Manual de Elaborao e Gesto de Projetos Orientados para Resultados

Abril, 2008

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Sumrio

Apresentao ...................................................................................................... 4 O Manual ........................................................................................................ 6

Captulo 1 Fundamentos................................................................................... 7
1.1 Conceito e Tipologia de Projetos Orientados para Resultados .............................. 10 1.2 Ciclo de Elaborao e Gesto de Projetos Orientados para Resultados ............................................................................................................. 12

Captulo 2 Estruturao e Contratualizao de Projetos Orientados para Resultados ............................................................................ 14

2.1 Processo de Estruturao do Projeto ..................................................................... 14 2.2 Elementos Bsicos do Projeto ................................................................................ 15 2.3 Procedimentos para a Estruturao do Projeto ..................................................... 17 Etapa 1: Delineamento do projeto (diagnsticos e antecedentes) ....................18 Etapa 2: Definio do foco estratgico ..............................................................19 Etapa 3: Identificao do pblico-alvo ...............................................................20 Etapa 4: Formulao do objetivo geral ..............................................................21 Etapa 5: Definio dos resultados .....................................................................22 Etapa 6: Definio das premissas para dimensionamento dos resultados .......26 Etapa 7: Identificao e seleo das aes.......................................................28 Etapa 8: Detalhamento das aes .....................................................................29 Elementos bsicos de detalhamento da ao .............................................. 29 Definio dos marcos crticos ....................................................................... 30 Etapa 9: Cronograma fsico e financeiro............................................................33 Etapa 10: Definio do horizonte de planejamento ...........................................34 Etapa 11: Estratgia de implementao e organizao para o gerenciamento ...................................................................................34 Etapa 12: Construo da viso de conjunto - rvore de configurao do projeto ................................................................................................35 Etapa 13: Anlise de consistncia .....................................................................35

Etapa 14: Definio do processo de mensurao de resultados ......................38 Etapa 15: Plano de curto prazo..........................................................................39 2.4 Acordo de Resultados............................................................................................. 39

Captulo 3 Gerenciamento .............................................................................. 42

3.1 As Dimenses do Gerenciamento de Projeto......................................................... 42 3.2 Plano de Comunicao do Projeto ......................................................................... 44 3.3 Gesto de Partes Interessadas .............................................................................. 44 3.4 Gerenciamento de Riscos....................................................................................... 45 3.5 Gerenciamento de Restries ................................................................................ 46 3.6 Encerramento do Projeto ........................................................................................ 47 3.7 Nveis de Superviso .............................................................................................. 47 3.8 Atribuies e Atividades do Gerente de Projeto ..................................................... 48 3.9 O Gerente de Projeto .............................................................................................. 51 3.10 O Ambiente do Projeto.......................................................................................... 53 3.11 O Ambiente Organizacional .................................................................................. 53

Captulo 4 Monitoramento............................................................................... 57
4.1 Conceito de Monitoramento .................................................................................... 57 4.2 Finalidades do Monitoramento................................................................................ 58 4.3 Critrios de seletividade.......................................................................................... 59 4.4 Reunies de Monitoramento ................................................................................... 60 4.5 Situao do Projeto................................................................................................. 60 4.6 Gesto de Restries.............................................................................................. 61

Captulo 5 Avaliao ....................................................................................... 63

5.1 Conceituao ......................................................................................................... 63 5.1.1 Tipos de Avaliao........................................................................................... 63 5.1.2 Objetivos da Avaliao de Resultados ............................................................ 64 5.1.3 Atores da Avaliao ......................................................................................... 65 5.1.4 Atividades da Avaliao ................................................................................... 65 5.1.5 Pblico-alvo...................................................................................................... 66 5.1.6 Universo e amostra .......................................................................................... 66 5.1.7 Formas de mensurao segundo os tipos de resultado.................................. 67 5.1.8 Tcnicas de pesquisa ...................................................................................... 68 5.1.8.1 Tcnica de Painel .................................................................................. 68 5.1.8.2 Tcnica de Survey ................................................................................. 69 5.1.8.3 Tcnica de Grupo de Controle (ou quase experimento) ....................... 69

5.1.8.4 Exame tcnico............................................................................................... 70 5.1.8.5 Levantamento de dados junto a entidades externas .................................... 70 5.1.8.6 Pesquisa de imagem..................................................................................... 71 5.2 Quem realiza as mensuraes ............................................................................... 72 5.3 Os relatrios de mensurao .................................................................................. 72 5.4 Avaliao do projeto................................................................................................ 73 5.5 Divulgao de resultados........................................................................................ 74 5.6 Reviso do projeto .................................................................................................. 74

Anexos

...................................................................................................... 76

Anexo A - rvore de Configurao do Projeto.............................................................. 77 Anexo B - Matriz de Correlao entre Aes e Resultados ......................................... 78 Anexo C - Acordo de Resultados.................................................................................. 79 Anexo D - Anlise de Partes Interessadas ................................................................... 83 Anexo E - Glossrio ...................................................................................................... 84 Anexo F - Referncias Bibliogrficas sobre Avaliao ................................................. 89

Apresentao

Durante as duas ltimas dcadas, tem sido crescente a presso da sociedade e de agncias de controle externo para que as organizaes que operam com recursos pblicos adotem polticas e prticas visando maior eficincia, eficcia e efetividade no uso desses recursos. A demanda no sentido de que sejam gerados e mensurados resultados concretos, que se traduzam em transformaes efetivas na realidade das populaes beneficirias. Relatrios de desempenho e de prestao de contas elaborados para apresentar como realizaes o esforo e a quantidade de trabalho realizada pelas organizaes ou a quantidade de produtos e servios oferecidos j no satisfazem a expectativa da sociedade. Esse movimento teve incio no Canad, Nova Zelndia e Austrlia, em meados da dcada de 1980, mas est hoje presente em todos os continentes. Pases to diversos quanto Estados Unidos, Inglaterra, Camboja, Chile, Espanha, Hungria, Mxico e Uganda esto adotando modelos de gesto com foco no cliente e nfase em resultados. O desafio colocado para as agncias e organizaes na rea pblica o de produzir, medir e comunicar resultados, assegurando com isso a sua credibilidade junto a legisladores, mantenedores, contribuintes e sociedade em geral. A gesto orientada para resultados , portanto, uma tendncia mundial irreversvel, impulsionada pela busca de competitividade sistmica no contexto da globalizao. Organismos internacionais e agncias pblicas ao redor do mundo esto seguindo esse caminho e o Brasil no uma exceo. A sociedade brasileira e rgos de controle externo do pas (TCU, AGU, entre outros) tm cobrado com crescente insistncia resultados finalsticos (mudanas ou melhorias reais no pblico-alvo) da aplicao de recursos pblicos. Potencializar a gerao de resultados finalsticos e mensur-los exige, entretanto, profundas transformaes no contedo e nos processos de planejamento e gesto das instituies de interesse pblico, cuja forma de atuao, na maioria dos casos, est orientada para produtos e processos e tem caractersticas de forte especializao funcional. A gerao e medio de resultados finalsticos, nesse tipo de ambiente organizacional, encontram entraves sistmicos que precisam ser identificados e superados. O modelo de Gesto Estratgica Orientada para Resultados GEOR apiase num conjunto de valores e atributos e envolve um complexo de atitudes e procedimentos tcnicos, que permeiam desde a modelagem organizacional at os processos de planejamento, oramento e gesto, tendo como principal instrumento o projeto orientado para resultados. A seguir esto relacionadas algumas vantagens que este novo modelo de gesto busca trazer para a instituio:

No nvel estratgico: maior clareza, transparncia e visibilidade da sua atuao; maior capacidade de produzir e demonstrar resultados para a sociedade, pblico-alvo, parceiros, governo e rgos de controle externo; disponibilidade de mecanismos eficientes de transformao da estratgia institucional em resultados concretos; e maior integrao entre planejamento, execuo, monitoramento e avaliao. alocao de recursos,

No nvel ttico: direcionamento para resultados do esforo das diversas reas da organizao, atravs de aes integradas; maior capacidade de superviso e controle, na medida em que impe a mensurao dos resultados, das aes e dos custos, e torna bastante explcitos os compromissos e as responsabilidades; e convergncia das parcerias internas e externas para uma agenda concreta de resultados e aes pactuadas.

No nvel operacional: maior capacidade de resposta da instituio, na medida em que propicia ganhos expressivos de foco nas demandas locais e melhoria nos ndices de implementao; melhoria da interlocuo das equipes locais com os demais nveis da organizao; valorizao e empoderamento dos gerentes de projeto e demais profissionais envolvidos; e maior capacidade de formulao de projetos que nascem e respondem demanda local.

A abordagem preconizada para a implantao da GEOR aproveitar e difundir boas prticas e competncias internas para uma mudana de enfoque e de comportamento gerencial. Esta mudana inclui a realizao de um conjunto de melhorias e de inovaes incrementais nos sistemas e nas prticas de gesto, visando ao seguinte objetivo:

Alavancar a capacidade da organizao de produzir e medir resultados relevantes para o seu pblico-alvo.

O Manual

Este Manual consolida os conceitos, procedimentos e prticas da Gesto Estratgica Orientada para Resultados GEOR. Seu contedo est estruturado em cinco captulos. O Captulo 1 apresenta os fundamentos da Gesto Estratgica Orientada para Resultados - GEOR, a qual se operacionaliza por meio da elaborao e gesto de projetos; O Captulo 2 aborda a estruturao e contratualizao e tem por escopo o planejamento e a organizao do projeto mediante a integrao de recursos e aes da organizao e de parceiros, e pactuao formal de compromissos e resultados. O Captulo 3 cuida da etapa de gerenciamento, que visa transformar as intenes planejadas e pactuadas em aes e resultados reais; O Captulo 4, contm a orientao para a etapa de monitoramento, que compreende a coleta e interpretao sistemtica de informaes sobre a execuo do projeto e a adoo de medidas corretivas ou preventivas; e O Captulo 5 contempla a etapa de avaliao e reviso do projeto, voltada para verificar se os resultados esto sendo alcanados e para a gerao de conhecimentos necessrios ao aperfeioamento do projeto.

importante ter em mente que este Manual um instrumento dos gerentes envolvidos na busca de resultados, que devem levar em conta a singularidade de cada organizao e tambm de cada projeto. O Manual deve ser um instrumento dinmico que incorporar novos procedimentos e mtodos, na medida em que a prtica da busca por resultados assim o indicar. Para facilitar a compreenso, os termos mais importantes esto definidos no glossrio na parte final deste manual e exibidos em itlico quando surgem pela primeira vez no texto.

Captulo 1 Fundamentos

A Gesto Estratgica Orientada para Resultados GEOR est apoiada em quatro atributos essenciais, que devem ser incorporados s prticas de planejamento e gesto da instituio e de seus projetos: a) foco em um pblico-alvo definido; b) orientao das aes e recursos para resultados finalsticos; c) adensamento da viso estratgica; e d) intensidade, prontido e proximidade da ao gerencial. Uma descrio resumida de cada uma dessas caractersticas apresentada a seguir. Atributo 1 Foco em um pblico-alvo definido Na prtica, o ponto de partida para a implantao da Gesto Estratgica Orientada para Resultados a clara identificao do pblico-alvo da organizao, suas demandas e seus desafios. Deve-se responder, em termos concretos, s seguintes questes: a quem, e como, os resultados devero beneficiar? E onde se localiza este pblico-alvo? Pode parecer uma questo bvia, mas na vida real das grandes organizaes ela freqentemente mal trabalhada, quando no negligenciada. Formulaes genricas apontam para pblicos-alvo difusos (exemplo: os pequenos e micro empresrios em geral) ou extremamente abrangentes (exemplo: a sociedade) de pouca ou nenhuma utilidade para as decises e aes gerenciais efetivas. Portanto, a primeira caracterstica fundamental da GEOR a clara identificao do pblico-alvo inequivocamente delimitado e caracterizado. Existem diversas e bem documentadas tcnicas e boas prticas nas cincias sociais e no marketing, voltadas para a identificao e segmentao de populaes. No entanto, to importante quanto a correta especificao do pblico-alvo, a interao efetiva dos gerentes de projeto com este pblico, desde a etapa de planejamento at os processos de execuo e de mensurao e avaliao dos resultados.

Tornar os integrantes do pblico-alvo parceiros atuantes na busca de resultados fator crtico de sucesso neste modelo de gesto.

Atributo 2 Orientao de aes e recursos para resultados finalsticos Para a Gesto Estratgica Orientada para Resultados, interessam, sobretudo, as mudanas concretas que se deseja alcanar na realidade do pblico-alvo, ou seja, os resultados mais relevantes do ponto de vista do interesse desse pblico: os resultados finalsticos. As aes e recursos alocados ao projeto devem, invariavelmente, convergir para o alcance desses resultados. Dentro desta linha de raciocnio, a segunda caracterstica fundamental da GEOR o estabelecimento de um nmero pequeno de resultados finalsticos, sob a tica das principais demandas e necessidades do pblico-alvo, com seus respectivos indicadores, metas e prazos que permitam mensurao. Resultados finalsticos so, na verdade, os efeitos combinados das aes e de fatores externos no controlveis sobre os respectivos pblicos-alvo: aumento da produo, aumento das vendas, incremento das exportaes. No , portanto, considerado resultado finalstico o produto imediato e direto das aes, como treinamentos, consultorias, iniciativas de fomento, financiamentos concedidos, assistncia tcnica e assemelhados. A implementao de um projeto impulsiona uma cadeia de aes e resultados em direo ao pblico-alvo, apoiada em relaes de causalidade entre insumos, aes e resultados.

Cadeia de Aes e Resultados

Resultados

Aes

Recursos

A busca de resultados finalsticos um processo de aprendizagem e melhorias contnuas. Deste modo, deve-se admitir claramente que, nos ciclos iniciais da busca de resultados, ser inevitvel trabalhar com margens de erro que s sero corrigidas e diminudas ao longo do tempo, fruto do monitoramento e das avaliaes de resultados, das revises sucessivas dos projetos e do aprendizado acumulado.

Alm disso, o processo de aprendizagem traz como importante benefcio grande melhora na percepo e compreenso do projeto e de seus pontos crticos, conduzindo a avanos qualitativos nas aes preventivas ou corretivas, na prpria postura dos atores envolvidos e em sua capacidade de elaborar respostas mais precisas s demandas existentes. Atributo 3 - Adensamento da viso estratgica Adensar a viso estratgica significa introduzir e cultivar os seguintes atributos na prtica da gesto das organizaes: 1. Viso sistmica e de longo prazo: implica trabalhar a instituio como uma totalidade organizada, composta de iniciativas mltiplas e diversas que devem ser articuladas e alinhadas para produzir resultados finalsticos sustentveis a mdio e longo prazos; 2. Considerao do ambiente externo: significa mapear e levar em conta os fatores e os atores externos organizao que a influenciaro ou sero por ela influenciados. Especial ateno dever ser dada atrao e manuteno de parceiros; 3. Ateno singularidade e complexidade das situaes concretas: as realidades das organizaes e dos projetos so muito diversificadas e singulares para admitir padronizaes e simplificaes a priori; 4. Seletividade: a Gesto Estratgica Orientada para Resultados no d igual importncia a todas as aes, iniciativas e recursos possveis. Concentra ateno nas aes e recursos crticos para o alcance dos resultados almejados. A agenda estratgica, deste modo, densa e reduzida por princpio e necessidade, e deve ir sendo ajustada ao longo do tempo em funo das atividades operacionais e da evoluo do ambiente externo; 5. Tempo hbil: a considerao do tempo hbil (especialmente tendo em vista o aproveitamento de oportunidades ou de momentos propcios) uma habilidade gerencial que deve ser estimulada e cultivada. O senso de oportunidade um recurso estratgico valioso e indispensvel na busca de resultados; e 6. Inovao: essencial pr em prtica o princpio de que as melhores estratgias so aquelas que abrem espao para inovaes e solues criativas em produtos, servios ou processos. A busca, o registro e a disseminao de inovaes visando resultados devem fazer parte da rotina gerencial da organizao.

Atributo 4 - Intensidade, prontido e proximidade da ao gerencial A Gesto Estratgica Orientada para Resultados deve ser intensiva, incorporar um forte senso de urgncia, ter carter empreendedor e estar prxima dos acontecimentos e dos atores mais relevantes para o alcance dos resultados almejados. Em termos prticos, este modelo de gesto est apoiado em dois requisitos: responsabilizao e compromisso. A responsabilizao consiste na alocao das atribuies, dos desafios e dos poderes cabveis a pessoas fsicas e no a cargos genricos ou a rgos. Mais ainda, significa reforar a liderana dos gerentes de projeto, prximos do pblicoalvo e, portanto, com uma percepo mais precisa e completa dos problemas e das oportunidades com o suporte dos demais integrantes da linha gerencial. O compromisso implica na negociao e definio de responsabilidades claras e bem especificadas na execuo de aes e alocao de recursos para o alcance dos resultados pactuados. O processo de negociao to ou mais importante que o contrato propriamente dito. nele que se fortalece, pela prtica, o conjunto de valores da Gesto Estratgica Orientada para Resultados.

1.1 Conceito e Tipologia de Projetos Orientados para Resultados

A gesto por projetos uma das formas mais rpidas e eficazes de operacionalizao da ao orientada para resultados. Os projetos, na medida em que so concebidos como empreendimentos finitos no tempo e com foco estratgico bem definido, articulam iniciativas no sentido deste foco, explicitam a orientao para os beneficirios e estabelecem claramente os resultados desejados. Os projetos devem ser orientados para o atendimento de demandas bem identificadas e alinhadas com a misso da organizao e refletir, em seu conjunto, as estratgias definidas pela instituio. H duas tipologias bsicas de projetos orientados para resultados, em funo da natureza destes, a saber: 1. Projetos orientados para resultados finalsticos. Projetos que tm a capacidade de provocar transformaes de interesse para o pblico-alvo. Exemplos: projetos destinados ao aumento da produo, aumento do nmero de postos de trabalho, aumento de exportaes; e 2. Projetos orientados para produtos. Projetos que resultam em bens ou servios de interesse do pblico-alvo. Exemplos: projetos para implantao de sistema informatizado, para construo de habitao.

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Esses dois tipos de projetos tm estruturas muito semelhantes. A diferena fundamental entre eles que o projeto orientado para resultados finalsticos desenhado e avaliado em funo da transformao pretendida. J o projeto orientado para produtos limita-se entrega de um bem ou servio. Os projetos orientados para resultados finalsticos tambm geram produtos que, combinados entre si, provocam a transformao almejada pelo pblico-alvo. Uma outra forma de alcanar resultados finalsticos organizar grupos sinrgicos de projetos orientados para produtos que, combinados, provocam as transformaes planejadas. Por exemplo, projetos como expanso do metr e da rede ferroviria, construo e manuteno de vias rodovirias e expanso da rede porturia podem estar desenhados individualmente com orientao para produtos, porm compor um grupo sinrgico de projetos alinhados a uma viso de longo prazo e que provoquem a melhoria das condies logsticas e o conseqente aumento da competitividade das empresas de uma determinada regio.

Projetos Orientados para Resultados

Projetos Orientados para Resultados Finalsticos Grupo Sinrgico de Projetos Orientados para Produtos

Resultados finalsticos

Produtos Projetos Orientados para Produtos

Aes

Recursos

Os projetos orientados para resultados tm as seguintes caractersticas: visam transformar intenes em resultados concretos - sua motivao essencial fazer acontecer resultados que concretizem produtos ou transformaes relevantes para o pblico-alvo; objetivos claros, resultados mensurveis, aes, metas, prazos, custos e responsveis pela execuo claramente definidos; mobilizam e articulam recursos de parcerias - devem ter a capacidade de mobilizar parceiros e somar recursos essenciais (financeiros, humanos, de conhecimento e capacidade de gesto) para a realizao dos resultados almejados; e

materializam uma iniciativa singular com foco bem definido,

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 so intensivos em gesto - a obteno de resultados concretos

exige um esforo dirio e sistemtico de mobilizao de recursos, motivao de pessoas, construo de compromissos, execuo de atividades, verificao de prazos e custos, dilogo com o pblico-alvo, superao de restries e dificuldades, administrao de conflitos, enfim, um amplo e contnuo trabalho gerencial.

1.2 Ciclo de Elaborao e Gesto de Projetos Orientados para Resultados

O ciclo completo de um projeto inclui quatro etapas: estruturao e contratualizao, gerenciamento, monitoramento e avaliao. Todas visam a um norte nico, que se traduz nos resultados esperados. Ou seja, no se trata apenas de estabelecer metas, planejar as aes e alocar os recursos requeridos, nem tampouco de velar pela execuo dessas aes e aferir seus produtos imediatos. preciso ir bem mais alm: cuidar para que elas sejam realizadas com os padres de qualidade, custo e prazos requeridos, fazer com que seus resultados cheguem ao pblico-alvo, aferir sistematicamente se os resultados esto, de fato, acontecendo e assegurar que as medidas corretivas e/ou preventivas sejam tomadas em tempo hbil. A elaborao e gesto de um projeto orientado para resultados devem percorrer o seguinte ciclo:

Avaliao

Estruturao e Contratualizao

Fazer Acontecer

Resultados finalsticos ou produtos para o pblico-alvo

Monitoramento

Gerenciamento

A etapa de estruturao e contratualizao tem por escopo o planejamento e a organizao do projeto como uma iniciativa singular, em conjunto com o pblicoalvo, suas entidades representativas e demais parceiros, mediante a integrao de recursos e aes e a pactuao de compromissos e resultados, que constituem a sua essncia. Seus principais mtodos e procedimentos esto descritos no captulo 2. A etapa de gerenciamento visa transformar as intenes e aes planejadas e pactuadas em resultados reais. A execuo (fazer acontecer) a essncia do

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escopo desta etapa. Seus atributos, prticas e procedimentos esto descritos no captulo 3. O monitoramento compreende a coleta e interpretao sistemtica de informaes sobre a execuo do projeto e o progresso de sua implementao; a comparao do realizado com o programado; a identificao e/ou antecipao de desvios ou restries relevantes e a efetivao de medidas corretivas ou preventivas. A essncia do escopo desta etapa a gerao de informaes capazes de provocar decises necessrias para assegurar a implementao do projeto. Seus atributos, prticas e procedimentos esto descritos no captulo 4. Finalmente, a avaliao consiste em verificar o mrito do projeto como um todo, especialmente se os resultados finalsticos ou os produtos esto sendo (ou sero) gerados, indicando medidas corretivas ou preventivas e propiciando aprendizagem sistemtica da organizao. A efetividade do projeto o foco essencial da avaliao e das conseqentes revises do projeto. Os principais mtodos e procedimentos de avaliao esto descritos no captulo 5.

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Captulo 2 Estruturao e Contratualizao de Projetos Orientados para Resultados

A estruturao e contratualizao de um projeto orientado para resultados um processo vivo e que deve ser desenvolvido de forma participativa, com o envolvimento dos gerentes de projeto, pblico-alvo, parceiros e outros atores internos e externos essenciais para o alcance dos resultados almejados. Portanto, no um processo de gabinete concentrado na redao do documento do projeto.

Avaliao

Estruturao e Contratualizao

Fazer Acontecer

Resultados finalsticos ou produtos para o pblico-alvo

Monitoramento

Gerenciamento

2.1 Processo de Estruturao do Projeto

A estruturao e a contratualizao de projetos orientados para resultados deve seguir uma ordem lgica geral, caracterizando um processo de negociao progressiva com parceiros e o pblico-alvo, como indicado no diagrama a seguir.

Processo de Estruturao do Projeto

Recursos Pblico Alvo Aes Produtos

Foco estratgico

Resultados

Responsveis

Diagnstico e Antecedentes

Objetivo geral

Custo total e alavancagem Horizonte de planejamento Estratgia de implementao Organizao para gerenciamento

Vinculao estratgia SEBRAE

Processo de avaliao Premissas para dimensionamento de resultados

Anlise de Consistncia Acordo de Resultados

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O processo no e nem deve ser to linear como sugere a figura. No entanto, h uma seqncia geral a ser seguida, que organiza a negociao em blocos, como segue: a) anlise do diagnstico e dos antecedentes para estabelecer um primeiro delineamento do projeto; b) identificao preliminar de parceiros visando conjugao de recursos e competncias; c) verificao da aderncia s estratgias das instituies envolvidas no projeto; d) discusso dos problemas, gargalos, oportunidades, desafios de mercado e de competitividade; e) definio do pblico-alvo, do objetivo geral, do foco estratgico e dos resultados. Esta fase deve ser realizada sempre antes de se pensar em aes, recursos, prazos e responsveis, e no ao contrrio! f) definio das premissas para o dimensionamento dos resultados e do processo de avaliao; g) definio de aes e suas metas, recursos, cronograma fsico e financeiro e responsveis; h) estabelecimento da estratgia de implementao, da organizao para o gerenciamento e do horizonte de planejamento; apurao do custo total e alavancagem; e i) anlise da consistncia geral do projeto e formulao do Acordo de Resultados.

Trata-se, na verdade, de um processo bastante dinmico, de aproximaes sucessivas, medida que envolve aprofundamentos progressivos e negociaes em vrios nveis e com vrios atores. Em cada bloco, a definio de um atributo influencia os demais. Por sua vez, os blocos interagem provocando ajustes com vistas a assegurar a coerncia geral do projeto.

2.2 Elementos Bsicos do Projeto

Um projeto orientado para resultados, completamente contratualizado, contm os seguintes elementos: estruturado e

1. Pblico-alvo: segmentos, empresas e pessoas que se pretende atender com a execuo do projeto, em relao ao qual sero avaliados os resultados; 2. Foco estratgico: principais aspectos que constituem a estratgia a ser adotada para atender as demandas, identificar e atender necessidades de mercado, aproveitar potencialidades e superar as dificuldades e pontos de estrangulamento;

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3. Objetivo geral: sntese da transformao ou produtos demandados pelo pblico-alvo, no horizonte de tempo do projeto; 4. Resultados: produtos ou transformaes resultantes da execuo do projeto, incluindo: a. Resultados finalsticos: transformaes que devem ser produzidas no pblico-alvo ou junto a ele com a execuo do projeto, compreendendo a situao almejada, seu indicador, meta, prazo de consecuo, mtodo de avaliao e respectivos prazos de medio; b. Resultados intermedirios: efeitos decorrentes da realizao de um conjunto de aes do projeto que contribuem para o alcance dos resultados finalsticos, compreendendo a situao almejada, seu indicador, meta, prazo de consecuo, mtodo de avaliao e respectivos prazos de medio; ou c. Produtos: bens ou servios entregues ao final da execuo do projeto, definidos em funo da especificao do produto, sua meta e prazo. 5. Premissas para dimensionamento dos resultados: hipteses adotadas quanto evoluo de fatores de risco externos ao projeto e no controlveis, principalmente alteraes no mercado, que podem acarretar riscos ao alcance dos resultados almejados; 6. Aes: iniciativas especficas que devem ser executadas para, em conjunto, produzir os resultados estabelecidos, especificando-se metas, prazos, marcos crticos, recursos envolvidos e responsveis por sua viabilizao financeira e execuo; 7. Marcos crticos: eventos ou etapas mais significativos e essenciais ao desenvolvimento do projeto, que expressam a dinmica de execuo; 8. Recursos: pessoal, meios fsicos, logsticos, informacionais e financeiros necessrios para a realizao das aes, com suas respectivas fontes; 9. Cronogramas fsico e financeiro: prazos para a execuo das aes e seu seqenciamento ao longo do tempo (cronograma fsico), e para a aplicao de recursos financeiros e respectivos montantes por fonte; 10. Estratgia de implementao e organizao para gerenciamento: caminhos escolhidos para a concretizao do projeto, tendo em conta principalmente a articulao de recursos, as parcerias e os pontos essenciais do modo de execuo; desenho do esquema organizacional geral do projeto, com nfase na governana, na diviso do trabalho, na atribuio de responsabilidades (pela execuo, gerenciamento, monitoramento e avaliao) e nos mecanismos de coordenao e superviso; 11. Plano de curto prazo: realizaes (metas parciais, marcos crticos, produtos) de aes selecionadas que devero ser alcanadas em 16

horizonte de curto prazo, destinadas a imprimir a dinmica necessria implantao do projeto; 12. Horizonte de planejamento: prazo total de execuo do projeto, no qual sero alcanados todos os resultados estabelecidos; 13. Custo total e participao das instituies parceiras e do pblico-alvo: valor total do projeto, necessrio execuo das aes planejadas, e valor da participao de cada parceiro; e 14. Acordo de resultados: instrumento de pactuao de responsabilidades e compromissos assumidos pela organizao, parceiros e o pblico-alvo no tocante execuo e gesto do projeto.

2.3

Procedimentos para a Estruturao do Projeto

Com base em uma primeira delimitao do projeto, um conjunto de reunies deve ser realizado para alinhar o pblico-alvo e os parceiros no entendimento do diagnstico existente, dos antecedentes, da situao atual, seus problemas e potencialidades, aspectos mercadolgicos, e, em seguida, estruturar por consenso o projeto. Na organizao recomendaes: das reunies devem ser consideradas as seguintes

a) estabelecer e manter atualizada uma agenda, negociada com parceiros e pblico-alvo, para todo o processo de estruturao do projeto; b) buscar a participao de representantes do pblico-alvo e de parceiros com autonomia e liderana para assumir compromissos e negociar as solues necessrias ao desenvolvimento do projeto; c) identificar os parceiros do projeto e selecionar, dentre eles, os que participaro do incio do processo de estruturao; d) novos participantes podem aderir ao grupo, medida que o projeto for sendo estruturado. Nesse caso, deve-se procurar alinh-los ao projeto antes do prosseguimento das discusses com o restante do grupo; e) as decises tomadas no devem ser frutos de votao e sim de alinhamento e consenso. A abordagem sugerida a da negociao conceitual que, em contraposio posicional, tem como referncia os conceitos e no posies pr-definidas das partes; e f) fica a cargo do gerente do projeto definir a melhor forma de conduo da reunio, podendo apoiar-se em diferentes ferramentas de integrao e construo de consenso.

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 importante notar que a estruturao de um projeto orientado para resultados fortemente marcada pela singularidade, carter dinmico e aproximaes sucessivas.

Etapa 1: Delineamento do projeto (diagnsticos e antecedentes) O processo de estruturao comea com a escolha do projeto que dever ser implantado segundo a metodologia de Gesto Estratgica Orientada para Resultados. Nesta etapa inicial, define-se o gerente do projeto e realiza-se, com a sua participao, o delineamento do projeto com base em diagnsticos e antecedentes. Alguns levantamentos preliminares precisam ser realizados, como por exemplo: a) a idia-fora, o escopo do projeto e seu objetivo principal; b) o pblico-alvo; c) os parceiros do projeto; d) mercados ou segmentos produtivos que o projeto envolve e nvel de agregao de valor dos produtos e servios; e) contexto geral do projeto: mapeamento da rea geogrfica coberta, suas principais caractersticas scio-econmicas, principais potencialidades, estrangulamentos ou gargalos de competitividade; f) ambiente institucional, estrutura empresarial e atores que esto ou estaro envolvidos no projeto (entidades parceiras, fornecedores, instituies congneres, etc.), alm do grau de cooperao entre eles (capital institucional); g) iniciativas anteriores de planejamento e gesto, histrico de sucessos e insucessos e aspectos tcnica e politicamente sensveis; e h) modelo de gesto em vigor (caso exista), grau de governana e nvel de capital social. Uma das premissas bsicas que o projeto precisa estar alinhado a uma ou mais prioridades estratgicas das instituies. Quando no existirem informaes suficientes para iniciar o processo de estruturao e contratualizao do projeto, mais indicado realizar um levantamento ou um diagnstico prvio. Da mesma forma, a inexistncia de governana minimamente estruturada, quando necessria para a interlocuo com pblico-alvo e parceiros, recomenda que se atue no estabelecimento ou fortalecimento da governana.

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Etapa 2: Definio do foco estratgico A estruturao de um projeto orientado para resultados segue com a identificao dos fatores-chave que devem ser considerados pelo projeto: demandas relevantes, condies de mercado, potencialidades, dificuldades, pontos de estrangulamento ou desafios da competitividade, de acordo com sua singularidade. O foco estratgico constitui uma primeira aproximao do escopo do projeto orientado para resultados. Representa a escolha das estratgias que devem ser adotadas para conseguir superar os estrangulamentos e aproveitar as potencialidades, no sentido de alcanar os resultados almejados. (ver exemplos a seguir). Exemplos de Definio do Foco Estratgico do Projeto: SP Desenvolvimento do Setor de Calados em Ja
Foco Estratgico
Conquista e manuteno de novos mercados Aprimoramento da gesto produtiva Aumento e qualificao da mo de obra produtiva Melhoria e desenvolvimento de fornecedores Gesto e desenvolvimento do APL caladista de Ja Melhoria e fortalecimento do design para diferenciao competitiva Melhoria da gesto ambiental

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Projeto Setorial Integrado de Promoo de Exportao da Indstria Brasileira de Audiovisual

Desafios, oportunidades e tendncias

Oportunidade: Devido sua grande extenso e mistura de raas e culturas, o pas oferece uma vasta gama de contedos diversificados e inditos. Desafio: Estimular co-produes internacionais. Tendncia: Desenvolvimento das produes regionais, que caracterizam com mais fidelidade a mistura de raas e culturas do pas. Desafio: Criar mecanismos que ajudem os produtores nacionais a conseguirem garantir as contrapartidas necessrias s parcerias internacionais. Desafio: Conseguir maior projeo dos produtos audiovisuais brasileiros no mercado internacional.

Foco Estratgico
Potencializao do interesse mundial por contedos locais inditos que enfatizem a diversidade natural e cultural brasileira Fomento e criao de mecanismos de estmulo co-produo internacional Fortalecimento da produo regional (descentralizao do eixo Rio - So Paulo) Articulao para criar mecanismos de financiamento que garantam as contrapartidas necessrias realizao das co-produes Articulao e divulgao dos produtos audiovisuais brasileiros junto rede internacional de distribuio

Etapa 3: Identificao do pblico-alvo O pblico-alvo composto pelos segmentos que se pretende atender com a execuo do projeto, em relao ao qual sero avaliados os resultados. Nesta etapa deve-se responder em termos concretos s seguintes questes: 1. a quem a execuo deste projeto dever beneficiar (grupos de pessoas, empresas, comunidades, instituies ou setores que sero atingidos diretamente pelos resultados do projeto)? 2. que abrangncia deve ter o pblico-alvo para assegurar que a cadeia de aes e resultados se estabelea? 3. onde est localizado? Na definio do pblico-alvo devem ser evitadas generalizaes que no correspondam efetivamente aos segmentos em relao aos quais os resultados sero buscados e medidos.

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Exemplos de Definio de Pblico-Alvo

Projeto Artesanato Inhamuns CE Pblico-alvo Grupos de artesos pertencentes aos municpios de Crates, Nova Russas, Novo Oriente, Santa Quitria, Tamboril e Tau, produtores de bordado e croch Pequenos produtores que beneficiam a castanha de caju, organizados em associaes ou cooperativas, nos municpios de Apodi, Carabas, Coronel Ezequiel, Mossor, Martins, Passagem, Portalegre, Serra do Mel, Severiano Melo, Touros e Tenente Laurentino 287 empresas fabricantes de componentes para couro e calados de todo o Brasil, situadas nos plos de Novo Hamburgo, So Joo Batista, Franca, Birigui e Ja e associadas ao Clube by Brasil.

Revitalizao das Mini Fbricas de Castanha de Caju - RN

PSI de promoo de exportao de Artefatos de Couros e Calados

Etapa 4: Formulao do objetivo geral Descreve a finalidade do projeto em sua totalidade, com conciso e preciso. Constitui-se no cerne de onde se quer chegar, alvo principal de todos os resultados do projeto. Deve ser desafiador e possuir uma ligao direta com as necessidades do pblico-alvo. Por isso, sua formulao est associada definio do pblico-alvo e transformao ou produtos expressos pelos resultados do projeto. Objetivos muito genricos no conseguem indicar o direcionamento adequado do projeto. As perguntas a serem respondidas com esta formulao so: a) qual a transformao ou produto resultante da execuo do projeto? b) o que se quer agregar com este projeto ao pblico-alvo? c) quais os ganhos sociais, mercadolgicos e financeiros a serem perseguidos?

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Exemplos de Definio de Objetivo Geral

Projeto Desenvolvimento da Floricultura em Maracs - BA PSI de promoo de exportao de Artefatos de Couros e Calados

Objetivo geral Gerar ocupao e renda atravs da produo de flores no municpio de Maracs, por meio do aumento da competitividade e da ampliao dos canais de comercializao Aumentar as exportaes brasileiras de componentes para couro, calados e artefatos, partindo de iniciativas promocionais que destaquem o valor agregado e padro de referncia mundial dos componentes brasileiros. Incentivar o retorno e a permanncia de jovens na faixa etria de 15 a 24 anos, com ensino fundamental ou mdio incompletos e em situao de vulnerabilidade social, no sistema de ensino Ampliar a capacidade de atendimento de alta complexidade do conjunto do Hospital das Clnicas da FMUSP - Faculdade de Medicina da USP, localizado no municpio de So Paulo

Ao Jovem

Instituto Dr. Arnaldo

Etapa 5: Definio dos resultados Os projetos podem ser estruturados para produzir resultados de dois tipos: produtos ou transformaes. Os resultados finalsticos so os efeitos que devem ser produzidos no pblicoalvo ou junto a ele com a execuo do projeto, dentro do seu horizonte de tempo. Representam o desdobramento do objetivo geral e dimensionam transformaes reais na realidade do pblico-alvo produzidas com a execuo do projeto. Os resultados intermedirios so efeitos da realizao de um conjunto de aes do projeto que contribuem para o alcance dos resultados finalsticos. O aumento da produtividade e a melhoria da qualidade do produto seriam, por exemplo, resultados intermedirios que contribuiriam para o resultado finalstico aumento das vendas. Todos os resultados intermedirios precisam estar associados a um ou mais resultados finalsticos. Os resultados finalsticos e intermedirios determinam o conjunto de aes que devem ser executados para compor um projeto orientado para resultados finalsticos. Os resultados devem ser estabelecidos em conjunto com os representantes do pblico-alvo e demais parceiros. Os resultados finalsticos e intermedirios devem ser descritos em uma frase auto-explicativa que se inicie por um verbo no infinitivo (indicando a realizao ou transformao que se quer alcanar) seguido do indicador, da meta a ser alcanada e respectivo horizonte de tempo. Cada resultado finalstico ou intermedirio deve ser quantificado por meio de um indicador que mensure tanto a situao atual como aonde se quer chegar num dado horizonte de tempo. A 22

cada resultado finalstico ou intermedirio deve corresponder um e somente um indicador. Para facilitar a formulao dos resultados finalsticos e intermedirios, sugere-se a seguinte lgica de construo metodolgica :

Resultado Finalstico = Transformao + Indicador + Meta + Prazo Reduzir em 10% o nmero de mortos e feridos em acidentes de trfego por 100.000 habitantes/ano, at dezembro de 2006 Transformao: Reduzir o nmero de mortos e feridos em acidentes de trfego Indicador: Nmero de mortos e feridos por 100.000 habitantes/ano Meta: 10% Prazo: Dezembro de 2005

Contedo dos Resultados Finalsticos e Intermedirios

Transformao Elevar Aumentar Indicador o volume de vendas a rea plantada Meta em 50% em 100% Prazo at junho de 2006 at junho de 2005

No caso de projetos orientados para produtos, os resultados so os bens ou servios de interesse do pblico-alvo produzidos ao final da execuo do projeto. So as entregas do projeto, como por exemplo: rodovias duplicadas, escolas construdas ou famlias beneficiadas. Para a formulao de resultados do tipo produto, sugere-se a seguinte lgica de construo metodolgica:

Produto = Bem ou servio + Meta + Prazo Construo de 49 unidades prisionais, proporcionando uma oferta de mais de 26,5 mil novas vagas, at 2006. Bem ou servio: Construo de 49 unidades prisionais Meta: 49 unidades prisionais Prazo: 2006

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Contedo dos Resultados do tipo Produto

Produto Casas construdas Famlias beneficiadas Meta 2.000 8.000 Prazo at junho de 2007 at dezembro de 2008

Ao definir os resultados fundamental ter em mente que eles no so conseqncia isolada das aes do projeto, mas sim os efeitos combinados dessas aes sobre o pblico-alvo. preciso ter clareza, tambm, de que h fatores externos, fora do controle dos parceiros e do pblico-alvo, que tambm influem nos resultados (por exemplo: entrada de novos concorrentes e novas tecnologias no mercado, elevao do poder aquisitivo dos mercados-alvo, taxas de cmbio, etc.). No caso dos resultados finalsticos, quando no for possvel a mensurao de um resultado pela impossibilidade de obteno de dados para sua determinao (por exemplo, faturamento das empresas), deve-se escolher um outro resultado, passvel de mensurao, que mais se aproxime daquele escolhido anteriormente (por exemplo, volume fsico de vendas). No processo de estruturao do projeto, a escolha dos resultados reflete mais um compromisso negociado do que uma formulao tcnica perfeita. A preciso ser alcanada progressivamente com as sucessivas avaliaes de resultado. O aspecto indispensvel nesse processo a negociao dos resultados a atingir com executantes e parceiros internos e externos. Para aperfeioamento progressivo dos resultados preciso introduzir trs prticas no exerccio da gesto: a) explicitar as relaes de causalidade entre as aes a realizar (representativas do esforo da instituio executante e seus parceiros e, portanto, sob o seu controle) e os resultados de cada projeto. H vrias tcnicas disponveis e facilmente aplicveis neste terreno e que podem ser rapidamente incorporadas s ferramentas gerenciais bsicas das instituies1; b) explicitar as premissas relacionadas evoluo dos fatores no controlveis (Ver captulo 3 Gerenciamento, item 3.3 Gerenciamento de Riscos), para, se no confirmadas, desencadear as necessrias correes de rumo; e c) proceder, de modo sistemtico, a avaliao de resultados, capaz de induzir um processo de aperfeioamento contnuo dos projetos.

Tais como as rvores de objetivos ou diagramas de causa-efeito.

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Critrios para Seleo de Resultados Finalsticos e Intermedirios Abrangncia. O conjunto de resultados deve cobrir as transformaes mais relevantes, expressas no objetivo geral, e coerentes com o pblico-alvo. O nmero de resultados deve ser o menor possvel. Relevncia. O projeto deve ter um nmero limitado de resultados, suficiente para referir-se s questes mais relevantes constantes do objetivo. Viabilidade. Os resultados devem possuir indicadores, cuja coleta de dados para mensurao seja simples e com prazos e custos razoveis. Singularidade. Deve-se buscar a menor superposio possvel entre todos os resultados e seus indicadores. Compreenso. Os resultados e seus indicadores devem ser de interpretao inequvoca. Exemplo de Resultados Finalsticos Projeto Aprisco em Chapadinha MA Resultado
Elevar a produo de carne dos ovinocaprinocultores em: 10% at dez/2005 5% at dez/2006 PSI de promoo de exportao de Artefatos de 2 Couros e Calados

Gerar 2000 novos postos de trabalho nas empresas beneficiadas pelo projeto, at de dezembro de 2005 Aumentar o volume de exportaes das empresas beneficiadas pelo projeto para US$ 51,4 milhes, at dezembro de 2005 Ampliar o nmero de empresas exportadoras de 250 para 290, at dez de 2006

Exemplo modificado para melhorar o entendimento

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Exemplo de Resultados Intermedirios Projeto APL Madeira e Mveis de Paragominas PA Resultado

Elevar a produtividade (vendas por funcionrio) do segmento moveleiro em: - 30% de agosto/2004 at dezembro/2005 - 50% de agosto/2004 at dezembro/2006 PSI de promoo de exportao de 3 Artefatos de Couros e Calados

Reduzir os custos de fabricao e distribuio dos artefatos de Couros e Calados em 15%, at maio de 2006 Ampliar de 30 para 40 o nmero de mercados-alvo do projeto, at dezembro de 2006 Aumentar o nmero de empresas beneficiadas pelo projeto de 287 para 350, at dez de 2006

Exemplo de Resultados do tipo Produto

Projeto Fbricas de Cultura SP Produto
Promover 6.382 atividades artsticas e culturais atingindo 117.414 beneficirios at 2006, atravs da construo de 9 Centros de Fbricas de Cultura e do convnio e adequao da infra-estrutura de 153 associaes sem fins lucrativos (EA) Duplicar, implantar e restaurar 2100 km de rodovias estaduais e vicinais; e executar obras em 51 terminais rodovirios

Caminhos da Qualidade SP

Etapa 6: Definio das premissas para dimensionamento dos resultados Premissas so os pressupostos adotados quanto evoluo de fatores no controlveis que podero acarretar riscos ao alcance dos resultados do projeto. Podem contemplar: a) fatores ou variveis-macros: dizem respeito ao ambiente externo geral, isto , fatores macroeconmicos, sociais, polticos, institucionais ou ambientais que podem impactar o projeto. Ex.: manuteno de poltica cambial favorvel exportao, com o real cotado a pelo menos R$ 2,80/US$.

Os resultados intermedirios do projeto PSI de artefatos de couros e calados presentes no correspondem a exemplos reais, foram criados somente para ilustrar os conceitos.

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b) fatores ou variveis-micros: dizem respeito a fatores do ambiente especfico em que o projeto est inserido. Ex: manuteno dos incentivos e benefcios acordados com as esferas de governo federais, estaduais e municipais alemes. A definio das premissas parte essencial da anlise e do gerenciamento de riscos do projeto, descrito no Captulo 3 deste Manual. Trata-se de um exerccio de reflexo sobre aspectos do ambiente macro ou micro que podem afetar o alcance das metas estabelecidas para cada resultado. Deve-se ter o cuidado de considerar a singularidade do projeto, os fatores econmicos, sociais, polticos, institucionais ou ambientais, no controlveis, que possam afetar o mercado, a produo, a produtividade, a logstica, o meio-ambiente, evitando a simples repetio de premissas genricas adotadas em outros projetos. , portanto, da maior relevncia a identificao de riscos na fase de estruturao do projeto, por meio do exame cuidadoso dos seus componentes e condies de implantao, assim como de anlise prospectiva do contexto em que ele se insere, com enfoque sistmico, considerando todo o conjunto de variveis que possam vir a afetar o seu desempenho. Os riscos relevantes identificados nesta fase devem ser explicitados nas premissas para dimensionamento dos resultados e monitorados durante todo o curso do projeto, com viso prospectiva. Os riscos devem ser analisados e discutidos com parceiros e partes interessadas, visando definir se devem ou no ser aceitos. Na hiptese de no aceitao dos riscos pelos parceiros e pblico-alvo, o projeto deve ser descontinuado. A adequada definio das premissas para dimensionamento dos resultados essencial para a conduo, avaliao e monitoramento do projeto, pois caso alguns fatores no controlados ultrapassem os limites pr-definidos, podem ocorrer srias distores em relao ao cumprimento dos resultados pretendidos. Deve ser evitada a indicao de premissas de ordem muito geral, como por exemplo o crescimento econmico do pas, se estas no constiturem risco relevante para o projeto. Tambm preciso ter o cuidado de no considerar as premissas como justificativas para o no alcance dos resultados. papel do gerente do projeto monitorar a evoluo desses fatores e diligenciar para que medidas corretivas sejam adotadas para manter o projeto em rota adequada obteno dos resultados.

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Exemplo de Premissas
Projeto APL de Confeces de Petrpolis - RJ Projeto Investidor Adensamento da Cadeia Produtiva de Produtos Orgnicos

Premissas
Implementao da nova lei de incentivos fiscais 2006 Crescimento econmico anual do pas acima de 2% ao ano Manuteno da taxa de cmbio do dlar entre R$ 2,30 e R$ 3,20 Taxa de inflao mdia do pas de at 6% a.a. Manuteno das condies vigentes no comrcio internacional de produtos agrcolas, como por exemplo clusulas SPS aplicadas por pases compradores, polticas de cotas, subsdios, etc. Manuteno do cenrio macroeconmico favorvel atrao de investimentos para o setor. Perspectiva de manuteno da tendncia de queda da taxa de juros com previso de 16,5% aa at o final do ano de 2006. Crescimento mdio do PIB acima de 3% no ano de 2006. Manuteno da taxa de cmbio real entre 2 e 3 % em nvel competitivo. Taxa cambial estvel com dlar variando numa faixa de R$ 2,50 a R$ 3,00 Manuteno das barreiras fitossanitrias, sobretudo relacionadas Europa e sia Reduo das exigncias fitossanitrias para exportao aos EUA Reduo dos custos de frete martimo Manuteno do consumo mdio de 135kg habitantes/ ano Inexistncia de paralisaes do sistema federal de fiscalizao agropecuria

Projeto Horizontal Promoo de Exportaes de Frutas e Derivados: 2005

Etapa 7: Identificao e seleo das aes Para o conjunto de resultados almejados, deve-se identificar as aes necessrias sua consecuo, levando em conta o foco estratgico. As aes geram produtos que, em conjunto, contribuem para a consecuo dos resultados. Alm de seus efeitos gerais, os produtos das aes associam-se de modo mais intenso a determinados resultados intermedirios, finalsticos ou do tipo produto. Devem ser includas no projeto as aes necessrias e suficientes para o alcance dos resultados, selecionadas com o auxlio da matriz de correlao entre aes e resultados (anexo B). Na elaborao da matriz, so atribudos pesos s aes, segundo sua contribuio para o alcance de cada resultado, a saber: 2 forte; 1 moderada; e 0 fraca. 28

Em projetos em andamento, as aes de baixo impacto devem ser descontinuadas ou reorientadas.

Exemplos de Aes, Produtos das aes e Metas Projeto Floricultura da Zona da Mata de Alagoas

Ao Formao de Agentes de Desenvolvimento Rural Capacitao de mo-de-obra no cultivo e manejo de flores e folhagens tropicais Cadastro de produtores Transferncia de tecnologia pscolheita

Produto da ao Agentes formados Trabalhadores capacitados Produtores cadastrados Produtores atendidos

Meta 15 agentes formados 200 trabalhadores capacitados 97 produtores cadastrados 40 produtores atendidos

Projeto: PSI ABIMA - Promoo de Exportaes de Massas Alimentcias

Ao Sensibilizao e apresentao do projeto Promoo e divulgao Certificao e adequao de produtos Pesquisa de mercado Produto Empresas participantes Vdeos criados e distribudos Produtos certificados Pesquisas realizadas Meta 45 empresas participantes 600 vdeos criados e distribudos 5 produtos certificados 3 pesquisas do mercado africano

Etapa 8: Detalhamento das aes

Elementos bsicos de detalhamento da ao Para cada ao, necessrio especificar e dimensionar alguns elementos bsicos necessrios sua execuo, conforme descrito a seguir. Porm, vale ressaltar que o detalhamento da ao deve levar em conta as caractersticas da organizao que est implantando a GEOR, no se tratando assim de uma lista fechada de elementos. a) nome da ao, que possa transmitir de maneira sucinta a sua finalidade (exemplos: pesquisa de mercado no continente americano, 29

capacitao tecnolgica em instrumentos mdico-hospitalares, melhoria do processo produtivo, plano de logstica, etc); b) descrio - a descrio da ao deve transmitir com clareza a sua finalidade, contedo e forma de implementao (o que vai ser feito, porque vai ser feito e como vai ser feito); c) coordenador da ao - pessoa fsica responsvel pela realizao da ao (somente um coordenador por ao); d) entidade responsvel pela execuo entidade qual pertence o coordenador da ao; e) entidade responsvel pela viabilizao financeira; f) datas de incio e trmino da execuo da ao. As datas de incio e trmino da ao devem ser estabelecidas considerando: o tempo necessrio sua execuo, o perodo de maturao para gerar o impacto desejado sobre os resultados e a vinculao com outras aes que a devam preceder ou suceder; g) valor orado - valor ou custo total da ao; h) meta quantificao do produto resultante da execuo da ao. A cada ao deve corresponder um nico produto; i) marcos crticos - eventos ou etapas mais significativas e essenciais ao desenvolvimento da ao/ projeto, que expressam a dinmica de execuo. Este elemento ser mais bem detalhado no item 8.2, a seguir; realizao financeira especificao dos recursos financeiros necessrios para a execuo, assim como os responsveis pela viabilizao financeira (identificando o valor a ser alocado por cada um); e

j)

k) resultados relacionados - conjunto de resultados que a ao influencia significativamente.

Definio dos marcos crticos Os marcos crticos so elementos essenciais para o gerenciamento e monitoramento da execuo do projeto. Assinalam a ultrapassagem de alguns pontos importantes. Indicam a concluso das atividades mais relevantes ou a ocorrncia de eventos ou etapas cuja superao, nos prazos estabelecidos, intensifica a dinmica de implantao de um projeto. Podem ser identificados em funo das caractersticas a seguir: a) eventos ou etapas mais desenvolvimento do projeto; significativos e essenciais ao

b) demandam grande ateno da equipe gerencial ou grande esforo dos executores; e c) uma vez ultrapassados, ampliam a dinmica do projeto. 30

Os marcos crticos permitem que a equipe gerencial concentre sua ateno nos eventos mais importantes da implementao do projeto. A definio dos marcos crticos no isenta o responsvel pela execuo de cada ao de proceder ao seu detalhamento, de modo a gerar, parte, um cronograma fsico e financeiro que contemple todas as suas etapas e atividades, para efeito de gerenciamento operacional. Os percentuais associados a cada marco crtico expressam a intensidade do esforo necessrio superao deste em relao ao esforo total relativo ao conjunto dos eventos crticos em cada ao, segundo a percepo do coordenador da ao e do gerente do projeto. Os percentuais no devem ser interpretados como medida da execuo fsica do projeto como um todo, e sim da superao dos eventos ou etapas mais importantes e difceis do projeto. O ltimo marco crtico de cada ao dever corresponder obrigatoriamente ao encerramento da ao, podendo ser descrito e dimensionado de forma padronizada (ao encerrada - 1%), ou corresponder ao evento que caracteriza o encerramento da ao (exemplo: relatrio entregue 10%). A escolha dos marcos crticos uma tarefa que deve ser liderada pelo coordenador da ao e realizada em conjunto com o gerente do projeto. Ao final, o gerente ter construdo uma viso completa dos pontos crticos do projeto e, do mesmo modo, cada responsvel por execuo de ao. Os marcos crticos devem ser escritos na forma de aes realizadas. Descrever um marco crtico como infra-estrutura da feira contratada mais eficaz do que contratao da infra-estrutura da feira, pois representa uma conquista e mostra que o projeto avanou.

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Exemplo de Ao Projeto: PSI de Promoo de Exportao de Artefatos de Couros e Calados4 Ao: Apoio formao de canais de distribuio para vendas no exterior
Descrio: Apoiar as empresas exportadoras do projeto a alavancarem suas exportaes nos mercados da Argentina, Mxico, Colmbia, Uruguai e Chile, atravs da identificao de parceiros comerciais e criao e implantao de novos canais de distribuio.
Coordenador da Ao: Entidade Responsvel pela Execuo: Data de Incio: Data de Trmino: Ilse Guimares IBIPTI 01/04/05 31/11/05

Marcos Crticos
Descrio do Marco Crtico
1 Acordo assinado com parceiros comerciais Estratgias de entrada dos produtos nos mercados-alvo (canais/ redes de distribuio) definidas

% Esforo
20

Prazo
28/09/05

Data Realizao
05/10/05

Comentrio

30

15/10/05

Canais de distribuio implantados e em funcionamento

50

30/11/05

Os canais devem estar instalados em zonas estratgicas perto dos grandes centros de consumo dos mercados

Este exemplo trata de uma ao existente no projeto, porm o seu detalhamento foi modificado conceitualmente para melhorar a compreenso.

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Metas

Descrio da Meta
1 - Parceiros comerciais definidos 2 - Novos canais de distribuio implantados

Previsto
10 02

Realizado
0 0

Realizao Financeira

Perodo 2005 10.000

Previsto (R$) ASSINTECAL ABPITV 10.000 Total 20.000

Realizado (R$) ASSINTECAL 10.000 ABPITV 10.000 Total 20.000

Resultados Relacionados

Resultados

Reduzir os custos de fabricao e distribuio dos artefatos de Couros e Calados em 15%, at maio de 2006. Ampliar de 30 para 40 o nmero de mercados-alvo do projeto, at dezembro de 2006. Aumentar o volume de exportaes das empresas beneficiadas pelo projeto para US$ 51,4 milhes, at dezembro de 2005.

Etapa 9: Cronograma fsico e financeiro Aps a completa definio do conjunto das aes e seu detalhamento, importante que se monte um cronograma fsico, com o seqenciamento de execuo ao longo do tempo. Neste momento, deve ser verificada a coerncia das datas de incio e trmino de cada ao com os prazos das demais aes que a devam preceder ou suceder, levando em conta tambm o perodo de maturao necessrio gerao do impacto desejado sobre os resultados. O cronograma financeiro tambm deve ser estruturado, explicitando os valores, prazos para liberao de recursos financeiros e respectivas fontes.

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Etapa 10: Definio do horizonte de planejamento Como regra geral, deve-se assumir para o projeto um horizonte de planejamento de mdio prazo, suficiente para a concluso das aes programadas e principalmente para o alcance dos resultados. Por outro lado, o horizonte no deve ser excessivamente longo, uma vez que a realidade do pblico-alvo muda ao longo do tempo, surgindo novos problemas, gargalos e oportunidades que podem ser tratados em novos projetos. Para efeito de sistematizao, o horizonte deve ser definido em anos e meses.

Etapa 11: Estratgia de implementao e organizao para o gerenciamento A estratgia de implementao indica as linhas mestras do modo de execuo do projeto. Deve tambm abordar as articulaes institucionais apropriadas para o equacionamento das questes mais relevantes do foco estratgico. Como princpio, um elemento essencial da estratgia ser a construo de alianas e parcerias e tambm a antecipao das linhas gerais da governana do projeto e sua forma de atuao. O Plano de Curto Prazo integra a estratgia de implementao. A organizao para o gerenciamento dever considerar: a) os princpios bsicos da gesto do projeto; b) as atribuies e responsabilidades de todas as entidades envolvidas com a execuo do projeto; c) a ratificao do papel do gerente do projeto e demais integrantes da linha gerencial do projeto; d) o papel dos responsveis pela execuo (coordenador da ao) e pela viabilizao financeira das aes; e e) as responsabilidades pelo fornecimento de informaes necessrias ao monitoramento e avaliao do projeto.

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Etapa 12: Construo da viso de conjunto - rvore de configurao do projeto Concludas as etapas anteriores da estruturao, e somente aps elas, deve ser construda a rvore de configurao do projeto, que deve ser utilizada como uma ferramenta de anlise de sua consistncia. A rvore apresenta o projeto segundo nveis sucessivos de aprofundamento em uma rede seqencial e hierrquica, permitindo uma viso integrada dos seus elementos e das relaes de causalidade entre eles (anexo A).

Etapa 13: Anlise de consistncia A anlise de consistncia tem por objetivo principal verificar se o projeto contm os elementos necessrios, suficientes e coerentes entre si para se alcanar os resultados planejados, no prazo estipulado e com os recursos definidos. Deve ser feita em 4 blocos, a saber: a) anlise da conformidade: verifica se o projeto contm todos os componentes necessrios; b) anlise da coerncia interna: verifica se os componentes do projeto esto em conformidade com as especificaes metodolgicas, se mantm coerncia entre si, se as relaes de causalidade esto explcitas e se existem lacunas no projeto; c) anlise de coerncia externa: verifica se os componentes do projeto esto de acordo com as premissas externas adotadas; e d) avaliao de mrito: refere-se relevncia estratgica do projeto e seu impacto para o pblico-alvo a ser aplicado. So ferramentas para a anlise de consistncia do projeto: a) rvore de Configurao do Projeto (anexo A); b) Matriz de Correlao entre Aes e Resultados (anexo B); e c) Matriz de responsabilidades - tabela de aes e respectivos responsveis pela viabilizao financeira, execuo das aes ou apoio tcnico (anexo ao Acordo de Resultados). Somente depois de realizada a anlise, e negociados os ajustes eventualmente necessrios, pode-se considerar finalizada a estruturao do projeto e iniciar o processo de elaborao e assinatura do Acordo de Resultados.

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Para a realizao da anlise, sugere-se uma srie de perguntas: Bloco I Anlise da Conformidade a) O projeto especifica todos os componentes necessrios? Pblico-alvo Foco estratgico Objetivo Geral Resultados e respectivos mtodos de clculo Premissas Ao: descrio, marcos crticos, metas (produtos), valor orado, datas de incio e trmino, entidades responsveis pela execuo e pela viabilizao financeira, realizao financeira, coordenador da ao e resultados relacionados. Marcos crticos Estratgia de implementao e organizao para gerenciamento Plano de curto prazo Horizonte de planejamento Minuta de Acordo de Resultados

Bloco II Anlise da Coerncia Interna a) Os componentes esto em conformidade com as especificaes metodolgicas? Pblico-alvo: representa de fato os segmentos, empresas ou pessoas que se pretende atender com a execuo do projeto, em relao aos quais sero avaliados os resultados? Objetivo Geral: expressa a entrega do projeto, isto , a sntese da transformao ou dos produtos demandados pelo pblico-alvo, no horizonte de tempo do projeto, alvo principal de todos os resultados? Est coerente com as reais necessidades do pblico-alvo? Resultados: definem os produtos a serem entregues ou as transformaes que devem ser produzidas no pblico-alvo ou junto a ele com a execuo do projeto? A definio de cada resultado finalstico e intermedirio contm a transformao, o indicador, a meta, o prazo e o mtodo de clculo? Os resultados esto coerentes com o objetivo geral? Todos os resultados tm razovel probabilidade de serem alcanados? So suficientemente desafiadores? So mensurveis? H relaes evidentes entre os resultados intermedirios e

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finalsticos? H relaes de causalidades entre aes e os resultados? Premissas para dimensionamento dos resultados: referemse a fatores externos no controlveis que podem acarretar riscos ao alcance dos resultados almejados? As variveis estabelecidas so coerentes com a realidade, local, regional e nacional? Foco estratgico: reflete os principais problemas, gargalos e oportunidades identificados? Indica as opes prioritrias para a concretizao dos resultados do projeto? Aes: so necessrias e suficientes para se alcanar, em conjunto, os resultados almejados? Esto coerentes com o foco estratgico? As metas (produtos) esto definidas de modo a se correlacionar com os resultados? H recursos suficientes? H coerncia entre metas fsicas, metas financeiras e prazos? Esto definidas as responsabilidades pela execuo das aes? Esto definidas as fontes de recursos financeiros? Os marcos crticos so realmente representativos dos eventos ou etapas mais importantes de cada ao? Seus prazos de execuo so coerentes com as datas de incio e trmino da ao e vice-versa? So adequados para o gerenciamento e monitoramento do projeto? Cronograma fsico e financeiro: esto estabelecidos prazos para a execuo das aes e seu seqenciamento ao longo do tempo (cronograma fsico)? E para liberao de recursos financeiros e respectivos montantes por fonte (cronograma financeiro)? Estratgia de Implementao e organizao para o gerenciamento: esto indicadas as linhas mestras do modo de execuo do projeto? As articulaes institucionais e as parcerias necessrias para o equacionamento das questes mais relevantes do foco estratgico? A interlocuo com a governana do projeto est bem equacionada? Esto definidas as responsabilidades pela execuo? Os mecanismos de integrao, coordenao e superviso? O papel da organizao? A estrutura de gerenciamento? Vinculao estratgia da instituio: o projeto tem aderncia clara a pelo menos uma prioridade estratgica da organizao? Acordos de Resultados: a minuta do Acordo entre os parceiros reflete os compromissos relativos a resultados, responsabilidades pela execuo e gerenciamento das aes e os respectivos aportes dos recursos necessrios?

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Bloco III Anlise da Coerncia Externa a) As premissas para dimensionamento dos resultados referem-se a fatores relevantes que realmente esto fora de controle do projeto? b) As premissas para dimensionamento dos resultados esto suficientemente detalhadas e quantificadas, de forma a permitir uma avaliao de sua evoluo? c) A implementao do projeto vivel face evoluo esperada dos fatores no controlveis? d) Se a evoluo dos fatores no controlveis no for a esperada, consegue-se administrar o risco de implantao do projeto?

Bloco IV Avaliao de Mrito e) O projeto de relevncia estratgica para o pblico-alvo? f) O projeto trar impacto significativo para o pblico-alvo? g) Os recursos empregados daro resultados proporcionalmente compensadores? O volume de recursos em relao quantidade de empresas, pessoas ou segmentos integrantes do pblico-alvo razovel? A relao custo/benefcio adequada? h) O projeto apresenta aspectos inovadores que contribuam para o alcance dos resultados? i) As aes do projeto cobrem suficientemente os aspectos constantes do foco estratgico? j) H vinculao com a estratgia da organizao?

Etapa 14: Definio do processo de mensurao de resultados A definio do processo de mensurao de resultados compreende a segmentao do pblico-alvo, a seleo da tcnica de pesquisa de campo a ser adotada, o estabelecimento da periodicidade das pesquisas e o modo de apresentao e anlise dos resultados. Ver, a propsito, o Captulo 5 deste Manual. recomendvel que a definio do processo de avaliao seja realizada em duas etapas: a) Discusso com toda a linha gerencial do projeto com vistas anlise da viabilidade das alternativas de mensurao dos resultados, tendo em vista as peculiaridades do projeto; e

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b) Anlise dos especialistas para garantir a qualidade de todo o processo de avaliao. Esta etapa pode gerar informaes que justifiquem o ajuste dos resultados definidos anteriormente. Um elemento importante do processo de avaliao a disponibilidade de um cadastro atualizado do pblico-alvo do projeto para a definio das amostras e a rastreabilidade das informaes relativas s aes realizadas. O processo de avaliao compreende a mensurao dos indicadores no momento imediatamente anterior implantao do projeto, denominado To, medio inicial, mensuraes intermedirias e mensurao final, na concluso do projeto.

Etapa 15: Plano de curto prazo Um projeto orientado para resultados tem geralmente horizonte de mdio prazo, pois a realizao das aes e dos resultados exige um tempo mnimo de maturao. Assim, sugere-se que se faa um corte temporal, por exemplo, de trs a seis meses, para imprimir dinamismo fase de implantao, motivar a equipe gerencial, conquistar apoio e gerar resultados e produtos parciais. Para ampliar e consolidar a dinmica do projeto, assim como estimular o comprometimento dos atores envolvidos e da equipe gerencial, o seu gerente poder estabelecer novos planos de curto prazo, em qualquer momento da sua implantao, em entendimento com representantes do pblico-alvo, parceiros e integrantes da linha gerencial do projeto na organizao. O plano de curto prazo pode conter a concluso de aes, de marcos crticos ou de eventos ou atividades no consideradas como marcos crticos.

2.4 Acordo de Resultados

A contratualizao um processo que ocorre simultaneamente estruturao do projeto atravs de negociao com todos os agentes intervenientes, culminando com a assinatura do Acordo de Resultados. O Acordo de Resultados (Anexo C) tem o significado de um pacto entre parceiros na busca dos resultados estabelecidos no projeto. No resulta em responsabilidades de carter jurdico. No substitui, portanto, contratos e convnios necessrios operacionalizao das aes. Trata-se de um pacto de natureza operacional, que facilita a tomada de deciso na implantao do projeto, segundo trs dimenses: a) Resultados, explicitando os resultados participantes se comprometem a atingir; que as instituies

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b) Aes, indicando os compromissos (de execuo, parceria e financiamento) assumidos por cada instituio participante do Acordo, relativamente ao conjunto de aes do projeto; e c) Gerenciamento, indicando os esquemas e as responsabilidades de coordenao e gesto do projeto, tanto no conjunto, quanto no nvel interno das instituies. A sua elaborao depende dos seguintes requisitos: a) a completa estruturao do projeto; b) prvia negociao e acordo interno com as reas-meio da organizao participantes das aes do projeto; e c) a negociao do modelo de organizao para o gerenciamento do projeto, O Acordo de Resultado formalizado em documento contendo os seguintes itens: a) prembulo que formaliza o compromisso, assumido em conjunto pelos parceiros, de atingir os resultados finalsticos (ou do tipo produto) e intermedirios do projeto; b) compromissos relativamente execuo das aes e iniciativas necessrias obteno dos resultados; e c) compromissos relacionados ao gerenciamento do projeto. d) anexos: descrio do projeto: rvore de configurao acrescida da descrio detalhada de todos os elementos que compem o projeto; matriz de responsabilidades: tabela de aes e respectivos responsveis pela viabilizao financeira, execuo ou apoio tcnico; e quadro resumo das participaes financeiras, detalhado por fonte.

Um modelo completo de Acordo de Resultados encontra-se no Anexo C deste Manual. Todavia, deve ser assumida uma postura de flexibilidade, uma vez que condies e peculiaridades das situaes enfrentadas podem requerer ajustes do modelo geral, preservados os fundamentos da pactuao de resultados. Devem assinar o Acordo de Resultados: a) os representantes do pblico-alvo; b) os representantes das instituies parceiras; c) o gerente do projeto, coordenadores de ao e demais integrantes da linha gerencial do projeto;

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d) representantes das reas-meio da organizao responsveis pela execuo, apoio tcnico ou alocao de recursos a aes do projeto, e e) partes interessadas (autoridades, formadores de opinio, representantes de agncias pblicas ou de organizaes da sociedade civil, etc.) que possam influenciar o alcance dos resultados e assumam o compromisso de apoiar o projeto.

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Captulo 3 Gerenciamento

Avaliao

Estruturao e Contratualizao

A etapa de gerenciamento visa transformar as intenes planejadas e pactuadas em aes e resultados. A essncia do trabalho gerencial fazer acontecer.
Monitoramento

Fazer Acontecer

Resultados finalsticos ou produtos para o pblico-alvo

Gerenciamento

3.1 As Dimenses do Gerenciamento de Projeto

Quais os aspectos que devem merecer a ateno, o conhecimento e a experincia do gerente do projeto ao longo de sua implementao? A tabela e os textos a seguir apresentam as dimenses caractersticas da atividade de gerenciamento.
Dimenses do Gerenciamento de projeto

1. 2. 3. 4. 5.

Integrao Escopo Tempo Custos Qualidade

6. 7. 8. 9.

Pessoas Comunicao Riscos Contratos

Integrao. preciso assegurar que os diversos elementos do projeto estejam adequadamente coordenados. A ferramenta de anlise de consistncia apresentada no captulo 2 essencial para auxiliar nesta identificao de lacunas e inconsistncias. O gerente do projeto no deve se envolver excessivamente no operacional de cada ao, e sim atentar para os aspectos mais estratgicos e de coordenao para assegurar a integrao efetiva das entidades que participam do projeto, com suas tecnologias, competncias e dinmicas prprias. Seu papel fazer fazer. As primeiras perguntas que o gerente precisa responder so: meu projeto est integrado? Estou conseguindo ter a participao efetiva e integrada de todas as 42

entidades e equipes executantes das aes do projeto? Tenho uma viso de conjunto do projeto, suas aes, seus executantes? Escopo. preciso assegurar que o projeto contemple todo o trabalho requerido, e nada mais do que o trabalho requerido, para atingir com sucesso os resultados almejados. O gerenciamento de escopo deve fazer parte da agenda desde o incio da estruturao do projeto, no momento em que so definidas as aes a serem realizadas. Ao longo do projeto, porm, o gerente deve se perguntar constantemente: Ser que estamos fazendo as aes que realmente vo impactar os resultados? As aes tm a intensidade adequada para gerar os resultados especificados? H lacunas a preencher? O escopo do projeto pode ser aperfeioado ao longo de sua implantao a partir das informaes geradas pelos processos de monitoramento e de avaliao, como ser apresentado nos Captulos 4 e 5. Tempo. um recurso no reciclvel e a preocupao-chave deve ser assegurar que o projeto termine dentro do prazo previsto, acompanhando a realizao do cronograma de trabalho, tendo sempre presente em que momento cada ao deve ser iniciada e concluda. A capacidade de antecipar problemas e de mobilizar solues e alternativas o modo mais efetivo de se assegurar o cumprimento dos prazos. Nesse sentido, o gerenciamento de restries, como veremos mais a frente, uma prtica indispensvel na conduo de projetos bem sucedidos. Custos. O projeto precisa ser completado dentro do oramento previsto. Para isso, necessrio que, na estruturao do projeto, a etapa de dimensionamento dos recursos seja a mais realista possvel. O gerente o principal responsvel pela gesto de custos. Deve dispor de informaes confiveis da realizao financeira do projeto, bem como acompanhar e participar da elaborao de seus oramentos. Qualidade. O gerenciamento da qualidade visa garantir que o projeto satisfazer as necessidades para as quais foi estruturado. O fracasso cumprimento dos requisitos de qualidade, em qualquer uma das partes projeto, pode trazer conseqncias negativas srias para o desenvolvimento mesmo. Garantir a qualidade dos produtos de cada ao responsabilidade gerente do projeto, apoiado pelos demais integrantes da linha gerencial. ir no do do do

Pessoas. A habilidade interpessoal atributo insubstituvel do gerente de projeto. importante estar atento a esta dimenso por dois principais motivos, que configuram preocupaes permanentes de um gerente de projeto: a formao e o desenvolvimento da equipe, considerando as competncias e habilidades requeridas, e o gerenciamento de relacionamentos, resistncias, vaidades e brigas de poder. Sua funo primordial fazer fazer, motivar a equipe e no estar diretamente envolvido na execuo.

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Comunicao. O gerente tem que comunicar bem seu projeto, em todas as suas fases. A comunicao envolve a gerao e disseminao de informaes de forma adequada e no tempo certo. Cabe ao gerente se perguntar se os diversos parceiros (envolvidos direta ou indiretamente) esto entendendo o projeto e passar-lhes entusiasmo e otimismo. A comunicao tarefa da qual todos os membros da equipe gerencial devem participar, como adiante se destaca. Riscos. Um risco pode ser um evento ou uma condio incerta que, se ocorrer, tem um efeito negativo no projeto, em termos da qualidade dos resultados, no cronograma de execuo ou em seus custos. O gerenciamento de riscos abordado no item 3.3 a seguir. Contratos. A gesto de contratos e convnios essencial para assegurar que cada parceiro desenvolva as atividades sob sua responsabilidade, de forma adequada aos requisitos do projeto. O conhecimento do escopo de cada contrato e a administrao das interfaces entre os diversos parceiros so aspectos que devem merecer a ateno do gerente.

3.2 Plano de Comunicao do Projeto

Estima-se que os gerentes de projetos despendem at 90% do seu tempo em atividades de comunicao. Mesmo nos pequenos projetos a comunicao um fator crtico de sucesso. Por comunicao entende-se ouvir com ateno as informaes, dvidas, interesses e posies contributivas ou conflitantes de integrantes do pblico-alvo, da governana, de partes interessadas, de parceiros e da prpria equipe do projeto. Tambm significa administrar conflitos, construir consensos, manter todos esses atores motivados e informados sobre o projeto e o seu andamento e, sobretudo, alinh-los na direo dos resultados desejados e definidos. tarefa do gerente do projeto, com o apoio dos demais integrantes da linha gerencial do projeto, mapear as necessidades de comunicao, identificar os pontos crticos e elaborar um plano de comunicao que inclua a divulgao externa do projeto e de seus resultados, utilize diversas mdias disponveis e seja monitorado e atualizado permanentemente.

3.3 Gesto de Partes Interessadas

Em qualquer projeto h um conjunto de pessoas, normalmente denominadas partes interessadas ou stakeholders, que, individualmente ou representando instituies, empresas, grupos de interesse ou organizaes sociais, podem influenciar de forma decisiva o desempenho e os resultados do projeto. Incluemse nesse conjunto os beneficirios diretos e indiretos, integrantes da linha gerencial do projeto e de parceiros, autoridades locais, contratados e fornecedores, organizaes de interesse social ou ambiental. Em resumo,

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parte interessada qualquer pessoa ou instituio que tenha algo a ganhar ou perder com a execuo do projeto e possa influenciar o seu desempenho e resultados. Os interesses dos stakeholders nem sempre so convergentes, muito pelo contrrio, comum serem divergentes ou at mesmo antagnicos. De qualquer modo, um projeto somente ser bem-sucedido se alcanar os resultados propostos, atendendo ou superando, ao mesmo tempo, as expectativas das partes interessadas. Um requisito fundamental do gerenciamento do projeto conhecer as partes interessadas, entender suas necessidades, expectativas, os relacionamentos e interaes entre eles e o poder de cada um de influenciar o projeto. Entrevistas com os stakeholders conhecidos inicialmente podem levar ao conhecimento das redes de pessoas que tm interesse relevante no projeto. Novos stakeholders sero conhecidos medida que forem sendo definidos os componentes do projeto. importante que o gerente do projeto conhea o papel e a importncia de cada parte interessada no processo de estruturao, implantao e no alcance dos resultados. Durante a estruturao do projeto e ao longo de sua implantao, a comunicao com os stakeholders tarefa prioritria do seu gerente. Gerenciar conflitos, promover o entendimento, buscar o consenso e, fundamentalmente, construir compromissos em torno de resultados de interesse comum o papel do gerente. O anexo D oferece uma ferramenta simples para registrar e monitorar o papel, o interesse e as expectativas das partes interessadas.

3.4 Gerenciamento de Riscos5

O gerenciamento de riscos o processo sistemtico de identificar, analisar e responder em tempo hbil aos riscos de um projeto. O objetivo evitar ou mitigar as ameaas externas ou internas implantao do projeto que possam interferir nas variveis de custo, prazo e qualidade e no alcance dos resultados desejados, antecipando a sua ocorrncia, sempre que possvel. A postura do gerente deve ser a de atuar preventivamente e de adotar alternativas para reduo do impacto do risco. Os riscos internos ao projeto podem ser de natureza burocrtica, tcnica, financeira, ambiental e institucional. Dizem respeito a mudanas no ambiente organizacional, adequao e suficincia dos recursos alocados, ao cumprimento de compromissos e contratos, qualidade dos processos de planejamento (estruturao e contratualizao) e gerenciamento, entre outros. Os riscos externos esto relacionados a fatores fora do controle dos parceiros e beneficirios, envolvendo, por exemplo, o mercado (suprimento de matriaprima, alterao no poder aquisitivo dos mercados-alvo, ao de concorrentes),

Considera-se risco como a relao entre o impacto que um determinado acontecimento pode gerar na execuo do projeto e a sua probabilidade de ocorrncia.

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os ambientes macro e microeconmico (cmbio, taxas de juros, tributos, evoluo do PIB), polticas governamentais (legislao, regulao, incentivos fiscais), fenmenos climticos (seca, inundaes), etc. O risco pode ser previsvel e, neste caso, deve ser considerado na fase de estruturao do projeto, como uma premissa para a formulao dos seus componentes e quantificao dos resultados, assim como para a adoo de medidas preventivas. A expectativa de valorizao do real frente ao dlar, por exemplo, em um projeto que envolva produto destinado exportao, pode indicar a necessidade de aes que resultem em maior produtividade e em reduo de custos, de forma a manter a competitividade do produto no mercado externo. J durante a implantao do projeto, riscos no previstos podem se manifestar, exigindo a adoo de medidas de mitigao que podem resultar na reviso do projeto para fazer os ajustes necessrios. Cabe ao gerente do projeto, apoiado pelos demais integrantes da linha gerencial, coordenar o processo de monitorao permanente das condies de risco do projeto, o qual indispensvel para prevenir, com a antecipao possvel, a ocorrncia de eventos de risco e permitir a adoo das providncias cabveis, inclusive eventual reviso do projeto, em tempo hbil.

3.5 Gerenciamento de Restries

Considera-se como uma restrio, em um projeto, qualquer obstculo que possa estar impedindo ou vir a impedir a sua implementao, impondo riscos ao alcance dos resultados. O gerenciamento de restries a forma mais simples e direta de administrar os riscos de um projeto. Gerenciar restries essencialmente uma tarefa de previso e identificao de problemas que ameaam o projeto, e de equacionamento pr-ativo antes que os problemas se instalem. O uso pleno dessa ferramenta gerencial se d sob um novo paradigma de gesto. Requer uma postura empreendedora (em contraposio postura burocrtica) do gerente. A soluo de restries normalmente requer tramitao rpida, que nem sempre segue os rituais burocrticos. Necessita da contribuio de distintas unidades da organizao, que decidem cooperar sem que sejam instadas para isso por seus superiores, e principalmente do gerente que deve propor providncias mesmo que no esteja em sua rea de atuao. Essas atitudes agilizam a organizao em benefcio de todos e, sobretudo, do projeto. O gerenciamento de restries , portanto, um processo sistemtico de identificao, anlise e resposta aos obstculos que forem surgindo ao longo do projeto. Com isso, procura-se maximizar a ocorrncia de eventos positivos e minimizar a probabilidade de ocorrncia de eventos adversos ao projeto.

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3.6 Encerramento do Projeto

Um projeto pode ser encerrado por mais de uma razo. Pode ter sido concludo com xito, cancelado antes do trmino por diversos motivos, ou pode, ainda, transformar-se em uma atividade continuada. Qualquer que seja a razo do encerramento, algumas providncias devem ser adotadas, com vistas a: a) obter a aceitao dos resultados ou a concordncia quanto ao encerramento, por parte do pblico-alvo e dos parceiros envolvidos no Acordo de Resultados; b) documentar lies aprendidas; c) preservar os registros da estruturao e contratualizao, gerenciamento, monitoramento e avaliao do projeto; e d) liberar recursos humanos, materiais e financeiros alocados ao projeto. Se o projeto tiver sido concludo ou se sua implantao tiver alcanado dinmica suficiente para impactar resultados, o encerramento deve ser precedido da mensurao final, avaliao e divulgao de resultados. Concluda essa tarefa, o gerente do projeto deve observar os procedimentos a seguir: a) realizar reunio com representantes de pblico-alvo e parceiros signatrios do Acordo de Resultados, para obter a aceitao dos resultados e confirmar o encerramento do projeto; e b) elaborar relatrio sucinto de encerramento do projeto, destacando os resultados alcanados e as principais lies aprendidas nos processos de estruturao e contratualizao, gerenciamento, monitoramento e avaliao. Para o encerramento de projeto que tiver sido interrompido por razes de fora maior riscos, inviabilidade tcnica, insuficincia de recursos, desinteresse do pblico-alvo ou de parceiros relevantes, entre outros sem que tenha produzido efeitos significativos sobre os resultados almejados, o gerente do projeto deve adotar os seguintes procedimentos: a) realizar reunio com representantes de pblico-alvo e de parceiros signatrios do Acordo de Resultados, para confirmao do encerramento do projeto; e b) elaborar relatrio sucinto de encerramento do projeto, destacando as principais lies aprendidas nos processos de estruturao e contratualizao, gerenciamento, monitoramento e avaliao;

3.7 Nveis de Superviso

A gesto de um projeto orientado para resultados pode contemplar, nos casos mais complexos, diversos nveis de superviso. A estrutura de superviso escolhida deve se ajustar s peculiaridades das organizaes envolvidas e complexidade e porte do projeto. 47

O gerente de projeto atua em um contexto de grande complexidade, no qual deve contar com a colaborao dos integrantes da linha gerencial na organizao (nos nveis estratgico, ttico e operacional). No se trata aqui de um gerente tradicional, que conduz seu projeto a partir de recursos organizacionais, humanos e financeiros sob seu completo controle. Trata-se de articular operacionalmente e fazer funcionar uma rede de pessoas e instituies sobre as quais no exerce autoridade formal, e sim sua capacidade e habilidades gerenciais. Tais fatos evidenciam a importncia do desenvolvimento e da valorizao organizacional dos gerentes de projeto. A atuao dos gerentes de projeto e dos demais integrantes da linha gerencial deve integrar-se ao modelo de organizao da entidade responsvel, de forma a assegurar o cumprimento das normas, procedimentos e processos de tomada de deciso no mbito de cada projeto. Por outro lado, o sucesso do projeto depende da cooperao, orientao e apoio da organizao funcional, para que o gerente do projeto possa exercer as atividades de gerenciamento previstas neste Manual.

3.8 Atribuies e Atividades do Gerente de Projeto

As atribuies de um gerente de projeto podem variar substancialmente, dependendo da fase em que se encontra o projeto, da complexidade do arranjo institucional que lhe d suporte, de sua natureza, porte e distribuio geogrfica, de suas fontes de financiamento e do modelo de organizao da entidade responsvel. De todo modo, os fundamentos da atuao de um gerente de projeto orientado para resultados podem ser resumidos, em linhas gerais, nas seguintes atribuies: a) atuar, de forma empreendedora, para que os resultados aconteam; b) assegurar que as aes propostas estejam em perfeita sintonia com as exigncias dos beneficirios do projeto; c) articular-se com todos os agentes envolvidos, associando recursos e integrando competncias; d) desenvolver plano de trabalho para a implementao e gesto do projeto; e) apoiar e orientar as entidades executantes de aes, visando o cumprimento de metas, a eliminao de restries e a verificao da qualidade dos produtos das aes realizadas; f) avaliar riscos e identificar restries implementao do projeto e buscar solues (agir preventivamente); g) monitorar e promover a avaliao do projeto; e h) assegurar a atualizao e disseminao das informaes relevantes sobre o projeto. Independente dos ambientes em que atua o gerente de projeto, dois elementos aparecem como instrumentos caractersticos do seu trabalho:

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a) elaborao e operao de uma agenda de trabalho, que indique e priorize as suas aes e as decises a serem tomadas e implementadas; e b) construo e operao de uma rede de relaes, pela qual obtm informaes e faz fluir decises. A seguir, esto listadas, em maior detalhe, as atividades tpicas de um gerente de projeto. Trata-se de uma listagem de carter indicativo que tem por finalidade delinear de modo um pouco mais concreto o seu campo de atuao Atividades de estruturao e contratualizao a) coordenar a estruturao e negociao do projeto; b) promover junto a cada entidade executante o planejamento detalhado de cada ao (um cronograma fsico e financeiro, como mnimo); c) promover e negociar com as entidades executantes a definio dos marcos crticos do projeto; d) participar da anlise de consistncia do projeto; e) coordenar a elaborao e negociao dos termos do Acordo de Resultados; e f) participar dos eventos de pactuao de resultados. Atividades de gerenciamento a) definir, com cada executante de ao, o fluxo de informaes fsicas e financeiras e os procedimentos de monitoramento do projeto (reunies e modo de registro e cobrana de compromissos); b) alimentar as informaes num sistema de informaes gerenciais, quando for o caso; c) manter e atualizar o cadastro do pblico-alvo do projeto; d) realizar reunio inicial de coordenao da equipe do projeto (equipe prpria e coordenadores de aes); e) realizar reunies peridicas de coordenao, integrao e motivao da equipe do projeto com um desenho adequado s caractersticas, organizao e fase do projeto; f) contribuir para o estabelecimento da agenda e participar das reunies das instncias de integrao e superviso do projeto; g) manter os parceiros e outras partes interessadas, quando for o caso, informados da evoluo do projeto, e identificar eventuais problemas, potenciais ou existentes, que possam afetar a sua integrao; h) realizar a comunicao do projeto com foco no pblico-alvo, sua equipe, parceiros e outras partes interessadas; e i) participar das atividades de formulao e reviso do oramento anual do projeto, quando for o caso.

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Atividades de monitoramento a) realizar sistematicamente, na periodicidade que cada caso requer, reunies de monitoramento com os responsveis pela execuo das aes do projeto. Essas reunies devem gerar compromissos de providncia-responsvel-prazo de cada questo tratada, que comporo a pauta das reunies seguintes; b) avaliar continuamente a situao geral do projeto, relatar essa situao aos integrantes da linha gerencial do projeto e registrar as informaes pertinentes num sistema de informaes gerenciais, quando for o caso; c) identificar antecipadamente as provveis restries evoluo do projeto; d) identificar restries implantao do projeto, em cooperao com os responsveis pela execuo e os integrantes da sua linha gerencial, e propor as medidas preventivas e corretivas; e e) tomar iniciativa e liderar as providncias de correo das aes que apresentarem evoluo aqum do planejado. Atividades de avaliao a) participar do planejamento das pesquisas de campo (To e Tn) visando mensurao dos resultados do projeto; b) apoiar as atividades de mensurao dos resultados dos projetos e registrar os resultados num sistema de informaes gerenciais, quando for o caso; c) apresentar os resultados da avaliao s instncias de integrao e superviso do projeto; d) coordenar o processo de avaliao dos resultados do projeto, a partir das mensuraes realizadas nas pesquisas, com a participao da equipe do projeto, dos integrantes da sua linha gerencial e de representantes do pblico-alvo e dos parceiros, para identificar as mudanas necessrias e a conseqente reviso do projeto; e) coordenar, em articulao com integrantes da linha gerencial do projeto, o processo de reviso de escopo e recontratualizao do projeto, se for o caso; f) promover, em articulao com os integrantes da linha gerencial do projeto, a reviso de contratos e convnios com entidades parceiras; e g) avaliar o grau de satisfao do pblico-alvo do projeto, empregando estratgias, modos e mtodos que sejam adequados em cada caso e situao.

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3.9 O Gerente de Projeto

Um conjunto de atributos e habilidades esperado do gerente de projeto e apresentados na tabela a seguir. Atributos e habilidades do gerente de projeto.
Requisito Descrio
Capacidade e predisposio para situar fatos e problemas em um contexto mais amplo, detectando implicaes com outros sistemas e fatores mais abrangentes, dentro e fora do projeto. Capacidade de articular solues para problemas de mercado. Capacidade para antecipar, captar e selecionar eventos e tendncias futuras de interesse para o projeto, analisando suas conseqncias e formulando as estratgicas mais adequadas. Competncia para (1) identificar agentes politicamente relevantes para o fortalecimento do projeto, (2) compreender as relaes das foras em jogo, (3) negociar e construir alianas e parcerias, visando o desenvolvimento do projeto e o fortalecimento de sua legitimidade, credibilidade e reputao. Capacidade para identificar, promover e viabilizar aes e apoios necessrios ao desenvolvimento do projeto, correndo os riscos inerentes, administrando as resistncias, tomando decises pertinentes e alocando os recursos necessrios implantao das medidas requeridas. Capacidade para (1) fixar e desdobrar objetivos, indicadores e metas para o projeto, (2) identificar e programar as aes e recursos necessrios sua realizao, (3) avaliar risco e identificar e resolver restries, (4) controlar e avaliar sua execuo e resultados. Capacidade para (1) inspirar confiana, influenciar comportamentos, animar, orientar e mobilizar o pessoal alocado no projeto, (2) facilitar e estimular sua participao, direta e indireta, nas decises operacionais, (3) acompanhar e avaliar seu desempenho. Capacidade para (1) transferir decises e responsabilidades para o pessoal alocado ao projeto, assegurando-lhes as condies operacionais requeridas, (2) avaliar seus desempenhos e o cumprimento de objetivos e prazos, (3) cobrar resultados e aplicar medidas de incentivo e de correo. Capacidade para (1) administrar e resolver conflitos e disputas prejudiciais ao desenvolvimento do projeto, (2) lidar com diferenas individuais e de grupos e (3) compatibilizar presses conflitantes surgidas na execuo do projeto.

Viso Estratgica

Capacidade de Negociao

Postura Empreendedora Capacidade de Programao e Controle

Liderana

Habilidade de Delegao e Cobrana Capacidade de Administrao de Conflitos

Estes atributos no devem ser entendidos como pr-requisitos para a seleo de gerentes, mas como desafios para o seu desenvolvimento pessoal, com base na experincia concreta.

Considerando a verdadeira natureza do trabalho gerencial e os objetivos perseguidos pelos gerentes, so desempenhados efetivamente TRS PAPIS BSICOS (interpessoais, informacionais e de deciso), que podem ser decompostos em vrios outros, conforme se indica na tabela seguinte:

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Papis bsicos

Papis especficos
Representante Lder

Descrio
Cumprimento de atos de representao facilitando os contatos externos tornando-se um interlocutor visvel e autorizado perante atores externos

Interpessoais

Responsvel pelo desenvolvimento dos trabalhos e pela motivao de sua equipe Relaes com superiores, pares, subordinados e atores externos Construo de rede de relaes internas e externas Explorao da rede interna e externa em busca de informaes Recepo de informaes no solicitadas, como subproduto das redes pessoais Disseminao e compartilhamento das informaes junto sua equipe Transmisso de valores, normas, polticas, estratgias e metas aos seus colaboradores e parceiros Estmulo troca de informaes entre membros de sua equipe e parceiros. Comunicao com o pblico, parceiros e colaboradores. Responsabilidade pela adaptao e evoluo da unidade sob sua responsabilidade Busca permanente de novas idias e oportunidades para sua unidade. Implantao de mudanas Identificao e avaliao de divergncias e conflitos Administrao de presses e conflitos Construo de consensos e tomada de deciso. Definio dos recursos da unidade e superviso de sua alocao e aplicao Programao das atividades e projetos da unidade e do trabalho de seus integrantes

Articulador

Sensor

Informacionais

Transmissor

Porta-Voz

Empreendedor e Agente de Mudana

Deciso

Administrador de Conflitos Negociador

Alocador de Recursos

Mais uma vez, a descrio dos papis bsicos deve ser tomada como elemento de orientao para desenvolvimento profissional. Antes de examinarmos o perfil do gerente de projetos, til observar as caractersticas de um projeto, que em grande parte determinam o modo de atuao dos gerentes e os atributos pessoais requeridos.

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3.10 O Ambiente do Projeto

O ambiente no qual o gerente de projeto desenvolve o seu trabalho tem caractersticas e exigncias prprias, que o diferenciam de outros ambientes organizacionais. O quadro a seguir destaca as caractersticas distintas entre o projeto e a organizao funcional:
Projeto
Resultados e durao definidos Singularidade Mudana

Organizao Funcional
Continuidade Repetio Estabilidade

Quando comparamos projetos e organizaes, verificamos que eles tm muito em comum: ambos tm liderana, objetivos, estruturas, sistemas e procedimentos. Todavia, h diferenas significativas na forma com que conduzido o seu gerenciamento. A primeira dessas diferenas o horizonte de tempo. Projetos so finitos, pois no vo alm do tempo necessrio para atingir os resultados a que se destinam. A organizao, por outro lado, no tem um prazo de durao estabelecido. Os projetos duram o tempo estabelecido no momento de sua estruturao. Outra caracterstica do projeto sua singularidade. Uma organizao repete, em seu dia-dia, um bom nmero de procedimentos consolidados. A habilidade fundamental de uma organizao a de repetir, considerados os aperfeioamentos sucessivos, um desempenho adequado s suas atividades. Inversamente, o projeto tem caractersticas prprias e, com freqncia, congrega aes que esto sendo realizadas pela primeira vez. Tem, portanto, um nvel de incerteza que exige uma atuao gerencial mais intensa e flexvel. Um projeto existe para produzir mudanas. Portanto, sua implementao encontra resistncias e requer capacidade de inovao, aspectos que solicitam do gerente de projeto habilidades reforadas de liderana, comunicao, articulao e capacidade de negociao.

3.11 O Ambiente Organizacional

O maior desafio organizacional neste sculo gerenciar recursos cada vez mais escassos num meio ambiente altamente competitivo e em rpida mutao. As estruturas funcionais, hierarquicamente organizadas, tendem a encontrar dificuldades crescentes para se adaptar s exigncias de trs foras emergentes no mercado: o poder crescente dos clientes, a competio cada vez mais acirrada e especializada em nichos muito especficos do mercado e a inovao crescente em processos, produtos e formas de distribuio.

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A chave para vencer esse desafio adotar formas flexveis de organizao. Uma das mais apropriadas formas de estrutura organizacional disponvel hoje a matricial, que permite somar as vantagens das organizaes funcionais tradicionais e ao mesmo tempo agregar a flexibilidade das organizaes por projeto. A organizao matricial torna vivel realocar recursos financeiros e humanos rapidamente para alcanar uma dinmica de adaptao constante competio do mercado, aos avanos tecnolgicos, s mudanas nos marcos regulatrios e s demandas do cliente. A organizao matricial um modelo em que a organizao vertical, hierrquica e funcional, combinada ou sobreposta por um tipo de autoridade, comunicao ou influncia lateral, que viabiliza o enfrentamento dos desafios emergentes, a resposta rpida e o alcance de resultados junto ao cliente e a sociedade. Os diagramas a seguir mostram as diferentes formas de adaptao de modelos de estrutura organizacional ao gerenciamento de projetos:

Organizao Funcional Hierrquica

F1

F2

F3

Gerente de Projeto

Na organizao funcional hierrquica, o gerente do projeto tem pouca autoridade, geralmente cuida de projetos limitados ao espao de atuao funcional e encontra dificuldades quando tem que se relacionar com outras reas funcionais. Nesse tipo de organizao, a autoridade funcional e o conhecimento especializado predominam sobre os objetivos do projeto.

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Organizao por Projeto

G1

G2

G3

Na organizao por projeto, o gerente do projeto tem ampla autoridade e pode alcanar alto nvel de eficcia e efetividade. Entretanto, a predominncia do projeto e a disputa por recursos entre os projetos tende a produzir fragmentao e perdas de escala, eficincia e racionalidade na gesto de meios e recursos.

Organizao Matricial

F1

F3

Gerente de Projeto Gerente de Projeto

A organizao matricial proporciona ao gerente do projeto um bom nvel de autoridade e ao mesmo tempo consegue manter os atributos positivos da organizao funcional hierrquica, preservando o conhecimento funcional e a racionalidade do uso dos meios. Todavia, a organizao matricial no pode ser implantada por decreto, como os dois outros modelos. No implantada e sim desenvolvida progressivamente, pois envolve a mudana de padres comportamentais. Pode apresentar diferentes nveis de distribuio da capacidade de deciso entre projetos e funes. uma organizao mais difcil de operar, porque gera conflitos entre funes e projetos. Requer, em conseqncia, mecanismos de integrao para

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direcionar os recursos disponveis, um processo permanente de comunicao entre equipes de projetos e grupos funcionais e a prtica de gesto de partes interessadas. O Acordo de Resultados um instrumento que foi desenvolvido para facilitar a atuao dos gerentes e demais integrantes da linha gerencial de projetos em ambientes matriciais.

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Captulo 4 Monitoramento

4.1 Conceito de Monitoramento

Avaliao Estruturao e Contratualizao

O monitoramento a atividade sistemtica que visa provocar decises para eliminar obstculos implantao dos projetos, por meio de: produo de informaes sintticas, interpretadas e tempestivas;
Monitoramento

Fazer Acontecer

Resultados finalsticos ou produtos para o pblico-alvo

Gerenciamento

avaliao situacional e anlise dos riscos; identificao e proposio das medidas preventivas e corretivas; e acionamento da cadeia decisria.

Informaes Tempestivas

Identificao e Anlise de premissas, restries, riscos, execuo fsico-financeira

Medidas Preventivas e Corretivas

O processo de monitoramento pode ser dividido em trs principais momentos: Acompanhamento: refere-se verificao sistemtica da execuo dos projetos, com especial enfoque na busca de informaes completas e confiveis, de forma a oferecer os subsdios mais adequados s seguintes etapas; Anlise crtica: a partir dos dados e informaes obtidos na etapa anterior, realiza-se a sua comparao com o que fora planejado no incio do projeto. Aqui, merece destaque o fato de todo projeto estar inserido em um ambiente formado por variveis externas que esto fora do seu controle. Portanto, qualquer tipo de comparao ou anlise deve reconhecer a influncia do ambiente externo, e at mesmo das potencialidades ou limitaes do ambiente interno, no desempenho do projeto e na consecuo dos seus resultados; Estmulo tomada de decises: por fim, aps a anlise crtica da execuo do projeto, deve ser feito um alerta aos respectivos responsveis para que restries sejam superadas e providncias sejam tomadas. Este o momento em que ocorre o acionamento da

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cadeia decisria do projeto dentro da organizao, contando com a participao dos demais integrantes da linha gerencial do projeto.

4.2 Finalidades do Monitoramento

O monitoramento de um projeto tem a seguinte abrangncia: o alcance seus resultados; a realizao das aes e a concluso dos marcos crticos, inclusive os de responsabilidade de parceiros; o cumprimento dos cronogramas fsico e financeiro e das responsabilidades assumidas; a qualidade dos produtos das aes realizadas, tendo como referncia a sua contribuio para o alcance dos resultados; o acompanhamento de fatores de risco, em especial as premissas para o dimensionamento de resultados; a atuao das partes interessadas (stakeholders); e a execuo de convnios e contratos.

O monitoramento dos resultados deve rodar em ciclos mais longos (anuais, semestrais e trimestrais, dependendo do caso) enquanto que o monitoramento da realizao das aes deve rodar em tempo real, ou seja, no tem periodicidade fixa, seu ritmo ditado pelas ocorrncias ao longo de toda a implementao do projeto. O monitoramento exercido sobretudo pelo gerente do projeto, mas tambm por todos os integrantes da linha gerencial do projeto e pelos demais executivos das instituies parceiras, especialmente os signatrios do Acordo de Resultados. O monitoramento do projeto, que deve ser realizado de modo contnuo, permite: o apoio e a cooperao dos diferentes rgos das instituies parceiras para assegurar a implantao efetiva do projeto, a qualidade de seus resultados e a superao de dificuldades que ocorram ao longo da execuo; atuar corretiva e preventivamente e em tempo hbil diante dos riscos e das restries ao desenvolvimento do projeto; manter o alinhamento da execuo do projeto coerente com as orientaes das organizaes parceiras; estimular a adoo de medidas e estratgias que assegurem o sucesso do projeto; e 58

fornecer informaes s organizaes parceiras que permitam avaliar a evoluo do projeto e de seus resultados, de modo a decidir sobre eventuais revises e recontratualizao.

Um instrumento de comunicao entre os tomadores de deciso para fins de monitoramento o sistema de informaes gerenciais. O sistema de informaes gerenciais no deve ser entendido e utilizado como um registro a posteriori de resultados e problemas. uma ferramenta para provocar e agilizar decises que ajudem a obter resultados. O ator-chave do processo de monitoramento o gerente do projeto. Deve obter as informaes gerenciais relevantes, alimentar o sistema de informaes gerenciais e, dependendo do caso, acionar o envolvimento dos integrantes da linha gerencial do projeto e das entidades parceiras, para que as decises necessrias sejam tomadas em tempo hbil. Vale lembrar que todos esses atores devem atuar de modo pr-ativo e contnuo durante todo o horizonte do projeto, verificando prazos, custos, qualidade, alocao e aplicao de recursos e realizao fsica e financeira das aes. O monitoramento no deve ser efetuado somente com base em informaes quantitativas geradas pelo sistema de informaes gerenciais. Aspectos qualitativos, tais como motivao da equipe gerencial, grau de entendimento e cooperao das entidades parceiras, nvel de satisfao ou de resistncia do pblico-alvo, devem ser observados in loco. Os processos de gerenciamento e monitoramento devem ser mantidos vivos. Eventos devem ser programados para animar (dar alma) os processos, mediante motivao, cobrana de resultados, comparao de desempenhos, reconhecimento, troca de experincias e reforo de prioridades.

4.3 Critrios de seletividade

O monitoramento deve se basear em critrios de seletividade de projetos e aes que busquem aumentar a efetividade do processo. De uma forma geral, os seguintes critrios devem ser considerados: Projetos de alta relevncia estratgica referenciada na avaliao da carteira da organizao; Projetos de alta materialidade de recursos empregados (financeiros, humanos, infra-estrutural, tempo, etc.); No mbito de cada projeto, aes de alto impacto nos resultados dos projetos; e Nveis diferenciados de interveno em funo da posio na linha gerencial.

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4.4 Reunies de Monitoramento

O monitoramento identifica e, em muitos casos, antecipa problemas. papel do gerente promover a adoo das medidas preventivas e corretivas desses problemas e, sobretudo, a construo de compromissos para sua soluo. Compromissos que considerem a providncia a ser tomada, a explicitao da pessoa fsica responsvel e o prazo limite para sua realizao. Definir providncias e pactuar compromissos do sentido s reunies de monitoramento que o gerente do projeto deve promover sistematicamente com os responsveis pela execuo, individualmente ou no, a seu critrio, para manter o projeto sob estmulos constantes para seu desenvolvimento. A anlise dos resultados dessas reunies que proporciona ao gerente a viso completa e de conjunto da situao do projeto. essa percepo de avanos e problemas que permite ao gerente relatar a situao do projeto no sistema de informaes gerenciais e orientar a sua ao gerencial. O principal produto das reunies de monitoramento devem ser decises e medidas de gesto que aumentem a capacidade de gerao de resultados dos projetos.

4.5 Situao do Projeto

O processo de monitoramento deve gerar informaes que descrevam a situao do projeto no sistema de informaes gerenciais, com o objetivo de provocar a tomada de decises que assegurem a evoluo normal do projeto. O registro dessas informaes deve ser: sucinto; seletivo no relato dos problemas; antecipatrio quanto aos problemas; e propositivo quanto s decises superiores requeridas.

Essas caractersticas sintetizam o sentido das atividades de monitoramento: provocar decises em tempo hbil, em benefcio dos resultados.

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Exemplo de Situao do Projeto Projeto: APL - Desenvolvimento do Setor de Mveis em Mirassol Situao do Projeto - Atualizada em 20/05/05 O projeto est em andamento, com aes de cho de fbrica realizadas pelo Senai. O convnio est sendo aditado para dar inicio s demais aes da fase 2 a partir de junho de 2005, com trmino em maro de 2007. As empresas esto sendo atendidas por consultorias nas reas de marketing/vendas, finanas, processo produtivo e capacitao em PPCP. Realizao no ms de abril de auditoria das aes propostas para o Grupo e diagnstico do grupo 2 e participao de 14 empresas do projeto na misso internacional para o Salo de Milo.

4.6 Gesto de Restries

O processo de monitoramento deve gerar tambm informaes sobre a ocorrncia de obstculos implantao do projeto - restries - que devem ser relatadas no sistema de informaes gerenciais, com o objetivo de provocar a tomada de deciso para a sua superao. A informao deve conter: a descrio sucinta do problema; a deciso requerida, o rgo ou pessoa responsvel e a data a partir da qual a restrio provocar dados ao alcance dos resultados.

Exemplo de Restries, Aes Corretivas e Preventivas Projeto: Fortalecimento do APL do Gesso da microrregio de Araripina
Ao Relacionada: 05 - Capacitao em Gesto Empresarial Restrio: No existe no SEBRAE/PE uma metodologia adequada para atender a ao com foco no setor. Ao Corretiva/Preventiva: Foi solicitada Unidade de Apoio a Solues Integradas e Gesto do Conhecimento (UASIGC) uma estruturao e adequao. Por se tratar de uma nova metodologia foi solicitado pela UASIGC autorizao da Diretoria SEBRAE/PE A UASIGC aps a aprovao, agendou o repasse da metodologia para o perodo de 29/05 a 03/06/05. Desta forma a sensibilizao e realizao do treinamento s sero iniciadas na segunda quinzena de junho. A sensibilizao e realizao do treinamento sero iniciadas na segunda quinzena de junho. Data: 29/04/05

A gesto de restries deve fundamentalmente concentrar-se na identificao e anlise de problemas existentes e/ou potenciais no projeto, proposio e implantao de solues. Algumas solues podem ser implementadas 61

diretamente pelo gerente do projeto, enquanto outras demandam o acionamento da linha gerencial do projeto, conforme esquema a seguir. Gesto de Restries

Acionamento
Problemas Existentes Problemas Potenciais

Integrante da Linha Gerencial do Projeto na Organizao

Identificao e Anlise do Problema

Proposio da Soluo

Soluo

Gerente do Projeto

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Captulo 5 Avaliao

Avaliao A avaliao de resultados o processo de anlise e interpretao sistemtica e objetiva do grau de obteno dos resultados previstos no projeto, suas razes e conseqncias. A finalidade principal da avaliao o aperfeioamento contnuo do projeto. Monitoramento

Estruturao e Contratualizao

Fazer Acontecer

Resultados finalsticos ou produtos para o pblico-alvo

Gerenciamento

A avaliao de resultados do projeto se realiza por meio de pesquisas para mensurao dos resultados, de informaes especficas sobre o setor e o territrio do pblico-alvo e de reflexes interpretativas sobre o projeto. Embora indispensvel para indicar se os resultados almejados foram efetivamente alcanados, a mensurao de resultados no esgota o conjunto dos procedimentos que conformam a avaliao do projeto. Portanto, a mensurao dos resultados no , em si mesma, a avaliao. A avaliao s se realiza com a anlise e interpretao do projeto luz das mensuraes realizadas e de dados complementares sobre o comportamento do segmento ao qual pertence o pblico-alvo. A interpretao o elemento diferenciador que distingue a avaliao da simples medida. A avaliao uma prtica de aprendizagem. O esforo de compreenso das relaes de causa e efeito entre aes e resultados. Gera o conhecimento necessrio para a melhoria contnua do projeto e aprofunda o conhecimento do projeto por parte do gerente e de sua equipe. Neste captulo desenvolvem-se os conceitos bsicos para se realizar o trabalho de avaliao de resultados do projeto.

5.1 Conceituao

5.1.1 Tipos de Avaliao

H muitos tipos de avaliao, que se diferenciam, fundamentalmente, por seus objetivos, universo de informantes e tcnicas adotadas, conforme exemplos a seguir. a) Avaliao de desempenho. Visa conhecer a eficincia do projeto, ou seja, o grau de adequao dos meios (custo, temporalidade, pertinncia etc.) para se atingir os objetivos. O centro de interesse

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deste tipo de avaliao o uso correto dos meios. Olha para a eficincia das aes: se foram implementadas no prazo estabelecido, se o custo correspondeu ao que estava programado, se a qualidade alcanada corresponde s especificaes, etc. b) Avaliao de satisfao. Tem como objetivo conhecer o grau de satisfao (ou de concordncia) dos clientes com os servios e/ou produtos oferecidos por uma determinada instituio. Seu eixo reside nos sentimentos dos clientes em relao organizao e aos servios e produtos que oferece. c) Avaliao de impactos. Busca identificar os provveis efeitos, previamente conhecidos ou no, de um projeto sobre o seu pblicoalvo e seu contexto. A preocupao central deste tipo de avaliao mensurar e valorar os diversos efeitos provocados pelo projeto, de mltiplas dimenses (econmica, financeira, social, cultural, poltica, ambiental etc.), sejam eles previsveis ou no, desejados ou no. d) Avaliao de resultados6. Tem como finalidade aferir o grau de consecuo dos resultados previstos no projeto e proporcionar o conhecimento necessrio ao seu aperfeioamento. Seu escopo bem delimitado, pois busca mensurar o grau de obteno ou alcance dos resultados previstos, explicitados e contratualizados no projeto, com vistas a permitir o seu aperfeioamento. A avaliao de resultados o foco deste Manual e elemento essencial do modelo de Gesto Estratgica Orientada para Resultados.

5.1.2 Objetivos da Avaliao de Resultados

A avaliao de resultados tem como objetivo aperfeioar e adensar o projeto, tornando-o mais consistente e eficaz para garantir o alcance dos resultados. Para atingir esse objetivo, o escopo da avaliao de resultados est direcionado para: a. mensurar a consecuo dos resultados programados (intermedirios e finalsticos), por meio de pesquisas de campo; b. avaliar o projeto luz das concluses das pesquisas, da experincia adquirida durante o processo de gerenciamento, monitoramento e gesto da carteira, da evoluo das premissas e de outros fatores de risco, de perspectivas de mudanas no ambiente e, finalmente, da atuao da governana, do pblico-alvo, de partes interessadas e da equipe gerencial; c. identificar a adequao do conjunto de aes para a obteno dos resultados programados;

Por vezes denominada de avaliao somativa. Ver Michael Scriven. The methodology of evaluation In Stake, R.E. Perspectives of curriculum evaluation. Chicago, Rand McNally, 1967.

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d. identificar a necessidade de incluso de novas aes para adensar e dar consistncia ao projeto, de adequar aes existentes ou descontinuar aquelas que no mostrem contribuio significativa para os resultados; e. ampliar o conhecimento dos gerentes, dos integrantes da linha gerencial do projeto, dos parceiros e do pblico-alvo; e f. analisar a relao entre os gastos realizados e os benefcios auferidos pelo pblico-alvo.

A avaliao implica conseqncias, tomada de deciso e implantao de medidas corretivas.

5.1.3 Atores da Avaliao

Os atores principais da avaliao so: a) o gerente do projeto; b) os integrantes da linha gerencial do projeto na organizao; c) os parceiros do projeto; d) os integrantes do pblico-alvo, e e) a entidade independente responsvel resultados, quando for o caso. pela mensurao dos

Os gerentes de projeto so os condutores do processo de avaliao. So eles que orientam e supervisionam o trabalho de mensurao, convocam e coordenam as reunies de avaliao com os integrantes da linha gerencial, parceiros e integrantes do pblico-alvo, e gerenciam a implementao das decises de mudanas delas decorrentes. So ainda os gerentes os responsveis pela divulgao dos resultados das mensuraes, por meio dos sistemas de informaes gerenciais, reunies, e outros mecanismos de divulgao.

5.1.4 Atividades da Avaliao

O processo de avaliao compreende diversas atividades e realizado ao longo de todo o ciclo de vida do projeto, em trs momentos distintos: a) no momento inicial (tempo zero), ou seja, imediatamente aps a assinatura do Acordo de Resultados, realiza-se pesquisa para gerar um retrato da situao inicial no que diz respeito aos indicadores dos resultados do projeto. Esse passo indispensvel para se determinar, posteriormente, por comparao, se o projeto foi eficaz. As concluses dessa pesquisa podem determinar, eventualmente, a

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realizao de ajustes no projeto, particularmente quanto definio precisa dos resultados; b) periodicamente, durante toda a fase de execuo do projeto, realizam-se pesquisas (T1, T2 ...) e avaliaes intermedirias, para medir a evoluo dos resultados, verificar se as aes planejadas e executadas esto sendo eficazes, avaliar o projeto como um todo e promover o seu adensamento para assegurar o alcance dos resultados, e c) na concluso do projeto, a avaliao permite saber em que medida obteve-se sucesso (alcance dos resultados) ou no, e identificar as causas do bom ou mau desempenho, gerando conhecimento til para o aperfeioamento das carteiras de projetos.

5.1.5 Pblico-alvo
Entende-se por pblico-alvo as empresas, pessoas, grupos ou segmentos que se pretende atender com a execuo do projeto, em relao ao qual sero avaliados os resultados. O fundamental ter claro que o pblico-alvo so aquelas pessoas, empresas ou grupos que se pretende beneficiar intencional, direta e legitimamente com as aes definidas e executadas pelo projeto, e no apenas os que participaram mais intensamente das aes do projeto. Assim, caso se pretenda trabalhar apenas com fabricantes de calados de determinado APL ou cadeia produtiva, no qual esto presentes outros segmentos, no se deve dizer que a Cadeia Produtiva ou o APL o pblico-alvo do projeto, mas sim os fabricantes de calados em relao aos quais sero mensurados os resultados. Qualquer segmento para o qual no se definam resultados a serem alcanados situa-se fora do pblico-alvo, mesmo que seja atingido pelo efeito de transbordamento das aes. importante ressaltar, entretanto, que um projeto pode ter aes executadas tanto diretamente sobre o pblico-alvo, quanto indiretamente, como, por exemplo, a realizao de obras de infra-estrutura. Essas aes tero, contudo, como foco comum, a contribuio para o alcance dos resultados junto ao pblico-alvo.

5.1.6 Universo e amostra

As mensuraes podero se realizar sobre o universo na sua totalidade ou a partir de uma amostra extrada deste. A deciso sobre a instncia a ser pesquisada est relacionada ao tamanho do universo, ao tempo disponvel para mensurao e aos seus custos. Tratando-se de amostras, estas podem ser construdas de forma probabilstica ou intencional, preferindo-se, na medida do possvel, o primeiro tipo de amostra. No caso da intencional, os parmetros da construo da amostra devem ser explcitos, claros e justificados.

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A melhor amostra em um processo de mensurao a estatstica ou probabilstica. Quando se constri uma amostra probabilstica, conhecimentos especficos de estatstica e probabilidade so um pr-requisito, de modo que se recomenda a contratao de servios especializados. A ttulo de exemplo: ao se construir uma amostra, devem ser definidos diversos aspectos, tais como o seu tamanho, a margem de erro, o nvel de confiana, a unidade de mensurao, o mtodo de seleo (aleatrio simples, por conglomerados, sistemtico), bem como a necessidade do uso de estratos. Com a amostra probabilstica haver segurana de que seus resultados representam o que se passa efetivamente no pblico-alvo, dentro da margem de erro amostral conhecida. Ela permite generalizar os resultados, tomando em considerao a margem de erro conhecida, o que no ocorre com uma amostra intencional. Porm, a amostra estatstica demanda algumas condies, entre elas, a existncia de um cadastro ou outro tipo de informao que permita o ingresso de cada uma das unidades do universo na amostra a ser mensurada em igualdade de condies. Quando no se tem essa condio, prefervel realizar a amostra intencional. Uma amostra intencional bem construda tambm espelhar o que se passa no pblico-alvo, mas no se pode saber com que margem de erro. O importante que seja robusta, e contemple as diversas caractersticas do universo que se pretende mensurar. Em qualquer dos casos, evidentemente, o que se tem so aproximaes de razovel confiabilidade sobre o andamento do projeto em relao aos seus resultados. Identificam-se indcios que orientam a equipe gerencial na deciso sobre a conduo do seu projeto no rumo correto. Quando se quer, por exemplo, mensurar resultados que se aplicam a um grupo pequeno de empresas ou de pessoas, o ideal obter as informaes junto sua totalidade. Em alguns casos, como na apurao do volume de exportaes, por exemplo, as informaes podem ser confirmadas junto aos rgos pblicos competentes.

5.1.7 Formas de mensurao segundo os tipos de resultado

Normalmente, o universo sobre o qual se faro as mensuraes de resultado o pblico-alvo do projeto. Dependendo, porm, dos resultados que se queira mensurar, outros elementos podem tambm ser denominados de universo.

O universo das mensuraes est na dependncia direta dos resultados que se quer mensurar.

Em funo do pblico-alvo e dos tipos de resultados previstos no projeto, utilizam-se formas diferentes de mensurao. A experincia permite afirmar que existem quatro tipos de resultados que requerem tipos distintos de pesquisas.

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O primeiro tipo de resultado aquele que pode ser mensurado por meio de questionrios ou entrevistas junto ao pblico-alvo do projeto. So resultados que traduzem situaes ou informaes conhecidas pelo pblico-alvo. Por exemplo, em um projeto de fomento junto a um grupo de empresas, provavelmente estas tero informaes como mo-de-obra ocupada, faturamento, etc. Neste caso, recomenda-se a pesquisa tipo painel, ou tambm as tcnicas de survey e de grupo de controle. O segundo tipo de resultado refere-se a processos sobre os quais o pblico-alvo no tem informaes precisas, como por exemplo um programa de educao oferecido por uma entidade pblica. A forma de mensurao, neste caso, ser o exame ou verificao tcnica, que permite mensurar resultados na prestao de servios ao mesmo tempo em que investiga os procedimentos (causas) responsveis por tais resultados. O terceiro tipo de resultados aquele em que as informaes residem em entidades outras que no compem o pblico-alvo do projeto. Tome-se como exemplo a quantidade de empresas formais criadas ou a quantidade de licenas ambientais obtidas em um determinado perodo. Informaes sobre empresas criadas ou formalizadas so obtidas, com mais confiabilidade, em Juntas Comerciais ou similares; informaes sobre licenas ambientais obtm-se junto aos rgos responsveis pelas licenas (Secretarias Estaduais de Meio Ambiente, IBAMA etc.). Nesses casos, utiliza-se o levantamento de dados junto a entidades externas. O quarto tipo diz respeito a informaes que nem o pblico-alvo nem os rgos especficos detm, e que nenhuma das pesquisas anteriores ser capaz de mensurar, exigindo, portanto, uma pesquisa distinta. o caso, por exemplo, da melhoria de imagem de um APL, distrito industrial, marca, estado ou municpio. Neste caso, utiliza-se a pesquisa de imagem.

5.1.8 Tcnicas de pesquisa

O primeiro passo a escolha da tcnica de mensurao a ser utilizada. A escolha feita em razo dos resultados que se deseja mensurar e de onde possvel obter as informaes. O cuidado na especificao dos procedimentos da pesquisa definio e execuo da amostra; elaborao e aplicao do questionrio e anlise dos dados ir garantir o seu sucesso. Toda tcnica de mensurao escolhida tem suas vantagens e desvantagens. A seguir, sero apresentadas as tcnicas citadas no item anterior.

5.1.8.1 Tcnica de Painel

A metodologia de painel7 consiste na definio de um grupo de pessoas ou empresas que pode corresponder ao conjunto do pblico-alvo (universo) ou a

Tambm denominada de tipicidade. Ver Marconi e Lakatos (1990) e Ackoff (1972).

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uma parte representativa (amostra), junto ao qual sero mensurados os resultados ao longo do ciclo de vida do projeto. Utilizam-se, assim, os mesmos sujeitos para recolher dados em dois ou mais momentos diferentes. Uma condio importante na montagem do painel o conhecimento e a concordncia, por parte de seus integrantes, de estarem participando, dispondose a prestar as informaes necessrias s mensuraes. O painel, entretanto, tem um tempo determinado de existncia, fixado antecipadamente, que pode corresponder ao prazo do projeto ou a parte dele. O tempo de existncia do painel no deve ser muito longo, pois isso significa perda de integrantes (fechamento de empresas, recusa em responder, mudana de endereo, etc). Dependendo das perdas, o painel pode ficar comprometido.

5.1.8.2 Tcnica de Survey

A pesquisa de tipo survey utiliza questionrios sobre uma amostra, em geral probabilstica, para mensurar as opinies dos entrevistados em um determinado momento. Com a amostra probabilstica pode-se generalizar os resultados obtidos para todo o universo em questo, que nada mais do que o pblico-alvo do projeto. Pode-se utilizar, nesse caso: uma amostra aleatria simples quando o universo no tem segmentao interna; ou uma amostra estratificada aleatria quando esta segmentao ocorre e tem que ser levada em considerao porque, por exemplo, o pblico-alvo a cadeia produtiva em seu conjunto.

Existem, entretanto, duas dificuldades importantes a serem consideradas e que, por vezes, sugerem a no adoo desta tcnica, quando: o universo muito impreciso, pequeno e de difcil mensurao; ou o custo da pesquisa muito alto.

No primeiro caso, o grau de confiabilidade primria que a possibilidade de cada elemento da amostra ter as mesmas chances que os demais pode no ser obtida. Define-se a amostra, mas no se consegue constru-la corretamente. No segundo caso, no tem sentido realizar um gasto para avaliao que seja desproporcional ao valor do projeto.

5.1.8.3 Tcnica de Grupo de Controle (ou quase experimento)

Outra tcnica de pesquisa utilizada a de grupo de controle. Pesquisa-se, neste caso, o conjunto das empresas ou pessoas que objeto do projeto (ou uma amostra probabilstica deste) e um outro grupo de empresas ou pessoas que est fora do projeto e, portanto, no objeto das aes, denominado grupo de controle. uma tcnica muito pertinente quando se tem um pblico-alvo muito 69

bem definido, porm pequeno e que permite a comparao com outro grupo que no objeto do projeto. Na constituio dos dois grupos deve-se cuidar para que o conjunto das aes do projeto, dirigido a um dos grupos, seja a nica varivel distinta capaz de afetar o alcance de resultados. Deve-se atentar, ainda, para a ocorrncia eventual de fatores alheios ao pblico-alvo que possam vir tambm a afetar os resultados.

5.1.8.4 Exame tcnico

H resultados cuja mensurao no se obtm inquirindo os integrantes do pblico-alvo, pois estes no detm as informaes necessrias. Nem tampouco adianta interrogar entidades pblicas. o caso, por exemplo, de resultados que remetem reduo de defeitos por peas produzidas ou melhoria da qualidade de servios prestados por uma empresa. Em geral, os empresrios sabem que tm deficincias, mas no as conhecem com exatido. Alm disso, freqentemente subestimam (ou mesmo superestimam) esses resultados. A mensurao de resultados tcnicos, como os anteriormente citados, requer pesquisas especiais. No se trata de uma metodologia completamente diferente, mas implica em universo e procedimentos distintos. O exame tcnico, portanto, mensura resultados no processo produtivo ou na prestao de servios ou comrcio, assim como investiga os procedimentos (causas) responsveis por tais resultados. O objetivo do exame tcnico atribuir preciso ao conhecimento existente sobre deficincias na produo e/ou no servio prestado.

5.1.8.5 Levantamento de dados junto a entidades externas

O levantamento de dados junto a entidades externas tem como objetivo identificar, analisar e interpretar resultados cujas mensuraes dependem de informaes pertinentes e presentes em entidades externas, institutos de tecnologia, entre outros. Essas informaes podem ser obtidas em dois tipos de fonte: oral e escrita, ou seja, com dirigentes ou tcnicos da entidade ou em seus registros. uma pesquisa que se presta a medir alguns resultados que no podem ser mensurados com informaes prestadas pelo pblico-alvo. Um exemplo o nmero de empresas criadas ou formalizadas em determinado perodo, em um territrio ou setor especfico. Outro exemplo o percentual de empresas que obteve, em um determinado perodo, a licena ambiental para explorar madeira (ou outro produto qualquer). Pode ocorrer que em alguns casos seja possvel obter estas informaes junto ao pblico-alvo. No entanto, normalmente menos oneroso, mais rpido e, sobretudo, mais confivel identific-las nos rgos pblicos especializados, como a Junta Comercial ou Agncia Ambiental. 70

O sucesso da aplicao deste tipo de pesquisa depende da sua correta adequao ao resultado que se persegue: os rgos consultados detm as informaes desejadas, possvel acess-las? O formulrio elaborado para preenchimento pelos pesquisadores junto s entidades externas abrange as informaes necessrias? A anlise e a interpretao dos dados resultam em contribuies efetivas para o projeto?

5.1.8.6 Pesquisa de imagem

A imagem dos produtos e/ou servios de um APL, setor, marca ou instituio a representao que deles fazem seus consumidores ou usurios. Toda imagem decomposta em traos negativos e positivos presentes nas representaes dos consumidores ou usurios. Assim, os traos de uma mercadoria ou servio tidos como de qualidade pelos consumidores so considerados positivos, e os de mal-atendimento ou de mercadorias consideradas ruins so negativos. A positividade de uma imagem uma relao direta entre o predomnio dos traos positivos sobre os negativos que podem ser mensurados. Em outras palavras, os traos que qualificam uma empresa, empreendimento ou instituio podem ser transformados em uma escala numrica simples. Por exemplo: a qualidade de uma mercadoria pode variar de 1 a 10, sendo o 1 atribudo a uma mercadoria considerada de pouca qualidade e o 10 a uma mercadoria considerada de alta qualidade. O mesmo se passa com um servio. O processo de mensurao deve ser concebido em duas etapas: a primeira, de natureza qualitativa, realizada por meio de grupos focais, tem como objetivo elaborar a escala de valorao dos traos constitutivos da imagem. Esses grupos devem ser representativos do universo de seus consumidores, conforme as variveis de renda, gnero, idade e escolaridade, em razo da natureza do produto ou servio. Recomendam-se no mnimo dois e no mximo seis grupos focais8; a segunda etapa se faz mediante aplicao de questionrio elaborado a partir dos resultados dos grupos focais e previamente testados, preferencialmente utilizando uma amostra probabilstica, que permita a generalizao de resultados com uma margem de erro conhecida.

Como lenta a construo ou a mudana de uma imagem, no aconselhvel mensuraes em intervalos inferiores a um ano.

Algumas empresas e instituies realizam a pesquisa de imagem apenas com esta primeira etapa.

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5.2 Quem realiza as mensuraes

A realizao das mensuraes pode ser feita tanto pela organizao responsvel pelo projeto quanto por uma entidade externa ao projeto e s instituies dele participantes (mensurao de terceira parte). Tal deciso tomada em funo da realidade da organizao responsvel e da natureza do projeto e dos resultados que precisam ser mensurados. A vantagem da mensurao de terceira parte que essa atividade realizada por uma entidade neutra e especializada no trabalho de pesquisa, implicando em uma independncia da mensurao e, conseqentemente, maior credibilidade para a avaliao dos resultados do projeto. Todavia, podem ser utilizadas combinaes entre as duas formas de mensurao, como por exemplo: mensurao inicial e final por terceira parte e mensuraes intermedirias por parte da entidade responsvel pelo projeto, ou, ainda, mensuraes inicial e anuais por terceira parte e mensuraes semestrais por parte da entidade responsvel pelo projeto. As mensuraes podem tambm ser realizadas em intervalos de tempo maiores, com vistas a evitar custos no suportveis pelo projeto. O importante ter mensuraes consistentes e em tempo hbil. Os resultados tm que ser mensurados no tempo que permita ao gerente utiliz-los na avaliao. Os custos da mensurao, em qualquer caso, devem estar previstos no oramento do projeto e serem condizentes com o seu valor.

5.3 Os relatrios de mensurao

Toda mensurao deve ser concluda com um relatrio apresentando suas concluses. Este deve descrever de maneira sinttica e objetiva os procedimentos adotados, os resultados registrados e sua anlise e interpretao, comparados com os da fase anterior (exceto no caso da primeira coleta de informaes, T0). Esse relatrio o insumo principal da avaliao do projeto. igualmente relevante que os relatrios contenham um resumo executivo a ser distribudo ao pblico-alvo, quando necessrio. Resumos dos relatrios descritivos e analticos devem ser entregues pblicoalvo e parceiros, de preferncia em reunio especialmente convocada para essa finalidade. Na medida do possvel, devem-se explicitar os ganhos que estes tendem a obter com a participao nesse processo de avaliao.

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5.4 Avaliao do projeto

A avaliao do projeto realizada com o objetivo de produzir conhecimento e informao para o seu adensamento e tem como referncia principal as concluses da pesquisa ou pesquisas realizadas. uma ferramenta de trabalho da linha gerencial do projeto e compreende as seguintes atividades: a) atualizao das informaes referentes ao projeto, evoluo das premissas para o dimensionamento dos resultados e outros fatores de risco; b) realizao de reunies internas para a avaliao preliminar do projeto, tendo como referncia as concluses da pesquisa e demais informaes levantadas; c) realizao de reunies externas, com o pblico-alvo e parceiros, para a avaliao do projeto e elaborao das recomendaes para o seu aperfeioamento e adensamento, com vistas ao alcance dos resultados. As reunies internas e externas de avaliao do projeto devem ter como referncia uma pauta que oriente a conduo das discusses para a tomada de decises e a formulao de recomendaes concretas para o seu aperfeioamento e adensamento. Os itens a seguir constituem o contedo mnimo da pauta das reunies de avaliao: a) anlise e interpretao das concluses da mensurao, dos valores apurados para os resultados e de suas causas e implicaes; b) anlise da evoluo das premissas para o dimensionamento de resultados em relao ao previsto no projeto, e da ocorrncia de fatores de risco no previstos, avaliando a sua influncia sobre os resultados; c) avaliao da implantao do projeto, com foco na efetividade das aes realizadas, na qualidade dos produtos e servios gerados e no grau de contribuio para o alcance dos resultados, identificando aquelas que devem ser intensificadas, ajustadas ou descontinuadas; d) anlise da conjuntura e de cenrios e perspectivas de mudana no ambiente do projeto; e) anlise da atuao da governana, de partes interessadas, do pblico alvo e de aspectos gerenciais que possam ter influenciado o desempenho do projeto; f) elaborao de recomendaes para orientar o aperfeioamento e adensamento do projeto com vistas ao alcance dos resultados, assim como para a divulgao dos resultados do projeto junto a integrantes do pblico-alvo e ao pblico externo.

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5.5 Divulgao de resultados

Realizada a avaliao do projeto, dever ser feita, em seguida, a divulgao dos resultados, levando em conta as recomendaes das reunies de avaliao, as diretrizes do plano de comunicao do projeto, quando for o caso, e a orientao da linha gerencial do projeto. A sntese dos resultados deve ser publicada nos campos prprios do sistema de informaes gerenciais, quando for o caso, por iniciativa do gerente do projeto. Da mesma forma, a ntegra dos relatrios de mensurao e as recomendaes formuladas nas reunies de avaliao devem ser incorporadas ao conjunto de documentos relacionados do projeto no mesmo sistema. Antes de dar publicidade externa aos resultados, cuidado especial deve ser dedicado sua divulgao para os integrantes do pblico-alvo, parceiros e partes interessadas, por meio de cartas empresariais, correspondncias especficas, reunies, contatos pessoais ou outros meios apropriados, a critrio do gerente do projeto.

5.6 Reviso do projeto

O projeto orientado para resultados dinmico: para assegurar o alcance dos resultados deve ser revisado, periodicamente, para incorporar o aprendizado do gerenciamento, do monitoramento, da gesto da carteira e, principalmente, da avaliao. As revises e atualizaes dos projetos podero ocorrer em duas situaes: a) rotineiramente, logo aps cada avaliao de resultados ou, na falta dessa, a cada 6 (seis) meses, aps um balano geral da execuo que recomende o seu aperfeioamento; e b) extraordinariamente, se ocorrerem ou forem ocorrer mudanas de grande impacto (positivo ou negativo) nos resultados, provocadas por alteraes relevantes na evoluo das premissas estabelecidas, ocorrncia de fatores de riscos no previstos, adeso de novos parceiros, alterao significativa no montante de recursos alocados, entre outros. O projeto, portanto, ser revisado rotineiramente como conseqncia direta da mensurao e avaliao de resultados, com vistas ao seu aperfeioamento e adensamento, de modo a garantir o alcance ou a superao das metas definidas para os resultados. Revises extraordinrias devero ser feitas, em tempo hbil, na expectativa de alteraes relevantes que possam alterar significativamente as probabilidades de alcance (positivo ou negativo, atual ou potencial) dos resultados ou nos montantes de recursos alocados.

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Nesses casos, o gerente do projeto, em articulao com os integrantes da linha gerencial, far uma anlise dos impactos das mudanas ocorridas ou previstas (em termos de intensidade e urgncia) e propor medidas corretivas ou preventivas. Se esses procedimentos apontarem a necessidade de ajustar aes ou outros componentes, o projeto poder ser revisado seguindo, de forma expedita, os procedimentos da etapa de estruturao e contratualizao, descritos na Parte I do Manual. Feita a negociao com o pblico-alvo e parceiros, os ajustes acordados sero imediatamente formalizados em nova verso do projeto e em termo aditivo ao Acordo de Resultado. As mudanas formalizadas devero ser prontamente inseridas nos registros do sistema de informaes gerenciais, preservados os registros referentes s verses anteriores do projeto e dos acordos de resultados. Mudanas de menor magnitude nas aes, que no alterem o custo total do projeto, podem ser implementadas de imediato, observadas as normas da organizao responsvel pelo projeto ou dos parceiros, e devidamente registradas para sua incorporao reviso seguinte do projeto.

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Anexos

Anexo A - rvore de configurao do projeto Anexo B - Matriz de correlao entre aes e resultados Anexo C - Acordo de Resultados Anexo D - Anlise de Partes Interessadas Anexo E - Glossrio Anexo F - Referncias Bibliogrficas sobre Avaliao

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Anexo A - rvore de Configurao do Projeto

PSI de Promoo de Exportao da Indstria Brasileira de Audiovisual
Pblico Alvo

Produtores independentes e distribuidores de produtos do audiovisual brasileiro, para TV, de pequeno e mdio porte, pertencentes ao quadro de associados da ABPITV

Foco Estratgico Potencializao do interesse mundial por contedos locais inditos que enfatizem a diversidade natural e cultural brasileira. Fomento e criao de mecanismos de estmulo co-produo internacional. Fortalecimento da produo regional (descentralizao do eixo Rio - So Paulo). Articulao para criar mecanismos de financiamento que garantam as contrapartidas necessrias realizao das co-produes. Articulao e divulgao dos produtos audiovisuais brasileiros junto rede internacional de distribuio.
Premissas para Dimensionamento dos Resultados

Objetivo Geral

Ampliar a participao da produo independente do setor audiovisual brasileiro no mercado internacional de TV

Resultados Finais

Exportar US$ 6 milhes de maio de 2005 at maio de 2006

Gerar 2000 novos empregos no setor at maio de 2006 nas empresas beneficiadas pelo projeto Nmero de empregos diretos e indiretos gerados

Atingir 120 horas de co-produo para exportao, com preo mdio US$ 50 mil dlares at maio de 2006 Horas de co-produo para exportao e preo mdio da co-produo

Valor de exportao

Resultados Intermedirios

Ampliar de 5 para 20 o nmero de empresas exportadoras, associadas a ABPITV, at maio de 2006

Ampliar para 10 o nmero de pases importadores de produtos audiovisuais brasileiros

Beneficiar 70 empresas atravs do projeto at maio de 2006

Nmero de empresas exportadoras

Nmero de pases importadores

Nmero de empresas beneficiadas

I Seminrio Internacional II Seminrio Internacional Programa de Capacitao Mais Melhor Aproveitamento e Inovao Setorial

Criao de websites Projeto Comprador Participao Feira MipCom 2004 Participao Feira MipCom 2005 Participao de empresas no Evento /Mercado Sunny Side of the Doc 2005 Participao no Evento Sunny Side of the Doc 2004 Projeto Vendendor Canada Participao na Feira Natpe - EUA

Participao no MIPTV Participao na sia TV Frum Projeto Vendedor 2 Misso sia II Projeto Comprador II Eventos Paralelos Gerenciamento e operao do projeto

Aes

Consultoria Internacional Misso Empresarial - Alemanha Misso Empresarial China e Japo Encontro de Associaes Marketing e Publicidade

Definio de uma poltica pblica de regulamentao do mercado de TV brasileiro colocando um percentual de produo independente a ser exibida pelos canais de TV brasileiros. Poltica cambial estvel com dlar variando numa faixa de R$2,50 a R$3,00. Difuso de novas tecnologias na produo audiovisual (TV digital, por exemplo) possibilitando a criao de novos suportes e canais de comercializao e distribuio dos produtos para TV. Valor Total
5.767.997,00

Valor APEX
1.638.028,00

Horizonte de Planejamento
2004-2006

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Anexo B - Matriz de Correlao entre Aes e Resultados

Projeto: PSI de Promoo de Exportao da Indstria Brasileira de Audiovisual
Relao de Causalidade: 2 Forte 1 Moderada 0 Fraca RF3 1 0 0 1 1 RI1 0 2 0 2 1 RI2 2 1 0 1 1 RI3 2 2 0 0 0 Total 7 8 4 8 5

Matriz de Correlao de Aes e Resultados

Aes 1 - Inteligncia Comercial dos Mercadosalvo 2 - Feiras e Show Room 3 - Projeto Comprador 4 - Projeto Vendedor 5 - Divulgao da Marca Setorial RF1 RF2 RF3 RI1 RI2 RI3

RF1 1 2 2 2 2

RF2 0 1 2 2 0

Aumentar o volume de exportaes das empresas beneficiadas pelo projeto para US$ 51,4 milhes, at dezembro de 2005. Gerar 2000 novos postos de trabalho nas empresas beneficiadas pelo projeto, at de dezembro de 2005. Ampliar o nmero de empresas exportadoras de 250 para 290, at dez de 2006 Reduzir os custos de fabricao e distribuio dos artefatos de Couros e Calados em 15%, at maio de 2006. Ampliar de 30 para 40 o nmero de mercados-alvo do projeto, at dezembro de 2006. Aumentar o nmero de empresas beneficiadas pelo projeto de 287 para 350, at dez de 2006.

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Anexo C - Acordo de Resultados

Logotipo do parceiro 1

Logotipo do parceiro 2

Acordo de Resultados
Logotipo do parceiro 3

Nome do Projeto

Data

Acordo de Resultados
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Nome do projeto - UF9

O Sebrae Nacional, o Sebrae UF e nomes dos parceiros participam do Projeto nome do Projeto, parte integrante deste Acordo (Anexo 1), visando ao alcance dos resultados finalsticos e intermedirios expressos a seguir. Resultados Finalsticos 1. ... 2. ... Resultados Intermedirios 3. ... 4. ... As entidades parceiras, suas unidades e representantes signatrios deste Acordo assumem o compromisso de apoiar as aes e demais iniciativas necessrias obteno dos resultados previstos no Projeto e de prover os meios para a sua execuo. Comprometem-se, em particular, com as responsabilidades especificadas na tabela constante do Anexo 2 (responsabilidades pela viabilizao financeira, pela execuo das aes ou pelo apoio tcnico). Os compromissos relacionados execuo das aes compreendem Executar as aes, em tempo hbil e na forma adequada, responsabilizando-se pelos resultados, qualidade e prazos de execuo; Fornecer as informaes fsico-financeiras, em tempo hbil e na qualidade e especificaes requeridas, para o monitoramento das aes; Prover os recursos humanos e fsicos, segundo especificaes e cronogramas estabelecidos. Prover recursos oramentrios e financeiros, segundo os valores e cronogramas estabelecidos. Proporcionar orientaes tcnicas e metodolgicas ao gestor do Projeto; Disponibilizar produtos e servios, desenvolvidos ou em desenvolvimento em suas reas de competncia, segundo as especificaes do Projeto.

Os compromissos relacionados viabilizao financeira compreendem:

Os compromissos relacionados ao apoio tcnico e metodolgico compreendem:

Nota: os campos em negrito, itlico, sublinhados na cor laranja devero ser substitudos pelos dados de cada projeto.

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As entidades parceiras concordam com a organizao para gerenciamento definida no projeto e confirmam a designao das pessoas responsveis pelo seu gerenciamento, execuo de aes e articulao com parceiros. Fica entendido que as pessoas designadas atuaro de forma consistente com as orientaes tcnicas e metodolgicas das suas respectivas entidades ou unidades organizacionais; Para apoiar o gerenciamento do projeto, o Sebrae designa: Um coordenador nacional, adiante assinado, que coordenar a participao do Sebrae Nacional no Projeto e ser o elo de ligao exclusivo entre as suas unidades organizacionais e as instituies participantes do Projeto; Um coordenador estadual, adiante assinado, que coordenar a participao do Sebrae/MT no Projeto e ser o elo de ligao exclusivo entre as suas unidades organizacionais e as instituies participantes do Projeto; O gestor do projeto, adiante assinado, responsvel pela implantao do projeto, integrao das aes, negociao com parceiros e obteno dos resultados;

A liberao de recursos oramentrios do Sebrae ficar condicionada ao parecer do coordenador nacional e do coordenador estadual do projeto, conforme a origem nacional ou estadual dos recursos. Local e Data do Acordo Assinaturas: Representantes de Unidades do Sebrae Nacional responsveis por viabilizao financeira ou execuo de ao includa no Projeto. Coordenador da Carteira de Projetos do Sebrae/NA Parceiros em nvel nacional Representantes de Unidades do Sebrae/UF responsveis pelo apoio tcnico, viabilizao financeira ou execuo de ao includa no Projeto. Parceiros em nvel estadual Representantes do Sebrae/Escritrio Regional responsveis pelo apoio tcnico, viabilizao financeira ou execuo de ao includa no Projeto. Gestor do Projeto Parceiros locais, inclusive os que representam o pblico-alvo. Autoridades ou partes interessadas presentes ao evento de assinatura do Acordo, (se for o caso.) Anexos: Descrio do projeto: rvore de configurao, acrescida da descrio detalhada de todos os elementos que compem o projeto 81

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Matriz de responsabilidades: tabela de aes e respectivos responsveis pela viabilizao financeira, execuo das aes ou apoio tcnico. Quadro resumo das participaes financeiras, por parceiro.

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Anexo D - Anlise de Partes Interessadas

Parte Interessada

Participao

Influncia

Necessidades e Expectativas
Aumento de faturamento e melhoria da produtividade no curto prazo Afirmao como parte do projeto

Estratgias para influenciar positivamente

Acelerar aes que viabilizem resultados mobilizadores do pblico-alvo Envolver a equipe nas decises sobre o projeto

Pblico Alvo

+++

+++

Equipe do projeto Diretoria do Sebrae Secretaria Ao Social Prefeito Municipal Associao Comercial

+++

+++

Escala da avaliao
STATUS +++ ++ + PARTICIPAO* ALTA MDIA BAIXA INFLUNCIA** ALTA MDIA BAIXA

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Anexo E - Glossrio

Os termos aqui apresentados so pertinentes Gesto Estratgica Orientada para Resultados (GEOR) e devem, assim, ser entendidos. Por isso, em outros contextos eles podem ter significados no similares. Ao: iniciativa especfica que dever ser executada para gerar produtos, servios ou processos que contribuam para o alcance dos resultados contratualizados no projeto. O alcance de um resultado depende de um conjunto de aes. Acordo de resultados: instrumento operacional de pactuao de responsabilidades e compromissos assumidos pelo Sebrae e demais parceiros no tocante aos resultados, execuo e gesto do projeto. Anlise de consistncia: processo de verificao da conformidade, coerncia interna, coerncia externa e mrito do projeto e de sua viabilidade do ponto de vista dos meios e demais condies requeridas para a sua implantao, tendo em vista os resultados finalsticos e intermedirios. rvore de configurao do projeto: representao grfica do projeto, indicando as relaes de causalidade de seus elementos principais: pblico-alvo, objetivo geral, resultados finalsticos e intermedirios e aes e a descrio detalhada de todos os seus elementos. Atividade: processo componente de uma ao. Cada atividade, por sua vez, pode exigir a realizao de sub-atividades ou tarefas. Avaliar (avaliao): avaliar significa determinar o valor de uma coisa, situar algo em uma escala de valores; um instrumento de melhoria constante dos projetos orientados para resultados; uma ferramenta e uma prtica gerencial de aperfeioamento do gestor e da gesto. Avaliao de desempenho: visa conhecer a eficincia do projeto, ou seja, o grau de adequao (custo, temporalidade, pertinncia etc.) do uso dos meios para se atingir os seus objetivos. Avaliao de satisfao: tem como objetivo conhecer o grau de satisfao (ou de concordncia) dos clientes com os servios oferecidos por uma determinada instituio. Avaliao de impactos: busca identificar os efeitos previstos e no previstos de um projeto sobre o seu pblico-alvo e contexto, ou o que muda em um contexto ao ser implementado o projeto. Avaliao de resultados: processo de anlise e interpretao sistemtica e objetiva da eficcia, eficincia, efetividade e sustentabilidade do projeto luz de seus resultados intermedirios e finalsticos; tem como finalidade aferir o grau de consecuo dos resultados previstos no projeto. Avaliao ex-ante: que se realiza antes do incio do projeto para se ter uma idia clara e precisa do pblico-alvo com que se vai trabalhar, tambm usada para se saber da viabilidade ou justeza do projeto. 84

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Avaliao em processo (on going): avaliao que se realiza ao longo do desenrolar do projeto para se conhecer a adequao de suas aes ao alcance dos resultados previstos no projeto. Avaliao a posteriori ou ex-post: avaliao que se realiza aps a concluso do projeto para se conhecer o grau de alcance dos resultados e identificar as suas causas de sucesso e/ou fracasso. Competitividade: a capacidade de se obter sucesso em um mercado concorrencial, ou seja, a capacidade de conquistar e assegurar fatias de mercado de maneira sustentvel em situao de concorrncia. Contratualizao; processo de negociao e pactuao de compromissos de diferentes atores para consecuo de um projeto. Cronograma fsico e financeiro: prazos para a execuo das aes e seu seqenciamento ao longo do tempo (cronograma fsico) e para aplicao de recursos financeiros e respectivos montantes por fonte (cronograma financeiro). Diagnstico: exame crtico de uma situao, visando identificar suas causas e efeitos, distribuio e incidncia na populao, bem como os atores envolvidos e as alternativas possveis de evoluo da situao; Efetividade: grau de consecuo dos resultados finalsticos e intermedirios de um projeto. Ou seja, em que medida as aes em conjunto esto conseguindo os efeitos almejados expressos no objetivo do projeto. Eficcia: grau com que se alcanam as metas das aes de um projeto. Eficincia: capacidade de obteno dos produtos das aes com a melhor utilizao dos recursos empregados, nos nveis de qualidade estabelecidos. Empresas atendidas: aquelas empresas, formais e informais, de qualquer atividade econmica, que em um determinado perodo participaram ou foram destinatrios das aes do projeto, ou seja, foram beneficiadas pelos servios ou produtos oferecidos pelo Sebrae e seus parceiros. Escopo: contedo do projeto expresso pelo conjunto de suas aes. Estratgia de implementao: caminhos escolhidos para a concretizao do projeto, tendo em conta principalmente a articulao de recursos, as parcerias e os pontos essenciais do modo de execuo. Foco estratgico: conjunto de opes que constituem a estratgia a ser adotada pelo projeto para abordar as principais demandas, potencialidades, desafios e pontos de estrangulamento da realidade que o projeto se destina a transformar. Gestor do projeto: responsvel pela conduo do projeto. Grupo de controle ou quase experimento: metodologia de mensurao de resultados que consulta, ao longo de um determinado perodo, dois grupos similares de empresrios, com uma nica diferena: um dos grupos participa das aes do projeto (grupo de experimento) e ou outro no (grupo de controle). Horizonte de Planejamento: prazo em que ser executado o projeto, alcanando os resultados finalsticos almejados. Impacto: resultado dos efeitos diretos do projeto, mais os secundrios por ele induzidos, juntamente com os causados por eventos fora do controle do projeto. 85

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Indicador: instrumento de medida utilizado para verificar o alcance de um resultado. Insumo: conjunto de recursos humanos, financeiros, materiais e organizacionais que, combinados atravs de atividades, levam obteno de um ou vrios produtos. Marcos crticos: eventos ou etapas mais significativos e essenciais ao desenvolvimento do projeto, que expressam a dinmica de execuo. Nos projetos de intensidade de gesto alta os marcos crticos so definidos em cada ao. Nos de intensidade de gesto moderada, os marcos crticos compem um conjunto menor, definido para o projeto como um todo, sem abranger necessariamente todas as aes. Matriz de correlao entre aes e resultados: documento que demonstra o grau das relaes de causalidade entre cada ao e os resultados finalsticos e intermedirios do projeto. Mensurao: processo de medio, por meios tcnicos e de maneira isenta, dos resultados definidos em um determinado projeto. Ela pode ser inicial, intermediria ou final. Mensurao intermediria: mensurao que ocorre durante o tempo de implementao do projeto (T1, T2, etc.). Mensurao final: mensurao que se realiza por ocasio da concluso do projeto (Tf). Meta: a expresso quantitativa de um resultado definido no projeto, em um tempo determinado. Exemplo: aumentar em 10% o faturamento das empresas do pblico-alvo at dezembro de 2005. Monitoramento: processo contnuo e sistemtico de superviso da implantao de um projeto, com propsito de garantir a efetividade no gerenciamento, permitindo a melhoria do plano operacional, bem como a tomada de aes corretivas durante o andamento do projeto. Objetivo Geral: motivao geral e sntese dos efeitos que se deseja produzir no pblico-alvo ou junto a ele, no horizonte de tempo do projeto. Organizao para gerenciamento do projeto: esquema organizacional geral do projeto, com nfase na governana, na diviso do trabalho, na atribuio de responsabilidades e nos mecanismos de coordenao e superviso. Painel: metodologia de mensurao de resultados que consulta um grupo de empresrios, definidos aleatria ou intencionalmente, aos quais se faz as mesmas perguntas ao longo de um tempo determinado; sendo representativo do universo, o painel pode se prestar a generalizaes. Parte interessada (stakeholder): qualquer pessoa ou instituio que tenha algo a ganhar ou perder com a execuo do projeto e possa influenciar o seu desempenho e resultados. Plano de curto prazo: realizaes (metas parciais, marcos crticos, produtos) de aes selecionadas que devero ser alcanadas em horizonte de curto prazo, destinadas a imprimir a dinmica necessria implantao do projeto.

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Premissas para dimensionamento dos resultados: hipteses adotadas quanto a evoluo de fatores no controlveis que podem afetar significativamente o alcance dos resultados almejados. Produtos: bens, servios ou processos resultantes da execuo de uma ao, que contribuem para o alcance dos resultados finalsticos definidos no projeto. Cada ao deve ter um nico produto necessrio ao alcance dos resultados, a partir do qual ela se estrutura e se organiza. Exemplo: pessoas capacitadas, eventos realizados, empresas assistidas, sistemas implementados, so produtos. Projeto: trabalho planejado, constitudo por um conjunto de aes e atividades inter-relacionadas e coordenadas, orientadas para o alcance de determinados objetivos especficos, dentro de um oramento e perodo de tempo definidos. a unidade operacional que vincula recursos, aes, atividades, produtos e resultados durante um perodo determinado e com uma localizao definida, para resolver problemas ou necessidades do pblico-alvo. Pblico-alvo: o conjunto das empresas e/ou empreendedores, formais e informais, que se pretende beneficiar intencional, direta e legitimamente com as aes definidas e executadas pelo projeto. Grupo de empresas e empreendedores nos quais devem ocorrer as transformaes desejadas (resultados definidos no projeto). Pode ser o conjunto ou parte das MPE existentes em um territrio (Plo ou Arranjo Produtivo Local), em um setor de servios e comrcio ou em uma cadeia produtiva. Rastrear (rastreabilidade): processo de identificar os participantes de um conjunto de aes desenvolvidas em um perodo determinado; permite a rastreabilidade, ou seja, identificao objetiva e sistemtica das empresas ou atores participantes das aes do projeto durante um perodo definido. Resultado finalstico: efeito que deve ser produzido no pblico-alvo com a execuo do projeto, compreendendo a transformao almejada, seu indicador e forma de mensurao, meta e prazo de consecuo. Resultado intermedirio: efeito decorrente da realizao de um conjunto de aes do projeto que contribui diretamente para a obteno dos resultados finalsticos, compreendendo a transformao almejada, e respectivo indicador, meta e prazo. Resultado do tipo Produto: bens ou servios entregues ao final da execuo do projeto, definidos em funo da especificao do produto, sua meta e prazo. Recursos: pessoas e meios fsicos, logsticos, informacionais e financeiros necessrios para a realizao das aes. Restrio: obstculo que se interpe execuo das aes do projeto, podendo ser de carter tcnico, burocrtico, financeiro, institucional e ambiental. Risco: ocorrncia externa de carter probabilstico que contm ameaas ao bom desenvolvimento do projeto. Stakeholder (Parte Interessada): qualquer pessoa ou instituio que tenha algo a ganhar ou perder com a execuo do projeto e possa influenciar o seu desempenho e resultados.

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Survey: tipo de pesquisa junto a um conjunto de respondentes (no caso, empresrios) que retrata sua situao em um dado momento (estudo transversal). Sustentabilidade: conjunto de fatores que assegura aos beneficirios do projeto que o impacto alcanado tenha longa durao ou seja conservado por um tempo razovel. T0 (Tempo zero ou pesquisa inicial): mensurao que se realiza antes do incio do projeto com a finalidade de retratar a situao das empresas componentes do pblico-alvo; sem este retrato inicial no se pode afirmar com clareza quais as mudanas ocorridas no pblico-alvo com a execuo do projeto e, sobretudo, se os resultados finalsticos foram alcanados.

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Anexo F - Referncias Bibliogrficas sobre Avaliao

ADELMAN, C. Some dilemmas of institutional evaluation and their relationship to preconditions and procedures.: Studies in educational evaluation. Pergamon Press, v. 6, Great Britain, l980. ARDOINO, J. ; BERGER, G. Dune valuation em miettes une evaluation en actes. Vauchretin, Matrice, 1993. BABBIE, E. Mtodos de pesquisa de survey. Belo Horizonte, Editora UFMG, 2001. BONNIOL, J. ; VIAL, M. Modelos de avaliao. Textos fundamentais. So Paulo. Artmed Editora, 1997. BRYMAN, A.; CRAMER, D. Anlise de dados em cincias sociais. Lisboa, Editora Celta, 2003. p.147. CAMPBELL, D. T.; STANLEY, J. C. Experimental and quasi-experimental designs for research in Gage, N.L. Handbook of research on teaching. Chicago, Rand MacNally, 1963. CALOT, G. Cours de statistique descriptive. Paris, Dunod, 1969. CANO, I. Introduo avaliao de programas sociais. Rio de Janeiro, FGV, 2002. DA SILVA, J. F. Por que difcil avaliar?. In: SIMPSIO NACIONAL SOBRE AVALIAO EDUCACIONAL: UMA REFLEXO CRTICA. CESGRANRIO, Rio de Janeiro, 1993. FLORES, A.; HERMOSO, M.; MUSSA, M. Manual de Evaluacin. Centro de Documentacin, Secretaria de Educacin Publica, Mxico, 1993. GUERRA, M. A. G. Evaluacin: um processo de dilogo, compreensin y meyora. Aljibe, Mlaga, 1993. KRAMER, S. Avaliao: questo de humildade. AMAE Educando, So Paulo, 1993. MARCONI, M. A.; LAKATOS, E. M. Tcnicas de pesquisa. So Paulo, Atlas, 1990. PATTON, M. Q. Qualitative evaluation and research methods. Sage Publications, Newbury Park, 1990. SAMARA, B. S.; BARROS, J. C. Pesquisa de marketing. So Paulo, Makron Books, 1997.

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Prospectiva, Estratgia & Gesto

SCRIVEN, M. The metodology of evaluation. In: STAKE, R. E. Perspectives of curiculum evaluation. Chicago, Rand McNally, 1967 SELLTIZ, C. et al. Mtodos de pesquisa nas relaes sociais. So Paulo, Herder, 1965. ZUIGA, L. Evaluacion de programas y proyectos educativos. CREFAL, Mxico, 1985.

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Prospectiva, Estratgia & Gesto

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