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UNIP INTERATIVA Projeto integrado multidisciplinar V Cursos Superiores de Tecnologia

IMPLANTAÇÃO DA FILIAL BRASILEIRA DA EMPRESA CHAMPION INDÚSTRIA FARMACÊUTICA S.A.

Polo Sudoeste

2013

UNIP INTERATIVA Projeto integrado multidisciplinar V Cursos Superiores de Tecnologia

IMPLANTAÇÃO DA FILIAL BRASILEIRA DA EMPRESA CHAMPION INDÚSTRIA FARMACÊUTICA S.A.

Polo Sudoeste

2013

RESUMO

ABSTRACT

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO

2. BREVE CONCEITO SOBRE MACRO E MICROECONOMIA

3. A CIDADE DE SÃO PAULO E SUA ECONOMIA

4. INFRAESTRUTURA DE TI

4.1 Matriz – Filial

4.2 Equipamentos e Segurança

4.3 Telecom

5. GERENCIAMENTO DA INFRAESTRUTURA DE TI

5.1 Projeto de Terceirização – razões e necessidades

5.2 Benefícios gerados pela terceirização

5.3 ITIL

5.4 Terminologia do ITIL: Infraestrutura de TI

5.5 Central de Serviços

5.6 Implantação, migração e transição de funcionários – equipamentos e serviços

6.SLA (SERVICE LEVEL AGREEMENT OU ACORDO DE NÍVEL DE SERVIÇO)

6.1 Escopo do acordo

6.2 Horário de atendimento

6.3 Disponibilidade de atendimento

6.4 Confiabilidade do Serviço

6.5 Janelas operacionais

6.6 Desempenho do ambiente

6.7 Disponibilidade das equipes de trabalho

6.8 Monitoramento dos objetivos

6.9 Detalhes das medições

6.10 Relatórios das medições

7. PLANO DE TREINAMENTOS

7.1 Objetivos

7.2 Atividades

8. VIABILIDADE ECONÔMICO-FINANCEIRA

8.1 Descrição do Investimento Inicial

8.2 Descrição Outras Despesas Operacionais anuais

8.3 O Fluxo de caixa do projeto

8.4 VPL – Valor Presente Líquido

8.5 TIR – Taxa Interna de Retorno

9. CONCLUSÃO

10. REFERÊNCIAS

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1. INTRODUÇÃO

Para atender a necessidade da empresa Champion Indústria Farmacêutica S.A. de ex- pansão de mercado para a América do Sul, a primeira parte do presente estudo tem por objetivo identificar a melhor localização da filial em território nacional, através de análises da macro e microeconomias do país. Em sua segunda parte é possível observar uma avaliação de qual infraestrutura de TI é a mais adequada, bem como a melhor forma de seu gerenciamento, considerando a importância do ambiente e seus níveis elevados de disponibilidade. Nessa fase também é ponderada a neces- sidade de treinamentos de todos os envolvidos de alguma forma com o ambiente. Na terceira e última parte, é feito um exame da viabilidade financeira de todo o projeto.

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2. BREVE CONCEITO SOBRE MACRO E MICROECONOMIA

A Macroeconomia é uma das divisões da ciência econômica dedicada ao estudo, me- dida e observação de uma economia regional ou nacional como um todo. A macroeconomia é um dos dois pilares do estudo da economia, sendo o outro a microeconomia. A macroeconomia concentra-se no estudo do comportamento agregado de uma economia, ou seja, das principais tendências (a partir de processos microeconômicos) da economia no que concerne principal- mente à produção, à geração de renda, ao uso de recursos, ao comportamento dos preços, e ao comércio exterior. Os objetivos da macroeconomia são principalmente: o crescimento da eco- nomia, o pleno emprego, a estabilidade de preços e o controlo inflacionário. A Microeconomia é definida como um problema de alocação de recursos escassos em relação a uma série possível de fins. Os desdobramentos lógicos desses problemas levam ao estu- do do comportamento econômico individual de consumidores, e firmas bem como a distribuição da produção e rendimento entre eles. A Microeconomia é considerada a base da moderna teoria econômica, estudando suas relações fundamentais. A microeconomia procura analisar o merca- do e outros tipos de mecanismos que estabelecem preços relativos entre os produtos e serviços, alocando de modos alternativos os recursos dos quais dispõe determinados indivíduos organi- zados numa sociedade. A microeconomia preocupa-se em explicar como é gerado o preço dos produtos finais e dos fatores de produção num equilíbrio, geralmente perfeitamente competitivo.

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3. A CIDADE DE SÃO PAULO E SUA ECONOMIA

São Paulo é o principal centro financeiro, corporativo e mercantil da América do Sul. É

a cidade mais populosa do Brasil, do continente americano e de todo o hemisfério sul e a cida-

de brasileira mais influente no cenário global, sendo considerada a 14ª cidade mais globalizada do planeta. O município possui o 10º maior PIB do mundo, representando, isoladamente, 12,26% de todo o PIB brasileiro e 36% de toda a produção de bens e serviços do estado de São Paulo, sendo sede de 63% das multinacionais estabelecidas no Brasil, além de ter sido responsável por 28% de toda a produção científica nacional em 2005. A cidade também é a sede da Bolsa de Valores, Mercadorias e Futuros de São Paulo (BM&FBOVESPA), a segunda maior bolsa de valores do mundo em valor de mercado. São Paulo possui o maior PIB dentre as cidades brasileiras, o décimo maior do mundo e, segundo projeção da PricewaterhouseCoopers, será o sexto maior em 2025. Segundo dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), em 2010 seu Produto Interno Bruto (PIB) foi de 443 600 102 000,00 reais, o que equivale a cerca de 12% do PIB brasileiro, 36% de toda

a produção de bens e serviços do estado de São Paulo e 21% da economia da região sudeste. De

acordo com uma pesquisa divulgada Federação do Comércio de Bens, Serviços e Turismo do Estado de São Paulo (Fecomercio), se fosse um país, a cidade de São Paulo poderia ser classifi- cada como a 36ª maior economia do mundo, acima de nações como Portugal, Finlândia e Hong Kong. De acordo com o mesmo estudo, o município sedia 63% dos grupos internacionais ins- talados no país e 17 dos 20 maiores bancos. Sua região metropolitana possui um PIB de cerca de 613 bilhões de reais (dados de 2009). Segundo dados do IBGE, a rede urbana de influência exercida pela cidade no resto do país abrange 28% da população e 40,5% do PIB brasileiro. Um dos maiores centros financeiros do Brasil e do mundo, São Paulo passa hoje por uma transformação em sua economia. Durante muito tempo a indústria constituiu uma ativida- de econômica bastante presente na cidade, porém São Paulo tem atravessado nas últimas três décadas uma clara mudança em seu perfil econômico: de uma cidade com forte caráter indus- trial, o município tem cada vez mais assumido um papel de cidade terciária, polo de serviços e negócios para o país. O município tem alguns centros financeiros espalhados por seu território, sendo o princi- pal e a Avenida Paulista, que abriga sedes de bancos, multinacionais, hotéis. Como cidade global, São Paulo tem acesso às principais rotas aeroviárias mundiais, às principais redes de informação, assim como sedia filiais de empresas transnacionais de importância global, além de importantes

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instituições financeiras, mesmo estando conectada marginalmente aos fluxos transnacionais de pessoas, investimentos e empregos. Portanto a localização da filial comercial brasileira da empresa Champions Indústria Far- macêutica S.A. que será responsável em operacionalizar suas transações e ampliar abrangência no mercado compreendido pelo Mercosul será sediada na cidade de São Paulo em um prédio comercial na Avenida Paulista.

na cidade de São Paulo em um prédio comercial na Avenida Paulista. Desenho da planta do

Desenho da planta do imóvel do prédio comercial

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4. INFRAESTRUTURA DE TI

Para a infraestrutura, foi definida a solução mais viável, atendendo aos requisitos de qua- lidade desejados pela empresa, levando em consideração alto desempenho e prezando sempre pela segurança das informações.

4.1 Matriz – Filial

A comunicação com a matriz se dará através de dois Links MPLS dedicado de 5Mb contratados com operadoras diferentes. Serão dois links que trabalharão paralelamente e serão igualmente dimensionados para que um supra a demanda do outro em casos de panes e/ou de- sastres, já que serão Links com rotas diferentes. O Link MPLS permite agregar valor ao servi- ço, oferecendo um tráfego diferenciado, no caso, voz e dados. O MPLS (Multiprotocol Label Switching) também permite assegurar que alguns pacotes tenham perdas ou atrasos impercep- tíveis em relação à gestão de tráfego, tornando-se eficaz e proporcionando maior qualidade dos serviços (QoS), o que gera maior confiabilidade. Com a utilização do Link MPLS, será possível a comunicação via VoIP entre as duas localidades, evitando assim custos ainda maiores com telefonia, sendo que o link locado será suficientemente capaz de trafegar voz e dados com segurança e criptografia.

4.2 Equipamentos e Segurança

A Infraestrutura contará com um Switch Core, responsável pelo gerenciamento geral dos equipamentos. O equipamento possui a funcionalidade Securestack, que proporciona funções extras de segurança para o gerenciamento de equipamentos conectados a ele. Em um ambiente virtualizado, com licença Vmware e uma máquina de grande porte In- tel Xeon, teremos os servidores de aplicação, DNS e Firewall, capazes de gerenciar e controlar o fluxo das informações, permissões de acesso e internet no ambiente. Na distribuição de rede interna serão utilizados três switches Cisco de 48 portas, levando em consideração uma possível expansão. Para as estações de trabalho, a filial contará com 100 computadores Dell Vostro 270 Slim completos, com Monitor Dell E1912H de 18,5 polegadas, 4Gb de RAM, HD de 500Gb, Mouse Óptico Dell USB e Teclado Dell USB.

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Pensando na segurança das informações e na continuidade dos serviços em casos de desastres, será alocado na matriz, um Cluster do ambiente virtualizado, para que ao menos os serviços essenciais continuem em operação.

4.3 Telecom

A filial possuirá uma central PABX HiPath 3550 de pequeno porte, com capacidade para 50 ramais, esses que serão modelo Siemens Euroset, analógicos. A central terá a função de transfor- mar o sinal analógico em digital para que seja possível a comunicação VoIp entre as localidades. Para ligações externas, a filial contará com um Link E1 de telefonia local, locado junto à operadora, disponibilizando a utilização de até 30 canais simultâneos. Será locado também um link local de internet de 10Mb, para que seja possível a utiliza- ção da rede externa na empresa. Os equipamentos que serão utilizados para receber os links de telefonia, internet e MPLS, como roteadores, racks, central e monitoramento serão de responsabilidade das operadoras, es- tando incluso no custo mensal de aluguel.

Topologia de rede – Filial.

serão de responsabilidade das operadoras, es- tando incluso no custo mensal de aluguel. Topologia de rede

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Abaixo, os recursos detalhados de infraestrutura necessários para a solução:

Tipo

Classificação

Descrição

Quantidade

Valor Unitário

Valor do Item

Hardware

Aquisição

Computador Dell Vostro 270 Slim

100

R$ 1.899,00

R$ 189.900,00

Hardware

Aquisição

Switch Core Enterasys 24 portas C3G124

1

R$ 12.000,00

R$ 12.000,00

Hardware

Aquisição

Servidor Intel Xeon X5690, 3.46Ghz, 36Gb, HD 8TB

2

R$ 21.799,00

R$ 43.598,00

Hardware

Aquisição

PABX HiPath 3550 50 Ramais

1

R$ 13.800,00

R$ 13.800,00

Hardware

Aquisição

Licença Vmware vSphere Standard

2

R$ 3.210,80

R$ 6.421,60

Hardware

Aquisição

Switch Cisco WS-C2960 48 Portas

3

R$ 6.011,00

R$ 18.033,00

Hardware

Aquisição

Aparelho Siemens EuroSet 3005

50

R$ 65,00

R$ 3.250,00

 

Sub-total Hardware

R$ 287.002,60

Links

Aluguel

Link 5Mb MPLS Dedicado - QoS / Operadora 1

1

R$ 6.000,00

R$ 6.000,00

Links

Aluguel

Link 5Mb MPLS Dedicado - QoS / Operadora 2

1

R$ 6.000,00

R$ 6.000,00

Links

Aluguel

Link Local Internet 10Mb

1

R$ 100,00

R$ 100,00

Links

Aluguel

Link E1 Telefonia Local 30 Canais

1

R$ 500,00

R$ 500,00

 

Sub-total Links

R$ 12.600,00

 

Total Geral

R$ 299.602,60

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5. GERENCIAMENTO DA INFRAESTRUTURA DE TI

5.1 Projeto de Terceirização – razões e necessidades

A Tecnologia da Informação (TI) é uma parte crítica dos processos de um negócio, que às vezes requer uma rápida mudança na tecnologia aplicada no dia-a-dia das empresas, mas que nem sempre há tempo para fazê-la. Temos uma necessidade imperativa de um setor de TI, que nos atenda de forma comple- ta, para que possamos centralizar o foco no negócio principal da Champions. Veja no gráfico abaixo as principais razões para a terceirização:

abaixo as principais razões para a terceirização: Setores a serem terceirizados: Help-Desk para o usuário

Setores a serem terceirizados:

Help-Desk para o usuário Final – Os processos de uma empresa são feitos diretamente pelos próprios funcionários usando seus computadores e quando há algum problema (impossi- bilidade de entrar na Rede, instalação de impressoras, por exemplo), a empresa terceirizada é acionada para o atendimento no local, remoto (via software específico) ou por telefone. Contrato de Manutenção de PCs e Impressoras – Gerenciar os equipamentos desktops (PCs), notebooks/laptops e periféricos dos diversos funcionários de uma empresa atrapalha a execução das tarefas primordiais do Departamento de TI. Esse gerenciamento pode ser total- mente feito pela empresa terceirizada e inclui: instalação de novos componentes de hardware ou software, administração das licenças de uso, reparo de equipamento e manutenção preventiva. Administração de Rede/Comunicação (PABX) – A terceirização pode ser utilizada não apenas nas questões envolvendo as instalações físicas de cabeamento, mas também a instalação e

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monitoramento do firewall, servidores e outros equipamentos que mantenham a rede funcionan- do com sua máxima eficiência, 24 horas por dia, 7 dias na semana. (Administradores de Rede). Aplicação ERP negócio – A escolha, o desenvolvimento e a manutenção dos sistemas vitais de uma empresa, são algumas das tarefas essenciais de um departamento de TI. A visão obtida através das várias experiências em clientes, permite à terceirização ser uma boa conse- lheira nesse sentido. (Analista de Sistemas, Analistas de Suporte) ITIL – Implementação da metodologia e processos ITIL em toda a companhia, para or- ganizar, documentar a infraestrutura e melhorar a qualidade dos serviços de TI.

5.2 Benefícios gerados pela terceirização

Evita problemas com recrutamento adequado com funcionários qualificados; Reduz a dependência em relação a alguns poucos funcionários com conhecimento alta- mente especializado; Desafoga os especialistas do trabalho rotineiro; Libera os Recursos Humanos para tarefas específicas do departamento; Reduz o pessoal, evita no aumento de número de funcionários e situações de acúmulo de trabalho; Reduz custos e aumenta a transparência dos gastos, especialmente quando os gastos são alocados/incluídos no orçamento da unidade usuária; Aumenta a consciência sobre os custos; Evita gastos elevados de capital esporádicos com novas TIC (Tecnologia da Informação e comunicação); Converte custos fixos em gastos que podem ser diretamente direcionados para ‘produtos’; Facilita o planejamento, a condução e o monitoramento dos custos; Evita débitos excessivos ao se proceder a contratações e aquisições; Providências relativas a financiamento de acordo com os termos de contrato; Acelera os processos de negócios; Simplifica os processo de compra de TIC; Evita a escassez de pessoal de TIC; Concentração nos negócios essenciais; Aumenta a qualidade das, operações de TIC sem aumento de custos; Reduz o tempo do ciclo de implementação de projetos de TIC e/ou o pagamento pelo uso de hardware e software de TIC;

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Alta flexibilidade na disponibilidade dos serviços de TIC. Implementação de medidas de TI de acordo com o cronograma. Acesso a competências especiais na área de TIC e utilização de procedimentos padroni- zados. Aplicação de métodos modernos de desenvolvimento. Aceleração dos processos de mudança de TIC. Aceleração no ritmo de inovação. Segurança de dados potencialmente alta, p. ex.: devido à cópia de segurança dos centros computacionais do contratado. Gerenciamento da informação mais organizado para alcançar objetivos gerais do que para tomar decisões sobre casos individuais. Redução de riscos tecnológicos ao transferi-los para o contratado em virtude dos termos de contrato. Aumento da disponibilidade de TIC. Aceleração do ritmo de inovação. Independe de implementação técnica. Possibilidade de redução dos inputs em informação, coordenação e processos de toma- da de decisão Redução de inputs necessários, p. ex.: para reparação de erros, manutenção, introdução de novo release.

5.3 ITIL

A Information Tecnology Infrastructure Library (ITIL) fornece um conjunto coerente e compreensivo de melhores práticas para gestão de serviços de TI, provendo qualidade técnica para realizar negócios com eficiência e efetividade no uso de sistemas da informação. As práticas do ITIL são baseadas na experiência de empresas comerciais e governamentais de todo o mundo, as quais têm se tornado cada vez mais dependente de TI (OGC Aplication Management, 2003).

O ITIL foi desenvolvido na década de 1980, pelo Office Government of Commerce

Britsh – OGC, inicialmente como um guia do governo britânico para gestão de serviços. Com

suas evoluções, a ITIL se tornou um padrão britânico, através da norma PD0005, e atualmente é parte da norma ISO 20000, um padrão internacional para gestão de serviços de TI.

A figura que segue mostra o escopo do framework ITIL, que possui sete domínios e a

representação da gestão de serviços como ponto central do framework. O framework ITIL tem o propósito de fornecer uma integração entre a TI e os objetivos de negócio da organização, atra- vés de um gerenciamento da estrutura e do fornecimento e suporte dos serviços de TI.

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15 Estrutura do framework ITIL (Adaptado de OGC Aplication Management, 2003). O framework se divide em

Estrutura do framework ITIL (Adaptado de OGC Aplication Management, 2003).

O framework se divide em domínios, e para cada um deles há um livro publicado pela

OGC. O Planning To Implement Service Management (Planejamento para Implementação do Gerenciamento de Serviços) orienta como planejar a implementação do ITIL alinhando as estra- tégias de TI com as estratégias do negócio. ICT Infrastructure Management (Gerenciamento da Infraestrutura de Tecnologia da Informação e Comunicação) fornece uma infraestrutura de TIC estável através de ferramentas, serviços de rede, etc. O Applications Management (Gerencia- mento de Aplicações) gerencia aplicações e o desenvolvimento destas, sob uma perspectiva de

gerenciamento de serviços. Business Perspective (A Perspectiva do Negócio) estabelece a relação entre os requisitos e negócios organizacionais com o fornecimento de serviços de TI (Gestão de relacionamento, terceirização, etc.). Security Management (Gerenciamento da Segurança) ge- rencia confidencialidade, integridade e disponibilidade de serviços de TI com custos aceitáveis.

O Service Delivery (Entrega de Serviços) é a porta de contato com o cliente contratante

dos serviços e trata da manutenção e melhoria da qualidade dos serviços que são oferecidos com o foco na satisfação do cliente. É composta por cinco processos (OGC Service Delivery, 2003):

Gerenciamento da Capacidade: planejamento da capacidade e gerenciamento das demandas;

Gerenciamento Financeiro: sustentação econômica dos recursos de TI; Gerenciamento da Disponibilidade: garantir o nível de disponibilidade dos serviços de TI; Gerenciamento de Níveis de Serviço: gerenciar, manter e melhorar a qualidade dos ser- viços de TI;

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Gerenciamento da Continuidade do Serviço: determinação das necessidades de TI para os negócios da organização.

O Service Support (Suporte a Serviços) é a porta de contato com o usuário dos serviços

contratados, trata os problemas da infraestrutura e preocupa-se em evitar que eles ocorram. É

composto por uma função e cinco processos (OGC Service Support, 2003):

Central de Serviços: é uma função com atendimento direto a usuários, gerencia, coorde- na, resolve incidente e acompanha solicitações; Gerenciamento de Incidentes: restaurar serviços o mais rápido possível; Gerenciamento de Problemas: prevenir e investigar a causa dos incidentes, minimizan- do os impactos;

Gerenciamento de Configuração: identificação, controle, manutenção e auditoria de Itens de Configuração; Gerenciamento de Mudanças: padronização de métodos e procedimentos para mudanças no ambiente computacional; Gerenciamento de Liberações: garantir que aspectos técnicos e não-técnicos sejam con- siderados nas mudanças, bem como o planejamento dos recursos envolvidos.

O objetivo principal do ITIL (Information Technology Infrastructure Library) é prover

operação otimizada de TI, e o gerenciamento dos processos de forma a atender as exigências do negócio em um custo justificável. Objetivos do ITIL:

gerenciamento dos processos de forma a atender as exigências do negócio em um custo justificável. Objetivos

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5.4 Terminologia do ITIL: Infraestrutura de TI

Definição É composta por muitos elementos, incluindo hardware, software, instalações de comu- nicação de dados, procedimentos e documentação relacionados e pessoas; Direta ou indiretamente suporta os processos de negócio da organização; Elementos são relacionados, dependentes entre si e operam juntos, suportando os pro- cessos de negócios da organização; Na maioria das organizações, é usado por muitas pessoas; cada vez mais é comum que os clientes também tenham acesso à infraestrutura de TI. Ex: hardware, software, processos, procedimentos, documentação, pessoas (conjunto de conhecimentos), instalações.

5.5 Central de Serviços

Funções:

Central de Atendimento (Call Center):

Grande número de ligações/operações Central de Suporte (Help Desk):

Resolver incidentes Direcionar as ligações Central de Serviços:

Escopo estendido de serviços Integrar os processos de negócios com o gerenciamento de serviços. Estrutura:

Local Uma Central de Serviços em cada localidade Processos unificados Central Uma Central de Serviços para suportar todas as localidades Processos unificados Virtual

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A localização física e os serviços associados são imateriais Procedimentos unificados de acesso Considerações de configuração Objetivos de negócios e entregas de serviços Maturidade, tamanho, níveis de conhecimento das organizações de suporte existentes Mecanismos de planos financeiros, custos e cobrança Tamanho da organização e natureza dos negócios Estrutura organizacional Se uma localização única, localizações múltiplas ou uma organização globalizada Horas de trabalho a serem cobertas A língua falada pelo pessoal de suporte e os clientes Infraestrutura de Rede (local, longo alcance) Escopo, número e tipos de hardware/tecnologia e softwares que serão suportados Nível de conhecimento dos clientes Confiança nas organizações terceiras Volume de ligações atuais Funções Receber ligações, a primeira linha de ligação com o usuário Registrar e direcionar incidentes e reclamações Manter os usuários informados sobre situações e progresso de suas solicitações Fazer a avaliação inicial, tentar resolver e encaminhar de acordo com os Acordos de Ní- vel de Serviço (ANS’s) Monitorar e Escalonar de acordo com o Acordo de Nível de Serviço (ANS’s) Gerenciar o ciclo de vida do incidente, incluindo a verificação e a conclusão Comunicar o que foi planejado e as mudanças imediatas no nível de serviço para o cliente Contribuir para a identificação do problema Providenciar informações gerenciais

5.6 Implantação, migração e transição de funcionários – equipamentos e serviços

Equipe de funcionários qualificados com certificação em ITIL; Acessórios de hardware, software padrão e substituição de itens; Instalação, integração/adaptação, teste. − Integração de aplicativos administrativos e aplicativos técnicos;

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Entrega do sistema de comunicação corporativa em condição aceitável e pronto para ser utilizado; Instruções iniciais aos usuários; Treinamento, (se contratado especialmente para isso), informação ao usuário; Operação do sistema de comunicação corporativa e de todos os processos auxiliares; Linha direta, serviços de atendimento; Gerenciamento da configuração, problemas e mudanças; Atualização de hardware e software; Administração de redes locais ou partes essenciais dela para a interface do sistema de administração de estado; Sugestões sobre opções alternativas para mais desenvolvimento; Estratégias operacionais com vista especialmente para atingir e manter as melhores prá- ticas vigentes; Relatórios; Migração para o sistema padrão de comunicação corporativa (incluindo operação de rede) em troca de taxas extras; Migração de aplicativos técnicos (quando contratado especialmente para isso); Harmonização e coordenação.,

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6. SLA (SERVICE LEVEL AGREEMENT OU ACORDO DE NÍVEL DE SERVIÇO)

6.1 Escopo do acordo

Fazem parte do escopo desse documento, os serviços listados abaixo:

Manutenção da rede local e interface com a matriz no Japão; Manutenção dos Servidores; Manutenção das estações de trabalho.

6.2 Horário de atendimento

O atendimento aos usuários deve ter disponibilidade 24 horas por dia, de domingo a sá- bado, inclusive durante feriados. As solicitações de serviços e relatos de incidentes podem ser feitos através de chamada telefônica direcionada ao Service Desk, através do Portal de Serviços na web ou ainda por e-mail, conforme abaixo:

Telefone: 0800 111 999 Portal de Serviços: www.portaldeserviços.com.br e-Mail: support@informatica.com.br

6.3 Disponibilidade de atendimento

Para a prestar o serviço abrangido por este SLA, a disponibilidade de atendimento é deter- minada pela porcentagem do tempo que os meios de contato estão disponíveis para os usuários. A TI tem como objetivo atingir 100% de disponibilidade de atendimento, combinando todas as interfaces disponíveis (telefone, e-mail ou Web), isso significa que os usuários terão pelo menos um meio disponível para relatar incidentes ou solicitar um serviço. A disponibilidade individual de cada interface pode ser vista conforme tabela abaixo:

Interface

Disponibilidade

Quantidade total de horas

Contato telefonico

90%

168

horas (24/7)

Portal de serviços

95%

168

horas (24/7)

e-Mail

90%

168

horas (24/7)

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6.4 Confiabilidade do Serviço

Objetivando a prestação de serviço com qualidade, TI projetou o ambiente para ser re- siliente, melhorando assim sua confiabilidade. Com isso, os compromissos assumidos neste SLA são:

Não mais do que 2 (duas) Falhas em 12 (doze) meses; Tempo médio entre falhas deve ser igual ou superior a 180 dias. Entende-se como falha qualquer incidente com prioridade 1 – Crítica. Por prioridade considera-se:

Prioridade

Impacto

Alto

Médio

Baixo

Urgência

Alta

Média

Baixa

1

2 3

2

3 4

3

4 5

Prioridade

1

Crítica

2

Alta

3

Média

4

Baixa

5

Necessita planejamento

6.5 Janelas operacionais

Janelas operacionais correspondem ao tempo gasto em manutenções programadas do ambiente. Esse tempo não é considerado na contabilização de indisponibilidades. As janelas operacionais devem ser negociadas com o cliente com no mínimo 20 dias de antecedencia. Essas manutenções devem ser feitas preferencialmente aos finais de semana e feriados, quando há uma redução no número de usuários utilizando o sistema.

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6.6 Desempenho do ambiente

O prazo máximo para resolução de cada solicitação de serviço ou incidente está direta-

mente relacionado com a sua prioridade, conforme é possível observar abaixo:

Prioridade

Descrição

Prazo máximo para resolução

1

Crítica

1 hora

2

Alta

4

horas

3

Média

8

horas

4

Baixa

12 horas

5

Necessita planejamento

A planejar

6.7 Disponibilidade das equipes de trabalho

Para garantir o atendimento de acordo com o que foi solicitado, A TI está organizada em 4 turnos:

turno: 7:30h às 15:30h

turno: 15h às 23h

turno: 22:30h às 06:30h

turno: 06h às 14h

6.8 Monitoramento dos objetivos

Mensalmente, serão realizadas reuniões de avaliação dos níveis de serviços. As ferramen- tas que serão utilizadas para essas ocasiões consistem em medições e gráficos que demonstram o desempenho do serviço e também outros resultados. Dois dias antes da reunião, um analista de nível de serviço distribuirá um conjunto de relatórios para todos os participantes.

O

diretor de TI e os diretores das áreas de negócios serão convocados.

O

tempo de resolução de incidentes é crucial para avaliação de desempenho.

Classificação

Percentual (P) alcançado

Objetivo não atingido

P

£ 98%

Objetivo ameaçado

98% > P > 99%

Objetivo Atingido

P

³ 99%

6.9 Detalhes das medições

O gerenciamento de eventos proporcionará todas as medições e informações necessárias

para monitorizar os componentes, o processo e o serviço propriamente dito. A fonte primária

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para o monitoramento das metas neste SLA é a informação recolhida na ferramenta de geren-

ciamento de serviços. No caso de medição de tempo decorrido (como o tempo de resolução, que

é fundamental para a classificação do serviço), o valor é calculado a partir do momento que o

incidente ou solicitação são criados no sistema até o momento do incidente ou solicitação são

assinalados como fechados.

6.10 Relatórios das medições

Relatórios mostram medidas coletadas relevantes para os objetivos definidos neste SLA.

Eles são de três tipos:

Relatórios operacionais: para ajudar o monitoramento de saída de serviço versus os ob-

jetivos.

Relatórios de exceção: produzidos a cada vez que uma meta de nível de serviço é viola-

do ou está prestes ser quebrado.

Relatórios periódicos: a serem discutidos na revisão programada de Nível de Serviço.

Os relatórios periódicos vão incorporar detalhes de desempenho em relação a todas as

metas de SLA, juntamente com detalhes de quaisquer tendências ou ações específicas que estão

sendo tomadas para melhorar a qualidade do serviço.

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7. PLANO DE TREINAMENTOS

7.1 Objetivos

Para que haja a produtividade esperada, na utilização das tecnologias disponíveis faz-se essencial uma estratégia eficaz de treinamento e a medição dos seus resultados. A educação efetiva abrange todos os usuários, incluindo aqueles que estão dentro da pró- pria TI. Para tanto, é importante identificar as necessidades de cada grupo. Além de garantir o melhor uso das aplicações e soluções tecnológicas, o plano de trei- namento tem também como objetivo aumentar a conscientização sobre as responsabilidades e riscos envolvidos na utilização do ambiente de TI.

7.2 Atividades

Identificar as necessidades de treinamento de usuários:

Avaliar as estratégias atuais e futuras do negócio; Considerar o valor da informação como um bem; Identificar quais são os softwares, hardwares e aplicações que serão utilizados; Identificar as habilidades, competências e certificações necessárias.

B) Criar um programa de treinamento com base nas necessidades levantadas:

Definir os grupos de usuários e seus membros; Definir o conteúdo de cada um dos treinamentos

Identificar pré-requisitos para os treinamentos, caso seja necessário; Identificar qual o melhor método de ministrar os treinamentos, se em sala de aula, pela web, etc., levando em consideração o tempo, a acessibilidade, localização e tamanho do grupo de usuários; Organizar toda infraestrutura necessária para a realização do treinamento de acordo com a escolha do método; Registrar as inscrições, frequência de participação e avaliações dos treinamentos.

C) Conduzir atividades de conscientização, educação e treinamento:

Ministrar as sessões de treinamentos.

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Avaliar o conteúdo dos treinamentos com relação à qualidade, relevância, efetividade,

absorção, retenção do conhecimento e custo.

E) Identificar e avaliar os melhores métodos e ferramentas de treinamento:

As avaliações devem servir como base para a definição dos futuros treinamentos.

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8. VIABILIDADE ECONÔMICO-FINANCEIRA

Na viabilidade econômico-financeira observa-se se o projeto atende aos requisitos eco- nômicos e financeiros, tais como:

existência de fontes de financiamento disponíveis e acessíveis no mercado, para assegu- rar os recursos financeiros necessários para a realização do projeto. disponibilidade de recursos financeiros suficientes para realizar o projeto e manter o pro- duto/serviço do projeto operando. o fluxo de desembolso do projeto é factível. o retorno esperado com o produto/serviço do projeto é adequado ao investimento reali- zado no projeto.

8.1 Descrição do Investimento Inicial

Equipamentos

R$ 287.002,60

Instalações

R$ 300.000,00

Outros

R$ 10.000,00

Total de investimentos

R$ 597.002,60

8.2 Descrição Outras Despesas Operacionais anuais

Aluguel Predial

R$ 100.000,00

Aluguel Telefonia

R$ 12.600,00

Mão-de-obra (salários)

R$ 180.000,00

Total Despesa

R$ 292.600,00

Payback, ou prazo de recuperação do investimento, é uma das técnicas de análise de in- vestimento mais utilizadas. Esta técnica calcula o período (prazo) que o investidor irá precisar para recuperar o capital investido. Nesse sentido, o payback permeia desde o ciclo de vida do projeto até o ciclo de vida do produto. Talvez por este motivo seja dita como uma metodologia apropriada para projetos com risco elevado. Orçamento do projeto: R$ 597.002,60 Prazo do projeto: 1 ano Receita anual obtida com a comercialização serviço no final do projeto: R$ 400.000,00 Prazo desejado para recuperação do investimento: 4 anos Payback = Valor do investimento ÷ Valor da receita esperada, ou seja,

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Assim, Payback = 597.000,00 ÷ 340.000,00 = 1,7 Conclusão Como o prazo desejado para recuperação do investimento é de 4 anos e o cálculo do Payback resultou em um prazo de 1,7 anos, o projeto é considerado viável.

8.3 O Fluxo de caixa do projeto

A saída e entrada de recursos financeiros (dinheiro) no projeto são chamadas de fluxo de caixa. Durante o projeto o fluxo de caixa é negativo. Isto é, há somente saída de recursos fi- nanceiros. Ao fim do projeto, quando o produto ou serviço está pronto e é comercializado, em tese, o fluxo de caixa é positivo. Há entrada de dinheiro. Resumindo, durante o projeto, melhor dizendo: durante o ciclo de vida do projeto, há despesa/investimento; e durante o ciclo de vida do produto/serviço há receita ou recuperação do investimento feito no projeto.

R$ 340 mil

R$ 360 mil

R$ 380 mil

R$ 400 mil

<< Receitas

 
 
 
 
 
         
         

0

1

2

3

 

4

anos

   
 
   
   
   
 
 
         
       

R$ 597 mil

R$ 290 mil

R$ 290 mil

R$ 290 mil

R$ 290 mil

<< Despesas

8.4 VPL – Valor Presente Líquido

O VPL, em inglês chamado de NPV – Net Present Value, é considerado uma técnica so- fisticada de análise de investimento. O VPL é obtido descontando o fluxo de caixa a uma taxa especificada, trazendo, dessa forma, todos os valores para a situação inicial – a um valor presen- te líquido. Essa taxa especificada normalmente corresponde a uma de retorno mínimo que deve

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ser obtido por um projeto. Sob o ponto de vista do VPL, o projeto é considerado viável quando o resultado do cálculo for maior do que zero, pois isso quer dizer que o projeto dará um retorno maior do que a taxa especificada.

projeto dará um retorno maior do que a taxa especificada. Orçamento do projeto: R$ 597.002,60 Receita

Orçamento do projeto: R$ 597.002,60 Receita com a comercialização do serviço no 1º ano: R$ 340.000,00 Receita com a comercialização do serviço no 2º ano: R$ 360.000,00 Receita com a comercialização do serviço no 3º ano: R$ 380.000,00 Receita com a comercialização do serviço no 4º ano: R$ 400.000,00

Taxa de desconto (i): 2%

serviço no 4º ano: R$ 400.000,00 Taxa de desconto (i): 2% VPL = – 597.002,60 +

VPL = – 597.002,60 + 333.200,00 + 352.800,00 + 372.400,00 + 392.000,00 VPL = – 597.002,60 + 1.450.400,00 VPL = + 853.397,40 Conclusão Como o VPL foi maior do que zero, então o projeto é considerado viável.

8.5 TIR – Taxa Interna de Retorno

A TIR, em inglês chamada de IRR – Internal Rate of Return, tem foco na variável taxa, enquanto o Payback simples tem na variável tempo e o VPL no valor do fluxo de caixa em um data base. O cálculo da TIR envolve calcular a taxa de juros que tornaria nulo o VPL. A TIR é um número obtido internamente no projeto a partir dos fluxos de caixa esperados.

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Temos que fazer VPL = 0. Assim,

29 Temos que fazer VPL = 0. Assim, i = 3,59% = TIR A TIR tem

i = 3,59% = TIR A TIR tem que ser maior do que a taxa de remuneração recebida pela aplicação do valor do orçamento do projeto em outra aplicação. Logo, Se, hipoteticamente, a taxa de remuneração de mercado for 2%, como a TIR do projeto foi 3,59%, ele é considerado viável. Se a TIR fosse maior do que a taxa de remuneração de mercado, o projeto é viável. Se a TIR fosse igual à taxa de juros de mercado, o projeto é indiferente, pois a rentabi- lidade é nula. Se a TIR fosse menor do que a taxa de juros de mercado, o projeto é inviável.

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CONCLUSÃO

Em 2008 foi publicado um estudo pela Booz&Co, uma das maiores empresas mundiais em consultoria e gestão, que informou que 91% das empresas que tem atuação global, fazem consideráveis investimentos fora dos seus países de origem. As 43 empresas japoneses estudadas gastaram 57% de seus orçamentos (US$40.4 bi- lhões) investindo em países com economia emergente. Sem dúvida que a redução nos custos de desenvolvimento e pesquisa é bastante atraente, porém esse não é o fator preponderante. Essas empresas estão em busca de cientistas e engenhei- ros talentosos, principalmente em áreas relacionadas à Tecnologia da Informação. No Brasil, São Paulo é um dos maiores polos educacionais e tecnológicos que converge para os melhores centros universitários. Entre eles é possível citar: Universidade de São Paulo, Universidade Estadual de Campinas, Universidade Estadual Paulista e Universidade Federal de São Paulo. O estado de São Paulo, é sem dúvida, a localização mais bem preparada para receber in- vestidores internacionais, não só por ser um centro de pesquisa e desenvolvimento, como tam- bém um dos maiores centros financeiros da América.

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REFERÊNCIAS

[1] http://pt.wikipedia.org/wiki/Macroeconomia

[2] http://pt.wikipedia.org/wiki/Microeconomia

[3] http://pt.wikipedia.org/wiki/S%C3%A3o_Paulo_(cidade)

[4] http://www.dell.com/br/empresa/p/vostro-270s/pd?ST=%20dell%20%20vostro%20%20

270%20%20slim&dgc=ST&cid=62305&lid=4500807

[5] http://www.vmware.com/br/products/datacenter-virtualization/vsphere/pricing.html

[6] http://www.5ti.com.br/p62424-switch-ate-48-portas-enterasys-b3g124-48.html

[7]https://www.megastorecisco.com.br/lojasbmkt.asp?t=busca&l=Catalyst%202960%20

Cisco&gclid=CKL-wIT5mrYCFQuxnQodaicAhQ

[8] http://www.zoomdigital.com.br/img/2010/08/Mapa-Fibra-Optica.jpg

[9] ITIL Service Delivery CD – Service Level Management – OGC (2003)

[10] www.isaca.org/knowledge-center/cobit/documents/cobit41-portuguese.pdf

[11] Mattar, João – aula on line. Disponível em: http://arquivos.unama.br/nead/

cientifico/

[12] http://pt.wikipedia.org/wiki/Metodologia_cient%C3%ADfica. Acesso em 14/11/2009

[13] http://www.zabbix.com

[14] http://www.wankesleandro.com/2010/06/como-calcular-viabilidade-de-um-projeto.html

[15] http://www.cesar.org.br/site/files/uploads/2010/01/manual_howto_port_final210909.pdf

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