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Introdução

Embora o objectivo deste trabalho fosse fazer uma síntese de apenas um artigo ("Reengineering Work: Don´t Automate, Obliterate " de Michael Hammer), optámos por fazer uma síntese de vários publicados acerca do

tema "Reengenharia".

Este artigo publicado na Harvard Business Review em Julho/Agosto de 1990, é o primeiro texto que aborda o conceito de reengenharia, o que fez com que Hammer passa-se a ser considerado o pai desta nova "buzzword 1 ". Assim é

natural que ele constitua a base do nosso trabalho.

Hammer ao escrever aquele primeiro paper, não fazia ideia do impacto que viria a ter no meio empresarial. É na sequência desse impacto que mais tarde, em 1993, publica, em conjunto com James Champy, o livro "Reengineering

the Corporation: a Manifesto for Bussiness Revolution".

A restante bibliografia analisada consiste em artigos de jornais e revistas, que abordam por um lado, os sucessos e insucessos da implementação desta nova filosofia essencialmente em empresas dos Estados Unidos, e por outro,

o impacto no tecido empresarial Português desta nova buzzword.

1 - As "buzzwords" constituem factores crítivos de sucesso para os "Best Sellers". Neste caso a palavra chave é "reengenharia".

O Conceito

De acordo com o ponto de vista de Michael Hammer, apesar das profundas alterações ocorridas nos últimos tempos, as empresas, à entrada da década de 90, ainda não se encontravam preparadas para enfrentar os desafios que

se adivinhavam para este fim de século.

A rápida evolução tecnológica veio colocar à disposição meios para melhorar substancialmente a performance das organizações. No entanto, apesar dos elevados investimentos em tecnologias de informação, os resultados ficaram muito aquém das expectativas. Em grande parte, os fracassos ficaram a dever-se ao facto de se terem utilizado as novas tecnologias para mecanizar as formas antigas de fazer as coisas. Os processos antigos permaneceram intactos (e consequentemente as suas deficiências) e os computadores eram,

e são, utilizados apenas para torná-los mais rápidos.

O problema principal não está na velocidade dos processos, mas nos processos em si. As nossas organizações funcionam com base em conceitos, estruturas, mecanismos de controlo que são anteriores à revolução tecnológica dos computadores. Elas foram pensadas tendo em vista a eficiência e o controlo. No entanto as palavras chave da nova década são

inovação e rapidez, serviço e qualidade.

A solução está em "deitar fora" os actuais processos e começar de novo, utilizando o poder da moderna tecnologia da informação para redesenhar completamente os processos, por forma a alcançar profundos melhoramentos

na sua performance.

A reengenharia "

...

consiste no repensar fundamental e no

redesenhar radical dos processos de trabalho com o objectivo de

obter melhorias dramáticas nas medidas contemporâneas críticas da

performance da empresa, seja nos custos, na qualidade, no serviço ou no tempo".

Michael Hammer e James Champy - "Reengineering the corporation"

 

radical: a reengenharia implica redesenhar e não aperfeiçoamento,

ajustamento ou modificação; processos: conjunto de actividades que, tomadas sistemáticamente,

criam valor para os clientes;

 

dramáticas: a reengenharia só é chamada quando existe a necessidade de uma revolução.

Alguns casos

Ford vs Mazda

de sucesso

No princípio de 1980, enquanto a indústria automóvel Americana se encontrava numa granda depressão, as empresas e indústria Japonesa aumentavam drasticamente as performances dos seus processos, de dia para dia. Desenvolviam produtos duas vezes mais rápido utilizando equipas oito vezes mais produtivas e ainda respondiam aos pedidos dos seus clientes, dez vezes mais

rápido.

A Ford, empresa Americana bastante conhecida, com o intuito de rentabilizar o seu departamento de contabilidade fez um estudo de todo o processo desde a compra de material até ao seu pagamento. Só na América do Norte existem mais de 500 empregados neste departamento. Era sabido pelos gestores que racionalizando alguns processos e instalando um novo sistema de computadores

conseguiriam um corte nos custos de cerca de 20%.

A Ford estava bastante contente com o plano até olhar para a Mazda. Enquanto que a Ford aspirava a 400 pessoas, a Mazda conseguia que na totalidade do departamento de contabilidade trabalhassem apenas 5 empregados. Mesmo olhando ao tamanho da Mazda, que é bastante mais pequena, proporcionalmente a Ford tinha 5 vezes mais empregados do que deveria ter. Para isso, em primeiro

lugar foi analisado o sistema existente:

Quando o departamento de compras da Ford emite uma nota de encomenda, manda uma cópia para

Quando o departamento de compras da Ford emite uma nota de encomenda, manda uma cópia para o departamento de contabilidade. Mais tarde, quando nos armazéns são recebidas as encomendas o encarregado envia a factura respectiva para a contabilidade. É serviço da contabilidade verificar se realmente foi feito o pedido da encomenda, esperar pela ordem de pagamento, averiguar todos os documentos respectivos e só então é mandado o pagamento à respectiva

entidade.

O departamento passa a maior parte do tempo em discrepâncias entre a nota de encomenda, a factura e a ordem de pagamento. Nestes casos, um contabilista é encarregue de investigar as discrepâncias, suspendendo o pagamento, gerando

novos documentos e é claro, contactando as respectivas entidades.

Uma maneira de rentabilizar o processo, será ajudar o contabilista a investigar de uma maneira mais eficiente. Mas, uma solução melhor é a prevenção das próprias discrepâncias. Com este fim a Ford instituiu o "processo sem ordem de

pagamento".

Agora quando o departamento de compras envia a nota de encomenda ao fornecedor, coloca a informação

Agora quando o departamento de compras envia a nota de encomenda ao fornecedor, coloca a informação numa base de dados. Não envia cópia nenhuma para ninguém. Quando chega a mercadoria ao armazém, é o próprio encarregado que verifica na base de dados se existe correspondência com algum pedido feito. Se encontra então aceita e introduz a transacção no sistema, senão simplesmente não aceita a encomenda. A comparação é feita automáticamente e de imediato. O próprio computador prepara o cheque, que a contabilidade enviará para o vendedor. Não há problemas com as ordens de pagamento, já que, a Ford pede a

todos os fornecedores para não as mandarem.

A Ford não se contentou com aumentos modestos que planeou no início. Optou por mudanças radicais e conseguiu melhorar drasticamente.Quando a Ford implementou o novo processo, conseguiu 75% de redução nas suas despesas e

não os 20% que conseguiria com um programa convencional.

Mutual Benefit Life Insurance

A MBL foi uma das empresas que utilizou, com bastante sucesso, a reengenharia nos seus processos.

Esta seguradora tinha um modo de funcionamento idêntico a todas as outras. Uma aplicação tinha cerca de 30 passos, passando por 5 departamentos e envolvendo 19 pessoas. Na melhor das hipóteses, a MBL processava uma aplicação em 24

horas, embora normalmente demora-se entre 5 a 24 dias.

Um segurador estimou que embora uma aplicação demorasse 22 dias a ser processada, apenas era "trabalhada" 17 minutos, sendo a maior parte do tempo

gasto na passagem de informação de departamento para departamento.

O presidente da MBL perante este cenário resolve então incumbir uma equipa de tentar aumentar a performance da empresa em cerca de 60% na produtividade. A equipa, depois de ter olhado primeiramente para as tecnologias de informação como forma de atingir o objectivo, facilmente concluíu que, através de bases de dados partilhadas e redes de comutadores poderiam tornar disponíveis, a uma única pessoa, uma grande variedade de informação. Além disso, sistemas

periciais poderiam ajudar pessoas com pouca experiência a tomar decisões.

A MBL decide então eliminar uma série de posições de trabalho e cria uma nova posição chamada "Case Manager". Estes case manegers têm total responsabilidade por uma aplicação, isto é, executam todas as tarefas associadas a uma aplicação, utilizando para isso poderosas Workstations correndo sistemas

periciais e ligadas a uma Mainframe.

Apenas em alguns casos o case manager recorre, por exemplo, à ajuda de um médico que apenas funcionará como um consultor ou aconselhador.

Uma aplicação passou então a poder ser processada, na melhor das hipóteses, em apenas 4 horas, demorando normalmente entre 2 a 5 dias. Desta forma a MBL consegui um aumento estrondoso na sua produtividade.

A essência da Reengenharia

Dentro da reengenharia existe a noção do pensamento descontínuo - reconhecer e ultrapassar todas as regras que estão ultrapassadas e fundamentalmente acções que atrasam as operações. A não ser que se mudem essas regras, estaremos apenas a "reparar as cadeiras do deck do Titanic". Não poderemos alcançar grandes melhoramentos cortando o orçamento ou simplesmente automatizando processos já existentes, teremos que desafiar as antigas e impostas concepções para dar lugar a uma nova e

produtiva concepção.

Todos os negócios estão repletos de regras implicitas criadas há várias décadas. "Os trabalhadores não reparam o seu próprio equipamento.", "Decisões de objectivos de mercado só são tomadas pelo orgão de administração na sede da empresa." Estas regras de trabalho são baseadas em suposições sobre a tecnologia, pessoas, e objectivos das organizações que já não são válidas. O reportório contemporâneo de informação sobre

tecnologia é vasto e extremamente dinâmico, em constante progresso.

Qualidade, inovação e o serviço são agora mais importantes que o custo, aumento do rendimento e controlo. Uma grande percentagem da população é educada e capaz de assumir responsabilidade, esperando por isso ter uma

palavra a dizer sobre como dirigir o negócio.

Quando o trabalho é passado de uma pessoa para outra e de departamento para departamento, demoras e erros são inevitáveis. Pior ainda é que ninguém tem uma suficiente visão de todo o processo para estar apto a responder rapidamente a novas situações. O gestor tenta desesperadamente juntar os fragmentos dos processos do negócio. Normalmente tentam adaptar os processos a novas circunstâncias mas, usualmente de maneira que ainda

causam mais problemas.

Na reengenharia, os gestores separam-se totalmente dos processos ultrapassados criando processos totalmente novos. Relativamente à Ford, antes da reengenharia, operava-se segundo a regra "Nós pagamos quando recebemos a ordem de pagamento". Ninguém deu conta que esta regra determinava como a contabilidade estava organizada. A reengenharia trocou a regra por outra nova: "Nós pagamos quando recebemos as encomendas".

A reengenharia requer olhar para o fundamental do processo de negócio de uma perspectiva funcional. A Ford descobriu que fazer a reengenharia apenas da contabilidade seria fútil. O passo apropriado do esforço seria olhar para o processo de aquisição de material, que inclui não só compra e

recepção como também o pagamento.

Uma maneira de nos assegurarmos que a reengenharia tem uma visão funcional, é juntar e criar uma equipa de vários elementos que façam parte de cada etapa do processo. A equipa deve analisar e descrever o processo existente até que percebam o que de verdade o processo tenta conseguir. Terão de questionar e pôr em causa a importância de todos os passos,

tirando e modificando todos os possíveis.

Em resumo, a reengenharia tenta alcançar grandes níveis de desenvolvimento. Terá de ultrapassar a sabedoria convencional e os limites impostos pela organização, será claro e funcional quanto possível. Deverá utilizar informação tecnológica não para automatizar processos existentes mas para criar outros novos.

Princípios da

Reengenharia

Apesar de defender a Reengenharia como solução para a competitividade de muitas empresas ainda não preparadas para enfrentar os anos 90, o autor

alerta-nos para os riscos inerentes!

A reengenharia não pode ser planeada meticulosamente nem levada a cabo através de passos pequenos e cautelosos! Ela é uma proposta de "tudo-ou-

nada" com resultados incertos!

Assim, e apesar da reengenharia ser a única esperança, para muitas empresas, de se libertarem dos seus processos antiquados, muitas vezes, a falta de coragem impede-as de assumir qualquer compromisso de

reengenharia.

Felizmente, os gestores dos nossos dias podem obter alguma ajuda já existem suficientes casos de sucesso de reengenharia em empresas que lhes fornecem alguns princípios por onde se podem guiar. Passamos a descrevê-

los:

1 - Organizar os processos com base nos resultados e não nas tarefas:

De acordo com este princípio é preferível termos uma pessoa a desempenhar todos os passos de um processo, concebendo o trabalho dessa pessoa à

volta de um objectivo ou de um resultado.

Através da aplicação deste princípio podem evitar-se os erros causados pela passagem de informação de tarefa para tarefa o que, além de atrasar o processo total, obrigava muitas vezes à repetição de tarefas mal executadas

por não cumprirem os requisitos da tarefa que se lhes seguia.

2 - Colocar aqueles que vão utilizar o output do processo a executá-lo:

Muitas vezes, com o objectivo de beneficiar das economias de escala e da

especialização, as empresas criam departamentos especializados para tratar de tarefas especializadas. Cada departamento trata apenas de um tipo de trabalho e é um "cliente" e um "fornecedor" de outros. Com este princípio, as empresas podem continuar a beneficiar das vantagens dos departamentos especializados, no entanto, esses departamentos passam a disponibilizar aos outros, não os produtos que aqueles necessitam, mas a informação

necessária para que de uma forma mais eficiente e eficaz os obtenham.

  • 3 - Colocar o processamento da informação nas mãos de quem a produz:

Até aqui, por falta de confiança, por falta de tempo, ou ainda por motivos relacionados com a especialização das tarefas, as empresas criavam departamentos que apenas processavam a informação que outros geravam. Com as novas tecnologias e com colaboradores mais informados, é hoje possível e desejável colocar o próprio processamento da informação nas

mãos de quem a cria.

  • 4 - Tratar os recursos dispersos geograficamente como se estivessem centralizados:

O conflito entre centralização e descentralização é um conflito clássico.

Descentralizar um recurso (humano, equipamento, ou matéria prima) oferece um melhor serviço a quem o utiliza. No entanto os custos da redundância, da burocracia e a perda de economias de escala muitas vezes não o

compensam.

O uso de Bases de Dados, Redes de Telecomunicações e Sistemas de Processamento Standardizados permitem actualmente às empresas recolher os benefícios de flexibilidade e serviço da descentralização, mantendo a

coordenação e controlo, como se de um sistema centralizado se tratasse.

  • 5 - Ligar actividades paralelas em vez de integrar apenas os seus resultados:

Este princípio sugere que se criem ligações entre funções paralelas de modo a poder-se coordena-las enquanto as suas actividades decorrem.

Isto evita que o resultado de uma tarefa efectuada por um departamento não encaixe com o resultado da tarefa paralela efectuada por outro departamento,

eliminando-se assim os custos do redesenho.

As Redes de Comunicação, as Bases de Dados Partilhadas e a Teleconferência são muito úteis na concretização deste princípio permitindo a

coordenação entre departamentos que executam tarefas paralelas.

  • 6 - Colocar o ponto de decisão onde o trabalho é executado, permanecendo o controlo implícito no processo:

Segundo este princípio, as pessoas que fazem o trabalho devem poder tomar as decisões e o processo pode ter o controlo implícito.

Este princípio permite que os níveis piramidais de gestão sejam comprimidos

e que as organizações se tornem mais "planas".

A tecnologia da Informação pode capturar e processar os dados, ao mesmo tempo que se podem criar sistemas periciais de modo a fornecer conhecimento aos trabalhadores, aconselhando-os nas suas tomadas de

decisão.

Com trabalhadores que se gerem a si próprios e se auto-controlam a hierarquia e burocracia lenta associada desaparecem.

7 - Recolher a informação apenas uma vez e na fonte:

Este princípio é simples de entender. Quando havia dificuldade na transmissão de informação, fazia sentido recolhê-la repetidamente. As empresas tinham de viver com os atrasos associados, erros de entrada e

custos de overhead.

Hoje em dia, quando se recolhe uma peça de informação, ela pode ser imediatamente arquivada numa base de dados para ficar disponível a

qualquer um que dela necessite.

Os Códigos de Barra, as Bases de Dados Relacionais e o Intercambio Electrónico de Dados (EDI) podem ser usados para recolher, arquivar e

transmitir essa informação.

A Reengenharia implica muitas alterações, não apenas nos processos. A estrutura organizacional, o sistema de gestão, qualquer coisa que tenha a ver com o processo tem de ser alterada de forma integrada.

Os Resultados

São diversos os casos de sucesso na implementação da reengenharia. Além dos já referidos atrás, outros são apresentados pelos autores no livro "Reengineering

the corporation".

Um dos mais referidos é, talvez, o da IBM Credit. Esta empresa dedicava-se ao financiamento de produtos da IBM e possuía cerca de 140 empregados. Após uma análise do processo de concessão de crédito verificou-se que este demorava entre 6 a 15 dias, enquanto que o total das operações realizadas

apenas consumia 90 minutos.

Após um programa de reengenharia, em que os especialistas, que realizavam todo o processo, e em que foi introduzido um sistema informático de apoio, para que o acesso à informação e aos técnicos fosse mais rápida, o processo de financiamento passou a demorar 4 horas, tendo-se verificado uma redução de

pessoal.

No entanto, são talvez mais os casos de insucesso que os de sucesso. Segundo Raymond Manganelli e Mark klein 2 , "Três em cada quatro programas de reengenharia falham". Esta afirmação nada tem de crítico relativamente à

reengenharia em si, pois logo em seguida estes autores afirmam :

"...

Devido a

uma má compreensão da teoria ou de como funciona".

De facto os problemas surgem devido, por um lado, à dificuldade inerente à implementação na prática da teoria e, por outro, à má interpretação /

compreensão da própria teoria.

Os processos que devem ser alvo da reengenharia são aqueles que são estratégicos e que geram valor acrescentado para a organização.

Talvez uma melhor forma de compreender a reengenharia seja através da comparação com outras teorias, com as quais por vezes é confundida. Assim, Manganelli e Klein propõem o seguinte quadro comparativo:

       

Qualidade

 

Reengenharia

Rightsizing

Reestruturação

Total

Automatização

     

Relações

Humanas

Desejos e

Tecnologia

avançada

Questiona

Fundamentos

da Empresa

Gestão do

Pessoal

necessidade

do Cliente

   

Departamentos

   

Sistemas de

Âmbito da

Mudança

Radical

de Staff, definição de responsabilidades

Estrutura

Organizacional

Da base para o topo

Informação e

Gestão

Baseado em

Processos

Funcional

Funcional

Processos

Procedimentos

Objectivos de

Dramáticos

Crescimento

Crescimento

Crescimento

Crescimento

Aperfeiçoamento

2 - "The Reengineering Handbook" -1994 - Ed AMACON

A experiência

portuguesa

Apesar de ser um conceito relativamente recente, a reengenharia parece já ter chegado até nós, ao ponto de já estar a produzir resultados. Assim, e de acordo com um estudo 3 realizado pela empresa de consultoria Deloitte & Touche, às 500 maiores empresas Portuguesas (segundo a revista Exame) estas pareciam já estar a par deste novo conceito.

uma má compreensão da teoria ou de como funciona ". De facto os problemas surgem devido,[Inicio] A experiência portuguesa Apesar de ser um conceito relativamente recente, a reengenharia parece já ter chegado até nós, ao ponto de já estar a produzir resultados. Assim, e de acordo com um estudo realizado pela empresa de consultoria Deloitte & Touche , às 500 maiores empresas Portuguesas (segundo a revista Exame ) estas pareciam já estar a par deste novo conceito. Mas não só estavam a par como já os estavam a implementar. 43% destas empresas já tinham implementado programas de reengenharia e 55% estavam em fase de implementação. Apenas 2% ainda não tinham apanhado a 'onda'. " id="pdf-obj-8-165" src="pdf-obj-8-165.jpg">

Mas não só estavam a par como já os estavam a implementar. 43% destas empresas já tinham implementado programas de reengenharia e 55% estavam em fase de implementação. Apenas 2% ainda não tinham apanhado a 'onda'.

Apesar dos resultados surpreendentes deste estudo, é preciso ter em conta que as empresas inquiridas pertencem

Apesar dos resultados surpreendentes deste estudo, é preciso ter em conta que as empresas inquiridas pertencem a um grupo que não representa de forma alguma o universo empresarial Português.

Por outro lado, como poderemos constatar mais adiante, muitos dos programas ditos de reengenharia não o são de facto. Este é, aliás, um dos motivos de insucesso de alguns programas de pseudo-reengenharia.

Em relação ao futuro as perspectivas indicam que cerca de 62% das empresas inquiridas tencionava avançar com novos programas.

Apesar dos resultados surpreendentes deste estudo, é preciso ter em conta que as empresas inquiridas pertencem

E destes, que tencionam avançar com novos programas, a grande maioria, 88% espera implementá-los já no próximo ano.

Apesar dos resultados surpreendentes deste estudo, é preciso ter em conta que as empresas inquiridas pertencem
Os resultados patentes nos gráficos desta página são igualmente surpreendentes. O nível de satisfação atinge os

Os resultados patentes nos gráficos desta página são igualmente surpreendentes. O nível de satisfação atinge os 68%, não havendo a registar nenhum caso de grande insatisfação.

Quanto aos processos objecto de reengenharia, é interessante verificar que 20% das empresas dizem ter sido 'toda a organização'.

Igualmente interessantes são os resultados deste último gráfico. Foi possível a 36% das empresas implementar programas de reengenharia recorrendo apenas a recursos internos. Para além de que 8% conseguiram o mesmo recorrendo apenas a consultores externos.

De acordo com as respostas recebidas nenhuma empresa tenciona usar apenas os consultores externos em próximos projectos.

Os resultados patentes nos gráficos desta página são igualmente surpreendentes. O nível de satisfação atinge os

Por fim, relativamente às maiores dificuldades na implementação da reengenharia, numa escala de 1 a 5, os empresários que participaram no estudo, referiram mais frequentemente a "resistência à mudança", as "perspectivas irrealistas" e as "limitações dos sistemas informáticos existentes".

Como podemos ver, a par de outras surpresas, fica-se a ainda a saber que os gestores[Inicio] Não há duvida que é necessário repensar a forma de funcionamento das nossas organizações. As constantes mutações a que assistimos obrigam a um novo tipo de organizações, mais flexíveis, mais ágeis, que respondam de forma mais adequada às solicitações do mercado. O Bussiness Process Reengineering pode contribuir para isso. Contudo é necessário estarmos conscientes que a reengenharia não resolve todos os problemas, ainda menos quando é mal interpretada e aplicada. Muitas empresas prosseguiram o mito da reengenharia através da mera simplificação de processos ou, na maioria dos casos, de uma automatização dos processos existentes. Este equívoco provocou, em alguns casos, uma diminuição da competitividade, uma vez que à maioria destes projectos estiveram associados grandes investimentos que, ou diminuíram a capacidade financeira das empresas ou provocaram um acentuado individamento. Desta forma, é cada vez mais importante que as empresas portuguesas concentrem os seus esforços em processos de mudança que sejam realmente capazes de alcançar o aumento de produtividade necessário para assegurar a sua sobrevivência. http://eden.dei.uc.pt/gestao/forum/temas/classicos/reengenharia.html " id="pdf-obj-12-2" src="pdf-obj-12-2.jpg">

Como podemos ver, a par de outras surpresas, fica-se a ainda a saber que os gestores portugueses são grandes entusiastas da reengenharia e que os graus de conhecimento e satisfação são esmagadoramente positivos.

3 - "Os frutos em Portugal" - Exame Executive Digest (Janeiro 1995) ©Deloitte & Touche

Conclusão

Não há duvida que é necessário repensar a forma de funcionamento das nossas organizações. As constantes mutações a que assistimos obrigam a um novo tipo de organizações, mais flexíveis, mais ágeis, que respondam de forma mais adequada às solicitações do mercado.

O Bussiness Process Reengineering pode contribuir para isso. Contudo é necessário estarmos conscientes que a reengenharia não resolve todos os problemas, ainda menos quando é mal interpretada e aplicada.

Muitas empresas prosseguiram o mito da reengenharia através da mera simplificação de processos ou, na maioria dos casos, de uma automatização dos processos existentes. Este equívoco provocou, em alguns casos, uma diminuição da competitividade, uma vez que à maioria destes projectos estiveram associados grandes investimentos que, ou diminuíram a capacidade financeira das empresas ou provocaram um acentuado individamento.

Desta forma, é cada vez mais importante que as empresas portuguesas concentrem os seus esforços em processos de mudança que sejam realmente capazes de alcançar o aumento de produtividade necessário para assegurar a sua sobrevivência.

REENGENHARIA

Ainda há na sociedade, explicitamente nas pequenas e médias empresas, principalmente aquelas que estão fora dos grandes centros urbanos, alguma resistência na adaptação a novos e mais eficazes métodos de trabalho. A Reengenharia é uma palavra atrativa, mas ainda envolta num certo mistério, não porque encerra algum mecanismo obscuro, mas porque não está suficientemente disseminado o seu significado.

O que é a Reengenharia ?

De acordo com a definição original de Hammer e Champy, a reengenharia é a implementação de mudanças radicais que, ao redesenhar os processos de trabalho, visam melhorar, de forma drástica, a eficácia da empresa, em todos os seus aspectos tais como custos, qualidade, serviço e velocidade. A Reengenharia está focada nos processos de grande amplitude, dentro de uma empresa, principalmente nos processos que atravessam várias áreas funcionais. Portanto, uma ação de Reengenharia não pode ser iniciada, ou suportada, na base ou na hierarquia intermediária de uma empresa. Tem de ser implementada no seu topo e é aí que tem de ser suportada com convicção. As pessoas, e consequentemente as empresas, não são muito receptivas às mudanças. E isso constitui umgrande obstáculo a implementação de ações de reengenharia. Mas por outro lado, as empresas que não se adaptarem aos novos métodos de comércio e satisfação de clientes não poderão durar no mercado comum onde todos estão incluídos e a concorrência é intensa. Convém, no entanto, manter presente que uma ação de reengenharia pode não ser adequada a uma empresa. A indústria, no seu conjunto, renova-se e reinventa-se, regularmente. Contudo, se uma empresa utiliza metodologias e tecnologias ultrapassadas em lugar das que são utilizadas pela concorrência, então uma ação de reengenharia pode vir a ser, urgentemente, necessária. A reengenharia é um remédio forte, mas não é necessariamente o mais indicado para uma determinada empresa. Se a execução técnica é a adequada, então provavelmente as necessidades podem ser outras, tais como mudança organizacional, desenvolvimento de técnicas de gestão, etc. O maior problema que as empresas, na generalidade, enfrentam são do foco estratégico e não operacional. Por isso mesmo, é absolutamente essencial que uma empresa tenha as suas opções estratégicas bem definidas antes de qualquer estudo ou ensaio de reengenharia. Caso tal não seja feito, podem ser investidas enormes somas e tempo a desenvolver e melhorar processos que não são relevantes para as necessidades estratégicas da empresa. A Reengenharia(1980) a Melhoria Continua(1940) e inspeção(1900) são processos distintos e necessários a uma empresa, se bem que complementares.

Apesar de distintos, ambos:

  • - colocam ênfase na satisfação dos clientes

  • - usam processos de medida de eficácia

  • - têm foco nos processos de negócio

  • - fazem uso intensivo de trabalho de equipe

  • - mudam os valores e as crenças

  • - forçam tomadas de decisão nos níveis mais baixos da empresa

  • - necessitam do empenho absoluto dos níveis mais altos da empresa.

As razões da Reengenharia ?

Existem duas razões primordiais pelas quais as empresas estão a procurar novas idéias na busca de alterações de fundo: são os efeitos da globalização que gerou um universo competitivo e as exigências dos clientes.

Durante muitos anos, uma empresa era considerada segura, caso fosse competitiva numa dessas três áreas :

  • - Custo / Produtividade

  • - Qualidade / Serviço

  • - Rapidez de resposta / Flexibilidade

Corremos rapidamente no sentido da necessidade de uma empresa ser boa, na totalidade

das três áreas. As empresas vão ter que oferecer qualidade, com um serviço rápido e flexível e por um custo relativamente baixo. De forma a atingir estes objetivos as empresas têm estudado e desenvolvido processos no sentido a produzir o que é realmente importante para o cliente. A necessidade de aumentar a flexibilidade quanto à aceitação dos pedidos e a diminuição do tempo de resposta são objetivos já urgentes.

Na época (já longínqua

)

em que as condições de mercado estavam bastante estáveis,

... o trabalho nas empresas estava dividido em tarefas muito simples, que eram efetuadas por uma força de trabalho sem qualquer especialização. Era então necessária a existência de vários níveis de supervisão que garantiam a interligação convenientemente entre as tarefas individuais. Os processos decorrentes eram, necessariamente, cada vez mais complexos.

Nos tempos atuais, as empresas ao serem confrontadas com, cada vez mais, exigências de velocidade, flexibilidade e capacidade de resposta tendem a desenvolver processos que sejam simples.

Tais processos só podem ser criados criando ligações diretas entre pessoas que podem, e devem, estar aptas a executar tarefas complexas. Uma estrutura de comando complexa absorve muito do tempo disponível. Os processos são agora geridos por uma compreensão e acordo geral sobre a Visão da empresa e os processos utilizados. Cada empresa deve determinar, por si mesma, se e quando deve implementar uma ação de reengenharia. Um processo de reengenharia só vale a pena se for para melhorar uma posição estratégica da empresa. É pois essencial que, antes de qualquer estudo de reengenharia, a empresa tenha a sua estratégia perfeitamente clara e definida.

Listam-se, seguidamente, alguns indicadores estratégicos que podem indicar se uma empresa está necessitada de uma ação de reengenharia:

  • - percepção de que os concorrentes têm uma vantagem no custo, velocidade,

flexibilidade, qualidade ou serviço

  • - nova visão ou nova estratégia : necessidade de criação de capacidades operacionais

  • - necessidade de reavaliação de opções estratégicas, entrar num novo mercado ou

redefinir serviços/produtos

  • - percepção de que os processos em curso estão baseados em tecnologias/conceitos ultrapassados

  • - percepção que os objetivos estratégicos da empresa são inatingíveis

  • - mudança do mercado

  • - perda de percentagem de mercado

  • - novas regras de concorrência / novos concorrentes

  • - novas normas

  • - ciclos de vida de produto mais curtos

  • - novas tecnologias

Depois de se saber o que é, e depois de ter uma percepção aproximada dos motivos pelos quais uma empresa pode ser tentada a executar uma ação de reengenharia, é necessário ter uma idéia de ...

COMO É FEITA A REENGENHARIA ? - COMO SE APERFEIÇOAR E PROGREDIR CONSTANTEMENTE, SEM PERDER ESPAÇO PARA A CONCORRÊNCIA CADA VEZ MAIS FEROZ?

As várias fases de um processo de reengenharia estão sumariamente descritas a seguir.

Fase 1 - Posicionamento para a mudança

Não é mais do que a definição do posicionamento estratégico da empresa e a constatação das razões e dos objetos da mudança. Desenvolvem-se objetivos e mobilizam-se recursos necessários à aplicação.

Fase 2 - Identificação dos processos existentes

É fundamental identificar os processos existentes e o motivo dos mesmos terem sido aplicados assim. Este conhecimento quando associado aos objetivos da empresa e aos necessários níveis de qualidade, permite estabelecer os alicerces da recriação daqueles processos.

Fase 3 - Recriação dos processos

Consiste no repensar de novos métodos organizativos e operacionais, de forma a atingir os objetivos da empresa, satisfazendo as suas necessidades. É essencial solicitar ajuda aos elementos e grupos chave, à medida que a Visão é criada, de forma a garantir o sucesso da transição.

Fase 4 - Transição para o novo sistema

Engloba todo o desenvolvimento estratégico e comercial da transição para os processos relativos à Visão. São efetuados os ensaios dos novos processos de forma a demonstrar e desenvolver os conceitos associados e assim fazer aumentar o entusiasmo dos envolvidos. É efetuada a gestão da mudança a todos os níveis da empresa.

LUTAR PARA SUPERAR A CONCORRÊNCIA, OTIMIZANDO OS RECURSOS E PROCESSOS DISPONIVEIS, PARA NÃO FICAR EM DESVANTAGEM NO FUTURO, QUANDO O AMBIENTE MUDAR DE REPENTE OU MESMO QUANDO O RAMO ESCOLHIDO ATRAIR NOVA CONCORRÊNCIA

Naturalmente que não existe o modo certo de efetuar uma ação de reengenharia a uma empresa, várias organizações efetuaram aproximações, radicalmente, diferentes às várias fases de reengenharia, tal como descritas acima. De uma forma geral, uma empresa que encare de forma séria um processo de reengenharia leva alguns meses para finalizar a Fase-1. A Fase-2 pode levar de 1 a 5 meses a completar. A Fase-3 de 1 a 4 meses e a Fase-4 pode levar até 2 anos de trabalho. Saber o que é, porque se faz e como se faz, são os passos mais simples no caminho da reengenharia de uma empresa. As dificuldades surgem nos detalhes seguintes. Vamos ver seguidamente quais são as chaves para o sucesso do empreendimento e a que nível da empresa têm de ser aplicadas.

Chaves para o sucesso de uma Reengenharia

Os ingredientes para a mudança que se deseja, e para que esta possa ser sustentada, são os seguintes :

  • - Visão

  • - Capacidades

  • - Incentivos

  • - Recursos

  • - Plano de ação

É necessário ter uma Visão de forma a que todos tentem atingir os mesmos objetivos.

A visão é uma imagem do que se pretende atingir em termos de

  • - pessoas

  • - produtos/serviços

  • - processos

  • - instalações

  • - cultura

  • - clientes

Todos os elementos da organização devem poder ver o que é necessário para atingir os objetivos pretendidos e, assim, através das suas decisões e ações empurrar a organização para mais perto da visão. Sem uma visão implementada, qualquer organização será confusa e com metas desfocadas. As capacidades individuais são indispensáveis para que os envolvidos possam desempenhar as suas funções dentro dos novos processos.

Estas capacidades podem ser

  • - técnicas

  • - de liderança

  • - interpessoais

Sem essas capacidades, as pessoas sentir-se-ão ansiosas e serão incapazes de atingir os seus objetivos. Os incentivos são normalmente, o último elemento a mudar.

Sem incentivos as pessoas não mudam ou, quando muito, efetuarão pequenos reajustamentos. Os incentivos incluem :

  • - reconhecimento

  • - recompensa

  • - compreensão individual do que é que eu ganho com isto ?

Com os incentivos as pessoas tendem a valorizar mais rapidamente os seus benefícios com as mudanças e a organização aproxima-se mais da sua visão.

Os recursos abarcam:

  • - pessoas

  • - dinheiro

  • - informação

  • - instalações várias

  • - equipamento

Sem recursos as pessoas frustram-se ( em razão de serem ) mandatárias de uma mudança que cada vez parece mais irrealista.

Um Plano de ação composto por :

  • - lista de atividades

  • - definição de responsabilidades

  • - datas limite

oferece o necessário suporte de ação que permitirá implementar as mudanças objetivadas. Sem um plano haverá falsas partidas, pois as pessoas não saberão o que fazer a seguir e não compreenderão como é que atividades, aparentemente, distintas se movem todas em direção ao mesmo objetivo. Deve assegurar-se que cada um destes elementos foi levado em consideração e está preparado para ocupar o seu lugar, é um fator essencial e fundamental para que a ação de reengenharia pretendida possa ser levada a bom termo. Muito deste trabalho será feito, por si, à medida que os quadros superiores se forem mentalizando e posicionando (de forma positiva) para a mudança.

Quem deve ser envolvido?

Para um processo de reengenharia ter sucesso é necessária a contribuição, dedicada, de

vários elementos. A mais critica, é sem dúvida, a prestada pelo dono, presidente ou director-geral da organização. Este elemento tem de estar convencido da necessidade da reengenharia e colaborar na resolução dos acidentes de percurso que, inevitavelmente, surgirão. Em algumas situações, esta pessoa passa a colaboradores seus as tarefas do dia-a-dia, para se dedicar em exclusividade à tarefa da reengenharia. São também necessários os formadores de opinião, estes elementos serão escolhidos entre os lideres de opinião dentro da organização, estas pessoas estão prontas a adotar as mudanças necessárias e serão úteis a ajudar e a encorajar outros a adotá-las igualmente. Estes elementos desempenharão um papel chave nos processos de comunicação interna e de mudança efetiva.

Chega-se assim à necessidade de criar equipes de condução estratégica e tática.

As suas funções passam por fornecer linhas de orientação de acordo com a estratégia definida, ajudam a gerir as necessárias mudanças e comunicação e resolvem questões organizacionais relacionadas com os processos. Tipicamente estas pessoas são lideres internos, que têm a ganhar com a iniciativa de reengenharia e possuem uma perspectiva ampla de como processos específicos podem afetar a organização no seu todo. Um dos seus objetivos é assegurarem-se que os necessários fatores de sucesso estão a ser devidamente utilizados, para aumentar as probabilidades de sucesso do exercício de reengenharia em curso, e monitorarão, procurarão e escolherão os necessários recursos, de acordo com as necessidades apresentadas pelas várias equipes. Muitas vezes é nomeado um Chefe da Reengenharia, pertencendo normalmente à(s) equipe(s) de condução tática, este indivíduo coordena os trabalhos desenvolvidos pelas várias equipes que contribuem para a reengenharia da organização. Ele (ou ela) é o guardião da metodologia adotada e é o interlocutor ideal para com os consultores externos, o Chefe assegura-se que as equipes têm, à sua disposição, os necessários recursos sejam eles humanos, ou de equipamento e coordena as várias atividades no sentido destas se reforçarem mutuamente. Por fim, é obviamente necessário que ao longo das vária etapas da reengenharia, se formem várias equipes para efetuar trabalhos definidos e claramente objetivos. Estas equipes serão constituídas por um líder, um facilitador e os restantes elementos.

Ao líder cabe a responsabilidade pela execução da equipe, sendo ainda o elo de comunicação entre a equipe e o resto da organização.

Ao facilitador cabe o trabalho de dar apoio ao líder e de manter o trabalho da equipe dentro da direção previamente definida, assegurando-se que todos têm possibilidade de colaborar.

Analisar os resultados

O benefício mais significativo que as empresas podem ter da aplicação de uma reengenharia é significativo; têm uma melhoria nos processos entre 50% a 100%. Os custos diminuem, enquanto que a velocidade, qualidade e serviços prestados aumentam de forma dramática. Infelizmente, a reengenharia permite em apenas 20% dos casos que os lucros aumentem. Para que os lucros e receitas aumentem e os custos diminuam, requer uma

dedicação, profundidade de ação e uma liderança que a maioria das empresas não consegue acompanhar. A reengenharia terá uma probabilidade de sucesso muito maior se for entendida como um meio de crescer, aumentando as mais valias criativas.

Caso a reengenharia seja encarada como uma mera ferramenta de diminuir custos e reduzir pessoal, então as probabilidades de implementá-la serão muito baixas devido à resistência passiva introduzida pelo elemento humano. As empresas que venham a considerar uma reengenharia têm de entender que a reengenharia, por si só traz custos, e como tal é necessário pesá-los face aos ganhos que se pretendem vir a obter. Aqueles custos são de nível contratual, consultoria, e implementação das medidas a tomar, a mudança, ou a implementação da reengenharia, só é óbvia quando os custos da

manutenção do sistema forem maiores do que os custos da mudança poderá ser tarde.

...

mas então já

Atingir ganhos significativos leva tempo, mas este tempo também depende de um conjunto de variáveis, que podem ser, por exemplo :

  • - número e complexidade dos processos selecionados

  • - sentido de urgência percepcionado pela gestão de topo

  • - nível de recursos e dedicação disponíveis

  • - tolerância da gestão de topo a ambigüidades e envolvimentos organizacionais.