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3. Balanced Scorecard O Balanced Scorecard um Painel Balanceado de Indicadores, conceito desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton que detectaram que o controle dos resultados baseados em indicadores financeiros no mais atendia. A gerao de valor dependia do acompanhamento do desempenho estratgico organizacional atravs da medio de indicadores de desempenho. Serve como instrumento de alinhamento entre o planejamento estratgico e o operacional. Compreende a traduo da viso e da estratgia de uma organizao em um conjunto integrado de objetivos e indicadores de desempenho que formam a base para um sistema de gerenciamento estratgico e de comunicao. Atualmente, o BSC passou a ser utilizado como uma metodologia de gesto estratgica, servindo, em muitos casos, como instrumento representativo da estrutura dos processos gerenciais das organizaes e como ferramenta de gesto. Perspectivas Financeira: criar valor duradouro e resultados tangveis para acionistas ou partes interessadas ROI, valor econmico agregado, lucro, receita p/cliente, custo de produo. Clientes: criar valor para os clientes satisfao, reteno e crescimento, segmento de clientesalvo. Processos Internos: identificar os processos chaves que criam valor para os clientes e contribuem para a produtividade (perspectiva financeira) inovao, operao e ps-venda. Aprendizagem e Crescimento: identificar os ativos intangveis (pessoas, tecnologia, clima e cultura) que melhoram desempenho dos Processos Internos e criam valor.

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Componentes do Balanced Scorecard representado por meio de um mapa estratgico, que possui os seguintes componentes: Temas estratgicos: focos de atuao, conjunto de objetivos estratgicos correlatos. Objetivos estratgicos: interligados, que descrevem como criar valor em cada tema. Traduo quantitativa e qualitativa da estratgia, organizados em mapas estratgicos estabelecendo entre si relaes de causa e efeito. Indicadores: para cada objetivo, de resultados (indicadores de ocorrncias) e de desempenho (indicadores de tendncias) ajustados estratgia. Fazer benchmarking externo. Metas: marcos ao longo do tempo, nvel de desempenho exigido pela estratgia. As metas de cada tema devem ser subdividas por objetivos, numa cadeia de causa e efeito. Iniciativas estratgicas: representam o plano de ao de como realizar os objetivos e os temas. formada por um conjunto de projetos e programas de durao finita, fora das atividades operacionais rotineiras da organizao, destinados a ajudar a alcanar as metas fixadas. Deve-se atentar para a definio dos recursos, custos e tempo.

O Mapa Estratgico traduz a estratgia atravs de um processo de criao de valor atravs das relaes de causa e efeito entre os objetivos das quatro perspectivas do BSC perspectiva financeira, clientes, processos internos e aprendizagem e crescimento.

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Mapa Estratgico do BSC construo Estabelecimento da viso e da estratgia; Desdobramento da estratgia em temas estratgicos; Busca dos resultados almejados, a partir da definio de objetivos, metas, indicadores e iniciativas sob a perspectiva financeira e do cliente; Definio de proposio de valor ou vetores de mudanas a partir da anlise sob a perspectiva de processos internos e de aprendizagem e crescimento.

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Testes 84. (FCC / TRT 23 / 2011) Na aplicao do mtodo do Balanced Scorecard ao planejamento estratgico do Poder Judicirio essencial (A) subordinar o acesso aos servios judicirios ao clculo de custo unitrio dos procedimentos. (B) estabelecer procedimentos que no precisam seguir a legislao. (C) definir limites de gastos com as reformas previstas nos planejamentos estratgicos setoriais. (D) identificar os processos internos crticos para a realizao das necessidades dos cidados que acessam a Justia. (E) definir a misso da Justia com base na perspectiva do conjunto dos funcionrios. 112. (FCC / TRE/PE / 2011) A empresa Directa utiliza o BSC Balanced Scorecard como pedra angular de suas aes estratgicas. Diante da misso e viso definidas no Mapa Estratgico, a gesto da competncia de seus colaboradores, com o desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e atitudes, um dos objetivos estratgicos alinhados com a perspectiva (A) dos processos externos. (B) financeira. (C) do cliente. (D) dos processos internos. (E) de aprendizado e crescimento. Gabarito: D, E

4. Indicadores de Gesto Indicadores so medidas que representam ou quantificam objetos, acontecimentos ou situao de acordo com regras. Servem para medir o desempenho. Descrever por meio da gerao de informaes o estado real dos acontecimentos e o seu comportamento. Analisar as informaes presentes com base nas anteriores de forma a realizar proposies valorativas. Componentes bsicos de um indicador Medida: grandeza qualitativa ou quantitativa que permite classificar as caractersticas, resultados e consequncias dos produtos, processos ou sistemas; Frmula: padro matemtico que expressa forma de realizao do clculo; ndice (nmero): valor de um indicador em determinado momento; Meta: ndice (nmero) orientado por um indicador em relao a um padro de comparao a ser alcanado durante certo perodo.

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Critrios centrais para definio de um indicador Seletividade ou importncia: fornece informaes sobre as principais variveis estratgicas e prioridades definidas de aes, produtos ou impactos esperados; Simplicidade, clareza, inteligibilidade e comunicabilidade: os indicadores devem ser simples e compreensveis, capazes de levar a mensagem e o significado. Representatividade, confiabilidade e sensibilidade: capacidade de demonstrar a mais importante e crtica etapa de um processo, projeto; os dados devem ser precisos, coletados na fonte de dados correta e devem possibilitar a pronta avaliao dos efeitos de determinada interveno; Investigativos: os dados devem ser fceis de analisar, sejam estes para registro ou para fazer juzos de valor; Comparabilidade: devem ser facilmente comparveis com as referncias internas ou externas, bem como sries histricas de acontecimentos. Estabilidade: procedimentos gerados de forma sistemtica e constante, sem muitas alteraes e complexidades, uma vez que relevante manter o padro e permitir a sriehistrica. Custoefetividade: projetado para ser factvel e economicamente vivel. Os benefcios em relao aos custos devem satisfazer todos os outros demais nveis. Nem todas as informaes devem ser mensuradas, preciso avaliar os benefcios gerados em detrimento do nus despendido.

Dimenses dos Indicadores Os 6 Es do Desempenho explicitam as dimenses de esforo economicidade, execuo e excelncia e as dimenses de resultado eficincia, eficcia e efetividade

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Efetividade: So os impactos gerados pelos produtos/servios, processos ou projetos. Est vinculada ao grau de satisfao ou ainda ao valor agregado, a transformao produzida no contexto em geral. Difcil de ser mensurada (dada a natureza dos dados e o carter temporal), est relacionada com a misso da instituio. Podem ser encontrados na dimenso estratgica do Plano Plurianual (PPA); Exemplo: se uma campanha de vacinao realmente imunizar e diminuiu a incidncia de determinada doena entre as crianas, a campanha foi efetiva. Eficcia a quantidade e qualidade de produtos e servios entregues ao usurio (beneficirio direto dos produtos e servios da organizao). Indicadores de eficcia podem ser definidos a partir da Carta de Servios do rgo. Exemplo: se, na mesma campanha citada, a meta de vacinao imunizar 100.000 crianas e este nmero foi alcanado ou superado, a campanha foi eficaz. Eficincia: a relao entre os produtos/servios gerados (outputs) com os insumos utilizados, relacionando o que foi entregue e o que foi consumido de recursos, usualmente sob a forma de custos ou produtividade. Indicadores de eficincia podem ser encontrados na Carta de Servios com seus elementos de custos e em informaes de sistemas estruturantes do Governo, como o SIAFI; Exemplo: uma campanha de vacinao mais eficiente quanto menor for o custo da campanha, mantendose os objetivos propostos.

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Execuo Referese realizao dos processos, projetos e planos de ao conforme estabelecidos. Indicadores de execuo podem ser encontrados no monitoramento das aes do PPA. Excelncia: a conformidade a critrios e padres de qualidade /excelncia para a realizao dos processos, atividades e projetos na busca da melhor execuo e economicidade; sendo um elemento transversal. Indicadores e padres de excelncia podem ser encontrados no Instrumento de Avaliao da Gesto Pblica (IAGP). Economicidade: Est alinhada ao conceito de obteno e uso de recursos com o menor nus possvel, dentro dos requisitos e da quantidade exigidas pelo input, gerindo adequadamente os recursos financeiros e fsicos. Indicadores de economicidade podem ser encontrados nas unidades de suprimentos. Testes 220. (FCC / TRF 2 / 2012) Indicador de desempenho estratgico que mede o grau de satisfao, o valor agregado e os impactos gerados pelos produtos/servios, processos ou projetos no contexto em geral: (A) excelncia. (B) economicidade. (C) execuo. (D) eficincia. (E) efetividade. 42. (FCC / TRT 24 / 2011) O Programa Nacional de Gesto Pblica identifica seis categorias bsicas de indicadores de avaliao da gesto pblica: efetividade, eficcia, eficincia, execuo, excelncia e economicidade. I. Efetividade est vinculada ao grau de satisfao, ou ainda ao valor agregado, transformao produzida no contexto em geral. Est relacionada com a misso da instituio e pode ser encontrada na dimenso estratgica do Plano Plurianual. II. Eficcia a quantidade e qualidade de produtos e servios entregues ao usurio. III. Eficincia est alinhada ao conceito de obteno e uso de recursos com o menor nus possvel, dentro dos requisitos e das quantidades exigidas pelo input, gerindo adequadamente os recursos financeiros e fsicos. IV. Economicidade a relao entre os produtos e servios gerados com os insumos utilizados, relacionando o que foi entregue e o que foi consumido de recursos, usualmente sob a forma de custos ou produtividade. V. Excelncia a conformidade a critrios e padres de qualidade para a realizao dos processos, atividades e projetos na busca da melhor execuo e economicidade, sendo um elemento transversal. correto o que consta APENAS em (A) III, IV e V. (B) II, III e IV. (C) I, II e (D) I, IV e

V. V.

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(E) I, II e III. 256. (FCC / TRT 6 / 2012) Para que seja factvel utilizar indicadores de desempenho no processo de avaliao de um rgo pblico imprescindvel, em primeiro lugar, (A) elaborar um projeto de servio mensurvel tanto por indicadores qualitativos como quantitativos. (B) estabelecer relaes precisas entre o conjunto de indicadores existentes tanto quantitativos como qualitativos. (C) diferenciar claramente os indicadores qualitativos dos quantitativos e priorizar os primeiros. (D) superar a indeterminao na mensurao de atividades governamentais, geralmente avaliadas por critrios subjetivos. (E) evitar o uso de indicadores quantitativos, frequentemente manipulados para fins de privatizao do setor pblico.
232. (FCC / TRT 6 / 2012) eficincia diz respeito

(A) ao mtodo e ao modo de fazer as coisas direito. (B) maneira maximizada de obter resultados. (C) capacidade de fazer as coisas certas. (D) ao mtodo que traz resultados de uma ao controlada. (E) aos princpios e maneiras de fazer coisas de forma maximizada.

Gabarito: E, C, A, A 5. Estrutura Organizacional

A estrutura organizacional representa a forma como as atividades so divididas, organizadas e coordenadas numa organizao. composta da: Estrutura formal: representada pelo organograma. Foca o sistema de autoridade, responsabilidade, diviso de trabalho, comunicao e processo decisrio. Estrutura informal: formada pela rede de relaes sociais e pessoais e no aparece no organograma, complementa a estrutura formal. O organograma a representao grfica que mostra as funes, os departamentos e os cargos, especificando como se relacionam. Os retngulos representam a forma de dividir o trabalho e os critrios de departamentalizao. A hierarquia est demonstrada na disposio dos retngulos em nveis. As linhas se referem distribuio de autoridade ou cadeia comando, indicando quem est subordinado a quem. 5.1. Estrutura Organizacional - elementos 5.1.1. Especializao do trabalho: grau em que as tarefas so divididas e padronizadas para serem realizadas por um indivduo.

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Especializao horizontal especifica nmero de atividades desempenhadas; Especializao vertical especifica a medida da concepo, execuo e administrao das atividades por uma pessoa. 5.1.2. Cadeia de Comando/Escalar ou linha de comando: a diferenciao vertical especifica a linha que vai do topo at o ltimo nvel da hierarquia, mostrando quem responde a quem. 5.1.3. Amplitude de Controle: mede o nmero de pessoas subordinadas a um administrador, quanto maior menos nveis hierrquicos e menor o nmero de administradores. 5.1.4. Centralizao: decises so tomadas no topo, enfatizando a cadeia de comando. Vantagens: Decises mais consistentes com os objetivos, maior uniformidade de procedimentos, aproveitamento da capacidade dos lderes, reduo dos riscos de erros, maior controle do desempenho da organizao. Desvantagens: Decises e administradores distanciadas dos fatos locais, dependncia dos subordinados, diminuio da motivao, criatividade, maior demora na implementao das decises e maior custo operacional. 5.1.5. Descentralizao: decises distribudas pelos nveis inferiores. Vantagens: Maior agilidade e flexibilidade nas decises, mais adaptadas aos fatos locais; maior motivao, autonomia e disponibilidade dos lderes; maior facilidade do controle do desempenho de unidades e gerentes. Desvantagens: Perda de uniformidade das decises, com maiores desperdcios e duplicao de recursos; canais de comunicao mais dispersos; dificuldade de encontrar responsveis e controlar o desempenho da organizao; no aproveitamento dos especialistas. 5.1.6. Formalizao: grau de controle da organizao sobre o indivduo, definidas pelas normas e procedimentos, limitando a atuao e o comportamento. 5.1.7. Departamentalizao: diferenciao horizontal que permite simplificar o trabalho, aproveitando os recursos de forma mais racional.

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a) Departamentalizao Funcional:

Vantagens: Maior especializao de pessoas e de recursos. Ideal para atividades rotineiras e estveis. Desvantagem: Dificuldade de coordenao interdepartamental. b) Departamentalizao de Produtos/ Servios:

Vantagens: Permite uma intensificao de esforos e coordenao; Facilita a coordenao interdepartamental Desvantagens: Enfraquece a especializao. Duplicao de custos; Enfatiza a coordenao em detrimento da especializao.

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c) Departamentalizao Base Territorial:

Vantagem: Cada unidade opera como se fosse uma empresa independente, adaptando-se as condies locais. Desvantagens: Dificuldade de coordenao entre os departamentos; Dificuldade de viso global da empresa; Enfraquece a especializao.

d) Departamentalizao por Clientela:

Vantagem: Foco nas necessidades dos clientes.

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Desvantagem: Dificulta a consecuo de outros objetivos como eficincia, produtividade.

e) Departamentalizao por Processo:

Vantagem: Arranjo fsico voltado para os recursos e tecnologia. Desvantagem: Dificuldade de adaptao a novas tecnologias.

f) Departamentalizao por Projeto:

Vantagens: Estrutura temporria por produto, para resultados. Voltada para a complexidade.

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Desvantagem: Grandes investimentos, tecnologia especfica, que envolve altos riscos. g) Departamentalizao Mista:

5.2. Estrutura Organizacional - Modelos Desenho Mecanicista: forma burocrtica, autoridade centralizada, regras e procedimentos padronizados, diviso de trabalho, amplitude administrativa estreita e meios formais de coordenao. Desenho Orgnico: adhocrticos, adaptativos, mais horizontais, autoridade descentralizada, poucas regras e procedimentos, pouca diviso de trabalho, amplitudes administrativas maiores e mais meios pessoais de coordenao. 5.3. Estrutura Organizacional Variveis Condicionantes Ambiente: instvel, estvel, homogneo, heterogneo (estrutura se adapta ao ambiente); Estratgia: estabilidade ou crescimento (estrutura segue a estratgia); Tecnologia: em massa, por processo, unitria; sequencial, mediadora, intensiva (estrutura depende da tecnologia); Ciclo de vida e tamanho: nascimento, crescimento, juventude, maturidade (estrutura se ajusta ao tamanho); Pessoas: conhecimento x reposio.

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5.4. Tipos de Estruturas Organizacionais Cada estrutura vai se adequar a um modelo, ora mais mecanicista, ora mais orgnica, a depender das variveis condicionantes.

5.4.1. Estrutura Linear

Vantagens: Estrutura simples, autoridade linear, unidade de comando, centralizada, piramidal; Responsabilidades e comunicaes formais; Ideal para pequenas empresas; Ideal para situaes de estabilidade. Desvantagens: Rigidez, dificuldade de inovao e adaptao; A unidade de comando gera chefes generalistas; Empresas grandes sofrem com a comunicao. 5.4.2. Estrutura Funcional

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Vantagens: Especializao, superviso funcional, variedade de comando; Comunicaes diretas e sem intermediaes; Separa as funes de planejamento, execuo e controle. Desvantagens: Perda da autoridade de comando, dificuldade de controle, conflito, perda da viso do todo.

5.4.3. Estrutura Linear-Staff

Vantagens: Assessoria especializada e inovadora. Empresas de mdio e grande porte. Linhas diretas X formais de comunicao. Desvantagens: Conflitos entre linha e staff por prtica versus conhecimento e responsabilidades. Linha: autoridade p/decidir e alcanar resultados; Staff: autoridade de assessoria, funcional, de planejamento, controle, consultoria e recomendao.

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5.4.4. Estrutura Divisional ou Unidades Estratgicas de Negcios:

Vantagens: Foco no resultado; Coordenao em razo do produto e servio; Favorece a inovao e crescimento. Desvantagens: Custos elevados, duplicidade de rgos; Dificuldade de integrao entre unidades.

5.4.5. Estrutura Matricial

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Estrutura para projetos/produtos que necessitem de equipes multidisciplinares; Estrutura funcional/linear X divisional; Estrutura dual de autoridade: Comando horizontal ou transversal: centrado no projeto, que coordena e integra os esforos com pouca autoridade formal; Comando funcional: vertical e hierrquica, presta consultoria, informaes e fornece recursos. Vantagens: Potencializa a especializao (funo) e coordenao (projeto ou produto); Foco no lucro e nos recursos, eficincia; Viso orgnica (flexibilidade). Desvantagens: Viola a unidade de comando; Dificuldade de cultura de resultados, de apurar responsveis, de relacionamentos. 5.4.6. Estrutura em virtual ou em rede.

Vantagens: Negcios virtuais ou unidades de negcios; Baixo custo operacional e administrativo; Competitividade global; Flexibilidade e adaptabilidade a ambientes complexos. Rapidez de respostas s demandas ambientais.

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Desvantagens: Controle global difcil, riscos e incertezas; Dificuldade de cultura corporativa e lealdades fracas.

Princpios Gerais da Administrao Diviso do Trabalho: especializao de funes; Autoridade e Responsabilidade: direito de mandar e poder de se fazer obedecer; Disciplina: estabelecer convenes, formais e informais com seus agentes, para trazer obedincia e respeito; Unidade de Comando: recebimento de ordens de apenas um superior princpio escalar; Unidade de Direo: um s chefe e um s programa para um conjunto de operaes que tenham o mesmo objetivo; Subordinao do particular ao geral: o interesse da empresa deve prevalecer ao interesse individual; Remunerao do pessoal: premiar e recompensar; Centralizao/Descentralizao: distribuio de autoridade; Cadeia escalar ou linha de comando: linha de autoridade que vai do topo ao mais baixo escalo; Ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar; Equidade: tratar de forma benevolente e justa; Estabilidade: manter as pessoas em suas funes para que possam desempenhar bem; Iniciativa: liberdade de propor, conceber e executar; Esprito de equipe: harmonia e unio entre as pessoas.

TESTES 21 - (FCC - 2013 - TRT - 9 REGIO) Em uma organizao que atua num ambiente competitivo, em constante mudana, e que necessita se adaptar e inovar constantemente seus processos, o tipo de departamentalizao mais adequado o a) por processos. b) por rea geogrfica. c) por clientes.

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d) matricial. e) funcional.

39 - (FCC - 2013 - TRT - 1 REGIO (RJ) As redes organizacionais a) dizem respeito coordenao das aes individuais, perspectivas de curto prazo, com vistas ao alcance de resultados imediatos. b) podem ser estabelecidas entre diferentes pessoas e/ou instncias de uma mesma organizao, entre organizaes e seus diferentes clientes externos e entre diferentes organizaes pblicas. c) constituem sistemas de fluxo de trabalho e delimitao de competncias, visando ao aprimoramento de todas as etapas produtivas, com foco na qualidade. d) so estabelecidas exclusivamente no mbito interno de cada instituio, com vistas a propiciar a coordenao flexvel e o reforo das hierarquias em linha, com permanentes e claras definies de tarefas. e) constituem sistemas internos e externos de comunicao, que objetivam sofisticar os mecanismos de controle e emitir comandos claramente delimitados, de molde a atingir pessoas que operam em diferentes unidades de trabalho.

19 - ( FCC - 2013 - Sergipe Gs S.A. ) Estrutura Organizacional a) o conjunto de tarefas desempenhado por uma ou mais pessoas, servindo como base para a departamentalizao. b) a posio hierrquica que uma pessoa ocupa na empresa e o conjunto de atribuies a ela conferido. c) a forma pela qual as atividades de uma organizao so divididas, organizadas e coordenadas. d) a cadeia de comando que se inicia nos gestores de topo e segue at os trabalhadores no gestores, passando sucessivamente por todos os nveis organizacionais. e) a guia de conduta, estvel e de longo prazo, estabelecida para dirigir a tomada de decises. 20 Considere as informaes abaixo.

(FCC

2013

Sergipe

Gs

S.A.)

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A correta relao entre os tipos de estrutura e suas caractersticas : a) I-2, II-1 e III-3. b) I-3, II-2 e III-1. c) I-1, II-3 e III-2. d) I-1, II-2 e III-3. e) I-2, II-3 e III-1.

Gabarito: D, B, C, A 6. Governana e Governabilidade Governabilidade Crise de Governabilidade: dcada de 70/80 crise do Estado Refere-se capacidade poltica de governar, a forma de governo, a relao com os demais poderes e os partidos polticos; So condies substantivas, sistmicas, institucionais e materiais de exerccio do poder. Relaciona-se legitimidade de governar derivadas da sua postura diante da sociedade civil e do mercado (em um regime democrtico), com vistas a exercer sua misso. a capacidade que o Estado tem para agregar os mltiplos interesses dispersos pela sociedade e apresentar-lhes um objetivo comum para o curto, mdio e longo prazo. Governana Crise de Governana: dcada de 90 Reforma Aparelho Estado a capacidade que determinado governo tem para formular e implementar as suas polticas, assinalando-se a gesto das finanas pblicas, dos recursos, da tcnica, entendidas como as mais relevantes para o financiamento das demandas da coletividade. o sistema que assegura o governo estratgico e o efetivo monitoramento da alta

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administrao, por meio de prticas de medio como auditorias, unidades de controle interno e externo, visando assegurar a equidade, transparncia e responsabilidade pelos resultados. Retrospecto Crise de Governabilidade e Governana Administrao Pblica Burocrtica: Max Weber - caractersiticas Carter legal das normas; Carter formal das comunicaes; Diviso do trabalho; Impessoalidade do relacionamento; Hierarquizao da autoridade; Rotinas e procedimentos; Competncia tcnica e mrito; Especializao da administrao; Profissionalizao; Previsibilidade no funcionamento. Administrao Pblica Burocrtica: Disfunes DASP (Departamento Administrativo do Servio Pblico) marco na implantao do modelo burocrtico na dcada de 30 modelo racional-legal (governo de Getlio Vargas). Baseia-se no controle a priori, de procedimentos e processos, que se transforma na razo de ser do funcionrio; Estado volta-se para si mesmo, deixando de servir sociedade; Gerou ineficincia e incapacidade de voltar-se para servir aos cidados vistos como clientes; Crise do modelo burocrtico modelo auto-referido. A Administrao pblica ficou associada a um papel preponderante do estado como executor direto no desenvolvimento, na gesto de polticas pblicas e no provimento de servios. Espelhava-se nos modelos organizacionais mecanicistas, dotados de caractersticas de hierarquia, verticalizao, rigidez, insulamento. Decreto-Lei 200/67: sistemtico e ambicioso empreendimento para a reforma Diretrizes. Primeiro momento da administrao gerencial na tentativa de superao da rigidez burocrtica - distino entre a administrao direta e a indireta descentralizao funcional (administrao indireta autarquias, fundaes, EP, SEM). Definia os princpios do planejamento, da coordenao, da descentralizao, da delegao de competncia e do controle, para as atividades da administrao federal;. Definia as bases do controle externo e interno. Indicava diretrizes gerais para um novo plano de classificao de cargos. Estatua normas de aquisio e contratao de bens e servios. Fixava a estrutura do Poder Executivo federal, indicando os rgos de assistncia imediata do presidente da Repblica e distribuindo os ministrios entre os setores poltico, econmico, social, militar e de planejamento, alm de apontar os rgos essenciais comuns aos diversos ministrios.

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Desenhava os sistemas de atividades auxiliares - pessoal, oramento, estatstica, administrao financeira, contabilidade e auditoria e servios gerais. Caractersticas do modelo Autoritrio desenvolvimentista Apesar de representar a primeira tentativa de reforma gerencial da administrao pblica pela inteno de mexer na rigidez burocrtica, o Decreto-Lei 200/67 deixou seqelas negativas. Dicotomia: Estado Tecnocrtico X Burocrtico. Distanciamento entre a AD e AI, criando um fosso. No garantiu a profissionalizao do servio pblico: no institucionalizou uma administrao do tipo weberiano; utilizao da administrao indireta como fonte de recrutamento, prescindindo-se, em geral, do concurso pblico; Programa de Desburocratizao (79): combate a burocratizao dos procedimentos, revitalizao e agilizao das organizaes do Estado, descentralizao de autoridade, melhoria e simplificao dos processos administrativos e promoo da eficincia. Reforma social e poltica (caminho rumo administrao gerencial). Programa de Desestatizao: para conter os excessos da administrao descentralizada. Crise do Modelo Nacional Desenvolvimentista Crise fiscal; Esgotamento da estratgia estatizante de interveno do Estado e do modelo de substituio de importao; Crise da forma de administrar o Estado e crise de governabilidade. A Nova Repblica contexto Tendncia ao Modelo Neoliberal; Crise do petrleo de 73 e 79; Reestruturao produtiva; Globalizao; Crise do Estado; Estado Democrtico de Direito. As tentativas de reforma at 1985 careceram de planejamento governamental e de meios mais eficazes de implementao. Havia uma relativa distncia entre planejamento, modernizao e recursos humanos, alm da falta de integrao entre os rgos responsveis pela coordenao das reformas. Os resultados dessa experincia foram relativamente nefastos e se traduziram na multiplicao de entidades, na marginalizao do funcionalismo, na descontinuidade administrativa e no enfraquecimento do DASP. A Nova Repblica Governo Sarney Instituiu uma numerosa comisso, com objetivos extremamente ambiciosos, mas nada fez; Extinguiu o BNH e pouco avanou na implementao do SUS; No conseguiu instituir um sistema de carreiras de RH; CF 88: democratizao da esfera pblica X volta aos ideais burocrticos dos anos 30;

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Mudanas apenas de cunho incremental. O Retrocesso de 1988 As aes rumo a uma administrao pblica gerencial so, entretanto, paralisadas na transio democrtica de 1985 que, embora representasse uma grande vitria democrtica, teve como um de seus custos mais surpreendentes o loteamento dos cargos pblicos da administrao indireta e das delegacias dos ministrios nos Estados para os polticos dos partidos vitoriosos. Um novo populismo patrimonialista surgia no pas. De outra parte, a alta burocracia passava a ser acusada, principalmente pelas foras conservadoras, de ser a culpada da crise do Estado, na medida em que favorecera seu crescimento excessivo. A conjuno desses dois fatores leva, na Constituio de 1988, a um retrocesso burocrtico sem precedentes. Sem que houvesse maior debate pblico, o Congresso Constituinte promoveu um surpreendente engessamento do aparelho estatal... que geraram-se dois resultados: de um lado, o abandono do caminho rumo a uma administrao pblica gerencial e a reafirmao dos ideais da administrao pblica burocrtica clssica; de outro lado, dada a ingerncia patrimonialista no processo, a instituio de uma srie de privilgios, que no se coadunam com a prpria administrao pblica burocrtica. Bresser Pereira, PDRAE, 1995. Pacto socialliberal: reformas a partir de 85 Governo Collor: criao da Secretaria Administrao Federal (SAF) e do Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade; Governo Itamar: Secretaria Federal de Controle, Lei 8.666, Plano Real; Governo FHC: MARE e MPOG, administrao pblica gerencial: controle de resultados, participao, controle social, competio administrada.

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