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Dilemas e Ambigidades da Indstria do Conselho: um Estudo Mltiplo de Casos sobre Empresas de Consultoria no Brasil
Dilemmas and Ambiguities of the Advice Industry: a Multiple Case Study on Consultancy Companies in Brazil

Ana Paula Paes de Paula* Doutora em Cincias Sociais pela IFCH-UNICAMP. Professora Adjunta na FACE/CEPEAD/UFMG, Belo Horizonte/MG, Brasil.

Thomaz Wood Jr. Doutor em Administrao de Empresas pela FGV-EAESP. Professor na EAESP-FGV, So Paulo/SP, Brasil.

*Endereo: Ana Paula Paes de Paula Faculdade de Cincias Econmicas, Universidade Federal de Minas Gerais, Av. Antnio Carlos, 6627, sala 4033, Pampulha, Belo Horizonte/MG, 31270-901. E-mail: appaula@face.ufmg.br

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RESUMO
A atividade de consultoria em gesto surgiu no sculo XIX, acompanhou a evoluo da prtica e da ideologia do management, e sofreu forte impacto do processo de globalizao. Neste artigo, apresentamos um estudo mltiplo de casos, envolvendo quatro empresas de consultoria que atuam no Brasil. Procuramos examinar o posicionamento dessas empresas em relao elaborao ou adaptao de expertise gerencial e sua posio diante de crticas relacionadas sua atuao como agentes de mudana. As entrevistas realizadas levam a crer que h dificuldades em tratar de forma aberta e direta com as crticas. A partir da pesquisa realizada, descrevemos um modelo hbrido de atuao para as consultorias de gesto. Tal modelo compreende dois componentes: primeiro, a padronizao, que predominantemente exognica e utiliza pacotes gerenciais, em geral importados, para responder s demandas de seus clientes; e segundo, a customizao, que predominantemente endognica e busca desenvolver solues de acordo com as necessidades especficas de seus clientes. Advogamos que a crise de legitimidade que afeta empresas de consultoria e consultores, embora no constitua vetor de crise ou de impacto relevante sobre os negcios, vem abrindo espao para uma nova perspectiva de atuao dos consultores. Tal perspectiva interpreta a gesto como um fenmeno de construo social, procura contemplar a sua complexidade e ampliar a participao dos diversos grupos de interesse nos processos de mudana. Palavras-chave: consultoria gerencial; expertise gerencial importada; construcionismo.

ABSTRACT
Management consulting emerged in the 19th century, then followed the development of management practice and ideology, and advanced with globalization. In this article we present a multiple case study involving four consulting firms in Brazil. We examine their position regarding managerial expertise development or adaptation, and also their reaction to critiques concerning their effectiveness as change agents. The interviews we conducted with consultants revealed caution and discretion in dealing with critiques concerning their role as agents of change. Following the field work, we describe a new, hybrid model for management consulting. This model relates two components: first, standardization, which is predominantly exogenous and uses managerial toolkits, mainly imported, to provide solutions for their clients demands; and second, customization, which is predominantly endogenous and seeks to develop solutions according their clients specific needs. We argue that the legitimacy crisis that affects consulting firms and consultants, despite not producing a serious crisis or negative impact for business, allows for a new approach to emerge. This new approach envisions management as a social construction phenomenon, and also embraces its complexity and engages more stakeholders in the change processes. Key words: management consulting; imported managerial expertise; constructionism.

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INTRODUO
Nos ltimos anos, a mdia popular de negcios ajudou a disseminar uma onda de crticas sobre as atividades de consultoria. O nmero de artigos em revistas e jornais de negcios (Annimo, 1996; Macdonald & Paltrow, 1999; Wooldridge, 1997) e de livros de jornalistas que expressam suas crticas a estas atividades (Ashford, 1998; OShea & Madigan, 1997) vem crescendo de forma notvel. Da mesma forma, um volume representativo de cartoons e anedotas que circulam pela Internet tm consultores como personagens principais, como o caso das histrias do executivo Dilbert e do consultor Dogberto criados por Scott Adams. No entanto estudos especficos sobre as crticas indstria de consultoria ainda so esparsos na literatura acadmica. A exceo fica por conta do livro Critical Consulting (Clark & Fincham, 2002), uma coletnea que rene 15 trabalhos que abordam a indstria de consultoria sob perspectiva crtica. Neste livro, de modo geral, as crticas dirigem-se efetividade e padronizao das solues de consultoria, bem como relao de dependncia que se estabelece entre as empresas e seus clientes. No caso brasileiro, soma-se aqui a problemtica da transplantao de tecnologias gerenciais importadas. O que estaria por detrs dessas crticas? Ainda no h estudos sistematizados a respeito, nem sinalizao mais clara sobre o modo de atuao das consultorias no Brasil. No que se refere s pesquisas nacionais destacam-se o levantamento bibliogrfico de Gonalves (1991) e a pesquisa de Donadone (2001), alm de alguns estudos em fase de realizao nos programas brasileiros de psgraduao em administrao, que ainda no podem ser citados. Visando responder a esta pergunta e ajudar a suprir esta lacuna, realizou-se uma pesquisa de campo em que foram investigados o perfil e a dinmica de quatro empresas de consultoria que atuam no Brasil. Neste estudo mltiplo de casos, foram focalizadas as caractersticas e projetos tpicos das empresas de consultoria abordadas, enfatizando-se principalmente seu posicionamento em relao elaborao e adaptao de tecnologias gerenciais. Por meio das anlises realizadas concluiu-se que as crticas esto relacionadas com uma crise de credibilidade das consultorias no Brasil e no mundo, devido aos resultados negativos obtidos por empresas que investiram grande montante de recursos em projetos elaborados e desenvolvidos por consultores. Alm disso, elaborou-se um modelo hbrido de atuao das consultorias no Brasil: a padronizao, de tendncia predominantemente exognica, ou seja, se vale de pacotes e ferramentas gerenciais, em geral importados, para solucionar problemas locais; e a customizao, que tende a ser endognica, buscando solues de acordo com as necessidades locais. Em outras palavras, as empresas de consultoria sofrem fortes presses por resultados e acabam por seguir as tendncias mundiais em relao a temas e abordagens de trabalho, assumindo uma postura de padronizao das solues. No entanto a interao com o contexto local e com as crticas que recebem gera tenses que faz com que essas empresas tambm procurem trabalhar segundo uma abordagem de customizao, procurando construir solues individualizadas. Em sentido mais amplo, os autores deste artigo esto interessados em destacar que a crise de legitimidade das consultorias vem abrindo espao para uma nova perspectiva de atuao dos consultores, que interpreta a gesto como construo social, procura contemplar a sua complexidade e ampliar a participao dos atores envolvidos. Baseia-se aqui no construcionismo defendido por Vygotsky e por alguns autores da Psicologia Social (Arendt, 2003), que se refere s construes que os indivduos elaboram coletivamente e volta-se para os tipos de relacionamento e construo de conhecimento que se desenrolam nos contextos social, cultural e histrico. Vale notar que esta perspectiva distinta do construtivismo de Piaget e da Psicologia do Desenvolvimento, que se relaciona com as estruturas cognitivas que o indivduo elabora no decorrer de seu desenvolvimento psicolgico. Esta viso construcionista de consultoria foi anteriormente tratada por Czarniawska (2001) e se adequa perfeitamente ao que Watson (2005) denomina lgica processual-relacional de gesto. De
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acordo com esta lgica: a) gestores competentes se envolvem em processos de persuaso e criao de significados para outros agentes organizacionais, em vez de tentarem gerenciar pela distribuio de comandos; b) no existem receitas para a realizao do trabalho gerencial, pois os gestores devem escolher por si mesmos, de acordo com contextos organizacionais, culturais e locais especficos, os procedimentos mais efetivos; e c) o sucesso depende dessa viso complexa da realidade e no de um modelo que encoraje a desenhar normas, estratgias e estruturas com uma f cega de que os membros da organizao se submetero ao conhecimento gerencial e racionalidade de sistemas especializados que buscam consenso e cooperao inquestionveis. De um modo geral, o objetivo deste artigo apresentar os resultados da pesquisa realizada e discutir este modelo hbrido de atuao das consultorias no Brasil, bem como as limitaes da abordagem construcionista. Para isto, o texto foi organizado em mais quatro sees. Na segunda seo apresentam-se os resultados da pesquisa bibliogrfica, revelando o desenvolvimento de um discurso de crtica das consultorias; na terceira seo apresentam-se a abordagem metodolgica e os resultados da pesquisa de campo; na quarta seo retomam-se e discutem-se os principais pontos identificados na investigao realizada; e na quinta seo, apresentam-se as concluses e indicaes para futuros trabalhos.

A INDSTRIA DE CONSULTORIA Evoluo Histrica da Indstria de Consultoria

De acordo com Kipping (2002), a evoluo da indstria de consultoria est relacionada ao desenvolvimento da prtica e da ideologia do management. Para o autor, no processo de desenvolvimento dessa indstria possvel identificar trs geraes, que se destacam pelo foco nos seguintes campos: (1) administrao cientfica; (2) organizao e estratgia; e (3) tecnologia de informao. Na ltima metade do sculo XIX, a segunda revoluo industrial abriu espao para a administrao cientfica e para o surgimento dos primeiros consultores, que eram ento conhecidos como experts em eficincia. O mais bem sucedido deles foi Charles Bedaux, um imigrante francs que se estabeleceu em 1916 no meio oeste dos Estados Unidos e difundiu o mtodo de pagamento por resultados, criando uma rede de escritrios que se expandiu pela Europa e outras partes do mundo. Egressos da empresa de Bedaux, alguns engenheiros fundaram suas prprias empresas de consultoria, entre elas a Production Engineering (1934), a Urwick Orr and Partners (1934) e a Personnel Administration (1943). Juntamente com a Bedaux, renomeada como Associated Industrial Consultants em 1938, estas empresas se tornaram conhecidas como as Big Four. Nos anos 1930, surgiram tambm a Arthur D. Little e a Booz Allen & Hamilton. A McKinsey & Company foi fundada em 1926 e dividida em dois escritrios em 1937, que fizeram acordo de no competirem entre si: desta forma nasceu a A.T. Kearney. Em 1956, ano da fundao da Management Consultants Association, o mercado contava com 800 consultores. Nesta mesma dcada, a primeira gerao de empresas de consultorias cedeu espao para uma nova gerao, focada em organizao corporativa e em estratgia. As empresas de destaque passaram a ser a McKinsey & Company, que conheceu grande crescimento neste perodo e, pouco mais frente, a Boston Consulting Group [BCG], que surgiu em 1963 de uma dissidncia da Arthur D. Little. A dcada de 1980 trouxe novos desafios, inaugurando a terceira gerao das consultorias, que se voltaram para a tecnologia de informao e os sistemas integrados de gesto. Emergiam ento a Cap Gemini, que em 2000 se fundiria com a Ernst & Young, a Computer Sciences Corporation [CSC] e a Electronic Data Systems [EDS]. Seguindo a mesma tendncia, a IBM, que sempre atuou no setor de
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hardware, comeou a se posicionar como prestadora de servios e recentemente adquiriu parte das atividades da PricewaterhouseCoopers. No final da dcada de 1990, a Accenture Consulting, a PricewaterhouseCoopers e a Ernst & Young eram as lderes mundiais no setor (Donadone, 2001). Artigos recentes publicados pela revista britnica The Economist (Consultant, 2002; Goodbye, 2002) confirmam as indicaes de Kipping (2002), apontando o declnio da demanda por projetos de estratgia, com um deslocamento de vrias empresas de consultoria para o setor de tecnologias de informao, que culminou em vrias fuses e aquisies. Provavelmente, j possvel identificar uma quarta gerao de desenvolvimento da indstria de consultoria, que talvez tenha como elemento central a gesto do conhecimento e novamente a estratgia. No entanto, para caracteriz-la adequadamente seria necessrio aprofundar as pesquisas e realizar levantamento mais amplo da atuao desta indstria, pois ainda no consta na literatura nenhuma referncia sua fase mais recente.

O Auge da Indstria de Consultoria e Tendncias

Foi a partir de sua segunda gerao que a indstria de consultoria conheceu seu maior crescimento. Na segunda metade da dcada de 1990, a revista The Economist publicou um artigo especial de 22 pginas, dedicado integralmente ao tema (Wooldridge, 1997). A abertura do artigo sustenta que, mesmo nos perodos em que a economia e os negcios esto em crise, a indstria do conselho continua a prosperar e crescer a invejveis taxas de 10% a 30% ao ano. Uma das razes para este crescimento o aumento da demanda por servios relacionados aos processos de fuses e aquisies no setor privado; outra o amplo movimento de privatizao das organizaes pblicas (Donadone, 2001). Alm disso, o crescimento tambm fruto da instabilidade do ambiente econmico e suas conseqncias, como medo, insegurana e incerteza, que levam as organizaes a buscarem ajuda externa (Micklethwait & Wooldridge, 1998). Assim, a partir da dcada de 1990, os problemas e desafios enfrentados pelo mundo empresarial se transformaram em oportunidade de mercado para as empresas de consultoria. A globalizao, por exemplo, gerou novos competidores e expandiu as atividades das empresas para alm das fronteiras originais, aumentando a demanda por conselhos estratgicos. A proliferao de modas e modismos como a qualidade total, a reengenharia e o downsizing tambm levaram busca de consultores que pudessem ajudar na implementao dos novos programas e mtodos. O boom da tecnologia da informao, em especial os sistemas empresariais (Enterprise Resource Planning [ERP]), desenvolvidos por companhias como Baan, Oracle e SAP tambm contriburam para multiplicar o nmero e a dimenso dos projetos. De 1996 a 2000, o faturamento das empresas de consultoria saltou de 40 bilhes de dlares para cerca de 100 bilhes de dlares. No mesmo perodo, o faturamento da Accenture praticamente dobrou e o faturamento da Arthur Andersen e da KPMG cresceu cerca de quatro vezes. Em algumas empresas de consultoria, o nmero de empregados chegou a crescer cerca de dez vezes, como o caso da KMPG, que tinha em 1996 dez mil e setecentos funcionrios e passou a ter cem mil em 2000 (Donadone, 2001). Com isso as empresas de consultoria situaram-se entre os principais recrutadores de mo de obra egressa dos cursos de MBA e similares em todo o mundo. Seria este crescimento sustentvel no longo prazo? Muitos consultores crem que sim, uma vez que o mundo dos negcios tende a se tornar cada vez mais complexo; a insero de vrios pases na trilha da economia de mercado aumenta as possibilidades de crescimento da demanda por servios profissionais; e os consultores aprenderam a se tornar indispensveis, ou pelo menos a convencer as pessoas que eles assim so. Por outro lado, algumas mudanas no setor devem ser consideradas. Em primeiro lugar, os clientes que contratam servios de consultoria esto se tornando cada vez mais exigentes e posto que as barreiras de entrada para este tipo de negcio so baixas e a atratividade alta, a tendncia um aumento do nvel de competio. Alm disso, o crescimento da onda de crticas aos consultores vem
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aumentando a percepo de que muitas empresas no esto entregando o que prometem. Diante desses fatores, vrias empresas de consultoria esto procurando manter sua presena global e tambm realizar mudanas profundas na sua abordagem de trabalho. Se h dez ou quinze anos um projeto de consultoria terminava com um extenso relatrio, hoje os clientes mostram-se mais criteriosos em relao a impactos prticos, de modo que o foco se vem deslocando das recomendaes para os resultados. Esta nova nfase est aumentando a interao dos consultores com os clientes e mudando a forma de se trabalhar. Sintomaticamente, h algum tempo a tendncia a formao de equipes mistas (formada por consultores e clientes) com responsabilidades e resultados partilhados. Outra questo importante o fato de que o principal produto vendido por uma firma de consultoria o conhecimento. Com isso a gesto do conhecimento vem se tornando um dos grandes trunfos das empresas de consultoria. Empresas de consultoria so de fato organizaes de conhecimentointensivo, cuja principal fonte de lucratividade reside nas idias que geram, manipulam e aplicam (Wooldridge, 1997). Indo nesta mesma direo, Pringle (2002) e Hartz (2002) apontam os seguintes fatores como fundamentais para a manuteno do o sucesso da indstria: 1) a importncia do capital intelectual; 2) a construo de parcerias estratgicas no campo da tecnologia de informao; 3) a criao de solues integradas para melhor atender aos clientes; 4) a cobertura global; e 5) a reputao e a marca. No que se refere ao relacionamento com os clientes, os autores destacam a colaborao e o compartilhamento de riscos como fator importante para o sucesso dos projetos. De modo geral, possvel resumir as tendncias experimentadas nos ltimos anos pela indstria de consultoria da seguinte forma: . aumento do nvel de exigncia dos clientes, com crescimento da presso por resultados; . aumento da atratividade do setor que, combinada com a relativa ausncia de barreiras de entrada, gera aumento da competio; . um direcionamento para a rea de tecnologia de informao e gesto do conhecimento, que leva a investimentos em capital intelectual e a uma aproximao dos centros de pesquisas e do mundo acadmico; . aumento das crticas e a crise de credibilidade, devido s expectativas frustradas e aos erros cometidos em projetos; e . mudana na forma de relacionamento com o cliente e na forma de conduzir os projetos, devido ao novo padro de exigncia e s crticas.

A Crise e a Exacerbao das das Crticas Atuao das Consultorias

No que se refere s crticas e crise de credibilidade, alguns casos demonstram que muitas organizaes gastaram tempo, energia e milhes de dlares em projetos de consultoria que fracassaram. Significativamente, algumas empresas de consultoria de slida reputao, como a Accenture (ex- Consulting) e a Delloite & Touche, sofreram processos de clientes insatisfeitos em busca de indenizaes. Reflexo desses problemas a coleo de casos de fracasso apresentados no livro Dangerous Companies, escrito por OShea e Madigan (1997). Estes jornalistas mostram como a Andersen Consulting cresceu eliminando empregos em seus clientes; como a Cap Gemini construiu sua reputao a partir do modismo da transformao organizacional e ainda discutem o culto ao poder e imagem na McKinsey. Um dos casos mais famosos abordados pelos autores o da AT&T, que no perodo de 1989 a 1994 gastou cerca de meio bilho de dlares com projetos de consultoria, conduzidos por quase todas as grandes consultorias a McKinsey, a Monitor, a Cap Gemini e a Andersen Consulting, entre outras.
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Durante boa parte deste perodo, a organizao encontrava-se imersa em um estado de confuso e continuava perdendo participao de mercado. Entretanto, a cada novo contrato dava carta branca para que os consultores atuassem: anos depois a situao continuava a mesma. Outro caso exemplar foi narrado com detalhes nas pginas do dirio norte-americano The Wall Street Journal (Macdonald & Paltrow, 1999). O artigo, intitulado Crazy adventures of Ernst & Young and the sad demise of the Merry-Go-Round store chain, conta uma histria de horror: como a incompetncia dos consultores destruiu qualquer chance de recuperao de um cliente. H alguns anos a revista Fortune tambm publicou um artigo intitulado Confisses de um ex-consultor (Annimo, 1996), que causou grande impacto, devido s crticas dirigidas s atividades de consultoria. O autor, que no se identificou, faz um depoimento ressentido e nostlgico, acusando seus ex-colegas de profisso e relembrando seus ureos tempos de consultoria. Ainda digno de nota o caso da Arthur Andersen no episdio da Enron, empresa com sede nos Estados Unidos, que atuava no setor de energia e havia sido aclamada por seu modelo bem sucedido de administrao, mas faliu abalando a reputao desta consultoria. Por detrs da crise, revelou-se uma rede de corrupo que envolveu empresrios, jornalistas, membros do governo e consultores que afetou seriamente a imagem e credibilidade da Arthur Andersen, pois esta vinha atestando a sade financeira e administrativa da empresa, quando isto no era uma realidade. No Brasil, as crticas que vm surgindo na mdia de negcios apontam o fato de que as empresas tm expectativas muito altas em relao s consultorias. Netz (1996), por exemplo, assinala trs problemas, que considera tpicos: primeiro, o fato da atividade de consultoria ser considerada milagrosa; segundo, a dependncia em relao aos seus servios; e terceiro, o uso indevido dos seus servios, principalmente no que se refere validao poltica de determinadas decises e delegao das funes executivas para os consultores. Vassall (1998) refora essa posio, argumentando que os consultores no podem apoderar-se das operaes nem se tornarem eternos na empresa. A jornalista tambm refora a importncia de trabalhar com profissionais que tm conhecimento do negcio e so experientes, e destaca que a culpa por falhas e erros de ambos: dos executivos que contrataram os servios e dos prprios consultores. Cabe observar que a mdia de negcios tende a enfatizar mais o bom ou o mau funcionamento da prtica de consultoria, sem dar conta da complexidade e nuanas da atividade. A busca por manchetes de impacto leva a uma ateno desmedida para casos de sucesso ou de fracasso, que no retratam, de forma adequada, o conjunto das atividades de consultoria. O tratamento jornalstico abordagem do objeto, edio da notcia, construo das manchetes e linguagem empregada nos textos enfatizam certos aspectos negativos. Porm possvel descodificar a partir dos artigos das revistas e jornais de negcios, assim como dos livros escritos por jornalistas, crticas sobre a lgica de negcios, o modus operandi e os comportamentos de empresas de consultoria e consultores. So aspectos que podem abrir uma trilha para a realizao de trabalhos mais sistematizados. No campo de estudos organizacionais, os trabalhos crticos so muito raros, constituindo notvel exceo o j mencionado Critical Consulting (Clark & Fincham, 2002). Em sua diversidade, este material resulta num conjunto relevante de crticas atividade de consultoria e aos consultores. Tais crticas reafirmam a crise de credibilidade da atividade de consultoria e vo alm de casos excepcionais, histrias de fracasso e outros esteretipos, merecendo avaliao sob tica acadmica. Com a discusso das crticas dirigidas indstria do conselho e sua crise de credibilidade, os autores deste artigo esto interessados no apenas em denunciar a atual situao, mas principalmente analisar e compreender como elas abrem caminhos para uma nova forma de atuao por parte dos consultores, na medida em que possibilitam maior participao dos clientes na construo de solues individualizadas para os seus problemas.

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PESQUISA DE CAMPO: UM ESTUDO MLTIPLO DE CASOS Abordagem Metodolgica

Tendo em vista os objetivos do trabalho, foi realizada uma pesquisa de campo de carter exploratrio e qualitativo, envolvendo estudo mltiplo de casos (Denzin & Lincoln, 1994). Como tcnica de coleta dos dados, optou-se por entrevistas semi-estruturadas, que possibilitam maior interao e flexibilidade nas perguntas e respostas. As entrevistas foram realizadas com scios e pessoas-chave de quatro empresas de consultoria que atuam no Brasil: entrevistamos trs profissionais de cada empresa. Em cada uma das consultorias a primeira entrevista foi realizada com o principal executivo da organizao ou da rea especfica. A segunda e a terceira entrevista foram realizadas com consultores seniores, pois o objetivo era focalizar projetos de consultoria tpicos realizados pela organizao, para compreender como so utilizadas e adaptadas as ferramentas e tecnologias gerenciais. Todos os depoimentos foram gravados e posteriormente transcritos de forma seletiva, de acordo com os seguintes critrios: informaes sobre o perfil da empresa, posicionamento dos consultores diante da adaptao das tecnologias gerenciais e posicionamento dos consultores diante das crticas e da construo de metodologias gerenciais. A escolha das empresas foi baseada nos seguintes critrios: primeiro, porte e relevncia na indstria; segundo, acesso a conhecimento de ponta na rea de gesto; e terceiro, disponibilidade para conceder as entrevistas. A partir de uma amostra preliminar que inclua 8 nomes de consultorias de mdio e grande porte, escolhemos 4 organizaes para participar da pesquisa: Consultoria 1, Consultoria 2, Consultoria 3 e Consultoria 4. As 2 primeiras so grandes empresas internacionais com atuao no Brasil. A Consultoria 3 foi includa por ser organizao de porte relevante e por estar vinculada a uma instituio de ensino. J Consultoria 4 fez parte da amostragem, porque vem estabelecendo diversos vnculos com instituies internacionais para transferncia de expertise gerencial. Os principais tpicos abordados nas entrevistas com o principal executivo da organizao ou da rea foram os seguintes: breve histria da empresa no Brasil; modelo de organizao, perfil dos profissionais, modelo de negcio, processo de venda de trabalhos, mercado-alvo, servios oferecidos, viso sobre a demanda do mercado, forma de introduo de novas tecnologias gerenciais, identificao das tecnologias a serem fornecidas, adequao ao contexto local, processo de execuo dos trabalhos, impacto estimado sobre as empresas, principais dificuldades enfrentadas nos projetos e taxa de implantao bem sucedida de projetos. Durante as entrevistas, tambm foi discutida a questo das crticas s atividades de consultoria. Nas entrevistas seguintes, com dois consultores seniores de cada organizao abordada, foi discutido um projeto recente, considerado exemplar, com o objetivo de ilustrar com um caso real a conduta da organizao. A anlise de tais projetos foi realizada mediante o seguinte roteiro: objetivo do projeto, custo aproximado, cronologia e etapas principais, pessoal envolvido, principais impactos para a empresa, principais dificuldades enfrentadas, tecnologia gerencial empregada e adaptao da tecnologia ao contexto local e da empresa.

Resultados da Pesquisa de Campo

A seguir, apresentam-se os resultados da pesquisa de campo, traando-se um perfil das quatro empresas de consultoria que participaram da investigao. A Tabela 1 mostra a viso geral das 4 empresas.

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Tabela 1: Perfil Geral das Empresas Pesquisadas

Organizao Consultoria 1 Origem Estados Unidos Clientes Grandes empresas multinacionais Grandes empresas Temas de projetos tpicos Estratgia, transformao organizacional, Supply Chain Management Transformao organizacional, gesto de recursos humanos Eficincia organizacional

Consultoria 2

Estados Unidos, Inglaterra

Consultoria 3

Brasil

Consultoria 4

Brasil

rgos de governo, algumas empresas privadas Grandes e mdias empresas

Estratgia (Balanced Scorecard)

Perfil das Empresas e dos Profissionais de Consultoria

A Consultoria 1 uma empresa mundial, de origem norte-americana, com 80 anos de operao. Instalou-se no Brasil no incio da dcada de 1990, com equipes de projetos que vieram do escritrio da Alemanha para realizar trabalhos em multinacionais da indstria automobilstica. A partir destes trabalhos iniciais, a empresa conseguiu captar novos projetos e em 1994 abriu escritrio no Brasil, crescendo rapidamente nos anos seguintes. Atua hoje em projetos de estratgia, cadeia de suprimentos e transformao organizacional junto a grandes empresas multinacionais, empresas estatais e rgos do governo. A Consultoria 2 est instalada no Brasil h mais de 80 anos. Comeou atuando na rea de auditoria e mais tarde agregou tambm servios de consultoria, visando apoiar as empresas no gerenciamento de riscos e na criao e sustentao de valor. Nos ltimos 20 anos, com a reestruturao produtiva e a globalizao, sofreu grandes mudanas e vendeu parte de suas atividades para uma empresa do setor de tecnologia. A parte restante ficou dividida em dois grandes grupos: o primeiro, voltado para finanas corporativas, fuses e aquisies, gesto estratgica de risco; e o segundo, voltado para servios de modelagem organizacional, gesto da mudana e gesto de recursos humanos. A investigao realizada envolveu este segundo grupo, pela natureza de seu trabalho aproximar-se mais propriamente do objeto de estudo. A Consultoria 3 est ligada a uma instituio de ensino superior e surgiu em 1971, prestando servios para organizaes privadas e pblicas. A partir de 1995, a atividade cresceu vigorosamente. Os primeiros projetos de porte foram facilitados por contatos com pessoas em cargos-chave em rgos de governo. Com o tempo, a Consultoria 3 passou a participar de licitaes pblicas, atraindo professores que prestavam servios de consultoria de forma independente. Hoje, a atividade de consultoria fonte importante de receitas para a instituio de ensino a que est vinculada; rene dezenas de consultores e tem faturamento comparvel com algumas consultorias locais de grande porte. A Consultoria 4 foi criada em 1989. Na poca, havia reserva de mercado em relao tecnologia de informao e a empresa vendia softwares de automao industrial. De 1993 a 1997, a empresa voltouse para a anlise e desenvolvimento de processos, aproveitando a popularidade da reengenharia e associando-se a uma empresa alem, que havia desenvolvido um software especfico para gesto de processos. Em 1997, a Consultoria 4 associou-se a uma firma norte-americana que desenvolvia solues para sistemas empresariais (Enterprise Resource Planning [ERP]). A Consultoria 4 trouxe para o Brasil uma metodologia para avaliar estes sistemas e escolher os mais adequados para cada caso. Seu principal foco era o desenvolvimento de business cases. Em 1999, a empresa passou a fornecer servios de implantao de Balanced Scorecard, uma metodologia que apia o processo

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estratgico. Mais uma vez, o servio oferecido aos clientes estava relacionado ao desenvolvimento de uma parceria com uma organizao estrangeira. A Tabela 2 mostra um retrato das consultorias em relao ao perfil de seus profissionais, ao seu modelo de negcio e ao processo de venda dos trabalhos. Tabela 2: Perfil dos Profissionais e Modelo da Atuao das Empresas Pesquisadas
Organizao Consultoria 1 Perfil dos profissionais - slida formao acadmica e experincia consistente na indstria e exposio internacional - alta performance, habilidade analtica, de comunicao e de relacionamento, curiosidade intelectual - formao variada em cincias humanas, finanas, engenharia etc. - nfase no aprimoramento e desenvolvimento profissional Modelo de negcio Criao de relacionamentos com os clientes e criao de equipes para a soluo de problemas Processo de venda dos trabalhos Desde a participao numa licitao pblica at a relao com um cliente que j utilizou os servios

Consultoria 2

Baseia-se na seguinte premissa: Oferecer aos clientes solues para sustentar o valor da empresa, no que se refere competitividade e reduo do risco dos acionistas Cooperativa de consultores, com alto grau de descentralizao dos pontos de vista operacional e financeiro, operando com baixo custo fixo

Consultoria 3

Consultoria 4

- total de 400 consultores, sendo cerca de 260 professores, que tm um perfil variado (alguns mais voltados para docncia e pesquisa e outros para a experincia executiva) e o restante so profissionais que atuam no mercado e alunos de ps-graduao - corpo diversificado de profissionais (economistas, administradores, socilogos, engenheiros e cientistas polticos) - nfase na formao acadmica, na experincia profissional e na sintonia com a viso da empresa

Tem carter mais reativo que proativo, mas buscase, por meio de aes de comunicao (publicaes, palestras e workshops) criar necessidades nos clientes e identificar clientes-alvo. Rede de relacionamentos que viabiliza a venda de conhecimentos atravs dos conhecidos, como secretrios municipais, presidentes de empresas e ex-alunos que assumem postos importantes. A maioria dos clientes contatada por meio de indicaes e os programas de treinamento e os seminrios reforam a rede de relacionamentos e tambm costumam facilitar contatos que resultam em negcios

Baseia-se em (1) consultoria; (2) desenvolvimento gerencial, por meio de pacotes de educao para executivos, em geral voltados para a preparao de gerentes e equipes de projeto; e (3) sensibilizao, por meio de seminrios e workshops

No que se refere identificao de tecnologias gerenciais, os entrevistados declararam que buscam informaes na academia e na indstria, consultando as fontes disponveis; mas frisaram que tambm so fundamentais a bagagem dos consultores e o feeling para captar e concretizar tendncias.

Os Consultores Diante da Adaptao de Tecnologias Gerenciais

As entrevistas sobre os projetos realizados pelas quatro empresas de consultoria permitiram consolidar os dados na Tabela 3.

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Tabela 3: Anlise de Projetos

Principais dificuldades enfrentadas Consultoria 1 coleta de dados, resistncia interna, falta de recursos para execuo e mudanas de prioridade da empresa Consultoria 2 empresas costumam comprar mais o diagnstico do que a implementao, h pouca disponibilidade dos profissionais da empresa para implementar o projeto, nem sempre a empresa est disposta a tomar decises difceis o impacto em geral positivo, mas o envolvimento do cliente fundamental para o sucesso do projeto Consultoria 3 resistncias internas e conflitos decorrentes, principalmente quando se trata de projetos de mudana organizacional e reestruturao Consultoria 4 mobilizao, disponibilidade e interesse das pessoas

Impactos sobre o desempenho

projetos costumam ser bem sucedidos, mas o grau de impacto varia de acordo com o ambiente

Adaptao da tecnologia gerencial ao contexto da empresa

baseada na pesquisa de experincias anteriores em outros lugares do mundo

a metodologia gerencial mais facilmente adaptvel do que a ferramenta tecnolgica, que tem altos custos de implementao

mais positivo quando envolve a soluo completa: diagnstico, anlise, definio de melhorias, planos de ao e implementao exame das condies locais para adaptao, mas tentativa de desenvolver solues ad hoc

a metodologia recomendada (BSC) tem benefcios mensurveis a partir do terceiro ano de implantao a adaptao feita aproximando-se dos clientes e dos criadores da metodologia

De modo geral, observa-se uma nfase na atuao integrada da consultoria (participao dos consultores do diagnstico implementao) como fator de sucesso do projeto, idia que confronta as crticas do estabelecimento de relaes de dependncia entre consultorias e empresas. No que se refere adaptao das tecnologias gerenciais, o posicionamento varia: alguns so mais fiis metodologia empregada, outros s necessidades dos clientes. Neste sentido, o discurso dos entrevistados muito revelador.
... alguns casos ns somos forados a criar metodologias novas e a que entra todo o acervo que a gente tem, base para referenciar a construo de uma nova metodologia... (Consultoria 2). [O cliente] obrigou a consultoria ser bem flexvel com a nossa metodologia, comer algumas etapas, antecipar algumas coisas [...] a metodologia existe porque o melhor caminho de se percorrer isto; fora disto voc pode se dar mal, mas o cliente era muito indisciplinado com a metodologia (Consultoria 4). Tudo casado e desenvolvido de acordo com a necessidade especfica daquele cliente naquele momento. Atravs do conhecimento, atravs da conversa que a gente tem com os colegas, a gente senta e faz um trabalho mais exaustivo de entendimento do problema com o cliente e a gente desenvolve basicamente a metodologia para aquele negcio. Ento a viso acaba sendo um pouco diferenciada (Consultoria 3).

A fala dos entrevistados deixa claro que h uma oscilao entre a fidelidade s metodologias importadas e a possibilidade de criar novas metodologias a partir das necessidades dos clientes.

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Os Consultores diante das Crticas e da Construo de Metodologias

Durante as entrevistas feitas na Consultoria 1 foi digno de nota o zelo e o cuidado que seus consultores tiveram em suas declaraes. Um dos entrevistados chegou a declarar: Eu ficaria muito chateado se depois voc falasse mal de consultores. Embora tal condio possa refletir um trao cultural da organizao, relacionado discrio e uma postura low profile, tambm permite deduzir a existncia de uma postura de cautela em face das crticas que a indstria vem sofrendo. No que se refere construo de metodologias, nota-se uma dependncia em relao s propostas feitas pela matriz. Nas entrevistas realizadas na Consultoria 2 tambm foi registrada uma relativa preocupao dos entrevistados com as crticas e os questionamentos sobre a atividade de consultoria: h at uma deferncia em relao s posies crticas s atividades de consultoria e invaso da academia pelo mundo do management. No entanto, h tambm o reconhecimento das dificuldades para tratar estas crticas convenientemente, construindo solues em conjunto com os clientes e provendo respostas que se traduzam em aes cotidianas. Nas entrevistas realizadas na Consultoria 3 registrou-se a presena das crticas atividade de consultoria no discurso dos entrevistados, o que pode ser relacionado com sua posio de consultores e professores. No que se refere construo de metodologias, identificamos uma abordagem baseada no princpio de desenvolvimento de solues em parceria com os clientes, provavelmente influenciada pelo vnculo dos consultores com a atividade de ensino. Nas entrevistas realizadas na Consultoria 4 revelou-se uma conscincia de sua participao na produo e disseminao de modismos gerenciais e das crticas que isto vem gerando. Quanto construo de metodologias, perceptvel uma permanente tenso entre a adoo de determinadas abordagens metodolgicas e uma perspectiva de customizao que busca desenvolver e construir junto com o cliente as solues. A histria da empresa est claramente ligada importao e aplicao de expertise desenvolvida em outros pases, especialmente nos Estados Unidos. No entanto pode-se especular que a ligao formal entre a empresa e seus fornecedores d-se mais pelo ganho de legitimao perante clientes potenciais que propriamente pela necessidade de suporte metodolgico.

DISCUSSO: CRTICAS, CONFLITOS E ABORDAGEM CONSTRUCIONISTA

A anlise dos resultados da pesquisa exploratria realizada e as impresses colhidas nas entrevistas permitem propor algumas hipteses e especulaes. De modo geral, constatam-se quatro pontos fundamentais: 1) uma posio relativamente ambgua em relao s crticas que as atividades de consultoria vm recebendo; 2) o fato de as tenses, conflitos e contradies circundarem a atividade de consultoria; 3) uma oscilao das consultorias entre a fidelidade metodologia recomendada e as necessidades do cliente; e 4) uma tenso entre a adoo de metodologias prontas e a construo de novas metodologias. Em seguida, estes pontos so tratados com maior profundidade.

A Questo da Crtica e os Consultores como Agentes de Difuso da Cultura do Management

Na parte inicial deste trabalho, apresenta-se e discute-se a onda de crticas que vem sendo lanadas s consultorias e aos consultores. Entretanto, quando esta questo foi levantada durante as entrevistas, algumas vezes as crticas foram consideradas imprprias, tomadas como problemas de outras consultorias, ou justificadas como ausncia da consultoria na fase de implantao dos projetos. A reao de alguns entrevistados foi de contornar ou mesmo evitar os questionamentos e o enfrentamento das crticas.

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Algumas excees ocorreram, principalmente nas entrevistas com alguns consultores das Consultorias 2, 3 e 4 que, por vezes, reconheceram a dificuldade de lidar com estas crticas no cotidiano e de buscar prticas gerenciais mais ticas e responsveis. possvel tomar como hiptese que nas empresas de consultoria investigadas a questo da crtica varia de acordo com a conscincia em relao crise de legimitidade da atividade de modo que: 1) pode ser considerada marginal ou mesmo irrelevante, ou seja, um problema que exclusivo de concorrentes ou relacionado a clientes que no souberam implementar as solues propostas; ou 2) pode ser considerada como um problema relevante, mas de difcil soluo no cotidiano gerencial. Por outro lado, vale ressaltar o papel dos consultores na difuso de suas vises gerenciais, pois ao analis-los como agentes que propagam um conhecimento que tende a atribuir status, a criar legitimidade, a gerar valor e a se massificar, possvel compreender mais adequadamente esta ambigidade em relao questo da crtica. Pode-se at mesmo arriscar que eles difundem algo como uma cultura do management, ou seja, uma viso de mundo que caracterstica do ambiente gerencial, na medida em que estes agentes consolidam valores, hbitos, crenas, idias e significados que passam a ser partilhados pelos atores que nele transitam. Quando nos referimos cultura do management, o fazemos no amplo sentido antropolgico de um conjunto complexo de cdigos e padres que regulam a ao humana individual e coletiva, e que se manifestam em todos os aspectos da vida: modos de sobrevivncia, normas de comportamento, crenas, instituies, criaes materiais, entre outros. Desta forma, vale ressaltar que no se trata aqui de utilizar o conceito de cultura organizacional, pois a cultura do management aquela que permeia todas as organizaes e se concretiza na produo de artefatos culturais, como livros, revistas e outros objetos de consumo presentes e cultuados no mundo dos negcios. Os consultores e as empresas de consultoria tm forte presena junto comunidade empresarial brasileira, de modo que no improvvel que todos os grandes grupos empresariais locais ou internacionais presentes no pas utilizem seus servios. De forma indireta, sua influncia exercida por meio de presena constante na mdia de negcios, em livros de gesto voltados para executivos e em eventos corporativos. Na mdia de negcios, alguns scios de empresas de consultoria expem suas idias em colunas e artigos, enquanto outros constituem fontes regulares de informao para articulistas interessados nas ltimas novidades gerenciais. Muitos livros de gesto so escritos por consultores, brasileiros e estrangeiros: suas edies, alm de vendidas nas livrarias, so enviadas a clientes e distribudas em palestras. Alm disso, a constante presena de consultores em eventos corporativos completa o quadro de divulgao e refora a associao com metodologias inovadoras de gesto. Como agentes de interveno, os consultores induzem seus clientes a utilizar certas abordagens, lgicas e metodologias; por este motivo, ao observar empresas que passaram por longos projetos de mudana, no raro notar que elas assimilaram jarges, posturas e ferramentas praticadas por seus consultores. A pesquisa de campo comprovou que as empresas de consultoria, mesmo dentro de sua grande variedade, partilham algumas caractersticas comuns: so fortemente meritocrticas, so voltadas para resultados, costumam trabalhar sob presso de tempo, so pragmticas e utilitrias e voltadas para as relaes e o gerenciamento de impresses. Quanto mais intensa e longa a convivncia com seus clientes, mais elas os seduzem e contaminam com suas vises de mundo. Logo, preciso levar em considerao que o posicionamento ambguo dos consultores perante as crticas coerente com o seu status de agente de difuso da cultura do management.

A Natureza do Trabalho de Consultoria: Conflitos e Contradies

Uma viso mais ortodoxa talvez entenda a atividade de consultoria como o desenvolvimento contnuo de solues inovadoras para prticas administrativas. Como tal, caberia aos consultores entender as necessidades de seus clientes e antecipar sua manifestao com a oferta de solues estado da arte. A realidade, entretanto, mostra um palco de relaes, conflitos, contradies, dilemas e escolhas, ou seja, de disputa poltica.
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As entrevistas mostraram que parece haver uma situao de conflito, pelo menos latente, entre clientes e consultores. Ambos os lados sofrem presses como em qualquer relao cliente-fornecedor, cada um buscando otimizar seus resultados em detrimento do outro. Ao contrrio de uma relao cliente-fornecedor mais usual, no caso de um projeto de consultoria, as respectivas equipes convivem continuamente. Com isso, o conflito mascarado por uma retrica de cooperao e trabalho conjunto, enquanto presses por custos, prazos e produtos so gerenciadas. A estes conflitos somam-se outros, relacionados aos mltiplos interesses envolvidos em um projeto de consultoria. Embora haja um interlocutor oficial para cada projeto, os consultores tm de gerenciar interesses variados e, comumente, conflitantes, para garantir o sucesso do projeto. Ainda se pode especular sobre a importncia do fator feel good na conduo e na avaliao dos projetos. Isto ocorre especialmente em atividades com maior carga subjetiva, como projetos que envolvam gesto da mudana ou transformao organizacional, que apresentam dificuldades de definio clara de escopo. Em tais contextos, o gerenciamento de impresses e das relaes pode ter mais valor que os servios e produtos efetivamente entregues. Explica-se: no decorrer do projeto, conforme a malha de conexes entre consultores e profissionais da empresa-cliente se estreita, abremse possibilidades para partilhar confidncias e segredos. O fenmeno cria uma relao de codependncia, que opera numa realidade paralela do projeto, porm interferindo em sua conduo. Nota-se que esta gama de conflitos, contradies e dilemas compem um cenrio rico que merece ser avaliado em profundidade e inspira uma anlise de como as crticas s atividades de consultoria so acolhidas e reelaboradas no contexto dos projetos.

Os Limites da Adaptao da Expertise Gerencial Importada

Praticamente todos os entrevistados mencionaram de, alguma forma, a adaptao das metodologias realidade e ao contexto das empresas clientes. Uma anlise mais cuidadosa do contexto de trabalho e das entrevistas, tomando-se em considerao a natureza dos projetos narrados, leva a algumas concluses adicionais. Em primeiro lugar h de se concordar que realmente existe um grau elevado de reconstruo metodolgica a cada novo projeto. Mesmo em projetos onde a padronizao alta, como no caso de implantaes de sistemas empresariais, existe longo trabalho de entendimento do contexto de negcios e da realidade organizacional, antes mesmo que o projeto possa ser iniciado. Por outro lado, deve-se observar que aquilo que os entrevistados denominam adaptao , na verdade, uma combinao de vrias abordagens, somadas pelo senso comum, de acordo com a experincia do coordenador do projeto e com as circunstncias encontradas. No costuma ocorrer, at onde se pode observar, um trabalho de desconstruo metodolgica, de reviso de pressupostos e de reconstruo da metodologia (Wood & Caldas, 2002). Alm disso, deve-se considerar a formao limitada dos consultores brasileiros no que se refere ao desenvolvimento de metodologias. Mesmo nas empresas internacionais, h presena rara de doutores e os profissionais com MBA, que existem em certa quantidade, tm formao focada mais na prtica administrativa do que na criao de teorias e mtodos. Nos Estados Unidos e em alguns outros poucos pases que realizam tal atividade, o desenvolvimento metodolgico se d em centros universitrios e de pesquisa, ou em reas de pesquisa e desenvolvimento dentro das consultorias. Dessa forma, h foco, massa crtica e recursos para a tarefa. Mesmo no caso da Consultoria 3, que utiliza professores e, teoricamente, poderia realizar desenvolvimento metodolgico ou pelo menos adaptao stricto sensu de metodologias importadas, pouco provvel que isto acontea, porque, segundo os prprios entrevistados: 1) no h tradio de pesquisa aplicada no campo de management na instituio qual est vinculada; 2) a maior parte dos professores envolvidos em consultoria no so pesquisadores; e 3) no h instrumentos institucionais para promover o desenvolvimento metodolgico. Assim, mesmo nesta organizao, o que s vezes
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denominado de metodologia restringe-se a montagens lgicas criativas, porm sem fundamentao adequada. Dessa forma, possvel notar que a oscilao dos consultores entre a fidelidade s metodologias importadas e a reconstruo delas est fundamentada em um problema de ordem prtica: suas limitaes no que se refere reelaborao e mesmo na proposio de novas metodologias.

Entre Padronizao e Customizao: o Dilema Essencial

Muitos entrevistados mencionaram a tendncia para adoo de uma prtica de consultoria que abranja o desenvolvimento conjunto de solues com o cliente. Esta prtica contrapor-se-ia ao uso de pacotes, ou solues de implementao muito estruturadas e pouco flexveis. Trata-se de uma prtica de customizao, ou de perspectiva mais ampla, de uma abordagem de atuao dos consultores que se baseia no ideal construcionista (Arendt, 2003; Czarniawska, 2001) e na lgica processual-relacional de gesto (Watson, 2005), no sentido de que as solues seriam elaboradas caso a caso, a partir da interao das alternativas de solues trazidas pelos consultores e o contexto apresentado pelo cliente, ou seja, seriam resultado de uma construo social derivada de uma participao efetiva dos interessados. Aqui temos prticas, atividades e sujeitos que negociam cotidianamente com outros a direo das aes sociais de acordo com interesses partilhados, aceitando os erros e se valendo de situaes localmente constitudas. Tal abordagem j praticada, de fato, em variados graus, mas o aprofundamento e a extenso de tal abordagem pode vir a enfrentar pelo menos trs barreiras. A primeira barreira se estabelece, quando a consultoria confrontada com as expectativas institucionalizadas dos executivos (Czarniawska, 2001), ou seja, os executivos esperam que os consultores trabalhem segundo a lgica das prescries e da representao, oferecendo solues prontas e valendo-se de um discurso de autoridade para torn-las a coisa certa a se fazer. Adicione-se a isso o fato de que alguns projetos de consultoria esto permeados por iniciativas no reveladas de legitimao de decises, casos em que os executivos simplesmente esperam que os consultores referendem as solues j definidas. A segunda barreira refere-se ao tempo e ao ritmo de realizao do projeto, que envolvem conflitos de interesses. Uma abordagem de inspirao construcionista exige participao e tempo, que so variveis que podem conflitar com o jogo de interesses e a presso pelos resultados e cumprimento dos prazos. Os autores envolvidos naturalmente vo defender seus interesses, mesmo que isto signifique bloquear o engajamento de determinados grupos e pessoas. Alm disso, estabelece-se ento uma difcil dialtica entre abertura participao e eficincia, que nem sempre possvel dissolver. A terceira barreira refere-se s competncias disponveis por parte da consultoria: solues do tipo pacote oferecem possibilidades de ganhos de escopo e escala. Alm disso, exigem relativamente menos dos consultores em termos de experincia anterior, domnio de tecnologias gerenciais e habilidades negociais. J uma abordagem construcionista exige que o consultor conhea profundamente teorias e metodologias e que saiba reinvent-las no contexto da empresa-cliente com a contribuio dos envolvidos Em funo destas barreiras, tem-se, portanto, um dilema por resolver: se, por um lado, esta abordagem construcionista pode ser apontada como resposta para os desafios atuais que as empresas de consultoria enfrentam, por outro sua completa aplicao parece ser possvel apenas em condies extremamente favorveis em termos de relao com o cliente. A provvel soluo do dilema se d pelo rompimento da viso polarizada: uma viso equilibrada poderia procurar um ponto de compromisso entre padronizao e individualizao, ponto este que seria determinado pelo contexto da organizao, especialmente pela viso e expectativas dos executivos e pela aceitao de uma abordagem construcionista, e pelo grau de complexidade do projeto. Assim, enquanto alguns projetos admitiriam abordagem mais estruturada e padronizada, outros exigiriam solues mais individualizadas. O quadro a seguir mostra as caractersticas do cliente, do projeto e dos consultores para projetos padronizados e para projetos individualizados. Trata-se, importante frisar, de tipos ideais, pois na prtica existem tipos hbridos, que somam caractersticas de ambos.

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Tabela 4: Caractersticas Gerais dos Projetos

Projetos individualizados Customizao: construo de solues Abordagem de acordo com o contexto do cliente Apresentam tolerncia a mudanas de Caractersticas dos escopo e prazo clientes Focam resultado final e ganhos intermedirios Tem escopo bem definido Tem escopo apenas delineado Caractersticas do projeto Apresentam condies similares quelas Apresentam condies muito diferentes existentes em outras empresas e indstrias daquelas existentes em outras empresas Admitem solues prontas e indstrias Exigem solues individualizadas ou fortemente adaptadas Conhecem profundamente todas as Conhecem teorias e metodologias Caractersticas dos metodologias empregadas So capazes de absorver rapidamente a consultores So disciplinados na execuo de todas as realidade do cliente etapas So capazes de decodificar e reconstruir solues Projetos padronizados Padronizao: uso de pacotes com estrutura com pequena flexibilidade Esperam solues prontas, conhecidas e testadas Focam soluo em operao

Este quadro demonstra claramente que a opo por projetos padronizados ou projetos individualizados depende das caractersticas e expectativas dos clientes, das caractersticas do projeto e caractersticas dos consultores. Uma percepo adequada por parte do consultor em relao a estes elementos e sua complexidade pode contribuir para definir a viabilidade de uma abordagem construcionista.

CONCLUSES E RECOMENDAES PARA FUTURAS PESQUISAS

Neste artigo, avaliou-se o perfil e a dinmica de quatro empresas de consultorias que atuam no Brasil, para analisar seu posicionamento em relao elaborao e adaptao de tecnologias gerenciais, bem como diante da onda de crticas que as empresas de consultoria vm enfrentado. A pesquisa de campo permitiu concluir que as empresas de consultoria esto cercadas por dilemas e contradies impostos pelo ambiente e pela prpria natureza da atividade, sendo fortemente pressionadas a apresentarem resultados que transcendam a retrica gerencial. Conforme foi visto, a escassez de recursos capazes de realizar desenvolvimento metodolgico faz das organizaes locais reprodutoras e adaptadoras de expertise gerencial importada. Por outro lado, as expectativas dos executivos por solues prontas e rpidas condicionam a abordagem e a conduo de projetos, inibindo solues mais individualizadas e, eventualmente, levando adoo de solues de fachada. Em geral, estas empresas acabam por seguir tendncias mundiais em relao a temas e abordagens de trabalho, mas a interao com o contexto local e com as crticas que vm recebendo gera tenses que faz com que elas tentem superar a mera aplicao de metodologias, trabalhando em perspectiva mais prxima da abordagem construcionista, produzindo uma ao hbrida, permeada de contradies e tenses, que pode ser caracterizada como se explicita em seqncia: 1. Padronizao: neste caso, as consultorias atuam reproduzindo e adaptando, limitadamente, a expertise gerencial gerada em outros pases, difundindo fortemente a cultura do management. 2. Customizao: neste caso, as consultorias atuam, dentro dos limites impostos pelo ambiente e por suas competncias profissionais, tentando construir metodologias direcionadas s necessidades locais e com a participao dos principais interessados.

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A constatao dessas formas de atuao tambm permitiu discutir as dificuldades que circundam a abordagem construcionista, com destaque para o conflito de interesses e para a limitao de recursos que sempre cercam os projetos de consultorias. Os pontos tratados na discusso realizada tambm possibilitam elencar as seguintes concluses. . A ambigidade das consultorias em relao onda de crticas que vm enfrentando resultado de uma crise de legitimidade, alm de ser coerente com sua posio de agente difusor da cultura do management. . O exame das atividades de consultoria precisa levar em considerao os conflitos, dilemas e contradies que emolduram a elaborao e conduo dos projetos. . A insuficincia em pesquisas na rea de management no Brasil vem limitando a capacidade dos consultores de desconstrurem ferramentas gerenciais importadas ou mesmo elaborarem novas ferramentas. . Considerando a lgica de funcionamento das empresas de consultorias e a complexidade das realidades em que operam, a alternativa construcionista no pode ser interpretada a partir de uma viso polarizada. Conforme j mencionamos, esta pesquisa constitui, em relao ao trabalho das consultorias no Brasil, estudo exploratrio. No entanto acredita-se que os pontos anteriormente levantados consistem em uma contribuio para o desenvolvimento do conhecimento na rea, pois podem ser levados em considerao na elaborao e conduo de outras pesquisas sobre o tema. Para futuras pesquisas, sugere-se a investigao de outras empresas de consultoria, para testar o modelo proposto em amostra mais ampla e tambm verificar as possveis diferenas entre as consultorias nacionais e estrangeiras que atuam no Brasil. Uma segunda alternativa de pesquisa seria realizar um estudo de caso baseado em observao participante, utilizando as diretrizes levantadas para a realizao de uma anlise crtica que contemple a avaliao das tenses e contradies presentes num projeto de consultoria. Artigo recebido em 06.09.2005. Aprovado em 27.03.2006.

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