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CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PARA TCU PROFESSOR: FLVIO SPOSTO POMPO Aula 4 Cultura, Clima, Mudana e DO ndice 1. Cultura e clima organizacional. ......................................................................................... 2 1.1. Cultura Organizacional: conceitos, elementos e classificaes................................... 2 1.2. Gesto da cultura organizacional................................................................................. 5 1.3. Clima Organizacional .................................................................................................. 8 1.4. Gesto do clima organizacional ................................................................................ 10 2. Mudana organizacional. ................................................................................................. 13 2.1. Dimenses da mudana: estratgia, cultura organizacional, estilos de gesto, processos, estrutura e sistemas de informao. ............................................................... 17 2.2. Foras internas e externas. ........................................................................................ 21 2.3. Processo de mudana: o papel do agente e mtodos de mudana. ........................... 24 2.4. O papel do agente de mudana. ................................................................................ 29 3. Premissas e valores do desenvolvimento organizacional ................................................. 30 3.1. O Processo de DO ..................................................................................................... 33 4.Exerccios .......................................................................................................................... 36 5. Questo discursiva ............................................................................................................ 40 6. Gabarito ............................................................................................................................ 41 7. Bibliografia ....................................................................................................................... 45 Ol, pessoal, todos estudando muito? Passamos hoje penltima aula do nosso curso de Administrao para o TCU. Espero que os estudos de todos estejam caminhando bem. Faltam 15 dias para a prova, o que tempo suficiente para revisarmos vrios assuntos, para resolvermos itens de prova e inclusive para aprendermos tpicos novos e suprirmos determinadas lacunas de contedo. Na aula de hoje, veremos cultura organizacional, clima organizacional, mudana organizao e desenvolvimento organizacional. Prestem ateno especial ao tema mudana: estou com um palpite de que este tema ser bastante cobrado nos itens da prova objetiva, e possivelmente em uma das questes discursivas! Pra quem foi meu aluno no curso de gesto de pessoas, j vimos os temas da aula de hoje no outro curso, ento aproveitem esta folga para revisar questes nebulosas ou tirar dvidas no Frum. No consegui, ainda, tempo para comentar mais itens do STF, mas assumo o compromisso de, na prxima aula deste curso, colocar e comentar tais itens.
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CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PARA TCU PROFESSOR: FLVIO SPOSTO POMPO 1. Cultura e clima organizacional. Comearemos a aula com os conceitos de cultura e clima organizacional. Organizei este tpico da mesma maneira que tais tpicos aparecem no edital de gesto de pessoas, pois julguei que esta forma bastante didtica para a disciplina de Administrao, inclusive para quem vai fazer para as reas Planejamento e Gesto e TI. 1.1. Cultura classificaes Organizacional: conceitos, elementos e
Todos ns temos uma noo do que cultura. Sabemos que o termo est relacionado s crenas, costumes, rituais e linguagem de um determinado grupo de pessoas. Mas e a cultura organizacional? Como o aspecto cultural de uma empresa se manifesta? Para Shein1, a cultura organizacional um padro de assuntos bsicos compartilhados que um grupo aprendeu como maneira de resolver seus problemas de adaptao externa e integrao interna, e que funciona bem a ponto de ser considerado vlido e desejvel para ser transmitido aos novos membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relao aos seus problemas. Em palavras mais simples podemos dizer que a cultura envolve os valores, as crenas e os padres de comportamento compartilhados pelos membros de uma organizao. traduzida na forma como as pessoas se relacionam e executam seus trabalhos, muitas vezes guiadas por normas informais, que no esto escritas em lugar algum, mas so reconhecidas como vlidas por todos. Cada organizao possui uma cultura prpria, j que a cultura decorre da trajetria especfica de cada organizao, dos desafios e dificuldades enfrentados, das lideranas de destaque, dos sucessos alcanados. A histria de cada organizao que ir consolidar a sua cultura. Por sua vez, a cultura fornece uma viso compartilhada aos membros da organizao sobre a sua relao com a empresa e desta com o ambiente.
Shein apud Rocha-Pinto, p.110
CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PARA TCU PROFESSOR: FLVIO SPOSTO POMPO Existem diversos conceitos para cultura organizacional, e no devemos perder nosso tempo tentando decor-los, pois a prova pode trazer um conceito escrito de uma forma diferente. Entretanto, algumas dimenses da cultura aparecem na maioria das definies, e conhec-las uma boa maneira de entendermos o conceito de cultura organizacional. So reconhecidas amplamente como dimenses da cultura organizacional2: Valores organizacionais: referem-se filosofia da empresa. Refletem a viso compartilhada de como as coisas devem ser, dando uma sensao de direo comum para os seus membros. Cultura gerencial: um reflexo dos valores, voltado para o conceito de autoridade na organizao, em termos de estilos predominantes de liderana e maneiras de se solucionar os problemas. Heris organizacionais: So modelos de papis que personificam o sistema de valores culturais e que definem o conceito de sucesso na organizao, estabelecendo um padro de desempenho e motivando os integrantes da empresa. Histrias e mitos da organizao: So narrativas que organizam as crenas sobre a organizao e seu sistema de valores, que ajuda a compreender como as coisas so feitas. Os contadores de histrias da da corporao e dramatizam as organizao difundem o folclore faanhas dos heris da empresa. Tabus e rituais da organizao: Os rituais so as cerimnias especiais, de homenagem ou premiao, festas e reunies anuais, assim como os rituais dirios (hora do cafezinho, reunies de departamentos). J os tabus transmitem a idia dos limites aceitveis para os comportamentos e interaes. Smbolos culturais (cultura objetiva): artefatos materiais que representam a cultura da empresa. Envolvem mobilirio, automveis, ambiente de trabalho (escritrios abertos ou fechados, estacionamentos com vagas privativas) e imagens (logotipo, estilo de vesturio). A cultura de uma organizao envolve elementos tangveis e intangveis. Os fatores tangveis so aqueles concretos e facilmente percebidos, como o estilo de vesturio, a organizao dos ambientes de trabalho, e as tecnologias de gesto, por exemplo. J os elementos intangveis esto relacionados questes mais subjetivas, ligadas s crenas,
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Bowditch e Buono, p.185
CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PARA TCU PROFESSOR: FLVIO SPOSTO POMPO valores, smbolos, regras no institucionalizadas e tabus. Bowditch e Buono chamam os elementos tangveis de cultura organizacional objetiva e os elementos intangveis compem a cultura organizacional subjetiva. Outra forma de classificar os elementos da cultura organizacional a diviso da cultura em trs nveis, quais sejam: Artefatos: Nvel mais superficial e perceptvel da cultura. aquilo que podemos notar facilmente a partir do que as pessoas falam e como se comportam. Engloba os produtos, servios, tipo de vesturio, smbolos, histrias, heris e cerimnias anuais das empresas, por exemplo. Valores compartilhados: o segundo nvel da cultura. So os valores relevantes que se tornam importantes para as pessoas e que definem as razes pelas quais elas fazem o que fazem. Funcionam como justificativas aceitas por todos os membros3 Pressuposies bsicas: Constituem o nvel mais ntimo, profundo e oculto da cultura organizacional. So as crenas inconscientes, percepes, sentimentos e pressuposies dominantes, muitas vezes no-escritas e nem sequer faladas.4 As culturas organizacionais so tradicionalmente classificadas culturas conservadoras e culturas adaptativas. como
As culturas conservadoras so mais rgidas, difceis de serem mudadas. Esto voltadas para o conservadorismo e a manuteno do status quo. J as culturas adaptativas so mais flexveis e orientadas para a mudana e a inovao. Acredita-se que no mundo globalizado e de mudanas constantes, as empresas que possuem uma cultura adaptativa tm maior chance de alcanar o sucesso. Entretanto, a flexibilidade deve ser acompanhada de uma certa estabilidade, para que as pessoas tenham um mnimo de segurana sobre os padres de comportamento desejveis. De um lado a necessidade de mudana e adaptao para garantir a atualizao e modernizao e, de outro, a necessidade de estabilidade e permanncia para garantir a identidade da organizao. O Japo, por
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Chiavenato, 167 Idem
CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PARA TCU PROFESSOR: FLVIO SPOSTO POMPO exemplo, um pas que convive com tradies milenares ao mesmo tempo em que cultua e incentiva e mudana e a inovao constantes5 Devemos conhecer tambm os conceitos de subculturas e contraculturas organizacionais. Dentro de uma organizao, apesar de haver uma cultura dominante, podemos ter culturas especficas de grupos menores, que so as chamadas subculturas. Por exemplo, o departamento de RH de uma organizao pode ter traos culturais mais flexveis e participativos do que do setor financeiro. As subculturas so geralmente de realce (um grupo onde a adeso aos valores centrais da cultura dominante mais fervoroso do que no restante da organizao) ou ortogonais (em que os membros simultaneamente aceitam os valores principais da cultura dominante e mais um conjunto separado de valores no-conflitantes, exclusivos deles). J as contraculturas so entendidas como oposies explcitas cultura organizacional dominante. Os grupos de contracultura se dedicam a dissidncia em relao aos valores dominantes da empresa, assim como oposio estrutura de poder da cultura dominante. 1.2. Gesto da cultura organizacional Um ponto a respeito do qual devemos nos perguntar, e que j foi cobrado em concursos, o seguinte: a cultura gerencivel? Sim, colegas, a cultura gerencivel, mas no uma tarefa fcil. Inclusive, uma das tarefas do lder moderno exatamente influenciar para a criao ou consolidao de uma cultura organizacional positiva, que contribua para a consecuo dos objetivos organizacionais. Se uma e empresa precisa ter um estilo de gesto democrtico, aberto seus resultados, os lderes dessa empresa participativo para atingir os precisam trabalhar para que essas caractersticas passem a fazer parte do esprito da empresa, passem a ser um valor natural e compartilhado por todos. O importante que as intervenes na cultura sejam feitas de maneira planejada e tica. Vocs conhecem aquele velho jargo do funcionrio que veste a camisa da empresa? Nas empresas onde isso acontece, onde h um envolvimento afetivo entre empregado e organizao, provavelmente
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Chiavenato, p.171
CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PARA TCU PROFESSOR: FLVIO SPOSTO POMPO existem aes que estimulam tal gerenciamento da cultura organizacional. comportamento, aes de
A cultura, quando gerenciada, pode contribuir para o sucesso da organizao. Entretanto, o agente de mudanas encontrar resistncias s transformaes necessrias 6 Outro ponto de destaque na gesto da cultura a dificuldade encontrada por empresas multinacionais na adaptao cultura local de pases onde instalam suas filiais. A globalizao traz a necessidade de as empresas fornecerem os mesmos produtos com a mesma qualidade em diferentes pases. Entretanto, o estilo gerencial nem sempre pode ser o mesmo, sob o risco de enfrentamento de fortes resistncias de base cultural. Portanto, no processo de adaptao cultura local, devemos identificar e analisar os valores bsicos que devem ser mantidos e aperfeioados, como os inerentes personalidade da organizao, e os que devem ser moldados realidade globalizada7 A gesto da cultura organizacional consiste basicamente em fortalecer a cultura quando a mesma j est consolidada nos padres desejados pela alta administrao, ou promover mudanas na cultura, quando esta no est favorecendo o bom desempenho organizacional. A promoo de mudanas na cultura, principalmente em seus elementos Bowditch e mais profundos, um grande desafio. De acordo com Buono8, uma mudana na cultura organizacional pode ser promovida basicamente de duas maneiras: Fazendo os integrantes da organizao comprarem a idia de uma nova configurao de crenas e valores, ou recrutando e socializando novas pessoas para dentro da organizao (dando nfase a essas novas crenas e valores), e removendo os membros antigos conforme necessrio. H cinco pontos-chave de interveno e processos que podem ser utilizados para criar essa mudana9: Mudar o comportamento dos membros da organizao: os gerentes fazem uma avaliao e ento uma tentativa de promover mudanas de atitudes dos funcionrios, j que uma das formas de se mudar crenas e valores comear por mudanas nos comportamentos correlatos.
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Ulrich apud Rocha-Pinto, p.109 Rocha-Pinto, p.115. Bowditch e Buono, p.187 Idem, p.187-189
CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PARA TCU PROFESSOR: FLVIO SPOSTO POMPO Justificar as mudanas comportamentais: convencer os membros da organizao a analisarem suas crenas e valores para que essas passem a refletir os novos comportamentos. Comunicar mensagens culturais sobre a mudana: pode ser feito por meio de mensagens culturais explcitas (proclamaes, memorandos, discursos) ou implcitas (rituais, cerimnias, histrias, metforas, heris). A estratgia bsica deve ser a promoo de uma sensao de propsito comum entre os membros da organizao. Deve-se ter muito cuidado com a credibilidade das comunicaes, pois de nada adianta os gerentes comunicarem uma coisa e agirem de forma contrria. Contratar e socializar novos integrantes que se encaixem na cultura desejada: embora seja muito pouco provvel um ajuste perfeito entre pessoa e cultura, importante que se d uma ateno especial ao processo de seleo e socializao nesse momento, para garantir que os novos membros no tero diferenas inconciliveis em relao cultura que est sendo desejada e podero ajudar na consolidao dessa nova cultura. Remover os integrantes que se desviem da cultura desejada: Finalmente, aqueles indivduos que resistem continuamente mudana cultural e aquilo que a organizao procura conseguir, podem ser inclusive voluntria, removidos. Parte dessa rotatividade ser particularmente entre aqueles mais incomodados com a mudana. Para reforarmos nosso estudo sobre a cultura organizacional, vamos ver alguns exerccios: Item 1 (Cespe/TCU 2007) Os valores organizacionais devem ser compartilhados entre os empregados desde o momento do seu ingresso processos de socializao e na organizao, por meio de acompanhamento do desempenho do empregado, como forma de preservar o seu comprometimento com a cultura da instituio. Item correto. Para que o empregado se adapte cultura da organizao, ele deve passar por processos de socializao que mostrem quais so os valores compartilhados na empresa. A consolidao da cultura perpassa tambm o acompanhamento do desempenho das pessoas, para verificar se ela est desenvolvendo seu trabalho de acordo com as normas, costumes e crenas organizacionais.
CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PARA TCU PROFESSOR: FLVIO SPOSTO POMPO Item 2 (Cespe/Anvisa 2004) Em uma organizao, coexistem mltiplas culturas. Quando os valores de determinadas unidades organizacionais so distintos dos valores dominantes na organizao, ocorre uma dinmica organizacional denominada contracultura. Item correto. Vimos que uma organizao pode possuir vrias culturas, apesar de haver uma dominante. Quando um grupo possui uma cultura que vai contra essa cultura dominante, ela chamada de contracultura. Item 3 (Cespe/Anvisa 2004) Os comportamentos dos fundadores ou pioneiros so essenciais na formao e consolidao da cultura organizacional. Eles tentam desenvolver uma viso compartilhada pelos membros a respeito da organizao e uma estratgia para o empreendimento. Item correto. Em muitos casos, o comportamento dos fundadores determinante na cultura organizacional. Eles se tornam o que chamamos de heris, com grande influncia sobre os valores e padres de comportamento na organizao. 1.3. Clima Organizacional Agora que j vimos o que cultura organizacional, vamos agora abordar outro tema bastante interessante no estudo das organizaes. Trata-se do clima organizacional. A palavra clima nos remete a algumas idias do senso comum, no verdade? Pensamos em clima frio ou quente, clima agradvel ou desagradvel. O clima algo proveniente do ambiente que nos causa uma sensao, e, como consequncia, gera em ns algumas reaes. O clima organizacional tem a ver com a sensao das pessoas no ambiente de trabalho. Vocs certamente j ouviram a expresso o clima aqui pesado. Em ambientes desse tipo as pessoas no se sentem acolhidas nem confortveis e as relaes interpessoais carecem de confiana. A idia do clima organizacional est muito ligada ao fato de as pessoas se sentirem bem na organizao, est ligada maneira como as pessoas avaliam o ambiente organizacional. O clima organizacional pode ser entendido como a expresso dos sentimentos dos empregados diante dos valores, das polticas, das prticas de gesto de recursos humanos, da forma de relacionamento
CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PARA TCU PROFESSOR: FLVIO SPOSTO POMPO com os colegas, da postura da empresa ao estabelecer metas, alm da situao econmica10 Para Bowditch e Buono11, o clima uma percepo resumida da atmosfera e do ambiente da organizao, e tem implicaes na satisfao com o trabalho e a organizao, no desempenho, nos padres de interao em grupos e nos comportamentos de afastamento (absentesmo, rotatividade) No TCU, clima organizacional considerado como a percepo global das pessoas a respeito do seu ambiente de trabalho, capaz de influenciar o comportamento profissional e afetar o desempenho da organizao12 Ao contrrio do que muitos pensam, o clima organizacional, em geral, no prioritariamente definido por fatores mais bvios como salrio e condies fsicas de trabalho. Muitos outros fatores interferem no clima, tais quais: desafios, reconhecimento, realizao, eqidade, estilo de profissional), liderana, oportunidades de carreira (crescimento participao em programas de treinamento e desenvolvimento, bolsas de estudo, ambiente de aprendizagem, calor humano, autonomia, estrutura, recompensas. A questo do clima to importante que muitas organizaes que pagam excelentes salrios possuem nveis de rotatividade altssimos, pois grande parte dos funcionrios no se sentem bem na organizao e procuram outras opes de trabalho que lhe dem maior satisfao pessoal e crescimento profissional. Algumas pessoas tendem a pensar que clima e cultura organizacional so conceitos iguais, o que no verdade. Enquanto o clima uma medida de percepo avaliativa (a qualidade do clima dada pela avaliao das pessoas), a cultura j tem um carter mais descritivo (crenas, costumes e normas que regem a empresa). A diferena pode ser explicada da seguinte maneira: A cultura organizacional se ocupa da natureza das crenas e expectativas sobre a vida organizacional, ao passo que o clima um indicador de se essas crenas e expectativas esto sendo concretizadas13.
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Manual de gesto de pessoas e equipes v2 p.574 Bowditch e Buono p.189 Resoluo n 187, de 5 de abril de 2006 Bowditch e Buono p.189
CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PARA TCU PROFESSOR: FLVIO SPOSTO POMPO Apesar de serem conceitos diferentes, bastante claro que o clima fortemente influenciado pela cultura. O clima organizacional, visto como resultado das emoes, certamente muito influenciado pela cultura. Ele pode ser afetado por diferentes aspectos decorrentes do pas ou regio onde se localiza a empresa, da natureza do negcios, dos valores da companhia ou dos grupos profissionais14. Vejamos como o conceito de clima foi tratado nessa questo do Cespe: Item 4 (Cespe/ANA 2006) Clima organizacional est ligado, diretamente, maneira como o colaborador percebe a organizao, com a sua cultura, suas normas, seus usos e costumes, como ele interpreta todos esses pontos e como reage, positiva ou negativamente, a essa interpretao. Item certo. Como a questo destacou, o clima uma percepo sobre a organizao, e essa percepo gera alguma atitude do funcionrio. Essa reao normalmente reflete-se na sua satisfao ou no com o trabalho. Viram como essa questo relacionou o clima com a cultura? Fiquem atentos, pois muito importante fazermos esse tipo de relao em uma prova de alto nvel do Cespe. 1.4. Gesto do clima organizacional Vimos o conceito, a composio e a importncia do clima organizacional. Agora, vamos estudar como essa varivel pode ser tratadas nas organizaes, ou seja, como pode ser feita a gesto do clima organizacional. Para gerir o clima organizacional, necessrio fazer primeiro um diagnstico, a partir de uma pesquisa de clima, para saber qual a situao atual em relao s diversas dimenses do clima. O diagnstico identificar os pontos fortes e fracos do clima organizacional, e, como consequncia, deveremos ter um plano de ao para tentar elevar a qualidade do clima, especialmente em relao aos pontos mais crticos. Aps a implementao dessas aes teremos uma nova pesquisa para avaliar o clima, reiniciando-se assim, o ciclo de gesto do clima organizacional.
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Manual de gesto de pessoas e equipes v2 p.574
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CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PARA TCU PROFESSOR: FLVIO SPOSTO POMPO A opo pela gesto do clima mostra que a empresa est preocupada com o lado pessoal dos funcionrios. S o fato de fazer uma pesquisa j deixa a mensagem Queremos te ouvir, queremos saber a sua opinio. Esse tipo de postura da empresa tende a motivar os empregados. Por outro lado, essas iniciativas criam expectativas nas pessoas, que esperam aes concretas para sanar as insatisfaes levantadas. Caso a empresa faa o diagnstico, mas no promova aes de melhoria, o resultado pode ser catastrfico, com uma piora no clima e uma sensao de frustrao dos funcionrios. Ao fazer a pesquisa, possvel situar trs dimenses bsicas para investigaes sobre clima organizacional15: dimenso psicolgica: inclui fatores como comprometimento, criatividade, recompensa, sentimento de valorizao profissional e pessoal em relao a diferentes nveis hierrquicos, personalismo, individualismo, status e sociabilidade; dimenso organizacional: natureza do trabalho realizado, grau de identificao com o produto/servio e com os objetivos da organizao, grau de conhecimento das referncias estratgicas (misso, viso de futuro, objetivos estratgicos) e organizacionais (processos de trabalho e modelo de funcionamento), modelo de deciso, relacionamento entre diferentes reas funcionais, modelo de comunicao, troca de experincias, estilo de liderana, poltica de recursos humanos (salrio, benefcios, carreira e desenvolvimento profissional), condies de trabalho (condies fsicas, instrumentos, equipamentos e suporte necessrio para realizar o trabalho); dimenso informal: grupos de interesse, formadores de opinio e focos de resistncia a mudanas. A dimenso organizacional onde as intervenes podem ocorrer mais facilmente, pois incluem fatores mais administrveis pela organizao. Alteraes nas dimenses psicolgica e informal j dependem de mudanas mais profundas e transformaes mais difceis. O diagnstico realizado pela pesquisa de clima organizacional pode auxiliar a organizao a efetuar diferentes aes, tais como16:
15 16
Kahale, p.1 Kahale, p.
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CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PARA TCU PROFESSOR: FLVIO SPOSTO POMPO Potencializar os Propulsores - com base na apurao dos pontos fortes da organizao, poderemos ter uma ao especfica para sua valorizao e melhoria, tirando proveito de seus efeitos ; Balizar Programas de Treinamentos Especficos por meio da identificao de seus pontos crticos, poderemos produzir resultados orientados s reais necessidades dos colaboradores; Obter a Sinergia dos Colaboradores - esta atividade faz com que os colaboradores tenham a oportunidade de refletir sobre suas realidades seu desenvolvimento profissional e pessoal. Uma simples participao em pesquisas j promove entre os colaboradores uma considervel elevao dos seus nveis de motivao. Sinergia das Lideranas - A apresentao dos resultados uma tima oportunidade de avaliao e reorientao das lideranas em torno dos mesmos objetivos - propicia um clima adequado realizao de outros trabalhos no nvel de comando da organizao. Dentre eles destacamos uma revitalizao do Planejamento Estratgico da organizao, especialmente no que tange Reorientao e Redefinio das Diretrizes Estratgicas. Podemos apontas organizacional :
17
os
seguintes
benefcios
da
Gesto
do
clima
Impulsiona o desempenho pessoal e organizacional Est interligado sistematicamente com outras aes de gesto de pessoas Alimenta o sistema de planejamento e gesto Cria e mantm um canal de comunicao com os funcionrios Gera indicadores para diversas unidades Oferece subsdios para tomada de deciso gerencial (alocao de recursos e planejamento de aes) Aponta oportunidades de melhoria Que tal fazermos agora alguns itens de prova que tratam de clima organizacional? Item 5 (Cespe/ANA 2006) So benefcios da pesquisa de clima organizacional a potencializao de propulsores, o balizamento de programas de treinamento, a obteno de sinergia dos colaboradores e de sinergia das lideranas.
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Gesto do clima organizacional no TCU
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CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PARA TCU PROFESSOR: FLVIO SPOSTO POMPO Item correto. Podemos perceber que a autora Flvia Kahale j foi referncia em provas do Cespe. Nessa questo a banca trouxe exatamente as aes advindas da pesquisa de clima que podem beneficiar a organizao apontadas pela autora. Item 6 (Cespe/ANA 2006) So trs as dimenses bsicas para investigaes sobre clima organizacional: dimenso psicolgica, dimenso organizacional e dimenso formal. Item errado. Muitos alunos diriam que a tpica pegadinha do Cespe. O nico erro que a ltima dimenso a dimenso informal. Item 7 (Cespe/TCU 2007) O clima organizacional adequado em grande parte responsabilidade do estilo de liderana do gestor, embora dimenses extra-organizacionais, ocupacionais e individuais tambm sejam relevantes. Item correto. Vimos que o clima composto por vrios elementos. Um deles realmente a liderana (falemos a verdade, pessoal, um chefe ruim acaba com qualquer clima bom, ou no ?). Alm dos estilo de liderana, podemos ter fatores extra-organizacionais (comparao com outras organizaes, por exemplo), ocupacionais (relacionadas ao tipo de trabalho desenvolvido) e individuais (sentimentos de valorizao) relevantes na composio do clima. 2. Mudana organizacional. Todos ns j passamos por mudanas de diversos tipos, no verdade? E sabemos que a forma e a profundidade das transformaes definem se teremos mudanas tranqilas ou traumticas. Nas organizaes tambm assim. Toda empresa passa por mudanas freqentes, das principalmente nos tempos atuais, em que a velocidade transformaes sociais e econmicas cada vez maior. As mudanas podem ser corriqueiras e passarem despercebidas ou serem marcos na histria da organizao. Alguns desses indcios [de mudana] so mais visveis porque alteram caractersticas muito evidentes, como episdios de crescimento organizacional acelerado ou modificar suas quando a organizao decide, intencionalmente, finalidades, a forma de atuar, seus procedimentos tcnicos ou
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CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PARA TCU PROFESSOR: FLVIO SPOSTO POMPO administrativos18. A mudana nas organizaes significa deslocar-se de uma determinada posio para uma nova posio. Para isso necessrio que a organizao conhea a posio em que se encontra e, melhor ainda, a nova posio para a qual pretende se deslocar como parte da sociedade, ou do sistema especfico ao qual pertence, ou do mercado.19 Wood Jr., Curado e Campos adotam a seguinte definio para Mudana Organizacional: "... qualquer transformao de natureza estrutural, estratgica, cultural, tecnolgica, humana ou de qualquer outro componente, capaz de gerar impacto em partes ou no conjunto da organizao".20 Nessa definio vemos que a mudana pode ocorrer em vrias dimenses na organizao. Veremos isso em detalhes no proximo tpico. Outro ponto importante que a mudana pode ocorrer tanto na organizao como um todo quanto em partes da empresa. Nesse ponto, cabe estudarmos dois tipos bsicos de mudana muito cobrados em prova. Tratam-se das mudanas de primeira e de segunda ordem. A mudana de primeira ordem uma mudana linear e contnua. No implica mudanas fundamentais nas pressuposies dos funcionrios sobre o ambiente e sobre aspectos que podem causar melhorias nas empresas. Ocorre sem sem causar quebras em aspectos-chave para a organizao.21 J a mudana de segunda ordem uma mudana multidimensional, multinvel, descontnua e radical, que envolve reenquadramento de pressupostos sobre a empresa e o ambiente em que ela se insere. Envolve quebra de paradigmas organizacionais.22 Vejamos uma questo:
18 19 20 21 22
As pessoas na organizao, p.148 Kisil, p.6 http://www.economicas.unisinos.br/sige/artigo_sige2.pdf bACKUP Robbins in http://www2.dbd.puc-rio.br/pergamum/tesesabertas/0212243_07_cap_03.pdf Idem
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CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PARA TCU PROFESSOR: FLVIO SPOSTO POMPO Item 8 (Cespe/TCU 2007) A mudana de primeira ordem descontnua e radical e ocorre em vrias dimenses da organizao. Item errado. Agora ficou fcil, n pessoal? Vejam que ele foi cobrado na prova do TCU ano passado. O Cespe gosta dessa classificao e j a cobrou em diversas outras provas. Continuando nosso estudo, devemos saber que, na viso tradicional, a mudana vista como um problema, uma ruptura com a estabilidade da empresa. Em uma viso mais moderna, a mudana vista como um processo contnuo, que faz parte da rotina das organizaes. o que Fischer chama de paradigma da transformao. Esse paradigma pressupe que o esforo de direcionamento de uma organizao deve estar voltado para o aperfeioamento contnuo, e no para a estabilidade de normas, padres e regras previamente instaurados e perenemente tornados rotineiros.23 Um dos principais fatores que justificam esse posicionamento das empresas modernas a necessidade constante de inovao. Vocs j perceberam a quantidade de produtos novos que vemos todos os dias no supermercado? E os inmeros servios diferenciados que os bancos nos oferecem cada vez que pisamos numa agncia ou entramos no site da internet? Pois , pessoal, a inovao uma exigncia da economia moderna, e, em alguns casos, questo de sobrevivncia para as empresas. Produtos e servios inovadores do sustentao empresa nas relaes com seus clientes atuais e potenciais. Como os produtos e servios no duram para sempre, a inovao (em geral combinada com velocidade) um fator de competitividade (...) como a inovao de hoje o trivial de amanh a busca de novas idias uma condio para a sobrevivncia.24 Vamos refletir ento, pessoal. Ningum inova ficando parado, mantendo as mesmas prticas, modelos e padres, no verdade? Para inovar preciso conceber um processo de mudana planejada, estimular a criatividade das pessoas e dar espao para novas idias e novas maneiras de se fazer as coisas dentro da organizao. Para Chiavenato25, o processo de inovao ocorre em quatro etapas:
23 24 25
As pessoas na organizao, p.152 Maximiano p. 132 Chiavenato, p.365
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CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PARA TCU PROFESSOR: FLVIO SPOSTO POMPO 1. Criao de idias: Proporciona novas formas de conhecimento por meio de descobertas, extenses de conhecimentos atuais ou criatividade espontnea pela inventividade das pessoas e comunicao. 2. Experimentao inicial: as idias so inicialmente testadas em seus conceitos por meio de discusses com outras pessoas, clientes, consumidores ou tcnicos e/ou na forma de prottipos ou amostras. 3. Determinao da viabilidade: a praticidade e o valor financeiro das idias em estudo so examinados em estudos formais de viabilidade que identificam custos e benefcios potenciais, assim como mercados e aplicaes potencias. 4. Aplicao final: Ocorre quando o novo produto/servio finalmente comercializado e posto a venda no mercado aberto ou o novo processo implementado como parte da rotina operacional normal. A necessidade de inovao nos traz a habilidade cada vez mais cobrada Numa de pessoas e organizaes de aprender a aprender. ou organizao em mudana constante, nenhum conhecimento habilidade tcnica permanece esttico. Reciclar-se passa a ser obrigatoriamente a preocupao de qualquer empregado e propiciar oportunidades para isso torna-se uma necessidade da organizao. Empregados e empregadores precisam aprender diferentes tarefas, e saber que devem aperfeio-las de maneira continuada e permanente. Assim, aprender a aprender passa a ser o grande conhecimento e habilidade procurada em qualquer membro da organizao26 Devemos perceber tambm que a capacidade de mudana e inovao da empresa pode ser restrita por vrios fatores. Vamos estudar esses fatores por meio da seguinte questo da prova do TCU de 2007: Item 9 (Cespe/TCU 2007) Algumas das barreiras inovao esto relacionadas formalizao, centralizao, normas e influncias de poder na organizao, que podem ser processuais procedimentos e regulamentos ; de carncias profissionais, de tempo, de recursos financeiros e informaes e medo de risco, intolerncia ambigidade, dogmatismo, inflexibilidade, entre outros. O item est correto e nos apresenta algumas importantes barreiras ao processo de inovao. Vimos vrios pontos mencionados pelo item ao
26
Kisil, p.18
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CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PARA TCU PROFESSOR: FLVIO SPOSTO POMPO longo do nosso curso (centralizao e poder, por exemplo). A formalizao representa o grau em que o comportamento das pessoas dentro da organizao determinado por regras e regulamentos.27O excesso de formalizao tende a inibir a criatividade das pessoas, que s podem se manifestar de certas formas e por meios definidos. J a centralizao representa o grau com que cada membro de uma organizao participa das decises que afetam a sua vida. Quando centralizada, significa que as decises so tomadas por um pequeno grupo de pessoas, normalmente detentoras de posies no topo da organizao hierrquica e que fazem parte do crculo detentor do poder organizacional.28 O excesso de centralizao tambm restritor da inovao, pois em empresas muito centralizadas, apenas os gerentes tm chance de se expressar e assumir responsabilidades. Os funcionrios tendem a apenas obedecer regras e realizar seu trabalho de acordo com os procedimentos j estabelecidos. As configuraes de poder dentro da organizao tambm possuem grande influncia no processo de mudana (veremos isso em detalhes mais frente). Nessa questo aprendemos tambm que as barreiras inovao podem diversos elementos, como procedimentos, se manifestar em competncias, tempo, recursos e comportamentos. Enquanto a tendncia global de necessidade de inovao, muitos elementos dentro de uma empresa podem ser reforadores do status quo. 2.1. Dimenses da mudana: estratgia, cultura organizacional, estilos de gesto, processos, estrutura e sistemas de informao. Nesse tpico, devemos ter em mente que a mudana pode manifestarse em vrios elementos dentro da organizao e que, em geral, as transformaes ocorrem simultaneamente em vrias dimenses. Vamos estudar, agora, as principais dimenses: Estratgia J estudamos, neste curso, o conceito de estratgia e percebemos o quanto ele importante para as organizaes. As estratgias de uma empresas so os cursos de ao que ela opta por assumir para alcanar seus objetivos. No processo de mudana a dimenso estratgica fundamental (em muitos casos, inclusive, a mudana uma das estratgias da organizao).
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Idem, p.38 Idem,p.38
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CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PARA TCU PROFESSOR: FLVIO SPOSTO POMPO Em geral, as mudanas devem ser planejadas e conduzidas de acordo com o referencial estratgico da organizao, devendo promover sustentao consecuo dos objetivos organizacionais. Em alguns casos, entretanto, a profundidade da mudana tamanha que significa substituir uma coisa por outra, dar uma nova direo empresa. Isso implica que a organizao tome uma nova direo estratgica, com mudana eventual em sua misso, prioridades programticas e uso de recursos, incluindo novas tecnologias.29 Ou seja, a mudana pode tambm requerer uma transformao na estratgia organizacional, que afeta todas as outras dimenses que estudaremos a seguir. Cultura organizacional Outra dimenso fundamental da mudana organizacional a cultura, o conjunto de crenas e valores compartilhados que influenciam a vida organizacional e sua maneira de ser. Vimos, no comeo da aula, o conceito de cultura. A capacidade de mudana e inovao de uma empresa depende fortemente de sua cultura. Quanto mais forte e conservadora a cultura, mais difcil de se promover mudanas nessa dimenso. Uma cultura adaptativa, aberta e participativa tende a ser uma propulsora do processo de mudana. A cultura influencia na forma de relacionamento entre as pessoas e o ambiente organizacional.A transformao organizacional s se efetiva com as pessoas, para as pessoas e por meio do envolvimento e do comprometimento das pessoas. Portanto, a cultura da organizao deve se fundamentar na valorizao do ser humano, de seu trabalho, da inteligncia que ele aplica nesse trabalho e na gerao de conhecimento organizacional advinda da inter-relao pessoa/saber/organizao30. Estilos de gesto Os estilos de gesto esto ligados forma como os gestores conduzem os processos de gesto dentro de uma organizao. Temos, por exemplo, estilos de gesto democrticos e autoritrios, centralizadores e delegadores, conservadores e flexveis. Os estilos de gesto esto fortemente relacionados cultura organizacional. Para promover uma mudana significativa, muitas vezes necessrio promover tambm modificaes nos estilos de gesto. muito comum encontrar tambm estilos de gesto que restringem ou impulsionam a mudana.
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Kisil, p.6 As pessoas na organizao, p.154
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CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PARA TCU PROFESSOR: FLVIO SPOSTO POMPO Para efetivamente se transformar, tornar-se diferente do que era antes, pode ser necessrio uma mudana de valores e prticas predominantes no processo decisrio em diferentes nveis organizacionais. Pode ser necessrio modificar no s os estilos de gesto de cada gerente, mas tambm o modelo de gesto da organizao como um todo. O modelo de gesto deve proporcionar condies de deciso compartilhada e de ao focada no resultado final e otimizadora da utilizao dos recursos. So importantes, nesse modelo, a criao e o aprimoramento de sistemas que ampliem e facilitem a comunicao interna31 A necessidade de o estilo de gesto ser promotor de uma comunicao aberta se revela fortemente em momentos de resistncias mudana. O gestor precisa saber comunicar, promover educao e negociar com seus subordinados. Um estilo fortemente autoritrio ter dificuldades em trazer os funcionrios para a mudana de uma maneira efetiva, pois as pessoas se sentiro obrigadas a mudar, ao invs de perceber e compreender a real necessidade e benefcios da mudana. Vamos ver uma questo? Item 10 (Cespe/CER 2004) A mudana organizacional relativa s pessoas no deve, necessariamente, envolver a modificao de atitudes e de comportamentos. Item errado. Para atingir as pessoas a mudana deve sim gerar alguma transformao nas atitudes e comportamentos. Se as pessoas no modificam seu modo de agir, no podemos dizer que a mudana as atingiu. Como promover modificaes na cultura, ou no estilo de gesto, por exemplo, sem promover mudanas no comportamento das pessoas? Processos e Estrutura bastante difcil tratar de processos e estrutura em separado, pois as duas dimenses esto intimamente relacionadas. Vimos, ao longo do curso, diversas mudanas que poderiam ocorrer na estruturas. As mudanas em processos e estrutura podem se referir a32: z forma de organizao e atribuio de responsabilidades; z nveis de superviso; z tamanho e natureza das equipes de trabalho; z condies de trabalho e disposio das reas de trabalho;
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Idem, p163 Kisil, p.28
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z autoridade e responsabilidade outorgada a cada funcionrio. Processos de trabalho so um conjunto de atividades inter-relacionadas que transforma insumos (entradas) em produtos (sadas). Ou seja, os processos so a forma como a organizao realiza, no dia-a-dia, suas atividades, para transformar sua matria-prima em produtos ou servios.
Os processos organizacionais devem eficazes e eficientes para garantir a efetividade da organizao, tanto em termos de produtividade como de qualidade. As mudanas organizacionais costumam ter fortes reflexos na organizao dos processos de trabalho, j que, quando h alguma transformao na organizao, provavelmente a forma de se fazer algo tambm ir mudar. Mudanas nos processos significa identificar problemas na forma como o trabalho realizado e pensar em formas de elimin-los. A estrutura organizacional afeta e afetada pelo processo de mudana. Assim como os estilos de gesto, temos estruturas propulsoras e restritoras da mudana organizacional. Conforme j estudamos, as estruturas orgnicas e flexveis so mais favorveis inovao, enquanto as estruturas mecnicas e rgidas so desfavorveis. Muitas vezes num processo de transformao organizacional necessrio uma reviso da estrutura organizacional, entendida como o modo de diviso da organizao em diferentes reas ou espaos organizacionais que explicitam as competncias, as relaes de autoridade e subordinao e os canais formais de comunicao e deciso que regem o funcionamento da organizao. fundamental que as estruturas sejam delineadas com base na reviso do modelo institucional e levem em conta os princpios de flexibilidade, compartilhamento das decises e descentralizao das atividades. Estruturas excessivamente centralizadas e formalizadas impedem que a responda rapidamente a mudanas ambientais, organizao 33 tecnolgicas e sociais . Vejamos uma questo que trata desse assunto:
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As pessoas na organizao, p.162
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CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PARA TCU PROFESSOR: FLVIO SPOSTO POMPO Item 11 (Cespe/TCU2007) As estruturas positivamente no processo de inovao. orgnicas influenciam
Item correto. As estruturas orgnicas so aquelas pouco burocratizadas e flexveis e que enfatizam a comunicao horizontal. Como estudamos, esse tipo de estrutura facilitador da mudana. Portanto, influenciam positivamente no processo de inovao. Fiquem atento a esse ponto, pois a relao das estruturas orgnicas com inovao e mudana j foi cobrada em vrias provas!
Sistemas de informao. Um sistema de informao um conjunto de componentes interrelacionados trabalhando juntos para coletar, recuperar, processar, armazenar e distribuir a informao com a finalidade de facilitar o planejamento, o controle, a coordenao, a anlise e o processo decisrio em empresas e organizaes. Na era em que vivemos a maioria dos sistemas de informao so informatizados. Nesse tpico temos ento a dimenso tecnolgica da mudanas. Assim como a mudana precisa ser suportada pela estrutura e pelos processos, os sistemas de informao tambm devem conferir sustentabilidade transformao organizacional, o que algumas vezes significa a substituio ou atualizao dos sistemas existentes e at mesmo a criao de novos sistemas Os sistema de informao so utilizados para fornecer administrao as informaes necessrias para facilitar o processo de tomada de deciso, portanto, devem estar alinhados s mudanas que esto sendo promovidas. A tecnologia no pode ser tratada como uma dimenso a parte, pois ela s funciona se alinhada cultura, aos processos e estrutura organizacional. 2.2. Foras internas e externas. Pessoal, at agora estudamos o conceito de mudana e suas dimenses. Vejam que o assunto no complicado e que podemos fazer vrias relaes com situaes reais. Tentem pensar se nos lugares onde vocs trabalharam j houve alguma mudana na estrutura organizacional, por exemplo, e como isso impactou as outras dimenses da organizao.
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CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PARA TCU PROFESSOR: FLVIO SPOSTO POMPO Fazer correlaes com a vida real nos ajuda a fixar o contedo. As foras internas e externas organizao que influenciam o processo de mudana so estudadas na fase de diagnstico. Nesta fase, sero avaliadas as condies presentes da organizao. A amplitude do diagnstico depender do tipo de mudana que se pretende promover. Nesse momento importante ressaltar um ponto. Para a mudana dar certo indispensvel que as pessoas a serem afetadas pela mudana sejam envolvidas no processo. S assim elas participaro e podero entender e apoiar a mudana. Esse envolvimento deve comear desde o incio do processo, desde o diagnstico. evidente que maior participao de cada funcionrio no processo de diagnstico representa maior chance de seu envolvimento nas mudanas que vierem a ser propostas. Diagnstico participativo deve ser um esforo consciente de qualquer diagnstico organizacional.34 O diagnstico deve ser realizado olhando para dentro e para fora da organizao. Devem ser analisados tanto o ambiente interno como o ambiente externo. A anlise do ambiente externo tem como objetivo identificar as principais ameaas e oportunidades que existem fora da organizao. Oportunidades so as variveis externas e no controlveis que podem criar condies favorveis para a empresa, desde que a mesma tenha condies e/ou interesse de usufru-las.35 Ameaas so as variveis externas e no controlveis que podem criar condies desfavorveis para a empresa.36 Na anlise do ambiente externo, a identificao de oportunidades e ameaas deve considerar os seguintes fatores externos:
z
Anlise da concorrncia: Envolve a anlise dos concorrentes diretos, de produtos substitutos, do poder de barganha dos compradores e dos fornecedores. Anlise do mercado: Permite empresa identificar necessidades, nichos para atuar, oportunidades para oferecer produtos e servios, tendncias de comportamento em ascenso ou declnio37
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Kisil, p. 25 Oliveira, p.83 Oliveira, p.83 Maximinao, p213
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CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PARA TCU PROFESSOR: FLVIO SPOSTO POMPO Mudanas tecnolgicas: Envolve o acompanhamento da evoluo das tecnologias que afetam o ramo de atuao da empresa. A sobrevivncia da empresa em um mundo globalizado depende da criao ou adaptao s novas tecnologias. Ao e controle do governo:Abrange a anlise da legislao e das podem afetar positiva ou polticas scio-econmicas que negativamente a atuao da organizao. Condies econmicas: Envolve o acompanhamento dos indicadores econmicos (desemprego, inflao, taxas de juros, poder aquisitivo) e sua influncia sobre o negcio da organizao. Mudanas nas normas sociais: Engloba o acompanhamento de fatores psicossociais e comportamentais. Atitudes e preferncias, estilos de vida, expectativas e medos coletivos, tendncias e hbitos so informaes que podem indicar oportunidades e ameaas.38 Condies ambientais: Abrange a anlise dos possveis impactos da atuao da organizao sobre o meio ambiente, assim como a anlise das legislaes e movimentos especficos de proteo ambiental.
A anlise do ambiente interno busca a identificao dos pontos fortes e fracos da organizao. Pontos fortes so as variveis internas e controlveis que propiciam uma condio favorvel para a empresa, em relao ao seu ambiente. Pontos fracos so as variveis internas e controlveis que provocam em relao ao seu uma situao desfavorvel para a empresa, ambiente39 Na anlise do ambiente interno devemos estar atentos aos seguintes fatores internos para identificarmos os pontos fortes e fracos da organizao:
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Idem, p.216 Oliveira, p.83
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z
Estudo das reas funcionais: Anlise apurada de todas as reas funcionais da organizao (marketing, finanas, RH, produo etc), verificando seus recursos e competncias, assim como suas deficincias e vulnerabilidades40. Estudo do desempenho organizacional: Anlise da evoluo do desempenho do passado para o presente (est melhorando ou piorando) e projees para o futuro (vai melhorar ou piorar)41. Nas empresas privadas essa anlise feita basicamente a partir do volume de vendas e da participao no mercado. J as organizaes pblicas avaliam como est o seu desempenho em relao ao cumprimento da sua misso. Benchmarking: Anlise da organizao a partir da comparao de seu desempenho com organizaes de referncia. Por meio do benchmarking uma empresa procura imitar outras, concorrentes ou no, do mesmo ramo de negcios ou de outro, que faam algo de maneira particularmente bem feita.42 Estudo dos ativos intangveis da organizao: Anlise de questes como a cultura e o clima organizacional, o capital intelectual, o de conceito pblico da organizao e sua capacidade estabelecimento de parcerias.
Outro conceito associado mudana organizacional o de stakeholders. Os stakeholders so as partes interessadas ou partes envolvidas da organizao. As partes interessadas so todos os atores que afetam a organizao ou so afetados pelas suas atividades. Podemos citar como partes interessadas: clientes, funcionrios, concorrentes, acionistas, fornecedores, Estado, sociedade etc. No diagnstico organizacional os interesses e a atuao de cada uma das partes envolvidas identificadas devem ser analisados. Um olhar sobre o posicionamento dos stakeholders pode enriquecer muito o a situao atual da organizao e ajudar no conhecimento sobre levantamento dos pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaas. A anlise dos stakeholders amplia a viso do diagnstico, vendo a organizao por vrios pontos de vista. Vamos ver como a fase de diagnstico pode ser cobrada em prova?
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Maximiano, p. 217 Idem, p 219 Idem, p. 221
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CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PARA TCU PROFESSOR: FLVIO SPOSTO POMPO Item 12 (Cespe/SGA-AC 2007) Para uma correta avaliao da necessidade de mudana, necessrio monitorar as oportunidades e ameaas do ambiente, bem como mensurar as foras internas atuantes na organizao. Item correto. Viram como o item resumiu o que vimos sobre anlise do ambiente interno e externo? Vejam que em momento algum o examinador citou o termo diagnstico, mas deu exatamente as dessa prtica: anlise do ambiente externo caractersticas (oportunidades e ameas) e do ambiente interno (foras internas pontos fortes e fracos ). Aps compreender a situao atual da empresa e de seus stakeholders, analisando as foras internas e externas, o processo de mudana organizacional comea efetivamente. o que veremos no prximo tpico. 2.3. Processo de mudana: o papel do agente e mtodos de mudana. Vocs devem perceber que as mudanas no ocorrem do nada. Sempre h algo que influencia a organizao a sair de uma determinada posio para outra mais favorvel. Podemos citar como foras que geram mudanas: tecnologia, choques pressionam a organizao e econmicos, competio, tendncias sociais, poltica internacional, necessidades do cliente etc. Quando a organizao percebe a necessidade de mudana ela realiza primeiro o diagnstico organizacional. Sabendo sua situao atual ela define onde quer chegar com a mudana a ser promovida. Ela precisa saber exatamente qual o objetivo a alcanar para definir a forma com que a mudana ser realizada, os recursos e o tempo a ser despendido nessa transformao. Um dos modelos de gerenciamento de processos de mudana mais conhecidos e muito cobrado em prova o modelo de Kurt Lewin, que prope que a mudana deve ocorrer em trs etapas43: 1. Descongelamento: Significa a fase inicial da mudana, na qual as velhas idias e prticas so abandonadas e desaprendidas. Representa a abdicao ao padro atual de comportamento para
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Lewin apud Chiavenato, p.368
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CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PARA TCU PROFESSOR: FLVIO SPOSTO POMPO ser substitudo por um novo padro. Se no houver o descongelamento, a tendncia ser o retorno ao padro habitual de comportamento. O descongelamento significa a percepo da necessidade de mudana. 2. Mudana: a etapa em que novas idias e prticas so experimentadas, exercitadas e aprendidas. Ocorre quando h descoberta e adoo de novas atitudes e comportamentos e as pessoas passam a pensar e executar de uma nova maneira. a etapa da implementao das transformaes. 3. Recongelamento: a etapa final em que as novas idias e prticas so incorporadas definitivamente no comportamento. Significa a incorporao de um novo padro de comportamento, de modo que se torne a nova norma. a etapa de estabilizao da mudana. Nesse processo de descongelamento-mudana-recongelamento, Davis nos chama ateno para a curva de aprendizado organizacional para mudana. Ele diz que logo aps a mudana tende a ocorrer uma queda na eficcia da organizao. o perodo de adaptao que se segue a uma mudana, significando que haver um declnio temporrio na eficcia at que o grupo chegue a um novo equilbrio.Durante o perodo de transio, em que as pessoas esto se adaptando mudana, elas esto sujeitas a ficar desencorajadas pelos problemas que aparecem. Neste momento, a mudana fica suscetvel a crticas, ataques e at mesmo ao fracasso, porque ela pode aparentar no estar funcionando. S depois de decorrido algum tempo, quando a eficincia e o trabalho em equipe estiverem restaurados, que ela poder produzir os resultados favorveis pretendidos44 Outro modelo de mudana o proposto por Fischer, que possui quatro etapas, quais sejam45: 1.Auscultao: Corresponde ao que estudamos como fase de diagnstico. Inclui o mapeamento de aptides e resistncia mudana, o mapeamento dos agentes do contexto interno e externo, o levantamento de restritores e alavancadores, a identificao de projetos e aes de aperfeioamento em andamento e o levantamento de opinies e sugestes de atores sociais relevantes. Fischer tambm ressalta a necessidade do diagnstico participativo dizendo que nesse momento inicia-se o processo de estabelecimento de compromisso com
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Davis, p.49 As pessoas na organizao, p. 155
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CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PARA TCU PROFESSOR: FLVIO SPOSTO POMPO o corpo diretivo, gerencial e tcnico da organizao. 2. Concepo: Nessa etapa busca-se a construo e planejamento de uma forma exequvel de conceber e implementar as mudanas e aperfeioamentos pretendidos. Para tanto, deve ser definido um grupo de mobilizao, que deve ser constitudo por representantes de todas as reas e nveis hierrquicos da organizao. Esse grupo ser o responsvel pela gesto e disseminao da mudana, pela integrao do planejamento e ao e pelo monitoramento de resultados. Tambm ser o principal elo de comunicao e a interface com a estrutura formal. Um dos principais produtos dessa etapa a elaborao do plano de ao para concretizar as transformaes necessrias. 3. Disseminao/adeso: Essa etapa busca disseminar o contedo elaborado na etapa de concepo. Visa a gerao de idias, sugestes e crticas que aperfeioem as propostas originalmente concebidas, assim como o estmulo a adeso consciente dos funcionrios. Dessa forma pode ocorrer a internalizao dos novos princpios e o comprometimento de todos com os resultados. 4. Sustentao: Envolve o monitoramento e avaliao das aes de mudana, trazendo subsdios para para o contnuo aperfeioamento do processo. A gesto participativa deve promover a revitalizao dos compromissos que unem as pessoas em torno dos objetivos comuns de mudanas. Gerenciar o processo de mudana requer impulsinar as foras que do apoio e suporte a mudana e reprimir aquelas foras de oposio e resistncia. Praticamente toda mudana sofre algum tipo de resistncia, que pode ser individual (processamento seletivo de informaes, hbito, segurana, medo do desconhecido) ou organizacional (ameaa colocao de recursos e s relaes de poder estabelecidas, Foco limitado de mudana). Para combater essas resistncias so utilizados vrias estratgias. Veremos as principais no prximo tpico. Antes de avanarmos, vamos fazer alguns exerccios? Item 13 (Cespe/TCU 2007)O processo de mudana que visa o desenvolvimento organizacional tem como estratgia, primeiramente, www.pontodosoncursos.com.br 27
CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PARA TCU PROFESSOR: FLVIO SPOSTO POMPO descongelar o status quo existente na organizao, proceder mudana necessria e, depois, investir no recongelamento da nova realidade. Item correto. A questo traz exatamente o modelo de mudana de Kurt Lewin. Item 14 (Cespe/PREF. BOA VISTA 2004) Tempo necessrio para se adaptar, medo do desconhecido, interesses grupais relacionados a interesses adquiridos e coligaes polticas podem ser considerados como tipos de resistncia mudana organizacional. Item correto. O examinador citou alguns exemplos tpicos de resistncia a mudana. A organizao em mudana precisa de algumas estratgias para sustentar o processo. Ou seja, necessrio escolher algumas prticas, alguns caminhos, que tornaro a mudana possvel e sustentvel. importante que essas estratgias estejam em consonncia com as outras estratgias organizacionais, sejam viveis e factveis. Em relao aos mtodos de mudana organizacional, o mais famoso o desenvolvimento organizacional, que veio explicitado no nosso edital e que veremos mais frente na aula. Por que as estratgias de sustentao ao processo de mudana so to importantes? Porque em qualquer processo de mudana h uma tendncia natural de surgimento de resistncias. A resistncia s mudanas consiste em qualquer atitude intencional de um funcionrio para desacreditar, atrasar ou impedir a implementao de uma mudana. Suas aes podem variar de reclamaes e resistncia passiva at absentesmo, sabotagem e desacelerao no ritmo de trabalho. Embora as pessoas tendam a resistir mudana, esta tendncia compensada pelos desejos que elas tm de novas experincias e pelas recompensas a ela associadas46 A forma como o processo conduzido definir se essas resistncias vo perpetuar ou no. Dependendo das prticas adotadas, a reao dos indivduos diante da mudana pode variar entre comportamentos de pnico, evaso, negao da realidade e tentativas de enfrentar as situaes com realismo, na busca de solues criativas.47 Em todo e qualquerprocesso de mudana organizacional, o papel da alta
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Davis, p.43 Vasconcelos, p.71
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CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PARA TCU PROFESSOR: FLVIO SPOSTO POMPO administrao fundamental. Se a alta cpula no apia o projeto de mudana, melhor nem comear. A alta administrao deve ser o grande patrocinador da mudana. Quando o Presidente da empresa assume que a mudana necessria e positiva e firma compromisso de investir tempo e recursos na concretizao da transformao organizacional a chance de sucesso da iniciativa muito maior. Os gerentes e os funcionrios tendem a ganhar confiana no processo quando a mudana classificada como parte da estratgia da organizao. A alta administrao e as demais lideranas de nvel gerencial devem conduzir o processo de maneira participativa, de forma que os funcionrios se sintam tambm responsveis pela mudana. A mudana no pode ser vista como algo imposto, emergente exclusivamente da autoridade da cpula. Ou seja, a alta administrao deve apoiar o processo, mas no fazer com que a idia seja vista como sua e os funcionrios como mero coadjuvantes. De acordo com Davis, a participao encoraja o cmompromisso, ao invs de mera submisso mudana. O compromisso implica na motivao para apoiar a mudana e no trabalho para se assegurar de que ela funcionar efetivamente48 De acordo com Kisil, uma liderana transformadora em um processo de mudana deveria ter as seguintes capacidades:
z z
ter viso de futuro e do cenrio social a ser construdo ter atitudes de servir e estar instrumentalizado para o processo de conduzir a mudana requerida privilegiar a imaginao e valorizar a utopia, para ser criativo saber usar conhecimento e informao promover a motivao de todos os partipantes assumir as ambiguidades e os conflitos para resolv-los ter grande compromisso tico com seu papel de lder saber escutar e comunicar-se
z z z z z z
Vamos ver como isso foi cobrado em prova: Item 15 (Ceste/PC-PADM 2006) O sucesso de qualquer processo de mudana est condicionado existncia, na organizao, de lderes autocrticos e dominadores, os quais devero conduzir a mudana.
48
Davis, p.51
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CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PARA TCU PROFESSOR: FLVIO SPOSTO POMPO Item errado. Fcil essa questo, n, pessoal? Estudamos que a participao um aspecto importante dos processos de mudana. Dessa forma errado afirmar que a mudana sempre deve ser conduzida por lderes autocrticos e dominadores. Neste ponto devemos ficar atentos, pois existem correntes que afirmam que em situaes extremas, em que a sobrevivncia da organizao pode estar em risco, a coero pode ser utilizada como forma de enfrentar as resistncias mudana. 2.4. O papel do agente de mudana. Outra importante iniciativa para dar sustentao s iniciativas de mudana a formao de agentes de mudana. Agentes de mudana catalisadores e assumem a so pessoas que agem como responsabilidade pela gesto das atividades de mudana. Para Chiavenato agente de mudana a pessoa de dentro ou de fora da organizao que conduz ou guia o processo de mudana. Pode ser um membro da organizao, um consultor interno ou externo. Deve tentar maximizar o efeito das foras negativas para poder conduzir o processo de mudana com eficcia.49 Os agentes de mudana correspondem ao grupo de mobilizao apresentado no modelo de Fischer no tpico 4 da aula. De acordo com Fischer, os componentes desse grupo devem transformar-se em multiplicadores, disseminando conceitos e idias sobre o processo, conquistando novos segmentos da organizao e a adeso e o comprometimento necessrios para a transformao efetiva.50. Vemos, ento, que os papis desse grupo so tpicos de agentes de mudana. muito comum que os profissionais de RH sejam tambm agentes de mudana, e, como tal, devem dar suporte a esses processos, lideranas, reconfigurando prticas de gesto, capacitando desenvolvendo novas competncias, implementando novas arquiteturas organizacionais, entre muitas outras aes necessrias51. Vamos fazer um exerccio sobre o assunto?
49 50 51
Chiavenato, p.368 As pessoas na organizao, p.162 Vasconcelos, p.72
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CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PARA TCU PROFESSOR: FLVIO SPOSTO POMPO Item 16 (Cespe/ TCU 2007) Os agentes de mudanas internos (membros da organizao) tm mais possibilidade de alcanar resultados satisfatrios no processo de mudana, uma vez que podem oferecer uma perspectiva objetiva dos aspectos que necessitam ser modificados, bem como das estratgias a serem implementadas para esse fim. Item errado. Nem sempre os agentes de mudana internos possuem maior possibilidades de alcanar resultados satisfatrios no processo de mudana. Em alguns casos a viso de um consultor externo pode ser mais eficiente, pois no est contaminada com as idias arraigadas na organizao, ou seja, talvez a perspectiva dos agentes de mudanas internos no seja objetiva. Alm disso, o consultor externo pode ter uma experincia ampla na conduo de processos de mudana, o que pode ajud-lo a ter um papel fundamental no processo. 3. Premissas e valores do desenvolvimento organizacional Muitas vezes vamos ver a expresso Desenvolvimento organizacional de uma forma genrica, tratando de um crescimento, uma melhoria da organizao. No estudo do comportamento organizacional, entretanto, quando falamos de Desenvolvimento Organizacional (DO), estamos falando de um ramo especfico que utiliza os conhecimentos das cincias comportamentais para tornar a organizao mais eficaz e capaz de enfrentar mudanas de maneira planejada. O conceito de DO no algo rgido e completamente bem definido. Para alguns autores, desenvolvimento organizacional so tcnicas de treinamento em nvel organizacional, para outros so processos de aprendizagem, ou ainda um tipo especfico de mudana organizacional. Vejamos algumas definies: Desenvolvimento organizacional (DO) uma estratgia de interveno que utiliza processos grupais para enfocar toda a cultura de uma organizao de maneira a efetuar alteraes planejadas. Ele busca modificar crenas, atitudes, valores, estruturas e prticas para que a organizao possa se adaptar melhor tecnologia e acompanhar o ritmo rpido das mudanas52. Desenvolvimento Organizacional a aplicao dos conhecimentos das cincias comportamentais num esforo a longo prazo para melhorar a
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Davis, p.62
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CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PARA TCU PROFESSOR: FLVIO SPOSTO POMPO capacidade de uma organizao de lidar com mudanas em seu ambiente externo e aumentar sua capacidade de soluo de problemas53 Desenvolvimento Organizacional um esforo planejado que abrange toda a organizao. administrado a partir do topo, buscando aumentar a eficincia e a sade da organizao por meio de intervenes nos seus processos, usando as cincias do programadas 54 comportamento Para entendermos melhor o conceito, vamos ver as principais caractersticas, premissas e valores do DO apontadas por vrios autores: Orientao sistmica: Os processos de DO visam ao aprimoramento da organizao como um todo, atuando nas interaes entre as diversas partes da organizao, passando pelas relaes pessoais, estrutura e processos organizacionais Valores humansticos: O DO visa criao de oportunidades de crescimento pessoal, dando nfase colaborao, comunicaes abertas, confiana interpessoal, diviso de poder e confrontao construtiva, para assegurar que a organizao ser sensvel s necessidades humanas.55 Utilizao de agentes de mudana: Em geral os programas de DO so apoiados por agentes de mudanas, tambm chamados de facilitadores ou catalisadores, que possuem a funo de estimular, facilitar e coordenar a mudana. Esses agentes de mudanas podem ser tanto internos como consultores externos organizao, o que mais comum. Soluo de problemas: O DO enfatiza o processo de solues de problemas e treina os participantes a identific-los e resolv-los mais do que discut-los teoricamente. Os problemas so reais, iguais aos que encontram no trabalho. Este foco no aperfeioamento da experincia em resolver problemas discutindo problemas da prpria organizao baseados em dados chamado pesquisa da ao. Os funcionrios esto
53 54 55
Huse apud Bowditch e Buono p.201 Beckhard apud Savioli, in Manual de Gesto de Pessoas e equipes, v2, p288 Davis, p.64
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CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PARA TCU PROFESSOR: FLVIO SPOSTO POMPO aprendendo a aprender em cima de suas experincias, de forma que possam resolver novos problemas no futuro.56 Retorno (feedback): O feedback uma prtica amplamente utilizada nos processos de DO, para que os participantes saibam como so vistos e possam se autocorrigir e desenvolver. nfase na cultura organizacional: a gerncia da cultura da organizao como um todo um ponto estratgico de apoio mudana. As intervenes devem agir sobre os componentes da cultura (crenas, valores, artefatos) para gerarem mudanas sustentveis. Viso de longo prazo: O DO enxerga a mudana como um processo contnuo e de longo prazo, planejado e sustentvel. Orientao casual: O DO situacional e orientado para a contingncia, flexvel e pragmtico. No apresenta apenas uma alternativa, deixando para o grupo a deciso da opo a ser adotada. Interveno em diversos nveis: O objetivo geral do DO construir organizaes mais eficazes. Para isso, preciso muitas vezes intervir em vrios nveis: individual, interpessoal, grupal, intergrupal ou de toda a organizao. Entretanto, devemos nos atentar que a principal forma de atuao do DO por meio de equipes (isso frequentemente abordado nas provas), como vemos no prximo tpico. nfase nas equipes: as equipes so as unidades-chave para o aprendizado de modos mais eficazes de comportamento organizacional e pontos de apoio importantes para a mudana.57 3.1. O Processo de DO Bem, pessoal, acabamos de conhecer o conceito e as caractersticas gerais do DO. Muitos de vocs podem estar se perguntando: OK, o DO um processo de interveno de longo prazo, visando melhoria da organizao, com foco na cultura e nas equipes...Mas como ele acontece??? Isso o que vamos estudar agora. Cada autor sugere algumas formas de interveno tpicas do DO. importante sabermos essas estratgias de interveno so baseadas no
56 57
Idem Bowditch e Buono p.202
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CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PARA TCU PROFESSOR: FLVIO SPOSTO POMPO modelo de pesquisa-ao e possuem um formato bsico de diagnstico interveno avaliao (feedback). Essa idia geral pode ser apresentada com nomenclaturas diferentes e em poucas ou vrias fases. Vamos apresentar aqui o modelo proposto por Davis58 para vocs terem uma idia do desenvolvimento do processo de DO. Lembramos que o importante entender a lgica, pois na prova as fases podem ser tratadas com nomes diferentes. O DO um processo complexo que pode levar anos para se desenvolver. O DO tenta mover a organizao do ponto onde ela est agora para onde deveria estar. Um programa de DO inclui as seguintes etapas: Diagnstico inicial: O agente de mudana (consultor, facilitador) reunese com a alta gerncia para determinar a natureza dos problemas da empresa, desenvolver as abordagens de DO com maiores probabilidades de sucesso e se assegurar do total apoio da direo. Durante essa etapa, pode haver tambm entrevistas com outras pessoas da organizao. Coleta de dados: Podem ser feitas pesquisas para determinar o clima organizacional e problemas comportamentais. O consultor normalmente reune-se com os grupos fora do trabalho, para desenvolver informaes a partir de perguntas como: Que tipos de condies mais contribuem e interferem na eficcia de seu trabalho? O que voc mais gostaria de alterar na forma que a organizao opera? Retorno e confronto de dados:Grupos de trabalho so designados para revisar os dados coletados, para mediar entre eles reas de divergncia e estabelecer prioridades para a mudana. Planejamento de ao e soluo de problemas: Os grupos usam os dados para desenvolver recomendaes especficas para mudana. As discusses enfocam os problemas reais da organizao. Os planos so especficos, incluindo quem responsvel e os prazos. Formao de equipe: Durante todo o perodo de reunies, o consultor encoraja os grupos a examinar como eles trabalham em conjunto e os ajuda a observar o valor da comunicao aberta e da confiana, como pr-requisitos para melhorar o funcionamento do grupo. Pode-se
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Davis, p.66-67
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CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PARA TCU PROFESSOR: FLVIO SPOSTO POMPO favorecer ainda mais a formao de equipes fazendo os gerentes e seus subordinados trabalharem juntos como uma equipe nas sees de DO. Desenvolvimento intergrupal: Aps o desenvolvimento de pequenas maiores equipes, pode haver desenvolvimento entre grupos compreendendo diversas equipes. Avaliao e acompanhamento: O consultor ajuda a organizao a avaliar os resultados de seus esforos de DO e a desenvolver programas adicionais em reas onde maiores resultados so necessrios. Para terminarmos nosso estudo de DO precisamos ressaltar que, apesar de ser um mtodo amplo e que pode trazer resultados profundos para a organizao, o DO tem suas limitaes. A principal que um mtodo muito caro e demorado. Alm disso, a eficcia de difcil medio e a nfase nos processos de grupo e no no desempenho.
Vamos ver como o Cespe tem tratado esse assunto? Item 17 (Cespe/FUB 2008) A aplicao do desenvolvimento organizacional possibilita a adaptao do quadro gerencial s demandas geradas pelo ambiente. Item correto. Vimos que um dos objetivos do DO melhorar a capacidade de uma organizao de lidar com mudanas em seu ambiente externo e solucionar problemas internos. Para isso, o papel dos gerentes fundamental. Item 18 (Cespe/FUB 2008) Por suas caractersticas, a mudana organizacional preconizada pelo desenvolvimento organizacional ocorre de forma simples e rpida. Item errado. Vimos que a mudana viabilizada pelo DO de longo prazo e bastante complexa, podendo durar anos. Pessoal, ateno a esse ponto! Ele j foi cobrado diversas vezes em provas. Item 19 (Cespe/FUB 2008) O desenvolvimento organizacional tem como foco toda a organizao e no cada rea isoladamente. Item correto. Uma das caractersticas do DO exatamente orientao sistmica, trabalhando a organizao como um todo.
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CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PARA TCU PROFESSOR: FLVIO SPOSTO POMPO Item 20 (Cespe/FUB 2008) Por ter uma perspectiva de mudana da situao atual, o desenvolvimento organizacional no se utiliza das experincias das equipes como forma de aprendizado. Item errado. A experincia das equipes uma das principais pelo ferramentas do DO. A soluo de problemas viabilizada aprendizado das equipes, que aprendem em situaes prticas, diretamente relacionadas ao trabalho real. Item 21 (Cespe/IEMA 2007) A construo de equipes tem por objetivo forar os membros dessas equipes a conviver com pessoas de outros departamentos, de forma a se criar um modo unificado de funcionamento para a organizao. Item errado. Pessoal, essa a tpica questo com cara de errada, n? Forar os membros da equipe algo que dificilmente estar em consonncia com alguma prtica moderna da administrao ou de gesto de pessoas. A base das equipes a colaborao e a comunicao aberta e no a convivncia forada. Item 22 (Cespe/IEMA 2007) Alm de ampliar a habilidade em lidar com as mudanas ambientais, o processo de desenvolvimento organizacional visa melhorar os relacionamentos internos e aumentar o aprendizado na organizao. Item correto. Vimos que um os principais focos do DO a mudana planejada, o aumento da capacidade de adaptao da organizao. Alm disso, o DO busca tambm a melhoria dos relacionamentos interpessoais e intergrupais na organizao, por meio de equipes com foco em aprendizado e soluo de problemas.
4.Exerccios Item 1 (Cespe/TCU 2007) A mudana de primeira ordem descontnua e radical e ocorre em vrias dimenses da organizao. Item 2 (Cespe/Anvisa 2004) A gesto de recursos humanos passa por um perodo de transio, no qual se pode perceber a necessidade de adaptao ao modelo de gesto estratgica. Nesse contexto, uma das
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CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PARA TCU PROFESSOR: FLVIO SPOSTO POMPO funes primordiais dos profissionais de recursos humanos a de ser um catalisador e facilitador de processos de mudanas. Item 3 (Cespe/CEARAPORTOS 2004) Apresentar uma cultura forte deve ser o objetivo de todas as organizaes, pois ela encoraja comportamentos positivos e adaptveis a mudanas. Item 4 (Cespe/TCU 2007) Algumas das barreiras inovao esto relacionadas formalizao, centralizao, normas e influncias de poder na organizao, que podem ser processuais procedimentos e regulamentos ; de carncias profissionais, de tempo, de recursos financeiros e informaes e medo de risco, intolerncia ambigidade, dogmatismo, inflexibilidade, entre outros. Item 5 (Cespe/CER 2004)A mudana organizacional planejada uma atividade intencional e orientada para resultados, que busca melhorar a capacidade da organizao de se adaptar s transformaes em seu ambiente e no comportamento dos empregados. Item 6 (Cespe/TCU 2007) O processo de mudana que visa o desenvolvimento organizacional tem como estratgia, primeiramente, descongelar o status quo existente na organizao, proceder mudana necessria e, depois, investir no recongelamento da nova realidade. Item 7 (Cespe/PREF BOA VISTA 2004) Tempo necessrio para se adaptar, medo do desconhecido, interesses grupais relacionados a interesses adquiridos e coligaes polticas podem ser considerados como tipos de resistncia mudana organizacional. Item 8 (Cespe/CER 2004) O agente de mudana deve atuar em categorias distintas, porm restrito aos seguintes aspectos: estrutura, tecnologia e pessoas. Item 9 (Cespe/CER 2004)De modo geral, organizaes de cultura conservadoras tendem a quebrar paradigmas com maior freqncia que as de cultura no-conservadoras. Item 10 (Cespe/CER 2004) Organizaes que tm cultura de inovao e assuno de riscos, em geral, tm empregados mais estimulados que as organizaes conservadoras. Item 11 (Cespe/SGAAC 2007) Para uma correta avaliao da necessidade de mudana, necessrio monitorar as oportunidades e
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CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PARA TCU PROFESSOR: FLVIO SPOSTO POMPO ameaas do ambiente, bem como mensurar as foras internas atuantes na organizao. Item 12 (Cespe/CER 2004) A mudana organizacional relativa s pessoas no deve, necessariamente, envolver a modificao de atitudes e de comportamentos. Item 13 (Cespe/PCPADM 2006) A criatividade e a inovao contribuem para o processo de mudana. Item 14 (Cespe/PCPADM 2006) O processo de mudana pode ser em trs fases: descongelamento, mudana e caracterizado recongelamento. Item 15 (Cespe/PCPADM 2006) Uma cultura organizacional conservadora pode representar uma barreira para a implementao de um processo de mudana. Item 16 (Cespe/TCU2007) As estruturas positivamente no processo de inovao. orgnicas influenciam
Item 17 (Cespe/SGAAC 2007) A flexibilidade organizacional apresenta relao inversa com a capacidade de a organizao adaptar-se s constantes mudanas de um ambiente turbulento. Item 18 (Cespe/SGAAC 2007) A adoo de uma estrutura altamente hierarquizada, aliada existncia de uma cultura organizacional conservadora, contribui negativamente para a capacidade de adaptao da organizao. Item 19 (Cespe/PCPADM 2006)O sucesso de qualquer processo de mudana est condicionado existncia, na organizao, de lderes autocrticos e dominadores, os quais devero conduzir a mudana. Item 20 (Cespe/INMETRO 2007) A capacidade de adaptao s mudanas da era da informao uma das vantagens apontadas para a configurao orgnica da estrutura organizacional. Item 21 (Cespe/ TCU 2007) Os agentes de mudanas internos (membros da organizao) tm mais possibilidade de alcanar resultados satisfatrios no processo de mudana, uma vez que podem oferecer uma perspectiva objetiva dos aspectos que necessitam ser
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CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PARA TCU PROFESSOR: FLVIO SPOSTO POMPO modificados, bem como das estratgias a serem implementadas para esse fim. Item 22 (Cespe/TRE-MA 2005) Na mudana organizacional, as caractersticas alteradas, obrigatoriamente, precisam compor os elementos-chave do sistema organizacional, o que indica que uma alterao em uma unidade especfica no caracteriza uma mudana organizacional. Item 23 (Cespe/PRODEST 2004) A capacidade de um lder conduzir um processo de mudana planejada independente da sua habilidade em aglutinar os liderados em prol dos objetivos organizacionais. Item 24 (Cespe/PRODEST 2004) A estrutura orgnica propicia melhores condies para o aumento da criatividade e inovao na organizao. Item 25 (Cespe/TERRACAP 2004) O diagnstico pode revelar a existncia de um clima comum a todas as reas da organizao ou, pelo contrrio, de especificidades nos diferentes departamentos/setores da organizao. Item 26 (Cespe/PMRB 2007)A melhoria dos relacionamentos internos e o aprendizado so objetivos do desenvolvimento organizacional. Item 27 (Cespe/PMRB 2007)A construo de equipes uma das atividades realizadas mbito do desenvolvimento organizacional. Item 28 (Cespe/ANA 2006) So objetos de estudo da dimenso organizacional os grupos de interesse, os formadores de opinio e os focos de resistncia a mudanas. Item 29 (Cespe/FUB 2008) O desenvolvimento organizacional tem como caracterstica a sua realizao por meio de equipes para facilitar mudanas na cultura organizacional. Item 30 (Cespe/IEMA 2007) O feedback da pesquisa uma tcnica de desenvolvimento organizacional destinada a fornecer aos gestores informaes acerca do desempenho dos subordinados. Item 31 (Cespe/TCU 2007) Cultura um termo avaliativo que se refere a uma percepo comum dos membros da organizao ou a um significado compartilhado.
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CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PARA TCU PROFESSOR: FLVIO SPOSTO POMPO Item 32(Cespe/PMRB 2007)O desenvolvimento organizacional processo como principal objetivo evitar mudanas na organizao. um
Item 33 (Cespe/CER 2004) No mbito da anlise do processo de mudana organizacional, o DO visualiza a organizao como um sistema total, cujo comprometimento de melhoria de curto prazo. Item 34 (Cespe/Anvisa 2004) Para Schein, a cultura de uma organizao formada para responder a dois desafios organizacionais: integrao interna de natureza socioemocional dos membros e adaptao externa e sobrevivncia. Item 35 (Cespe/TCU 2007)Os valores organizacionais devem ser compartilhados entre os empregados desde o momento do seu ingresso processos de socializao e na organizao, por meio de acompanhamento do desempenho do empregado, como forma de preservar o seu comprometimento com a cultura da instituio. Item 36 (Cespe/Anvisa 2004) Em uma organizao, coexistem mltiplas culturas. Quando os valores de determinadas unidades organizacionais so distintos dos valores dominantes na organizao, ocorre uma dinmica organizacional denominada contracultura. Item 37 (Cespe/Anvisa 2004) Os comportamentos dos fundadores ou pioneiros so essenciais na formao e consolidao da cultura organizacional. Eles tentam desenvolver uma viso compartilhada pelos membros a respeito da organizao e uma estratgia para o empreendimento. Item 38 (Cespe/ANA 2006) Clima organizacional est ligado, diretamente, maneira como o colaborador percebe a organizao, com a sua cultura, suas normas, seus usos e costumes, como ele interpreta todos esses pontos e como reage, positiva ou negativamente, a essa interpretao. Item 39 (Cespe/ANA 2006)So benefcios da pesquisa de clima organizacional a potencializao de propulsores, o balizamento de programas de treinamento, a obteno de sinergia dos colaboradores e de sinergia das lideranas. Item 40 (Cespe/ANA 2006) So trs as dimenses bsicas para investigaes sobre clima organizacional: dimenso psicolgica, dimenso organizacional e dimenso formal.
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CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PARA TCU PROFESSOR: FLVIO SPOSTO POMPO Item 41 (Cespe/TCU 2007) O clima organizacional adequado em grande parte responsabilidade do estilo de liderana do gestor, embora dimenses extra-organizacionais, ocupacionais e individuais tambm sejam relevantes. Item 42 (Cespe/FUB 2008) A aplicao do desenvolvimento organizacional possibilita a adaptao do quadro gerencial s demandas geradas pelo ambiente. Item 43 (Cespe/FUB 2008) Por suas caractersticas, a mudana organizacional preconizada pelo desenvolvimento organizacional ocorre de forma simples e rpida. Item 44 (Cespe/FUB 2008) O desenvolvimento organizacional tem como foco toda a organizao e no cada rea isoladamente. Item 45 (Cespe/FUB 2008) Por ter uma perspectiva de mudana da situao atual, o desenvolvimento organizacional no se utiliza das experincias das equipes como forma de aprendizado. Item 46 (Cespe/IEMA 2007) Alm de ampliar a habilidade em lidar com as mudanas ambientais, o processo de desenvolvimento organizacional visa melhorar os relacionamentos internos e aumentar o aprendizado na organizao. 5. Questo discursiva Voc trabalha em um rgo pblico de grande porte. A presidncia do rgo solicitou que voc elabore um estudo a respeito da implementao de um projeto institucional voltado a grandes mudanas. do paradigma de Tais mudanas alcanam a transformao funcionamento do rgo. Descreva, em 20 linhas, as principais caractersticas que devem ser apresentadas por tal projeto. O texto deve, necessariamente, contemplar os seguintes pontos: vantagens e desvantagens de o processo ser conduzido por uma consultoria externa; mudanas necessrias na estratgia, cultura organizacional, estilos de gesto, estrutura para tornar a organizao mais gil e inovadora; formao de agentes de mudana internos; utilizao do mtodo de Desenvolvimento organizacional.
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CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PARA TCU PROFESSOR: FLVIO SPOSTO POMPO 6. Gabarito 1. Item errado.Item visto em aula. 2. Item certo. Atualmente, muitas vezes os profissionais de RH/Gesto de Pessoas tm assumido o papel de agentes de mudana. O fato de estarem em contato com gestores, funcionrios e, em alguns casos, com a alta administrao, facilita a capacidade desses profissionais de agirem como catalisadores de tais processos. 3. Item errado. As culturas fortes tendem a ser menos flexveis, pois as crenas esto fortemente arraigadas na organizao. Dessa forma, a capacidade de adaptao dessas organizaes mudana no alta. 4. Item certo. Item visto em aula. 5. Item certo. A definio est em conssonncia com o que vimos em aula. A mudana planejada possui objetivos e intenes especficas e busca aumentar a capacidade de adaptao da organizao. Muitas vezes, requer tambm uma orientao para mudanas comportamentais e culturais. 6. Item certo. Item visto em aula. 7. Item certo. Item visto em aula. 8. Item errado. O agente de mudanas pode atuar em outras dimenses alm das citadas na questo. Por exemplo, ele pode atuar em questes ligadas a processos, cultura, gesto e estratgia organizacional. 9. Item errado. Item visto em aula. 10. Item certo. A cultura de inovao incentiva positivamente a criatividade e iniciativa dos funcionrios, estimulando que as pessoas produzam novas idias, mesmo que sujeitas a cometer erros. Percebam que a questo no taxativa, pois coloca a expresso em geral. 11. Item certo. Item visto em aula. 12. Item errado.Item visto em aula.
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CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PARA TCU PROFESSOR: FLVIO SPOSTO POMPO 13. Item certo. Questo bem tranquila no pessoal? Vimos que empresas que cultivam valores como criatividade e inovao possuem foras propulsoras do processo de mudana. 14. Item certo. Esse item apenas para fixarmos as fases do processo de mudana propostas por Lewin. 15. Item certo. Vimos que uma cultura organizacional conservadora uma fora restritora do processo de mudana, pois esse tipo de cultura fortalece a manuteno do status quo. 16. Item certo. Item visto em aula. 17. Item errado. A flexibilidade organizacional apresenta relao direta com a capacidade de a organizao adaptar-se s constantes mudanas de um ambiente turbulento. Ou seja, quanto mais flexvel a organizao, maior sua capacidade de adaptao s mudanas. 18. Item certo. Viram como as idias das questes se repetem? Vimos h pouco um item que falava sobre o fato de a cultura organizacional conservadora ser uma restritora da capacidade de adaptao da organizao. Nessa questo o examinador citou tambm que a estrutura altamente hierrquica outro fator que contribui negativamente para as mudanas organizacionais. 19. Item errado. Item visto em aula. 20. Item certo. Essa relao entre estruturas orgnicas e capacidade de inovao/adaptao reiteradamente cobrada em provas. Vamos ficar atentos, pessoal! 21. Item errado. Item visto em aula. 22. Item errado. A mudana pode ocorrer tanto na organizao como um todo quanto em partes especficas da empresa. Dessa forma, para caracterizar uma mudana organizacional, no necessrio que haja mudanas em elementos centrais de todo o sistema organizacional. 23. Item errado. Para conduzir efetivamente um processo de mudana, importante que o lder seja capaz de compartilhar os objetivos da mudana com os liderados, mobilizando todos para o alcance de tais objetivos, que devem estar alinhados aos objetivos organizacionais mais amplos.
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CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PARA TCU PROFESSOR: FLVIO SPOSTO POMPO 24. Item certo. No temos muito o que comentar mais sobre esse ponto, no verdade? Espero que todos j estejam cansados de saber que a estrutura orgnica influencia positivamente a capacidade de inovao e mudana das organizaes. 25. Item certo. Como o clima influenciado por diversos fatores, comum que a percepo varie de uma rea para outra. s vezes perguntamos a alguem: Tal empresa boa de se trabalhar? Tem um clima bom? E a pessoa responde Depende de onde (qual setor) voc trabalhar. Esse tipo de concluso justifica a assertiva. 26. Item certo. Vejam como as questes se repetem, pessoal. Esse item muito semelhante a uma questo apresentada em aula. De fato, o DO busca a melhoria dos relacionamentos interpessoais e intergrupais na organizao, por meio de equipes com foco em aprendizado e soluo de problemas. 27. Item cero. Quando estudamos o processo de DO vimos que uma das etapas importantes exatamente a formao de equipes, em que o consultor encoraja os grupos a examinar como eles trabalham em conjunto e os ajuda a observar o valor da comunicao aberta e da confiana, como pr-requisitos para melhorar o funcionamento do grupo 28. Item errado. Mas uma vez tivemos um jogo de palavras. Na verdade os grupos de interesse, os formadores de opinio e os focos de resistncia a mudanas so objetos da dimenso informal. 29. Item correto. Uma das caractersticas do DO exatamente a nfase nas equipes, que so pontos-chave para a promoo de mudanas, inclusive em relao cultura organizacional. 30. Item errado. O feedback nas pesquisas de DO possuem a funo de dar um retorno aos participantes sobre sua atuao nos grupos, facilitando reflexo e auto desenvolvimento. 31. Item errado. A cultura no um termo avaliativo, como o clima organizacional. A cultura existe concretamente, no dada pela percepo de cada indivduo. Ela se materializa no artefatos materiais, nas crenas, na histria e nos costumes da organizao. 32. Item errado. Pessoal, quem estudou o mnimo de DO acerta essa questo, j que um dos pontos centrais do DO exatamente a promoo de uma mudana planejada, no verdade? www.pontodosoncursos.com.br 44
CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PARA TCU PROFESSOR: FLVIO SPOSTO POMPO 33. Item errado. A questo comea bem, tratando do carter sistmico do DO, mas traz uma informao errada quando diz que o comprometimento de melhoria de curto prazo. 34. Item certo. Shein uma grande referncia mundial em termos de cultura organizacional e o seu conceito gira em torno dessas duas variveis, a resoluo de problemas de adaptao externa e integrao interna. 35. Item certo. Item visto em aula 36. Item certo. Item visto em aula 37. Item certo. Item visto em aula 38. Item certo. Item visto em aula 39. Item certo. Item visto em aula 40. Item errado. Item visto em aula 41. Item certo. Item visto em aula 42. Item certo. Item visto em aula 43. Item errado. Item visto em aula 44. Item certo. Item visto em aula 45. Item errado. Item visto em aula 46. Item certo. Item visto em aula
7. Bibliografia Borges-Andrade, J.E; Abbad, Gardnia; Mouro, Luciana. Treinamento, Desenvolvimento e Educao em organizaes e trabalho:fundamentos para a gesto de pessoas. Porto Alegre: Artmed, 2006. Bowditch, James L. Buono, Anthony F. Elementos de comportamento organizacional. Pioneira Thompson Learning, 2004 www.pontodosoncursos.com.br 45
CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PARA TCU PROFESSOR: FLVIO SPOSTO POMPO Chiavenato, Idalberto. Gesto de Pessoas. 2 edio. Editora campus, 2004 Davis, Keith. Newstrom, John W. Comportamento humano trabalho.volume 2.So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2001 no
Eunice Nascimento e Kassen El Sayed, captulo 4, Administrao de Conflitos, Coleo Gesto Empresarial Fleury, Maria Tereza (org.). As pessoas na organizao. Editora Gente, 2002 Gil, Antnio Carlos. Gesto de profissionais. So Paulo. Atlas, 2001 Pessoas: enfoque nos papis
Kahale, Flvia. Como conduzir pesquisas de clima organizacional in sp.gov02. Disponvel em revista http://www.revista.fundap.sp.gov.br/revista2/paginas/ferramentas-mais-info.htm Kahale, Flvia. Pesquisando a motivao: a pesquisa de clima Disponvel em organizacional. http://www.institutomvc.com.br/portfolio/clima_org/clim_motiv1.htm Kisil, Marcos. Gesto da Mudana Organizacional, volume 4 / Marcos Kisil ; colaborao de Tnia R. G. B. Pupo. So Paulo : Faculdade de Sade Pblica da Universidade de So Paulo, 1998 Manual de Gesto de Pessoas e equipesv.2./ Gustavo Boog(coord). So Paulo. Editora gente, 2002. e Madalena
Maximiano, Antnio Csar Amaru. Introduo administrao. So Paulo: Atlas, 2000. Rocha Pinto, Sandra Regina da. Dimenses funcionais da gesto de pessoas. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2003. Teixeira, Gilberto. Estratgias para transformao de um grupo em Disponvel em equipe. http://www.serprofessoruniversitario.pro.br/ler.php?modulo=15&texto= 913. Vasconcelos, Isabela F. Gouveia de. Mascarenhas, Andr Ofenhejm. Organizaes em aprendizagem. So Paulo: Thomson Learning, 2007. www.pontodosoncursos.com.br 46

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Shein apud Rocha-Pinto, p.110

Bowditch e Buono, p.185

Chiavenato, 167 Idem

Manual de gesto de pessoas e equipes v2 p.574

Kahale, p.1 Kahale, p.

Gesto do clima organizacional no TCU

As pessoas na organizao, p.152 Maximiano p. 132 Chiavenato, p.365

Idem, p.38 Idem,p.38

Kisil, p.6 As pessoas na organizao, p.154

Idem, p163 Kisil, p.28

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As pessoas na organizao, p.162

Kisil, p. 25 Oliveira, p.83 Oliveira, p.83 Maximinao, p213

Idem, p.216 Oliveira, p.83

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Maximiano, p. 217 Idem, p 219 Idem, p. 221

Lewin apud Chiavenato, p.368

Davis, p.49 As pessoas na organizao, p. 155

Davis, p.43 Vasconcelos, p.71

Chiavenato, p.368 As pessoas na organizao, p.162 Vasconcelos, p.72

Idem Bowditch e Buono p.202

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