AdministracaoGeral SUDENE GiovannaCarranza

Administrao Geral GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES
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Prof. Giovanna Carranza
ambiente de trabalho agradvel, segurana no emprego, hora adequadas de trabalho e tarefas significativas e agradveis. Um programa de QVT procurar estruturar o trabalho e o ambiente de trabalho no sentido de satisfazer a maioria das necessidades individuais das pessoas e tornar a organizao um local desejvel. Administrar e impulsionar as mudanas: nas ltimas dcadas, houve um perodo turbulento de mudanas sociais, tecnolgicas, econmicas, culturais e polticas. Os profissionais de ARH devem saber como lidar com mudanas se realmente querem contribuir para o sucesso de sua organizao. Manter polticas ticas e comportamento socialmente responsvel: toda a atividade de ARH deve ser aberta, transparente, confivel e tica. As pessoas no devem discriminadas, e os seus direitos bsicos devem ser garantidos. A Gesto de Pessoas ir gerenciar o que as empresas tem de mais importante que o seu Capital Intelectual, um dos conceitos mais discutidos recentemente. Ele composto por trs elementos: Capital Interno (estrutura interna): Conceitos, modelos, processos, sistemas administrativos e informacionais. So criadas pelas pessoas e utilizados pela organizao Capital Externo (estrutura externa): Relao com cliente e fornecedores, marcas, imagem e reputao. Dependem de como a organizao resolve e oferece soluo para os problemas dos clientes. Capital Humano (competncias individuais): Habilidade das pessoas em agir em determinadas situaes. Educao, experincias, valores e competncias. A relao entre sade e qualidade de vida parece clarificar o prprio senso comum que nos diz que ter sade a primeira e a essencial condio para que algum possa qualificar sua vida como de boa qualidade. Mas o que parece bvio e claro nem sempre o , na realidade. Tanto a concepo de sade como a de qualidade de vida comportam discusses e interpretaes diversas.
A Era da Informao, de forte mudana e instabilidade, est trazendo o modelo orgnico e flexvel de estrutura organizacional, no qual prevalecem as equipes multifuncionais de trabalho. a poca da gesto de pessoas e com pessoas. No mundo de hoje, as preocupaes das organizaes se voltam para a globalizao, pessoas, clientes, produtos/servios, conhecimento, resultados e tecnologia. As mudanas e transformaes na rea de RH so intensas e devido a isso, a gesto de pessoas passou a ser uma rea estratgica na organizao. Os aspectos fundamentais moderna Gesto de Pessoas: da
As pessoas como seres humanos: personalidade prpria diferentes entre si conhecimento histria pessoal e particular habilidades e competncias distintas. As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais: as pessoas como fonte de impulso prprio que dinamiza a organizao e no como agentes passivos, inertes e estticos. As pessoas como parceiros da organizao. Capazes de conduzi-la excelncia e ao sucesso por meio de investimentos na organizao: esforos dedicao responsabilidade comprometimento riscos.
CONCEITOS
Hoje, sabe-se que as pessoas precisam ser felizes. Para que sejam produtivas, as pessoas devem sentir que o trabalho adequado s suas capacidades e que esto sendo tratadas equitativamente. Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho: qualidade de vida no trabalho (QVT) um conceito que se refere aos aspectos da experincia do trabalho, como estilo de gesto, liberdade e autonomia para tomar decises,
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Rua Corredor do Bispo, 85, Boa Vista, Recife/PE F.: 3222-6231 www.espacohebervieira.com.br
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alimentao balanceada, de quatro em quatro horas, e uma prtica esportiva pelo menos trs vezes por semana. Assim, a integridade fsica do executivo estar garantida. Famlia/Afetividade - Atividades que promovam a harmonia no relacionamento com pais, filhos, amigos e irmos, namorados, noivos e maridos, para se evitar a transferncia para o ambiente de trabalho de problemas de convivncia no lar. Carreira e Vocao - Dedicao a atitudes empreendedoras no trabalho, para se alcanar o sucesso, tais como iniciativa, persistncia, criatividade e liderana. Importante tambm fazer o marketing pessoal e administrar bem o tempo. Cultura e Lazer - O autoconhecimento o ponto chave. Deve-se aproveitar o tempo livre com leituras, cursos, cinema. No confundir horas de lazer com frias. As frias esto includas nesse pilar, porm, devem ser encaradas como uma fuga total das obrigaes do trabalho. Sociedade e Comunidade -Atentar-se s prticas de networking e condutas responsveis socialmente, como voluntariado e atuao em causas comunitrias, incluindo tica no trabalho. Bens e Possesses - Anseios e desejos do executivo. Parcimnia com ambies, para que no se confunda com ganncia. Estimular a vida material dando valor aos bens que j possui, incluindo noes de gesto das finanas pessoais. Mente e Esprito - Cuidar da espiritualidade no sentido de se aproximar das pessoas e no confundir o conceito com religiosidade. Carter, moral e coerncia so as posturas recomendadas.
Assim, da mesma forma que a paz no pode ser entendida to somente como a ausncia de guerra, ter sade no significa apenas no estar doente. Em uma concepo mais ampla, como quer a Organizao Mundial de Sade, ter sade significa uma condio de bem estar que inclui no apenas o bom funcionamento do corpo, mas tambm o vivenciar uma sensao de bem estar espiritual (ou psicolgico) e social, entendido este ltimo - o bem estar social - como uma boa qualidade nas relaes que o indivduo mantm com as outras pessoas e com o meio ambiente. Assim, esta concepo mais ampla de sade aproxima-se do moderno conceito de qualidade de vida, embora dele no venha a ser sinnimo. A expresso "qualidade de vida" tem estado muito em moda, mas nem sempre tem sido empregada na real acepo ou, ao menos, na acepo proposta e aceita pelos estudiosos do assunto. Confunde-se, frequentemente, uma boa qualidade de vida com uma vida confortvel do ponto de vista material; com uma vida plena de lazer e de viagens; com frias frequentes em lugares maravilhosos e com pouco trabalho, obrigaes e aborrecimentos. Confunde-se tambm - ou pelo menos exige-se como condio sine qua non - com um bom nvel de cuidados com o corpo. Este no , entretanto, o conceito que os estudiosos tm do assunto "qualidade de vida". Ela pode ser entendida como o nvel alcanado por uma pessoa na consecuo dos seus objetivos de uma forma hierarquizada e organizada. Uma vida humana uma vida vivida de acordo com um plano. Estabelecer um plano de vida ser capaz de, sem que necessariamente o executemos por inteiro, ao menos lutemos por ele, parece ser condio indissocivel de uma boa qualidade de vida e, tambm, da felicidade, dado que estas duas condies - sade e qualidade de vida - no sendo sinnimas, andam de braos dados e so, a rigor, inseparveis. A Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) deve se basear em sete pilares. Veja quais so eles: Sade e Esporte - Os cuidados com a sade vo do check-up at uma
IMPORTNCIA DA GESTO DE PESSOAS

No tem como dissertar sobre a importncia do papel dos recursos humanos nas organizaes sem nos retratar a um vis
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histrico, expondo que as pessoas nem sempre foram a principal preocupao das organizaes. Exemplo disto a o que a Administrao Cientifica preconizava que o trabalhador ficava em segundo plano quando se tratava de produo. Compreendemos que, com os estudos de Hawthorne, comea um prenncio de mudana na relao das organizaes para com seus funcionrios, e a partir disto inicia-se vrios estudos acerca da relao trabalhador x organizao, tais como: Pirmide de Maslow, Fatores de Herzberg, uma maior importncia teoria Y e X, e, num passado mais recente estudos sobre liderana, motivao, administrao participativa entre outros. A tendncia do mundo corporativista nos dias atuais a valorizao das pessoas. Durante a revoluo industrial o principal setor da empresa era o tecnolgico, mas na atualidade percebe-se que vivemos outra realidade, onde o principal ativo das organizaes so as pessoas que fazem parte do universo daquela organizao, por meio do incentivo do capital intelectual humano. Os recursos humanos nas organizaes tm funo primordial dentro da sua estrutura. perceptvel que o capital humano das organizaes o setor mais importante e, a partir disto, percebe-se como os administradores devem focar suas atenes a este segmento interno da organizao. Chiavenato (2003) conceitua que recursos humanos uma rea interdisciplinar que tem a capacidade de envolver inmeros conceitos oriundos de varias reas, por tratar diretamente com o ser humano, ou seja, indivduos com personalidades diferentes, o que requer de qualquer especialista na rea de recursos humanos uma experincia e um bom volume de conhecimento em diferentes reas. Entende-se que hoje a globalizao preponderante para a mudana da sociedade, o que influencia diretamente na capacidade de informao adquirida pelas pessoas. Neste ponto de informao, onde os recursos humanos realizam suas atividades, com a funo de recrutar, estruturar, instruir e qualificar as pessoas. Os recursos humanos bem planejados deslocam toda importncia da empresa para
os funcionrios, muito mais que presso este fato gerador se d pelo reconhecimento formal do quadro de pessoal, quando isso acontece o retorno imediato, pois o colaborador trabalha pelo bem incondicional da empresa. De acordo com Milkovich & Boudreau (2000, p 64): As condies externas empresa criam o ambiente para a administrao de recursos humanos. Elas influenciam as decises tomadas pela organizao; e essas decises, por sua vez, influenciam as condies externas. Saber quando o colaborador pode desempenhar alm do esperado ou que num certo perodo por motivo extra ou intra-organizao seu desempenho est sendo afetado resultado de um recursos humanos organizado. Os recursos humanos nas empresas passam do limite estipulado moralmente por conta do lucro lquido. Observa-se desta forma o resultado que um bom trabalho desenvolvido pelo setor pode oferecer, em que fica clara para as organizaes pblica ou privada a importncia do uso eficaz desta ferramenta administrativa. As empresas percebem que os colaboradores tm que ser visto como o seu ativo principal, mas evidente que as organizaes ainda no sabem lidar com isso. neste dilema que importante a participao dos recursos humanos, conforme j dizia Peter Drucker na obra Como atrair, gerenciar o capital humano da promessa realidade de Friedman et al (2000, p. 75): Todas as organizaes costumam dizer: as pessoas so nosso maior ativo, mas poucas delas, contudo, praticam o que pregam que dir realmente acreditar nisso. Os recursos humanos tm que proporcionar organizao solues para que os seus colaboradores possam desempenhar da melhor forma o seu trabalho, atento a todos os anseios pessoais e do ambiente social dentro da organizao. Inserir programas de qualidade de vida no trabalho, treinamentos, incentivos financeiros e de bem-estar. Outra funo para os recursos humanos organizar polticas e aes para que as pessoas possam desempenhar seu trabalho com a maior eficcia. Silva (2002, p. 224), por sua vez, afirma que: o principal interesse gerencial motivar
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AMBIENTE ORGANIZACIONAL
os funcionrios a alcanar os objetivos organizacionais de um modo eficiente e eficaz. Neste pensamento que o papel do gerente de recursos humanos fundamental, pois o rgo que tem as caractersticas para efetuar esta motivao juntos aos colaboradores. Para atingir a efetividade, os recursos humanos necessitam superar seus prprios limites, ou seja, sair do escritrio, para se direcionar s caractersticas e diferenas individuais de cada colaborador, isto pode ajudar a entender a diversidade e singularidade das pessoas para proporcionar um importante processo da administrao das organizaes. O setor de recursos humanos no o responsvel direto pelo sucesso da empresa, pois esse sucesso depende de outros fatores para alcanar resultado esperado. E neste aspecto a organizao deve proporcionar toda estrutura para o administrador de recursos humanos realizar um trabalho consistente.
Uma apreciao crtica do planejamento de RH aponta que ele precisa ser mais amplo e abrangente no sentido de envolver aspectos do capital humano como conhecimentos, habilidades e competncias para tornar a organizao bem-sucedida. E para isso, importantssimo a avaliao do ambiente organizacional pois ele influencia diretamente a maneira como a organizao pretende gerenciar e estabelecer suas polticas em relao s pessoas. E para avaliar o ambiente organizacional, necessrio analisarmos a situao do mercado de trabalho e mercado de recursos humanos. Mercado de Trabalho/Emprego (vagas) constitudo pelas ofertas de trabalho ou do emprego oferecidas pelas organizaes, em determinado lugar e em determinada poca. Mercado de Recurso Humanos (candidatos) constitudo pelo conjunto de pessoa aptas ao trabalho, em determinado lugar e em determinada poca. Muitas vagas e poucas pessoas As empresas tero que investir mais em recrutamento, pois precisam atrair as pessoas. O processo de seleo ser menos rigoroso. As empresas tero que investir mais em treinamento para compensar as deficincias do processo de seleo. A rotatividade ir aumentar. O absentesmo ir aumentar. Aumenta a competitividade entre as empresas que utilizam o mesmo tipo de mo de obra. Poucas vagas e muitas pessoas As empresas iro investir menos em recrutamento, pois as pessoas esto batendo em sua porta. O processo de seleo ser mais rigoroso. As empresas tero que investir menos em treinamento. A rotatividade ir diminuir. O absentesmo ir diminuir. Diminuir a competitividade entre as empresas que utilizam o mesmo tipo de mo de obra.
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OBJETIVOS
Ajudar a organizao a alcanar seus objetivos e realizar sua misso: antigamente, a nfase era colocada no fazer corretamente as coisas atravs dos mtodos e regras impostos aos funcionrios para obter eficincia. O salto para a eficcia veio com a preocupao em atingir objetivos e resultados. Proporcionar competitividade organizao: isto significa saber empregar as habilidades e competncias da fora de trabalho. A funo da ARH fazer com que as foras das pessoas sejam mais produtivas para beneficiar clientes, parceiros e empregados. Proporcionar organizao pessoas bem treinadas e bem motivadas. Preparar e capacitar continuamente as pessoas o primeiro passo. O segundo dar conhecimento s pessoas e no apenas dinheiro. Aumentar a auto-atualizao e a satisfao das pessoas no trabalho: Antigamente a nfase era colocada nas necessidades da organizao.
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PROCESSO DE AGREGAR PESSOAS
POLTICAS DE RECURSOS HUMANOS

As polticas de recursos humanos referem-se s maneiras pelas quais a organizao pretende lidar com seus membros e por intermdio deles atingir os objetivos organizacionais, permitindo condies para o alcance de objetivos individuais. Variam enormemente conforme a organizao. Cada organizao desenvolve a poltica de recursos humanos mais adequada sua filosofia e s suas necessidades. A rigor, uma poltica de recursos humanos deve abranger o que a organizao pretende acerca dos seguintes aspectos:
PROCESSO DE AGREGAR PESSOAS Quem deve trabalhar na organizao Recrutamento Seleo Planejamento de RH Processo de Integrao Desenho de cargo Anlise e descrio Avaliao de desempenho soc. Remunerao Benefcios
Os processos de proviso esto relacionados com o suprimento de pessoas para a organizao. So os processos responsveis pelos insumos humanos e envolvem todas as atividades relacionadas com pesquisa de mercado, recrutamento e seleo de pessoas, bem como sua integrao s tarefas organizacionais. Trata-se de abastecer a organizao dos talentos humanos necessrios a seu funcionamento. RECRUTAMENTO DE PESSOAL o conjunto de tcnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos na organizao. Esse processo de busca dos candidatos pode ser realizado dentro ou fora da empresa. O recrutamento requer um cuidadoso planejamento, que constitui uma seqncia de trs fases, a saber: Pesquisa Interna: O que a organizao precisa: Pessoas necessrias para a tarefa organizacional. Pesquisa Externa: O que o mercado de RH pode oferecer: Fontes de recrutamento a localizar e alvejar. Tcnica de recrutamento a aplicar: O planejamento do recrutamento tem, pois, a finalidade de estruturar o sistema de trabalho a ser desenvolvido. Meios de recrutamento: O mercado de recursos humanos constitudo de um conjunto de candidatos, que podem estar aplicados ou empregados (trabalhando em alguma empresa) ou disponveis (desempregados). Os candidatos aplicados ou disponveis podem ser tanto reais (que esto procurando emprego ou pretendendo mudar de emprego) como potenciais (que no esto interessados em procurar emprego).
PROCESSO DE APLICAR PESSOAS
O que as pessoas faro na organizao
PROCESSO DE RECOMPENSAR PESSOAS
Como recompensar as pessoas na organizao Como preparar e desenvolver as pessoas na organizao
PROCESSO DE DESENVOLVER PESSOAS
Treinamento Desenvolvi./ de Pessoas Desenvolvi./ Organizacional Programas de mudanas Programas de comunicao Disciplina Higiene Segurana Qualidade de vida Relaes sindicais
PROCESSO DE MANTER PESSOAS
Como manter as pessoas trabalhando na organizao
PROCESSO DE MONITORAR PESSOAS
Como saber o que as pessoas fazem na organizao
Banco de dados Controles Sistemas de Informaes gerenciais
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TIPOS DE RECRUTAMENTO
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RECRUTAMENTO INTERNO - quando, havendo determinada vaga, a empresa procura preench-la atravs do remanejamento de seus empregados, que podem ser promovidos ou transferidos. Vantagens do Recrutamento Interno: Aproveita melhor o potencial humano da organizao mais econmico, mais rpido Apresenta maior ndice de validade e de segurana uma fonte poderosa de motivao para os empregados Incentiva a permanncia e a fidelidade dos funcionrios Probabilidade de melhor seleo, pois os candidatos so bem conhecidos Desvantagens do Recrutamento Interno: Pode bloquear a entrada de novas idias, experincias e expectativas. Se a organizao no oferecer oportunidades de crescimento no momento adequado, corre o risco de frustrar os empregados em suas ambies, trazendo conseqncias como apatia, desinteresse ou o desligamento da organizao, a fim de aproveitar oportunidades fora dela. Pode gerar conflito de interesses Quando administrado incorretamente, pode levar situao denominada Princpio de Peter:. medida que um empregado demonstra competncia em um cargo, a organizao promove-o sucessivamente at o cargo em que ele, por se mostrar incompetente, estaciona. RECRUTAMENTO EXTERNO realizado com candidatos vindos de fora da empresa. Vantagens do Recrutamento Externo: Traz sangue novo e experincias novas para a organizao Renova e enriquece os recursos humanos da organizao Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e destrezas. Desvantagens do Recrutamento Externo: geralmente mais demorado do que o recrutamento interno.
mais caro e exige inverses e despesas imediatas com anncios, jornais, honorrios de agncias de recrutamento. Em princpio, menos seguro do que o recrutamento interno. Reduz a fidelidade dos funcionrios ao oferecer oportunidades a estranhos. Geralmente, afeta a poltica da empresa, influenciando as faixas salariais internas, principalmente quando a oferta e a procura de recursos humanos esto em situao de desequilbrio. Afeta negativamente a motivao dos atuais funcionrios da organizao. RECRUTAMENTO MISTO Quando permitido que funcionrios da empresa e pessoas de fora se candidatem ao cargo, aproveitando assim as vantagens dos dois recrutamentos anteriores. Tcnicas de recrutamento O recrutamento externo utiliza vrias e diferentes tcnicas para influenciar e atrair candidatos. Trata-se de escolher os meios mais adequados para ir at o candidato desejado onde quer que ele esteja e atralo para a organizao: Anncios em jornais e revistas especializadas: jornais locais e regionais (gerentes, supervisores e funcionrios); jornais mais populares (empregados especializados) e revistas especializadas (cargo muito especfico). Especialistas em propaganda salientam que o anncio deve possuir quatro caractersticas: A.I.D.A.: A (ateno pelo tamanho), I (deve despertar o interesse por sua natureza desafiadora), D (aumentar o interesse apresentando as vantagens: satisfao participao desenvolvimento) A (deve provocar a ao: preencher a ficha ou enviar CV). Agncias de recrutamento: as agncias podem servir de intermediria para fazer o recrutamento. O processo de recrutamento culmina com o candidato preenchendo a sua proposta de emprego ou apresentado seu curriculum vitae organizao. A proposta de emprego um formulrio que o candidato preenche, anotando os seus dados pessoais,
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Base para a seleo de pessoas:
escolaridade, experincia profissional, conhecimentos, endereo e telefone para contatos. As organizaes bem-sucedidas esto sempre de portas abertas para receber candidatos que se apresentam espontaneamente, mesmo que no tenham oportunidades a oferecer no momento. HEADHUNTERS ( Caa talentos) so os profissionais que atuam no mercado de trabalho para executivos, contratados por empresas para identificar e indicar executivos de que elas precisam para preencher posies em aberto em seus quadros superiores. Seu trabalho comea quando desenvolvem com a empresa-cliente o perfil do profissional a encontrar, partindo em seguida para a procura de executivos, no mercado, empregados ou no, que atendam ao desejado. Os executivos que os Headhunters procuram podem estar no prprio Banco de Currculos da Consultoria, na Internet, nas indicaes de outros executivos, nos candidatos que respondam a anncios de jornal, nos assessorados de empresas de Outplacement ( uma soluo profissional, elaborada com o objetivo de conduzir com dignidade e respeito os processos de demisso nas companhias. um sistema de ganha-ganha, que busca o beneficio de todos os envolvidos) ou trabalhando em empresas e disponveis para serem caados. SELEO DE PESSOAL O recrutamento e a seleo de recursos humanos devem ser tomados como duas fases de um mesmo processo. A seleo de pessoal tem por objetivo bsico escolher e classificar os candidatos adequados s necessidades da organizao profissionais com perfil aproximado ao perfil do cargo adequando o homem ao cargo e buscando eficincia e eficcia do homem no cargo - a escolha da pessoa certa, para o cargo certo. A seleo um processo de comparao entre duas variveis: comparar o perfil do candidato ( que se identifica atravs das tcnicas de seleo) com o que exigido para o cargo ( essas informaes viro da anlise e descrio do cargo).
1. Descrio e Anlise do cargo Descrio: contedo do cargo Anlise: caractersticas, perfil, habilidades, talentos do ocupante do cargo 2. Tcnica dos incidentes crticos 3. Anlise do cargo no mercado Tcnicas de Seleo: Entrevista de seleo Provas de conhecimentos/capacidade Testes psicomtricos Testes de personalidade Tcnicas de simulao TIPOS DE ENTREVISTAS Entrevista diretiva: determina o tipo de resposta desejada, mas no especifica as questes, ou seja deixa as perguntas a critrio do entrevistador. Entrevista no-diretiva: a entrevista totalmente livre, no especifica nem as questes e nem as respostas requeridas Entrevista de descrio comportamental: esse mtodo busca, essencialmente, verificar no repertrio do candidato, as situaes vividas por ele que sejam prximas, similares s que ele provavelmente viver na posio para a qual ser contratado. a entrevista onde so solicitadas aos candidatos situaes vividas e suas reaes como, por exemplo: voc lembra de alguma situao onde teve que enfrentar um cliente bastante irritado? Como reagiu? Para responder algo assim, o candidato ter que pensar, precisar de um tempo, pois h um foco bastante especfico a ser respondido, ele ter que remontar ao passado, ou seja, a algo que de fato viveu. Como ningum traz para uma entrevista situaes vividas decoradas o tempo de resposta fundamental, j que s mentindo o candidato conseguir responder rapidamente a uma pergunta assim, to focada em situaes. O objetivo principal o foco e no a criao de uma resposta pelo candidato. Se remete a algo vivido, experimentado pela pessoa, busca uma situao e a maneira que o candidato relacionou-se com ela. Uma coisa aquilo que acreditamos reagir, outra a forma verdadeira como reagimos. A estrutura desse
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objetivos, cuja aplicao e correo so rpidas e fceis. Provas mistas provas que utilizam tanto perguntas dissertativas como objetivas Testes Psicomtricos
tipo de entrevista evita que ele crie cenrios que nunca existiram, tornando hipotticas solues para as quais ele nunca vivenciou. Acredita-se que o candidato buscar aplicar solues semelhantes para situaes semelhantes. Com base em experincias j vividas e solues j apresentadas em situaes anlogas, pode-se dizer que, se ele resolveu assim uma vez, tender a agir da mesma maneira em situaes prximas a essas. Tratando-se de pessoas isto no uma garantia, mas as chances de que assim ocorra muito grande. Entrevista de Seleo 1. Treinamento dos entrevistadores 2. Construo do processo de entrevista: a) Entrevista totalmente padronizada b) Entrevista padronizada apenas quanto s perguntas ou questes c). Entrevista diretiva d). Entrevista no diretiva
Os testes psicomtricos constituem uma medida objetiva e estandardizada de amostras de comportamento das pessoas. Sua funo principal analisar essas amostras de comportamento humano, examinando-as sob condies padronizadas e comparando-as com padres baseados em pesquisas estticas.
Testes de Personalidade Servem para analisar os diversos traos de personalidade, sejam eles determinados pelo carter (traos adquiridos ou fenotpicos) ou pelo temperamento (traos inatos ou genotpicos). Um trao de personalidade uma caracterstica marcante da pessoa e que capaz de distingui-la das demais. Tcnicas de Simulao
Provas ou Testes de Conhecimentos ou de Capacidade A) Classificao quanto maneira como as provas so aplicadas: Orais. Escritas provas aplicadas por meio de perguntas e respostas escritas. Realizao provas aplicadas por meio da execuo de um trabalho ou tarefa, de maneira uniforme e com tempo determinado, como prova de digitao, de desenho, de manobra de veculo ou usinagem de uma pea etc. B) Classificao quanto rea de conhecimentos abrangidos: Provas gerais provas que aferem noes de cultura geral ou generalidades de conhecimento. Provas especficas provas que pesquisam os conhecimentos tcnicos e Especficos diretamente relacionados ao cargo em Referncia C) Classificao quanto forma como as provas so elaboradas: Provas tradicionais provas do tipo dissertativo e expositivo. Provas objetivas provas estruturadas na forma de testes
As tcnicas de simulao procuram passar do tratamento individual e isolado para o tratamento em grupos e do mtodo exclusivamente verbal ou de execuo para a ao social. Quociente de Seleo O quociente de seleo (selection ratio) o resultado da proporo entre o nmero de pessoas admitidas e o nmero de candidatos submetidos s tcnicas de seleo. medida que o quociente de seleo diminui, aumenta sua eficincia e seletividade. Em geral, o quociente de seleo sofre alteraes provocadas pela situao de oferta e procura no mercado de recursos humanos. Q.S= No. De cand. Admitidos x 100 No. De can. Examinados PROCESSO DECISRIO As organizaes selecionam as pessoas com quem iro trabalhar e estas onde pretendem desenvolver o seu papel e aplicar os seus esforos, por isso que o primeiro
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passo no processo de agregar pessoas o recrutamento, ou seja, a divulgao das oportunidades disponibilizadas pelas empresas para que as pessoas que possuam o perfil possam se encaminhar para a seleo (BERTONI, 2000). O Mercado seria o espao onde ocorre a oferta e a procura dos produtos, englobando assim, o Mercado de trabalho que se constitui das ofertas de trabalho oferecidas pelas organizaes, e tambm por estas. O Mercado de Trabalho esta em situao de procura quando as empresas esto frente a uma escassez de pessoal, isto , as pessoas so insuficientes para o preenchimento das vagas em aberto, enquanto que na situao de oferta as oportunidades so menores que as vagas, estando as organizaes diante de um recurso fcil e abundante, que so o grande nmero de pessoas em busca de um emprego. Hoje, tambm ocorre toda uma evoluo do perfil do profissional, porque anteriormente o grande nmero de empregos se relacionavam as indstrias e atualmente se localiza na economia informal. J o Mercado de Recursos Humanos diz respeito as pessoas que oferecem habilidades, conhecimentos e destrezas (CHIAVENATO, 1999. p.88). Isto , remete-se a quantidade e qualidade dos profissionais que encontram-se abertos a uma nova oportunidade de trabalho, estejam eles ativos ou inativos. A seleo seria um processo decisrio entre os requisitos do cargo a ser preenchido e o perfil das caractersticas dos candidatos que foram selecionados, e a partir destas consideraes tenta-se encontrar o candidato que mais se aproxime do ideal de qualificaes. Se no houvesse as diferenas individuais e se todas as pessoas fossem iguais e reunissem as mesmas condies para aprender a trabalhar, a seleo de pessoas seria totalmente desnecessria. Acontece que a variabilidade humana enorme: as diferenas individuais entre as pessoas, tanto no plano fsico (como estatura, peso, fora, acuidade visual e auditiva, resistncia a fadiga, etc.) como no plano psicolgico (como temperamento, carter, inteligncia, aptides, habilidades mentais, etc.) levam os seres humanos a se comportar diferentemente, a perceber situaes de maneira diversa e a se desempenhar de maneira distinta, com maior ou menor e empregabilidade.
As pessoas diferem entre si tanto na capacidade para aprender uma tarefa como na maneira de execut-la aps a aprendizagem. A estimao apriorstica dessas duas variveis tempo de aprendizagem e nvel de execuo um aspecto importante da seleo de pessoal. Quando completo, o processo seletivo deve fornecer no somente um diagnstico atual, mas principalmente um prognstico futuro a respeito dessas duas variveis. No apenas uma idia atual, mas uma projeo de como a aprendizagem e a execuo se situaro a longo prazo. Pode-se definir trs modelos de escolha do candidato: Modelo de Colocao: onde s h uma vaga e um nico candidato para preench-la; Modelo de Seleo: onde h uma vaga e vrios candidatos para preencher esta; Modelo de Classificao: onde existe vrias vagas para respectivamente vrios candidatos. PROCESSO DE APLICAR PESSOAS Anlise e Descrio dos cargos um processo ordenado das tarefas ou atribuies inerentes ao mesmo, que fornece informaes para rea de recrutamento e seleo. - Anlise: uma informao do que o ocupante do cargo faz e os conhecimentos, habilidades e capacidades que ele precisa para desempenhar o cargo adequadamente. A diferena entre descrio do cargo e anlise do cargo: descrio do cargo focaliza o contedo do cargo (o que o ocupante faz, quando faz, como faz, onde faz e por que faz), a anlise de cargo procura determinar quais os requisitos fsicos e mentais que o ocupante deve possuir, as responsabilidades que o cargo lhe impe e as condies em que o trabalho deve ser feito. Procura determinar os requisitos fsicos e mentais que o ocupante deve possuir, os talentos, habilidades e as responsabilidades que o cargo exige. - Descrio dos Cargos: significa relacionar o que ocupante faz, como faz, sob quais condies faz e por que faz. A descrio de cargo um retrato simplificado do contedo
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e das principais responsabilidades do cargo. O formato comum de uma descrio de cargo inclui o ttulo do cargo, o sumrio das atividades a serem desempenhadas e as principais responsabilidades do cargo. Descrio de cargo um documento escrito que identifica, descreve e define um cargo em termos de deveres, responsabilidades, condies de trabalho e especificaes. - Desenho de Cargo - criar um cargo, dentro da estrutura organizacional, especificando o contedo, os mtodos de trabalho e as relaes com os demais cargos, no sentido de satisfazer os requisitos tecnolgicos, sociais, pessoais e organizacionais de seu ocupante.
contar. Na realidade, as pessoas apresentam uma incrvel aptido para o desenvolvimento. Desenvolvimento a capacidade de aprender novas habilidades, obter novos conhecimentos e modificar atitudes e comportamentos. E uma aptido permite uma formidvel ampliao da competncia profissional de cada pessoa. A Aptido para o desenvolvimento pode e deve ser incrementada para o proveito de ambas as partes: pessoas e entidades. O treinamento faz parte do desenvolvimento das pessoas. Em outras palavras, o treinamento um aspecto especfico do desenvolvimento pessoal. E este, por seu lado, um aspecto especfico do desenvolvimento organizacional. O desenvolvimento organizacional (DO) a mudana planejada da organizao, seja da sua cultura, seja da sua dinmica, seja da sua estrutura organizacional. O DO parte de uma viso macroscpica e sistmica da organizao empresarial para melhorar a eficincia e a eficcia da empresa por meio de intervenes construtivas na estrutura e nos processos organizacionais. Muitas vezes o DO privilegia a mudana no comportamento organizacional em relao mudana estrutural da organizao, outras vezes procura compatibilizar mudanas comportamentais com mudanas estruturais. No fundo, o DO visa a modificar o ambiente organizacional - a estrutura e a cultura organizacionais - dentro do qual as pessoas trabalham. O desenvolvimento de pessoal um programa de longo prazo para prover o crescimento profissional das pessoas por meio de condies externas capazes de realizar gradativamente as potencialidades humanas. Treinamento - Programas de curto prazo - Imediatismo nos resultados - Preparao para o cargo Desenvolvimento de pessoas - Programas de mdio prazo - Resultados mediatos - Preparao para a carreira Desenvolvimento organizacional - Programas de longo prazo - Abordagem sistmica
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DESENVOLVIMENTO E TREINAMENTO
O processo de integrao consiste em um treinamento intensivo aos novos funcionrios, tem por objetivo diminuir o prazo de integrao na empresa de 6 (seis) meses para 2 (dois) meses. Segundo estudos realizados por psiclogos, um novo funcionrio leva seis meses para se adaptar a nova filosofia empresarial, a cultura empresarial e as polticas de recursos humanos, alm de adaptar-se ao novo chefe imediato, aos novos colegas de trabalho, bem como adaptar-se ao ambiente e clima empresarial. Com o processo de integrao o prazo de adaptao do novo funcionrio cai para 1/3 (um tero). A modernizao da entidade deve comear pelas pessoas que nelas trabalham. A modernizao passa antes pela cabea das pessoas e pela sua competncia para chegar posteriormente s mquinas, equipamentos, mtodos, processos, produtos e servios. Estas so as consequncias da modernizao. O produto final dela, mas no a sua origem. O impulso alavancador da modernizao est nas pessoas, nas suas habilidades e conhecimentos, na sua criatividade e inovao, na sua inteligncia e na sua competncia. Se encararmos as pessoas como recursos - isto , recursos humanos - a primeira concluso que se tira a de que elas constituem os nicos recursos eminentemente vivos e dinmicos com que a empresa pode
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- Mudana planejada da organizao
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Enquanto o desenvolvimento organizacional sistmico e abrangente, o desenvolvimento de pessoal orientado para a carreira de cada pessoa e o seu contnuo desdobramento frente a objetivos de longo prazo. J o treinamento parte de uma viso microscpica e de curto prazo. O treinamento o ato intencional de fornecer os meios para proporcionar a aprendizagem. Aprendizagem uma mudana no comportamento humano decorrente de novos conhecimentos, novas habilidades, novas atitudes e novos conceitos. Assim, o treinamento pode envolver quatro tipos de mudanas de comportamento, a saber: Transmisso de informaes: o tipo mais simples de mudana de comportamento a simples transmisso de informaes pode aumentar o conhecimento e a habilidade das pessoas. Muitos programas de treinamento esto preocupados com o contedo, isto , com informaes ou conhecimentos que devem ser transmitidos e compartilhados entre as pessoas. Normalmente, esses conhecimentos ou informaes se referem a dados genricos sobre a empresa, seus produtos ou servios, sua estrutura organizacional, suas polticas e diretrizes, suas regras e seus regulamentos etc. Com esses conhecimentos ou informaes objetiva-se preparar as pessoas para a execuo imediata das diversas tarefas peculiares ao cargo ocupado, quando este simples e pouco complexo. Desenvolvimento de habilidades: muitos programas de treinamento esto voltados para melhorar ou desenvolver habilidades e destrezas necessrias execuo ou operao das tarefas requeridas pelo cargo ocupado. Trata-se de um treinamento orientado diretamente para a operao de equipamentos, mquinas, ferramentas, isto , para as tarefas e operaes a serem executadas. Desenvolvimento ou modificao de atitudes: geralmente a mudana de atitudes negativas para atitudes mais favorveis, conscientizao para determinados aspectos do comportamento pessoal, desenvolvimento da sensibilidade (dos gestores ou de pessoas que lidam com o pblico) quanto aos sentimentos e s reaes das outras pessoas.
Pode tambm envolver a aquisio de novos hbitos e atitudes, principalmente em relao a clientes ou usurios. Desenvolvimento de conceitos: o treinamento conduzido no sentido de elevar o nvel de abstrao e conceitualizao de ideias e filosofias, seja para facilitar a aplicao de conceitos na prtica administrativa, seja para elevar o nvel de generalizao desenvolvendo pessoas que possam pensar em termos globais e amplos. O treinamento - como todas as atividades voltadas para as pessoas - uma responsabilidade de linha e uma funo de staff. Em outras palavras, o treinamento uma responsabilidade gerencial. Para auxiliar os gestores nesse mister, a entidade pode proporcionar assistncia especializada por meio do rgo de recursos humanos. Mais especificamente, por meio do rgo de treinamento. Assim, a rea de RH ou o rgo de treinamento pode assessorar - funo de staff- cada gestor com os meios especializados, com recursos instrucionais, com programas preparados, com material didtico, etc. destinados a facilitar a tarefa de treinar o pessoal. Mas, de qualquer maneira, o conceito de treinamento est implcito na tarefa gerencial em todos os nveis ou reas. O gestor pode at delegar a tarefa de treinar sua equipe a terceiros, mas no pode desincumbirse da responsabilidade em relao ao treinamento. o gestor que deve cuidar para que sua equipe receba treinamento adequado continuamente. O treinamento algo constante e incessante. Treinar uma vez na vida no significa nada. O treinamento uma contnua reduo da dissonncia e uma constante busca da eficincia e da eficcia das pessoas. Como consequncia, uma constante busca da competncia profissional. Como resultado final, o alcance da excelncia o sucesso pessoal e organizacional. O treinamento um processo cclico composto de quatro etapas: 1. Levantamento das necessidades de treinamento. 2. Programao do treinamento para atender s necessidades. 3. Implementao e execuo do treinamento. 4. Avaliao dos resultados do treinamento.
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Essas quatro etapas formam um processo cclico e; recorrente. Cada uma das quatro etapas do treinamento merece algumas conceituaes preliminares. LEVANTAMENTO DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTO a etapa do diagnstico das necessidades e carncias de treinamento. Constitui o diagnstico preliminar dos problemas que devem ser removidos por meio do treinamento. O levantamento das necessidades pode ocorrer em trs diferentes nveis de anlise, a saber: Anlise da organizao: envolve a anlise da entidade como um sistema, como uma totalidade para verificar a situao, os objetivos organizacionais e as necessidades globais de competncias e habilidades, enfim, a estratgia da entidade para a partir dela estabelecer a estratgia para o treinamento das pessoas. Os objetivos da entidade, os planos de expanso ou de encolhimento, o lanamento de novos servios, etc. constituem quase sempre novas necessidades de treinamento. Anlise departamental: envolve a anlise de cada rea da entidade como um subsistema, para verificar os objetivos departamentais, as necessidades de competncias e habilidades para detectar as necessidades de treinamento a serem supridas. Os objetivos do departamento, os planos de aumento de eficincia e de eficcia, os resultados da avaliao do desempenho do pessoal quase sempre constituem novas necessidades de treinamento. Anlise das tarefas e operaes: envolve a anlise das tarefas e operaes de cada cargo para verificar os requisitos que o cargo exige de seu ocupante e as competncias e habilidades que este deve possuir. A diferena entre os requisitos que o cargo exige do ocupante e as suas habilidades atuais constituem a diferena que representa uma necessidade de treinamento. Na realidade, o diagnstico de treinamento significa um esforo de manuteno corretiva das carncias de conhecimentos, habilidades, destrezas e competncias que so necessrias para o desempenho das atividades. As entidades bem
sucedidas se preocupam mais com a manuteno preventiva: antecipar-se a essas carncias, promovendo o treinamento antes - e no depois - que novos conhecimentos, habilidades e competncias se tornem necessrios e imprescindveis. PROGRAMAO DO TREINAMENTO Feito o diagnstico segue-se a teraputica, ou seja, a escolha e a prescrio dos meios de tratamento para sanar as necessidades e carncias indicadas ou percebidas. Em outras palavras, feito o levantamento das necessidades de treinamento passa-se programao do treinamento. Programar treinamento estabelecer previamente os itens do quadro a seguir. Cada um dos itens apresentados deve ser dimensionado para, no conjunto, proporcionar condies de implementao do treinamento da maneira mais eficiente e eficaz possvel e, com isso, remover ou suprimir as necessidades de treinamento ao custo mais baixo. 1. O que deve ser ensinado Contedo do treinamento 2. Quem deve aprender Treinando ou aprendizes 3. Como se deve ensinar Mtodos e recursos instrucionais 4. Quem deve ensinar Treinador ou instrutor 5. Onde deve ser ensinado Local de treinamento 6. Quando deve ser ensinado poca ou periodicidade
IMPLEMENTAO DO TREINAMENTO Constitui o terceiro passo do processo cclico do treinamento. Refere-se aplicao da teraputica planejada. Em outras palavras, significa a execuo da programao do treinamento nas pessoas ou nas reas que
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apresentam sinais de necessidade de treinamento. Frequentemente, a execuo do treinamento cabe ao gestor ou prpria pessoa que apresente sintomas de necessidade de treinamento. Na realidade, o treinamento uma responsabilidade de linha e uma funo de staff. A assessoria de RH pode, em funo do levantamento das necessidades, planejar ou projetar uma programao de treinamento para que sua execuo possa ser aplicada no prprio local pelos gestores ou pelos servidores carentes. Ou ainda por meios externos. AVALIAO DOS RESULTADOS DO TREINAMENTO a etapa final do processo. Serve para verificar se os sintomas desapareceram ou se ainda persistem. Ou seja, se diagnstico, teraputica e sua aplicao foram bem sucedidos ou se algum deles falhou. Da mesma maneira como foi feito o levantamento das necessidades de treinamento em trs nveis de anlise, a avaliao dos resultados deve cobrir igualmente o nvel organizacional, o nvel departamental e o nvel individual dos cargos e tarefas. Muitos gestores se frustram com resultados sofrveis de certos programas de treinamento. Quase sempre o gestor deixa de decidir sobre os resultados a alcanar para ento decidir como chegar at l, ou seja, definir os objetivos do treinamento e depois escolher a estratgia mais adequada para alcan-los. O treinamento um meio para se chegar a um fim, mas no o fim em si mesmo. O propsito da entidade no ter treinamento, mas pessoas treinadas e habilitadas. O treinamento somente pode ser solicitado face a duas situaes: h algo que a equipe no sabe como fazer ou a equipe precisa estar apta a executar. Se a equipe j sabe como fazer ou est apta a um determinado trabalho, no h necessidade de treinamento. O treinamento por qualquer outra razo totalmente desnecessrio e no vai melhorar nada. O treinamento indispensvel quando a equipe precisa saber algo que no sabe. FOCO NO DESEMPENHO Mas, se o treinamento um meio para alcanar determinado fim, qual afinal o seu
objetivo fundamental? O desempenho das pessoas e da equipe. A contribuio de cada pessoa ou equipe para o sucesso da entidade somente possvel atravs do desempenho. O treinamento serve para melhorar o desempenho e atravs do desempenho que os objetivos e resultados so alcanados. O desempenho das pessoas e da equipe requer quatro condies conjuntas: Habilidade: se uma equipe no tem habilidade para executar, ela no pode fazer, mesmo que receba prmios, conselhos ou ameaas. As habilidades so desenvolvidas e aprimoradas atravs do aprendizado e da prtica. O treinamento est atrs disso. Oportunidade para atuar: de nada adianta treinar se no se oferecer oportunidade de desempenhar o que foi aprendido. Sem oportunidade no h desempenho. A oportunidade de desempenhar envolve: 1. Permisso para atuar: se a equipe no pode fazer algo ento no adianta treinar. A permisso significa delegar autoridade ou eliminar barreiras ou discriminaes. Urna equipe treinada pode ser vtima de crticas ou gozaes por outras equipes. Alm disso, quanto maior o tempo entre aprender e executar tanto maior a probabilidade da habilidade aprendida ser esquecida. Se a habilidade no for exercitada, ela vai se deteriorar. Informao sobre expectativas: se a equipe no sabe o que se espera dela o treinamento pode ser em vo. A equipe deve ser informada a respeito do que se espera dela e das novas habilidades aprendidas. Recursos necessrios para o desempenho: de nada adianta treinar se a equipe no tem o instrumental ou equipamento necessrio. Sem o instrumento o violonista no pode tocar uma msica no violo.
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Auto-eficinda: refere-se ao julgamento que cada pessoa faz a respeito de suas habilidades para fazer algo. A autoeficincia no se refere s habilidades reais que a pessoa possui, mas percepo que ela
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tem a respeito do poder de suas habilidades. Pessoas com baixa auto-eficincia no acreditam que podem fazer coisas que elas podem realmente fazer. E assim, correm o risco de nem ao menos tentar fazer. O desenvolvimento de uma habilidade precisa ser acompanhado pelo desenvolvimento d sua auto-eficincia. Mas fuja de pessoas com elevada auto-eficincia e nenhuma habilidade para fazer algo. A prtica do treinamento no suficiente quando deixa de incentivar a autoeficincia das pessoas. Ambiente de apoio: o treinamento requer um ambiente favorvel que estimule o desempenho desejado e desencoraja o indesejado. A equipe deve trabalhar com encorajamento e confiana para poder ter condies de colocar em prtica aquilo que aprendeu.
Quando ocorre entre pessoas, o conflito individual pode ser: Interno: quando ocorre intimamente dentro de uma pessoa em relao a sentimentos, opinies, desejos e motivaes divergentes e antagnicas. Quando a pessoa quer trabalhar em uma empresa porque esta lhe d prestgio e dinheiro, mas ao mesmo tempo no quer trabalhar na empresa porque no gosta do patro. o chamado conflito psicolgico ou intra-individual, de natureza ntima da pessoa. O conflito interno provoca um colapso nos mecanismos decisrios normais, provocando dificuldade na escolha dentre vrias alternativas de ao. Externo: quando ocorre entre uma pessoa e outra ou entre dois grupos de pessoas. o chamado conflito social, que ocorre entre pessoas ou grupos sociais com interesses ou objetivos antagnicos. NVEIS CONFLITO DE GRAVIDADE DO
GERENCIAMENTO DE CONFLITOS
As pessoas nunca tm objetivos e interesses idnticos. As diferenas de objelivos e de interesses individuais sempre produzem alguma espcie de conflito. O conflito inerente vida de cada indivduo e faz parte inevitvel da natureza humana. Constitui o lado oposto da cooperao. A palavra conflito est ligada discrdia, divergncia, dissonncia, controvrsia ou antagonismo. Alm da diferena de objetivos e interesses, deve haver necessariamente uma interferncia deliberada de uma das partes envolvidas para que haja conflito. O conflito existe quando uma das partes - seja indivduo ou grupo - tenta alcanar seus prprios objetivos interligados com alguma outra parte e esta interfere na outra que procura atingir seus objetivos. A interferncia pode ser ativa (mediante ao para provocar obstculos, bloqueios ou impedimentos) ou passiva (mediante omisso ou deixar de fazer algo). Assim, o conflito muito mais que um simples desacordo ou desavena: constitui uma interferncia ativa ou passiva, mas deliberada para impor um bloqueio sobre a tentativa de outra parte de alcanar os seus objetivos. O conflito pode ocorrer no contexto do relacionamento entre duas ou mais partes: entre pessoas ou entre grupos como conjuntos de pessoas, bem como entre mais de duas partes ao mesmo tempo.
O conflito pode ocorrer em trs nveis de gravidade: Conflito percebido: ocorre quando as partes percebem e compreendem que o conflito existe porque sentem que seus objetivos so diferentes dos objetivos dos outros e que existe oportunidade para interferncia. o chamado conflito latente, que as partes percebem existir potencialmente. Conflito experenciado: quando o conflito provoca sentimentos de hostilidade, raiva, medo, descrdito entre uma parte e outra. o chamado conflito velado, quando dissimulado, oculto e no manifestado externamente com clareza. Conflito manifesto: quando o conflito expresso e manifestado pelo comportamento, que a interferncia ativa ou passiva por pelo menos uma das partes. o chamado conflito aberto, que se manifesta sem dissimulao entre as partes envolvidas. ABORDAGENS QUANTO GESTO DE CONFLITOS O gerente tem sua disposio trs abordagens quanto administrao de conflitos:
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1. Abordagem estrutural: baseia-se no fato de que o conflito surge das percepes criadas pelas condies de diferenciao, de recursos limitados e escassos e de interdependncia. Se esses elementos puderem ser modificados, as percepes e o conflito resultante podero ser controlados. Trata-se, pois, de atuar sobre uma condio existente que predispe ao conflito. A abordagem estrutural procura minimizar as diferenas entre os grupos identificando objetivos que possam ser compartilhados por eles. Se o gerente conseguir conscientizar os grupos de que eles tm interesses em comum, eles deixaro de perceber seus prprios objetivos como incompatveis. A ameaa externa e o inimigo comum so solues utilizadas frequentemente para localizar um objetivo compartilhado. Outro mecanismo estrutural a utilizao dos sistemas de recompensas formais da organizao. Utilizando um sistema de incentivos para recompensar o desempenho conjunto e combinado de dois ou mais grupos, a organizao cria um objetivo comum. Se o bolo de recursos a ser distribudo no fixo, isso possibilita que um grupo ganhe recursos sem fazer com que o outro perca, tornando vantajoso para todos os grupos desempenharem bem e cooperarem entre si. A abordagen estrutural tambm procura reduzir a diferenciao dos grupos por meio do reagrupamento de indivduos, de maneira que os grupos conflitantes se tornem parte de uma unidade maior. O pessoal de produo e de vendas pode ser colocado junto a uma equipe de produto, com a responsabilidade de produzir e vender determinado produto e ser recompensado com base no desempenho global, em vez de no desempenho individual. Alm disso, rodando entre si, os indivduos adquirem uma melhor compreenso de outras perspectivas, visualizando objetivos comuns existentes. Para reduzir a interdependncia e suas oportunidades de interferncia, os grupos podem ser separados fsica e estruturalmente. Embora percebam a incompatibilidade de seus objetivos, o baixo nvel de interdependncia das atividades torna a interferncia distante e reduz a possibilidade de conflito.
2. Abordagem de processo: a abordagem que procura reduzir os conflitos por meio da modificao do processo, ou seja, de uma interveno no episdio do conflito. Pode ser utilizada por uma das partes em conflito, por pessoas de fora ou por uma terceira parte, como um consultor, um gerente neutro ou algum superior da organizao. A abordagem de processo pode ser realizada de trs diferentes maneiras. A primeira a desativao ou desescalonizao do conflito. Ocorre quando uma parte reage cooperativamente em vez de agressivamente - ao comportamento de conflito da outra, encorajando comportamentos menos conflitantes ou desarmando o conflito. Enquanto a reao conflitante de uma parte provoca idntico comportamento da outra, uma reao cooperativa tende a provocar idntica reao cooperativa da outra. A segunda maneira a reunio de confrontao entre as partes. Ocorre quando o ponto de desativao j foi ultrapassado e as partes se preparam para um conflito aberto via confrontao direta e hostil, A interveno nesse processo pode ser feita pela reunio de confrontao que procura, reunir face a face as partes conflitantes, exteriorizar as emoes, discutir e identificar as reas de conflito e localizar solues do tipo ganha/ganha antes de qualquer soluo beligerante. A terceira maneira a colaborao. usada aps ultrapassada a oportunidade de desativao e de reunio de confrontao. Na colaborao, as partes trabalham juntas para solucionar problemas, identificar solues do tipo ganha/ganha ou solues integralivas capazes de conjugar os objetivos de ambas as partes. 3. Abordagem mista: a abordagem que procura administrar o conflito tanto com aspectos estruturais como processuais. A soluo inclui intervenes sobre a situao estrutural e sobre o episdio conflitivo. A primeira maneira mista influenciar o processo de conflito por meios estruturais, como a adoo de regras para resoluo de conflitos. Determinando-se previamente os procedimentos e os limites para trabalhar o conflito, esse pode ser contido e controlado, conduzindo as partes para a soluo do problema. A segunda maneira mista criar "terceiras partes"
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dentro da empresa de modo que estejam disponveis a qualquer momento para ajudar na soluo do tipo ganha/ganha dos conflitos que surgem. Uma parte em conflito pode se comunicar com a outra por meio de indivduos formalmente responsveis pela tarefa de comunicao entre partes conflitantes. So os chamados papis de ligao que podem ser exercidos pelo pessoal de ligao ou pelas equipes de trabalho intergrupais. So papis integradores cuja tarefa coordenar o esforo dos grupos potencialmente conflitantes em direo aos objetivos globais da empresa. Ao contrrio do consultor de processo ou da terceira parte, que so passageiros, os papis integradores so parte permanente da organizao. O gerente pode assumir papel integrador.serhpre que surgir a necessidade de intervir nas condies estruturais como na dinmica do conflito: A maneira pela qual as partes reagem ao conflito e a maneira pela qual o conflito solucionado produzem uma influncia sobre as percepes, os sentimentos.e os comportamentos que se seguem, bem como sobre a qualidade da comunicao entre os grupos. EFEITOS POSITIVOS E NEGATIVOS DO CONFLITO O conflito pode gerar efeitos positivos. Em primeiro lugar, o conflito desperta sentimentos e energia dos membros do grupo. Essa energia estimula interesse em descobrir meios eficazes de realizar as tarefas, bem como solues criativas e inovadoras. Em segundo lugar, o conflito estimula sentimentos de identidade dentro do grupo, aumentando a coeso grupal. Em terceiro lugar, o conflito um modo de chamar a ateno para os problemas existentes e serve para evitar problemas mais srios, atuando como mecanismo de correo. Todavia, o conflito pede gerar efeitos destrutivos. Em primeiro lugar, apresenta consequncias altamente indesejveis para o funcionamento da organizao, pois indivduos e grupos vem seus esforos bloqueados, desenvolvendo sentimentos de frustrao, hostilidade e tenso. Obviamente, isso prejudica o desempenho das tarefas e o bemestar das pessoas. Em segundo lugar, grande parte da energia criada pelo conflito dirigida e
gasta nele mesmo, prejudicando a energia que poderia ser utilizada no trabalho produtivo, pois ganhar o conflito passa a ser mais importante do que o prprio trabalho. Em terceiro lugar, a cooperao passa a ser substituda por comportamentos que prejudicam a organizao e que influenciam a natureza dos relacionamentos existentes entre pessoas e grupos. Se o conflito pode trazer resultados positivos ou negativos para pessoas e grupos, sobretudo para a organizao como um todo, a questo primordial como administrar o conflito de maneira a aumentar os efeitos positivos (construtivos) e a minimizar os negativos (destrutivos). Essa tarefa cabe ao gerente. Embora muitas vezes seja um ator envolvido at a cabea em muitos conflitos, o gerente deve sempre buscar uma soluo construtiva. Para tanto, deve saber escolher adequadamente as estratgias de resoluo para cada caso. As abordagens estruturais so geralmente mais fceis de utilizar e exigem menos habilidades do que as abordagens de processo. ESTILOS DE GESTO DE CONFLITOS As equipes, assim como as pessoas, desenvolvem estilos especficos para lidar com conflitos, baseados no desejo de satisfazer seus prprios interesses versus o interesse da outra parte. O modelo a seguir descreve os cinco estilos de administrar conflitos por meio de duas dimenses: da dimenso assertiva (tentativa de satisfazer a seus prprios interesses) e da dimenso cooperativa (tentativa de satisfazer aos interesses das outras partes): 1. Estilo competitivo: reflete a assertividade para impor o seu prprio interesse e utilizado quando uma ao pronta e decisiva deve ser rapidamente imposta com aes importantes ou impopulares, durante as quais a urgncia ou a emergncia se torna necessria ou indispensvel. O negcio ganhar. Estilo de evitao: reflete uma postura no assertiva, nem cooperativa e apropriado quando um assunto trivial, quando no existe nenhuma possibilidade de ganhar, quando uma demora para obter maior informao se
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Mais eficaz se realizada informalmente Foco no comportamento
torna necessria ou quando um desentendimento pode ser muito oneroso. O negcio se manter em copas. 3. Estilo de compromisso: reflete uma moderada poro de ambas as caractersticas de assertividade e de cooperao. apropriado quando os objetivos de ambos os lados so igualmente importantes, quando os componentes tm igual poder e ambos os lados querem reduzir as diferenas ou quando as pessoas precisam chegar a alguma soluo temporria sem presso de tempo. O negcio ter jogo de cintura. Estilo de acomodao: reflete um alto grau de cooperao e funciona melhor quando as pessoas sabem o que errado, quando um assunto mais importante que outros para cada lado, quando se pretende construir crditos sociais para utilizar em outras situaes ou quando manter a harmonia o mais importante O negcio ir levando. Estilo de colaborao: reflete um alto grau de assertividade e de cooperao. O estilo colaborativo habilita ambas as partes a ganhar, enquanto utiliza uma substancial parcela de negociao e de intercmbio. O estilo de colaborao importante quando os interesses de ambos os lados so importantes, quando os pontos de vista das partes podem ser combinados para uma soluo mais ampla e quando o compromisso de ambos os lados requer consenso. O negcio resolver para que ambas as partes ganhem e se comprometam com a soluo.
Quem deve avaliar o desempenho: a avaliao do desempenho um processo de reduo da incerteza e, ao mesmo tempo, de busca de consonncia. A avaliao reduz a incerteza do funcionrio ao proporcionar retroao a respeito do seu desempenho. Na realidade, a avaliao do desempenho deve mostrar ao funcionrio o que as pessoas pensam a respeito do seu trabalho e da sua contribuio organizao e ao cliente. Auto-avaliao do desempenho: nas organizaes mais abertas e democrticas, o prprio indivduo o responsvel pelo seu desempenho e sua monitorao, com a ajuda do seu superior. O superior fornece os parmetros. O gerente: na maior parte das organizaes, cabe ao gerente a responsabilidade de linha pelo desempenho dos seus subordinados e pela sua constante avaliao e comunicao dos resultados. O rgo de RH entra com a funo de staff de montar, acompanhar e controlar o sistema, enquanto cada gerente mantm sua autoridade de linha avaliando o trabalho dos subordinados por meio do sistema. A equipe de trabalho: nesta modalidade, a prpria equipe de trabalho que avalia o desempenho de cada um de seus membros e programa com cada um as providncias Necessrias para sua melhoria
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A avaliao do desempenho pode ter os seguintes objetivos: - adequao do individuo ao cargo; - treinamento; - promoo; - incentivo salarial ao bom desempenho; - melhoria das relaes humanas; - estimulo maior produtividade, etc. Vamos ver agora um resumo das principais tcnicas e mtodos de avaliao de desempenho tradicionais, com suas vantagens e desvantagens: a) Relatrios: Constituem os procedimento mais simples de avaliao de desempenho. Tm lugar quando os chefes so solicitados a
AVALIAO DE DESEMPENHO
um conjunto de atividades relacionadas identificao, mensurao e gesto do desempenho das pessoas na organizao. Caractersticas: Deve ser comunicada
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dar seu parecer sobre a eficincia de cada empregado sob sua responsabilidade. Vantagens: rapidez, favorecem a livre expresso e deixam documentada a opinio emitida. Desvantagens: so incompletos, favorecem o subjetivismo, podem deixar dvida quanto ao significado dos termos empregados e dificultam a tabulao dos dados obtidos. b) Escalas grficas: um formulrio de dupla entrada, no qual as linhas representam os fatores que esto sendo avaliados e as colunas o grau de avaliao. Os fatores correspondem s caractersticas que se deseja avaliar em cada funcionrio e devem ser definidos de maneira clara, sinttica e objetiva. Os graus de variao indicam quo satisfatrio o desempenho do empregado em relao a cada um dos fatores. Vantagens: mtodo simples, no exige treinamento intenso dos avaliadores, fcil tabulao, apresenta mais objetividade que os relatrios. Desvantagens: Apenas classifica os funcionrios em bons, mdios ou fracos, sem oferecer maiores esclarecimentos acerca das necessidades de treinamento e potencial de desenvolvimento. c) Escolha forada: Consiste em avaliar o desempenho dos indivduos mediante a escolha de frases que descrevem seu desempenho individual. O avaliador recebe formulrios organizados em blocos de duas ou quatro frases. Em cada bloco ele dever forosamente escolher uma ou duas que melhor se aplicam ao desempenho do funcionrio. Vantagens: reconhecida como um mtodo que proporciona resultados bastante confiveis, pois minimiza a influncia da subjetividade do avaliador. Desvantagens: sua elaborao muito complexa e no proporciona maiores informaes sobre os pontos fortes do avaliado. d) Distribuio forada: consiste em colocar os funcionrios em determinada categoria e avali-los segundo determinado padro. Esse
mtodo muito limitado, pois baseado na comparao e tem como premissa que em um grupo sempre haver funcionrios bons, ruins e mdios. Como aplicar um mtodo desse tipo em uma tima equipe sem cometer injustias? e) Pesquisa de campo: desenvolvida com base em entrevistas feitas por especialistas em gesto de pessoas aos supervisores. A partir delas avalia-se o desempenho dos subordinados e procura-se identificar as causas do desempenho deficiente, bem como propor aes corretivas. Vantagens: um mtodo bastante abrangente, pois conduz a avaliao a um entrosamento com treinamento, planos de carreira e outros processos de gesto de pessoas. Desvantagem: custo elevado para manuteno dos especialistas que realizam as entrevistas e lentido do procedimento. f) Comparao binria: mtodo em que cada indivduo do grupo comparado com cada um dos outros elementos do grupo em relao a diversos fatores de desempenho. Vantagem: aplicao simples. Desvantagens: muito baseado em comparao, esclarece pouco a respeito dos comportamentos que caracterizam as diferenas individuais no trabalho. g) Frases descritivas: apresenta semelhana com o mtodo da escolha forada. Nele, o avaliador, de posse de um formulrio contendo certo nmero de frases, indica as que no correspondem ao desempenho de seus subordinados. tido como um mtodo pouco preciso. h) Auto-avaliao: o mtodo pelo qual o empregado avalia seu prprio desempenho. Pode assumir a forma de relatrios, escalas grficas e at frases descritivas. S apresenta validade quando aplicado a grupos com notrio grau de maturidade profissional. i) Incidentes crticos: consiste no destaque de caractersticas ou comportamentos extremos (incidentes crticos), que so desempenhos altamente positivos ou negativos. O mtodo no leva em conta o desempenho normal, preocupa-se apenas com os excepcionais, sejam eles bons ou ruins. Assim, os pontos fortes e fracos de cada
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PROCESSO PESSOAS

DE RECOMPENSAR
funcionrios so levantados a partir de seus incidentes crticos. j) Avaliao 360 Nos mtodos de avaliao tradicionais o funcionrio avaliado apenas pelo seu chefe imediato. Quando muito, ocorre tambm uma auto-avaliao. J a avaliao 360 graus inclui, alm da autoavaliao, a avaliao dos pares, subordinados e superiores. O funcionrio costuma ser avaliado tambm por pessoas externas organizao, como os clientes, fornecedores e parceiros. l) Avaliao participativa por objetivos (APPO). Esse mtodo de avaliao participa ativamente o funcionrio e o seu gerente. Esses mtodos seguem seis etapas: Formulao de objetivos consensuais: o desempenho dever estar focalizado no alcance desses objetivos e sua avaliao depender diretamente disso. Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos conjuntamente formulados: aceitao plena dos objetivos se celebra uma espcie de contrato formal ou psicolgico situao sino qua non. Negociao com o gerente sobre a alocao dos recursos e meios necessrios para o alcance dos objetivos: uma forma de custo para alcanar os objetivos. Desempenho: o desempenho constitui a estratgia pessoal escolhida pelo indivduo para alcanar os objetivos pretendidos. Constante monitorao dos resultados e comparao com os objetivos formulados: sempre que possvel, o prprio avaliado dever fazer sua auto-avaliao, isto , saber monitorar os resultados e compar-los com os objetivos traados. Retroao intensiva e contnua avaliao conjunta: muita informao de retroao e, sobretudo, suporte de comunicao para reduzir a dissonncia e incrementar a consistncia.
A administrao de salrios o conjunto de normas e procedimentos que visam a estabelecer e/ou manter uma estrutura de salrios eqitativa e justa na organizao. Se estabelece o salrio em funo do cargo, buscando regularizar e reduzir a subjetividade das chefias na administrao salarial. A empresa efetuar sua poltica salarial buscando manter o equilbrio: Interno: em relao aos demais cargos dentro da prpria organizao. alcanado atravs da avaliao e classificao de cargos (assentadas sobre um prvio programa de descrio e anlise de cargos); Externo: em relao aos mesmos cargos em outras empresas do mercado. alcanado atravs da pesquisa salarial. Trabalho e salrio O salrio representa para as pessoas uma transao das mais complicadas, pois quando uma pessoa aceita um cargo ela est se comprometendo a uma rotina diria, a um padro de atividades e a uma ampla faixa de relaes interpessoais dentro de uma organizao, para tanto, recebendo salrio. O salrio a fonte de renda que define o padro de vida de cada pessoa, em funo do seu poder aquisitivo. Convm lembrar que, para o empregado, o trabalho muitas vezes considerado um meio para atingir um objetivo intermedirio, que o salrio. Com o salrio, muitos objetivos finais podem ser alcanados pelo indivduo. Para as organizaes o salrio representa a um s tempo, um custo e um investimento. Custo porque o salrio se reflete no custo do produto ou do servio final. Investimento, porque representa aplicaes de dinheiro em um fator de produo o trabalho como uma tentativa de conseguir um retorno maior a curto ou a mdio prazo. Alm disso, h que se ressaltar que, em uma organizao, cada funo ou cada cargo tem o seu valor.
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Salrio: o valor efetivamente pago ao funcionrio pelo seu trabalho desenvolvido dentro da organizao; Remunerao: quanto o cargo vale de acordo como processo de avaliao do mesmo; Salrio Direto: a quantia em dinheiro recebida pelo funcionrio ao final de cada ms; Salrio Indireto: so benefcios concedidos aos funcionrios pela empresa, que acrescentam valores ao salrio tais como: plano de sade, pagamento integral ou parcial de curso superior, pagamento de cursos de idiomas, fornecimento de tickets restaurantes, tickets alimentao, pagamento integral ou parcial de escola para os filhos dos funcionrios, etc; Salrio Nominal: o salrio bruto sem os devidos descontos: - Representa o volume de dinheiro fixado em contrato individual pelo cargo ocupado; - Quando se tem uma economia inflacionaria, este salrio, quando no atualizado periodicamente, sofre eroso. Salrio Real: o valor recebido pelo funcionrio, aps os devidos descontos.
5) Obter dos seus empregados a aceitao dos sistemas de remunerao adotados; 6) Manter equilbrio entre os interesses financeiros da organizao e a sua poltica de relaes com os empregados; 7) Facilitar o processamento da folha de pagamento. Elaborao de plano de cargos e salrios O processo de descrio de cargos uma oportunidade para que todos na empresa, Diretores, Gerentes e todas as pessoas envolvidas nessa tarefa possam repensar a organizao e redefinir as responsabilidades de cada cargo, com o objetivo de facilitar e melhorar o desempenho da pessoa que est no cargo ou que venha a ocup-lo. Todas as empresas desejam uma estrutura de cargos enxuta. O segredo de uma estrutura enxuta est em uma combinao da definio das atribuies dos cargos de cada rea com a alocao da pessoa certa para cada cargo. A avaliao de cargos uma tcnica de "medio" da importncia relativa de cada cargo. O resultado dessa medio ser utilizado para definir o salrio ou a faixa salarial para cada cargo na empresa. Durante o processo de avaliao de cargos, os tomadores de deciso da empresa tm a oportunidade de discutir e rever as responsabilidades de cada cargo. comum Diretores de determinada rea ter uma ideia diferente das atividades que um gerente de outra rea deveria fazer. No processo de avaliao de cargos so analisadas oportunidades para melhorar o desenho dos cargos e uniformizar o entendimento de Diretores, Gerentes e Supervisores em relao estrutura de cargos de todas as reas da empresa. Outro benefcio importante desse processo que todos tm uma viso clara da natureza das tarefas de cada cargo. Essa percepo ser valiosa quando se for definir o perfil do cargo para propsitos como recrutamento e seleo, promoo, treinamento etc.
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Poltica salarial o conjunto (dinmico) de princpios e diretrizes da empresa em relao remunerao dos empregados, levando em conta benefcios sociais, estmulos e incentivos ao desempenho, oportunidades de crescimento, garantia de emprego, etc,. E tem como objetivo principal regularizar e reduzir a subjetividade das chefias na administrao salarial. Alm de: 1) Remunerar cada empregado com o valor do cargo que ocupa; 2) Recompens-lo adequadamente pelo seu desempenho e dedicao; 3) Atrair e reter os melhores candidatos para os cargos; 4) Ampliar a flexibilidade da organizao, dando-lhe mobilidade de pessoal e racionalizando o desenvolvimento e o plano de carreira;
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Planos de carreira
O sistema de avaliao de cargos no decide sobre os salrios das pessoas da sua empresa. Quem decide voc ou as pessoas que tm a responsabilidade por gesto na empresa. O sistema no toma decises, apenas facilita, orienta e fundamenta a tomada de decises. O sistema de avaliao de cargos no revoga a lei da oferta e da procura no mercado de salrios. Exatamente ao contrrio, a avaliao de cargos existe para que se possa conhecer que salrio o mercado paga para determinado cargo, considerando o nvel de competncia e desempenho da pessoa que est no cargo na empresa. As faixas salariais resultantes do processo de avaliao de cargos no so uma camisa de fora. So apenas um "guia" para movimentar os salrios das pessoas, com muita flexibilidade. No bom ter limites? Mesmo dentro de limites pode-se ser flexvel e criativo. Para orientar as decises das pessoas que tm a atribuio de definir ou alterar salrios dentro da empresa, recomendvel a definio de algumas regras bsicas sobre o funcionamento do Plano de Cargos e Salrios. As Normas e Procedimentos do Plano de Cargos e Salrios devem ser objetivos e definir claramente os critrios e passos para: salrios de admisso; alteraes de salrios: promoes; transferncias; reajustes de mercado; Na concluso do processo de desenvolvimento do Plano de Cargos e Salrios, a empresa ter: estrutura de cargos bem definida, permitindo melhorar organograma e a funcionalidade de todas as reas da empresa. faixa salarial para cada cargo, permitindo administrar o salrio de cada funcionrio conforme o seu desenvolvimento tcnico e desempenho no cargo. Regras claras sobre o funcionamento do Plano de Cargos e Salrios, facilitando a aceitao, por parte dos funcionrios, das Polticas da empresa nessa rea.
Possuir identidade com uma organizao , alm de se comprometer com sua viso, gostar de sua misso, de seus objetivos e consider-la importante. O plano de carreira est relacionado com os objetivos profissionais do indivduo e suas aspiraes pessoais de carreira. Um plano de carreira orienta, estabiliza e integra as experincias profissionais de uma pessoa. O planejamento de carreira um processo contnuo de interao entre o empregado e a organizao visando atender aos objetivos e interesses de ambas as partes. As finalidades de um plano de carreira so: facilitar a tomada de decises dos gestores e das pessoas e proporcionar a visualizao das oportunidades de crescimento existentes na organizao; auxiliar o desenvolvimento pessoal e profissional das pessoas e da organizao de forma global; funcionar como alicerce para as demais atividades pertinentes gesto de pessoas, como Recrutamento e Seleo e Treinamento e Desenvolvimento; e assegurar o dinamismo e a transparncia para quem est seguindo as exigncias de um dado plano de carreira. Saber os requisitos de forma transparente funciona como um forte estimulante. As vantagens de utilizao de um plano de carreira so: Reteno de talentos: as pessoas se sentem motivadas a prosseguir na prpria organizao, gerando uma diminuio da rotatividade (turn-over) de pessoal. Movimentao de pessoal eficaz e eficiente: dificilmente pessoas incapacitadas sero remanejadas, promovidas para exercer tal funo. Identificao do perfil necessrio: no s voltado para as necessidades atuais da
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organizao, mas tambm para as futuras necessidades. Existem algumas limitaes na utilizao de um plano de carreira. Pr-requisitos muito rigorosos podem vetar pessoas capacitadas que no se enquadrem em algumas das exigncias. Alm disso, as pessoas devero procurar se enquadrar a essa nova realidade ou procurar outra organizao que melhor se adapte sua competncia. A necessidade de permanente atualizao do processo garante que a posio da empre sa esteja condizente com a realidade mutante da organizao. Pr-requisitos para a implementao: Possuir polticas e normas direcionadas para o planejamento de carreira: o plano de carreira pode ser reelaborado, o que sugere a reviso de polticas e normas. Ter um sistema de administrao de carreiras: uma estrutura de carreira responsvel pela solidez Ter meios e modos de gerir orientados para o crescimento mtuo: criar e utilizar instrumentos de avaliao de potencial e desempenho das pessoas, para se alcanar o objetivo de promover pessoas certas para os lugares certos. funo do gestor de pessoas atuar energicamente, demonstrando que o plano de carreiras deve ser entendido pela organizao como uma proposta tambm de crescimento profissional, com a qual todos ganharo no somente aumentos salariais.
- Deve-se distinguir DADO de informao. - O que diferencia um dado de uma informao, o conhecimento que ela propicia ao tomador de decises.
DADO TRANSFORMADO GERA CONHECIMENTO
Exemplo de dados numa empresa: - Quantidade de produo. - Custo de matria prima. - Nmero de empregados.
TRANSFORMAO RESULTADO DA ANLISE DOS DADOS
O resultado da anlise desses dados a informao. Ou seja. - Capacidade de produo. - Custo de venda do produto. - Produtividade do funcionrio. Partimos ento para a definio do SIG o processo de transformao de dados em informaes. E, quando esse processo est voltado para a gerao de informaes que so necessrias e utilizadas no processo decisrio da empresa, diz-se que esse um sistema de informaes gerenciais. Estas informaes que sero usadas pelos executivos.
SISTEMA DE INFORMAO GERENCIAL - SIG

O SIG abrange a empresa: Estratgico Ttico Operacional Conceitos Bsicos: DADO: Qualquer elemento identificado em sua forma bruta que, por si s, no conduz a compensao de determinado fato. H uma grande interligao do sistema de informaes gerenciais com o processo decisrio. necessrio um sistema de informaes eficiente para um processo adequado de decises. A forma de apresentao da informao pode afetar sua utilizao.
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A informtica uma inovao tecnolgica que permite o armazenamento e tratamento da informao. As empresas tm tratado a informao como um recurso vital. Ela afeta e influencia a produtividade, a lucratividade e as decises estratgicas das empresas. Para o processamento da informao, so necessrios recursos tecnolgicos e humanos, novas formas de coordenao e controle. IMPORTNCIA DOS SISTEMAS DE INFORMAES PARA AS EMPRESAS. Os sistemas de informaes gerenciais podem trazer os seguintes benefcios para as empresas: 1. Reduo de custos nas operaes. 2. Melhoria no acesso s informaes, propiciando relatrios mais precisos e rpidos, com menor esforo. 3. Melhoria na produtividade. 4. Melhorias nos servios realizados e oferecidos. 5. Melhoria na tomada de decises, por meio do fornecimento de informaes mais rpidas e precisas. 6. Estmulo de maior interao entre os tomadores de deciso. 7. Fornecimento de melhores projees dos efeitos das decises. 8. Melhoria na estrutura organizacional, para facilitar o fluxo de informaes. 9. Melhoria na estrutura de poder, proporcionando maior poder para aqueles que entendem e controlam o sistema. 10. Reduo do grau de centralizao de decises na empresa e, 11.Melhoria na adaptao da empresa para enfrentar os acontecimentos no previstos.
Alguns aspectos que podem fortalecer o sistema de informaes gerenciais nas empresas Vantagens bsicas do sistema de informaes gerenciais. a) Envolvimento com o SIG. um instrumento bsico de apoio otimizao dos resultados. b) Exige competncia pessoas que iro utiliz-lo. intrnseca s
c) O uso de um plano mestre. d) A ateno especfica ao fator humano da empresa. e) A habilidade para necessidade de informaes. identificar a
f) A habilidade para tomarem decises com informaes. g) O apoio global planejamentos da empresa. dos vrios
h) O apoio organizacional de adequada estrutura organizacional e das normas e dos procedimentos inerentes aos sistemas. i) O apoio catalisador de um sistema de controladoria. j) O conhecimento e a confiana no sistema de informaes gerenciais. k) A existncia de dados e informaes relevantes e atualizados. l) A adequada relao custo versus benefcio. Alguns Aspectos das Decises As fases do processo decisrio: Identificao do problema; Anlise do problema; Estabelecimento alternativas; de solues
Anlise e comparao das solues alternativas; Seleo adequadas; de alternativas mais
Implantao da alternativa selecionada;
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Avaliao da alternativa selecionada;
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Classificao das decises So classificadas em: Decises programadas: Caracterizamse pela rotina e repetitividade, podendo ser possvel estabelecer um procedimento padro. Decises no programadas: Caracterizam-se pela novidade. Esto inseridas num contexto do ambiente dinmico, que se modifica rapidamente com o decorrer do tempo. Elementos do processo decisrio a) A incerteza b) Os recursos do tomador de decises Fatores de influncia no processo de tomada de decises: Complexidade moderno evolutiva do mundo
Permite caracterizar as informaes bsicas que sero necessrias contribuio dos cadastros de cada subsistema. A empresa deve ser enfocada do ponto de vista de suas funes e atividades, independentemente da estrutura organizacional vigente. reas funcionais do sistema de informaes gerenciais (SIG) Marketing; Produo; Administrao financeira; Administrao de materiais; Administrao de recursos humanos; Administrao de servios; Gesto empresarial. Subdividem-se em funes necessrias ao funcionamento de uma empresa. - por meio da execuo das funes e atividades que se alcanam produtos bem definidos. - Do intercmbio entre as funes formalizam-se as informaes, gerando um fluxo formal e racional de informaes da empresa. GESTO DE PESSOAS COM FOCO EM RESULTADOS A administrao de pessoas evoluiu durante 3 eras at chegar ao estgio atual. A era da industrializao clssica, entre os anos de 1900 a 1950, foi marcada pelas relaes industriais. A era da industrializao neoclssica, entre os anos de 1950 e 1990, marcou o conceito de Administrao de Recursos Humanos. Aps 1990, com o advento da era da informao, firmou-se o conceito de Gesto de Pessoas.
Reduo de tempo disponvel para a tomada de deciso Velocidade das comunicaes Melhoramento nos processos informaes e com expectativa resultado a curto prazo. Condies de tomada de decises Busca de alternativas. As situaes em que as decises so tomadas podem ser: Tomada de deciso sob condio de certeza. Tomada de deciso em condies de risco. Tomada de deciso em condies de incerteza. de de
Esquema bsico informaes gerenciais
do
sistema
de Essa evoluo modificou totalmente o modo de pensar e agir das organizaes. Ela se iniciou no formato de trabalho, passando pelo nvel de atuao, comando de ao, tipo
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O sistema de informaes representado pelo conjunto de subsistemas.
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de atividade e principais atividades, chegando, at mesmo, misso da rea. O quadro abaixo demonstra essas modificaes.
A gesto de pessoas com foco em resultados visa atingir os seguintes objetivos: alinhar competncias humanas s estratgias do negcio; aumentar a importncia da capacitao contnua dos gestores; alinhar a gesto de pessoas s estratgias do negcio e objetivos organizacionais; alinhar-se aos processos de mudana organizacional; e entender o conceito de competncias como um fator articulador da gesto de pessoas.
O processo de gesto de pessoas nas empresas passou a ser mais centrado nas pessoas e nos talentos. Esse processo j iniciado durante a fase de recrutamento e seleo, ou seja, j assimilando talentos com um conjunto de polticas e prticas definidas por uma organizao para orientar comportamentos, relaes e resultados das pessoas de forma corporativa. Com a contratao, existem diversas formas de potencializao de talentos, tais como treinamento profissional, planos de carreira, planos de cargos e salrios e benefcios. A partir do momento que uma organizao passa a tratar as pessoas no como recursos, mas como parceiros, aumentase a capacidade de gerar resultados a partir da gesto das pessoas e dos processos inerentes ao negcio. E o modelo centrado nas competncias. O modelo centrado nas competncias possui como vrtices a trplice conhecimentos, habilidades e atitudes: Conhecimento: o "saber" adquirido conhecimento tcnico, conceitos e teorias. Habilidade: o "saber fazer", ou seja, saber colocado em prtica. Atitude: o "saber ser". So as "posturas" adota-das pelo profissional junto aos pares, superiores e subordinados. Esto ligados a valores, princpios e personalidade.
Educao corporativa O Princpio bsico da educao corporativa consiste em formar e desenvolver os talentos humanos na gesto dos negcios, promovendo a gesto do conhecimento organizacional por meio de um processo de aprendizagem ativa e contnua. Para que isso possa ocorrer com eficcia e sucesso, fundamental a utilizao de tecnologia de ponta acoplada a uma nova metodologia de trabalho, de forma a permitir a todos os membros da empresa no s utilizarem as informaes disponveis, mas tambm aluarem como fornecedores de novas informaes, alimentando todo o sistema. O conceito de educao corporativa um dos pressupostos para atender s seguintes implementaes: desenvolver as competncias crticas em vez de habilidade; privilegiar o aprendizado organizacional, fortalecendo a cultura corporativa, e no apenas o conhecimento individual; concentrar-se nas necessidades dos negcios, tomando o escopo estratgico, e no focado exclusivamente as necessidades individuais;
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pblico interno e externo (clientes, fornecedores e comunidade), e no somente funcionrios; migrar do modelo 'sala de aula' para mltiplas formas de aprendizagem; criar sistemas efetivos de avaliao dos investimentos e resultados obtidos. Benefcios e servios Toda organizao busca criar polticas de remunerao que estejam alinhadas com seus objetivos e estratgias, sempre norteados pelas melhores prticas do mercado. Na maioria das organizaes, a remunerao um dos custos fixos mais significativos e, ao mesmo tempo, uma das formas mais fortes de comunicar valores da organizao, pois quanto maior a quantidade de funcionrios significa um maior poder de pagamento de remunerao. Normalmente a remunerao um pacote, que no inclui apenas o salrio, mas tambm benefcios atrativos e competitivos. Entre alguns benefcios podemos citar: plano de sade; seguro de vida; vale-transporte; tickets refeio ou alimentao; benefcios de final de ano (cesta de natal + brinquedos para os filhos dos funcionrios). Planejamento e sistema de informao de RH O principal objetivo de um sistema de informao gerencial (SIG) auxiliar na tomada de decises do administrador. Para isso, a informao deve ser colhida, processada e armazenada. A tomada de deciso vem com o conhecimento opor-Chiavenato (1997, p. 108), dados so apenas ndices, uma manifestao objetiva, passvel de anlise subjetiva. Informaes so dados classificados, armazenados e relacionados entre si que permitem gerar a prpria informao, sendo ambas necessitadas de processamento. De acordo com Chiavenato (1997, p. 109), existem trs tipos de processamento:
Manual: por meio de fichas, tales etc., sem auxlio de mquinas. Semiautomtico: ainda h caractersticas dos sistemas manuais, porm j existe uma mquina para auxiliar as operaes. Automtico: o processo totalmente automatizado, geralmente auxiliado por mquinas, sem a necessidade da interveno humana. Para a rea de recursos humanos, importante que o Sistema de Informaes de Recursos Humanos (SIRH) utilizado fornea informaes (que podem ser sobre cargos, cadastros, remunerao ou outras) para os demais rgos sobre as pessoas que nela trabalham. Para Chiavenato (1997, p. 111), "um sistema de informaes recebe entradas (inputs) que so processadas e transformadas em sadas (outputs)". Um fator importante a ser levado em considerao na hora de elaborar o SIG o conceito de ciclo operacional (CHIAVENATO, 1997, p. 111), em que so localizadas cadeias de eventos que se iniciam fora da organizao, passam por dentro dela e terminam mais uma vez fora. A importncia se deve ao fato de que, se esse ciclo for seguido, nenhuma parte do fluxo de informaes fique de fora. Um sistema de informaes composto por sistemas operacionais. Para Chiavenato (1997,p. 117), um sistema de informaes utiliza como fonte de dados elementos fornecidos por: a) Banco de Dados de Recursos Humanos; b) Recrutamento e Seleo de Pessoal; c) Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal; d) Avaliao de Desempenho; e) Administrao de Salrios; f) Higiene e Segurana; g) Estatsticas de Pessoal; h) Registros e Controles de Pessoal, a respeito de faltas, atrasos, disciplina, etc. Alguns estudiosos da Teoria Relaes Humanas verificam, com Experincia de Hawthorne, desenvolvida Elton Mayo, que o comportamento indivduos no trabalho no poderia
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das a por dos ser

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perfeitamente compreendido sem que as organizaes informais fossem consideradas. O comportamento e os tipos de relaes que os funcionrios mantm dentro de uma empresa, infelizmente, no aparecem no organograma, como amizades ou inimizades, grupos que se identificam ou no, e justamente essa variedade de comportamento que denominada de organizao informal. Agora surge a pergunta: Qual a funo dessa organizao em uma empresa? A resposta simples, todo indivduo necessita de um mnimo de interao com outros indivduos nesse sistema informal de relacionamentos. Caso no existissem os grupos informais, certamente algumas pessoas se sentiriam desmotivadas a ir trabalhar. importante observar que a organizao informal possui alguns componentes que se entrelaam. Observe o quadro a seguir:
medida que as normas de conduta ganham fora nos grupos organizacionais, as regras burocrticas perdem sua credibilidade entre esses funcionrios. Cultura Organizacional Pode-se dizer que as normas de conduta esto entre os elementos mais significativos da cultura organizacional. Cultura organizacional significa um modo de vida, um sistema de crenas, expectativas e valores, uma forma de interao e relacionamento tpicos de determinada organizao. Cada organizao um sistema complexo e humano, com caractersticas prprias, com a sua prpria cultura e com um sistema de valores (CHIAVENATO, 2000,p.531). Alm das normas de conduta, a cultura organizacional abrange outros elementos que veremos em breve. Abaixo constam alguns indicadores que identificam e analisam a cultura das organizaes.
Normas de conduta As normas de conduta regularmente conflitam com o regulamento interno da organizao, podendo acarretar problemas. Essas normas surgem de opinies e entendimentos implcitos ou explcitos entre os funcionrios da organizao. Imaginemos a seguinte situao. O expediente tem incio s 8h, s que voc comea a trabalhar sempre s 8h30min, pois esses 30 minutos so dedicados quela boa conversa informal com seus colegas de trabalho. Ao se comportar dessa maneira, uma norma de conduta foi estabelecida no departamento ou sala na qual trabalha e, por meios implcitos, os colegas que mantm essa conversa com voc tero a mesma conduta.
Como as normas de conduta j mencionadas, os outros componentes da cultura organizacional sero citados conforme dito. So eles:
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Crenas, valores e preconceitos; Cerimnias e rituais Smbolos
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uma alternativa, facilitando a mensurao da qualidade percebida por cada funcionrio. Todos os elementos que compem a organizao formal afetam os sentimentos dos funcionrios, desde a localizao fsica at os objetivos organizacionais, no esquecendo-se dos salrios, limpeza e integrao com os colegas. Cada funcionrio ter uma realidade percebida, o que produzir sentimentos individuais, por isso h a necessidade de aplicar questionrios dentro da empresa com todos. Contudo, os funcionrios que assim desejarem no precisam se identificar. Porm, importante que participem, pois, por meio dos resultados obtidos, algumas mudanas podem ser trabalhadas de maneira direcionada ao foco. Caractersticas Informal da Organizao
No precisamos de muitos artifcios para a compreenso desses componentes. Vejamos alguns exemplos de crenas, valores e preconceitos que ocorrem no nosso dia a dia. Funcionrio ocupado sinnimo de pessoa produtiva. A empresa uma grande famlia, com direito a desavenas e o chefe representa o pai. A distino dos funcionrios de uma organizao por meio dos elevadores. Elevador social para funcionrios administrativos e o elevador de servio para os funcionrios da manuteno e limpeza. Crenas, valores e preconceitos esto na base das normas de conduta, influenciando a maneira como os chefes tratam seus funcionrios e, de forma geral, como as pessoas se relacionam (MAXIMIANO, 2000, p. 258). Por fim, os smbolos. Esse elemento formado por palavras, objetos, aes ou eventos que significam algo para as pessoas e grupos da organizao. Exemplos de smbolos: uniformes, logotipos, decorao das instalaes etc. Naturalmente, os smbolos so facilmente modificados em uma cultura organizacional. Clima Organizacional Clima organizacional, o ltimo componente a ser analisado da organizao informal, possui um importante papel dentro de uma empresa. Como os nveis de satisfao ou insatisfao so apreciados no seu trabalho? Por meio de questionrios, reunies ou no se fala no assunto? E necessrio que os sentimentos em relao realidade objetiva da organizao formal sejam mensurados. Questionrios devem ser aplicados dentro da empresa com perguntas objetivas, para que os funcionrios assinalem apenas
a) Relao de coeso ou de antagonismo: so as relaes criadas entre pessoas de diferentes nveis, podendo ser relaes pessoais de simpatia ou de antipatia. A intensidade e durao desses relacionamentos so extremamente variveis. b) Status: os indivduos se sentem mais prestigiados pela sua importncia em uma organizao informal do que propriamente pela sua posio na organizao formal. Quando um indivduo solicitado em uma reunio de trabalho, ele sabe que o desejado no momento simplesmente seus servios e conhecimentos. Porm, quando chamado para comparecer a uma reunio informal em um bar, certamente esse funcionrio se sentir querido pelo grupo. c) Colaborao espontnea: em uma organizao informal o nvel de colaborao espontnea infinitamente superior ao da organizao formal. O porqu disso? O prazer e a satisfao existentes na organizao informal. d) A possibilidade da oposio organizao formal: quando a organizao informal manipulada de forma inadequada pode ocorrer uma oposio organizao formal, o que resulta desarmonia com os objetivos da empresa.
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Absentesmo x100

= Horas perdidas
e) Padres de relaes e atitudes: existem pessoas que desenvolvem espontaneamente padres de relaes e de atitudes e que so aceitos e assimilados pelos seus componentes, pois exprimem os interesses do grupo. f) Mudanas de nveis e alteraes dos grupos informais: os grupos informais tendem a se modificar com as alteraes realizadas na organizao formal. Por exemplo, um funcionrio sofreu um remanejamento e foi lotado em outro departamento, consequentemente, ele far parte de outro grupo informal. g) A organizao informal transcende a organizao formal: a organizao formal est presa a horrios e normas. J a organizao informal escapa a essas limitaes, estando "presa" apenas s vontades que cada indivduo tem. h) Padres de desempenho nos grupos informais: nem sempre esses padres correspondem aos estabelecidos pela administrao. Podem ser maiores ou menores, bem como podem estar em harmonia ou no com a organizao. A responsvel pelos padres de desempenho a motivao individual com relao aos objetivos da empresa. A organizao informal tem sua origem na necessidade que cada pessoa possui em conviver com os demais seres humanos. Certamente, quando voc comeou a trabalhar na empresa/instituio na qual est, um dos seus desejos era estabelecer relaes satisfatrias informais com seus companheiros. Pois, quando uma relao agradvel no estabelecida, pode afetar o ambiente formal da empresa acarretando insatisfao pessoal. Ou seja, a necessidade de existir uma organizao informal dentro de uma empresa imprescindvel. ABSEINTESMO
Horas planejadas Rotatividade Tambm denominado turnover, pode ser conceituado com a troca de pessoal entre a organizao e seu ambiente (entrada e sada) O ndice de rotavidade calculado pela frmula: Rotatividade = pode ser
A + D 2 . Efetivo mdio A = Admisses D = Demisses / desligamentos Efetivo mdio = Efetivo inicial + Efetivo final 2
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
Comportamento Organizacional: Motivao, Liderana e Desempenho. Motivao Em psicologia, motivao a fora propulsora (desejo) por trs de todas as aes de um organismo. Motivao o processo responsvel pela intensidade, direo, e persistncia dos esforos de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta. A motivao baseada em emoes, especificamente, pela busca por experincias emocionais positivas e por evitar as negativas, onde positivo e negativo so definidos pelo estado individual do crebro, e no por normas sociais: uma pessoa pode ser direcionada at auto-mutilao ou violncia caso o seu crebro esteja condicionado a criar uma reao positiva a essas aes.
As Necessidades Humanas Bsicas

Absentesmo a soma dos perodos em que os funcionrios de uma organizao ou empresa ausentam-se, seja por falta, atraso, faltas justificadas, frias, doenas e licenas de toda espcie ou a algum motivo interveniente. O ndice de absentesmo pode ser calculado atravs da frmula: A compreenso da motivao do comportamento exige o conhecimento das necessidades humanas, por se tratar de um dos motivos internos mais importantes que orientam o comportamento e o desempenho do indivduo.
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Em pesquisas realizadas por diversos autores, estudiosos da motivao humana, constatou-se que existem certas necessidades humanas fundamentais e tambm algumas cujas causas escapam ao prprio entendimento do homem. Essas causas se chamam necessidades ou motivos e so foras conscientes ou inconscientes que levam o indivduo a apresentar um determinado comportamento. Assim, a motivao se refere ao comportamento, que causado por necessidades de dentro do indivduo e que dirigido em direo aos objetivos que podem satisfazer essas necessidades. Ao longo de sua vida, o homem evolui por trs nveis ou estgios de motivao medida que vai crescendo e amadurecendo, vai ultrapassando os estgios mais baixos e desenvolvendo necessidades de nveis gradativamente mais elevados. As diferenas individuais influem quanto durao, intensidade e fixao em cada um desses estgios; assim como na predominncia de uma necessidade sobre as demais. Apesar dessas varincias entre indivduos ou grupos, temos uma forma de generalizao das necessidades humanas, estabelecidas atravs de categorias ou hierarquia e propostas por estudiosos do assunto, como Maslow, por exemplo. A hierarquia das necessidades segundo Maslow abrange: Necessidades Fisiolgicas: ar, comida, repouso, etc.; Necessidades de Segurana: proteo contra o perigo ou provao; Necessidades Sociais: amizade, incluso em grupos, etc.; Necessidades de Estimas: reputao, reconhecimento, auto-respeito, amor, etc; Necessidades de auto-realizao: realizao do potencial, utilizao plena dos talentos individuais, etc.
a identificao da snecessidades individuais com o propsito d emotivar o comportamento.
Motivao e Comportamento
O comportamento das pessoas dentro da organizao complexo, depende de fatores internos (decorrentes de suas caractersticas de personalidade, como capacidade de aprendizagem, de motivao, de percepo do ambiente externo e interno, de atitudes, de emoes, de valores etc.) e externos (decorrentes do ambiente que envolve as caractersticas organizacionais, como sistemas de recompensas e punies, de fatores sociais, de polticas, de coeso grupal existente etc.). (CHIAVENATO, 1999), com a Teoria das Relaes Humanas passou a estudar a influncia da motivao no comportamento das pessoas. Embora este seja apenas um dos fatores internos que influenciam o comportamento humano, a ele dado tanta importncia porque a motivao atua, em geral, sobre as necessidades dos indivduos, a fim de supri-las para atingir os objetivos, tanto pessoais como organizacionais. Essas necessidades humanas, tidas como foras ativas e impulsionadoras do comportamento, apresentam uma enorme imensido. Isso porque as pessoas so diferentes entre si, possuem necessidades diferentes e estas, consequentemente, produzem padres de comportamento que variam de indivduo para indivduo. Apesar de todas essas diferenas enormes, em pesquisas realizadas acerca do comportamento humano, foi constatado que o processo que dinamiza o comportamento humano mais ou menos semelhante para todas as pessoas. Baseando-se nos pressupostos de Chiavenato (1998, p. 76-77) podem ser definidas trs suposies para explicar o comportamento humano, das quais a anlise nos vlida, pois elas esto intimamente relacionadas com o processo de motivao: a) O comportamento humano causado, ou seja, existe uma causalidade do comportamento. Tanto a
Segundo a teoria, as necessidades de nvel mais baixo do indivduo precisam estar satisfeitas antes que ele pudesse se interessar pelas de nvel superior. Estudos feitos no sustentam claramente a questo da progresso nos nveis hierrquicos, porm a sua grande contribuio o reconhecimento e
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hereditariedade como o meio ambiente influem decisivamente sobre o comportamento das pessoas. O comportamento causado por estmulos internos ou externos. b) O comportamento motivado, ou seja, h uma finalidade em todo comportamento humano. O comportamento no causal, nem aleatrio, mas sempre orientado e dirigido para algum objetivo. c) O comportamento humano orientado para objetivos pessoais. Subjacente a todo comportamento existe sempre um impulso, um desejo, uma necessidade, uma tendncia, expresses que servem para designar os motivos do comportamento.
interiores, de natureza fisiolgica e psicolgica, afetados por fatores sociolgicos: necessidades, frustrao, aptido, habilidades, atitudes e interesses. Motivos externos So os estmulos ou incentivos que o ambiente oferece ou objetivos que a pessoa persegue porque satisfazem a uma necessidade, despertam um sentimento de interesse porque representam a recompensa a ser alcanada. Frederick Herzberg Os motivos externos podem ser divididos em duas categorias principais o trabalho e as condies de trabalho segundo uma classificao feita numa teoria proposta por Frederick Herzberg, que exerceu grande influncia nos estudos sobre a motivao (MAXIMIANO,1995, p. 318 e 326). Para Herzberg, a motivao das pessoas depende de dois fatores: a) Fatores Higinicos: referem-se s condies que rodeiam o empregado enquanto trabalha, englobando as condies fsicas e ambientais do trabalho, o salrio, os benefcios sociais, as polticas da empresa, o tipo de superviso recebido, os regulamentos internos, as oportunidades etc. b) Fatores Motivadores: referem-se ao contedo do cargo, as tarefas e aos deveres relacionados com o cargo em si. Douglas McGregor As teorias X e Y so duas vises opostas da natureza humana que se repercutem no modo como devem ser geridos os colaboradores. Foram descritas por Douglas McGregor, no final da dcada de 50.
Motivao e Desempenho
Sendo o comportamento humano fundamentalmente orientado por objetivos, sejam eles conhecidos ou inconscientes, fica evidente a importncia de se associar atitudes motivacionais a esses objetivos. Esses fatores motivacionais vo influir diretamente no comportamento do indivduo e, consequentemente, no seu desempenho dentro da organizao. Na verdade, tratam-se de trs itens motivao, comportamento e desempenho que se apresentam estreitamente ligados. O desempenho uma manifestao do comportamento humano nas organizaes, podendo assim tambm ser motivado pelo prprio indivduo (motivos internos) ou pela situao ou ambiente em que ele se encontra (motivos externos) (MAXIMIANO, 1995, p. 318). Motivos internos So as necessidades, aptides, interesses e habilidades do indivduo, que o fazem capaz de realizar certas tarefas e no outras; que o fazem sentir-se atrado por certas coisas e evitar outras; o que o fazem valorizar certos comportamentos e menosprezar outros. Podem ser definidos ainda como os impulsos
Caractersticas da Teora X
Concepo tradicional de direo e controle; O ser humano tem uma averso natural ao trabalho; A maioria da spessoas precisa ser controlada, dirigida, coagida e punida, para que finalmente trabalhe;
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O homem um ser carente, que se esfora para satisfazer uma hierarquia de becessidades; O ser humano no consegue assumir responsabilidades; A participao dos funcionrios um instrumento de manipulo dos mesmos; O lder adota um estilo autocrtico.
a) O comportamento humano derivado da totalidade de fatos coexistentes. b) Esses fatos coexistentes tm o carter de um campo dinmico, no qual cada parte do campo depende de uma inter-relao com as demais outras partes. Assim, afirma que o comportamento humano no depende s do passado, ou do futuro, mas do campo dinmico atual e presente. Esse campo dinmico o espao de vida que contm a pessoa com seu ambiente psicolgico. Foi Lewin que instituiu o termo ambiente psicolgico (ou ambiente comportamental) como sendo o ambiente tal como percebido e interpretado pela pessoa e relacionado com as atuais necessidades do indivduo (CHIAVENATO, 1998). Victor H. Vroom O modelo contingencial de motivao de Victor H. Vroom desenvolveu uma teoria da motivao que reconhece a evidncia de que diferentes pessoas reagem de diferentes maneiras, conforme a situao em que estejam colocadas, enfatizando assim as diferenas individuais. Segundo ele, existem trs fatores que determinam em cada indivduo a motivao para produzir: a) Os objetivos individuais, ou seja, a fora do desejo de atingir objetivos. b) A relao que o indivduo percebe entre a produtividade e o alcance dos seus objetivos individuais. c) A capacidade de o indivduo influenciar seu prprio nvel de produtividade, medida que acredita poder influenci-lo. Teoria da expectao Lawler Em seus trabalhos sobre motivao, Lawler encontrou fortes evidncias de que o dinheiro pode motivar o desempenho e outros tipos de comportamento, como o companheirismo e dedicao organizao. Porm, verificou-se que o dinheiro tem apresentado pouca potncia motivacional em virtude da sua incorreta aplicao pela maior parte das organizaes (CHIAVENATO, 1999). Em sntese, ele concluiu que o dinheiro pode ser poderoso motivador se as pessoas acreditarem haver ligao direta ou
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Caractersticas da Teora Y
Integrao entre objetivos individuais e organizacionais; querer se esforar fisicamente e mentalmente no trabalho uma atitude to natural quanto descansar; A maioria das pessoas busca naturalmente se auto-corrigir, para atingir os objetivos que propuserem alcanar; O compromisso com um objetivo depende das recompensas que se espera receber com a sua consecuo; O ser humano no s aprende a aceitar as responsabilidades, como passa a procur-las; A participao dos funcionrios uma forma de valorizar suas potencialidades intelectuais como: imaginao, criatividade e engenhosidade; O lder adota um estilo participativo.
A teoria de Mc Clelland Estudando os fatores motivacionais, dividiu-os em trs categorias: Necessidade de realizao: desenvolver tarefas e vencer desafios; Necessidade de poder: influenciar pessoas e sistemas organizacionais; Necessidade de afiliao: pertencer a um grupo e ser amado. Teoria de campo de Lewin A teoria de campo de Kurt Lewin (CHIAVENATO, 1998) que, desde de 1935, j se referia em suas pesquisas sobre o comportamento social ao importante papel da motivao baseia-se em duas suposies fundamentais:
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indireta entre desempenho e consequente aumento de remunerao. Segundo Lawler, se essa percepo for alcanada e confirmada, as pessoas certamente tero melhor desempenho tendo em vista o resultado financeiro desejado. Teoria de Skinner Baseia-se na idia de que o aprendizado ocorre em funo de mudana no comportamento manifesto. As mudanas no comportamento so o resultado de uma resposta individual a eventos (estmulos) que ocorrem no meio. Uma resposta produz uma consequncia, bater em uma bola, solucionar um problema matemtico. Quando um padro particular Estmulo-Resposta (S-R) reforado (recompensado), o indivduo condicionado a reagir. O reforo o elemento-chave na teoria S-R de Skinner. Um reforo qualquer coisa que fortalea a resposta desejada. Pode ser um elogio verbal, uma boa nota, ou um sentimento de realizao ou satisfao crescente. A teoria tambm cobre reforos negativos, uma ao que evita uma consequncia indesejada. Condicionamento operante O conceito-chave do pensamento de Skinner o de condicionamento operante, que ele acrescentou noo de reflexo condicionado, formulada pelo cientista russo Ivan Pavlov. Os dois conceitos esto essencialmente ligados fisiologia do organismo, seja animal ou humano. O reflexo condicionado uma reao a um estmulo casual. O condicionamento operante um mecanismo que premia uma determinada resposta de um indivduo at ele ficar condicionado a associar a necessidade ao. o caso do rato faminto que, numa experincia, percebe que o acionar de uma alavanca levar ao recebimento de comida. Ele tender a repetir o movimento cada vez que quiser saciar sua fome. A diferena entre o reflexo condicionado e o condicionamento operante que o primeiro uma resposta a um estmulo puramente externo; e o segundo, o hbito
gerado por uma ao do indivduo. No comportamento respondente (de Pavlov), a um estmulo segue-se uma resposta. No comportamento operante (de Skinner), o ambiente modificado e produz consequncias que agem de novo sobre ele, alterando a probabilidade de ocorrncia futura semelhante. O condicionamento operante um mecanismo de aprendizagem de novo comportamento - um processo que Skinner chamou de modelagem. O instrumento fundamental de modelagem o reforo. Skinner era determinista. Em sua teoria no havia nenhum espao para o livrearbtrio, pois afirmar que os seres humanos so capazes de livre escolha seria negar sua suposio bsica de que o comportamento controlado pelo ambiente e os genes. Princpios: 1. Comportamento que positivamente reforado vai acontecer novamente. Reforo intermitente particularmente efetivo. 2. As informaes devem ser apresentadas em pequenas quantidades, para que as respostas sejam reforadas ("moldagem"). 3. Reforos vo generalizar, lado a lado, estmulos similares (generalizao de estmulo) produzindo condicionamento secundrio. Principais tipos de reforos: 1. Positivo: todo estmulo que quando est presente aumente a probabilidade de que se produza uma conduta. 2. Negativo: todo estmulo aversivo que ao ser retirado aumenta a probabilidade de que se produza a conduta. 3. Extino: a qual se apresenta quando um estmulo que previamente reforava a conduta deixa de atuar. 4. Castigo: igual ao da extino, funciona para reduzir a conduta. Contrariamente ao que se pensa, o reforo negativo no punio, mas sim a
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remoo de um evento punitivo; enquanto o reforo aumenta um comportamento, a punio o diminui. Nos usos que props para suas concluses cientficas em especial na educao , Skinner pregou a eficincia do reforo positivo, sendo, em princpio, contrrio a punies e esquemas repressivos, sugeria que o uso das recompensas e reforos positivos da conduta correta era mais atrativo do ponto de vista social e pedagogicamente eficaz. Liderana Para o empregado de hoje, ter sucesso significa alcanar a realizao pessoal, social e financeira, ser interdependente, contribuir para a soluo de problemas, encontrar desafios e atingir metas. As pessoas querem sentir que seus esforos so valorizados e que seu trabalho o diferencial que contribui para o sucesso da empresa em que trabalha. O lder de hoje pode se perguntar: Quais as habilidades essenciais que preciso ter para obter a lealdade e o comprometimento da minha equipe? Como posso ser ainda mais til com cada pessoa do meu time?. Responderei a essas questes adiante, com a inteno de estimular seu pensamento e suas aes, desenvolvendo as habilidades necessrias para adotar comportamentos de liderana e ao mesmo tempo se dar bem na prova de Administrao Geral, pois este tema muito cobrado em concursos. A fim de conquistar o comprometimento de uma equipe, necessrio que o lder inspire e no exija respeito e confiana. Cada pessoa se compromete quando tratada como se fizesse parte da equipe quando sabe que sua contribuio importante. Quando a pessoa percebe que considerada, compreendida e reconhecida, sua percepo de comprometimento cresce. Um lder que forma outros lideres ensina que so seis os passos que criam condies para o desenvolvimento da lealdade e do comprometimento:
1. Comunicao franca e aberta 2. Envolvimento colaboradores e potencializao dos
3. Desenvolvimento profissional e pessoal dos colaboradores 4. Demonstrar o reconhecimento 5. Liderar com tica e imparcialidade 6. Promover o bem-estar no ambiente de trabalho Quando Fayol anunciou as funes administrativas elas eram representadas pela sigla POCCC (planejamento, organizao, comando, coordenao e controle). Com o passar do tempo as funes de comando e coordenao foram unificadas na letra D de direo. Esta funo engloba atividades como a tomada de deciso , a comunicao com os subordinados, superiores e pares, a obteno, motivao e desenvolvimento de pessoal. A liderana nas empresas pode ser de duas maneiras: a) liderana decorrente de uma funo (cargo com autoridade de deciso) b) liderana como uma qualidade pessoal (conjunto de atributos e atitudes que tornam uma pessoa um lder. Teorias sobre liderana As teorias sobre liderana podem ser classificadas em trs grandes grupos.
1. Teoria dos traos de personalidade
De acordo com esta teoria, j desacreditada, o lder possuiria caractersticas marcantes de personalidade que o qualificariam para a funo. Essas caractersticas eram: Habilidade de interpretar objetivos e misses; Facilidade em solucionar problemas e conflitos; Habilidade de delegar responsabilidade aos outros; Facilidade em supervisionar e orientar pessoas; Habilidade de estabelecer prioridades;
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Habilidade de planejar e programar atividades em equipe.
De acordo com os autores Hersey e Blanchard, somente eram lderes potenciais quem possua essas qualidades.
As experincias demonstram o seguinte comportamento aos diferentes tipos de liderana a que foram submetidos:
LIDERANA AUTOCRTICA. O comportamento dos grupos mostrou forte tenso, frustrao e, sobretudo, agressividade, de um lado, e, de outro, nenhuma espontaneidade nem iniciativa, nem formao de grupos de amizade. Embora aparentemente gostassem das tarefas, no demonstraram satisfao com relao situao. O trabalho somente se desenvolvia com a presena fsica do lder. Quando este se ausentava, as atividades paravam e os grupos expandiam seus sentimentos reprimidos, chegando a exploses de indisciplina e de agressividade.
2. Estilos de liderana
Esta teoria aponta trs estilos de liderana: autocrtica, democrtica e liberal. Ela est concentrada mais especificamente no modo como os lderes tomavam decises, e o efeito que isso produzia nos ndices de produtividade e satisfao geral dos subordinados.
AUTOCRTICA
Apenas o lder fixa as diretrizes, sem qualquer participao do grupo;
DEMOCRTICA
As diretrizes so debatidas pelo grupo, estimulado e assistido pelo lder;
LIBERAL
H liberdade completa para as decises grupais ou individuais, com participao mnima do lder; A participao do lder no debate pouca, esclarecendo que poderia fornecer informaes desde que as pedissem;
O lder determina as providncias e as tcnicas para a execuo das tarefas, cada uma por vez, na medida em que se tornam necessrias e de modo imprevisvel para o grupo;
O prprio grupo esboa as providncias e as tcnicas para atingir o alvo solicitando aconselhamento tcnico ao lder quando necessrio, passando este a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham nova perspectivas com os debates; A diviso das tarefas fica a critrio do prprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus companheiros de trabalho;
LIBERAL. Embora a atividade dos grupos fosse intensa, a produo foi simplesmente medocre. As tarefas se desenvolviam ao acaso, com muitas oscilaes perdendo-se muito tempo com discusses mais voltadas para motivos pessoais do que relacionadas com o trabalho em si. Notou-se forte individualismo agressivo e pouco respeito com relao ao lder.
LIDERANA DEMOCRTICA. Houve
LIDERANA
formao de grupos de amizade e de relacionamentos cordiais entre os participantes. Lder e subordinados passaram a desenvolver comunicaes espontneas, francas e cordiais. O trabalho mostrou um ritmo suave e seguro sem alteraes mesmo quando o lder se ausentava. Houve um ntido sentido de responsabilidade e comprometimento pessoal.
O lder determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o seu companheiro de trabalho;
Tanto a diviso das tarefas, como a escolha dos companheiros, fica totalmente a cargo do grupo. Absoluta falta de participao do lder;
Grid Gerencial
Robert R. Blake e Jane S. Mouton (1989) procuraram representar os vrios modos de usar autoridade ao exercer a liderana atravs do Grid Gerencial. Esta representao possui duas dimenses: preocupao com a produo e preocupao com as pessoas. A preocupao com a produo refere-se ao enfoque dado pelo lder aos resultados, ao desempenho, conquista dos objetivos. O lder com este tipo de preocupao empenha-se na mensurao da
O lder O lder procura ser Dominador e um membro normal "pessoal" nos do grupo, em elogios e nas esprito, sem crticas ao encarregar-se trabalho de cada muito de tarefas. O membro. lder "objetivo" e limita-se aos "fatos" em suas crticas e elogios.
O lder no faz nenhuma tentativa de avaliar ou de regular o curso dos acontecimentos. O lder somente faz comentrios irregulares sobre as atividades dos membros quando perguntado.
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mnima preocupa o com a produo; Preocupa o mxima com a produo e mnima com as pessoas; Estilo meiotermo. Atitude de conseguir alguns resultados sem muito esforo; Estilo de excelncia. nfase na produo e nas pessoas.

Solues do mnimo denominador comum. No h participao das pessoas. evitam problemas para manter harmonia. Hostilidade intergrupal. Suspeita e desconfiana mtuas. Atitude de ganhar/perder . Trgua inquieta. Transigncia, rateios e acomodao para manter a paz.
quantidade e da qualidade do trabalho de seus subordinados. A preocupao com as pessoas diz respeito aos pressupostos e atitudes do lder para com seus subordinados. Este tipo de preocupao revela-se de diversas formas, desde o esforo em assegurar a estima dos subordinados e em obter a sua confiana e respeito, at o empenho em garantir boas condies de trabalho, benefcios sociais e outras vantagens. O inter-relacionamento entre as duas dimenses do Grid Gerencial expressa o uso de autoridade por um lder. Exemplo: Quando uma alta preocupao com as pessoas se associa a uma baixa preocupao com a produo, o lder deseja que as pessoas se relacionem bem e sejam felizes, o que bem diferente de quando uma alta preocupao com as pessoas se associa a uma alta preocupao com a produo. O lder, aqui, deseja que as pessoas mergulhem no trabalho e procurem colaborar com entusiasmo (Blake e Mouton, 1989, p.14). Cinco estilos bsicos de uso de autoridade so definidos por Blake e Mouton, eles criaram uma grade gerencial para mostrar a preocupao com a produo e a preocupao com as pessoas so aspectos complementares e no mutuamente excludentes. Os lideres foram dispostos em dois eixos, o eixo horizontal se refere preocupao com a produo, enquanto o eixo vertical se refere preocupao com as pessoas. Cada eixo est dividido em nove graduaes. A graduao mnima 1 e significa pouqussima preocupao por parte do administrador. A graduao mxima 9 e significa a mxima preocupao possvel. A figura abaixo ilustra a grade gerencial. Os cinco estilos do grid gerencial e seus significados.
ESTILO SIGNIFICADO PARTICIPAO FRONTEIRAS INTERGRUPAIS
9.1
5.5
Meio caminho e acomodao que deixa todos descontentes.
9.9
Elevada participao e envolvimento. Comprometimen to das pessoas.
Comunicae s abertas e francas. Flexibilidade e atitude para o tratamento construtivo dos problemas.
Veja essa mesma grade mais detalhada e como a maneira que cada lder pensa e atua:
(1,1): a preocupao mnima com a
produo e com as pessoas caracteriza o lder que desempenha uma gerncia empobrecida. Este tipo de lder, em geral, adota uma postura passiva em relao ao trabalho, fazendo o mnimo para garantir sua permanncia na organizao. "Fao o suficiente para ir levando. Aceito os fatos, as crenas e as posies que me so fornecidos. Guardo minhas opinies para mim mesmo, mas respondo quando solicitado. Evito tomar partido, no revelando minhas opinies, atitudes e idias. Permaneo neutro ou tento manter-me fora do conflito. Deixo os outros tomarem suas decises ou me conformo com o que quer que acontea. Evito fazer crticas".
(1,9): a preocupao mxima com as pessoas e mnima com a produo caracteriza o lder que faz do ambiente do trabalho um clube campestre. Este lder busca sempre a harmonia de relacionamentos, mesmo que tenha que sacrificar a eficincia e a eficcia do trabalho realizado.
1.1
1.9
Mnima preocupa o com a produo e com as pessoas; Enfatiza as pessoas, com
Pouco envolvimento e comprometimen to.
Isolamento. Falta de coordenao intergrupal.
Comportamento superficial e efmero.
Coexistncia pacfica. Grupos
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"Tomo a iniciativa de aes que ajudem e apiem os outros. Procuro fatos, crenas e posies que sugiram estar tudo bem. Em benefcio da harmonia, no me inclino a contestar os outros. Acato as opinies, atitudes e idias dos outros, embora tenha restries. Evito gerar conflitos, mas se ocorrerem, tento acalmar os nimos, a fim de manter todos unidos. Busco tomar decises que preservem as boas relaes e estimulo os outros a tomarem decises sempre que possvel. Encorajo e elogio quando ocorre algo positivo, mas evito dar um 'feedback' negativo".
(9,1): a preocupao mxima com a produo e mnima com as pessoas caracteriza o lder que se utiliza da autoridade para alcanar resultados. Este lder, em geral, age de maneira centralizadora e controladora.
(9,9): a mxima preocupao com a produo e com as pessoas caracteriza o lder que v no trabalho em equipe a nica forma de alcanar resultados, estimulando assim, a mxima participao e interao entre seus subordinados na busca de objetivos comuns.
"Exijo de mim e dos outros. Investigo os fatos, as crenas e as posies, a fim de manter qualquer situao sob controle e certificar-me de que os outros no estejam cometendo erros. No abro mo de minhas opinies, atitudes e ideias, mesmo que isto signifique rejeitar os pontos de vista alheios. Quando o conflito surge, procuro atalh-lo ou fazer valer minha posio. Dou grande valor a tomar minhas prprias decises e raramente me deixo influenciar pelos outros. Assinalo fraquezas ou o fracasso em corresponder s expectativas"
(5,5): o meio-termo, ou seja, a preocupao mdia com a produo e com as pessoas caracteriza o lder que v as pessoas no trabalho dentro do pressuposto do homem organizacional. Este tipo de lder busca o equilbrio entre os resultados obtidos e a disposio e nimo no trabalho.
"Exero esforo vigoroso e os outros aderem entusiasticamente. Procuro e confirmo as informaes. Solicito e dou ateno a opinies, atitudes e idias diferentes das minhas. Reavalio continuamente meus prprios dados, crenas e posies bem como os dos outros, a fim de estar seguro da sua validade. Julgo importante expressar minhas preocupaes e convices. Reajo a idias melhores do que as minhas, mudando meu modo de pensar. Quando o conflito surge, procuro saber seus motivos, a fim de solucionar as causas subjacentes. Dou grande valor tomada de decises certas. Procuro o entendimento e o acordo. Encorajo o feedback de mo-dupla a fim de fortalecer a operacionalidade". Blake e Mouton caracterizaram este ltimo estilo como o mais apropriado para conseguir os objetivos das organizaes. Os treinamentos realizados por eles em programas de Desenvolvimento Organizacional visavam a fazer com que os lderes adotassem o estilo (9,9). Entretanto, pesquisas empricas tm revelado que nem sempre este tipo de estilo de liderana o mais indicado para a eficincia e eficcia dos resultados.
3. Teorias Situacionais de liderana.

Nesta teoria o lder pode assumir diferentes padres de liderana de acordo com a situao e para cada um dos membros da sua equipe. A Teoria Situacional surgiu diante da necessidade de um modelo significativo na rea de liderana, onde definido a maturidade como a capacidade e a disposio das pessoas de assumir a responsabilidade de dirigir seu prprio comportamento. Portanto, entende-se como Liderana Situacional o lder que comporta-se de um determinado modo ao tratar individualmente os membros do seu grupo e de outro quando se dirigirem a este como um todo, dependendo do nvel de
"Tento manter um ritmo constante. Aceito os fatos mais ou menos pela aparncia e investigo os fatos, as crenas e as posies quando surgem discrepncias bvias. Expresso minhas opinies, atitudes e ideias como quem tateia o terreno e tenta chegar a uma concordncia por meio de concesses mtuas. Quando surge um conflito, tento encontrar uma posio razovel, considerada conveniente pelos outros. Procuro tomar decises exequveis que os outros aceitem. Dou feedback indireto ou informal sobre sugestes para aperfeioamento".
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maturidade das pessoas que o mesmo deseja influenciar. A Liderana Situacional no s sugere o estilo de liderana de alta probabilidade para os vrios nveis de maturidade, como indica a probabilidade de sucesso das outras configuraes de estilo, se o lder no for capaz de adotar o estilo desejvel. Estes conceitos so vlidos em qualquer situao em que algum pretende influenciar o comportamento de outras pessoas. Num contexto geral, ela pode ser aplicada em qualquer tipo organizacional, quer se trate de uma organizao empresarial, educacional, governamental ou militar e at mesmo na vida familiar. As principais teorias situacionais so: A escolha dos padres de liderana Modelo Contingencial Teoria do Caminho - meta
e) sua compreenso e identificao do problema; f) seus conhecimentos e experincia para resolver o problema; g) sua expectativa de participao nas decises. 3. Foras na situao, como: a) o tipo de empresa, seus valores e tradies, suas polticas e diretrizes; b) a eficincia do grupo de subordinados; c) o problema a ser resolvido ou a complexidade do trabalho; d) a premncia de tempo. Da abordagem situacional, pode-se inferir as seguintes proposies: a) Quando as tarefas so rotineiras e respectivas, a liderana geralmente limitada e sujeita a controles pelo chefe, que passa a se situar num padro de liderana prximo ao extremo esquerdo do grfico. b) Um lder pode assumir diferentes padres de liderana para cada um de seus subordinados, de acordo com as foras acima. c) Para um mesmo subordinado, o lder tambm pode assumir diferentes padres de liderana, conforme a situao envolvida. Em situaes em que o subordinado apresenta alto nvel de eficincia, o lder pode dar-lhe maior liberdade nas decises, mas se o subordinado apresenta erros seguidos e imperdoveis, o lder pode impor-lhe maior autoridade pessoal e menor liberdade de trabalho. Modelo Fiedler Contingencial de
A escolha dos padres de liderana

De acordo com essa teoria, para que o administrador escolha qual o padro de liderana que desenvolver em relao aos seus subordinados, ele deve considerar e avaliar trs foras. 1. Foras no administrador, como: a) seu sistema de valores e convices pessoais; b) sua confiana nos subordinados; c) suas inclinaes pessoais a respeito de como liderar; d) seus sentimentos de segurana em situaes incertas. 2. Foras nos subordinados, como: a) sua necessidade de liberdade ou de orientao superior; b) sua disposio de assumir responsabilidade; c) sua segurana na incerteza; d) seu interesse pelo problema ou pelo trabalho;
O modelo contingencial de Fiedler enuncia que a liderana eficaz funo da correlao do estilo do lder e o grau de favorabilidade de uma situao. Segundo Hersey & Blanchard (1986), Fiedler enumerou como variveis determinantes deste ltimo, as relaes pessoais entre os atores organizacionais, o modo de estruturao dos processos de trabalho e, ainda, o poder inerente posio hierrquica do lder.
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O autor modera orientaes comportamentais com factores situacionais de modo a prever a eficcia da liderana. A eficcia tanto pode ser conseguida com uma mais elevada orientao para a tarefa como com uma mais elevada orientao para o relacionamento dependendo do contexto organizacional. Existem alguns factores que determinam a eficcia da liderana: relao lder-liderado, o grau de estruturao da tarefa e a quantidade de poder, por exemplo. Quanto melhor for a relao lderliderados, mais elevada for a estruturao das tarefas e elevado o poder decorrente da posio ocupada pelo lder, maior ser o controle ou influncia que o mesmo pode ter. Teoria do Caminho - Meta No cerne da Teoria do CaminhoMeta encontra--se a noo de que o propsito primordial do lder motivar os seus seguidores,, esclarecendo as metas e os melhores caminhos para alcanlas. Essa abordagem est baseada na teoria da expectativa da motivao. Segundo a teoria do caminho--meta ou objetivos, os lderes devem aumentar o nmero e os tipos de recompensas aos subordinados.. Alm disso, devem proporcionar orientao e aconselhamento para mostrar como essas recompensas podem ser obtidas.. Isso significa que o lder deve ajudar os subordinados a terem expectativas realistas e a reduzir as barreiras que impedem o alcance das metas. As pessoas esto satisfeitas com seu trabalho quando acreditam que ele levar a resultados desejveis e trabalharo mais se sentirem que esse trabalho dar frutos compensadores. A consequncia desses pressupostos para a liderana que os liderados sero motivados pelo comportamento ou pelo estilo do lder medida que esse estilo ou comportamento influenciam as expectativas (caminhos para a meta) e as valncias (atratividade da meta) (CHIAVENATO, 1999) Essa teoria propem quatro estilos de comportamento, que podem permitir aos lideres manipularem as trs variveis motivacionais: liderana diretiva, encorajadora,
participativa e orientada para a realizao. Veja o quadro a seguir.
Estilos de comportamento da Teoria do Caminho Meta (WAGNER III E HOLLENBECK, 1999, cap.9, p. 262) Liderana Diretiva Caractersticas O lder autoritrio. Os subordinados sabem exatamente o que esperado deles, e o lder fornece direes especficas. Os subordinados no participam na tomada de decises. Encorajadora O lder amistoso e acessvel e demonstra uma preocupao genuna com os subordinados. Participativa O lder pede e usa sugestes dos subordinados, mas ainda toma as decises. Orientada para O lder fiza metas a realizao desafiadoras para os subordinados e demonstra confiana em que eles atingiro as metas. Edward Hollander sugeriu que o processo de liderana mais bem compreendido como a ocorrncia de transaes mutuamente gratificantes entre lderes e seguidores dentro de um determinado contexto situacional. Seu modelo conhecido como modelo transacional. Liderana a juno dos trs vetores: Lderes Seguidores Situaes
Pode-se entender a liderana apenas por meio de uma avaliao das caractersticas importantes dessas trs foras e dos modos pelos quais interagem. A liderana transacional est baseada em um processo de troca na qual o lder prov recompensas em troca do esforo de seguidores e desempenho (Bass & Avolio, 1993). Bass (1995) claramente identifica liderana transacional como sendo baseado em troca material ou econmica.
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Teoria da Transformacional
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Liderana
Em essncia, a liderana transformacional o processo de construo do comprometimento organizacional atravs do empowerment dos seguidores para acompanhar esses objetivos. Ocorre quando os lderes elevam os interesses de seus empregados garantindo a aceitao dos propsitos e da misso do grupo e estimulam seus empregados a pensar alm de seus interesses em prol dos interesses da organizao. Considerando os lideres transacionais, segundo Bass (1997), esse tipo de liderana ocorre quando o lder utiliza autoridade burocrtica, foco na realizao da tarefa, e recompensas ou punies. Os lideres transformacionais preocupam-se com o progresso e o desenvolvimento de seus seguidores. Eles se preocupam em transformar os valores dos seguidores para suportar a viso e os objetivos da organizao. Isso cria um clima de confiana no qual a viso pode ser compartilhada. Bass (1997) afirma que a liderana transformacional, assim como o carisma, tornou-se um tpico popular na literatura recente sobre liderana nas organizaes; alguns autores usam os dois termos indistintamente, enquanto outros fazem distino entre ambos. Define lderes transformacionais basicamente em termos do efeito dos lderes sobre os seguidores. Os seguidores sentem confiana, admirao, lealdade e respeito com relao ao lder, estando motivados a fazer por ele mais do que originalmente esperado. A teoria de Ritter A teoria do autor citado se refere aos talentos do lder. De acordo com ele, o lder eficaz deve combinar quatro talentos: o cognitivo, o social e poltico, intrapsquico e tico. O talento cognitivo abrange a capacidade do lder de interpretar o mundo para entender os objetivos da empresa onde atua. O talento social e poltico envolve a capacidade de entender a empresa como um sistema social. O talento intrapsquico est vinculado a capacidade de perceber sua
importncia como lder, seu poder e os perigos ocasionados pelas suas paixes e ambies, e o talento tico se refere capacidade de discernir o certo do errado visando o sucesso da organizao.
COMPETNCIA INTERPESSOAL
Na busca constante da conquista da competncia, o primeiro momento a competncia tcnica, mas no convvio em grupo desperta-nos h a necessidade de desenvolver outra competncia, que envolve interao, em situaes de trabalho ou de atividades, exigindo de todos indivduos envolvidos nesse processo de interao. "O processo de interao humana complexo e ocorre permanentemente entre pessoas, sob forma de comportamentos manifestos e no manifestos, verbais e no verbais, pensamentos, sentimentos, reaes mentais e/ou fsico-corporais."(Fela, 2002) A comunicao como forma comum na interao humana, mesmo que seja verbal ou no verbal, importante no processo de interao, na busca do entendimento, de entender e ser entendido requer esforos, conhecimentos, convivncia com o outro, mas a percepo, o auto conhecimento e a auto percepo nos facilitam auxiliar no conhecimento, no convvio com o outro e compreender outro com suas diferenas individuais. O relacionamento interpessoal e sempre ser muito complexo, pois somos indivduos com sentimentos, emoes, necessidades e por isso, quando nos relacionamos com as pessoas, que podemos simpatizar, sentir atraes, antipatizar, competir e nos afeioar. Essas reaes constituem o processo de interao pessoal. "Competncia interpessoal a habilidade de lidar eficazmente com relaes interpessoais, de lidar com outras pessoas de forma adequada s necessidades de cada uma e exigncia da situao."(Fela, 2002) A competncia tcnica para desenvolver busca-se cursos, especializaes, experincia e conhecimento literrio especfico, mas o
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desenvolvimento da competncia interpessoal est na meta primordial no treinamento de laboratrio. Os componentes da competncia interpessoal: so a percepo e a habilidade. A percepo precisa ser treinada, que nos faz trocar atravs de tcnicas, vivncias e jogos, com uso de exerccios, de receber e dar feedback, proporcionando o crescimento pessoal com a auto percepo, auto aceitao, auto conhecimento, instrumento esse que possibilita a percepo real dos outros e da relao interpessoal vivenciada por ns. A habilidade engloba a flexibilidade perceptiva e comportamental onde se ver a situao de vrios ngulos e atuar de forma criativa, inovadora e no rotineira, que assim permite o indivduo o desenvolvimento da capacidade criativa e o menos convencional e a habilidade de dar e receber feedback com a finalidade de se construir um relacionamento interpessoal autntico. O relacionamento tambm considerado como um dos componentes, refere-se a compreender a questo humana dos indivduos, envolvidos e integrantes no grupo, a dimenso emocional-afetiva, que no podendo destacar o contedo cognitivo e a relao afetiva no relacionamento interpessoal, o equilbrio desses componentes, far com que o relacionamento humano, de maneira que ao lidar com as diferenas individuais cria um clima entre as pessoas, podendo o relacionamento interpessoal tornar-se autntico, duradouro e harmonioso. A competncia interpessoal desenvolvida, favorece aos integrantes de um grupo e ao relacionamento interpessoal satisfatrio, quando exercida tais atitudes: -Respeito s diferenas (aceitao do eu e o outro); -Comunicao efetiva; -Feedback (produtivo, dar e receber); -Controle emocional (equilbrio); -Autoconhecimento (auto auto aceitao, auto crtica); percepo, individuais
Comeamos a constatar que, quem no sabe dialogar prejudica o desenvolvimento dos outros e de si mesmo, tende a reter informaes, subestimar os participantes do grupo e incentivar o individualismo. A questo fundamental que o relacionamento com outras pessoas, passe pelo relacionamento consigo mesmo. A competncia interpessoal requer uma capacidade de percepo, de auto percepo e de auto crtica. Quem segue num grupo sem olhar para si, tende a abandonar-se e abandonar os outros e o grupo. GESTO POR COMPETENCIAS
No mundo moderno, as organizaes precisam se equipar com talentos e competncias para poder acompanhar a forte mudana e evoluo. Saber alcanar a competitividade no depende apenas de conquistar, reter, aplicar, desenvolver, motivar e recompensar talentos, mas principalmente de gerir competncias e alcanar resultados significativos por meio delas. Competncia a capacidade de utilizar o conhecimento para agregar valor e faz-lo acontecer na organizao por meio da mudana e da inovao, mesmo em situaes desfavorveis. Competncia significa a qualidade que uma pessoa possui e que percebida pelos outros. No adianta possuir competncias, necessrio que as outras pessoas reconheam sua existncia. Elas so dinmicas, mudam, evoluem, so adquiridas ou perdidas. A Gesto por competncias um programa sistematizado e desenvolvido no sentido de definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequao ao negcio, identificando os pontos de excelncia e os pontos de carncia, suprindo lacunas e agregando conhecimento, tendo por base certos critrios objetivamente mensurveis. A correlao competncias-resultados altamente influenciada por variveis ambientais intervenientes. Dica: A gesto por competncias procura substituir o tradicional levantamento de necessidades e carncias de treinamento por
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uma viso das necessidades futuras do negcio e de como as pessoas podero agregar valor empresa. Para Covey, as novas competncias pessoais exigidas pelas empresas nos novos ambientes de negcios so as seguintes: 1) Aprender a aprender: devem ter flexibilidade, apreenso e inovao. 2) Comunicao e colaborao: trabalho solitrio e individual cede lugar ao trabalho solidrio e grupal. 3) Raciocnio Criativo e resoluo de problemas: espera-se que os funcionrios descubram por si mesmos como agilizar e melhorar seu prprio trabalho. 4) Conhecimento tecnolgico: o conhecimento est a servio da equipe e no do indivduo isolado. 5) Conhecimento de negcios globais: a globalizao est ampliando as fronteiras do conhecimento das pessoas. 6) Desenvolvimento de liderana: capacitao das pessoas em termos de esprito empreendedor e de liderana. 7) Autogerenciamento da carreira: as pessoas precisam assumir o compromisso de assegurar que possuem as qualificaes, o conhecimento e as competncias exigidas, tanto na atividade atual, como nas futuras. Alm disso, Stephen Covey garante: quem no der mais poder a seus funcionrios e no prepar-los melhor vai ter grandes dificuldades para enfrentar a competio global. O novo paradigma deixa de ser o comando e o controle autoritrio e passa a ser o empowerment das pessoas e das equipes. Isso significa alta confiana nas pessoas para que elas alcancem nveis elevados de criatividade, inovao, qualidade, flexibilidade e velocidade. Confiabilidade fundamental. Covey prope que as pessoas adotem os seguintes sete hbitos que as ajudaro a ser cada vez mais eficazes: 1. Ser proativo: antecipar-se aos problemas. Este um princpio de viso pessoal. Ter responsabilidade e iniciativa.
2. Ter em mente o objetivo final: comear com o objetivo na mente e focar metas e resultados. Este um princpio de liderana pessoal. 3. Primeiro o primeiro: em primeiro lugar, o mais importante: estabelecer prioridades e saber execut-las. Este um princpio de administrao pessoal. 4. Pensamento do tipo ganhar/ganhar com respeito mtuo e benefcios mtuos: pensar sempre em vencer/vencer. Este um princpio de liderana interpessoal. 5. Procurar primeiro compreender para depois ser compreendido: compreenso recproca. Este um princpio de comunicao enftica. 6. Sinergia: saber ultrapassar conflitos e criar cooperao. Sinergizar um princpio de cooperao criativa. 7. Promover a renovao constante: isso significa mudar e mudar sempre para melhorar continuamente, ou seja, afinar constantemente o instrumento. Este um princpio de autorenovao equilibrada. necessrio recomear novamente de dentro para fora. Cada empresa precisa identificar, reunir e fortalecer suas competncias para poder competir com o sucesso. A identificao das competncias organizacionais necessria para orientar as decises quanto s atividades que so cruciais para o sucesso da organizao. Categorias de competncias 1) Competncias essenciais: so as competncias bsicas e fundamentais para o sucesso da organizao em relao aos clientes, sociedade e aos concorrentes. Correspondem quilo que cada organizao sabe fazer melhor do que ningum. Cada organizao precisa identificar e localizar as competncias essenciais capazes de lev-las ao sucesso. 2) Competncias de gesto: so as relacionadas com a gesto de recursos financeiros, comerciais, produtivos, etc. Refere-se a como os recursos organizacionais so utilizados e os processos mobilizados para obter os melhores resultados. As competncias
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e a gesto so fundamentais para sua eficincia interna. 3) Competncias organizacionais: so as relacionadas com a vida ntima da organizao. Referem-se ao aparato interno por meio do qual a organizao se articula e se integra para poder funcionar. 4) Competncias pessoais: so as que cada indivduo aprende e desenvolve em suas atividades pessoais na organizao. As organizaes avaliam e definem quais so suas competncias essenciais atuais ou exigidas e da, partem para suas competncias de gesto, competncias organizacionais at chegar s competncias individuais por meio de um processo estratgico de desenvolvimento de competncias. QUESTES DE CONCURSOS
(A) Disponvel e potencial. (B) Aplicado e real. (C) Aplicado e potencial. (D) Disponvel e real. 04. O Recrutamento externo pode utilizar-se de vrios recursos para sua realizao. Dentre esses, no se inclui: (A) Jornais (B) Revistas (C) Transferncias (D) Agncias de recrutamento 05. Em face das vantagens e desvantagens dos demais recrutamentos, uma soluo ecltica tem sido preferida pela maioria das empresas, o Recrutamento: (A) On-line (B) Misto (C) Interno (D) Externo 06. Das alternativas abaixo, assinale aquela em que todas as opes esto corretas: I Seleo o processo que visa escolher os candidatos para o recrutamento de pessoal em uma organizao. II - A seleo pode ser vista como um processo de deciso e comparao. III - A seleo responsabilidade de linha e Funo de staff. IV - A descrio e anlise de cargo o levantamento de caractersticas que o ocupante do cargo deve possuir. V A entrevista diretiva tambm chamada de entrevista informal. (A) I, II, III, IV e V (B) II, III (C) II, IV e V (D) III e I 07. No processo de seleo, o mtodo utilizado na colheita de informaes que realiza a previso aproximada do contedo do cargo e exigibilidade do ocupante denominado: (A) anlise do cargo no mercado (B) tcnica dos incidentes crticos (C) hiptese de trabalho (D) descrio e anlise de cargo 08. So condies Fundamentais para a conceituao dos cargos, exceto: (A) Contedo do cargo (B) Responsabilidade. (C) tica profissional.
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01. Conceitualmente, recrutamento : (A) Um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa atrair para a empresa os bons profissionais da concorrncia. (B) Um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa a atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao. (C) Um processo de contratao de pessoal qualificado e capaz de ocupar qualquer cargo dentro da organizao. (D) Um processo utilizado pelas empresas de grande porte para atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao. 02. O planejamento para o recrutamento composto por fases que so: I - Pesquisa Interna II - Pesquisa Mista III -Tcnica de recrutamento a aplicar IV- Pesquisa Externa V - Teste de conhecimento (A) I, II, III e IV (B) I, II e V (C) II, III e IV (D) I, III e IV 03. Para o mercado de Recursos Humanos, um candidato que est desempregado e no se encontra interessado em procurar um emprego considerado:
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(D) Mtodos e processos de trabalho
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09. um conjunto de tarefas (cargos horistas) ou atribuies (cargos mensalistas) exercidas de maneira sistemtica e reiterada por um ocupante do cargo: (A) Funo. (B) Descrio de cargos. (C) Treinamento. (D) Empenho. 10. So reas de requisitos na anlise dos cargos, exceto: (A) Requisitos mentais (B) Requisitos estticos (C) Requisitos fsicos (D) Condies de trabalho 11. Marque a alternativa em que o conceito de Avaliao de Desempenho Humano est correto: (A) Apreciao assistemtica do desempenho do funcionrio. (B) Apreciao sistemtica do desempenho e potencial do funcionrio. (C) Avaliao realizada para a seleo do candidato. (D) Conjunto de testes para a deciso de renovao do vnculo empregatcio. 12. Sobre a responsabilidade da avaliao correto afirmar: (A) Que em todas as organizaes a avaliao de desempenho atribuda a uma comisso de Avaliao. (B) Que o supervisor direto, somente em casos excepcionais, pode avaliar o empregado. (C) A auto avaliao e a responsabilidade por seu desempenho acontece pelo prprio empregado nas organizaes mais democrticas. (D) norma da Administrao de Recursos Humanos a avaliao ser realizada coletivamente pela equipe do setor. 13. A organizao se beneficia pela avaliao de desempenho, pois: (A) Avalia seu potencial humano a curto, mdio e longo prazo. (B) Avalia o desempenho e o comportamento dos subordinados. (C) Faz auto avaliao e autocrtica quanto ao seu autodesenvolvimento e autocontrole. (D) Avalia o desempenho e o comportamento dos subordinados.
14. correto afirmar que so Mtodos de Avaliao: I Relatrio verbal II Mtodo das escalas grficas III Mtodo da Escolha forada IV Mtodo dos Incidentes crticos V Teste psicomtrico (A) I, II, III, IV e V (B) I, II e IV (C) II, III, IV e V (D) I, II, III e IV 15. incorreto afirmar que: (A) A rotatividade de pessoal considera a relao percentual entre a Admisso e desligamento de pessoas do quadro da organizao e o nmero mdio do quadro de pessoal. (B) A rotatividade de recursos humanos ou turnover um dos aspectos mais importantes da dinmica organizacional. (C) A rotatividade alta no reflete no relacionamento interpessoal. (D) Um dos prejuzos de custos da rotatividade de pessoal se deve ao perodo necessrio adaptao do empregado empresa e ao trabalho a ser nela exercido. A partir de meados do sculo XX, diversas naes passaram a conviver em um ambiente em que o processo simultneo da globalizao econmica e as inovaes tecnolgicas representam um imperativo que no pode ser deixado de lado. Essa nova realidade exige das empresas que querem permanecer atuantes no mercado investimentos constantes em competitividade. As empresas se vem obrigadas, portanto, a apresentar produtos ou servio com qualidade, a preos competitivos. No Brasil, essa realidade no diferente e cada vez mais nossas empresas dependero da capacidade gerencial para aumentar sua competitividade, ou seja, reduzir os custos de produo e aumentar a qualidade de seu produto e de seus servios em relao aos concorrentes internacionais. A partir do texto acima, possvel inferir que o mercado de recursos humanos depende diretamente do ambiente, que influencia as organizaes por meio de sua variedade de foras sociais, culturais, econmicas, polticas, tecnolgicas etc. Essas foras fogem ao controle da
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organizao; mais que isso, essas influncias ambientais se refletem tanto no mercado de trabalho quanto no de recursos humanos. Com relao a esse assunto, julgue os itens a seguir. 16. Tanto o mercado de trabalho quanto o mercado de RH sofrem variaes em funo do tempo e do espao (ambiente), o que permite considerar que so interdependentes e se interpretam. 17. Quando a oferta de emprego maior que a procura, o mercado de emprego encontra-se em situao de procura. 18. Quando a oferta de emprego menor que a procura, o mercado de emprego encontra-se em situao de oferta. 19. Quando a oferta de emprego igual procura, o mercado de emprego encontra-se em situao de oferta. 20. Em situao de oferta de empregos, h ocorrncia de mais investimento em estratgias e treinamento de pessoal, com o objetivo de compensar as deficincias dos candidatos e aquecer os programas de promoo de empregados - antes que estes aproveitem as oportunidades externas -, alm de intensificao das competies entre as empresas que utilizam o mesmo tipo de mode-obra. 21. Uma empresa teve 65 pessoas desligadas no ms de junho. Sabendo-se que o quadro de pessoal no inicio do ms de junho era de 2.650 funcionrios e no final do ms foi de 2.550 funcionrios, o correto ndice percentual da rotatividade mensal A) 2,300 D) 2,600 B) 2,407 E) 5,192 C) 2,500
23. Os fatores que interferem no planejamento de RH incluem o absentesmo, a rotatividade causada por desligamento de iniciativa do empregado e a demisso. 24. Absentesmo, tambm denominado turnover, pode ser conceituado como a troca de pessoal entre a organizao e seu ambiente (entrada e sada). Tende a crescer em mercados de trabalho competitivos. 25. Rotatividade a soma dos perodos em que os funcionrios de uma organizao ou empresa ausentam-se da empresa por razes outras que no desemprego, doena prolongada ou licenas legalmente permitidas. 26. Considere os dados abaixo: Nmero de funcionrios = 1.200 Dias trabalhados no ms = 20 Nmero de faltas = 480 O absentesmo A) 0,2% B) 0,4% D) 2,0% E) 40,0%
C) 1,0%
27. Considere os dados abaixo: Nmero mdio de funcionrios durante o ano = 1.200 Nmero de sadas totais durante o ano = 48 Nmero de sadas no controladas = 20 A rotatividade de pessoal : A) 0,04% B) 1,67% C) 4,0% D) 4,17% E) 5,67% 28. A rea de Recursos Humanos vem modificando sua concepo sobre as pessoas a partir da dcada de 1920, partindo de uma viso de homus economicus e homus social, para um posicionamento de valorizao das experincias das pessoas, e, depois, para valorizao de suas competncias. Os sistemas de recursos humanos acompanharam essas alteraes, e, seguindo uma sequncia cronolgica, podemos dizer que evoluram considerando trs fases que focam: a) exigncias da empresa, estrutura organizacional e vnculo com os funcionrios. b) Pagamento de salrios, tecnologia e vnculo com as tendncias de mercado. c) Controle administrativo, polticas internas e vnculo com as atividades da empresa.
22. Considere os seguintes dados: Ocorrncias no ms de julho: Nmero de horas: - perdidas com faltas justificadas: 600 - perdidas com faltas injustificadas: 450 - perdidas com atrasos e sadas antecipadas: 150 - planejadas: 12 000 Nesse ms, o ndice de absentesmo foi de A) 1,25% B) 3,75% C) 5,00% D) 8,75% E) 10,00 %
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d) Exigncias legais, tcnicas de administrao de recursos humanos e vnculo com os objetivos estratgicos da empresa. e) Exigncias governamentais, mtodos de trabalho e vnculo com o clima organizacional. 29. Contribuir para a organizao alcanar seus objetivos e realizar sua misso, fornecer meios para a organizao ser competitiva e promover a satisfao dos empregados so objetivos da administrao de recursos humanos, entre outros. 30. Pela sua importncia, o planejamento de RH deve ser anterior elaborao dos planos de negcios da organizao. 31. Buscar o equilbrio entre os objetivos organizacionais e as necessidades dos empregados e obter baixos ndices de rotatividade so papis da administrao de RH. 32. A Administrao de RH uma rea que possui fim em si mesma. 33. As polticas de RH referem-se s maneiras pelas quais a organizao pretende lidar com seus membros e por intermdio deles, atingir os objetivos organizacionais, permitindo condies para o alcance de objetivos individuais. 34. O desenvolvimento organizacional parte do pressuposto de que no plenamente possvel o esforo no sentido de se conseguir que as metas dos indivduos se integrem com os objetivos da organizao. 35. O planejamento estratgico de recursos humanos visa satisfazer s necessidades da empresa em relao ao quadro de pessoal e tem sua elaborao derivada dos planos de negcio da organizao. 36. Novos papis na funo de Recursos Humanos: A) de foco no negcio, para foco na funo. B) de foco nos resultados fins, para foco interno e introvertido. C) de consultivo, para administrativo. D) de longo prazo para curto prazo, e imediatismo. E) de operacional e burocrtico, para estratgico.
37. As 3 (trs) etapas distintas pelas quais a rea de Recursos Humanos passou ao longo dom sculo XX foram: relaes industriais, recursos humanos e _______________________. A) gesto de processos. B) gesto de tecnologia. C) gesto de empowerment. D) gesto de pessoas. E) gesto de objetivos. 38. O processo pelo qual a administrao assegura que dispe de quantidade e tipo de pessoal correto, no local correto e no momento correto, capazes de concluir com eficcia as tarefas que ajudaro a organizao a alcanar seus objetivos globais denomina-se a) anlise de cargos b) planejamento de recursos humanos c) especificao do cargo d) seleo de pessoas e) treinamento e capacitao 39. Conhecimento, habilidades e capacidade dos indivduos, que tem valor econmico para a organizao denominado capital a) social b) humano c) intelectual d) tcnico e) operacional 40. Considere os dados da Agncia de Negcios Vida: Nmero de efetivos em 1 de janeiro de Nmero de efetivos em 31 de dezembro de
O ndice de rotatividade da Agncia de (A) 6,5% (B) 10% (C) 13% (D) 18% (E) 21% 41. As atividades relacionadas ao recrutamento e seleo so, respectivamente. A) a identificao de mo-de-obra qualificada e a entrevista. B) a triagem e a escolha do candidato pela rea de RH.
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candidatos que
C) as aes de atrao e a escolha comparativa de candidatos. D) a aplicao de testes e a entrevista. E) a avaliao psicolgica e a entrevista. 42. O conjunto de atividades desenhadas para atrair um conjunto de candidatos qualificados para uma organizao denomina-se: A) treinamento. B) equipe de trabalho. C) remunerao. D) recrutamento. E) desenvolvimento organizacional. 43. Recrutamento o processo que objetiva atrair candidatos alegadamente qualificados para ocupar cargos da organizao. 44. A seleo de recursos humanos o processo que visa selecionar o profissional com a mxima qualificao para o cargo vago na organizao. 45. Nas organizaes o recrutamento pode ser interno ou externo. No setor pblico, feito por meio da divulgao de editais de concurso pblico para as funes efetivas. 46. O recrutamento, para ser eficaz, deve atrair um contingente de candidatos suficiente para abastecer adequadamente o processo de seleo. 47. A seleo de pessoal visa aperfeioar os empregados de uma empresa, de forma a garantir eficcia organizacional sem dispender muito tempo em treinamentos 48. A gesto de pessoas envolve seis processos bsicos: agregar pessoas, aplicar pessoas, recompensar pessoas, desenvolver pessoas, manter pessoas e monitorar pessoas. As atividades de recrutamento e seleo esto enquadradas no processo agregar pessoas. 49. A manuteno e a conservao da cultura organizacional existente motivao, encorajamento do desenvolvimento profissional dos empregados e impedimento da entrada de novas idias so caractersticas do processo de recrutamento externo. 50. A entrevista desestruturada com perguntas aleatrias um eficaz processo de seleo de pessoal, pois possibilita que o entrevistador obtenha informaes mais diversificadas e
evita que ele favorea partilhem suas atitudes.
51. Entre as desvantagens do recrutamento interno, inclui-se o fato de ele ser menos econmico que o externo, no ser fonte de motivao para os empregados da empresa e no trazer pessoas e idias novas para a organizao. 52. A percepo seletiva pode ser considerada fator de influncia no processo de seleo de pessoal. 53. Se forem desestruturadas e realizadas com perguntas aleatrias, as entrevistas de seleo de pessoal tendero a tornar ineficaz o processo de seleo de pessoal. 54. As etapas da entrevista de pessoal so as seguintes: preparao da entrevista e do ambiente em que ela ser realizada; processamento da entrevista; encerramento e avaliao do candidato. 55. Deve ser considerada a existncia de uma legislao prpria de RH na atividade pblica, que influencia diretamente os processos de gesto de RH, quais sejam: recrutamento e seleo, treinamento, aplicao, avaliao, manuteno e controle. Em um processo de seleo, por exemplo, enquanto a iniciativa privada dispe de testes, entrevistas, dinmicas de grupo e o que mais lhe convier, o servio pblico tem como ferramenta principal o concurso pblico, sob o risco de enfrentar contestaes judiciais por parte dos reprovados no processo, caso utilize outros mecanismos de seleo que possuam critrios vistos como subjetivos. Ainda que o concurso pblico seja eficiente para medir habilidades tcnicas e tericas, deixa muito a desejar para a constatao de habilidades comportamentais. 56. O recrutamento interno tem como um de seus benefcios a capacidade de trazer nimo novo para a organizao, tendendo a contribuir para a melhoria dos processos. 57. O instrumento mais popular de seleo de empregados o teste de personalidade que feito por meio de perguntas cujas respostas vo possibilitar a medio dos traos de personalidade, de sociabilidade, de ajuste e de energia do candidato.
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58. Considere a seguinte situao hipottica. Em funo do sucesso das suas estratgias implementadas, uma organizao est abrindo filiais em outras cidades com vistas a conquistar novos mercados, o que gerou a necessidade imediata de novas equipes de trabalho. Nessa situao, considerando que os dirigentes da organizao tm como princpio aumentar a fidelidade dos seus empregados, o recrutamento externo se apresenta como o mais adequado para resolver a necessidade apresentada. 59. Tcnica dos incidentes crticos e descrio e anlise do cargo so etapas iniciais para a seleo de pessoas. 60. A seleo de pessoal visa escolha da pessoa certa para o lugar certo. 61. O processo de gesto por remunerao compra os requisitos que um cargo exige de seu ocupante com o perfil que um candidato deve apresentar para aquele cargo. Com relao administrao de RH, julgue os itens subsequentes. 62. O recrutamento e a seleo de RH devem ser tomados como duas fases de um mesmo processo. Enquanto o recrutamento uma atividade de divulgao, de chamada de ateno de incremento da entrada, e, portanto, uma atividade convidativa, a seleo uma atividade obstativa, de escolha, de opo e deciso, de filtragem da entrada, de classificao e, portanto, restritiva. 63. O recrutamento interno estimula o aperfeioamento e o aumento de produtividade dos empregados. 64. A divulgao das necessidades organizacionais (vagas em aberto) por memorando ou cartazes em todos os quadros de aviso de uma organizao um exemplo de divulgao utilizada no recrutamento interno. 65. A entrevista de seleo objetiva detectar dados e informaes dos candidatos a emprego, subsidiando a avaliao do processo seletivo. 66. No processo de recrutamento interno, a margem de erro na identificao dos valores,
habilidades e competncias do candidato reduzida, graas ao volume de informaes que a organizao rene a respeito de seus empregados. 67. O recrutamento de pessoas tem como objetivos comunicar e divulgar oportunidades de emprego e atrair candidatos para a seleo. 68. A atividade de comparar os requisitos exigidos para um cargo e .as caractersticas apresentadas por um candidato chamada de seleo. 69. Deve ser considerada a existncia de uma legislao prpria de RH na atividade pblica, que influencia diretamente os processos de gesto de RH, quais sejam: recrutamento e seleo, treinamento, aplicao, avaliao, manuteno e controle. Em um processo de seleo, por exemplo, enquanto a iniciativa privada dispe de testes, entrevistas, dinmicas de grupo e o que mais lhe convier, o servio pblico tem como ferramenta principal o concurso pblico, sob o risco de enfrentar contestaes judiciais por parte dos reprovados no processo, caso utilize outros mecanismos de seleo que possuam critrios vistos como subjetivos. Ainda que o concurso pblico seja eficiente para medir habilidades tcnicas e tericas, deixa muito a desejar para a constatao de habilidades comportamentais. 70. Remuneraes e gratificaes definidas em lei, estabilidade no emprego aps aprovao em estgio probatrio de trs anos e impedimento de alterao do cargo que ocupa conforme o desempenho so apenas algumas das dificuldades impostas pela legislao, ainda que a mesma tenha sido criada para proteo dos prprios servidores e da sociedade. 71. A experincia demonstra que, em muitas organizaes pblicas, impossvel, dadas as normas vigentes, a realizao de treinamentos que no se justificam. 72. No processo de seleo de pessoas, a entrevista em que so feitas perguntas a um candidato sobre o que ele faria em dada situao chamada entrevista (A) de rastreamento passado. (B) de avaliao estruturada. (C) de aplicao tcnica. (D) situacional.
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(E) de descrio comportamental.
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Uma empresa multinacional pretende instalarse no Brasil. Entre outras aes, necessita contratar empregados e desenvolver polticas de recursos humanos. Considerando essa situao hipottica, julgue os itens abaixo. 73. Se essa empresa desenvolve atividades que so repetitivas e que oferecem risco aos trabalhadores, basta oferecer salrios elevados para motiv-los. 74. Para a contratao dos empregados para as atividades operacionais de produo, importante que essa empresa use o apoio dos chamados headhunters. 75. A seleo externa dos empregados dessa empresa deve ocorrer posteriormente fase de recrutamento. 76. Ao realizar o processo seletivo para determinado cargo, a empresa dever escolher sempre o candidato com melhor formao acadmica. 77. O uso da terceirizao permitir empresa reduzir seu quadro fixo de empregados. 78. O objetivo principal da aplicao de um sistema de Avaliao de Desempenho : A) punir as pessoas pelos erros. B) desenvolver os profissionais. C) fornecer apenas recompensas financeiras. D) conhecer o passado profissional do empregado. E) estimular os confrontos. 79. Avaliao de Desempenho de modo circular feita por todos os elementos que mantm alguma interao com o avaliado: chefes, colegas, pares, clientes, fornecedores, denomina-se: A) de 180. B) avaliao para cima. C) avaliao burocrtica. D) de 360. E) avaliao participativa. 80. A Avaliao de Desempenho importante quando traz benefcios para: A) corpo gerencial. B) a organizao e para o funcionrio. C) a organizao e o gerente. D) avaliador. E) a rea de recursos humanos.
81. A anlise e descrio de um cargo deve ser um processo ordenado das tarefas ou atribuies inerentes ao mesmo, sintetizando as informaes recebidas do recrutamento e da seleo. 82. A avaliao de desempenho um poderoso instrumento para avaliar problemas de desempenho e da baixa qualidade do trabalho executado. Entretanto, no se deve esperar que avaliao de desempenho levante problemas a respeito de possveis carncias de treinamento ou de adequao da pessoa ao cargo que ocupa. 83. O empregado avaliado, o superior hierrquico, o subordinado e a equipe de trabalho so exemplos de participantes do processo de avaliao de desempenho. 84. Escalas grficas, escolha forada, pesquisa de campo e feedback so mtodos de avaliao de desempenho. 85. No que diz respeito avaliao de desempenho, o mtodo de avaliao de 360 graus inadequado para as empresas em geral, visto que o empregado avaliado pelas diferentes pessoas com as quais mantm contato mais direto, com exceo de seu chefe imediato. 86. A avaliao de desempenho de 360 graus, muito utilizada nas empresas atuais, restringe a avaliao de desempenho do empregado a seus chefes e colegas na empresa. 87. Na avaliao de desempenho, uma das principais vantagens do mtodo da escolha forada o de ele ser de simples aplicao. 88. As caractersticas de determinado indivduo esto diretamente relacionadas ao desempenho que ele tem em sua funo na organizao, devendo ento ser mais enfatizadas em uma avaliao de desempenho que o seu comportamento. 89. O mtodo de escalas grficas consiste em avaliar o desempenho ou a atuao dos indivduos por meio de frases descritivas de determinado tipo de desempenho do empregado quanto s tarefas que lhe foram atribudas.
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90. Considere a seguinte situao hipottica. Paulo vem executando com extrema rapidez as tarefas relacionadas ao seu cargo que lhe so confiadas, e vem apresentando produtividade acima da mdia da equipe. Nessa situao, para adequar o cargo s caractersticas de Paulo, correto utilizar o enriquecimento horizontal do cargo. 91. Ttulo do cargo, sumrio das atividades e responsabilidades do cargo so itens da descrio de cargos. 92. A anlise e descrio de cargo um processo ordenado das tarefas ou atribuies que sintetiza as informaes recebidas da rea de recrutamento e seleo. 93. A etapa da modelagem de cargo responsvel por definir as responsabilidades, habilidades e capacidades do ocupante de um cargo chamada de descrio de cargo. 94. O processo de desenho de cargo fornece importantes subsdios s atividade de recrutamento de pessoal, avaliao de desempenho e programas de higiene e segurana do trabalho. 95. Avaliao de desempenho pode ser entidade como o conjunto de atividades relacionadas identificao, mensurao e gesto do desempenho das pessoas na organizao. Na sua conduo, importante que a rea de RH informe aos empregados com desempenho aqum do esperado as diferenas entre o que vm realizando e o que se espera deles. 96. Um mtodo moderno de avaliao de desempenho deve considerar o estabelecimento consensual de objetivos entre gerente e subordinados, o compromisso dos empregados para o alcance dos objetivos, a alocao adequada de recursos e meios necessrios para a realizao das tarefas e a monitorao constante dos resultados alcanados em comparao com os resultados esperados. 98. A descrio e a especificao de cargo descrevem as tarefas, os deveres e as responsabilidades dos cargos, os talentos, os conhecimentos e as habilidades necessrias ao seu desempenho e as qualidades necessrias de ocupantes para cada cargo.
99. Na avaliao de desempenho, deve-se evitar avaliar o comportamento do individuo no ambiente de trabalho, por ser uma questo tratada no mbito disciplinar. 100. No processo de avaliao de desempenho, o fornecimento de feedback a um empregado com desempenho abaixo do esperado deve ser evitado, para que ele no fique constrangido.
GABARITO
1 2 3 A V V V V B F 4 C F F F V D V 5 B V V F V B V 6 B C E F V F V 7 D E D V V F 8 C V B V V V F 9 A F B V V F F 10 B 25 F 40 C 55 V 70 V 85 F F 11 12 13 14 15 B D C F F F C C D F E V A D V F F F D V V F F F C F V V V V 26 27 28 29 30 41 42 43 44 45 56 57 58 59 60 71 72 73 74 75 86 87 88 89 90
B D V V V F F V V F F V V F
16 17 18 19 20 21 22 23 24 31 32 33 34 35 36 37 38 39 46 47 48 49 50 51 52 53 54 61 62 63 64 65 66 67 68 69 76 77 78 79 80 81 82 83 84
91 92 93 94 95 96 97 98 99 100
Caro Aluno, A cada momento intenso e apaixonado que voc dedica ao alcance dos seus objetivos, mais prximo voc fica dele. BOA SORTE E BONS ESTUDOS!!!
Teorias Administrativas- Principais Escolas - caractersticas Bsicas e contribuies
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Administrao Geral A Administrao Cientfica
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Com a Revoluo Industrial, as relaes de trabalho e as condies em que a produo ocorria se transformaram tremendamente. A mquina a vapor proporcionou uma melhoria nos transportes (principalmente os navios a vapor e trens) que permitiu que uma empresa entregasse seus produtos para um pblico cada vez maior e mais distante. Alm disso, este novo maquinrio levou a um novo tipo de processo produtivo: a produo em massa. A produtividade e a velocidade de produo foram ampliadas enormemente. A pequena oficina aos poucos deu espao a grandes indstrias, em que o ambiente de trabalho era insalubre e perigoso, com jornadas de trabalho de mais de doze horas dirias. E quem eram os operrios? A indstria na poca contratava, em grande parte, os moradores do campo, que eram atrados por melhores salrios. Assim, estes trabalhadores chegavam s indstrias sem qualificao especfica e efetuavam um trabalho basicamente manual (ou braal). Com isso, existia um ambiente de grande desperdcio e baixa eficincia nas indstrias1. O primeiro terico a buscar mudar esta realidade foi Frederick Taylor. Nas fbricas, os funcionrios faziam seu trabalho de forma emprica, ou seja, na base da tentativa e erro. Os gerentes no estudavam as melhores formas de se trabalhar. Os funcionrios no se comprometiam com os objetivos (de acordo com Taylor, ficavam vadiando) e cada um fazia o trabalho como achava melhor no existia assim uma padronizao dos processos de trabalho.
Taylor acreditava que o trabalho poderia ser feito de modo muito mais produtivo3. A Administrao Cientfica buscou, ento, a melhoria da eficincia e da produtividade4. Texto retirado e adaptado de: (Chiavenato, Histria da administrao: entendendo a administrao e sua poderosa influncia no mundo moderno, 2009) (Andrade & Amboni, 2011) (Chiavenato, Introduo teoria geral da administrao, 2011) Taylorismo: sinnimo de Administrao Cientfica. Muitos chamam esta teoria pelo nome de seu principal autor: Frederick Taylor Ele passou a estudar ento a melhor maneira de se fazer as tarefas. Este trabalho foi chamado de estudo de tempos e movimentos5. O trabalho do operrio era analisado e cronometrado, de modo que os gerentes pudessem determinar a maneira mais eficiente the one best way ou a maneira certa de se fazer uma tarefa. Aps a definio do modo mais rpido e fcil de executar uma tarefa (por exemplo, a montagem de uma roda), os funcionrios eram treinados para execut-las desta forma criando assim uma padronizao do trabalho. Esta padronizao evitaria a execuo de tarefas desnecessrias por parte dos empregados. Tudo isso ajudaria na economia de esforos e evitaria uma rpida fadiga humana. Para Taylor, a Administrao Cientfica deveria analisar os movimentos efetuados pelos trabalhadores para conseguir desenhar um processo com um mnimo de esforo em cada tarefa.
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Portanto, Taylor acreditava que o incentivo material levava a uma maior motivao para o trabalho. Isto foi a base do conceito do homo economicus. Ou seja, a ideia de que a principal motivao de uma pessoa no trabalho seria a remunerao (ou benefcios materiais). Entretanto, a Administrao Cientfica pecou por no analisar a organizao em todo o seu contexto. Ou seja, s analisava seu ambiente interno e seus problemas e as demandas de produo (ou seja, os problemas do cho de fbrica). Assim, no captava toda a complexidade em que a administrao estava envolvida. Desta maneira, dizemos que uma teoria de sistema fechado (dentro de uma lgica que no v as inter-relaes e influncias entre as demais organizaes). Seria como analisar uma empresa no vcuo, sem imaginar a resposta dos seus concorrentes ao lanamento de um produto, por exemplo. Fordismo seguidor de Taylor, Henry Ford tornou os carros produtos de consumo. Ele conseguiu reduzir os preos atravs da produo em massa de produtos padronizados, com forte mecanizao do trabalho.
Figura 1 Contexto da Administrao Cientfica Outro aspecto importante foi a diviso do trabalho. De acordo com os tericos da Administrao Cientfica, seria muito mais fcil treinar e capacitar um funcionrio a executar uma tarefa especfica (aparafusar um assento, por exemplo) do que fazer todo o trabalho sozinho (montar uma bicicleta inteira, por exemplo). Texto retirado de: (Certo & Certo, 2006) (Sobral & Peci, 2008) (Daft, 2005) Este conceito foi a base da linha de montagem processo produtivo em que a pea a ser feita vai passando de funcionrio a funcionrio, at que todos tenham montado sua parte. Chamamos isto de especializao. O empregado ficava restrito uma pequena parte do processo produtivo, de modo que seu treinamento e adaptao melhor maneira (o modo padronizado de se trabalhar) fosse facilitada. Taylor tambm buscou aumentar o incentivo ao funcionrio. Ele acreditava que a remunerao por hora no trazia nenhum incentivo ao funcionrio. Assim, ele indicou o pagamento por produtividade (pagamento por pea, por exemplo) como essencial para que este funcionrio buscasse um maior esforo7. ESPAO HEBER VIEIRA
Figura 2 Caractersticas da Administrao Cientfica Deste modo, dentre as principais crticas Administrao Cientfica, temos: O mecanicismo - a ideia de que a organizao funcionaria como uma mquina e seus funcionrios
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seriam engrenagens que deveriam funcionar no mximo da eficincia; A superespecializao do trabalhador se as tarefas mais simples eram mais fceis de serem treinadas e padronizadas, tambm tornavam o trabalho extremamente chato! Em pouco tempo o trabalhador j no tinha mais desafios e sua motivao diminua; Viso microscpica do homem a Administrao Cientfica focava principalmente no trabalho manual (no se preocupando com sua criatividade) e se baseava na idia de que o homem se motivava principalmente por influncia dos incentivos materiais (sem atentar para outros fatores, como um ambiente desafiador, por exemplo). A Abordagem de sistema fechado Taylor no se preocupou com o ambiente externo o mercado de trabalho, os concorrentes, os fornecedores etc. Sua viso voltada para dentro da empresa somente. A explorao dos empregados apesar de Taylor propor um relacionamento ganha-ganha entre patres e empregados, na prtica a aplicao dos preceitos da Administrao Cientfica levou a uma maior explorao dos empregados. Recompensas limitadas para Taylor, o ser humano era motivado apenas por incentivos materiais. Atualmente, sabemos que existem diversos outros fatores que servem de motivadores para as pessoas. A Teoria Clssica Em um contexto semelhante ao da Administrao Cientfica (pois foram criadas na mesma poca), a Teoria ESPAO HEBER VIEIRA
Clssica da Administrao, desenvolvida por Henri Fayol, buscou a melhoria da eficincia atravs do foco nas estruturas organizacionais. Grandes Conglomerados Empresas verticalizadas - Aumento da Importncia da Administrao. Desta forma, o foco com Fayol saiu das tarefas para a estrutura. Ele tinha uma viso de cima para baixo das empresas. Atravs dos estudos da departamentalizao, via os departamentos como partes da estrutura da organizao. Foi, portanto, um dos pioneiros no que se chamou de tericos fisiologistas da administrao. Assim, o escopo do trabalho do administrador foi bastante ampliado dentro da viso de Fayol. Fayol considerado o pai da teoria administrativa, pois buscou instituir princpios gerais do trabalho de um administrador. Seu trabalho ainda (aps um sculo) considerado como relevante para que possamos entender o trabalho de um gestor atual. O autor definiu seis funes empresariais que as empresas em geral devem conter. As funes seriam: 1. Tcnica 2. Comercial 3. Financeira 4. Segurana 5. Contbil 6. Administrativa. Essa ltima seria a responsvel pela coordenao das outras funes. Alm disso, Fayol definiu o trabalho de um administrador dentro do que ele chamou de processo administrativo as funes do administrador. De acordo com Fayol elas so:
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Prever: visualizar o futuro e traar o programa de ao em mdio e longo prazos; Organizar: constituir a estrutura material e humana para realizar o empreendimento da empresa; Comandar: dirigir e orientar o pessoal para mant-lo ativo na empresa; Coordenar: ligar e harmonizar todos os atos e todos os esforos coletivos; Controlar: cuidar para que tudo se realize de acordo com os planos da empresa. Estes seriam elementos que estariam presentes no trabalho de cada administrador, independentemente de seu nvel hierrquico. Assim, desde o presidente da empresa como um mero supervisor deveriam desempenhar estas funes em seu dia-a-dia. A Teoria Clssica tambm se baseava na mesma premissa do Taylorismo: a de que o homem seria motivado por incentivos materiais, ou seja, o conceito de homo economicus. Alm disso, tambm se preocupava mais com os aspectos internos das organizaes, sem analisar as interrelaes e trocas entre a organizao e seu ambiente externo. Assim, tambm era uma teoria de sistema fechado. De acordo com Fayol, existem quatorze princpios gerais da administrao16: 1) Diviso do trabalho: consiste na especializao das tarefas e das pessoas para aumentar a eficincia; 2) Autoridade e responsabilidade: autoridade o direito de dar ordens e o poder de esperar obedincia. A responsabilidade uma consequncia ESPAO HEBER VIEIRA
natural da autoridade e significa o dever de prestar contas; 3) Disciplina: depende de obedincia, aplicao, energia, comportamento e respeito aos acordos estabelecidos; 4) Unidade de comando: cada empregado deve receber ordens de apenas um superior; 5) Unidade de direo: uma cabea e um plano para cada conjunto de atividades que tenham o mesmo objetivo; 6) Subordinao dos individuais aos gerais; interesses
7) Remunerao do pessoal: deve haver justa e garantida satisfao para os empregados e para a organizao em termos de retribuio; 8) Centralizao: refere-se concentrao da autoridade no topo da hierarquia da organizao; 9) Cadeia escalar: linha de autoridade que vai do escalo mais alto ao mais baixo da hierarquia; 10) Ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar; 11) Equidade: amabilidade e justia para alcanar a lealdade dos empregados; 12) Estabilidade do pessoal: a rotatividade do pessoal prejudicial para a eficincia da organizao; 13) Iniciativa: a capacidade de visualizar um plano e assegurar pessoalmente seu sucesso; 14) Esprito de equipe: a harmonia e unio entre as pessoas so grandes foras para a organizao. Cuidado muitas bancas tentam confundir a Teoria Clssica de Fayol com a abordagem clssica da Administrao.
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Essa engloba tambm a Administrao Cientfica e a Teoria da Burocracia. Como problemas da Teoria Clssica, podemos citar a falta de preocupao com a organizao informal das organizaes (s focava na organizao formal linhas de autoridade, descrio de cargos, hierarquia etc.), alm de uma nfase exagerada na centralizao, como o princpio da unidade de comando exemplifica. A ideia de uma organizao flexvel ainda no estava na agenda. Infelizmente, a Teoria Clssica tambm no se preocupou muito com os aspectos ligados s pessoas. Temas como: comunicao, motivao, negociao e liderana ainda eram pouco relevantes nestes estudos. Este vcuo seria ocupado pela Teoria das Relaes Humanas. Teoria das Relaes Humanas O crescimento das cincias sociais, como a Psicologia, levou a diversos estudos dentro do contexto do homem no trabalho. Alm disso, no incio da dcada de 1930 a economia passou por uma grande depresso em todo o mundo. Com a crise, o desemprego cresceu muito. As ms condies de trabalho predominavam na indstria e os conflitos entre trabalhadores e patres estavam aumentando. Nesta poca ocorreram muitas greves e conflitos nas fbricas por todo o mundo. A ideia de que o homem deveria ser uma engrenagem de uma mquina passou a no ser mais aceita. O Taylorismo comeou a ser criticado por no se preocupar com o aspecto humano. Alm disso, a produtividade prometida muitas vezes no se concretizou. Neste cenrio, a Teoria das Relaes Humanas comeou a tomar forma.
Assim, a Teoria das Relaes Humanas buscou o aumento da produtividade atravs de uma ateno especial s pessoas. De acordo com seus tericos, se os gestores entendessem melhor seus funcionrios e se adaptassem a eles, as suas organizaes teriam um maior sucesso. Dentre os estudos que impulsionaram esta teoria se destacou o trabalho de um pesquisador de Harvard: Elton Mayo. Este autor desenvolveu uma pesquisa dentro de uma indstria da empresa Western Electric, em Hawthorne. Seu intuito inicial foi o de entender o efeito da iluminao no desempenho humano. Qual foi a surpresa de Mayo ao descobrir que a mudana na iluminao seja ela qual for aumentava a motivao dos empregados. Assim, ele aos poucos foi compreendendo que na verdade o que estava motivando estes funcionrios era a ateno dos pesquisadores, no a iluminao em si. Estes trabalhadores passaram a se sentir importantes. Passaram a perceber que seu trabalho estava sendo observado e medido por pesquisadores. Com isso, se esforavam mais. A iluminao em si era um aspecto menor. J o sentimento de orgulho por fazer um trabalho bem feito era fundamental no aumento da produtividade. Com estas descobertas, todo o enfoque da administrao foi alterado. O foco de um gestor no deveria ser voltado aos aspectos fisiolgicos do trabalhador, mas aos aspectos emocionais e psicolgicos. Com esse aparecimento da noo de que a produtividade est ligada ao relacionamento entre as pessoas e o funcionamento dos grupos dentro de uma empresa, nasceu este nova teoria. O conceito que se firmou ento foi o de homem social.
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De acordo com Sobral, as concluses da pesquisa de Hawthorne foram: A integrao social afeta a produtividade assim, no capacidade individual de cada funcionrio o que define sua produtividade, e sim a sua capacidade social, sua integrao no grupo; O comportamento determinado pelas regras do grupo os funcionrios no agem isoladamente ou no vcuo, mas como membros de um grupo; As organizaes so formadas por grupos informais e formais voltase o foco para os grupos que existem de modo informal na empresa e que no so relacionados aos cargos e funes. A superviso mais cooperativa aumenta produtividade o supervisor mais eficaz aquele que tm habilidade e capacidade de motivar e liderar seus funcionrios em torno dos objetivos da empresa; A autoridade do gerente deve se basear em competncias sociais O gerente deve ser capaz de interagir, motivar e comandar seus funcionrios. Apenas ter conhecimento tcnico dos mtodos de produo no mais visto como o bastante. Desta maneira, a Teoria das Relaes Humanas trouxe para o debate a necessidade de se criar um ambiente de trabalho mais desafiador e de se compreender a influncia da motivao e dos aspectos de liderana na produtividade das organizaes. Alm disso, as recompensas no poderiam ficar reduzidas aos aspectos materiais. O reconhecimento social uma fora motivadora e um ambiente de trabalho saudvel tambm influencia na produtividade. Apesar disso, a Teoria das Relaes Humanas recebeu muitas ESPAO HEBER VIEIRA
crticas. A primeira delas a de que permaneceu a anlise da organizao como se ela existisse no vcuo, sem se relacionar com o mundo exterior. Ou seja, a abordagem de sistema fechado se manteve. A segunda a de que nem sempre funcionrios felizes e satisfeitos so produtivos. Ou seja, apenas os aspectos psicolgicos e sociais no explicam de todo o fator produtividade. Outra crtica a de que existiu uma negao do conflito inerente entre os funcionrios e a empresa. Os objetivos individuais so muitas vezes diferentes dos objetivos organizacionais. Este conflito deve ser administrado e no negado. Assim, podemos dizer que a Teoria das Relaes Humanas se esqueceu dos aspectos tcnicos envolvidos na produtividade. O aspecto humano importante, mas no a nica varivel da produtividade e do sucesso de uma organizao. Burocracia O termo burocracia derivado do termo francs bureau (significa escritrio) e do termo grego kratia, que se relaciona a poder ou regra. Desta forma, a burocracia seria um modelo em que o escritrio ou os servidores pblicos de carreira seriam os detentores do poder. Com a industrializao e a introduo de regimes democrticos no fim do sculo XIX, as sociedades ficaram cada vez mais complexas. A introduo da mquina a vapor acarretou uma evoluo tremenda dos meios de transporte. Se antes se levavam meses para uma viagem do Brasil para a Europa, por exemplo, uma viagem por meio de navios a vapor passou a ser feita em poucos dias. O trem a vapor fez a mesma revoluo no transporte interno. Desta forma, as notcias passaram a correr
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muito mais rpido e os produtos de cada regio puderam passar a ser comercializados em cada vez mais mercados consumidores. Estes fatores levaram a uma urbanizao acelerada, pois as indstrias, agora com mquinas, necessitavam de cada vez mais braos para poder produzir em larga escala. Diante do aumento da demanda por trabalhadores no setor industrial os salrios na indstria ficaram melhores do que os do campo. Desta forma, o xodo rural (massa de trabalhadores sado do campo e se dirigindo para as cidades em busca de trabalho) foi marcante neste perodo. Estas pessoas encontravam na cidade grande uma realidade totalmente diferente da qual estavam acostumadas, pois tinham necessidades que o Estado (que tinha uma filosofia liberal) ainda no estava capacitado para atender. Era o incio do que iramos denominar de sociedade de massa. As empresas e os governos necessitavam de uma administrao mais racional e que maximizasse os recursos, alm de ter uma maior estabilidade e previsibilidade em suas operaes e processos de trabalho. O Estado, por exemplo, que antes s se preocupava em manter a ordem interna e externa, passou a ter de se organizar cada vez mais para induzir o crescimento econmico, aumentar a infraestrutura do pas e para prestar cada vez mais servios populao. O Patrimonialismo (modelo de gesto pblica em que o patrimnio pblico se mesclava com o privado e as relaes se baseavam na confiana e no no mrito) no conseguia mais atender a este novo Estado, que concentrava cada vez mais atividades em sua mquina.
OBS: O modelo burocrtico de Weber tinha como objetivo uma maior previsibilidade e padronizao do desempenho dos seus funcionrios, atingindo assim uma maior eficincia. O modelo Burocrtico, inspirado por Max Weber, veio ento suprir esta necessidade de impor uma administrao adequada aos novos desafios do Estado moderno, com o objetivo de combater o nepotismo e a corrupo. Ou seja, uma administrao mais racional e impessoal. No caso das grandes empresas, o modelo buscava o aumento consistente da produo, com maior eficincia. Desta forma, o modelo burocrtico surgiu como uma necessidade histrica baseada em uma sociedade cada vez mais complexa, em que as demandas sociais cresceram, e havia um ambiente com empresas cada vez maiores, com uma populao que buscava uma maior participao nos destinos dos governos. Portanto, no se podia mais depender do arbtrio de um s indivduo. Uma coisa que devemos ter em mente que a Burocracia foi uma grande evoluo do modelo patrimonialista. Weber concebeu a Burocracia como o modelo mais racional existente, o qual seria mais eficiente na busca dos seus objetivos. Continuando, as caractersticas principais da Burocracia so: Formalidade a autoridade deriva de um conjunto de normas e leis, expressamente escritas e detalhadas. O poder do chefe restrito aos objetivos propostos pela organizao e somente exercido no ambiente de trabalho - no na vida privada. As comunicaes internas e externas tambm so todas padronizadas e formais. Impessoalidade Os direitos e deveres so estabelecidos em normas. As regras so aplicadas de forma igual a todos, conforme seu cargo em funo na
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organizao. Segundo Weber, a Burocracia deve evitar lidar com elementos humanos, como a raiva, o dio, o amor, ou seja, as emoes e as irracionalidades. As pessoas devem ser promovidas por mrito, e no por ligaes afetivas. O poder ligado no s pessoas, mas aos cargos s se tem o poder em decorrncia de estar ocupando um cargo. Profissionalizao As organizaes so comandadas por especialistas, remunerados em dinheiro (e no em honrarias, ttulos de nobreza, sinecuras, prebendas, etc.), contratados pelo seu mrito e seu conhecimento (e no por alguma relao afetiva ou emocional). O modelo burocrtico, que se caracterizou pela meritocracia na forma de ingresso nas carreiras pblicas, mediante concursos pblicos, buscou eliminar o hbito arraigado do modelo patrimonialista de ocupar espao no aparelho do Estado atravs de trocas de cargos pblicos por favores pessoais ao soberano. Neste modelo, as pessoas seriam nomeadas por seus conhecimentos e habilidades, no por seus laos familiares ou de amizade. Prebendas e sinecuras, caractersticas do modelo patrimonialista, ou seja, aquelas situaes em que pessoas ocupam funes no governo ganhando uma remunerao em troca de pouco ou nenhum trabalho, so substitudas pelo concurso pblico e pela noo de carreira. Desta forma, o que se busca a profissionalizao do funcionrio, sua especializao. De acordo com Weber, cada funcionrio deve ser um especialista no seu cargo. Assim, deve ser contratado com base em sua competncia tcnica e ter um plano de carreira, sendo promovido devido a sua capacidade. A impessoalidade no tratamento foi pensada de modo a evitar as emoes nos julgamentos e decises. Seria, portanto, ESPAO HEBER VIEIRA
um modo de alcanar uma isonomia no tratamento das pessoas e uma maior racionalidade na tomada de decises. Se mal conhecemos nossos funcionrios, tenderemos a nos concentrar nos aspectos mais concretos dos problemas, no mesmo? A comunicao formal ajudaria nisso, pois os canais de transmisso de informaes (como os ofcios e memorandos) no abrem espao para um contato mais ntimo e pessoal. Boatos e fofocas no so usualmente escritos em cartas, no verdade? Alm disso, outra caracterstica importante da burocracia a noo de hierarquia. Toda a organizao feita de modo hierarquizado, com a autoridade sendo baseada nas normas e leis internas que determinam a competncia de cada cargo. Assim, seu chefe tem o poder e a autoridade concedidos a ele por deter um cargo acima do seu. A obedincia ao cargo e no pessoa. Portanto, as organizaes so estruturadas em vrios nveis hierrquicos, em que o nvel de cima controla o de baixo. o que chamamos de estrutura verticalizada, na qual as decises so tomadas na cpula (topo da hierarquia ou nvel estratgico). Esta situao acaba gerando uma demora na tomada de decises e no fluxo de informaes dentro da organizao! Dentre as principais vantagens que a Burocracia trouxe, podemos citar: o predomnio de uma lgica cientfica sobre uma lgica da intuio, do achismo; a reduo dos favoritismos e das prticas clientelistas; uma mentalidade mais democrtica, que possibilitou igualdade de oportunidades e tratamento baseado em leis e regras aplicveis a todos. Hoje em dia, o termo Burocracia virou sinnimo de ineficincia e lentido, pois conhecemos os defeitos do modelo (que chamamos de disfunes da
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Burocracia), mas ele foi um passo adiante na sua poca! Na Burocracia, existe uma desconfiana extrema em relao s pessoas, portanto so desenvolvidos controles dos processos e dos procedimentos, de forma a evitar os desvios. Ou seja, os funcionrios tm pouca discricionariedade, ou liberdade de escolha da melhor estratgia para resolver um problema ou atender seus clientes! Tudo padronizado, manualizado! Com isso, os servidores passam a se preocupar mais em seguir regulamentos do que atingir bons resultados. No nosso contexto atual, temos ainda aspectos presentes que so heranas do patrimonialismo (nomeaes em cargos de confiana), aspectos da teoria da burocracia (concursos pblicos e noo de carreira, entre outros) e aspectos do modelo gerencial, que veremos a seguir. Alm disso, importante no confundir a Teoria da Burocracia, ou seu modelo puro, com os problemas que a Burocracia causou o que chamamos de disfunes da Burocracia. Normalmente a banca citar uma disfuno da burocracia e dir que uma caracterstica da Teoria da Burocracia. Devemos entender que nenhum modelo existiu isoladamente, mas que conviveram e convivem juntos. O modelo de gesto pblica buscado no momento o gerencial, mas ainda muito forte a presena do modelo burocrtico e, infelizmente, do prprio modelo patrimonialista na administrao pblica brasileira. Ou seja, nunca aplicamos o modelo puro da burocracia weberiana. Preste ateno, pois as bancas costumam cobrar muito isso. Veja o texto abaixo do Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, de 1995/27, documento muito importante e que recomendo a leitura a todos que ESPAO HEBER VIEIRA
queiram se aprofundar no tema das reformas administrativas no Brasil. O texto original esse: A administrao pblica brasileira, embora marcada pela cultura burocrtica e regida pelo princpio do mrito profissional, no chegou a se consolidar, no conjunto, como uma burocracia profissional nos moldes weberianos. Formaram-se grupos de reconhecida competncia, como o caso das carreiras acima descritas, bem como em reas da administrao indireta, mas os concursos jamais foram rotinizados e o valor de sua remunerao real variou intensamente em funo de polticas salariais instveis. Os instrumentos de seleo, avaliao, promoo e treinamento que deram suporte a esse modelo esto superados. O que fica claro que o nosso modelo ainda guarda prticas e costumes patrimonialistas, e o prprio modelo burocrtico hoje no mais visto como adequado aos novos desafios da administrao pblica. Portanto, temos hoje um modelo ainda muito baseado na Burocracia, mas com resqucios de clientelismo e patrimonialismo, e alguns setores que j aplicam a administrao gerencial. As principais disfunes da Burocracia so: Dificuldade de resposta s mudanas no meio externo viso voltada excessivamente para as questes internas (sistema fechado, ou seja, autoreferente, com a preocupao no nas necessidades dos clientes, mas nas necessidades internas da prpria burocracia). Rigidez e apreo extremo s regras o controle sobre procedimentos e no sobre resultados, levando falta de criatividade e ineficincias. Perda da viso global da organizao a diviso de trabalho pode
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levar a que os funcionrios no tenham mais a compreenso da importncia de seu trabalho nem quais so as necessidades dos clientes. Lentido no processo decisrio hierarquia, formalidade e falta de confiana nos funcionrios levam a uma demora na tomada de decises importantes. Excessiva formalizao em um ambiente de mudanas rpidas no se consegue padronizar e formalizar todos os procedimentos e tarefas, gerando uma dificuldade da organizao de se adaptar a novas demandas. A formalizao tambm dificulta o fluxo de informaes dentro da empresa. Teoria Estruturalista A Teoria Estruturalista veio como uma crtica tanto s teorias clssicas quanto Teoria das Relaes Humanas. Um de seus mais importantes tericos, Amitai Etzione, considerava a organizao como um complexo de grupos sociais cujos interesses podem ou no ser conflitantes. Desta maneira, esta teoria buscou complementar ou sintetizar as teorias anteriores (clssicas e humanas), pois acredita que estas focavam apenas em partes do todo. Assim, a ideia principal foi considerar a organizao em todos os aspectos como uma s estrutura integrando todas as vises anteriores. Assim, um aspecto importante foi a busca de uma analise tanto da organizao formal (abordada na teoria clssica) quanto da informal (abordada na teoria das relaes humanas). Desta maneira, deveria existir um equilbrio destas duas vises. Para os estruturalistas, a sociedade moderna seria uma sociedade de organizaes. O homem dependeria destas organizaes para tudo e nestas cumpriria uma srie de papis diferentes. Assim, apareceu o conceito de homem organizacional. Seria o homem que ESPAO HEBER VIEIRA
desempenha diversos papis nas diversas organizaes. Outro conceito foi trazido por Gouldner: as diferentes concepes das organizaes. Para este autor, existiria o modelo racional e o modelo natural de organizao. O modelo racional seria baseado no controle e no planejamento. A ideia era a de um sistema fechado, com pouca incerteza e preocupao para com o mundo externo organizao. O outro modelo era o natural. Neste, existe a noo de que a realidade incerta e de que a organizao um conjunto de rgos interrelacionados e que so interdepentes. Assim, um modelo que se preocupa com as trocas com o ambiente externo, ou seja, um modelo de sistema aberto. Teoria dos Sistemas A Teoria dos Sistemas na Administrao - TGS foi derivada do trabalho do bilogo Ludwig Von Bertalanffy. Este terico criou ento a TGS, que buscou ser uma teoria que integrasse todas as reas do conhecimento3. Um sistema, de acordo com Bertalanffy, um conjunto de unidades reciprocamente relacionadas para alcanar um propsito ou objetivo. Assim, a Teoria dos Sistemas acolheu o conceito no qual as organizaes so sistemas abertos, ou seja, de que trocam continuamente energia (ou matria-prima, informaes, etc.) com o meio ambiente. Portanto, no podemos entender uma organizao sem saber o contexto em que ela opera. Do mesmo modo, uma organizao a soma de suas partes (gerncia de marketing, gerncia de finanas, etc.) e uma rea depende da outra o conceito de interdependncia. Ou seja, no adianta nada uma rea da empresa se sair muito bem (rea de vendas, por exemplo) se outra rea est tendo dificuldades (produo, por exemplo).
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Prof. Giovanna Carranza Holismo O sistema um todo. Mudana em uma parte afeta as outras partes; Homeostase O sistema busca o equilbrio; Equifinalidade objetivos podem ser alcanados de vrias maneiras, no existe um nico modo. Entropia Tendncia de qualquer sistema de se desintegrar; Entropia Negativa recarga de energia e recursos no sistema, evitando a desintegrao;
No caso citado, a empresa perderia os clientes por no conseguir cumprir com as vendas efetuadas. Desta forma, o administrador deve ter uma viso do todo! De como as reas da organizao interagem e quais so as interdependncias. Fique Atento: Atualmente, as organizaes so vistas como sistemas abertos. Os principais conceitos da teoria dos sistemas so: Entrada se relaciona com tudo o que o sistema recebe do ambiente externo para poder funcionar; Sada o que o sistema produz. Uma sada pode ser: energia, uma informao, um produto, etc.; Feedback o retorno sobre o que foi produzido, de modo que o sistema possa se corrigir ou modificar; Caixa preta se relaciona com um sistema em que o interior no facilmente acessvel (como o corpo humano, por exemplo). Assim, s temos acesso aos elementos de entrada e sada para sabermos como ele funciona. Veja outros conceitos importantes abaixo: Organizaes so sistemas abertos Organizao sistema complexo, com partes interrelacionadas Compreenso interdependncia acerca da
Teoria Contingencial Para a Teoria da Contingncia, no existe uma frmula mgica para se resolver os problemas das organizaes. Cada situao pede uma resposta diferente. Assim, tudo relativo. Tudo depende. Ou seja, antes que um administrador possa determinar qual o caminho correto para uma empresa, necessria uma anlise ambiental. Assim, dependendo da situao da empresa, sua estratgia ou a tecnologia envolvida, o caminho ser de uma maneira ou de outra. Estes fatores principais - como o tamanho da empresa e seu ambiente - so considerados contingncias, que devem ser analisadas antes de se determinar um curso de ao. Portanto, no existe mais a melhor maneira de se administrar uma organizao. Do mesmo modo, esta teoria postula que existem varias maneiras de se alcanar um objetivo. O que um gestor deve buscar um ajuste constante entre a organizao e seu meio, suas contingncias.
Organizao est em constante interao com meio ambiente Feedback Retroalimentao, controle dos resultados; Sinergia O todo maior do que a soma das partes; ESPAO HEBER VIEIRA
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Dentre estas contingncias importantes, Sobral cita: o ambiente interno e externo, a tecnologia, o tamanho e o tipo de tarefa. Uma consequncia prtica destas ideias no mundo organizacional foi a tendncia das organizaes se tornarem mais flexveis (para que possam reagir mais rpido s mudanas no ambiente). Dentre os novos modelos adotados, temos as organizaes em rede. Estas so muito mais flexveis e dependem de uma nova viso. De acordo com Motta, o ambiente uma rede formada por diversas organizaes interligadas. Desta forma, o mercado automobilstico formado por diversas montadoras, oficinas, seguradoras, fbricas de peas etc. Alm disso, a prpria organizao composta por diversas redes sociais internas. Os diversos departamentos e reas so dependentes uns dos outros. Como estas reas ou grupos esto sempre em contato, seus membros recebem uma presso ou influncia que derivada deste contato. Portanto, as diversas decises dos atores sociais devem ser entendidas dentro destas presses que recebem e das relaes de poder internas e externas. Ou seja, como dizemos no popular: temos de calar o sapato do outro para entender suas decises. Nas organizaes em rede, em vez da empresa verticalizar sua produo e fazer tudo sozinha - como comprar uma indstria e contratar funcionrios - faz um contrato com um parceiro que passa a cumprir esta funo. Desta forma, a organizao em rede troca o controle hierrquico da produo para a gesto de contratos de parceria. Assim, se a demanda muda e o produto no mais desejado pelos clientes, a mudana estratgica mais fcil (fica mais fcil cancelar um contrato do que ESPAO HEBER VIEIRA
demitir milhares de funcionrios, no verdade?). Entretanto, apesar desta teoria acertar ao identificar a realidade e a complexidade da atuao das organizaes atualmente, acaba caindo em um relativismo exagerado. Ou seja, para a Teoria da Contingncia tudo depende! Desta maneira, no existem prescries que possam ser generalizadas. Cada caso ser sempre um caso especfico e que deve ser analisado dentro de seu contexto. Alm disso, as contingncias que influenciam a situao de uma organizao so, muitas vezes, inmeras. Ou seja, a definio do caminho a ser seguido por uma empresa pode ser um trabalho bastante complexo.
FERRAMENTAS DE GESTO DE QUALIDADE Gesto da Qualidade A Gesto da Qualidade Total GQT, enquanto uma nova filosofia de gesto empresarial, merece destaque no campo da Administrao Pblica. Implementar a filosofia da GQT nos servios pblicos significa, antes de tudo, reverter questes cruciais referentes participao do cidado no processo de gesto pblica e ao seu controle social, articulando o funcionamento dos servios s realidades nacionais. Metodologia de Gesto Estratgica da Qualidade A metodologia da gesto Estratgica da Qualidade engloba: a definio da abordagem estratgica da qualidade a ser adotada na organizao; a anlise ambiental tanto no mbito interno como no externo da organizao
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A questo tica implicada no equilbrio entre qualidade e quantidade.
a identificao das pessoas que contribuem ou tem potencial para tanto, de forma ativa, para a gesto da qualidade na organizao. a) Abordagem qualidade estratgica da
A organizao que pretende alcanar um padro de excelncia para seus produtos e servios deve buscar: satisfao dos clientes, dentro do conceito de qualidade com objetivos estratgicos; excelncia da tecnologia utilizada, com o adequado controle de processos, seja na fabricao de produtos, seja na prestao de servios. b) Anlise ambiental A anlise ambiental realizada atravs de uma avaliao de conjuntura que possibilita o conhecimento atual da organizao e do meio em que ela atua, compreendendo duas fases: analise e sntese. c) Mapeamento de participantes Este mapeamento refere-se identificao dos personagens que contribuem de forma ativa para a Gesto Estratgica da Qualidade na organizao. Implementao da Gesto Estratgica da Qualidade A implementao da gesto estratgica da qualidade engloba: definio da misso centrada na qualidade; anlise da competncia; avaliao de ambientes; a anlise de recursos; Qualidade no Setor Pblico a) Os desafios Cultura da rotatividade governamental. no setor corporativa
A principal dificuldade cultural na implantao de programas de gesto de qualidade no setor pblico a mudana constante de administradores e de programas polticos, quebrando o que Deming recomenda para o sucesso da QT: a constncia de propsitos. A noo de Sistema de Qualidade Total requer a observncia e prtica de princpios gerenciais especficos, indispensveis implementao da Gesto pela Qualidade Total, entre os quais destacam-se: A gesto participativa, com base em uma estrutura horizontal e descentralizada, e na prtica do trabalho em equipe. O gerenciamento de processos, tendo em vista a melhoria contnua da forma como cada aspecto do trabalho realizado. O permanente desenvolvimento dos recursos humanos, no apenas em termos de treinamento e capacitao profissional, mas sobretudo com relao valorizao pessoal do trabalho e da funo pblica. A delegao de competncia e de autoridade, aliada disseminao de informaes, com base no princpio da descentralizao. A preveno do problema, tendo em vista a eliminao do dispndio relativo a aes corretivas posteriores prestao do servio. O planejamento simultneo da qualidade, em termos de misso organizacional, bem como em funo das etapas de produo do servio a ser desenvolvido, seja nas atividades de suporte, seja na interface com o usurio. A observncia de tais princpios e a difuso de prticas gerenciais condizentes implica um processo de mudana cultural na organizao, do qual depende o sucesso da Gesto pela Qualidade Total. Essa mudana cultural deve ter como base a constncia de propsito da alta administrao e de todo o
O fato de o aumento de clientela no significar aumento de recursos.
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corpo funcional no compromisso com a qualidade. Significa promover a qualidade como um valor organizacional, desenvolvendo uma cultura corporativa de apoio a qualidade. b) Reflexo cidadania sobre qualidade e
O que se observa como traos caractersticos da Administrao Pblica brasileira so disfunes na prpria concepo do Estado, devido ao baixo nvel de organizao da sociedade civil e a falta de expectativas dessa sociedade frente atuao do Governo e a imunidade da burocracia a controles externos. O exerccio da cidadania, que pontochave para a garantia da qualidade nos servios pblicos, passa pelo entendimento de que o cidado o pblico-alvo do servio pblico, cabendo a ele participar ativamente do processo de gesto pblica, seja identificando necessidades e demandas, seja controlando e cobrando seus direitos. Torna-se indispensvel perceber o servidor pblico, no exerccio de sua funo como representante ativo do cidado, de forma que no haja distanciamento entre a Administrao Pblica e seu prprio pblico. Traduzir o conceito de Qualidade Total nos servios pblicos significa no somente promover uma srie de transformaes urgentes nos mtodos de trabalho, mas sobretudo uma mudana nas correlaes de poder e nos jogos de interesse. Implica implementar uma prtica social bem mais abrangente, na qual a qualidade esteja embutida na prpria definio do pblico. Veremos a seguir as principais ferramentas utilizadas no Controle de Qualidade, como um tema novo a probabilidade de cair na sua prova altssima. MELHORIA CONTNUA A melhoria contnua teve seu incio com autores vinculados com a Teoria Matemtica. Ela comeou com os primeiros trabalhos de implantao do controle estatstico de qualidade. Nenhum programa de melhoria organizacional decretado de cima para baixo bem-sucedidp. Todos os processos de mudana desenvolvidos com sucesso comearam pequenos. Na maioria dos casos, comearam apenas com uma equipe de baixo para cima, ou seja, da base para a cpula. A melhoria contnua uma tcnica de mudana organizacional suave e contnua centrada nas atividades em grupo das pessoas. Visa qualidade dos produtos e servios dentro de programas a longo prazo, qur
A Administrao Pblica brasileira vem passando por algumas reformas administrativas, com enfoques voltados para a redefinio do campo de interveno do Estado, redimensionamento da mquina governamental e aperfeioamento do desempenho burocrtico. O objetivo principal dos esforos reformistas traduz-se em dotar a Nao brasileira de um Estado moderno e eficaz, legitimado pela sociedade, cuja funo principal seja atender suas necessidades e anseios, atravs da prestao de servios bsicos, em conformidade com os padres de qualidade almejados. Sob essa tica, o modelo de gesto pela Qualidade Total deve ser considerado como um instrumento para a consecuo de tal objetivo, a ser alcanado a partir da aplicao dos princpios, conceitos e mtodos nas organizaes do servio pblico. Entretanto, considerando os princpios bsicos pela Qualidade Total, possvel visualizar algumas dificuldades sua aplicao em determinados contextos da Administrao Pblica, sobretudo quando se admite a dimenso poltica freqentemente predominante sobre os critrios de competncia que se reflete negativamente: na composio de quadros de dirigentes e funcionrios, no alto grau de rotatividade dos dirigentes e na ausncia de instrumentos de valorizao dos recursos humanos comprometendo sua estrutura de pessoal em termos de liderana e capacidade gerencial. Aliado a isso, a realidade do servio pblico no Brasil evidencia processos decisrios impositivos, uma burocracia despreparada e vulnervel s presses de grupos de interesses, associados ainda a fatores ambientais restritivos, de natureza econmica, poltica, social e cultural, que caracterizam a dinmica da Administrao Pblica.
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privilegiam a melhoria gradual e o passo a passo por meio da intensiva colaborao e participao das pessoas. Trata-se de uma abordagem incremental e participativa para obter excelncia na qualidade dos produtos e servios a partir das pessoas. A filosofia da melhoria contnua deriva do haizen (do japons Jmi, que significa mudana, e zen, que significa bom). Kaizen uma palavra que significava um processo de gesto e uma cultura de negcios e que passou a significar aprimoramento contnuo e gradual, implementado por meio do envolvimento ativo e comprometido de todos os membros da organizao no que ela faz e na maneira como as coisas so feitas. O kai-zen uma filosofia de contnuo melhoramento de todos os empregados da organizao, de maneira que realizem suas tarefas um pouco melhor a cada dia. Fazer sempre melhor. uma jornada sem fim que se baseia no conceito de comear de um modo diferente a cada dia e que os mtodos de trabalho podem ser sempre melhorados. Mas, a abordagem kaizen no significa somente fazer melhor as coisas, mas conquistar resultados especficos (como eliminao do desperdcio - de tempo, material, esforo e dinheiro - e elevao da qualidade de produtos, servios, relacionamentos interpessoais e competncias pessoais) para reduzir custos de fabricao, projetos, estoques e distribuio a fim de tornar os clientes mais satisfeitos. Para o kaizen, nada esttico, pois tudo deve ser revisto continuamente. As melhorias no precisam ser grandes, mas devem ser contnuas e constantes. A mudana endmica. Na realidade, o kaizen uma maneira de pensar e agir baseada nos seguintes princpios: 1. Promover aprimoramentos contnuos. 2. Enfatizar os clientes. 3. Reconhecer os problemas abertamente. 4. Promover a discusso aberta e franca. 5. Criar e incentivar equipes de trabalho. 6. Gerenciar projetos por intermdio de equipes multifuncionais.
7. Incentivar o relacionamento entre as pessoas. 8. Desenvolver a autodisciplina. 9. Comunicar e informar a todas as pessoas. 10. Treinar intensamente e capacitar todas as pessoas. O kaizen foi o primeiro movimento que pregou a importncia das pessoas e das equipes com sua participao e conhecimentos. O kaizen no se baseia em equipes de especialistas, como ocorre com a administrao da qualidade total, mas com a participao de todos os funcionrios. O trabalho em equipe pea essencial, pois todos os assuntos no so exclusividade ou responsabilidade pessoais de algum, mas de todas as pessoas. O kaizen requer pessoas incentivadas a pensar e treinadas para pensar crtica e construtivamente. QUALIDADE TOTAL A qualidade total uma decorrncia da aplicao da melhoria contnua. A palavra qualidade tem vrios significados. Qualidade o atendimento das exigncias do cliente. Por trs dos conceitos de qualidade est a figura do cliente. Que pode ser interno ou externo. Enquanto a melhoria contnua da qualidade aplicvel no nvel operacional, a qualidade total estende o conceito de qualidade para toda a organizao, abrangendo todos os nveis organizacionais, desde o pessoal de escritrio e do cho da fbrica at a cpula em um envolvimento total. A melhoria contnua e a qualidade total so abordagens incrementais para obter excelncia em qualidade dos produtos e processos. O objetivo fazer acrscimos de valor continuamente. Ambas seguem um processo composto das seguintes etapas: 1. Escolha de uma rea de melhoria, como reduo da porcentagem de defeitos; reduo no tempo de ciclo de produo; reduo no tempo de parada de mquinas ou reduo do absentesmo do pessoal. 2. Definio da equipe de trabalho que tratar da melhoria. A melhoria contnua e a qualidade total pem forte nfase no
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trabalho em equipe. So tcnicas participativas para mobilizar as pessoas na derrubada de barreiras qualidade. 3. Identificao dos benchmarks. Benchmark significa um padro de excelncia que deve ser identificado, conhecido, copiado e ultrapassado. O benchmark pode ser interno (de outro departamento, por exemplo) ou externo (uma empresa concorrente ou excelente). O benchmark serve como guia de referncia. 4. Anlise do mtodo atual. A equipe de melhoria analisa o mtodo atual de trabalho para comparar e verificar como ele pode ser melhorado para alcanar ou ultrapassar o benchmark focalizado. Equipamento, materiais, mtodos de trabalho, pessoas, habilidades devem ser considerados nessa anlise. 5. Estudo piloto da melhoria. A equipe desenvolve um esquema piloto para solucionar o problema e melhorar a qualidade e testa a sua relao de custo e benefcio. 6. Implementao das melhorias. A equipe prope a melhoria e cabe direo assegurar sua implementao. A melhoria fortalece a competitividade da organizao e aumenta a motivao das pessoas envolvidas no processo incremental. O gerenciamento da qualidade total (Total Quality Management - TQM) um conceito de controle que atribui s pessoas, e no somente aos gestores e dirigentes, a responsabilidade pelo alcance de padres de qualidade. O tema central da qualidade total bastante simples: a obrigao de alcanar qualidade est nas pessoas que a produzem. Os funcionrios, e no os gestores, so os responsveis pelo alcance de elevados padres de qualidade. Com isso, o controle burocrtico - rgido, unitrio e centralizador cede lugar para o controle pelas pessoas envolvidas - solto, coletivo e descentralizado. A qualidade total est baseada no empoderamento (empowerment) das pessoas. Empowerment significa proporcionar aos funcionrios as habilidades e a autoridade para tomar decises que tradicionalmente eram dadas aos gerentes. Significa tambem a habilitao dos funcionrios para resolverem os problemas do cliente sem consumir tempo para aprovao do gerente. O empowerment
traz uma diferena significativa na melhoria dos produtos e servios, na satisfao do cliente, na reduo de custos e de tempo, trazendo economias para a organizao e satisfao das pessoas envolvidas."
FIGURA 1. qualidade.
O processo de melhoria da
A qualidade total se aplica a todas as reas e nveis da organizao e deve comear no topo da empresa. O comprometimento da alta administrao indispensvel para garantir uma profunda mudana na cultura da organizao. Enxugamento (downsizing) A qualidade total representa uma revoluo na gesto da entidade, por que os antigos Departamentos de Controle de Qualidade (DCQ) e os sistemas formais de controle que detinham e centralizavam totalmente essa responsabilidade. A qualidade total provocou o enxugamento (downsizing) dos DCQs e sua descentralizao para o nvel operacional. O downsizing promove reduo de nveis hierrquicos e enxugamento organizacional para reduzir as operaes ao essencial (core business) do negcio e transferir o acidental para terceiros que saibam faz-lo melhor e mais barato (terceirizao). O enxugamento substitui a antiga cultura baseada na desconfiana - que alimentava um contingente excessivo de comandos e de controles - para uma nova cultura que incentiva a iniciativa das pessoas. O policiamento externo substitudo pelo comprometimento e autonomia das pessoas, alm do investimento em treinamento para melhorar a produtividade.
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Terceirizao (outsourcing)
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A terceirizao ocorre quando uma operao interna da organizao transferida para outra organizao que consiga faz-la melhor e mais barato. As organizaes transferem para outras organizaes atividades como malotes, limpeza e manuteno de escritrios e fbricas, servios de expedio, guarda e vigilncia, refeitrios etc. Por essa razo, empresas de consultoria em contabilidade, auditoria, advocacia, engenharia, relaes pblicas, propaganda etc., representam antigos departamentos ou unidades organizacionais tercerizados para reduzir a estrutura organizacional e dotar a organizao de maior agilidade e flexibilidade. A terceirizao representa uma transformao de custos fixos em custos variveis. Na prtica, uma simplificao da estrutura e do processo decisrio das organizaes e uma focalizao maior no core business e nos aspectos essenciais do negcio. Reduo do tempo do ciclo de produo O tempo de ciclo refere-se s etapas seguidas para completar um processo, como ensinar o programa a uma classe, fabricar um carro ou atender a um cliente. A simplificao de ciclos de trabalho, a queda de barreiras entre as etapas do trabalho e entre departamentos envolvidos e a remoo de etapas improdutivas no processo permite que a qualidade total seja bem-sucedida. O ciclo operacional da organizao torna-se mais rpido e o giro do capital mais ainda. A reduo do ciclo operacional permite a competio pelo tempo, o atendimento mais rpido do cliente, etapas de procluo mais encadeadas entre si, queda de barreiras e obstculos intermedirios. Os conceitos de fbrica enxuta e just-in-lime (JIT) so baseados no ciclo de tempo reduzido. Para William Edwards Deming, o programa de melhoria contnua deve basear-se em 14 pontos para a produtividade gerencial: 1. Criar e publicar para todas as pessoas os objetivos e propsitos da empresa quanto melhoria do produto ou servio. A alta direo deve demonstrar constantemente seu total apoio ao programa.
2. A alta administrao e todas as pessoas devem aprender e adotar a nova filosofia: no mais conviver com atrasos, erros e defeitos no trabalho. 3. Conhecer os propsitos da qualidade, para melhorar os processos e reduzir custos. 4. Suspender a prtica de fazer negcios apenas na base do preo. 5. Melhorar sempre e constantemente o sistema de produo e servios, identificando e solucionando problemas. 6. Instituir treinamento no trabalho. 7. Ensinar e instituir liderana para conduzir as pessoas na produo. 8. Eliminar o medo de errar. Criar a confiana e um clima para a inovao. 9. Incentivar grupos e equipes para alcanar os objetivos. 10. Demolir barreiras funcionais entre depatamentos. 11. Eliminar exortaes produtividade sem que os mtodos no tenham sido providenciados. 12. Remover as barreiras que impedem as pessoas de orgulhar-se de seu trabalho. 13. Encorajar a educao e o autoaperteioamento de cada pessoa. 14. Garantir a ao necessria para acompanhar essa transformao. REENGENHARIA A reengenharia foi uma reao ao colossal abismo existente entre as mudanas ambientais velozes e intensas e a total inabilidade das organizaes em ajustar-se a essas mudanas. Para reduzir a enorme distncia entre a velocidade das mudanas ambientais e a permanncia das organizaes tratou-se de aplicar um remdio forte e amargo. Reengenharia significa fazer uma nova engenharia da estrutura organizacional. Representa uma reconstruo e no simplesmente uma reforma total ou parcial da empresa. No se trata de fazer reparos rpidos ou mudanas cosmticas na engenharia atual,
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mas de fazer um desenho organizacional totalmente novo e diferente. A reengenharia se baseia nos processos empresariais e considera que eles que devem fundamentar o formato organizacional. No se pretende melhorar os processos j existentes, mas a sua total substituio por processos inteiramente novos. Nem se pretende automatizar os processos j existentes. Isso seria o mesmo que sofisticar aquilo que ineficiente ou buscar uma forma ineficiente de fazer as coisas erradas. Nada de pavimentar estradas tortuosas, que continuam tortas apesar de aparentemente novas, mas construir novas estradas modernas e totalmente remodeladas. A reengenharia no se confunde com a melhoria contnua: pretende criar um processo inteiramente novo e baseado na TI e no o aperfeioamento gradativo e lento do processo atual. Para alguns autores, a reengenharia o reprojeto dos processos de trabalho e a implementao de novos projetos, enquanto para outros o repensar fundamental e a reestruturao radical dos processos empresariais visando alcanar enormes melhorias no desempenho de custos, qualidade, atendimento e velocidade. A reengenharia se fundamenta em quatro palavras-chave: 1. Fundamental. Busca reduzir a organizao ao essencial e fundamental. As questes: por que fazemos o que fazemos? E por que fazemos dessa maneira? 2. Radical. Impe uma renovao radical, desconsiderando as estruturas e os procedimentos atuais para inventar novas maneiras de fazer o trabalho. 3. Drstica. A reengenharia joga fora tudo o que existe atualmente na empresa. Destri o antigo e busca sua substituio por algo inteiramente novo. No aproveita nada do que existe! 4. Processos. A reengenharia reorienta o foco para os processos e no mais para as tarefas ou servios, nem para pessoas ou para a estrutura organizacional. Busca entender o "qu" e o "porqu" e no o "como" do processo. A reengenharia est preocupada em fazer cada vez mais com cada vez menos. Seus trs componentes so: pessoas, TI e
processos. Na verdade, a reengenharia focaliza os processos organizacionais. Um processo o conjunto de atividades com uma ou mais entradas e que cria uma sada de valor para o cliente. As organizaes esto mais voltadas para tarefas, servios, pessoas ou estruturas, mas no para os seus processos. Ningum gerencia processos. Na realidade, as organizaes so constitudas de vrios processos fragmentados que atravessam os departamentos funcionais separados como se fossem diferentes feudos. Melhorar apenas tais processos no resolve. A soluo focalizar a empresa nos seus processos e no nos seus rgos. Da, virar o velho e tradicional organograma de cabea para baixo. Ou jog-lo fora. A reengenharia trata de processos. A reengenharia de processos direciona as caractersticas organizacionais para os processos. Suas consequncias para a organizao so: l. Os departamentos tendem a desaparecer e ceder lugar a equipes orientadas para os processos e para os clientes. A tradicional departamentalizao por funes substituda por redes de equipes de processos. A orientao interna para funes especializadas dos rgos cede lugar para uma orientao voltada para os processos e clientes. 2. A estrutura organizacional hierarquizada, alta e alongada passa a ser nivelada, achatada e horizontalizada. o enxugamento (downsizing) da organizao para transform-la de centralizadora e rgida em flexvel, malevel e descentralizadora. 3. A atividade tambm muda: as tarefas simples, repetitivas, rotineiras, fragmentadas e especializadas, com nfase no isolamento individual passam a basear-se em equipes com trabalhos multidimensionais e com nfase na responsabilidade grupal, solidria e coletiva. 4. Os papis das pessoas deixam de ser moldados por regras e regulamentos internos para a plena autonomia, liberdade e responsabilidade. 5. A preparao e o desenvolvimento das pessoas deixa de ser feito por meio do treinamento especfico, com nfase na posio e no cargo ocupado, para se constituir em uma
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educao integral e com nfase na formao da pessoa e nas suas habilidades pessoais. 6. As medidas de avaliao do desempenho humano deixam de se concentrar na atividade passada e passam a avaliar os resultados alcanados, a contribuio efetiva e o valor criado organizao e ao cliente. 7. Os valores sociais, antes protetores e visando subordinao das pessoas s suas chefias, agora passam a ser produtivos e visando orientao das pessoas para o cliente, seja ele interno ou externo. 8. Os gestores antes controladores de resultados e distantes das operaes cotidianas tornam-se lderes e impulsionadores ficando mais prximos das operaes e das pessoas. 9. Os gestores deixam de ser supervisores dotados de habilidades tcnicas e se tornam orientadores e educadores dotados de habilidades interpessoais. A reengenharia nada tem a ver com a tradicional departamentalizao por processos. Ela simplesmente elimina departamentos e os substitui por equipes.Apesar de estar ligada a demisses em massa devido ao consequente downsizing e substituio de trabalho humano pelo computador, a reengenharia mostrou a importncia dos processos horizontais das, organizaes e do seu tratamento racional. BENCHMARKING O benchmarking foi introduzido em 1979 pela Xerox, como um "processo contnuo de avaliar produtos, servios e prticas dos concorrentes mais fortes e daquelas empresas que so reconhecidas como lderes empresariais". Spendolini agrega que o benchmarking um processo contnuo e sistemtico de pesquisa para avaliar produtos, servios, processos de trabalho de empresas ou organizaes que so reconhecidas como representantes das melhores prticas, com o propsito de aprimoramento organizacional. Isso permite comparaes de processos e prticas administrativas entre empresas para identificar o "melhor do melhor" e alcanar um nvel de superioridade ou vantagem competitiva. O benchmarking encoraja as organizaes a pesquisar os fatores-chave que
influenciam a produtividade e a qualidade. Essa visualizao pode ser aplicada a qualquer funo como produo, vendas, recursos humanos, engenharia, pesquisa e desenvolvimento, distribuio etc. o que produz melhores resultados quando implementado na empresa como um todo. O benchmarking visa a desenvolver a habilidade dos administradores de visualizar no mercado as melhores prticas administrativas das empresas consideradas excelentes (benchmarks) em certos aspectos, comparar as mesmas prticas vigentes na empresa focalizada, avaliar a situao e identificar as oportunidades de mudanas dentro da organizao. A meta definir objetivos de gesto e legitim-los por meio de comparaes externas. A comparao costuma ser um saudvel mtodo didtico pois desperta para as aes que as empresas excelentes esto desenvolvendo e que servem de lio e de exemplo, de guia e de orientao para as empresas menos inspiradas. O benchmarking exige trs objetivos que a organizao precisa definir: 1. Conhecer suas operaes e avaliar seus pontos fortes e fracos. Para tanto, deve documentar os passos e prticas dos processos de trabalho, definir medidas de desempenho e diagnosticar suas fragilidades. 2. Localizar e conhecer os concorrentes ou organizaes lderes do mercado, para poder diferenciar as habilidades, conhecendo seus pontos fortes e fracos e compar-los com seus prprios pontos fortes e fracos. 3. Incorporar o melhor do melhor adotando os pontos fortes dos concorrentes e, se possvel, excedendo-os e ultrapassando-os. O benchmarhing constitudo de 15 estgios, todos eles focalizados no objetivo de comparar competitividade. A principal barreira adoo do benchmarking reside em convencer os administradores de que seus desempenhos podem ser melhorados e excedidos. Isso requer uma paciente abordagem e apresentao de evidncias de melhores mtodos utilizados por outras organizaes. O benchmarking requer consenso e comprometimento das pessoas. Seu principal
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novas
benefcio a competitividade, pois ajuda a desenvolver um esquema de como a operao pode sofrer mudanas para atingir um desempenho superior e excelente.
(carga vertical com adio de responsabilidades mais elevadas).
A adequao do cargo ao ocupante melhora o relacionamento entre as pessoas e o seu trabalho, incluindo novas oportunidades de iniciar outras mudanas na organizao e na cultura organizacional e de melhorar a qualidade de vida no trabalho. O que se espera do enriquecimento de cargos no apenas uma melhoria das condies de trabalho, mas sobretudo um aumento da produtividade e reduo das taxas de rotatividade e de absentesmo do pessoal. Uma experincia desse tipo introduz um novo conceito de cultura e clima organizacional, tanto na fbrica como no escritrio: reeducao da gerncia e da chefia, descentralizao da gesto de pessoas, delegao de responsabilidades, maiores oportunidades de participao etc. O enriquecimento de cargos oferece as seguintes vantagens: 1. trabalho. 2. trabalho. Elevada motivao intrnseca do Desempenho de alta qualidade no
JOB ENRCHMENT E JOB ENLARGEMENT O desenho contingencial de cargos dinmico e privilegia a mudana em funo do desenvolvimento pessoal do ocupante. Em outros termos, permite a adaptao do cargo ao potencial de desenvolvimento pessoal do ocupante. Essa adaptao contnua feita pelo enriqueciriiento de cargos. Enriquecimento de cargos significa a reorganizao e ampliao do cargo para proporcionar adequao ao ocupante no sentido de aumentar a satisfao intrnseca, atravs do acrscimo de variedade, autonomia, significado das tarefas, identidade com as tarefas e retroao. Segundo a teoria dos dois fa-tores de Herzberg, o enriquecimento de cargos constitui a maneira de obter satisfao intrnseca atravs do cargo. que o cargo pequeno demais para o esprito de muitas pessoas. Em outras palavras, os cargos no so suficientemente grandes para a maioria das pessoas e precisam ser redimensionados. O enriquecimento do cargo ou ampliao do cargo - torna-se a maneira prtica e vivel para a adequao permanente do cargo ao crescimento profissional do ocupante. Consiste em aumentar de maneira deliberada e gradativa os objetivos, responsabilidades e desafios das tarefas do cargo para ajust-los s caractersticas progressivas do ocupante. O enriquecimento do cargo pode ser lateral ou horizontal (carga lateral com a adio de novas responsabilidades do mesmo nvel) ou vertical
3. Elevada satisfao com o trabalho. 4. Reduo de faltas (absentesmo) e de desligamentos (rotatividade). As pessoas que executam trabalhos interessantes e desafiadores esto mais satisfeitas com eles do que as que executam tarefas repetitivas e rotineiras. Os resultados do trabalho aumentam quando esto presentes trs estados psicolgicos crticos nas pessoas que o executam, a saber: 1. Quando a pessoa encara o seu trabalho como significativo ou de valor. 2. Quando a pessoa se sente responsvel pelos resultados do trabalho. 3. Quando a pessoa conhece os resultados que obtm fazendo o trabalho. BRAINSTORMING Brainstorming, ou tcnica da tempestade cerebral, traz lembrana chuvas e trovoadas (ideias e sugestes) seguidas de bonana e tranquilidade (soluo). uma tcnica utilizada para gerar ideias criativas que possam resolver
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3. Quanto mais ideias, tanto melhor.
problemas da organizao. feita em sesses que duram de 10 a 15 minutos e envolve um nmero de participantes no maior que 15 que se renem ao redor de uma mesa pnrn dizer palavras que vem mente quando se emite uma palavra-base. Isso permite gerar tantas idias quanto possvel. Os participantes so estimulados a produzir, sem qualquer critica nem censura, o maior nmero de ideias sobre determinado assunto ou problema. Em uma primeira etapa, o brainstonning visa a obter a mxima quantidade possvel de contribuies em forma de idias e, que constituiro o material de trabalho para a segunda etapa, em que se escolhem, e selecionam as idias mais promissoras. A primeira etapa chama-se gerao de idias e pode ser feita de modo estruturado (um participante de cada vez em sequncia) ou no-estruturado (cada um fala a sua ideia quainlo quiser e sem nenhuma sequncia). O modo estruturado permite a obteno da participao de todos. As ideias so anotadas em um quadro, sem nenhuma preocupao de interpretar o que o participante quis dizer. Na segunda etapa, as ideias sero discutidas e reorganizadas para verificar quais so as que tm possibilidade de aplicao e de gerar solues para o problema em foco. O brainstorming uma tcnica que se baseia era quatro princpios bsicos: 1. Quanto maior o nmero de ideias, maior a probabilidade de boas ideias. 2. Quanto mais extravagante ou menos convencional a ideia, melhor. 3. Quanto maior a participao das pessoas, maiores as possibilidades de contribuio, qualidade, acerto e implementao. 4. Quanto menor o senso crtico e a censura ntima, mais criativas e inovadoras sero as ideias. O brainstorming elimina totalmente qualquer tipo de regra ou limitao, mas se assenta nos seguintes aspectos: 1. proibida a critica de qualquer pessoa sobre as ideias alheias. 2. Deve ser encorajada a livre criao de ideias.
4. Deve ser encorajada a combinao ou modificao de ideias. GRFICO DE ISHIKAWA Tambm conhecido como diagrama de espinha de peixe ou diagrama de causa e efeito, o grfico de Kaoru Ishilcawa procura, a partir dos efeitos (sintomas dos problemas), identificar todas as possibilidades de causas que esto provocando esses efeitos. Trata-se de um grfico que sugere um deslocamento da esquerda para a direita, isto , das causas iniciais para os seus efeitos finais. Assim, os problemas so colocados no lado direito do grfico, onde estaria situada a cabea do peixe, enquanto suas causas so dispostas no lado esquerdo. A utilidade do diagrama espinha de peixe identificar as causas que geram os efeitos, isto , as causas das causas, A metodologia do diagrama se baseia em quatro categorias de problemas situados na parte operacional de produo, os chamados 4M, a saber: mtodo, mo-de-obra, material e mquina: MTODOS: quais so os procedimentos, os mtodos, as maneiras de executar cada trabalho. MO-DE-OBRA: quais os conhecimentos e habilidades necessrios para o bom desempenho das pessoas. MATERIAIS: quais os tipos de materiais e disponibilidades para utilizao no processo. MQUINAS: quais as condies e capacidade das instalaes e recursos fsicos. Na parte operacional administrativa so utilizadas quatro categorias, os 4P: polticas, procedimentos, pessoal e planta. Essas quatro categorias so analisadas de maneira livre e criativa pelas pessoas. PRINCPIO DE PARETO Vilfredo Pareto, um economista italiano, definiu o princpio de que os valores majoritrios (80% do seu valor) de um determinado grupo so decorrentes de uma parcela relativamente pequena de alguns de seus componentes (20% do seu nmero). Na prtica, o seu princpio recebeu o nome de
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regra de 80 por 20. Para ele, 80% do volume de problemas constitudo por apenas 20% de eventos causadores. Na economia, por exemplo, 80% da riqueza est concentrada nas mos de 20% da populao. Na administrao de materiais, a tendncia genrica de que 80% do capital empatado se refere a apenas 20% dos itens estocados. Na administrao de contas a pagar, 80% do volume de pagamentos dirigido para 20% de fornecedores. Se se pretende reduzir custos, a abordagem inicial deve ser feita sobre esses 20% de itens estocados ou esses 20% de fornecedores. O Princpio de Pareto parte de uma representao grfica feita atravs do histograma, um diagrama de barras verticais para dirigir a ateno aos problemas mais importantes e prioritrios, localizados nas barras mais altas, deixando as barras mais baixas para constatao posterior. O Princpio de Pareto um meio de comparao que permite analisar grupos de dados ou de problemas e verificar onde esto os mais importantes e prioritrios. HISTOGRAMAS Histograma uma representao grfica da distribuio de frequncias de a massa de medies, normalmente um grfico de barras verticais. FOLHAS DE VERIFICAO As folhas de verificao so tabelas ou planilhas usadas para facilitar a oleta e anlise de dados. O seu uso economiza tempo e elimina o trabalho de se desenhar figuras ou escrever nmeros repetitivos, bem como evita comprometer anlise dos dados. GRFICO DE DISPERSO Constitui a melhor maneira de visualizar a relao entre duas variveis quantitativas. Ele coleta dados aos pares de duas variveis (causa/efeito), para checar a existncia real da relao entre elas. CARTA DE CONTROLE Carta de controle um tipo de grfico comumente utilizado para o acompanhamento e controle de um processo qualquer. O grfico
determina uma faixa, chamada de tolerncia, a qual limitada por linhas estatisticamente determinadas, a saber: linhas superior (limite superior de controle), inferior (limite inferior de controle) e mdia. FLUXOGRAMA Fluxograma um tipo de diagrama, e pode ser entendido como uma representao esquemtica de um processo, muitas vezes feito atravs de grficos que ilustram de forma descomplicada a transio de informaes entre os elementos que o compem. Podemos entend-lo, na prtica, como a documentao dos passos necessrios para a execuo de um processo qualquer. uma das Sete ferramentas da qualidade. Muito utilizada em fbricas e indstrias para a organizao de produtos e processos. ADHOCRACIA A adhocracia o oposto da burocracia e significa uma forma organizacional livre e solta, totalmente descentralizada e que utiliza equipes e estruturas horizontais dentro das quais as pessoas trabalham juntas ou em grupos interfuncionais cruzados. indicada para organizaes que dependem de inovao contnua, para o sucesso em ambientes complexos, dinmicos e altamente mutveis. importantssimo lembrar que adhocracia o oposto da burocracia, assim como o controle adhocrtico o oposto do controle burocrtico.
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CICLO PDCA
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ao avaliativa (Act): identifica eventuais falhas e corrige-as, a fim de melhorar a execuo.
O Ciclo PDCA teve origem com Shewhart, nos Estados Unidos, mas tornou-se conhecido como ciclo de Deming a partir de 1950, no Japo. Para o glossrio do GesPblica, Ciclo PDCA uma ferramenta que busca a lgica para fazer certo desde a primeira vez. uma tcnica simples para o controle de processos, que tambm pode ser utilizada para o gerenciamento contnuo das atividades de uma organizao. um mtodo usado para controlar e melhorar as atividades de um processo. O PDCA: padroniza as informaes de controle reduz e evita erros lgicos facilita o entendimento das informaes melhora a realizao das atividades, e proporciona resultados mais confiveis.
Questes de concursos 01. O "guru" da Administrao da Qualidade Total, que preconizou pontos para a melhoria da qualidade, foi: a) Feigenbaum; b) Taguchi; c) Ishikawa; d) Juran; e) Deming. 02. A gesto pela qualidade total certamente contribui para a eficcia empresarial. Considerando-se suas ferramentas, correto afirmar: a) Diagrama de disperso - consiste na representao dos passos de um processo. b) Folha de verificao - fornece lista de itens a serem conferidos, sendo utilizada para se obter dados de itens defeituosos e localizao e causa dos defeitos. c) Fluxograma - demonstra as oscilaes relativas a certas variveis ao longo do tempo. d) Diagrama de linha de tempo - evidencia correlaes entre dois fatores. e) Grfico de controle - uma representao grfica de relacionamentos entre um efeito ou problema e sua causa potencial. 03. Mudanas de grande intensidade aparecem em todos os ambientes competitivo, tecnolgico, econmico, social
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Tambm chamado Ciclo da Melhoria Contnua, o PDCA uma "ferramenta oficial da qualidade", utilizado em processos de trabalho com vistas a maximizar a eficincia e alcanar a excelncia de produtos e servios. O PDCA parte da insatisfao com o "estado atual das coisas" e analisa os processos com vistas a realiz-los de maneira otimizada. Inclui as seguintes etapas: planejamento (Plan): estabelecer objetivos, metas e os meios para alcan-los; execuo (Do): executar as atividades propostas no planejamento; controle/ verificao (Check/Control): monitora/controla a execuo e verifica o grau de cumprimento do que foi planejado;
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- provocando o surgimento de novos conceitos e tcnicas para administrar organizaes. Muitas dessas novidades eram idias antigas, que j vinham evoluindo ao longo do tempo, e outras so ou foram autnticas inovaes trazidas especialmente pela evoluo da tecnologia. Uma dessas tcnicas refere-se busca das melhores prticas da administrao, isso como forma de ganhar vantagens competitivas. Essa tcnica, que consiste em fazer comparaes e procurar imitar as organizaes, concorrentes ou no, do mesmo ramo de negcio ou de outros, que faam algo de maneira particularmente bem feita, denomina-se: a) brainstorming; b) benchmarking; c) downsizing; d) balanced scorecard; e) brainwriting. 04. A idia de aprimoramento contnuo est ligada ao conceito de: a) kanban; b) kaizen; c) jidoka; d) just in time; e) heijunka. 05. O benchmarking uma tcnica de aperfeioamento de processos organizacionais. Com relao a seus tipos, correto afirmar sobre benchmarking: a) Competitivo - tem como vantagens a facilidade na coleta de dados e a inexistncia de questes ticas. b) Competitivo - tem como desvantagem o foco limitado e uma viso tendenciosa. c) Interno - tem como vantagem a facilidade na coleta de dados. d) Funcional - tem como vantagens a facilidade na transferncia de prticas para diferentes ambientes. e) Interno - tem como vantagem o foco limitado. 06. Assinale a opo correta relativamente ao paradigma do cliente. a) O cliente apenas o usurio de servios pblicos. b) O cidado no pode ser tratado como cliente porque, diferentemente deste, tem assegurado direito proviso de bens pblicos. c) Todo cidado cliente do Estado, mas nem todo cliente do Estado cidado.
d) Foco no cliente est relacionado predominantemente a formas expeditas de atendimento ao pblico. 07. A reengenharia surgiu como uma reestruturao radical dos processos organizacionais. Os fatores que contribuem para eventuais falhas em projetos de reengenharia, como geradores de limitaes, podem ser classificados em: a) comportamentais, culturais e educacionais; b) circunstanciais, culturais e econmicos; c) comportamentais, econmicos e educacionais; d) culturais, econmicos e educacionais; e) comportamentais, culturais e econmicos. 08. Alguns setores de ponta da economia mundial podem creditar seu sucesso introduo lenta e gradual de tcnicas de interveno e mudana organizacional embasadas no princpio da melhoria contnua. As transformaes preconizadas por essa tendncia fundamentam-se no fortalecimento do trabalho em grupo, na ampliao de responsabilidades, na participao e no incremento de qualidade. Essa filosofia gerncial denomina-se: a) kanban; b) kaizen; c) empowerment; d) resizing. 09. Originria das elaboraes dos profissionais da rea de tecnologia da informao, a reengenharia tornou-se nos anos 90, uma perspectiva tcnica largamente aplicada no mundo da administrao. De uma circulao inicialmente circunscrita ao universo das empresas privadas, a reengenhari passou a influenciar progressivamente o setor pblico. Concebida como uma interveno estratgica para adaptar as organizaes s mudanas do ambiente em que atuam, converteu-se numa sugestiva abordagem dos processos e projetos de modernizao administrativa e organizacional. Aponte a opo que melhor sintetiza alguns dos principais pressupostos e caractersticas da reengenharia. a) A reengenharia parte da apreenso da cultura organizacional e apoia-se numa viso integrada das organizaes, no acmulo de conhecimentos, no planejamento e na vinculao das mudanas estruturais s mudanas humanas e culturais
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b) A reengenharia privilegia a obteno continua de pequenas redues de custos e da racionalizao dos recursos humanos, com o objetivo de dar maior agilidade e competitividade s organizaes. c) A reengenharia atua basicamente com o propsito de promover redefinies em departamentos ou unidades organizacionais, respeitando as fronteiras, os conflitos e as polarizaes existentes entre eles. d) Entendida como sinnimo de reestruturao, a reengenharia privilegia as operaes centralizadas e a especializao, procurando conceb-las como peas estratgicas de uma mudana de impacto. e) A reengenharia um mtodo operacional que concede lugar de destaque aos critrios e padres quantitativos e parte do pressuposto de que a ao e o fazer tm prevalncia sobre o pensar. 10. A qualidade definida por Juran como adequao ao uso. Esse conceito prioriza elementos como: a) controle das no-conformidades dos processos; b) leveza, embalagem do produto e normas de processamento; c) atendimento corts e competente e programa de treinamento; d) caractersticas de um produto ou servio que atende s necessidades do consumidor/usurio. 11. O princpio bsico de uma das ferramentas da qualidade total a identificao de pontos crticos do processo em que "alguns elementos so vitais". A ferramenta que utiliza esse princpio o (a): a) brainstorming; b) diagrama de causa e efeito; c) diagrama de Pareto; d) folha de verificao. 12. O fortalecimento do poder decisrio pode se dar atravs do empowerment, que possui os seguintes requisitos para implementao: a) competncia e experincia dos envolvidos, boa circulao de informaes, recompensas adequadas, capacidade de delegao e superviso e tolerncia a erros; b) capacidade de delegao e superviso, boa circulao de informaes, recompensas adequadas, conhecimento da misso organizacional e tolerncia a erros;
c) competncia e experincia dos envolvidos, boa circulao de informaes, capacidade de delegao e superviso, conhecimento da misso organizacional e tolerncia a erros; d) competncia e experincia dos envolvidos, boa circulao de informaes, recompensas adequadas, conhecimento da misso organizacional e tolerncia a erros; e) Competncia e experincia dos envolvidos, boa circulao de informaes, recompensas adequadas, conhecimento da misso organizacional e capacidade de delegao e superviso. 13. A organizao o agrupamento de pessoas, ferramentas e informao necessrias contnua transformao de insumos em produtos e/ou servios que constituem a finalidade organizacional. Encontrar a melhor forma de estruturar esses elementos de modo a garantir a sobrevivncia da organizao tem sido o desafio da administrao. Frente dinmica do ambiente, as organizaes so impulsionadas a mudar e seus dirigentes se vem diante de problemas para os quais no h uma soluo estruturada. Para fazer face a este desafio e obter o mximo de desempenho, os dirigentes e as organizaes devem aprender a aprender. Assinale qual o agrupamento de opes que expressa corretamente as idias de learning organizations. l - Aprendizado organizacional o aprendizado cumulativo individual que pressupe inovaes pontuais e no compartilhadas. Il - O desenvolvimento de habilidades individuais no se constitui em aprendizado organizacional se no for traduzido em prticas organizacionais. Ill - O aprendizado organizacional ocorre quando a organizao capaz de alterar seus padres de desempenho, inovar e compartilhar as experincias. IV- O aprendizado organizacional pressupe, entre outros, autoconhecimento, viso compartilhada e aprendizagem em equipe. V - O aprendizado organizacional pressupe, entre outros, conhecimento do ambiente, viso especializada da organizao e inovaes pontuais.
a) b) c) d) e) I, II e III. II, III e V II, III e IV I, III e V I, II e IV
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14. A respeito das caractersticas da gesto da qualidade total, assinale a opo incorreta. a) A qualidade do produto est na qualidade do processo. b) A definio de padres de qualidade um ponto-chave. c) A qualidade do produto est na sua especificao orientada para o cliente. d) O controle de qualidade localiza-se no final do processo produtivo. 15. A adoo e implantao de programas de qualidade no campo da Administrao Pblica apresenta particularidades decorrentes da prpria natureza da atividade pblica. Tal fato no recomenda a transferncia mecnica, para o setor pblico, das diretrizes e aes adotadas em programas de qualidade implementados no setor privado, onde a questo da qualidade j encontrou largo reconhecimento. Indique a opo que melhor retrata as principais diferenas especficas da atividade pblica, em comparao com a atividade privada. a) As atividades de carter privado operam sempre de modo racional e tendo em vista a reduo de custos, ao passo que a atividade pblica, concentrada no setor de servios, no pode funcionar sem altas taxas de desperdcio. b) As principais finalidades da atividade privada so o lucro e a sobrevivncia em um ambiente de alta competitividade, ao passo que a atividade pblica est impregnada do ideal de prestar servios sociedade e difundir o bem-estar comum, independentemente da capacidade do usurio de pagar pelo servio prestado. c) A atividade pblica est normalmente condicionada pelo sistema de monoplios e pela Interveno do Estado, tendendo por isso a perder flexibilidade e comunicao com os cidados, ao passo que a atividade de carter privado define-se, acima de tudo, pela liberdade em relao a condicionamentos jurdicos ou institucionais e pela adoo facilitada de padres flexveis, noburocrtlcos. d) O objetivo da atividade pblica atender aos compromissos assumidos pelos governantes, o que impede a continuidade de seus programas e modifica permanentemente suas prioridades, ao passo que a iniciativa privada pode atuar com os olhos nos clientes e nas possibilidades do mercado. e) A atividade pblica financiada pelos impostos pagos pelos contribuintes e no pode, por isso, adotar procedimentos e fazer
opes que no estejam previamente aprovadas pelos cidados, ao passo que a atividade privada est comprometida to somente com sua prpria racionalidade. 16. No planejamento para a qualidade, podemos identificar o cliente: a) considerando o princpio de Pareto; b) especificando suas necessidades; c) seguindo o produto para ver a quem ele afeta; d) desenvolvendo um processo para criar o produto; e) traduzindo suas necessidades para a nossa linguagem. 17. O sucesso dos programas de qualidade depende, em boa medida, tanto no setor privado quanto no setor pblico, do forte envolvimento e comprometimento dos servidores e empregados, inclusive dos que ocupam cargos e funes no nvel estratgico das organizaes. Isso implica a considerao da necessidade de se trabalhar com a idia de processo e de controle a posteriori dos resultados, alm de estabelecer novas modalidades de articulao entre gerentes e gerenciados. As opes a seguir apresentam proposies referentes a esse contexto. Indique a que formula da maneira mais precisa os atributos propriamente gerencials dos programas de qualidade. a) Os princpios da qualidade exigem do gerente o abandono da preocupao com o usurio de seus servios, de modo que a gesto possa se concentrar no eixo fundamental dos processos de trabalho, isto , na moldura organizacional. b) A busca da qualidade confunde-se com o incremento da produtividade, e exige do gerente uma dedicao intensiva s atividades de treinamento, sem as quais os processos no podem adquirir maior velocidade. c) A qualidade impe ao gerente a definio clara dos clientes e dos resultados esperados, a gerao regular de indicadores de desempenho e a preocupao em fazer certo o que certo logo na primeira vez, de modo a ampliar as margens de satisfao dos usurios de seus servios. d) O gerente de qualidade encontra na criatividade e na iniciativa pessoal os seus principais instrumentos de ao, caracterizando-se pela completa autonomia de deciso, pelo refinamento tecnolgico e pela utilizao de tcnicas de sensibilizao e motivao.
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e) A implantao de programas de qualidade requer um nvel gerencial dedicado a obter pequenas redues de custos e uma firme racionalizao dos recursos humanos, sem, no entanto, desrespeitar as fronteiras e as polarizaes existentes entre departamentos ou unidades organizacionais. 18. Pode-se afirmar que a aquisio, pelos servios pblicos, da padres superiores de qualidade e excelncia decorre de um amplo conjunto de fatores, muitos dos quais associados incorporao de novas filosofias gerenciais e ao desempenho dos recursos humanos. A questo da qualidade e da excelncia na Administrao Pblica, alm do mais, est sempre de algum modo referida s tradies acumuladas no decorrer dos processos de modernizao, bem como situao oramentrio-financeira do Estado e ao padro de relacionamento entre o Estado e a sociedade. Entre as formulaes a seguir, Indique aquela que d a ideia mais precisa a respeito dessa questo, considerada particularmente nas condies brasileiras. a) Qualidade e excelncia nos servios pblicos so atributos da correta e rigorosa observncia das normas que definem as atribuies e responsabilidades de servidores pblicos e usurios, exigindo acima de tudo controles de natureza normativa e operacional. b) A qualidade e a excelncia dos servios pblicos esto em relao direta com a reduo dos custos dos servios prestados e a eliminao categrica dos controles polticos e formais, de modo a desburocratizar a gesto e a facilitar o acesso dos cidados aos servios pblicos. c) A gesto dos custos e da quantidade dos recursos mobilizados a varivel que, corretamente interpretada e aplicada, pode transferir maior qualidade aos servios pblicos e orient-los em direo excelncia. d) Melhorias substanciais no que se refere qualidade dos servios prestados aos contribuintes so uma decorrncia da incorporao pelos servidores de uma nova postura tica e da generalizao de um esprito normativo e fiscalizador no setor pblico. e) Avanos significativos em termos de qualidade e excelncia dos servios pblicos dependem fortemente do controle social, ou seja, da criao de mecanismos que promovam a integrao dos cidados no processo de definio, implementao e avaliao da ao pblica.
19. O Programa Brasileiro da Qualidade e Participao (PBQP) na Administrao Pblica surgiu como o principal instrumento para a mudana de uma cultura burocrtica para uma cultura gerencial, responsvel por promover a revoluo nos valores estabelecidos no plano poltico filosfico, necessrio implantao de um novo modelo de Estado: participao, reconhecimento do potencial do servidor e de sua Importncia no processo produtivo, Igualdade de oportunidades e opo pela cidadania. Multo embora os projetos do PBQP guardem entre si uma unidade de objetivos estratgicos, o esforo de implantar a qualidade no campo da Administrao Pblica apresenta algumas especificidades decorrentes da natureza da atividade pblica, ausentes no setor privado, que desaconselham a mera reproduo, para o setor pblico, das diretrizes e aes adotadas na absoro da metodologia no setor privado. Qual das opes a seguir no reproduz com fidelidade uma diferena relevante entre o setor pblico e o setor privado? a) As finalidades principais das atividades de carter privado so o lucro e a sobrevivncia em um ambiente de alta competitividade, enquanto os objetivos da atlvidade pblica esto imbudos do ideal democrtico de prestar servios sociedade, em prol do bem-estar comum. b) A preocupao em satisfazer o cliente no setor privado baseada no interesse, enquanto no setor pblico essa preocupao tem que ser alicerada no dever. c) As polticas voltadas para a qualidade no setor privado referem-se a metas de competitividade no sentido da obteno, manuteno e expanso de mercado; enquanto no setor pblico a meta a busca da excelncia no atendimento a todos os cidados, ao menor custo possvel. d) O cliente atendido, no setor privado, remunera indlretamente a organizao, pagando pelo servio ou produto adquirido; no setor pblico, o cliente atendido paga diretamente pelo servio recebido, pela via do Imposto, sem qualquer simetria entre a quantidade e a qualidade do servio recebido e o valor do tributo que recolhe. e) As diferentes contingncias a que esto submetidos os dois setores, como, por exemplo, limites de autonomia estabelecidos pela legislao e o perfil da clientela.
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Sobre o processo de terceirizao, julgue os itens a seguir. 20. Um dos objetivos da terceirizao de mode-obra a realizao das principais tarefas por uma empresa externa e a realizao das tarefas secundrias e auxiliares pelos membros da contratante. 21. Uma desvantagem da terceirizao que com a incorporao de membros no identificados culturalmente com a empresa, surge possibilidade da perda da identidade cultural da organizao. 22. Os pressupostos bsicos para a deciso de terceirizao so: a diluio dos custos diretos e indiretos, a elevao do nvel da eficincia e a manuteno de um nvel mnimo aceitvel de lealdade empresa. 23. A tercelrizao uma estratgia de concentrar a atuao dos membros da empresa terceirizada no produto estratgico da terceirizadora, ou seja, concentrar naquilo que a empresa faz melhor. GABARITO
1 E 1 6 B 2 B 1 7 C 3 B 1 8 E 4 B 1 9 D 5 C 2 0 F 6 C 2 1 V 7 A 2 2 V 8 C 2 3 F 9 1 0 1 1 C 1 2 D 1 3 C 1 4 D 1 5 B
entregam produtos, servios ou resultados; desenvolvidos em etapas; realizados por pessoas; com restrio tripla: prazo, recursos e qualidade ou escopo. Conforme destacado acima, um projeto executado em etapas, tendo elas as seguintes caractersticas: Cada fase do projeto marcada pela entrega de um ou mais produtos*; *produtos, nesse contexto, quer dizer qualquer resultado que gerado. Por exemplo: se a fase do projeto um estudo de viabilidade, o produto dessa fase seria o relatrio conclusivo sobre essa viabilidade. No incio de cada fase, define-se o trabalho a ser feito e o pessoal envolvido na sua execuo; O fim de cada fase marcado por uma reviso dos produtos (lembrem-se da observao sobre produtos feita acima) e do desempenho do projeto at o momento; Geralmente, uma fase comea quando termina a outra. No obstante, possvel existir o overlapping entre as fases, ou seja, a sobreposio de etapas, conhecida tambm como a prtica de "fast tracking". Nesse caso, comea-se a trabalhar nas prximas fases do projeto antes do fim da fase corrente; Os custos so geralmente crescentes medida que a fase avana; Os riscos so geralmente decrescentes medida que a fase avana (No comeo, pouco se sabe a respeito do que vai acontecer. Com o decorrer do tempo, muitas variveis vo sendo conhecidas e o produto/resultado vai ficando mais tangvel); A habilidade das partes envolvidas para alterao dos produtos de cada fase decrescente medida que a fase avana (alteraes substanciais vo se tornando mais difceis pois o produto vai ficando mais pronto, sendo impossvel voltar ao passado. Como exemplo de projetos, podemos ter: construo de uma casa, instalao de uma nova planta industrial, elaborao de um
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Gesto de Projetos: Conceitos. Fundamentos. Ciclo de vida. Ferramentas. Benefcios. Antes de entrarmos na gesto de projetos propriamente dita, vamos entender o que o projeto. Projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado especfico. importante diferenciar os projetos das operaes/processos: os projetos so temporrios, enquanto as operaes so contnuas e repetitivas. Principais caractersticas dos projetos: temporrios, possuem um incio e um fim definidos; planejados;
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plano de marketing, informatizao de um setor da organizao, etc. Um conceito importantssimo quando estudamos projeto o de stakeholders (partes interessadas): indivduos e organizaes ativamente envolvidos no projeto, cujos interesses so afetados (positiva ou negativamente) por ele, ou que exercem influncia sobre o mesmo. Esto includos o gerente de projeto, o cliente, a organizao que far o projeto, os membros da equipe de projeto, o patrocinador (indivduo/grupo interno ou externo que prov os recursos financeiros para o projeto). Pode abarcar, tambm, atores externos, como fornecedores, agncias governamentais, comunidades afetadas pelo projeto e a sociedade em geral. Geralmente, as organizaes que organizam suas atividades em torno dos projetos possuem departamentalizao por projetos. O que isso quer dizer? Ao olharmos para a estrutura da empresa, veremos que ela se organiza em projetos. Agora sim, vamos para a gesto de projetos. A gesto de projetos a aplicao de conhecimentos, habilidades e tcnicas especficas na elaborao de atividades relacionadas, com a finalidade de se atingir um conjunto de objetivos pr-determinados, com prazo determinado, com estipulao de custo e qualidade, mobilizando-se recursos materiais, financeiros e humanos. Vejamos as definies de autores. Para Turner, a gesto de projetos um processo por meio do qual um projeto levado a uma concluso. Em sua abordagem, o autor elenca trs dimenses: objetivos (mbito, organizao, qualidade, custo e tempo); processo de gesto (planejar, organizar, implementar e controlar); nveis (integrativo, estratgico e ttico); O PMI (Project Management Institute) define gesto de projetos, como sendo o processo atravs do qual se aplicam conhecimentos, capacidades, instrumentos e tcnicas s atividades do projeto de forma a satisfazer as necessidades e expectativas dos diversos stakeholders envolvidos. A gesto de projetos ou gerenciamento de projetos abrange uma srie de atividades, incluindo planejar, colocar em
prtica o plano do projeto e acompanhar o progresso e o desempenho. O planejamento uma das atribuies mais importantes, j que nessa fase que so definidos os padres que sero acompanhados no andamento. PMBOK (Project Management Body of Knowledge) O PMBOK um conjunto de prticas relacionadas gesto de projetos, que publicado pela PMI (Project Management Institute). A PMI faz uma compilao de conhecimentos relacionados ao gerenciamento de projetos, padronizando procedimentos nessa rea. Mesmo sendo reconhecido internacionalmente, preciso sempre avaliar a aplicabilidade do PMBOK para cada organizao. Uma caracterstica importante no PMBOK a utilizao de um vocabulrio universal, o que facilita a discusso do tema. O PMBOK preocupa-se com a descrio dos processos e subprocessos que sero percorridos que subsidiaro a realizao de um trabalho de execuo de projeto. Dentre as padronizaes, destaca-se o OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model), que um padro reconhecido internacionalmente como melhor prtica para avaliar e desenvolver as capacidades de gesto. Estrutura Analtica do Projeto EAP A Estrutura Analtica do Projeto ou Work Breakdown Structure (WBS) a decomposio do trabalho planejado em partes menores, ou seja, em pacotes de trabalho que sero executados para atender aos objetivos do projeto e criar as entregas (deliverables) necessrias. um diagrama com nveis hierrquicos, formado pelos pacotes de trabalho que compem um projeto. Facilita o detalhamento dos processos e o gerenciamento do escopo, da equipe e dos recursos ao longo da realizao do projeto. Em suma, a EAP um instrumento para a gesto de um projeto, estruturando-o em forma de rvore. O foco evidenciar os itens mais importantes de um projeto. A EAP pode ser utilizada em atividades comuns, como pintar uma sala. A descrio seria mais ou menos assim:
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Preparar materiais o Comprar tinta o Comprar pincis / rolos o Comprar removedor de papel de parede Preparar o ambiente o Remover papel de parede antigo o Cobrir cho com jornais o Cobrir tomadas com fita o Cobrir mveis com lenis velhos Pintar o local o Pintar grandes reas com rolo o Pintar rodaps com pincel Limpar o ambiente o Jogar fora, ou guardar a tinta que sobrou o Limpar pincis e rolos o Jogar fora jornais o Remover e limpar lenis Na prtica, o gerente de projetos rene-se com os membros de sua equipe para identificar os pacotes que precisam ser executados em cada uma das fases do projeto. A partir da, possvel entender e distribuir os pacotes, avaliando os custos, alocando os recursos e criando um cronograma. Um conceito importante o dicionrio da EAP, que uma ferramenta para descrever os elementos que compem essa estrutura, uma lista de atividades associadas, marcos, datas de incio e trmino, recursos necessrios e referncias tcnicas. Segundo o Guide to the PMBOK, a EAP um conjunto de componentes do projeto, estruturados com base nas entregas, que organiza e define o escopo total do projeto. Escopo Uma definio importante no contexto de projetos a de escopo (mira, alvo) de projeto: o trabalho que precisa ser feito para entregar o projeto, servio ou resultado com as caractersticas e funes especificadas. Caso o escopo no for corretamente definido nem bem gerenciado, bem provvel que o projeto no tenha xito nos seus objetivos.
O escopo de um projeto pode ser dividido nos seguintes processos: Planejamento: nesse momento, criado o plano de gerenciamento, responsvel por documentar como o escopo ser definido, verificado e controlado. Nessa etapa, tambm reside a definio de como a EAP (Estrutura Analtica de Projeto) ser criada e definida. Definio: etapa de desenvolvimento da declarao do escopo do projeto. Trata-se de um documento formal. Criar EAP: nesse momento, so subdividas as entregas do projeto em componentes menores, para facilitar o gerenciamento. Verificao: formalizao aceitao das entregas do projeto. da
Controle: etapa de controle das mudanas que ocorrem na execuo. Ciclo de Vida do Projeto O ciclo de vida a diviso do projeto em fases de desenvolvimento. O ciclo fundamental, pois permite que seja avaliada uma srie de similaridades existentes nos projetos em geral, independente do seu contexto. A correta anlise do ciclo gera vrios benefcios, a saber: possvel determinar aquilo que foi feito pelo projeto; Possibilita a avaliao do projeto e se ele est progredindo; Permite identificar o ponto exato em que se encontra um projeto. A descrio do ciclo de vida do projeto pode se dar de forma genrica, sendo representada por um grfico isolado, ou mais detalhada, coexistindo vrios grficos, fluxogramas e tabelas, todos especficos de cada atividade do projeto. Uma considerao importante sobre o nvel de esforo. No incio do projeto, esse nvel praticamente zero, vai crescendo at atingir um pice, reduzindo-se depois at voltar ao marco zero, no trmino do projeto. Esforo a quantidade de pessoas envolvidas, o
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dispndio de trabalho e de recursos financeiros, as preocupaes, as complicaes, em suma, as dores de cabea do projeto. Fases do Ciclo de Vida A natureza do projeto que ir determinar as fases do ciclo de vida do projeto. Em resumo, um projeto inicia-se a partir de uma idia, evoluindo-se para um plano, sendo este executado e concludo. Cada fase do projeto caracterizada pela entrega, ou finalizao, de um trabalho. Ressalta-se que essas entregas devem ser tangveis, ou seja, no mnimo, so gerados relatrios, um cronograma feito ou um conjunto de atividades realizado. De forma genrica, as fases do ciclo so definidas conforme a figura abaixo, sendo que, em cada uma delas, sero definidos o trabalho tcnico que deve ser realizado e os atores envolvidos. Vamos tratar de cada fase isolada. Fase de Iniciao: o momento em que uma determinada necessidade detectada, uma idia surge. Essa necessidade transformada em um problema a ser resolvido, sendo definidos, nesta fase, a misso e o objeto do projeto, identificando-se as melhores estratgias. Fase de Planejamento: responsvel por detalhar tudo que ser realizado pelo projeto. Devem constar, nesta fase, os cronogramas, a interdependncia das atividades, a forma de alocao dos recursos, o estudo dos custos, etc. momento em que se procura pensar no projeto para evitar surpresas/imprevistos ao longo da execuo. Planos auxiliares tambm fazem parte dessa etapa. Fase de Execuo: a materializao do que foi planejado. Erros cometidos nas fases anteriores so percebidos neste momento. Grande parte do esforo e do oramento do projeto consumida na execuo. Fase de Monitoramento e Controle: ocorre paralelamente ao planejamento e execuo. o acompanhamento e controle daquilo que est sendo executado/realizado.
Nesse momento que so propostas aes corretivas e preventivas, caso sejam detectadas anormalidades. Fase de Encerramento: nesse momento ocorrem avaliaes, por meio de auditorias externas e internas, so encerrados os livros do projeto e so discutidas as falhas do projeto para evitar os mesmos erros no futuro. O ciclo, na verdade, dinmico. Nem todos os projetos vo seguir risca todos estes estgios, uma vez que alguns podem ser encerrados antes do inicialmente esperado. Outros projetos passaro pelos estgios 2, 3 e 4 mltiplas vezes. O projeto ou empreendimento objetiva a satisfao de uma necessidade ou oportunidade, sendo a fase inicial, na qual existem muitas reas e/ou pessoas envolvidas. Em geral sempre existe mais que uma soluo ou alternativas para atender s mesmas necessidades. A tcnica usada para definir a soluo final passa pelo desenvolvimento de alternativas extremas. A primeira, de baixo custo, que atende as necessidades mnimas para ser funcional. A segunda tenta atender a maior parte das exigncias das diversas reas envolvidas no escopo, que resulta num projeto com custo muito maior e pouco competitivo. A partir de ambas as alternativas, desenvolvida uma soluo intermediria entre as mesmas, que atende a uma boa parte das exigncias com um custo competitivo. Escritrio de Projetos O Escritrio de Projetos uma estrutura formal dentro de uma empresa, possuindo uma srie de propsitos, a saber: Apoiar o Gerente de Projetos; Gerar treinamento para as equipes de projeto; Implantar software de controle de projetos; Estabelecer mtodos e padres; Tornar-se centro de excelncia em gerncia de projetos; Responsabilizar-se pelos resultados dos projetos O Escritrio de Projetos, ou Project Management Office PMO, tem a funo de dar subsdios ao Gerente de Projetos, podendo
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inclusive atuar em um projeto especfico, executando tarefas administrativas do projeto. Segundo o PMBOK, a funo dos PMO nas empresas varia em abrangncia, influncia e autoridade, podendo ser bastante limitada, emitindo apenas recomendaes, ou podendo possuir autoridade formal garantida pela direo executiva. reas de Gerenciamento Vejamos as 9 reas de Gerenciamento de Projetos segundo o Pmbok Guide (PMI): 1. Integrao - consolidao dos diversos planos gerados em um plano nico, denominado Plano do Projeto; 2. Escopo - abrangncia ou fronteiras do projeto; 3. Tempo diferente de uma atividade rotineira, os projetos se caracterizam por prazos, por terem comeo, meio e fim; 4. Custo o gerenciamento de um projeto deve levar em conta limites oramentrios existentes, atravs da administrao de fluxos de caixa.; 5. Qualidade a satisfao dos stakeholders e o cumprimento de requisitos so fundamentais; 6. Recursos humanos projeto envolve pessoas, que devem ser bem gerenciadas e motivadas; 7. Comunicaes as falhas de comunicao podem garantir o insucesso dos projetos. preciso definir os melhores canais de comunicao; 8. Riscos as incertezas do futuro so tpicas dos projetos, sendo fundamental detectar as ameaas e oportunidades; 9. Aquisies ou Suprimentos lidar com os fornecedores de servios e materiais parte da tarefa da gesto de projetos. Essas reas interagem de forma integrada para cumprir as funes de planejamento, organizao, motivao, direo e controle da gesto de projetos. Pessoal, ento ficaremos por aqui, boa sorte a todos e bons estudos!!!
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Implantao da alternativa selecionada;

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