Planejamento Estrategico

Edmarson Bacelar Mota
M
estre em Engenharia pela PUC-RJ. Engenheiro eletrnico pela PUC-RJ. Professor e Consul-
tor em diversos programas da FGV.
Este material parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,
mais informaes www.iesde.com.br
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Estratgia e
planejamento estratgico
os referenciais de partida
Cenrios e tendncias
lidando com o ambiente de negcios
O
ambiente de negcios, em especial os aspectos da sociedade intensiva em servios e tendo
como maior ativo o conhecimento, apresenta diversas macromudanas (quadro 1) que de-
vem ser consideradas no momento da elaborao da estratgia e seus desdobramentos.
Quadro 1 Macromudanas
Globalizao
Informao
Tecnologia
Tamanho e velocidade
Padronizao
(Des) Regulamentao
Modelos de gesto
Nvel de conhecimento (pessoas)
Criatividade e inovao
Formas de trabalho
Formas de vnculo/remunerao
Alianas e parcerias
Qualidade
Marketing
E-commerce
Organizao virtual
O tamanho do estado
Revoluo na educao
Emergncia do terceiro setor
Especialista versus generalista
Equipes autogerenciadas
Estratgia e planejamento estratgico os referenciais de partida
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As estratgias podem e devem ser adaptadas aos aspectos diversos do am-
biente de negcios; por exemplo: turbulncia ou serenidade, expanso ou estabili-
dade, pouca ou muita concorrncia, muita ou pouca regulamentao etc.
As diversas escolas ou formas de estruturao do processo estratgico nos
orientam sobre a forma de agir e a multiplicidade de infuncias e estilos de condu-
o que podem ocorrer. Esses aspectos so fortemente infuenciados pela cultura
organizacional, modelo de gesto, lideranas atuantes, ciclo de vida organizao
e muitos outros fatores.
Uma outra questo pertinente aos cenrios. Em um mundo com poucos
ambientes de negcios que gozam de relativa estabilidade, o paradigma a mu-
dana e ento fca a pergunta quais as mudanas provveis? Em quais cenrios
podero ocorrer? Quais as caractersticas desses cenrios e quais so os mais
provveis? Como a concorrncia poder se comportar nesses novos ambientes de
negcios? As perguntas e dvidas so muitas e as respostas poucas e incertas.
H na literatura especializada, gerada a partir da dcada de 1970, livros com
diversos enfoques ao tema cenrios. As abordagens seguem por diversos cami-
nhos, com enfoques objetivos, subjetivos e probabilsticos. Os estrategistas orga-
nizacionais no podem realizar a anlise do ambiente externo sem incluir o estudo
dos possveis cenrios e seus impactos provveis no ambiente de negcios.
Pensamento estratgico, planejamento
estratgico e plano estratgico
A fgura 1 apresenta as diversas fases e peculiaridades relevantes do pro-
cesso estratgico: pensamento ou postura estratgica, planejamento estratgico e
o plano estratgico (o documento).
Pensamento estratgico
Postura, Iniciativa, Percepo, Intuio,
cultura, viso, experincia,
liderana, busca do norte, timing.
Planejamento estratgico
Metodologia, etapas, desafo
intelectual, participativo, busca do
comprometimento, viso do negcio e
processos, consistncia, coerncia etc.
Plano estratgico
Documento, sntese, boa
comunicao, conectividade,
objetividade, sinalizaes.
Figura 1.
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Cada uma dessas fases tem suas peculiaridades. importante destacar o
fato de cada uma delas ser mais restritiva ou seletiva do que a fase anterior; ou
seja, na fase do pensamento estratgico h um processo amplo e aberto, permi-
tindo opes e alternativas diversas; j o planejamento estratgico, usualmente,
segue rituais e apoia-se em formulrios e procedimentos estruturados, ferramen-
tas e tcnicas para consolidao de informaes etc. O plano estratgico o docu-
mento que ofcializa e divulga o que efetivamente foi decidido para ser realizado
pela organizao.
De certo modo, h correlao parcial das diversas fases com os nveis hie-
rrquicos da organizao:
Alta administrao
Mdia gerncia
Gerncias operacionais
pensamento ou postura estratgica

planejamento estratgico
plano estratgico, sua implementao e
desdobramento operacionais
Estratgia e planejamento
estratgico os referenciais de partida
Para dar partida ao processo estratgico, necessrio que alguns referen-
ciais sejam claramente estabelecidos, tais como os valores organizacionais, pre-
missas, polticas e diretrizes gerais. Esses elementos ajudam a estruturar as linhas
bsicas e possveis da estratgia e o processo de planejamento estratgico. Um
outro aspecto relevante a compreenso do negcio em que estamos.
O quadro 2 apresenta uma refexo crtica sobre o que o nosso negcio,
na qual fca muito clara a importncia de refetir sobre esse aspecto e ter respostas
claras respeito; a abordagem do saudoso Peter Drucker muito objetiva. A outra
afrmativa, de Charles Revson, fundador da Revlon, mostra as percepes de um
negcio da fbrica ao ponto de venda.
Quadro 2
Qual o nosso negcio?
A questo que to raramente perguntamos ao menos de forma clara e
direta ou dedicamos um estudo e uma refexo adequada sobre o assunto, que
esta pode ser, talvez, a mais importante causa do fracasso dos negcios.
Peter Druker
Qual o nosso negcio?
Na fbrica produzimos cosmticos, nas lojas vendemos esperana.
Charles Revson Revlon
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O quadro 3 sintetiza a importncia de ter respostas claras a diversas refe-
xes, de modo a dar clareza aos caminhos que a organizao deve seguir e o seu
mbito de atuao.
Quadro 3
A defnio do negcio no to bvia quanto a maioria das pessoas pode
pensar.
Enquanto buscamos identifcar de fato o negcio, incorremos em mui-
tas perguntas que precisam ser respondidas antes que nosso fm maior seja
atingido.
Na verdade, a defnio do negcio a determinao de seu mbito de
atuao.
Os quadros 4 e 5 mostram diversas vises de negcio de diversas organiza-
es, destacando como podem ser vistas em formato restrito ou estratgico. Essa
diferena, ou melhor dizendo, essa amplitude, pode ser vital para a adoo de
referenciais de partida mais adequados.
Quadro 4
Qual o negcio da
Arisco?
Atlas?
Petrobras?
Estrela?
Kopenhagen?
Localiza?
Quadro 5
Empresa Viso restrita Viso estratgica
Arisco temperos alimentos
Atlas elevadores transportes
Petrobras combustveis energia
Estrela brinquedos diverso
Kopenhagen chocolates presentes
Localiza aluguel de carros solues em transportes
Hierarquizao e integrao
do processo estratgico
O processo estratgico pode atuar nas diversas dimenses e hierarquias or-
ganizacionais. Cada nvel tem sua responsabilidade caracterstica, assim como
um modus operandi estabelecido para dar mais efetividade aos seus processos.
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A fgura 2 apresenta o tringulo da mudana, conforme proposto por
Mintzberg, para traduzir o modo como os diversos tipos de mudana atuam na
hierarquia organizacional.
Figura 2.
A mudana radical, grandes guinadas de rumo ou estratgias normalmente
acontecem ou so validadas pelo topo organizacional. Difcilmente uma mudan-
a drstica ou ruptura com padres estabelecidos poder ocorrer sem esse apoio.
A mudana sistemtica, aquela que ocorre dentro de padres ou paradig-
mas estabelecidos ou defnidos pelos procedimentos, normalmente ocorre na m-
dia gerncia.
A mudana orgnica, aquela que caracteriza os movimentos contnuos e
expectativas apoiadas em efeitos sociais no contexto da organizao, em geral
ocorre mais vigorosamente nas bases ou reas de gerncia operacional.
Princpios, misso e viso
As crenas, valores e princpios (quadro 6) formam um referencial forte
para um processo estratgico mais coerente e com maior probabilidade de sucesso.
Quadro 6
Crenas: desejos, mitos, intenes;
Valores: a prtica, o dia a dia;
Princpios: declaraes com fnalidades prticas e objetivas, em ge-
ral para diversos pblicos (stakeholders);
Conectividade com a cultura organizacional?
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Um outro elemento importante a viso (quadros 7 e 8). Por meio de uma
viso estimuladora e apoiada em venda e aceitao efetiva, possvel criar a
energia emocional e o direcionamento rumo ao futuro. como se estivssemos
energizando a cultura organizacional rumo a novos desafos estruturais e de mer-
cado que compem um delineamento para os resultados que devero ser atingidos
pelas estratgias.
Quadro 7
Viso
Certa vez, perguntaram a Michelngelo como conseguia fazer esculturas
to belas.
Ele respondeu: Eu pego um bloco de pedra e a esttua j est dentro; eu
s tiro o excesso.
Quadro 8
Exemplos de viso
Martin Luther King:
Eu tenho um sonho [...]
John Kennedy
At o fnal desta dcada levaremos o homem Lua
e o traremos de volta, a salvo.
TAM
Ser a maior e a mais lucrativa
empresa de transportes areos.
Petrobras 2010 abril 2003
A Petrobras ser uma empresa de energia com forte
presena internacional e lder na Amrica Latina, liberdade
de atuao de uma corporao internacional e
foco na rentabilidade e responsabilidade social.
O quadro 9 conceitua os principais elementos que compem a misso e po-
demos observar no quadro 10 diversos exemplos disso.
Quadro 9 Principais elementos
Misso
Tem caracterstica predominantemente qualitativa e flosfca.
Os seguintes aspectos devem ser abordados:
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Objetivos gerais
Defnio do negcio
Competncia distintiva
Indicaes para o futuro o que a organizao far e o que a organi-
zao nunca far
Quadro 10 Exemplos
Embrapa
Gerar, promover e transferir conhecimento e tecnologia para o
desenvolvimento sustentvel dos segmentos agropecurio,
agroindustrial e forestal, em benefcio da sociedade.
Pronto-socorro de um hospital (EUA)
Transmitir confana aos afitos.
Exrcito da salvao
(a mesma desde sua criao, h 180 anos)
Transformar os rejeitados em cidados.
Os referenciais de partida no processo estratgico envolvem basicamente
conhecer e praticar as diversas etapas e estgios, que so: pensamento estratgico,
planejamento estratgico e plano estratgico. Deve-se incluir tambm a clareza
sobre os princpios, misso e viso.
Qual a conectividade entre a gesto do conhecimento e os processos estratgicos nas organi-
zaes?
O exemplo est dentro de casa
Criadora do benchmarking, a matriz da Xerox determinou:
a flial brasileira um modelo de efcincia a ser copiado pelo grupo
(BREITINGER, 1996)
No fnal do ano passado, uma centena de executivos americanos da Xerox reuniu-se na cidade
texana de Dallas, nos Estados Unidos, para assistir a uma palestra do presidente da subsidiria bra-
sileira, o capixaba Carlos Salles. Eles tentavam entender por que a Xerox do Brasil considerada,
pelo presidente mundial, o americano Paul Allaire, um modelo de efcincia a ser copiado nas outras
111 fliais do grupo. Para aqueles que, como o prprio Allaire, tinham mais de vinte anos de casa,
a pregao de Salles soava extremamente familiar. O jeito brasileiro de fazer negcios nada mais
do que a aplicao dos cnones em voga na prpria Xerox nos anos 1960. De l para c, a matriz
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experimentou vrios modelos e teorias de administrao em busca de um caminho para driblar a
crescente concorrncia. O resultado que a sucesso de doutrinas fez a empresa perder seu foco,
abrindo espao para os concorrentes japoneses. No Brasil, porm, a companhia passou ao largo das
novidades e continuou crescendo. Em 1995, deu um salto. Suas vendas aumentaram 34%, chegando
a 1,4 bilho de dlares. Sempre fugimos dos modismos por aqui, afrma Salles.
Durante anos, Salles e seu antecessor, o sueco Gunnar Vikberg, hoje aposentado, fzeram mala-
barismos para driblar as ordens dos seus chefes baseados em Stamford, Connecticut. Valia tudo, desde
dizer que iam aplicar os novos mandamentos e simplesmente ignor-los at inventar dvidas e mais
dvidas, atribuindo a elas a responsabilidade pelo atraso das mudanas. Foi assim, por exemplo, quan-
do a matriz comeou a dar ordens para que a subsidiria abandonasse a estrutura descentralizada de
fliais para adotar o novo modelo escolhido para os Estados Unidos. A direo brasileira, ao contrrio,
acreditava que a melhor estrutura para a subsidiria era a que j estava em uso, baseada em unidades
que prestavam atendimento integral aos clientes. Qualquer mudana s iria atrapalhar, afrma Salles,
56 anos, que est no comando da subsidiria desde 1987, poca em que a empresa faturava 600 milhes
de dlares anuais. A deciso foi protelada por tanto tempo que a matriz acabou desistindo. Hoje ela
quer adotar o modelo brasileiro, isto , voltar ao padro antigo, diz Salles.
Rebeldia
O sinal de que a subsidiria deveria ser copiada pelos americanos no poderia ser mais ex-
plcito. Em janeiro passado, durante a reunio anual para premiar os melhores resultados, Salles
arrematou todos os oito trofus de desempenho oferecidos pela matriz. Ganhou o primeiro lugar em
atendimento aos clientes, marketing, fnanas, terceirizao, engenharia, satisfao dos emprega-
dos e desempenho global. E tambm um prmio indito de melhor desempenho em todo o mundo,
criado especialmente para a operao brasileira. Um detalhe: a matriz da Xerox foi a criadora do
conceito de benchmarking, que autoriza a cpia sem a menor cerimnia das melhores prticas
empresariais. A novidade, agora, que o benchmarking feito dentro de casa.
Alm dos louros, a subsidiria recebeu outros indicadores de que os olhos da corporao
esto voltados para c. Atualmente, h um grupo de dezesseis executivos brasileiros espalhados
pelo mundo. Entre eles, est Sedat Ozmen, que no Brasil ocupava a diretoria executiva de
marketing e agora fcar baseado em Londres para cuidar da operao do Oriente Mdio e
da frica, em processo de reestruturao. Edmund Burke, outra cria da Xerox brasileira, o
segundo homem da rea de servios tcnicos da matriz. Temos mais solicitaes de executivos
do que podemos atender, afrma Salles.
A Xerox foi criada nos Estados Unidos no fm dos anos 1950, e sua primeira copiadora che-
gou ao mercado em 1959. Foi um furor. A companhia cresceu e comeou a estruturar-se em fliais
que cuidavam de todas as necessidades dos clientes de sua regio. A grande virtude desse modelo
era a descentralizao e a fexibilidade. muito mais fcil manobrar uma frota de barcos de pes-
ca do que um transatlntico, diz Salles. Isso durou at a dcada de 1970. Na poca, o crescimento
da companhia fez com que os executivos americanos comeassem a repensar o modelo. A centra-
lizao logo ganhou fora, sob a alegao de que era necessrio cortar custos administrativos. Ou
seja, a autossufcincia da frota de barquinhos foi por gua abaixo. Uma das consequncias foi o
inchao das estruturas de apoio. Departamentos como o de planejamento estratgico e o de con-
trole ganharam poder, em detrimento das reas de operaes. Na busca de solues para a crise,
executivos de fora passaram a ser contratados para os cargos mais altos, afastando a empresa de
sua cultura original, que era a de dar preferncia ao pessoal interno.
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bem verdade que a Xerox no foi a nica a tomar essas decises. Boa parte do PIB americano
seguiu pelo mesmo caminho. O resultado dessas mudanas conhecido. A partir de 1972, quando
caducou a patente da mquina xerogrfca, os japoneses invadiram os Estados Unidos. A reao da
Xerox mostrou-se equivocada. A empresa passou a concentrar-se em grandes mquinas, produzidas
para grandes clientes. O erro estratgico custou-lhe a perda da hegemonia no ramo de copiadoras. A
Xerox comeou a perder posies at chegar a deter pouco mais de 20% do mercado americano. Os
japoneses, por sua vez, conquistavam as grandes companhias a partir das suas pequenas copiadoras.
O problema da matriz foi confundir mquinas pequenas com clientes pequenos, diz Salles. No
Brasil, ele conseguiu manter a produo dos equipamentos menores, a contragosto dos chefes.
A rebeldia foi favorecida pelo tamanho reduzido da subsidiria em relao ao resto do mun-
do. Alm disso, a Amrica Latina, nos anos 1970 e 1980, no era prioridade da corporao. S de-
pois que a flial brasileira chegou ao terceiro lugar em vendas, em 1993, atrs apenas dos Estados
Unidos e do Japo (cujas receitas, em 1995, foram respectivamente de 7,5 bilhes e 5,2 bilhes de
dlares), que comeou a merecer um acompanhamento especial. Para chegar a esse tamanho, a
Xerox do Brasil aproveitou ao mximo a carona do fm da reserva de mercado de equipamentos de
informtica. A companhia passou a oferecer uma variedade maior de produtos para seus clientes.
Antes, lanava uma nova mquina a cada dois anos. Com a queda da Lei de Informtica, chegou
a quarenta lanamentos em apenas doze meses.
Alm de aumentar a oferta de produtos, a Xerox, dona de 75% do mercado nacional, passou a
enfatizar o atendimento aos clientes com dois projetos que, hoje, tambm esto sendo copiados pela
matriz. Um deles o Centro de Atendimento ao Cliente, CAC. Dentro de cada flial, um grupo de
funcionrios d planto para tirar todas as dvidas dos usurios. O outro o projeto Anjos da Guar-
da. Cada funcionrio da flial, mesmo os administrativos, recebe uma carteira de clientes pela qual
responsvel. Periodicamente, telefona para saber se tudo est bem. Nas demais fliais, por exem-
plo, o cliente costuma ser atendido por secretrias eletrnicas. O cliente um ser humano e tem
de ser atendido por uma pessoa, e no por mquinas, diz Salles. Ele prprio no afeito a lidar
com engenhocas eletrnicas. Salles atende seu telefone e no usa computador. Escreve sempre
mo e sua secretria digita os textos. No h dvida de que se trata de um procedimento antiqua-
do. Principalmente quando praticado por um homem de negcios cuja empresa vende produtos de
tecnologia digital. Mas foi graas sua teimosia em no seguir a cartilha administrativa vigente
que a Xerox do Brasil passou de cpia a benchmarking da matriz.
Individualmente
1. Estruture os princpios, valores, viso e misso que considera mais adequado para sua organi-
zao.
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2. Assista ao flme A fuga das galinhas (Chicken run, Nick Park e Peter Lord, EUA 2001, Univer-
sal Filmes) e observe a ocorrncia dos principais conceitos abordados neste captulo.
Em grupo
3. Discuta o signifcado e a importncia dos conceitos de viso e misso.
Leitura do livro:
TIFFANY, Paul; PETERSON, Steven D. Planejamento Estratgico. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
(srie para Dummies).
Referncias
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BURKE, James; ORNSTEIN, Robert. O Presente do Fazedor de Machados: os dois gumes da his-
tria da cultura humana. Rio de Janeiro: Bertrand Brasil, 1998.
CAETANO, Jos Roberto. Lentes poderosas para mirar o futuro. Exame, So Paulo, 28 jan. 1998.
CARLZON, Jan. A Hora da Verdade. Rio de Janeiro: COP, 1988.
CORREA, Cristiane. A hora de mudar. Exame, So Paulo, 14 dez. 2005.
DRUCKER, Peter F. Administrando em Tempos de Grandes Mudanas. So Paulo: Pioneira, 1995.
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Referncias
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