bons resultados dos subordinados.

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COM RELAO AO CONTROLE DAS ATIVIDADES

0 1 2 3 37 Se eu no controlar meus subordinados, suas tarefas no sairo como quero. Quando exero o controle, sigo apenas minha intuio. No suporto que fiquem controlando minhas atividades. Quando executo alguma atividade sem um controle sinto-me inseguro e tenho medo de errar. No controlo os funcionrios, cada um deve seguir suas prprias motivaes. Exero o controle no sentido de evitar que as pessoas errem e com isso sejam prejudicadas. Controlo meus subordinados s para dar segurana a eles. Exero o controle das atividades de acordo com o desempenho e as caractersticas de cada funcionrio. Tenho vontade de fazer exatamente o contrrio do que mandam. As pessoas no fazem nada certo, por isso preciso control-las. Gosto que controlem minhas atividades, pois me d mais segurana. Reduzo o controle medida em que o funcionrio desenvolve a autonomia na execuo de suas tarefas No tenho coragem de sugerir modificaes, a no ser que me solicitem.

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COM RELAO S MUDANAS NA ORGANIZAO

0 1 2 3 50 No gosto de acatar as mudanas organizacionais determinadas pelos superiores. No gosto das pessoas que vivem querendo inovar, para mim tm sempre segundas intenes. Pressinto quando surge a necessidade de iniciar um processo de mudana na organizao. Para mim, tanto faz mudar ou no, o importante acatar as ordens superiores. Quando participo do processo de mudana, oriento-o no sentido de no prejudicar ningum. Deixo a critrio de cada um a necessidade de mudana organizacional. Sempre que tenho uma idia, analiso a sua aplicabilidade na organizao ante de sugeri-la ou execut-la. Tenho vontade de mudar tudo, s para quebrar o tradicionalismo. Eu acho que enquanto as pessoas estiverem satisfeitas, no ser necessrio de mudar nada. Durante o processo de mudana organizacional, procuro aumentar as oportunidades de participao dos funcionrios no processo decisrio. Quando dirijo o processo de mudana no me importo com os problemas pessoais

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INVENTRIO DE ATITUDES GERENCIAIS AVALIAO E ANLISE 1. Some o nmero de pontos obtidos nos itens de cada agrupamento apresentado. (Verifique no questionrio quanto voc atribuiu a cada questo e coloque nas linhas abaixo marcada Pontos) Some depois em SOMATRIO. GRUPO A PONTOS B PONTOS C PONTOS D PONTOS E PONTOS F PONTOS ITENS 02 05 16 24 31 34 40 47 49 06 11 19 23 25 29 39 45 50 01 10 15 21 28 33 38 41 52 04 08 14 17 30 35 44 48 56 03 09 18 22 26 32 42 43 54 07 12 13 20 27 36 37 46 51 SOMATRIO 53 57 55 59 58 60

EGOGRAMA 2. Transfira o total de pontos acima para o grfico, representando-o sob a forma de colunas. Construa um Histograma. Aceite os resultados provisoriamente. 30 25 20 15 10 5 A B C D E F

NOME DO ALUNO:_______________________________ASSINATURA ____________________ DATA: _______________________________

EXERCCIO DOS QUADRADOS


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O QUE FAZ UM BOM PROFISSIONAL? (DIRIGENTE OU NO) o meio ambiente objetivos organizacionais pessoas recursos financeiros material e equipamento mtodos e procedimentos

UM BOM PROFISSIONAL

Obtm, transmite e mantm atualizadas. INFORMAES

PARA JUNTAMENTE COM SEUS COLABORADORES

Planejar Organizar Dirigir Controlar Decidir Desenvolver habilidades e capacidades dos integrantes da organizao

A FIM DE PROPORCIONAR MAIOR EFETIVIDADE ORGANIZACIONAL (EFICINCIA + EFICCIA) FAZENDO USO DE INSTRUMENTOS COMO: Liderana Comunicao Motivao Delegao Padres Criatividade Negociao

sobre
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QUESTIONRIO PARA AVALIAR O JOGO DOS QUADRADOS

1. No busque culpados. Procure pensar: o que fiz que no deveria ter feito? O que deixei de fazer? At que ponto resisti a abrir mo de minhas peas? Qual foi o momento que me dei conta que podia compartilhar as peas com os outros?

2. Como que voc transfere essa experincia para sua vida profissional? Como que se poderia repensar sua empresa diante desta experincia: relaes com clientes, colegas, etc.

COMUNICAO - Reverta a tendncia Richard de Hann Pesquisadores de uma Universidade americana fizeram um teste, em cooperao com a Marinha americana. O objetivo era o de descobrir como o tom da voz afetava os marinheiros, quando recebiam ordens. As experincias demonstraram que a maneira como se fala a uma pessoa determinava em grande parte o tipo de resposta que ela daria. Por exemplo: quando se falava a um indivduo com voz calma, ele respondia de forma semelhante. Mas quando se gritava com ele, a sua resposta vinha no mesmo tom forte. Isso acontecia quando havia comunicao face a face, por meio de um inter-comunicador ou pelo telefone. Este estudo me lembra do que diz a Bblia, no livro de Provrbios, captulo 15 verso 1, que afirma: "A resposta branda desvia o furor, mas a palavra dura suscita a ira". O que dizemos e como o dizemos no somente faz a diferena na reao que recebemos, mas tambm determina se o resultado vai ser um conflito ou a paz. Muitas discusses poderiam ser evitadas e situaes de tenso mais relaxadas, se praticssemos a verdade deste versculo. Da prxima vez que algum falar a voc num tom violento ou com raiva, TENTE reverter a tendncia, expressando mansido, tranqilidade de esprito e preocupao amorosa. Uma resposta amorosa pode fazer diferena nos nossos relacionamentos. - EXERCCIO DE APLICAO - COMUNICAO TRABALHO DE GRUPO 1. Usando formao de grupo diferente do exerccio anterior e com base nas concluses dos exerccios j realizados responda seguinte pergunta: DE QUE FORMA PODER-SE- MELHORAR A COMUNICAO INTERNA E EXTERMA ESPCIFICAMENTE NAS ATIVIDADES DE MANUTENO ?

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ESTRUTURA DA PERSONALIDADE COM BASE EM ANLISE TRANSACIONAL de Eric Berne

PARTE ENSINADA DA VIDA


ORDENS NORMAS CONSELHOS TRADIES VALORES MORAIS PRECONCEITOS EDUCA PROTEGE MORALIZA DIRIGE/CONTROLA ENSINA A VIVER EM SOCIEDADE

PAI

PARTE APRENDIDA DA VIDA


COLETA OBJETIVA DE DADOS COMPUTAO DE INFORMAES REFLEXO SOBRE A CONVENINCIA DA AO ADAPTAO REALIDADE ANLISE DO FUTURO FILTRA OS ESTMULOS PROCESSA OS DADOS SENTE SEM SE ENVOLVER EMOCIONALMENTE

PARTE SENTIDA DA VIDA


IMPULSOS EMOES SENTIMENTOS NATURAIS CRIATIVIDA/INTUIO COMPORTAMENTO ESPONTNEO ADAPTAES EMOCIONAIS AMA TEM PRAZER SENTE ALEGRIA DE VIVER TEM EXPRESSES EMOCIONAIS NATURAIS TEM REAES EMOCIONAIS ADAPTADAS: - Rebeldia - Oposio - Submisso

ANLISE ESTRUTURAL

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CIRCUITO POSITIVO E NEGATIVO

PROTETOR: FIRME, SRIO, JUSTO, BUSCA CORREO, ORDEM E CUMPRIMENTO DOS DEVERES.

PERSEGUIDOR: AGRESSIVO, AUTORITRIO, DESVALORIZADOR.

PERMISSIVO: AFETUOSO, NUTRITIVO, PERMITE VIVER E DESFRUTAR.

SALVADOR: SUPER PROTETOR, IMPEDE QUE OS OUTROS CRESAM.

TICO, INFORMADO, RESPONSVEL, ADEQUADO.

ADULTO CONTAMINADO QUADRADO ROBOTIZADO NO INFORMADO DESONESTO GROSSEIRA EGOSTA

ALEGRE, AFETUOSA, SENTE EMOES AUTNTICAS, DESFRUTA. CRIATIVO, INTUITIVO, CURIOSO. RESPONDE AUTOMATICAMENTE DISCIPLINA, ADEQUADA.

MANIPULADOR DESONESTO SUBMISSA: DEPRESSIVA TEMEROSA REBELDE: AGRESSIVA RANCOROSA OPOSITORA

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TRANSAES

SISTEMA DE ESTMULOS E RESPOSTAS

ESTMULO

FREQUNCIA DE RESPOSTAS

PC PN

PC

CR

CAS

PN A CL CAS CR CL PN CR

CL A PN

CAS

PC

CAS PC PC

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PERCEPES

* Admito que o erro foi meu

* Voc fez um bom trabalho

* Qual a sua opinio?

* Faa o favor

* Muito obrigado!

* NS

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OS NOVOS PAPEIS
Estrategista viso holstica do negcio. Tecnlogo, Comportamentalista. Apoiador Diagnosticador,Negociador e Administrador de Conflitos. Parceiro da diretoria. Participante e Disseminador da Misso, Viso e dos Objetivos da empresa. Agente Integrador das metas do negcio da Manuteno, interrelacionando-as com as atividades de operao, produo, comercializao, segurana, administrao, etc... Visando os objetivos da organizao.

GESTOR DE ATIVOS SOUBER APROVEITAR SEU PRPRIO TALENTO CONSEGUIR MAIS ACORDOS ( NEGOCIAO) QUE MELHOR SE INTEGRAR TER XITO AQUELE QUE: OBTIVER EXPERINCIA NA CONDUO DA UNIDADE DO NEGCIO VISO HOLSTICA HABILIDADES TECNOLGICAS E COMPORTAMENTAIS

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UM LDER DE SUCESSO EM MANUTENO


OBT OBTM TRANSMITE MANT MANTM ATUALIZADAS ) ) )

TEM A SEGURANA QUE UM DOS PROFISSIONAIS MAIS IMPORTANTES DA EMPRESA E QUE TODOS DEPENDEM DELE.

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SUCESSO NAS NOVAS CONQUISTAS NOVOSNNOVNOVOS NOVNOVOS PAPIS NOVOS DESAFIOS

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SUCESSO NAS NOVAS CONQUISTAS NOVOS PAPIS-PAPISNOVOS NOVOS DESAFIOS SUCESSO NAS NOVAS CONQUISTAS NOVOS DESAFIOS SONHO SONHO VISO/ENTUSIASMO VISO/ENTUSIASMO
PERSPECTIVAS PERSPECTIVAS

PERCEPES PERCEPES
PERCEPES

EXCELNCIA E EXCELNCIA QUALIDADE E QUALIDADE CRIATIVIDADE/ CRIATIVIDADE/ INOVAO INOVAO

GESTOR MILNIO GESTOR/LIDER DO MILNIO

PARADIGMAS PARADIGMAS EXPECTATIVAS EXPECTATIVAS

RISCO E RISCOS E OPORTUNIDADES OPORTUNIDADES

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UM LDER DE MANUTENO TALENTOSO, EXITOSO, ALGUM QUE TEM UM SONHO QUE COMPARTILHA COM SEUS COLABORADORES

ENTUSIASMO: COLOCAR

ENTUSIASMO NAS AES E EM TUDO O QUE DIZ.

TER UM DEUS DENTRO DE SI!

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INCORPORANDO NOVOS CONCEITOS

TRADICIONAL
OBTER RESULTADOS ATRAVS DE PESSOAS

NOVO CONCEITO DE GESTOR


CRIAR CONDIES PARA QUE AS PESSOAS QUEIRAM OBTER RESULTADOS

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Alta Administrao

Hierarquia do Poder

Nvel Intermedirio

Nvel Operacional

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MATRIZ DE OTIMIZAO DE RESULTADOS


ATIVIDADES (exemplos)
IMAGEN ENERGIA EQUIPAMENTOS MO DE OBRA MATERIAIS TEMPO RELACIONAMENTO OBJETIVOS COMUNICAO INFORMAES INCENTIVOS ESTRUTURA LIDERANA
GRUPOS : 1 2 - 3ETC.. NOMES DOS PARTICIPANTES DE CADA GRUPO:

RESPONSAVL GRUPOS

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PARADIGMAS-2

DEPENDNCIA
AS PESSOAS PRECISAM DAS COISAS

PARADIGMA DE VOC
VOC TEM QUE... VOC FEZ A COISA CERTA SE NO FOSSE POR CAUSA DE VOC.... EU EU EU EU SEI FAZER SOU RESPONSVEL TENHO SEGURANA SEI ESCOLHER

INDEPENDNCIA
AS PESSOAS OBTM O QUE DESEJAM POR SEU PRPRIO ESFORO

PARADIGMA DO EU

INTERDEPENDNCIA

PARADIGMA DE NS
PODEMOS FAZER PODEMOS COOPERAR VAMOS JUNTAR NOSSOS TALENTOS

AS PESSOAS COMBINAM SEUS ESFOROS COM OS DE OUTROS, PARA OBTER ALGO MELHOR

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PARADIGMAS-3 -COMPETNCIAS-HABILIDADES LIDERANA COMUNICAO DELEGAO MOTIVAO PADRES DECISO INOVAO E CRIATIVIDADE NEGOCIAO COORDENAO

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FORNECEDOR X CIENTE

IMPOSSVEL FORNECER BONS SERVIOS EXTERNOS, SE OS CLIENTES INTERNOS NO RECEBEM ESSES SERVIOS COM O MESMO GRAU DE IMPORTNCIA

NAS ORGANIZAES O CLIENTE TODO AQUELE QUE RECEBE O PRODUTO DE SEU TRABALHO, BENEFICIA-SE OU SOFRE COM ELE, DEPENDENDO DA QUALIDADE COM QUE FEITO

O IMPACTO DO QUE SE FAZ OU SE DEIXA DE FAZER AFETA TANTO SEUS CLIENTES QUE PODEM AT, EM ALGUNS CASOS, ATINGIR OU NO AS METAS E OBJETIVOS DA ORGANIZAO

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FORNECEDOR X CIENTE

AS PESSOAS QUE TRABALHAM NA ORGANIZAO SO, AO MESMO TEMPO, CLIENTES E FORNECEDORES UMA DAS OUTRAS AS REAS ESPECIALIZADAS SO, NA MAIOR PARTE DO TEMPO, FORNECEDORES DE OUTRAS REAS E COMO TAL, SE NO CONHECEREM AS NECESSIDADES E EXPECTATIVAS DE SEUS CLIENTES, JAMAIS PODERO FUNCIONAR ADEQUADAMENTE. TANTO AS REAS FORNECEDORAS QUANTO AS REAS CLIENTES TM QUE SE PREPARAR PARA A NEGOCIAO E, COM A SOMA DOS SEUS ESFOROS, ATINGIR A EXCELNCIA DO NEGCIO NA NEGOCIAO E NA HABILIDADE DE SE ADMINISTRAR CONFLITOS QUE SE CONSEGUE SINERGIA ENTRE AS REAS DENTRO DA ORGANIZAO E, CONSEQUENTEMENTE .PRODUTIVIDADE

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SONHO SONHO VISO / VISO / ENTUSIASMO ENTUSIASMO


PERCEPES PERSPECTIVAS PARADIGMAS, COMPETNCIAS

EXCELNCIA E QUALIDADE

GESTOR DE TALENTOS -LIDER-

CRIATIVIDADE E INOVAO

EXPECTATIVAS E TENDNCIAS

RISCO E OPORTUNIDADE

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PLENA CONSCINCIA SOU RESPONSVEL POR MINHA VIDA EU ESCOLHO...


Quando se comea a procurar o que os outros tm de melhor, fica-se atento para o que as pessoas fazem bem e de repente comea-se a PERCEBER coisas que nunca tinha visto antes. De repente acontece: mudam-se paradigmas

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SE R O NH INHA I AM AM C O OC A Z FA

O FUTURO COMEA HOJE, COMEA AGORA, COMEA J !!!

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(A) CONCEPO SOBRE COMPORTAMENTOHUMANO NA EMPRESA * ** 01 2 3 4 5

1 Se fosse possvel, a maior parte das pessoas preferiria aproveitar a vida a voltar seu tempo e energia ao trabalho, pois isto uma tendncia inerente natureza do homem; por essa razo, torna-se muito importante a utilizao dos controles que asseguram a colaborao dos indivduos s organizaes que os empregam. ------------------Na verdade, e com bastante frequncia, necessrio um 2 pouco mais de considerao, amizade e gentileza para que os chefes assegurem a motivao e a cooperao dos subordinados gerando, pois, um alto nvel de rendimento. ------------------O que as pessoas necessitam para trabalhar com alta 3 produtividade de dispor de chefias firmes e experientes, que saibam dirigir o trabalho de modo seguro, firme e positivo. ------------------Pensando bem, uma verdade que a maior parte dos seres 4 humanos normais demonstra pouca motivao para outras coisas que no sejam seus prprios interesses materiais. Por esta razo, o egocentrismo dos desejos humanos precisa ser subordinado aos interesses e necessidades impessoais das organizaes, em benefcio de todos. ------------------No obstante algumas opinies divergentes, o que os 5 empregados precisam de chefes que os controlem, elogiem e repreendam de acordo com as circunstncias. Pode-se dizer que o ser humano normal aprecia a segurana antes de tudo e prefere no correr os riscos que possam perturb-la ou diminula. -------------------

DISCORDNCIA MXIMA ** CONCORDNCIA MXIMA

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(B) CONCEPO SOBRE COMPORTAMENTOHUMANO NA EMPRESA

**

0 1 2 3 4 5 A As pessoas, de modo mais frequente do que se imagina, so naturalmente capazes de tomar decises por si mesmas e de aceitar os riscos e conseqncias de tais decises. ------------------Mesmo que isto exija esforo adicional sem que haja B necessariamente um aumento de salrios, as pessoas so capazes de preferir trabalhar com maior risco, maior autonomia, maiores encargos e responsabilidades. ------------------Caso tenham participado da formulao de objetivos de C trabalho, as pessoas so capazes de lutar por eles sem presses nem controles. ------------------Quem se julga respeitado e cr que visto como capaz de se D desincumbir de uma tarefa atravs de seu prprio autocontrole, tender a se esforar para corresponder a essa imagem. ------------------Quem compreende e gosta da natureza e dos objetivos de seu E trabalho, tender a ser criativo e a buscar o aprimoramento dos mtodos e processos disponveis. -------------------

* DISCORDNCIA MXIMA ** CONCORDNCIA MXIMA

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SOMOS TODOS VENCEDORES Dorothy Jongward (Adaptao) INTRODUO Um analista de custo reclamava: Pensei que, no meu trabalho, eu lidaria com nmeros, no com pessoas. Fiquei surpreso. Uma aeromoa dizia perplexa: Eu simplesmente no entendo como que as pessoas fazem certas coisas. Um executivo do setor eletrnico lamentava: Eu julguei que s precisaria de minhas qualificaes como engenheiro. Mas, atualmente, percebo que meu trabalho inclui as pessoas, sem que eu tenha sido inteiramente preparado para isso. Um professor matutava: Sinto que no estou ensinando geografia e sim ensinando pessoas. Meu maior problema exatamente manter a ordem. Por que no recebi nenhuma orientao nesse sentido? . Tais frustraes a respeito de problemas pessoais so comuns nas or ganizaes de nossos dias. Frequentemente, no s o trabalho que nos deixa frustrados, mas tambm os problemas de relacionamento com as pessoas e de satisfao de nossas necessidades enquanto seres humanos. Dentro das organizaes, esses problemas existem quando as pessoas tentam trazer novas idias, quando se sentem limitadas por normas arbitrrias e incapazes de resolver um problema de execuo do trabalho, ou quando investem tempo em atividades no compensadoras e se sentem impotentes diante da estrutura da organizao. Em sua pea Entre Quatro Paredes, Jean Paul Sartre afirma que o verdadeiro inferno de cada um so os outros. Quem sabe se, mais bem preparados para tratar com pessoas, cada um de ns possa ter mais momentos onde os outros paream menos infernais? A ANLISE TRANSACIONAL AJUDA A RESOLVER PROBLEMAS PESSOAIS Estamos vivendo em uma era onde o conhecimento no mais privilgio de alguns poucos eleitos que se autodenominam especialistas. Basta poder ler para poder se especializar. Este o momento exato e apropriado, da histria da humanidade, para o surgimento de um modelo de comportamento e interao humana que possa ser usado como padro por quase todas as pessoas capazes de um entendimento mnimo. A Anlise Transacional (AT) apresenta-se como uma nova e vibrante perspectiva para o comportamento humano. A compreenso da prpria personalidade e dos motivos que levam os outros a confiar na gente podem ajudar-nos a melhorar nosso relacionamento com as pessoas. Alm do mais, isso pode ajudar a reavaliar os prprios objetivos de nosso roteiro de vida. Podemo-nos perguntar: Ser que estou sendo motivado por compulso do passado? Que partes do meu roteiro de vida so insatisfatrios, pouco compensadoras e talvez at trgicas em termos de minhas possibilidades reais? Pode-se fazer as mesmas perguntas em relao s organizaes. A Anlise Transacional um modelo prtico e til para relaes inter-pessoais nas organizaes porque: 1) fcil de aprender; 2) fornece efetivamente um instrumento de comunicao que prtico e de uso quase imediato; 3) ajuda a aumentar a eficincia de uma

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pessoa no trabalho, graas a uma melhor compreenso de si mesmo, dos outros e das transaes; 4) ajuda resolver problemas pessoais e familiares; 5) fornece uma linguagem comum s pessoas que trabalham juntas, numa tentativa de resolver suas prprias dificuldades de comunicao; 6) um tipo de auto-avaliao sem maiores riscos; 7) oferece um mtodo para analisar no apenas as pessoas, mas tambm os roteiros das organizaes. A AT no uma panacia. Entretanto, constitui um instrumento poderoso para ajudar as pessoas e as organizaes a trabalharem juntas, a fim de se tornarem vencedoras e permanecerem como tais. UMA VISO DE CONJUNTO DA ANLISE TRANSACIONAL As pginas seguintes constituem uma rpida viso de conjunto das principais idias de AT. Todo mundo vencedor. Cada ser humano nasce como um ser totalmente novo, que nunca existiu antes. Cada um de ns nasce com a capacidade de pensar, de ser consciente e criativo, de ser uma pessoa produtiva, de ser um vencedor. Um vencedor aquele que reage de maneira autntica por ser confiante, merecedor de confiana, compreensivo e sincero, tanto como indivduo quanto como membro da sociedade. As vitrias e derrotas sofridas pelas pessoas so influenciadas pelos acontecimentos vividos na infncia. Ao enfrentarem experincias desagradveis, as crianas aprendem a manipular a si prprias e aos outros. Na idade adulta, difcil romper com essas tcnicas de manipulao que frequentemente se tornam padres estabelecidos. Os vencedores buscam abandonar esses padres. Os perdedores se agarram a eles. Se algum pretende descobrir e mudar um padro negativo e tornar-se o vencedor que traz potencialmente dentro de si, ele ou ela pode utilizar a Anlise Transacional para efetuar essas mudanas. O Dr. Eric Berne, autor de Os jogos que jogamos na vida, desenvolveu a teoria original da Anlise Transacional. Em seus pacientes, ele observou que frequentemente pareciam existir vrias pessoas diferentes, dentro de cada um deles. Verificou tambm que esses vrios Eus transacionavam com outras pessoas, de diferentes maneiras. As partes de sua personalidade. Imagine um patro esbravejando contra um empregado atrasado; tem o rosto carrancudo, uma voz estridente, o corpo contrado. De repente toca o telefone e o patro ouve a voz de um amigo. A postura, o tom de voz e sua expresso comeam a mudar. A voz torna-se bem modulada, o corpo se descontrai. Falando em termos de Anlise Transacional, esse patro acabou de mudar de seus Estados de Ego. Cada pessoa tem trs estados de Ego: PAI ADULTO CRIANA que so fontes distintas e separadas de comportamento.

P A

Quando voc est agindo, pensando, sentindo da mesma forma como seus pais faziam, voc se encontra em seu Estado de Ego PAI.

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Quando voc est lidando com a realidade quotidiana, juntando os fatos e sendo objetivo, voc se encontra em seu Estado de Ego ADULTO.

Quando voc est sentindo ou se comportando da mesma maneira como fazia em criana, voc se encontra no seu Estado de Ego CRIANA.

SEU PAI O Estado do Ego PAI, incorpora as atitudes e comportamentos de todas as pessoas que, de maneira emocionalmente significativa, funcionaram como figuras paternas durante sua infncia. Assim, por exemplo, um homem poder tamborilar com os dedos sobre a escrivaninha, exatamente como seu pai fazia. Certos comportamentos paternos so alentadores. Outros so exigentes e autoritrios. O Estado de Ego-PAI tambm contm comportamento de apoio, no s em relao s crianas, mas tambm a outros adultos. Uma esposa, enquanto Pai compreensivo, diria a seu marido: Joo, voc parece to desanimado hoje noite. Ser que voc gost aria de fazer alguma coisa especial para se sentir melhor?. Voc tem o prprio estado de Ego PAI, que provavelmente constituir uma mistura de comportamento incentivador e punitivo. Tomar conhecimento do seu Ego PAI proporcionar mais alternativas quilo que voc faz. SEU ADULTO Seu Estado de Ego ADULTO pode lidar com a realidade de uma maneira mais objetiva e mais racional. Caso uma pessoa no tenha um conhecimento Adulto de si mesmo, ela ou ele pode comportar-se de maneira imprpria, a partir do estado de Ego PAI ou de Ego Criana. Mas quando o adulto quem decide, a pessoa assume total responsabilidade sobre os pensamentos, sentimentos e comportamentos dos trs estados de ego. As caractersticas de um vencedor, ou seja, de uma pessoa dona de si, so: aprender a tomar decises, lev-las a mud-las quando necessrio e finalmente passar para o problema seguinte. SUA CRIANA Seu estado de Ego CRIANA composto a partir do menino ou menina que voc foi um dia. o que existe de mais profundo no seu universo de sentimentos e experincias. A criana constitui-se de trs partes: a CRIANA NATURAL, O PEQUENO PROFESSOR E CRIANA ADAPTADA. Esta por sua vez se divide em CRIANA SUBMISSA e CRIANA REBELDE. A CRIANA NATURAL afetuosa, impulsiva, sensual e faz tudo o que sente naturalmente. Voc j viu alguma vez um velhinho lambendo gostosamente um sorvete de casquinha, sentado num banco de praa? Ele est deixando ver sua CRIANA NATURAL. No entanto sua CRIANA NATURAL tambm pode ser mimada e egosta. Pode vir tona em certos papis desagradveis, como por exemplo, da patroa que quer tudo feito maneira dela, dentro de seu horrio e sem nenhuma considerao pelos outros. Uma pessoa saudvel e feliz expressa diariamente sua CRIANA NATURAL de uma maneira apropriada.

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PEQUENO PROFESSOR Uma pessoa que consegue intuir o significado do queixo duro do patro ou o brilho dos olhos de um amigo est utilizando o PEQUENO PROFESSOR. Ele ou ela pode criar alguma coisa de original sem sentir medo ou culpa. O ADULTO inteligente e o PEQUENO PROFESSOR criativo, compem um belo time. Mas o PEQUENO PROFESSOR tambm manipulador. Voc se lembra da secretria que consegue o que quer de seu patro fazendo beicinho e lacrimejando enquanto lhe conta como d um duro para manter em dia suas tarefas? Ou ento desse mesmo patro que consegue a ateno dela dizendo-lhe: Minha mulher no me entende mesmo? Nesse caso voc ter observado como funciona o PEQUENO PROFESSOR manipulador e exigente. A CRIANA ADAPTADA aquela que foi ensinada a dizer, por favor, e obrigado. Possivelmente, ir fazer tudo o que os pais pedirem com insistncia e, s vezes, aprender a se sentir no OK. Quando inibida demais, a CRIANA ADAPTADA poder se tornar parte problemtica da personalidade. A CRIANA ADAPTADA pode ser dividida em duas: A CRIANA SUBMISSA, e a CRIANA REBELDE / OPOSITORA. Cada pessoa responder a um determinado estmulo, de maneiras bem diferentes, a partir de cada estado de ego. Por exemplo, as reaes diante de uma briga violenta podem ocorrer das seguintes maneiras: o PAI Isso para ele no xingar mais o patro desse jeito!; o ADULTOAcho que o melhor pedir ajuda. Ele est ferido: a CRIANA: Quero ver s quem vai ganhar!. A gente pode sentir, cheirar, tocar, falar, escutar, olhar e agir a partir de cada um dos estados do ego. Algumas vezes esses estados de ego se harmonizam entre si; outras vezes, entram em conflito. Certas pessoas reagem mais a partir de um determinado estado de ego do que de outro. TRANSAES. Qualquer coisa que acontea entre as pessoas envolver uma transao entre seus diversos estados de ego. As transaes podem ser classificadas como complementares, cruzadas e dissimuladas /ulteriores. Uma Transao complementar acontece quando a mensagem enviada alcana a resposta que se esperava da outra pessoa. Por exemplo, se um supervisor compreensivo se preocupa por um empregado doente, a necessidade de cuidados da Criana satisfeita por alguma resposta apropriada do Pai. Mas algumas vezes possvel que se receba uma resposta inesperada ou imprpria, de tal forma que as linhas de comunicao se cruzam. TRANSAES CRUZADAS uma fonte frequente de problemas entre as pessoas. Isso ocorre quando algum inicia uma transao com expectativas de uma reao determinada e no a obtm. Por exemplo, se o patro reagir friamente diante da doena do empregado dizendo algo como Ora, voc s pensa que est doente!, isso criar um mal-entendido e ressentimentos. AS TRANSAES DISSIMULADAS OU ULTERIORES so as mais complexas. Quando se emite uma mensagem dissimulada, ela vai disfarada de uma maneira socialmente aceitvel. Por exemplo, se um vendedor de carros diz a um cliente: Este o nosso melhor carro esporte,
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mas acho que no o seu tipo, ele estar mandando uma mensagem que pode ser captada pelo ego Adulto ou pelo Ego. Criana do cliente. Se for o ego Adulto quem capta, a resposta pode ser: O senhor tem razo. Levando em conta o meu tipo de trabalho. Se for o Ego Criana quem capta, a resposta pode ser: Eu levo de qualquer maneira. exatamente o carro que desejo. POSIES QUE AS PESSOAS ASSUMEM. As crianas desenvolvem conceitos sobre si prprios desde muito cedo. Elas assumem posies psicolgicas sobre seu prprio valor e ou valor dos outros; com isso, caem basicamente em quatro padres : primeiro a atitude do vencedor, mas mesmo os vencedores podem ocasionalmente ter sentimentos que se paream com os outros trs. A primeira posio. Eu sou Ok, voc OK potencialmente uma posio mental sadia. Se for realista, essa atitude sobre si e os outros pode ajudar a resolver os problemas de uma maneira produtiva. [Ao se aceitar a importncia das outras pessoas, vem o sentimento de que vale a pena viver]. A segunda posio: Eu sou OK, voc no OK, assumida por pessoas que se sentem perseguidas ou vtimas. Elas colocam a culpa de suas dificuldades sobre os outros e pensam: A vida deles no tem muito sentido.. A terceira posio: Eu no sou Ok, voc OK, comum entre pessoas que se sentem muito frgeis em comparao aos demais; e pensam: minha vida no tem muito sentido.. A quarta posio: Eu no Ok, voc no OK, assumida por quem perde o interesse pela vida. Em casos extremos, chega-se a cometer suicdio e/ou homicdio; torna-se uma atitude de que a vida no vale a pena mesmo. A SEDE DE TOQUES (RECONHECIMENTO / CARCIA) DOS SERES HUMANOS. Todo mundo tem uma necessidade biolgica e psicolgica de ser tocado e de receber ateno das outras pessoas. Tal necessidade satisfeita por toques ou gestos que podem adquirir uma forma fsica real ou simblica tais como um olhar, uma palavra, ou qualquer gesto (positivo ou negativo) que significa que Eu sei que voc est a. Os toques positivos so transaes complementares diretas e adequadas situao. Eles fazem com que a pessoa se sinta importante, cheia de vida e otimismo. Estimulam sentimentos de bem-estar e leva a posio Eu sou OK, voc OK. Quem no recebe toques ou gestos positivos suficientes ir buscar toques negativos que so dolorosos, mas estimulantes. melhores esses do que nada. ROTEIROS DA VIDA. Na vida de cada pessoa, os acontecimentos dramticos, os papis determinados, ensaiados e interpretados so inicialmente estabelecidos por um roteiro. Um roteiro uma espcie de manual que serve como plano de vida; ele se baseia no conceito que uma pessoa tem de si mesmo, originado da interao com as circunstncias e com as figuras autoritrias de importncia. Por exemplo, um garoto que aprende a achar-se um idiota, mais tarde ir comear a agir como um idiota; provavelmente, acabar fracassando na escola e nos empregos. Os papis dramticos que interpretamos podem ser os seguintes: O PERSEGUIDOR, A VTIMA E O SALVADOR. O PERSEGUIDOR coloca limites rgidos e desnecessrios do comportamento, ou exige fora o cumprimento das regras.
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A VTIMA se julga injustamente perseguida e pensa: Coitado de mim!. O SALVADOR, sob o pretexto de ser muito dedicado, acaba mantendo os outros sob sua dependncia. Todas as pessoas interpretam periodicamente o Perseguidor, a Vtima e o Salvador, s vezes mudando de um papel para o outro. Por exemplo, uma pessoa que atua como Vtima pode levar as outras a se sentirem culpadas e, portanto, persegue-as. Os papis do roteiro de vida so dos Jogos Psicolgicos que as pessoas fazem. PARTICIPANDO DOS JOGOS As pessoas fazem Jogos Psicolgicos entre si, parecidos com o jogo monoplio ou o xadrez. Cada qual tem suas regras e jogadas preestabelecidas. Entretanto, os jogos psicolgicos no so jogados por divertimento. Ao contrrio, so sries de transaes complementares que tm uma programao dissimulada, visando a um acerto de contas onde algum acaba se sentindo no OK. O jogo dramtico inicia-se com um convite feito a um ou mais jogadores potenciais. O convite frequentemente estimulado por uma isca por exemplo, dormir tarde demais para no se chegar ao trabalho pontualmente, na manh seguinte. Ento o patro reclama ( fisgado) e inicia-se o jogo Repreenda-me e Agora te peguei seu ... SELOS OU VALES PARA TROCAR Ns colecionamos sentimentos ruins quando participamos de jogos. Em AT. Os sentimentos especficos que uma pessoa recolhe so chamados de vales ou selos para troca. Por exemplo, algum acumula uma srie de raivas (como selos para troca) e depois os desconta em troca de um brinde psicolgico talvez explodindo com um colega de trabalho. Os selos de troca negativos representam as maneiras preferidas de reagir, adquiridas por uma pessoa em sua infncia. Um menino cuja reao preferida era a de no se adaptar tender, como adulto, a colecionar sentimentos de no adaptao (s vezes definidos como selos cinzentos ou marrons). Em geral, ele assume a posio de Eu no sou Ok Voc OK, e manipula os outros, fazendo-se de Vtima. Para arrecadar seus selos negativos as pessoas iro provocar ou convidar os outros a espezinh-las, a irrit-las e incentivar seus sentimentos de culpa, etc... A pessoa que est em processo de se tornar um VENCEDOR, em geral decide deixar de colecionar selos negativos para, conscientemente, colecionar SELOS ou FIGURINHAS DOURADAS, ou seja, sentimento de auto-estima. Ao invs de rejeitar toques positivos e manter antigos sentimentos de perdedor, essa pessoa aprende a dar respostas novas e positivas. Quando nos damos selos positivos (Figurinhas Douradas), gratificamos nossa CRIANA. De vez em quando, os selos psicolgicos so trocados por um brinde. A pessoa que j se encheu demais poder magoar-se, no passar num teste, brigar com algum, deixar o trabalho ou sentar e ficar quebrando a cabea. Ao contrrio, os coletores de selos dourados iro buscar maneiras de melhorar seu trabalho, fazer novos amigos ou dar uma festa. Iro tambm descobrir quais experincias, compromissos e inclinaes daro mais sentido s suas vidas. Aprender e aplicar AT ir nos ajudar a compreender e a abrir mo de nossos estados de ego negativos, a melhorar a eficincia de nossas transaes, a expressar e aceitar mais os sentimentos positivos ou seja, todos os objetivos caractersticos de uma pessoa autntica.
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OBSERVAO: Para saber mais sobre Anlise Transacional, verifique a Bibliografia no final desta Apostila, seguindo a ordem ali estabelecida.

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A ANLISE TRANSACIONAL DE 1. ORDEM Adaptao de texto atribudo Ceclia Mattar Em funo dessa anlise, obtm-se algumas respostas sobre: Quem sou eu? Por que ajo assim? Como passei a agir assim? um mtodo de anlise dos pensamentos, sentimentos, emoes e comportamentos de uma pessoa, com base nos seus Estados de Ego. ESTADOS DO EGO 1) Uma senhora est gritando com seus dois filhos, que fizeram uma arte qualquer. Seu rosto revela raiva. Sua voz est trmula. Seu brao est tenso. Sua mo erguida no ar, pronta para bater. O telefone toca, ela atende e ouve a voz de uma pessoa amigo. Seus gestos, sua postura, seu tom de voz, sua expresso facial comeam a mudar. Sua voz se torna mais ondulada. Seu brao relaxa e repousa sobre o colo. 2) Dois operrios discutem violentamente sobre um problema de trabalho. A discusso acirrada e eles se agridem com palavras. Parecem duas crianas brigando por um brinquedo. Subitamente, ouve-se um barulho de algo caindo e um grito de dor. A discusso cessa. Sua expresso feroz substituda por outra, de preocupao. Um deles corre para ver o que aconteceu. O outro telefona para o ambulatrio mdico da fbrica. Em ambos os casos, a histria mostra a mudana nos estados de Ego dos seus protagonistas. ERIC BERNE autor da teoria da Anlise Transacional, conceitua Estado do Ego, como um modelo consistente de emoo e experincia, relacionado diretamente a um modelo correspondente de comportamento. REGISTRO DE EMOES E EXPERINCIA Experincias do neurocirurgio Wilder Penfield revelam que tudo o que acontece com uma pessoa registrado no seu crebro e pode vir tona novamente mais tarde. Isso inclui tudo o que a pessoa experimentou na sua infncia, tudo o que ela incorporou de seus pais, a maneira como ela percebeu os eventos que a cercaram. O crebro registra no apenas as experincias passadas das pessoas, mas tambm as emoes associadas a essas experincias vividas na ocasio. O crebro funciona como um equipamento de gravao em disco magntico, que registra experincias e emoes e pode vir a mostr-las mais tarde, como se fosse em vdeo-tape.

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OS 3 ESTADOS DE EGO, SEGUNDO ERIC BERNE DIAGRAMA SIMPLIFICADO

O ESTADO DO EGO PAI

O ESTADO DO EGO ADULTO

O ESTADO DO EGO CRIANA

ESTADO DO EGO PAI Contm as atitudes e comportamentos incorporados de fontes externas, dos adultos que povoaram a infncia do indivduo: professores, babs, irmos mais velhos, principalmente os pais. expresso atravs de comportamentos e atitudes que revelam preconceito, crtica ou proteo em relao s outras pessoas. Internamente, a pessoa o sente atravs de mensagens paternas ou maternas antigas, que continuam a influenciar seu estado de Ego de Criana. a parte ensinada da vida ESTADO DO EGO ADULTO No tem relao com a idade do individuo. orientado para a realidade atual e a coleta de informaes objetivas. organizado, adaptvel, inteligente e funciona testando a realidade, estimando probabilidades e processando informaes imparcialmente.

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ESTADO EGO CRIANA Contm todos os impulsos que vm naturalmente vinculados a uma criana. Contm tambm os registros das experincias anteriores da pessoa, como ela respondeu a essas experincias e as posies existenciais que ela assumiu em r elao a si mesma e aos outros. Por exemplos, algumas decises so tomadas j no passado, tais como : esse mundo bom, eu vou torn-lo melhor,ou esse mundo no bom e no vale a pena viver nele. expresso atravs de comportamentos antigos vindos da infncia. COMPORTAMENTOS QUE DENOTAM CADA UM DOS ESTADOS DO EGO Manifestaes do Estado do Ego do Pai: FSICAS: Franzir as sobrancelhas, franzir e apertar os lbios, apontar com o dedo indicador, fazer no com a cabea, olhar com espanto, ficar batendo com o p, por as mos na cintura, cruzar os braos no peito, ficar esfregando as mos, fazer rudos com a lngua e os lbios) como se estivesse discordando de alguma coisa, ou incitando um cavalo a andar), suspirar,dar tapinhas na cabea de outra pessoa. Esses so gestos tpicos do Pai.Todavia, pode haver outros gestos que sejam peculiares ao Pai de determinadas pessoas. Por exemplo, se seu pai tinha o hbito de pigarrear e olhar para cima cada vez que fosse lhe dar um conselho, esse maneirismo, observado em voc, sem dvida indicaria uma manifestao do Pai: mesmo que no seja assim com a maioria das pessoas. H ainda, as diferenas culturais: exemplo, nos Estados Unidos, as pessoas expiram o ar, ao suspirar, enquanto que na Sucia elas inspiram o ar, quando suspiraram. VERBAIS: Vou por um fim nisso de uma vez por todas, no posso de jeito nenhum , quantas vezes j lhe disse que.... se eu fosse voc..... Lembre-se que....(sempre e nunca , so palavras que na maioria das vezes denotam o Pai, revelando as limitaes de um sistema antigo fechado a novos dados). Muitas palavras e expresses que denotam avaliao, seja em termos de crtica, seja em termos de apoio, podem identificar o Pai na medida em que signifiquem julgamento de outra pessoa, baseado no numa avaliao pelo adulto,mas em respostas arcaicas, automticas. Exemplo desse tipo de palavras so: Estpido, vadio, vagabundo, burro, ridculo, chocante, asneira, preguioso, cretino, absurdo, sem sentido, pobre, sujeito, coitadinho, coitado, no!no!, boneca, (por exemplo quando dito por um homem para uma mulher), meu bem( quando dito por uma mulher a outra), como se atreve? Ora, ora! O que que h? outra vez? importante ter em mente que essas palavras so indcios e no conclusivas. O adulto pode decidir, aps sria deliberao que, com base num sistema tico do Adulto, certas coisas so mesmo estpidas, absurdas, ridculas, chocantes. As palavras deve, precisa, tem que,, frequentemente indicam manifestaes do Pai; no entanto , podem ser tambm manifestaes do Adulto. o uso automtico, arcaico, impensado dessas palavras juntamente com gestos que nos ajudam a identificar o Pai. MANIFESTAES DO EGO CRIANA
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Fsicas: Como as primeiras respostas da criana ao mundo exterior foram no-verbais, os indcios mais claros de manifestaes da Criana esto nas expresses fsicas. Qualquer das seguintes manifestaes assinala a presena da criana numa transao: chorar, lbios trmulos, fazer beicinhos, acessos de raiva, ficar exaltado, falar lamuriando-se, virar os olhos, implicar com os outros, fazer caoada, ficar encantado com algo, rir, levantar o brao pedindo permisso para falar, roer as unhas, enfiar o dedo no nariz, dar risadinhas, contorcer-se Verbais: Alm das imitaes da criana,muitas palavras e expresses identificam a criana: eu quero, eu gostaria, compras, eu no posso,eu vou, que me importa, eu acho, quando eu crescer, maior, melhor (muitos superlativos se originam na criana). H outro grupo de palavras que so continuamente usadas pelas crianas.No entanto, essas palavras e expresses no so indicativas do estado de Ego Criana, mas sim do Estado Adulto, operando na pessoa ainda em tenra idade. Essas palavras so por que, o que, onde, quando e como. MANIFESTAES DO ESTADO DE EGO ADULTO Fsicas: Que aparncia tem o adulto? Se desligssemos o Pai e a Criana, o que apareceria? Como ser a face do Adulto? Benigna, Dura? Inspida. Diz-se que, quando uma pessoa ouve atravs do adulto, isso pode ser identificado pela presena de movimento contnuo: do rosto, dos olhos, do corpo com um piscar de olhos a cada trs e cinco segundos.A ausncia do movimento indica que a pessoa no est realmente ouvindo. A expresso fisionmica do adulto franca,direta, aberta. Se a pessoa ouve com a cabea inclinada, porque tende a ter um ponto de vista especfico em mente. O adulto tambm permite que a Criana, excitada e curiosa, mostre a sua face. VERBAIS: O vocabulrio bsico do adulto, consiste das expresses : porque, o que, onde, como quando, quem. Outras palavras e expresses muito usadas pelo adulto so: quanto, de que maneira, comparativamente, real, falso, provvel, possvel, creio, compreendo, minha opinio, etc... Todas essas palavras e expresses indicam o processamento de dados pelo adulto. Na expresso minha opinio,a opinio pode originar-se no Pai, mas a afirmao do Adulto, uma vez que identificada como uma opinio e no como um fato. A frase: Sou de opinio que menores de 21 anos no devem dirigir automveis diferente da frase: Menores de 21 anos no devem dirigir automveis!. Tendo em mente esses sinais fsicos e verbais tpicos, estaremos em condies de comear a identificar as manifestaes do Pai, do Adulto, e da Criana, em ns mesmos e nos outros, nas transaes em que nos envolvemos ou que podemos observar.

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RESUMO DAS MANIFESTAES DOS 3 ESTADOS DO EGO QUANDO VOC EST Agindo, Pensando Ou Sentindo De Maneira Como Observou Seus Pais Fazerem Lidando Com A Realidade Atual, Colhendo Fatos Sentindo E Agindo Como Quando Era Criana VOC EST NO SEU ESTADO DE EGO PAI ADULTO CRIANA

EXEMPLO DE MANIFESTAES TPICAS DOS 3 ESTADOS DE EGO: 1. DE UMA PESSOA QUE EST OLHANDO UM QUADRO MODERNO: P Santo Deus, que ser esse troo ai? A De acordo com a etiqueta, esse quadro custa R$ 8.000,00 C Puxa, que colorido lindo 2. DE UMA SECRETRIA CUJO CHEFE ACABA DE CHAMAR SUA SALA: P O Sr. Raimundo ainda atem muito que aprender, para ser um bom chefe A O Sr.Raimundo precisa daquele relatrio at 5 horas C O Sr.Raimundo s me chama para me criticar 3 . DE UMA PESSOA QUE V UM ATO DE VIOLNCIA NA RUA: P Isso serve para essa garota aprender a no ficar na rua a esta hora da noite. A Acho melhor chamar a polcia C Caramba, que violncia 4. DE UMA PESSOA QUE OUVE UMA MSICA RAP. P Que barulho horrvel A difcil falar ou ouvir com uma msica to alta C Estou com vontade de danar 5 .DE UM CHEFE CUJA SECRETRIA CHEGOU ATRASADA: P - Coitada, pela cara dela, parece que passou a noite em claro A Se ela chega atrasada, os outras empregados ficaro insatisfeitos C Quisera eu poder chegar mais tarde

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BIBLIOGRAFIA

ANLISE TRANSACIONAL

NA EMPRESA 1. Anlise Transacional Na Empresa - Marco Antonio De Oliveira Ed. Atlas 2. Homens E Organizao - Adversrios Ou Colaboradores? Rosa Krauz 3. Anlise Transacional Nas Organizaes - Marco Antonio De Oliveira e Roberto Shiniashiki Ed. Nobel 4. Manual Completo De Anlise Transacional - Stan Woolans e Michael Brown Ed. Cultrix 5. Anlise Transacional Ao Vivo - Roberto Kertz Summus Editorial

NA VIDA E SOCIEDADE 6. Nascido Para Vencer - James E Jongward Ed. Brasiliense 7. Nunca Tarde Para Ser Feliz - Muriel James Ed. Nobel 8. Ajuda-Te Pela Anlise Transacional - Mary E Roberto Goulding Ed. Ibrasa 9. Ajuda-Me A Crescer - Franco Del Casale Summus Editorial 10. Anlise Transacional Centrada Na Pessoa E Mais Alm - Roberto Crema

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QUADRO DE IDENTIFICAO DOS COMPORTAMENTOS DO EU


Comportamento -------------------Estados do EU Palavras Tom de Voz Expresso Facial Gestos Postura Corporal Altiva, ereto, alto. Atitude Geral

Pai Crtico

Pai Nutritivo

Adulto

Criana Livre

Voc deve, Voc tem que, ridculo, Nunca, Bom, Mau, Sempre, Bonito,Feio,Certo, Errado. Voc Pode, Gosto de voc, Voc capaz, Coitado, Deixe que eu fao, Eu compreendo. Por que? O que? Quando? Como? possvel? Onde? provvel, Penso do que, Observo. Ah! Ufa! Eu quero, No quero, Legal, Oba, Que horror, Tenho medo.

Autoritrio, Crtico, Cortante, Irnico. Terno, Carinhoso, Cordial, Quente, Macio, Acolhedor.

Cenho franzido, Dedo acusador, Lbios voltados para Braos cruzados, baixo,Severa, Punho cerrado. Crtica,Reprovadora Mos sobre os ombros, Braos abertos, Braos que abraam. Mo firme, Dedo para cima, Explicativos, Adequados ao que faz ou diz. Desinibidos, Expansivos, Rpidos, livres.

Tronco Moralista, Queixo Autoritrio, Olha do Alto, Mantm distncia. Compreensiva, Acolhedora, Protetora. Atenta, Descontrada, Ativa, Flexvel. Curiosa, Flexvel, Mutvel, Emocional, Movimentada, Pulando, Danando. Envergonhada, Retrada, Encolhida, Cabisbaixa. para Arrogante, Desafiadora.

Receptiva, Sorridente, Bondosa, Compreensiva, Lbios voltados para cima. Calmo, Serena, Compassado, Alerta, Homogneo, Concentrada, Controlado. Tranqila, Lbios horizontais. Forte, Inocente, Expressiva, Curiosa, Enrgico, Agudo, Surpresa, Indagadora, Barulhento, Espontnea, Variando com Excitada, de rapidez expectativa. Lamentador, Submisso, Choroso, Baixo, Inexpressivo, Suplicante. Desafiante, Rebelde Agudo, Cortante. Temerosa, Medrosa, baixos aprovao.

Tronco arqueado em direo aos demais, Ereta. Tronco erguido, Natural, Inclinado sobre objetos. Tronco livre, Esticado, Relaxado, No cho, Pernas separadas

Criana Adaptada Submissa Criana Adaptada Rebelde

Ser que poderia, Por favor, Sim est bem, Eu teria que, O que voc acha, como quiser. No, V voc, Como eu quiser.

Esquiva, Olhos Limitados, procura Esconde-se, Retorce as mos.

Contrada, Encurvada.

Raivosa, De desafio, Bruscos, Violentos, Irnica, De desprezo Punhos cerrados. Tronco trs.

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TEORIAS X e Y DOUGLAS MCGREGOR 1. O trabalho inerentemente desagradvel para a maioria das pessoas 2. A maioria das pessoas no ambiciosa, tm pouco desejo de responsabilizar-se e preferem ser dirigidas 1. O trabalho to natural quanto o lazer, se as condies so favorveis 2. As pessoas se adequadamente preparadas, gostam de assumir responsabilidades, bem como mostram interesse genuno em relao oportunidade de progresso 3. As pessoas podem ser criativas e se autodirigir

3. A maioria das pessoas tem pouca criatividade e iniciativa na resoluo de problemas organizacionais 4. A motivao ocorre apenas ao nvel de 4. A motivao ocorre ao nvel das necessidades fisiolgicas e de segurana necessidades sociais, de auto-afirmao e de auto-realizao, tanto quanto ao nvel das necessidades fisiolgicas e de segurana 5. A maioria das pessoas deve ser estritamente controlada e frequentemente induzidas a realizar os objetivos organizacionais 5. O autocontrole frequentemente indispensvel na consecuo dos objetivos organizacionais

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MOTIVAO HIERARQUIA DAS NECESSIDADES - A. MASLOW

5. AUTO-REALIZAO Auto-desenvolvimento Contnuo Realizar o prprio potencial Criatividade

4. NECESSIDADE DO EU Competncia, autoconfiana, conhecimentos, Independncia, reconhecimento, prestgio, status

3. NECESSIDADES SOCIAIS Convvio, participar de vrios grupos, amizade, afeto, amor

2. NECESSIDADES DE SEGURANA Proteo contra o perigo e ameaas; Preservao das bsicas; Preocupao com futuro

1. NECESSIDADES BSICAS Alimentao, ar, repouso, aquecimento, exerccio, sexo, roupa, abrigo, etc...

AS NECESSIDADES ESTO ORGANIZADAS NUMA SRIE DE NVEIS, NUMA HIERARQUIA DE VALORES, QUE TM POR BASE A SOBREVIVNCIA E O DESENVOLVIMENTO NO S DO INDIVDUO MAS TAMBM DA ESPCIE

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CONCEPES SOBRE A MOTIVAO - TEORIA X CONCEPES: TODO MUNDO INDOLENTE E INTERESSEIRO, E S RENDE QUANDO CONTROLADO E BEM PAGO.

PERCEPES:

A, B, C ESTO PRODUZINDO POUCO, CERTAMENTE, PORQUE SOFREM POUCO CONTROLE DA CHEFIA E NO ESTO MOTIVADOS POR NO GANHAREM MAIS QUE OS DEMAIS.

COMPORTAMENTO:

VAMOS DAR-LHES UM APERTO, E TAMBM DAR-LHES UM AUMENTOZINHO E ISTO OS FAR PRODUZIR.

POIS
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OS SUPORTES DA TEORIA DE HERZBERG 1. A satisfao e a insatisfao no so lados opostos de um mesmo segmento, pois provm de fontes diferentes. 2. Os sentimentos de satisfao no trabalho provm, principalmente, do trabalho em si mesmo e esto relacionados com: - os sentimentos de realizao - o reconhecimento pela realizao - maiores responsabilidades - oportunidades para aperfeioamento - oportunidades de progresso 3. Os sentimentos de insatisfao provm mais do meio ambiente onde o trabalho exercido, e esto relacionados com os chamados fatores higinicos: - polticas da empresa - tipos de superviso - condies de trabalho - salrios e benefcios - clima organizacional

4. A presena de fatores higinicos evita insatisfao, mas no conduz, necessariamente, satisfao.

DELEGAO X O CONFLITO PESSOAL DO GERENTE


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PENSAR

AGIR

No h conflito

Conflito positivo

Conflito Negativo

TERCEIRA COLUNA DO EXERCCIO HIERARQUIZAO DO PLANEJAMENTO DE UM EMPREENDIMENTO RESPOSTA DOS TCNICOS. ESTAS RESPOSTAS DEVERO SER COMPARADAS COM A 1A. E A 2A . COLUNAS. EXEMPLO: A DIFERENA ENTRE A 1A. E 3A. COLUNA, a 4A. COLUNA, (Sem sinal) A DIFERENA ENTRE A 2A. E 3A. COLUNA A 5A. COLUNA.(Sem sinal) A 12; B 17 ; C- 8; D- 6; E 3; F- 20; G- 15; H 2; I 13; J 1; K 10; L 19; M 16; N 11; 0 18; P 4; Q 14; R 9; S 5; T 7.

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RECONHECIMENTO /CARCIAS Estmulo intencional dirigido de uma pessoa para outra pessoa. As carcias podem ser: fsicas, verbais, gestuais ou escritas, simblicas, de tempo, de disponibilidade, ateno. As carcias subdividem-se em: POSITIVAS So aquelas que nos do a sensao de bem estar e auto-estima. Convidam-nos a estar no sistema ok. NEGATIVAS So aquelas que nos que nos convidam a estar no sistema no ok. Podem ser: Agressivas - Causam dor, dano fsico ou moral. De Lstima - Fomentam desvalimento, piedade e diminuem a auto-estima CONDICIONAIS So as que se do a uma pessoa por sua conduta. INCONDICIONAIS So as que se do a uma pessoa pelo simples fato de existir. De ser como . FALSAS A forma de expresso est em desacordo com a verdadeira inteno da pessoa. Elas podem ser positivas ou negativas. LEIS DE ABUNDNCIA DE CARCIAS 1. D as carcias positivas que lhe corresponda dar 2. Aceite as carcias positivas que mereas 3. Pea as carcias positivas que necessites 4. D a si mesmo carcias positivas No aceite carcias negativas destrutivas

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EXERCCIO DE APLICAO

o? uten r? n a M Se l da pape Razo de o l ssa Qua a no Qual

Aq u Que em de vem ms O q o no os ate ss ue e n xige os clie der? ntes md e n ? s?

MISSO da MANUTENO

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CERMICA MOSAICO" Voc presidente da cermica mosaico, empresa familiar, cujo maior acionista um parente seu. Essa empresa pretende fornecer ladrilhos de tima qualidade, para competir nos mercados nacional e internacional. Um dos possveis clientes esclareceu a importncia da apresentao esttica do mosaico e solicitou que o mosaico amostra a ser confeccionado, para sua aprovao final deveria obedecer a um dos formatos geomtricos: hexgono, paralelogramo, tringulo. O produto final dever conter todas as peas e formar apenas um modelo. O cliente no deu outras explicaes, ficando de voltar em 15 dias, mas pediu que os motivos de decorao, que figurassem na composio do mosaico, tambm seguissem formas geomtricas definidas, e cores bem distribudas. possvel que outros clientes se interessem tambm pelo seu produto. Vai depender da qualidade e do tempo de apresentao. A estrutura organizacional bsica de sua empresa de produo e manuteno e dever ser representada com a participao de todos os companheiros. Voc dispe de 60 minutos para planejar e executar as atividades necessrias construo do modelo a ser comercializado. Findo esse prazo a amostra dever ser apresentada ao(s) cliente(s). Caso contrrio, sua empresa ficar fora da concorrncia. Vender seu produto vital para sua empresa. Notas: Seu estoque de material, no total composto por 72 peas, sendo: 18 vermelhas ---18 verdes ---12 pretas---12 amarelas ---12 azuis. Em especial voc dever se preocupar com: 1) Verificao das necessidades do(s) cliente(s) 2) Qualidade e forma final do produto 3) Os concorrentes 4) O tempo disponvel 5) O sindicato 6) Os ativistas 7) O(s) acionista(s) Algumas regras bsicas: 1. Todas as peas devem ser usadas. 2. Cada participante dever receber o nmero de peas necessrias para o seu trabalho, realizar sua atividade e encaminhar o trabalho ao seu gerente. 3. Voc e o Chefe do Sindicato tero 10 minutos de preparao antes do incio do exerccio e depois que hajam escolhido suas equipes. Entretanto o exerccio terminar infalivelmente em uma hora. Preparao 10 minutos Realizao do jogo 60 minutos Avaliao do exerccio 30 minutos

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N. 1 2

3 4 5 6 7 8 9

10

ACOMPANHAMENTO DO SEU DESEMPENHO NO ATENDIMENTO AO CLIENTE QUESTIONAMENTOS 1A 10 Voc conhece suficientemente bem sua equipe de trabalho, para delegar tarefas mais desafiadoras e a consequente Autoridade para realiz-las Voc tem tempo disponvel para atendimento aos seus Clientes principalmente aos Prioritrios, ou fica aguardando que as coisas aconteam, como se estivesse administrando um Corpo de Bombeiros O desempenho, produtividade, rentabilidade de seu Cliente tm aumentado em funo de sua contribuio para o sucesso dele Voc procura melhorar o desempenho de sua atividade (produto/servio)para facilitar a vida de seu Cliente Voc tem realmente se concentrado, juntamente com sua equipe, nas necessidades de seu Cliente Voc observa detalhes nas atividades do seu Cliente, visando atend-lo melhor, sem que ele pense que isso uma ingerncia Voc junto com sua equipe, analisam o que pode e o que no pode, o que deve o que no se deve fazer Voc est consciente de que para os Clientes, a empresa VOC e cada um dos seus colaboradores que os atendem Voc percebe que a reclamao do Cliente um sintoma de que alguma coisa no est bem, acata suas sugestes e as trata como indicadores para melhoria e no como crtica ao seu trabalho Voc sistematicamente procura, juntamente com sua equipe, avaliar como esta sua Imagem e a Comunicao com seus Clientes e as formas de melhor-las TOTAL AVALIAES

0 a 29 30 a 50 51 a 70 71 a 90 91 a 100

Precisa melhorar bastante Ainda pode melhorar mas j est no caminho Esta quase! mas no se contente com isso, queira mais. Falta pouco vamos em frente voc vai conseguir Bravo

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QUESTIONRIO DE ESTILOS GERENCIAIS MODELO SITUACIONAL- (1) ESCOLHA UMA DAS ALTERNATIVAS ABAIXO, CORRESPONDENTE CADA SITUAO SITUAES
1.Ultimamente seus subordinados no vm respondendo sua conversa amigvel e evidente preocupao com seu bem-estar. O desempenho deles est entrando em colapso.

ALTERNATIVAS
A.Acentuar o emprego de procedimentos uniformes e a necessidade de execuo de tarefas B.Colocar-se disposio para debates, mas sem fizer presso. C.Falar com subordinados e depois definir metas. D.Propositalmente no intervir. A.Manter uma dinmica de trabalho amigvel, mas continuar a assegurar-se de que todos os seus integrantes esto conscientes de seus papis e padres. B.No adotar qualquer providncia definida. C.Fazer o que estiver ao seu alcance para que o grupo se sinta importante e empenhado. D.Enfatizar a importncia de prazos e tarefas. A.Conseguir a participao do grupo e empenharse junto com ele na soluo do problema. B. Deixar que a equipe desenvolva sozinha a soluo. C. Adotar providncias energticas e rpidas de correo e redirecionamento D. Incentivar o grupo a trabalhar na soluo do problema e ficar disposio para perguntas. A.Permitir que o grupo participe na elaborao da mudana, mas sem fazer presso. B. Anunciar as mudanas, implementando-as a seguir com superviso atenta. C. Permitir que o grupo formule sua prpria orientao. D. Incorporar as recomendaes do grupo, mas voc dirigindo a mudana.

2.Conforme se pode observar, o desempenho da sua equipe est melhorando. Voc tem se certificado de que todos os integrantes esto conscientes de seus papis e padres

3.Integrantes de seu grupo vem-se incapacitados para resolver um problema sozinhos. O desempenho do grupo e as relaes interpessoais tm sido boas.

4. Voc tenciona implantar uma mudana de grande porte. As fichas de seus subordinados revelam que tm grande poder de realizao. Respeitam a necessidade de mudana.

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QUESTIONRIO DE ESTILOS GERENCIAIS LIDERANA SITUACIONAL(2) SITUAES


5. O desempenho de seu grupo vem decaindo nos ltimos meses. Os integrantes de seu grupo tm-se mostrado indiferente consecuo dos objetivos. No passado a redefinio de papis ajudou a resolver casos desse tipo. Tem sido continuamente necessrio lembr-los de terminar suas tarefas a tempo.

ALTERNATIVAS
A. Ajudar o grupo a formular sua prpria orientao. B. Incorporar as recomendaes do grupo, mas cuidar que se atinjam os objetivos. C. Redefinir atentamente. os objetivos e supervisionar

D. Permitir a participao do grupo no estabelecimento dos objetivos, mas sem fazer presso. 6. Voc encontrou uma situao A. Fazer o possvel para que o grupo se sinta administrativa com eficincia. importante e empenhado. O administrador era da linha dura. Voc quer manter a produtividade, mas gostaria de B. Enfatizar a importncia de prazos e tarefas. comear a humanizar o ambiente. C. Propositadamente no intervir D. Fazer com que o grupo participe da tomada de decises, sempre cuidando de que se atinjam os objetivos. 7. Voc tenciona implantar mudanas de A. Definir a mudana e supervisionar atentamente. grande porte na estrutura da sua empresa. J tem havido sugestes por parte de B. Conseguir a aprovao do grupo a respeito da integrantes no grupo a respeito de mudanas mudana e deixar que os integrantes do grupo necessrias. O grupo tem demonstrado organizem sua execuo. flexibilidade em suas operaes dirias. C. Estar disposto a efetuar mudanas conforme recomendado, mantendo contudo, controle sobre a execuo. D. Evitar o confronto: deixar o barco correr. 8. O desempenho do grupo e as relaes A. Deixar o barco correr interpessoais so bons. Voc se sente um tanto ou quanto inseguro em razo da falta B. Debater a situao com o grupo e depois de orientao dada por voc ao grupo. deflagrar as mudanas necessrias. C. Adotar providncias no sentido de orientar os subordinados execuo do trabalho de uma forma bem definida. D. Ter o cuidado de no prejudicar as relaes chefe/subordinado por uma atitude enrgica demais.

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QUESTIONRIO DE ESTILOS GERENCIAIS LIDERANA SITUACIONAL(3) SITUAES


9. Seu chefe o indicou para assumir a coordenao de um grupo de trabalho que est em grande atraso no que se refere apresentao das recomendaes de mudana que lhe foram pedidas. O grupo no est muito certo de seus objetivos. O comparecimento s reunies tem sido baixo. As reunies viraram bate-papo social. Todos os integrantes do grupo tm o potencial para dar uma contribuio 10. Seus subordinados, que em geral demonstram capacidade para assumir responsabilidades, no esto reagindo sua recente redefinio de funes

ALTERNATIVAS
A. Deixar a equipe desenvolv-las B. Incorporar as recomendaes da equipe, mas cuidar de que se atinjam objetivos. C. Redefinir os objetivos e manter uma superviso atenta. D. Permitir a participao do grupo no estabelecimento dos objetivos, mas sem fazer presso A. Permitir a participao do grupo na redefinio de padres, mas sem fazer presso B. Redefinir os padres e supervisionar de perto. C. Evitar o confronto, no exercendo presso D. Incorporar as recomendaes do grupo, mas cuidar de que se atinjam os novos padres A. Adotar providncias no sentido de orientar os subordinados em direo ao trabalho numa forma bem definida. B. Fazer os subordinados participarem do processo decisrio e reforar as boas contribuies C. Debater o desempenho passado com o grupo e depois examinar a necessidade de novas prticas. D. Continuar a deixar o grupo agir sozinho A. Tentar aplicar sua soluo aos subordinados e examinar a necessidade de novas prticas. B. Deixar que os integrantes do grupo desenvolvam uma soluo prpria C. Agir com rapidez e energia para corrigir e reorientar. D. Ficar disponvel para debate, mas ter o cuidado de no prejudicar as relaes chefe/subordinado

11. Voc foi promovido a um novo cargo. O supervisor anterior no se envolvia nos assuntos do grupo. Este se tem mostrado eficiente na execuo de suas tarefas e em sua orientao. O inter-relacionamento do grupo bom

12. Informaes recentes indicam algumas dificuldades internas entre os subordinados. O grupo tem apresentado um elevado ndice de realizao. O pessoal vem efetivamente mantendo os objetivos a longo prazo. Eles trabalharam em harmonia no ano passado. Todos esto bem qualificados para a tarefa

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DETERMINAO DO ESTILO DE LIDERANA E DA AMPLITUDE DE ESTILO (Tabela I) (Marque sua resposta e some o nmero de incidncias em cada coluna)
(Amplitude de Estilo) Alt. de Providncias (1) (2) (3) (4) A C B D D A C B C A D B B D A C C B D A B D A C A C B D C B D A C B D A B D A C A C B D C A D B (1) (2) (3) (4)

S I T U A E S

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Subcoluna

DETERMINAO DA ADAPTABILIDADE DE ESTILO (Tabela II) ALTERNATIVAS DE PROVIDNCIAS (Transfira para este quadro as respostas marcadas acima) (Realize a soma algbrica)
S I T U A E S 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Subtotal A +2 +2 +1 +1 -2 -1 -2 +2 -2 +1 -2 -1 + B -1 -2 -1 -2 +1 +1 +2 -1 +1 -2 +2 +2 + C +1 +1 -2 +2 +2 -2 -1 -2 +2 -1 -1 -2 + D -2 -1 +2 -1 -1 +2 +1 +1 -1 +2 +1 +1 total

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ESTILOS BSICOS DE LIDERANA SITUACIONAL (Tabela III) (Lance em cada setor os resultados da Tabela I)

SETOR 3

SETOR 2

ALTA ORIENTAO P/RELAES BAIXA ORIENTAO P/TAREFAS

ALTA ORIENTAO P/ TAREFAS ALTA ORIENTAO P/RELAES

SETOR 4

SETOR 1

BAIXA ORIENTAO P/RELAES BAIXA ORIENTAO P/TAREFAS

ALTA ORIENTAO P/TAREFAS BAIXA ORIENTAOP/ RELAES

EFETIVIDADE DE ESTILOS (Tabela IV) (Lance aqui o resultado final da Tabela III) ESTILOS ESTILOS EFETIVOS +24 EFETIVOS

ESTILOS INEFETIVOS

+18 BSICO S -6 -12 -18 -24 INEFETIVOS +12 0 +6

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LIDERANA SITUACIONAL
A.OR B.OT SOCIAL Compartilhar EGO/STATUS
De leg
i d a r

A.OR A.OT

su r Pe SEGURANA

ar AUTOREALIZAO

Determinar BSICAS B.OR A.OT NOVA IMATURIDADE

B.OR B.OT ANTIGA MATURIDADE

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AMPLITUDE DE ESTILOS: A capacidade de cada um pode ser analisada examinando-se em que setores incidem suas respostas, bem como a frequncia em que ocorrem essas respostas. Se suas respostas incidem apenas em um dos setores, ento voc percebe que a amplitude de seu comportamento limitada. Se por outro lado, as respostas incidem numa srie de setores, voc possuidor de uma larga amplitude de comportamento de liderana. ADAPTABILIDADE DE ESTILO: A adaptabilidade de estilo o grau em que o comportamento do lder se adequa s exigncias de uma determinada situao. Uma pessoa como uma amplitude de estilo limitada pode ser efetiva durante um longo perodo de tempo se as situaes que se lhe apresentam so do tipo em que seu estilo conta como elevada probabilidade de xito. Pelo contrrio, uma pessoa que domine uma ampla variedade de estilos pode ser inefetiva se esses comportamentos no forem coerentes com as exigncias da situao. Resultados de pesquisas realizadas na ltima dcada indicam que no h um estilo de liderana melhor para todos os fins. Lderes de xito so os que conseguem adaptar seu comportamento de forma a corresponder s exigncias de seu ambiente . A diferena entre os estilos efetivo e inefetivo muitas das vezes no reside no comportamento propriamente dito, mas na adequao desse comportamento situao em que usado. PERCEPO DA REALIDADE: O estilo de liderana pode ser definido como o modelo de comportamento que voc sistematicamente adota, da forma como percebido, quando voc atua influenciando as atividades dos outros. Assim, a auto-percepo de seu estilo de liderana poder ou no refletir sua real liderana, dependendo de quo prximas suas percepes estejam relacionadas com as dos outros. As pessoas com as quais voc atua reagiro a voc com base na prpria percepo da realidade, no na sua. Sendo assim, voc pode ter-se na conta de um lder generoso e democrtico, mas se as pessoas que trabalham com voc o consideram um lder frio e autocrtico, reagiro a voc de acordo com essa impresso autocrtica.

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MODOS DE NEGOCIAR Banaiote Gazal 1. O resultado da negociao deve ser bom e til para ambos 2. Ouvir todos os argumentos e depois debater 3. Lembrar que no futuro poder voltar a negociar com a mesma pessoa 4. Fazer anlise prvia das conseqncias para voc e para a organizao 5. Encarar a mudana como oportunidade de crescer e no como ameaa 6. Ver os interesses e necessidades do outro lado 7. Ouvir mais do que falar 8. Deixar sada honrosa para o outro negociador 9. Buscar pontos concordantes. 10.No se prender a pontos discordantes.

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INDUSTRIA PRECIOSA DE TECIDOS


- 24 H / DIA - 3 TURNOS - DEMANDA CONTROLADA - MERCADO EM ALTA - MULTAS POR ATRASO/RECUSAS (SOFRE) - MUITA CONCORRNCIA - IMPOSIBILIDADE ATUAL DE RENOVAO DAS MQUINAS - FALTA DE PERSPECTIVA D OS EMPREGADOS
PROF. ROGERIO ARCURI FILHO

PLANO DE AO
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CAMPO DE FORAS IMPULSORAS E RESTRITIVAS (Ajudam ou dificultam a consecuo dos objetivos) Relacione as foras/oportunidades de melhoria que voc pode identificar na sua vida profissional /pessoal Comece a pensar naquelas atividades que voc deve/pode: CONTINUAR FAZENDO COMEAR A FAZER CESSAR DE FAZER Como orientao atenda aos seguintes requisitos: 1. O QUE FAO BEM E DEVO CONTINUAR A FAZER 2. O QUE OS OUTROS ACHAM QUE EU FAO BEM E DEVO CONTINUAR FAZENDO (estas so as suas foras impulsoras positivas) POSITIVAS continuar fazendo ou comear a fazer (Oportunidades de Melhoria) A - escolha 2 (duas) dessas oportunidades /foras levando em considerao Impacto, Urgncia e Abrangncia B - Quais as que devo trabalhar e potencializar durante o Seminrio 1.

2.

NEGATIVAS O que est dificultando o meu sucesso ou atrapalhando minhas oportunidades de melhoria? O QUE DEVO CESSAR DE FAZER?

OBSERVAES Durante o Seminrio voc poder modificar o contedo desta relao provisria tendo em vista a aprendizagem que voc se propor a fazer e as dinmicas e conhecimentos que sero disponibilizados, atravs de discusses em grupo, troca de experincia, consulta ao material didtico complementar, etc...

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QUANDO SE FAZ A DIFERENA Era uma vez...um escritor que morava numa praia tranquila, junto a uma colnia de pescadores. Todas as manhs ele passeava a beira-mar, para se inspirar e de tarde ficava em casa, escrevendo. Um dia, caminhando na praia, ele viu um vulto que parecia danar. Quando chegou perto, viu que era um jovem pegando na areia as estrelas-do-mar, uma por uma e jogando novamente de volta ao oceano. -Por que voc est fazendo isso? - perguntou o escritor. -Voc no v? - disse o jovem - a mar est baixa e o sol est brilhando. Elas vo secar ao sol e morrer, se ficarem aqui na areia. - Meu jovem, existe milhares de estrelas-do-mar espalhadas pelas praias. Que diferena faz? Voc joga umas poucas de volta ao oceano! A maioria vai perecer de qualquer maneira. O jovem pegou mais uma estrela na areia, jogou de volta ao oceano, olhou para o escritor e disse: - Para essa, eu fiz a diferena. Naquela noite o escritor no conseguiu dormir, nem sequer conseguiu escrever. De manhzinha foi para a praia. Reuniu-se ao jovem e juntos comearam a jogar estrelas-do-mar de volta ao oceano.

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(Para leitura posterior ou utilizao durante o Seminrio dependendo do tempo disponvel e da dinmica que o grupo imprimir ao evento).

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TRANSIO DO PAPEL DE GERENTE PARA O DE LIDER (Gestor dos Talentos) A transio do papel de um Gerente para o de Lder representa um desafio que implica no apenas mudana em sua forma de atuar, de se comunicar, etc. (comportamento manifesto) como tambm e necessariamente a mudana e transformao de sua identidade pessoal, no sentido essencial de expandir e potencializar suas capacidades atuais e identificar as foras latentes, ainda no colocadas em ao. PAPEL DO GERENTE 1. Poder oriundo do cargo que ocupa PAPEL DO LIDER 1. Poder oriundo de seus conhecimentos, aceito pelas pessoas e pela adequao dos processos 2. Objetivos orientados para o processo 2. Busca integrar tanto o interesse pelos resultados como pelas pessoas 3. Tradicionalismo Apego ao passado 3. Inovador facilita as mudanas (sempre deu certo assim) 4. Fazem com que as pessoas faam as coisas 4. Criam condies para que as pessoas queiram fazer as coisas 5. Os resultados so conseqncia de sua 5. Resultados so produtos dos trabalhos em atuao (frutos pessoais) equipe 6. Formalidade na gesto de pessoas e 6. Gesto participativa informalidade bons processos relacionamentos 7. Buscam controle principalmente de 7. Controlam resultados. Se os resultados no pessoas e do processo esto adequados, procuram verificar as distores e se necessrio controlam e analisam o desempenho dos colaboradores 8. Diz como as coisas devem ser feitas 8. Diz o que deve ser feito, ajuda o grupo a perceber dificuldades. Aprende com a realidade e incentiva os outros a encontrarem respostas 9. Pouco feedback 9. O feedback de mo dupla. 10. Isolam-se, tendo pouco contato com os 10. Sabem delegar autoridade a colaboradores colabores e com os clientes O tempo no lhes responsveis e tm tempo disponvel para se suficiente. Esto sempre correndo atrs dos relacionar adequadamente com os superiores, prejuzos. Administram por espasmos colegas e subordinados . O tempo estabelecido de acordo com as necessidades prioritrias e tm tempo disponvel para aplicao em seu desenvolvimento.

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O GERENTE SUCESSO EM MANUTENO Plenitude dos Gestores do Milnio Banaiote Gazal INTRODUO O maior desafio neste novo milnio como profissional de manuteno e como ser humano descobrir a melhor maneira de se resgatar a importncia de cada pessoa deste universo, valorizando cada parte dessa engrenagem maravilhosa que o outro, para que a roda da vida gire sem transtornos ou empecilho. Como resultado dessa nova maneira de se perceber a realidade de cada pessoa se transforma naquela que se espera que ela seja, recriada com o que de melhor ela pode oferecer, porque o observador quem est interferindo e mudando, ele quem comea a perceber outras facetas da realidade. A autentica e efetiva mudana no querer mudar o mundo e as pessoas, mas sim mudar as percepes das coisas, mudando a si mesmo. Assim para que o profissional seja um dos gestores do milnio ter que ter: I. SONHO: Um lder talentoso, de sucesso algum que tem um sonho que divide com seus Colaboradores. Se, alm disso, pe entusiasmo na transmisso de seu sonho, mais probabilidade ter de atrair pessoas para o mesmo ideal. Tem plena conscincia de que seu sonho ser seu xito e sabe que sonhar no crer em fantasia, mas sim na capacidade e na fora de Transformar-se para valorizar e preservar o mundo em volta de si.. Por iso importante que as pessoas jamais desistam de seus sonhos, porque estes no morrem, esto guardados em algum lugar do Inconsciente, por isso no se deve esquecer dos sonhos. As pessoas que deixam de sonhar , deixam de viver. Entretanto no suficiente sonhar. necessrio que faa projetos de vida em todos os setores e atividade, mantendo vivo seu entusiasmo. A palavra entusiasmo vem do grego e significa ter um Deus dentro de si. A pessoa entusiasmada, era aquela que por ter um Deus dentro de si, podia transformar a natureza e fazer as coisas acontecerem. Segundo os gregos, somente as pessoas entusiasmadas eram capazes de vencer os desafios do cotidiano. No o xito que traz o entusiasmo, mas o entusiasmo que traz o xito. ele que traz uma nova viso da vida. No mundo atual, tem-se que ter entusiasmo. O profissional entusiasmado aquele que acredita em sua capacidade de transformar as coisas e as situaes. Sabe que primeiro ter que mudar a si mesmo e a forma de sentir o universo. Por outro lado deve ter em conta as escolhas que ter que fazer por toda sua vida. Assim o alcance de sua viso determinar o alcance de suas escolhas. Entretanto, precisa analisar de que fontes recebe os seus reconhecimentos. De vez em quando necessita verificar como est sua relao com sua prpria mente criando e preenchendo-a de imagens positivas, que Possam assegurar os sucessos em sua vida profissional e
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pessoal, levando em considerao, que o crebro acredita em tudo e no sabe separar o que verdade do que irreal ele apenas l as imagens que colocamos l se forem imagens de xito, ser assim que o crebro reagir. Por outro lado, na relao mente/corpo existe todo um componente de sade e energia . Quem tem sade mental e energia fsica, capaz de administrar o estresse prprio e do outro, atravs de exerccios adequados, aliados a seu entusiasmo pelo mundo que o rodeia, pelas coisas que diz e por aquilo que faz... Paralelo a toda essa situao, necessita saber como integrar sua Inteligncia racional com sua inteligncia emocional. Colocando energia em seu planejamento de vida, organiza suas atividades profissionais e pessoais de maneira que possa delegar Autoridade a algum de responsabilidade, sob sua responsabilidade e superviso para que tenha tempo para si mesmo, tempo de estudo, de desenvolvimento pessoal, para fazer treinamentos, para frequentar cursos, seminrios e congressos. Tem que se preocupar com a valorizao de seu curriculum vitae. Finalmente tem que ter tempo para viver e aproveitar cada momento da vida. II. AS PRESSES DO MUNDO O CENRIO DE MUDANAS. Em uma poca marcada pela instabilidade mundial, necessrio antecipar-se s mudanas e assumir uma atitude de proatividade, preparando-se para essas modificaes. Um lder vencedor considera que quem para, retroage e que ns j trazemos uma mensagem de vitria. Somos todos vencedores. H um argumento de vida que caracteriza nossas mensagens de Vencedores: somos o nico espermatozide que atingiu seu Objetivo. Em um mundo que mantm um ritmo acelerado de mudanas de tecnologias, de presses do mercado, da economia, na informaes, presso dos concorrentes, o gerente de sucesso ter que assumir de imediato, a deciso de melhorar a si mesmo, suas condies de vida e trabalho, que normalmente vm junto com a deciso de mudar, de deixar de lado o caminho conhecido e aventurar-se por novos rumos. Se pretende ser um desbravador, uma pessoa de xito, um vencedor, tem que recordar-se dos versos : caminante no hay camino, se hace Camino al andar (caminhante no h caminho, o caminho se faz ao caminhar) Entretanto precisa estar seguro de si mesmo, porque no h nada mais perigoso que saltar um abismo em dois pulos Para isso necessita analisar como est sua relao com seu par. Se for uma relao tranquila, que lhe traz satisfao, poder assumir muitos e variados papis triunfantes. porm se a sua relao com seu par est cheia de problemas, que afetam seu equilbrio emocional, ter que, necessariamente, enfrentar muitas dificuldades, que no passaro desapercebidas do grupo, de seus chefes, colaboradores e empregados, e de pessoas que podero decidir seu destino e sua carreira. Ao lado disso tambm se comprova que se suas relaes familiares, lhe do segurana para absorver os impactos emocionais, visando a aceitao de novos desafios, poder , com tranquilidade, conquistar novos horizontes.
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Se for bem aceito socialmente, isto , se seu grupo o respeita por aquilo que e por aquilo que faz e diz, e pela forma como diz, se o consideram algum importante, e alm disso faz parte de variados grupos de trabalho e sociais e em todos, visto como uma pessoa que contribua para o desenvolvimento do mesmo, ter que se perguntar de quanto e como utiliza adequadamente de seus talentos e suas habilidades. Ser que o suficiente e adequado ou o Mundo exige mais? Nesses grupos sociais ou de trabalho, ter sucesso se tiver em mente as cinco caractersticas ou qualidades encontradas em uma Liderana de xito, que segundo as pesquisas so: 1. 2. 3. 4. Habilidade para motivar pessoas e obter sua participao (87%) Habilidade para negociar acordos, quando existam conflitos (78%) Capacidade para identificar o curso correto de uma ao a ser tomada (77%) Capacidade para tomar decises, mesmo impopulares, visando o interesse das pessoas ( 76%) Experincia em treinamento e desenvolvimento de outros lderes, que venham a comprometer-se efetivamente na realizao dos projetos (75%)

5.

III. PERCEPO importante saber que um lder reconhece que a autoridade emanada de sua posio nada significa, sem a disposio e o apoio entusiasmado de sua equipe. Por outro lado, um indivduo a quem falta reconhecimento em outras reas afetivas, busca compensar a ausncia de satisfao, apenas em um segmento da vida que seu trabalho, se transforma em um workholic (viciado em trabalho), sem tempo para divertir-se e viver. Assim para que haja novas conquistas, desenvolva novos papis e enfrente melhor novos desafios, o lder de sucesso, deve descobrir outras formas de interpretar o mundo em que vive, de acordo com seus conhecimentos, todavia buscando avaliar os novos aspectos da realidade, interpretando essas modificaes, como se fora um painel de aeroporto e adaptando-se a elas. No confronto de seus mapas mentais com a realidade, necessita mudar a forma de avaliar o universo. Para mudar , o lder talentoso, deve, primeiro perceber onde est, quem , quais so seus valores fundamentais e o que que o impede de mudar ou de crescer. Ter uma viso holstica e sistmica de toda realidade, tambm ajuda muito. Um melhor presente e um futuro mais promissor dependem da aprendizagem de novos hbitos e novas maneiras de enfrentar velhos problemas. Se levar em considerao que pode colocar-se em condies de analisar os cenrios, pode tambm ter um roteiro para faz-lo, perguntando-se: Como minha relao com o mundo? Qual a anlise que fao do mundo? Como minha concepo e minha viso do mundo? Quais so as causas e consequncias de aes que decido hoje?
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Como sou eu? Qual a interao entre o eu que atua e o eu que Reage? IV. MUDANAS DE PARADIGMAS INTERNOS E CRENAS: Quando algum consegue perceber o universo de forma diferente da que fez at agora, tambm poder mudar seus paradigmas, valorizando suas novas habilidades e competncias. Esses paradigmas e competncias para um gerente de sucesso, so aqueles que se referem essencialmente s suas habilidades relativas a: Produo de uma imagem de vencedor e profissional de xito Relaes interpessoais Comunicao Delegao de competncia Motivao Liderana Controle Deciso Negociao Criatividade/inovao Administrao do tempo V. EXPECTATIVAS se est consciente de suas expectativas ter clarificado as questes: que espero das outras pessoas? que esperam de mim? estou vivendo este momento, no aqui e agora, ou estou preso a memrias que no existem mais e lamentando o buraco da rosquinha? Ser que vivo fantasiando o futuro, sem estabelecer um verdadeiro plano de ao para minha vida? 5. Tendncias a tendncia atual de que os responsveis por pessoas, revisem seus valores fundamentais, integrando-os com os valores de seus empregados e com os da empresa, assumindo o papel de homem global, holstico e perguntando-se: quais so as minhas atribuies fundamentais neste contexto e o que fiz de minha vida at agora? Por que eu mesmo no me dou a devida importncia como pessoa e como profissional, que realmente eu mereo? O que falta para mim, para ser aquele profissional que eu sonho.? Junto a este segmento ter que considerar os interesses e as necessidades de seus clientes, suas prprias expectativas, juntamente com as expectativas de seus pares , de seus colaboradores e empregados, do dono do negcio, desenvolvendo habilidades para motivar sua equipe e obter seu envolvimento, que segundo as pesquisas, uma das qualidades mais importantes da Liderana Em seguida ter que dispor tambm de sua criatividade, colocando-a em ao e, estabelecendo condies para desenvolver a inventiva de toda sua equipe. VI. EXCELNCIA E QUALIDADE Todo trabalho deve ser feito com excelncia, visando superar as Expectativas de seus clientes, fazendo um trabalho de qualidade, para atender aos desejos e as necessidades de quem utilizam seus produtos ou servios. O gerente sucesso neste milnio est sendo avaliado por alguns requisitos tais como: Quantidade e qualidade de idias produzidas
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Capacidade de realiz-las Adaptao a situaes sempre novas Rpida atualizao profissional tica internacional dos problemas Capacidade de comunicao Educao continuada que gera valores sociais, ticos e estticos VII. RISCOS E OPORTUNIDADES Se o clima organizacional de certeza de relaes e a instituio uma organizao saudvel, para ser um efetivo profissional, gerente, coordenador, supervisor ou que seja, dentro da linha hierrquica, ter que assumir riscos, aproveitando as oportunidades do negocio. Se voc quer descobrir novos caminhos ter que buscar outras Veredas. Isto tem algumas interpretaes: a primeira a Gramatical, A letra das normas e das leis. O que est escrito. A outra a Histrica: em que situaes essas decises foram tomadas? E a terceira a Lgica: como se aplica isto minha realidade? Posso, nesta situao, assumir certos riscos? O que importante que devo estar consciente de que no devo ser nem um suicida nem um acomodado. Onde estou? Para onde vou ou para onde quero ir? quem serei eu nos prximos anos?, so perguntas que sistematicamente deve fazer a si mesmo, o profissional de manuteno de sucesso. Assim sendo. Suas expectativas estaro de acordo com o que produz hoje e ter condies de projetar o futuro visando melhores perspectivas, tendo em vista o que hoje possa criar. VIII. PERSPECTIVAS Se algum quer ser avaliado como um profissional de prestgio e est em busca de conquistas, em um mundo feito de desafios, precisa estar consciente de que o futuro comea hoje, comea agora, comea j. Em relao s perspectivas necessita ter em mente : Que realmente o que quer, quais so suas expectativas para o Futuro? Que fazer para chegar l? Quais so os seus pontos fracos e fortes? Tem condies de enfrentar novos desafios ultrapassar seus Limites ? E quais so esses limites? Quem so seus clientes e como superar suas expectativas e encant-Los, com o que possa oferecer alm daquilo que eles esperam? De que forma acompanhar o ritmo acelerado de mudanas na Economia, na informao, as necessidades do mercado, etc.? Como enfocar a qualidade total, nos servios, atividades e Relaes.? Se seu sonho ser seu sucesso, como mant-lo vivo? De que forma transformar seu sonho em projetos, objetivos, metas quantificadas e planos de ao? Essencialmente ter conscincia que pode criar, a qualquer momento, um novo ser, sabendo que responsvel por sua vida. ele quem escolhe e, com plena ateno, estar no Aqui e Agora, tendo o direito de viver e experimentar sensaes e assim: 1. Criar novas verdades, estando seguro de que o mundo conspira para que possa realizar seus sonhos e que to poderoso que pode criar e experienciar o mundo que quer, podendo conseguir xito sem sofrimento, tendo condies de atrair para si, um mundo de pessoas e situaes muito bonitas.
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2. Sair das generalizaes, sabendo que no verdade que todos so, isso ou aquilo. No verdade que sempre, vo lhe trair, ou mentir, ou etc.. No verdade que tudo est perdido, etc.... 3. Agir! Hoje! No ficar aguardando,por exemplo: que o chefe mude, que a empresa mude, quando nascer o filho, ou quando terminar o curso e mil outros argumentos assassinos que destroem os sonhos. 4. Olhar com olhos de um extraterrestre: admirando o mundo que o rodeia, olhando as pessoas como quem as v pela primeira vez (seu filho, seu par, seus empregados) escutar a msica...como quem ouve de verdade.. 5. Apostar no amor

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Resumo Um profissional eficaz precisa cuidar de sua sade mental, fsica, espiritual e emocional. Necessita manter acesa a luz de seu sonho, colorida por seu Entusiasmo. Perceber novas fontes de atuao e novos desafios. Assumir riscos, aproveitando as oportunidades, desenvolvendo suas competncias, motivando seu grupo, negociando habilidosamente conflitos, delineando rumos claros para as aes, com vistas, tanto a seus interesses, quanto aos interesses das pessoas, da empresa e da comunidade. Ter coragem de desfazer o que est feito e faz-lo novamente. Deve estar consciente de que est atuando neste universo, desempenhando muitos papis, um dos quais o de Catalisador de Energia para o desenvolvimento de potenciais e de disseminador de Informaes.. Levar em considerao de que est construindo um mundo mais ou menos previsvel para si mesmo e para todos aqueles que dependem Dele: par, famlia, grupos sociais, trabalho, comunidade. Conectar-se com sua alma, antes de fazer escolhas e assim ter xito em tudo o que fizer. E lembrar que sucesso quanto seguimos o caminho que nossa alma escolheu e ela fica feliz e nos d muitos presentes e ento ficamos Felizes tambm. BIBLIOGRAFIA: Nada do que foi ser a competncia existencial no sculo XXI - Evandro Mota O prazer da vitria - Evandro Mota Editora Unificado O poder do entusiasmo Luiz Marins Filho Editora Harbra Extratos de conferencias do professor Luis Marins Filho Escolhas Roberto Aylmer Proclama editora Qualidade Total em Servio Alexandre Luzzi Las Casas Ed. Atlas Guia prtico da qualidade total em servios Conquistando sucesso empresarial e realizao Fbio Marques Apms books O futuro do trabalho Domenico de Masi 2a. Edio editora UNB Jos Olympio editora Negociao, novos e velhos malabarismos Equipe tcnica do Obi. Ed. Nobel Negociao Luiz Augusto Cortacurta Junqueira Cop - Editora Negociao apontamentos de aulas do Curso de Ps Graduao da UFRJ Prof. Banaiote gazal Os 7 hbitos das pessoas muito eficazes Stephen R. Covey Ed. Best-Seller 28a. Edio A lei do triunfo Napolleon Hill

HBITOS DE AUDIO QUESTIONRIO de Auto-avaliao


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Responda SIM ou NO a cada questo abaixo: QUESTES 1. Dizem os cientistas que, habitualmente, pensa-se quatro vezes mais rpido do que a pessoa est falando. Voc usa esse tempo disponvel para dirigir seu pensamento para outra coisa, ou em outra direo? 2. Quando uma pessoa fala, voc ouve principalmente os fatos que ela diz, em vez das idias que esto por trs deles? 3. Certas frases, palavras, opinies predispem voc contra o comunicador, ao ponto de voc ter dificuldade em continuar a ouvi-lo objetivamente? 4. Quando fica intrigado ou aborrecido com o que acaba de ouvir, voc trata de esclarecer a questo imediatamente, interrompendo o comunicador? 5. Se, para compreender alguma coisa, voc cr que ser necessrio despender muito esforo, voc procura evitar falar nesse assunto? 6. Quando acredita que quem lhe fala no tem nada de interessante a lhe dizer, voc pensa em outra coisa, deliberadamente nessa ocasio? 7. Voc capaz de avaliar, pela aparncia e pela maneira de falar, se uma pessoa tem a lhe comunicar algo que valha a pena ouvir? 8. Quando uma pessoa lhe fala, voc procura fazer com que ela pense que voc est prestando ateno, quando realmente no est? 9. Ouvindo algum, voc se distrai com facilidade e se deixa absorver por vistas e sons de fora? 10. Se voc deseja lembrar-se do que a pessoa est dizendo, voc considera boa idia anotar enquanto ela fala TOTAL

SIM

Faa uma reflexo sobre os seus resultados. Se quiser compartilhe com o companheiro

Como Fazer Para Ser Ouvido Por Rick Warren Um problema corriqueiro no meio profissional, empresarial e mesmo no lar, a comunicao deficiente. Idias brilhantes, planos e sugestes tornam-se inteis se no forem comunicadas de forma eficiente. Empresas perdem anualmente bilhes em lucros potenciais por ignorarem idias e sugestes importantes de seus empregados.
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Comunicao no acontece de forma automtica. Somente porque algum est escutando o que voc diz, no significa que voc est sendo realmente ouvido. Felizmente existem prticas que podemos desenvolver e que nos ajudaro saber se as pessoas esto nos ouvindo quando falamos. E o fato interessante que essas diretrizes simples, porm profundas e atuais, encontram-se nas pginas da Bblia. 1. Escolha a hora certa. A primeira chave para uma comunicao eficaz a escolha do momento oportuno. Voc pode estar pronto para falar, mas ser que o outro, ou sua audincia esto prontos, ou mesmo querendo ouvir? Nunca solte uma bomba, aquela afirmao ou declarao surpreendente ou inesperada, se seu ouvinte no estiver preparado para receb-la.Porquanto h uma hora certa e tambm uma maneira certa de agir para cada situao (Eclesiastes 8.6). 2. Planeje sua comunicao. Pense antes cuidadosamente sobre o que pretende dizer. Quando o que precisa comunicar for grave, esforce-se especialmente para planejar a introduo e as ilustraes que lhe daro suporte. No comece o que tem a dizer com detalhes enfadonhos que possam obscurecer os objetivos principais. Imite os diretores de cinema e TV, que vo do plano geral para a meia distncia e depois para o "close-up". Pessoas inteligentes pensam antes de falar. O que dizem, ento, tem mais poder de persuaso (Provrbios 16.23). 3. Comece pelas necessidades de seu ouvinte. A pessoa que o ouve pode estar perguntando: Por que eu deveria estar ouvindo isso? ou, Que vou ganhar com isso? Se puder responder a essas questes de antemo, ento obter ateno irrestrita de sua audincia. As pessoas vo entender que o que voc tem a dizer significativo para elas.Falem apenas de acordo com as suas necessidades, para que possa beneficiar aqueles que ouvem (Efsios 4.29). 4. Oua primeiro. Geralmente temos problemas quando presumimos coisas, especialmente quando tentamos comunicar informaes importantes. Antes de se concentrar no que pretende dizer, mostre-se disposto a ouvir primeiro o outro lado e entender sua perspectiva. Sejam prontos para ouvir e tardios para falar (Tiago 1.19). 5. Fale de forma positiva. Ningum gosta de ouvir ms notcias. Seja realista e otimista ao mesmo tempo. Ningum persuasivo quando fala de modo abrasivo ou negativo. Se s portador de ms notcias, comunique-as de forma factual e impessoal e passe rapidamente para uma forma mais positiva e construtiva. A pessoa madura conhecida pelo seu entendimento. Quanto mais agradveis suas palavras, mais persuasiva ela (Provrbios 16.21). 6. Esclarea suas concluses. Faa um resumo e recapitule o que disse, de forma a ter certeza que foi corretamente compreendido. Seja especfico. Reafirme suas declaraes para conseguir obter concordncia para as decises propostas. Concordem uns com os outros no Senhor (Filipenses 4.2). 7. Termine com uma palavra de estmulo. A rota de sada as palavras de encerramento muito importante. Mesmo que a discusso tenha sido acalorada e as partes tenham recebido pesados golpes, termine com uma nota positiva e de forma afirmativa. Uma palavra de encorajamento opera maravilhas (Provrbios 12.15).

ADMINISTRAO DE CONFLITOS E A NEGOCIAO NOS PROCESSOS MULTIFUNCIONAIS Banaiote Gazal Um organismo onde imperem conflitos de interesse falta de definies ou de papis, ou onde existam muitas reas cinzentas, pode ocasionar baixa motivao e produtividade, desentendimentos, tanto quanto pode produzir altos custos, inadequaes de conduta, que podem vir a gerar baixo rendimento. A situao de uma organizao depender muito diretamente de sua cultura, dos valores positivos, de um clima de franca participao, pois a sade de um sistema mede-se, acima de tudo pelos resultados obtidos.
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Cultura, clima organizacional e desempenho esto profundamente interligados. Como todas as realidades da vida, esses segmentos esto sujeitos a uma srie de variveis ou fatores, que por serem interdependentes, influenciaro o comportamento dos seus membros. O processo de melhoria planejada do funcionamento geral de uma Organizao precisa ter como pano de fundo, uma filosofia bsica ou um sistema de crenas, que deve nortear as atividades da mesma. Assim, para que haja um bom funcionamento dos vrios segmentos que a compem, necessrio criar-se um ambiente de co-participao entre todos os elementos que fazem parte dos quadros da sistema, visando ao estabelecimento do que se convencionou chamar-se Organizao Sadia. Nesse tipo de sistema percebe-se o compartilhamento de experincias e aprimoramento de habilidades individuais, onde os profissionais, por definio, atuam como uma equipe bem integrada. O relacionamento caracteriza-se pelo suporte que se d uns aos outros, confiana e transparncia de atitudes e aes, com todos se ajudando, e a certeza de relaes, cada vez mais sedimentada entre eles. A efetividade de um profissional, que se entende como sendo a sntese de eficincia e eficcia, principalmente se gerente ou supervisor, no depende somente de suas habilidades tcnicas ou de seu posicionamento no organograma da empresa. tambm resultado de suas habilidades polticas, e principalmente de sua capacidade de atuar em situaes de impasse ou conflitos de interesses, tanto quanto de sua capacidade de negociar, liderar e influenciar programas e pessoas, introduzindo inovaes com o mnimo de resistncias. Modernamente conceitua-se uma organizao como sendo a coordenao racional de atividades de um nmero de pessoas para alcanar objetivos comuns, explcitos, atravs da diviso de trabalho e de funes, por intermdio da hierarquia, da autoridade e da responsabilidade de cada um de per si e de todos de forma global. O dirigente exerce uma atividade especfica prpria e que consiste em criar condies para que indivduos atuando em unidades organizadas, dinmicas, queiram atingir resultados. No conceito mais amplo, o dirigente aquele que obtm, transmite e mantm atualizadas informaes sobre o meio ambiente, objetivos organizacionais, pessoas, recursos, mtodos e procedimentos, a fim de que, juntamente com seus auxiliares, possa planejar, organizar, dirigir, controlar, decidir em ltima instncia, alm de desenvolver habilidades e capacidades dos integrantes da organizao, no af de propiciar efetividade ao sistema. O lder deve ser o agente catalisador do processo de integrao de todos os interesses e precisa utilizar o estilo adequado de liderana, nos vrios momentos e situaes, tendo a necessria flexibilidade pessoal, que envolve habilidades de motivao, delegao, criatividade, comunicao e negociao.
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Sabe-se que o indivduo que sabe utilizar os recursos e as habilidades da Comunicao para negociar, tem muito mais probabilidades de xito em suas atividades. Esse fator tem um grande destaque na determinao do nvel de realizao de empregados, e isso, por sua vez, influi na relativa eficincia para a realizao de objetivos da organizao. A negociao faz parte integrante das outras habilidades gerenciais, das quais se destaca, a motivao e a liderana. A varivel Comportamental o elemento mais complexo e talvez o mais sutil da vida organizacional. Este um atributo interpessoal que congrega as funes e as habilidades gerenciais, quer tcnicas, relativas aos resultados esperados, quer quanto s relaes, referentes s pessoas e une ambos produtivamente. Portanto quanto mais o chefe adapta seu estilo de comportamento para atender situao especifica e s necessidades de seus seguidores, ou do seu sub-sistema , tanto quanto de suas interfaces, mais efetivo tender a ser na busca de integrao, compartilhando os objetivos do seu setor com os dos setores com os quais interage . Se tais relaes so positivas, o nvel motivacional manter-se- alto, as integraes far-se-o de forma harmoniosa, a comunicao fluir sem rudos ou interferncias, havendo um clima de lealdade e de respeito necessrios para que diferenas individuais existam, sem prejuzo do ritmo das atividades organizacionais. As negociaes fatalmente sero estabelecidas de forma a que haja possibilidade de se Ganhar/Ganhar. Para que um setor, segmento, atividade ou mesmo pessoa especfica venha a ganhar no necessrio que o outro perca. Entretanto, muitas vezes uma organizao pode estar atendendo muito bem ao seu cliente prioritrio, mas isso no significa, que, necessariamente, esteja atendendo a todos os clientes da maneira adequada, isto , do modo como eles gostariam de ser atendidos, e assim pode estar apresentando algumas defasagens, em relao s demandas atuais que o sistema impe. H necessidade de se prestar um bom servio aos seus clientes internos e externos, superando as expectativas dos mesmos . Este o objetivo perseguido por muitas empresas com a excelncia em servios: superar as expectativas na satisfao das necessidades, na resoluo de problemas ou no fornecimento de benefcios a algum. importante que se assuma novos desafios e se procure atender maioria das exigncias do sistema, pelo aumento progressivo da integrao, interdependncia e inter-relacionamento de seus segmentos. A cada dia est-se ganhando nova viso de interdependncia dos vrios sub-sistemas, com vistas a um clima organizacional mais saudvel. As reas especializadas so, na maior parte das vezes, fornecedores de outras reas e, como tal, se no se conscientizarem de seu papel como fornecedor/cliente e se limitarem apenas s suas atividades funcionais, onde cada atividade torna-se um fim em si mesma, no conseguiro avaliar suas atuaes por aquilo que representam para o sistema.
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Tradicionalmente as organizaes instituem hierarquias funcionais. Contudo, as divises funcionais se transformam, muitas vezes, em grupos fechados e o que um dia foi uma conveniente diviso do trabalho se transforma em feudos que eliminam o contato e a integrao das funes. importante frisar que h uma contraposio nos processos atuais, relativamente s descries de funes com aquelas que se limitavam ao que o empregado realizava em seu trabalho. Hoje necessariamente tm que levar em considerao a crescente interdependncia das funes, e o compartilhamento de atividades e informaes intra e inter- setoriais. Assim a anlise dos problemas mais importantes e inter relacionados da empresa, as questes complexas que atravessam os limites funcionais, torna-se um exerccio inexistente, pois realmente o que se percebe que, cada um, preocupado com a sua prpria realidade, empenhado em defender o seu espao e suas prerrogativas, num jogo inconsciente de poder, no percebe o que representa seu papel no contexto geral da Organizao. A percepo a chave do comportamento. O modo como as pessoas vem as coisas determina sua forma de agir. As suas percepes podem estar distorcidas por seus sistema de crenas, valores e paradigmas pessoais, o que leva muitas vezes, a uma disputa do estilo Ganhar/Perder. Uma das muitas conseqncias dessa disputa a enorme distoro que ela provoca no julgamento e nos processos perceptivos dos grupos em oposio. Os membros de um grupo vem o trabalho prprio como algo soberbo e tm a tendncia de rebaixar o trabalho do grupo oposto, valorizando o produto de suas atividades como muito superior ao do outro grupo, num jogo inconsciente chamado O meu melhor que o teu. A distoro perceptiva gerada em uma disputa ganhar/perder, agrava enormemente o conflito. Os desacordos na confrontao no so resolvidos com plena satisfao de todos os interessados e, por isso, permanece em geral, um resduo substancial de hostilidade e de conflito no resolvidos. As percepes errneas que cada um adquire em relao ao outro prosseguem e se distorcem ainda mais devido ausncia de uma comunicao correta que poderia ser estabelecida, atravs de um confronto salutar de idias, respaldado por um processo de negociao entre as partes naquelas atividades para as quais deve haver integrao e inter-relacionamento, j que por definio so interdependentes. Por outro lado existe ainda uma agravante que a tendncia de se culpar as circunstncias externas pelos problemas existentes. Algum l fora: os outros setores, os concorrentes, a imprensa, as mudanas do mercado, etc..., fe z isso ou aquilo que afetou o desenvolvimento do sistema Se no fosse por causa deles, tudo estaria bem. Entretanto o pensamento sistmico demonstra que no existe l fora, que cada um a causa de seus prprios problemas, que fazem parte de um nico sistema. A cura est no relacionamento integrado com o suposto inimigo. Pode-se depreender disto que, para se ter xito em qualquer campo, frequentemente, flexibilidade mais importante que inteligncia.

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O processo de mudana deve comear com mudana no prprio sistema de valores dos indivduos, mudanas de atitudes internas, antes de se projetar no comportamento manifesto. Quanto mais cada um se conscientizar de seus paradigmas pessoais ,valores, e de quanto influenciado por suas experincias anteriores, mais responsabilidade poder assumir por esses paradigmas, podendo inclusive, examin-los, test-los, em confronto com a realidade, mantendo uma abertura salutar para os conceitos alheios. Se assim o fizer, obter um quadro mais amplo e uma viso mais objetiva do universo que o cerca, sem dificuldades maiores ou maiores conflitos. Esta uma das razes fundamentais porque, em qualquer processo de negociao, o tempo de cada um precisa ser respeitado, bem como seus limites e sua capacidade de aceitar modificaes para que no se interprete inovaes como ingerncias ou invases em sua vida ou no seu setor. H necessidade de amadurecimento do indivduo e compreenso do ponto de vista do outro, para que possa eficazmente, sem resqucio de mgoa, mudar os seus paradigmas e realizar contratos de atuao e comprometimento conjuntos, em bases slidas.. A sociologia do conflito considera o estado de contradies e luta entre diferentes interesses, como fator de transformao social e organizacional. O conflito no causa, consequncia de causas explcitas ou no e precisa ser entendido como oportunidade de novas realizaes, para reequilibrio do sistema. Existe no mundo atual uma necessidade de se operacionalizar o que j se conhece sobre adaptao, seja para gerar mudanas, seja para preparar indivduos e organizaes para o processo de transformao. Uma das formas de adaptao e talvez a mais bem sucedida a busca dos interesses comuns, atravs do compartilhamento desses interesses, respeito dos limites individuais e funcionais, fixao de fronteiras de cada rea, atravs da Resolues Colaborativa de Problemas, e das Negociaes Interdepartamentais. Assim para que haja um bom desempenho de todo o grupo, necessrio que cada gerente, chefe, etc... tenha condies de ser um bom diagnosticador de situaes, avaliando o momento atual da organizao, principalmente do seu segmento, identificando adequadamente os aspectos do seu funcionamento , verificando os seus pontos positivos e os pontos que precisam ser melhorados. Em ltima anlise ele precisa realizar um pr-diagnstico organizacional de sua prpria atuao e de suas atividades, quer estejam corporificadas em setores ou departamento ou qualquer outro nome na estrutura Organizacional. Atravs desse processo, poder verificar o que sabe de seu prprio organismo e o que sabe dos seus pares. Quanto mais souber do seu segmento e dos outros com os quais interage, mais condies ter de implementar mudanas de acordo com um plano lgico, racional. E se esse plano for aceito e compartilhado por todos, ter melhores condies de executar efetivamente essas mudanas, at que se tornem parte do funcionamento normal da organizao, com auto-sustentao do processo. BIBLIOGRAFIA: 1 Senge,Peter M- A Quinta Disciplina Ed. Best Seller 1998
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Covey, Stephen R.- Os 7 Hbitos Das Pessoas Muito Eficazes Ed. Best Seller - 2 Edio- 1989

3 Vianna, Marco Aurelio Ferreira - Que Crise Esta? Ed. Qualitymark 1993 4 Popcorn, Faith - Relatrio Popcorn Ed. Campos 1994 5 Peter, Thomas S / Waterman Jr, Robert H. -Vencendo A Crise 10a Ed. Harbra - 1982 6 Krausz,Rosa - Compartilhando O Poder Nas Organizaes - Ed. Nobel - 1991 7. Likert, Rensis-Administrao De Conflitos Novas Abordagens Ed. Mac Graw Hill Do Brasil - 1979 8. O Gerente e Seu Trabalho Peter Drucker

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CONHECENDO O CLIENTE ... Uma dona de casa, num vilarejo, ao atender as palmas em sua porta . . . - " de casa, t entrando!" Ela se depara com um homem jogando esterco de cavalo em seu tapete da sala. A mulher apavorada pergunta: - "O senhor est maluco? O que pensa que est fazendo em meu tapete?" O vendedor, sem deixar a mulher falar, responde: - "Boa tarde! Eu estou oferecendo ao vivo, o meu produto, e eu provo pra senhora que os nossos aspiradores so os melhores e mais eficientes do mercado, tanto que vou fazer um desafio: se eu no limpar este esterco em seu tapete, eu prometo que irei come-lo!" A mulher se retirou para a cozinha sem falar nada. O vendedor curioso, perguntou: - "A senhora vai aonde? No vai ver a eficincia do meu produto?" A mulher responde: - Vou pegar uma colher, sal e pimenta e um guardanapo de papel. Tambm uma cachaa para lhe abrir o apetite, pois aqui em casa no tem energia eltrica! !!" Moral da histria: Conhea o seu cliente antes de oferecer qualquer coisa.

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RECONQUISTE SEU CLIENTE

Como Montar Um Sistema Eficiente Para Atender s Reclamaes Aceite com respeito toda e qualquer queixa do cliente. A postura de cada profissional vai influenciar toda a equipe Treine muito bem seus empregados. Conhecer os pontos fortes e fracos do seu setor o mnimo necessrio para atender bem. Faa perguntas do tipo: de que forma melhorar a imagem de nosso setor? Resolva isso juntamente com o seu grupo. Monte uma infra-estrutura de atendimento. Envolva os seus empregados Parta sempre do pressuposto que a reclamao tem fundamento. Clientes mal intencionados so a execeo, no a regra. Use as informaes para corrigir falhas em processos/produtos/servios. D autonomia sua equipe para resolver problemas. Conhea bem o potencial e as qualidades e deficincias de cada empregado. Saiba delegar "autoridade a algum de responsabilidade sob sua responsabilidade". O "jogo do empurra" depe contra o seu setor/atividade. Administre o seu tempo. Ao delegar corretamente, voc ter tempo suficiente para si mesmo, para se desenvolver e tambm para estabelecer uma boa poltica de visitas ao seu cliente. Resolva as dificuldades rapidamente. O tempo corre contra a sua imagem. Responda sempre ao seu consumidor, nem que seja para discordar da queixa. Analise com ele a situao. Pea mais informaes. D retorno. O cliente pode no ter razo, mas ser sempre um cliente. Negocie.! Negocie.! Negocie.! Lembre-se Cliente no Deus !!! DEUS PERDOA !!!

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ARMADILHAS CONTRA O SUCESSO LUIZ MARINS 1. No pensar que chegou sozinho ao pdio 2. Ingratido 3. Desejo de status 4. Tratar mal as pessoas principalmente os mais simples 5. No se atualizar 6. No ajudar os outros a crescer 7. Desonestidade e falta de tica (roubam as idias dos outros) 8. Ganncia 9. No ter uma relao familiar/afetiva estvel 10. Falta de espiritualidade afastar-se de Deus

Capacidade do Dirigente Habilidade Tcnica: - Compreenso e perfeito conhecimento especializado num determinado tipo de atividade, - Aptido analtica, - Conhecimento prtico e facilidade no uso dos instrumentos e das tcnicas: - Administrativas, - Especficas da especialidade: - Metodolgicas; - Linguagens; - Tecnologia de informao, etc. Habilidade Conceitual: - Capacidade e habilidade de compreender as consequncias de uma deciso nas demais partes do todo (viso sistmica): - Ambiente empresarial, - Sistemas de informao, - Planejamento estratgico, ttico e operacional da organizao e da rea. - Promover o bem estar de todo o grupo, - Gerenciar mudanas e conflitos, - Influenciar a cultura organizacional, que moldada nos comportamentos e nas atitudes dos gerentes. Habilidade Humana: - Trabalhar com outras pessoas: superiores, pares e subordinados (diretos e indiretos, da mesma rea ou no), - Entender os outros, e o que esto querendo dizer, - Comunicar-se, transmitir com eficincia suas idias e atitudes aos outros, - Perceber o processo inverso de comunicao, - Percepo e conscincia de: Comportamento: atitudes, sinais, reaes; Valores: princpios, opinies, convices; A VANTAGEM DE OUSAR Dizem que em terra de cegos, quem tem um olho Rei e, muitas vezes, fica muito fcil enderear a ns mesmos esta magnfica mensagem, visto que geralmente temos dois olhos e no nos propomos ver como deveramos. No OUSAMOS! No nos ATREVEMOS!
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E... o mundo pertence queles que ousam, que se atrevem, que no tm medo de ser pioneiros mesmo sendo pequenos. Alis, uma gigantesca sequia somente ser gigantesca, aps sua semente ousar romper a terra e lanar seu pequenino broto na direo do Sol! Imaginemos um estdio de futebol lotado para um jogo de deciso, numa partida noturna e, de repente, apagarem-se todas as luzes, ficando ele em completa escurido. Enquanto toda a multido se agita, grita e lamenta o fato, algum, timidamente, acende um fsforo: sem dvida, todos os que olharem naquela direo, no importando em que posio do estdio esteja, certamente vero a luz acesa - iniciativa de apenas um, que deixou a sua obra registrada. Se depois de algum tempo todos o imitarem, estar o estdio totalmente claro! O importante no foi, tanto, ter sido imitado: O importante foi TER SIDO PIONEIRO e ter-se ATREVIDO a tomar a iniciativa, construindo um MUNDO MELHOR para todos, para si mesmo e, principalmente, passando a pertencer ao restrito mundo dos lderes, dos que CONDUZEM, dos que REALIZAM! Talvez por isso esteja a humanidade distribuda em apenas trs tipos de pessoas quantitativamente to desproporcional: as pessoas que FAZEM as coisas acontecerem, as que OLHAM acontecendo e as que se admiram com...AQUILO QUE ACONTECEU!.

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O ATIRADOR DE PEDRAS NA LUA Um homem, ao voltar certa tarde para casa, resolveu cortar caminho passando por dentro de um terreno baldio, cercado por um muro. Viu l dentro um menino que, ao lado de um monte de pequenas pedras ia, uma a uma, atirando-as para o alto... Curioso, o homem perguntou: - Onde voc quer acertar suas pedras, menino? - Ali, respondeu entusiasmado o menino, apontando para a lua. - Mas isto impossvel, ponderou o homem. Ela est muito longe daqui! - !... Respondeu o menino que, aps um momento de reflexo, continuou: - Mas, em compensao, no conheo nenhum outro garoto que atire pedras mais alto do que eu! MEU COMEAR Wilson Joo

Tenho a impresso de sempre ter existido. Parece-me no ter tido comeo. Estou e sou um eterno comear. Olho para trs e tenho a sensao de no ter comeado. Olho para frente e tenho a impresso de que est para comear, que nada fiz e que tudo um caminho aberto para a vida. O minuto e a hora comeam, e eu embarco iniciando uma nova viagem. Os dias, as semanas, os anos passam e eu viajo com eles numa caminhada sempre nova. Tudo futuro. Tudo comear. Essa minha sensao. Vejo pessoas que so mortas-vivas. Esqueceram de comear. Acho que tudo o que tinham por fazer j fizeram. Esqueceram de pensar. Pararam de sentir. J no vivem emoes. Apenas lamentam tantas coisas erradas que um dia comearam. Vivem o passado como soluo do presente, e o passado no volta. Muitas pessoas esqueceram que onde h vida, h sempre possibilidade de comear. Sou gravidez de mim mesmo. A cada momento estou dando luz a mim mesmo. Sou meu prprio parto. Cada comeo um novo nascimento. Um dar luz contnuo. Viver comear. Nada se repete na vida. Tudo novidade. Tenho certeza de houve um ponto de partida e que no existe ponto de chegada. Um amor nasceu e ele infinito. Sempre est comeando. O amor torna novas todas as coisas. Entendi muito bem que s comea sempre quem ama. Quem no ama pra no tempo. O amor a fora do comear a cada instante. Pela magia do amor cada pessoa nova a todo instante, cada flor uma nova flor, cada sentimento uma nova sensao na vida. Jesus nos convida a um eterno comear quando compara o Reino dos Cus a um pai de famlia que, do seu tesouro tira continuamente coisas velhas e novas. De fato, a vida um tesouro inesgotvel, porque a vida o prprio Deus que nunca comeou, para ser o nosso eterno comear. Fazer da vida um eterno comear o novo jeito de ser.

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MODOS DE NEGOCIAR Banaiote Gazal 1. O resultado da negociao deve ser bom e til para ambos 2. Ouvir todos os argumentos e depois debater 3. Lembrar que no futuro poder voltar a negociar com a mesma pessoa 4. Fazer anlise prvia das conseqncias para voc e para a organizao 5. Encarar a mudana como oportunidade de crescer e no como ameaa 6. Ver os interesses e necessidades do outro lado 7. Ouvir mais do que falar 8. Deixar sada honrosa para o outro negociador 9. Buscar pontos concordantes. 10.No se prender a pontos discordantes.

EXERCCIO DE NEGOCIAO FBRICA DE SAPATOS ANDAR LEVE Falta de perspectiva dos empregados Desmotivao Generalizada Estilo de Liderana Autocrtica 24h por dia Turnos Demanda Controlada Mercado em Alta Exportador Multas por Atraso Mquinas antigas e obsoletas Impossibilidade atual de renovao das mesmas.

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O QUE AS PESSOAS DESEJAM NUM LDER Rick Boxx Voc j trabalhou para um lder a quem no conseguia deixar de seguir? A primeira empresa para a qual trabalhei, aps concluir a faculdade, era administrada por um lder assim. Lembro-me de um de meus companheiros dizendo-me que o Sr. Mills queria me ver. Ele me avisou que me pediria algo que eu detestaria fazer. Entretanto, depois de alguns minutos de conversa, senti-me envolvido pelo contagiante entusiasmo do Sr. Mills, por sua gentileza, respeito e dignidade. Ao deixar o seu escritrio, eu estava surpreso pelo modo como uma tarefa que antes me parecera to inspida, havia se transformado num desafio que mal podia esperar para alcanar. As pessoas gostam de seguir um lder talentoso. No mercado de trabalho, existem muitos chamados "lderes", que aps cuidadoso exame, no tm seguidores verdadeiros e devotados. Dizem que um lder sem seguidores apenas algum que saiu para passear sozinho. Qual a diferena? Barna Research Ltda, uma empresa que se destaca por sua habilidade em identificar tendncias e prticas sociais, em 1997 conduziu uma pesquisa para determinar o que as pessoas desejavam de um lder. As cinco principais qualidades encontradas foram:

Habilidade para motivar pessoas e obter o seu envolvimento (87%). Habilidade na negociao de um acordo, quando existem conflitos ( 78%). Capacidade para identificar o curso correto de uma ao a ser tomada (77%). Capacidade para tomar decises, mesmo impopulares, visando o interesse das pessoas (76%). Experincia no treinamento e desenvolvimento de outros lderes, que venham a se engajar efetivamente na realizao (75%).

Provrbios 14.28 ensina: "A grandeza de um rei depende do nmero de pessoas que ele governa; sem elas ele no nada." Em termos leigos, voc no pode fazer muita coisa se no tiver pessoas ajudando. Muitos acreditam que, uma vez atingindo uma posio de autoridade, as pessoas as seguiro automaticamente. Muitas vezes, entretanto, essa "posio" de autoridade, apenas resulta na solido de um chefe quando a luta esquenta. O lder efetivo, contudo, reconhece que a autoridade emanada de sua posio nada significa, sem a disposio e o apoio entusistico da equipe. Se voc quer que "sditos" fiis (empregados ou companheiros de trabalho) sigam-no na batalha, lembre-se o que preciso fazer para t-los nessa condio. Um lder vigoroso motiva os outros, negocia conflitos habilidosamente, traa um curso claro para as aes, serve os melhores interesses das pessoas e desenvolve futuros lderes. Qual destas cinco reas voc acha que precisa dedicar mais ateno nesta semana, para que seja um lder mais eficiente e produtivo?

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ESCOLHAS Hoje me levantei cedo pensando no que tenho que fazer antes que o relgio marque meia noite. Que tipo de dia terei? Posso no ter dinheiro ou me sentir encorajado para administrar minhas finanas, mantendo-me longe dos desperdcios. Posso reclamar sobre minha sade, ou dar graas a deus por estar vivo. Posso me queixar por meus pais no terem me dado tudo, ou ser grato a eles por terem permitido que nascesse. Posso lamentar decepes com os amigos ou cultivar novas amizades. Posso reclamar por ter que trabalhar, ou vibrar por ter trabalho que me mantm ativo e produtivo. Posso sentir o tdio do trabalho domstico ou agradecer a deus por ter um teto. Posso olhar para o dia de ontem e lamentar porque as coisas no saram com planejei ou alegrarme por ter hoje para recomear. O dia de hoje est a, minha frente para eu fazer o que quiser. Sou o escultor que pode lhe dar forma. A escolha est em minhas mos. Posso enxergar minha vida vazia ou receber alegremente o milagre de um novo dia. S por hoje, escolherei: ser feliz, porque estou consciente de que ningum pode me fazer bem, nem me fazer mal, nem eu tampouco posso fazer bem ou mal a qualquer pessoa. As pessoas podem me convidar a ficar bem ou mal. No depende delas. Depende de mim aceitar o convite e escolher como ser o meu dia. Assim s por hoje escolho: SER FELIZ.

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