FACULDADES COC

UNIVERSIDADE INTERATIVA COC

AMAZONAS AUTO POSTO

Camila Aparecida Rangel

Carlos Eduardo Bandeira
Marco Antonio dos Santos
Marcos Roberto Mencinha
Luiz do Carmo Caseiro
Silmara Ferreira

Relatório Parcial do Projeto Interdisciplinar

Módulo: 2.2. Parte dos requisitos obrigatórios
para a disciplina de Projeto Interdisciplinar do
curso Tecnológico de Gestão da Tecnologia da
Informação.

CATANDUVA
2008
 SUMÁRIO

INTRODUÇÃO
...................................................................................................................................
02
1. ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
...................................................................................................................................
03
1.1. PROCESSO PRODUTIVO (MANUFATURAS E/OU SERVIÇOS)
...................................................................................................................................
03
1.2 INDICADORES DE PRODUTIVIDADE PARA O NEGÓCIO
...................................................................................................................................
10
1.3 FATORES QUALIFICADORES
...................................................................................................................................
14
1.4 FATOR GANHADOR DE PEDIDOS
...................................................................................................................................
20
1.5 DESEMPENHOS PRIORITÁRIOS PARA O NEGÓCIO (QUALIDADE,
CONFIABILIDADE, RAPIDEZ, CUSTO E FLEXIBILIDADE)
...................................................................................................................................
24
1.6. CAPACIDADE PRODUTIVA PARA O NEGÓCIO
...................................................................................................................................
29
1.7 LOCALIZAÇÃO MAIS ADEQUADA PARA INSTALAÇÃO DO NEGÓCIO
...................................................................................................................................
33
1.8 LAYOUTS APROPRIADOS PARA O NEGÓCIO
...................................................................................................................................
34
1.9 MAQUETE DA EMPRESA.
...................................................................................................................................
35
2. LOGÍSTICA E CADEIA DE SUPRIMENTOS
...................................................................................................................................
36
2.1 FLUXOGRAMA
...................................................................................................................................
36
2.2 DISTRIBUIÇÃO DO PRODUTO, TRANSPORTE, NÍVEL DE ESTOQUE,
TEMPO DE ENTREGA.
...................................................................................................................................
37
3. ANÁLISE DE CUSTO E ORÇAMENTO
...................................................................................................................................
38
3.1 LEVANTAMENTO DOS GASTOS DA EMPRESA
...................................................................................................................................
38
3.2 PREÇO DOS PRODUTOS
...................................................................................................................................
41
3.3 DEMONSTRATIVO DE RESULTADO DO EXERCÍCIO
...................................................................................................................................
42
CONCLUSÃO
...................................................................................................................................
43
BIBLIOGRAFIA
...................................................................................................................................
44
 2

INTRODUÇÃO

Temos oportunidade de trabalhar com a otimização de recursos em uma empresa

para diminuir custos e administrar corretamente todos segmentos gerando um melhor
sistema logístico para o estoque de produtos não deixando faltar mercadoria para a
venda, trabalharemos com a administração da produção de serviços otimizando recursos
pessoal e despesas, gerando sempre maiores recursos financeiros para a empresa.
 3

1. ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES

1.1. PROCESSO PRODUTIVO (MANUFATURAS E/OU SERVIÇOS).

SISTEMAS DE PRODUÇÃO

Tipos de processos em manufatura e serviços

SISTEMA

• É um conjunto de partes que interagem entre si, com um objetivo comum, que
atuam de acordo com os insumos no sentido de produzir um resultado.

SISTEMA

ENTRADA

PROCESSO

SAÍDA

informações

Insumos

In Puts

Resultados

Out Puts

• Variáveis do sistema de produção

o Entradas – In puts
 Tecnologia/conhecimento
 Equipamentos
 Materiais
 Recursos Financeiros – Capital - $
 4

• Processamento
o Planejamento de Produto
o Administração de Materiais
o Produção
o Marketing
o Treinamento de mão-de-obra

• SAÍDAS
o Produto ou Serviço

RESULTADOS

Lucro → Re-investido

Distribuído

Prejuízo → Socializado

SISTEMAS DE PRODUÇÃO

• É a definição do tipo de processo utilizado em manufatura de produtos e

serviços.
• É a maneira pela qual se organiza a produção de bens e serviços, com
características diferentes de volume e variedade.

• Elementos:
o Insumos – matéria-prima
o Mão-de-obra
o Capitais – recursos financeiros
o Máquinas e equipamentos
o Know-how – conhecimento de como se faz.
 5

• Os processos
• Processos de conversão ⇒ manufatura
• Processos de transferência ⇒ serviços

• Processo de conversão em manufatura

o Indústria
 Muda o formato da matéria-prima
 Muda a composição
 Muda a forma dos recursos
•

• Processo de transferência
o Serviços
 Há a transferência de conhecimentos e/ou tecnologia

• O que é mais importante entre os elementos:

• Na indústria – equipamentos e máquinas.
• Nos serviços – mão-de-obra e conhecimento.

Tipos de sistemas para manufatura:

• Tradicional
• Produção Enxuta

SISTEMAS DE PRODUÇÃO

• TRADICIONAL
o Este sistema está sempre relacionado com o fluxo de produção.
o Tem uma orientação e uma dimensão.

• No modelo tradicional há três tipos de processos diferentes:

o Produção contínua - produção em massa – de fluxo em linha.
o Produção por lotes ou por encomenda.
o Produção em grandes projetos – sem repetição.

SISTEMAS DE PRODUÇÃO TRADICIONAL

 6

• PRODUÇÃO CONTÍNUA – PRODUÇÃO EM MASSA

• Grandes volumes e pouca variedade.
• Seqüência linear.
• Produto padronizado não é flexível.
• As etapas de produção fluem numa seqüência prevista de um posto e
trabalho para outro.
• As etapas são balanceadas para que as atividades mais lentas não prejudiquem a
velocidade do processo.
• São mais eficientes.

• PRODUÇÃO EM MASSA
o Produção em grandes quantidades para linhas de montagem
o Serve para produtos variados produzidos na mesma plataforma
o Pode ser ininterrupta
o Indústrias de refrigerantes
 Indústria de eletrodomésticos
 Indústria alimentícia
 Indústria de CDs

• PRODUÇÃO CONTÍNUA – ININTERRUPTA

o Processo totalmente automatizado
o Produtos padronizados
o Tarefas repetitivas
o Rentabilidade obtida através da produção de grandes volumes

• PRODUÇÃO CONTÍNUA – ININTERRUPTA

o Custos altos em função de máquinas e equipamentos
o A linha de montagem não pode ser modificada
 Indústria química
 Indústria de papel
 Indústria de derivados de petróleo
 Indústria de aço

• Cuidados para com o sistema de fluxo

 7

o Competição e concorrência
o Risco de obsolescência do produto
o Risco de mudanças tecnológicas
o Monotonia do trabalho para os empregados
o Processos caros – tanto em investimentos iniciais quanto de manutenção.

• PRODUÇÃO INTERMITENTE – EM LOTES – POR ENCOMENDA –

JOBBING – JOBSHOP
• Cada tipo de produto tem o seu processo e ao fim de cada lote os produtos
podem ser diversificados.
• Há famílias de produtos com pouca variação
• Para processos automatizados exigem-se maiores volumes
• Em geral os projetos são dos clientes.
• O arranjo físico é conforme o processo de produção e podem ser disposto de
acordo com as habilidades das pessoas, operações do processo e/ou
equipamentos.
• Não há regularidade no fluxo dos produtos de uma fase para outra.
• Os recursos humanos são mais exigidos.
• São necessárias mudanças e calibragens nos equipamentos de acordo com os
produtos.

• Cuidados para com o sistema por lotes:

o É bastante flexível e pode apresentar problemas diversos.
o O controle de estoques deve ser perfeito.
o A programação da produção deve ser do conhecimento de todos antes do
início do processo.
o Exige a implantação de programas de qualidade para evitar desperdícios,
erros, etc.
o Há perda de tempo com os rearranjos.
o Perde-se em eficiência e o volume de produção é baixo.
o O mercado pode ser reduzido.

• PRODUÇÃO DE GRANDES PROJETOS.

• Cada projeto é um produto único.
 8

• Não há um fluxo do produto.

• Produção em baixos volumes e grande variedade.
• Processo de longa duração, com início e fim bem definidos.
• Tarefas com poucas ou nenhuma repetitividade.
• Intervalos de tempos diferentes.
• Produtos de alto custo.
• Há dificuldades para gerenciar os projetos em função das diferentes atividades
concorrentes e concomitantes.
• Necessita de planejamento e controle de todo o processo.
• Orientação para o cliente:
• Todas as operações são de acordo com o desejo do cliente.
• As condições do negócio são ditadas pelo cliente
• Prazo de entrega
• Dimensões
• Preço
• Embalagem

PRODUÇÃO ENXUTA

• É uma evolução da produção em massa

• Desenvolvido pela Toyota.
• Introdução de novos conceitos:
o Just-in-time
o Engenharia Simultânea
o Tecnologia de Grupo
o Consórcio Modular
o Células de Produção
o Desdobramento da Função Qualidade
o Comakership
o Sistemas Flexíveis de Produção
o Manufatura Integrada por Computador
o Benchmarking

SISTEMA DE PRODUÇÃO DE SERVIÇOS - OPERAÇÕES

 9

• Tipos de processos para serviços - operações:

• Serviços profissionais
• Lojas de serviço

• Serviços profissionais
o São baseados em pessoas
o A ênfase está no processo ou como o serviço é feito.
o Em geral ocorre nas instalações do cliente.
o Serviços de consultores, alguns advogados, prestadores de serviço à
domicílio.

• Lojas de serviço
o Baseado no contato com o cliente.
o Possui atividades de linha de frente e de retaguarda distintas.
o Há um equilíbrio entre processo e produto.
o Demanda instalações próprias e adequadas ao tipo de serviço.

• Serviço de massa
o Pouco contato com o cliente.
o Orientados para produtos específicos.
o São padronizados, pouco flexíveis.
 10

1.2 INDICADORES DE PRODUTIVIDADE PARA O NEGÓCIO

Na análise da produtividade sistêmica, o output refere-se ao valor adicionado. O

valor adicionado é calculado pela diferença entre o valor das vendas da empresa aos
seus clientes e o valor das compras de bens e serviços intermediários que faz junto aos
seus fornecedores (incluídas as variações de estoque). Corresponde ao valor monetário
da nova riqueza produzida pelo processo produtivo da empresa durante um determinado
período.
Os inputs são as quantidades de fatores trabalho e capital ou de matérias-primas
utilizadas no processo produtivo. Embora nenhum desses fatores (inputs) contribua
isoladamente para a geração do valor adicionado (output), é possível avaliar a
contribuição de cada um deles a partir do cálculo da produtividade parcial dos fatores.
No caso da produtividade parcial do trabalho (ou simplesmente produtividade do
trabalho), o output é o valor adicionado e o input corresponde ao número de
trabalhadores ou de horas trabalhadas durante um determinado período no processo
produtivo de uma empresa. No caso da produtividade parcial do capital (ou
simplesmente produtividade do capital), o output é dado pelo valor adicionado e o input
corresponde ao valor do capital da empresa utilizado no seu processo produtivo, ou seja,
o valor de seus ativos fixos (máquinas, equipamentos, instalações, etc.).
O conceito de produtividade calculado com base no valor adicionado (output)
vai além dos aspectos restritos ao processo de produção (padrão tecnológico, layout,
etc.), pois a geração de valor também depende fundamentalmente das demais etapas do
processo produtivo: a compra de bens e serviços intermediários e a venda dos bens e
serviços que a empresa produz. Se a estratégia de compras da empresa (quantidade,
qualidade, relação com fornecedores, etc.). é inadequada e/ou a sua estratégia e
resultados de mercado (logística de distribuição, volume de vendas, markup, market
share, relação com clientes, etc.) são problemáticos, a geração de valor adicionado e,
portanto, a eficiência ou a produtividade de seu processo produtivo pode ficar
comprometida, apesar da excelência que possa ter no seu processo de produção. Nesse
sentido, a produtividade de uma empresa é sistêmica.
A palavra "processo" é definida como "conjunto de atividades inter-relacionadas
ou interativas que transformam insumos (entradas) em produtos (saídas)". Os insumos
(entradas) para um processo são geralmente produtos (saídas) de outros processos. Os
 11

processos de uma organização são geralmente planejados e realizados sob condições

controladas a fim de agregar valor.
Podemos perceber, pelo princípio e pela definição de processo, que a abordagem
de processo é uma forma eficaz de se organizar e gerenciar a maneira como as
atividades da empresa agregam valor. Enquanto, numa estrutura mais tradicional, as
atividades da empresa são organizadas e gerenciadas verticalmente (por função), com
problemas de qualidade ocorrendo geralmente nos limites dos departamentos
funcionais, na abordagem de processo as atividades são organizadas e gerenciadas
horizontalmente, mostrando a maneira como as atividades da empresa agregam valor
para o cliente.
A abordagem de processo liga diretamente os insumos (entradas) do processo,
que vêm dos fornecedores, aos produtos (saídas) do processo, que vão para os clientes.
Essa ligação horizontal entre os fornecedores e os clientes é uma excelente forma de se
gerenciar e melhorar continuamente a eficácia (quantidade de valor agregado para os
clientes) e a eficiência do processo (quantidade de recursos consumidos). A Figura
mostra essas relações.

Metodologia

Um sistema de produção é qualquer conjunto de partes, que operam de forma

combinada e harmônica para transformar insumos em produtos e serviços, ou seja, são
sistemas de conversão de insumos em bens ou serviços através de um processo de
produção.
Sabe-se que, quanto à complexidade, os sistemas de produção apresentam-se de
várias formas, podendo influir diretamente no método utilizado para mensurar os
índices de desempenho relativos às suas atividades operacionais características.
 12

Para estabelecer a capacidade operacional de um sistema de produção, pode-se

dispor de métodos gerenciais auxiliares que podem ser utilizados no processo de
medição do desempenho. Um destes métodos avalia a produtividade, e o seu resultado é
capaz de fornecer informações suficientes para dar suporte à tomada de decisões
administrativas, seja através de um processo interventivo, seja pelo estabelecimento de
novos padrões de produção e/ou, ainda, da atribuição de novas características tanto ao
produto como ao processo, provenientes da adoção de novos critérios de desempenho.
No entanto, este método apresenta-se mais facilmente operacional em estruturas
de produção manufatureiras devido a tangibilídade de seus resultados.
competitivas entre as organizações, o setor terciário tem assumido uma importância
cada vez maior na economia mundial, demandando o desenvolvimento de mecanismos
cada vez mais ágeis e confiáveis de rastreamento dos níveis de desempenho, ou seja, um
mecanismo que possibilite a identificação do potencial produtivo real e competitivo das
empresas deste setor.
Desta forma, estabelecer-se-á, a seguir, as considerações iniciais acerca da
produtividade dos sistemas operacionais de serviço, partindo da análise detalhada dos
sistemas de produção e dos conceitos de produtividade.

INSUMOS
PROCESSO
PRODUTO
INFORMAÇÃO
Os recursos de insumos.
A estrutura de insumos que o sistema utiliza encontra-se alojada no subsistema
entradas e é composta dos chamados “fatores de produção”. Em termos econômicos,
eles são individualizados como terra capital e trabalho. No entanto, esta classificação
torna-se muito restrita quando comparada a complexidade que envolve um sistema de
produção com seus inúmeros insumos.
Observe, então, que uma característica dos sistemas produtivos é que estes
podem ser fragmentados e a parte componente também se comporta como um sistema,
chamada de sub-sistema de produção, para os quais são igualmente legítimas as
definições de produtividade.
 13

De acordo com abordagem os insumos ou recursos pertencentes a um sistema de

produção podem ser classificados da seguinte forma:
• físicos,
• não físicos,
• financeiros.
• humanos.
Como são utilizados de forma combinada para gerar produtos, sejam eles bens
ou serviços, a gerência industrial deve procurar adotar princípios de mensuração que
apontem o comportamento desta combinação frente a elaboração via processo.
• Recursos de natureza financeira, também chamados de fatores de capital, representam
o conjunto de todas as instalações, máquinas, equipamentos, estoques e outros ativos
não fixos à disposição do sistema de produção.
• Recursos de natureza humana (mão-de-obra), também chamada de fator de produção
trabalho, referem-se a força humana (física e/ou intelectual) que se dispõe para permitir
a operação do sistema de produção.
Recursos físicos referem-se aos materiais necessários ao desencadeamento do
processo de produção. Já os recursos de natureza não física, associam-se a determinadas
operações de serviço em que são utilizadas informações como recursos de entrada.
O Sub-Sistema processo. O processo produtivo envolve as operações necessárias
a execução da produção, e representam uma formalização de como os recursos devem
ser combinados, traduzidos em forma de procedimentos e técnicas. Cada processo
possui características específicas, as quais podem resultar em atividades com maior ou
menor grau de complexidade.
O produto final (bem ou serviço) é o elemento resultante do processo produtivo.
Um produto é classificado como um bem quando apresenta as seguintes características:
possui tangibilidade; pode ser estocado; é passível de uma transformação física.
Os serviços, por sua vez, apresentam características que se contrapõem aos bens:
não possuem tangibilidade; não podem ser estocados; são produzidos e consumidos
simultaneamente no tempo e no espaço; não são passiveis de transformação fisica.
 14

1.3 FATORES QUALIFICADORES

A manufatura como fonte de vantagens competitivas

O papel estratégico do chão-de-fábrica
Fatores de competitividade e estratégias de competição.
Fatores qualificadores e ganhadores de encomendas no mercado
Estratégias focadas e onidirecionais.
Planejamento e controle da produção para a competitividade.

Manufatura
Como fonte de vantagens competitivas. No contexto da gestão industrial, por
exemplo, é comum o foco das atenções gerenciais deslocar-se da essência do processo
produtivo para a esfera das decisões de curtíssimo prazo, de natureza puramente
conjuntural.
De fato, numa época onde: o processo de tomada de decisão é cada vez mais
veloz; o ciclo de vida dos produtos reduz-se vertiginosamente; os recursos materiais
ficam cada vez mais escassos; os mercados tornam-se mais e mais competitivos e a
quantidade de conhecimentos disponíveis se multiplica numa variedade imensa de
técnicas, métodos e possibilidades de ação, compreende-se as dificuldades encontradas
pelas empresas para definir uma “rota estratégica” que conduza à posições de mercado
competitivas e sustentáveis.
Lucratividade freqüentemente se restringe ao universo de alíquotas, taxas de
juros, impostos e outros itens de mesma natureza.
Do ponto de vista da empresa industrial, entretanto, não há, fora do chão-de-
fábrica, processo de geração de riqueza que seja sustentável ao longo do tempo.
Uma boa estratégia de marketing não será capaz de garantir o sucesso estável de
uma empresa no mercado se não estiver sintonizada com as forças e limitações do
sistema produtivo existente. Do mesmo modo, aplicações especulativas de alta
rentabilidade podem aumentar a lucratividade de uma empresa num certo momento,
mas não necessariamente garantem a sua posição competitiva no tempo.

Planejamento e controle da produção para a competitividade

O cenário de atuação da empresa industrial é a produção e venda de bens e
serviços no mercado. E por mais adversas que sejam as condições macroeconômicas, ou
 15

por mais sedutoras que sejam as oportunidades de curtíssimo prazo, é na gestão

estratégica do chão-de-fábrica que se encontram alguns dos elementos mais decisivos
para a competitividade.
De fato, foi a partir dessa constatação tão simples que grandes empresas
conceberam estratégias bem sucedidas de competitividade nas últimas décadas.

O papel estratégico do chão-de-fábrica.

As atividades de chão-de-fábrica reassumem hoje em todo o mundo, relevância
semelhante à que desfrutaram no período que se seguiu à Revolução Industrial. Naquela
época as preocupações gerenciais focavam prioritariamente os processos fabris como
decorrência do fato de que os mercados estavam incipientemente explorados e a
capacidade de produção era ainda muita restrita.
Porém, o que está em jogo não é mais o aumento puro e simples dos volumes de
produção. Nesse novo tempo, a definição de que preços cobrar, que prazos prometer e
com qual qualidade fabricar foge ao controle puro e simples do fabricante e torna-se um
fato externo à fábrica, especificado pelos clientes no mercado.

Planejamento e controle da produção para a competitividade.

Em decorrência, a gestão do chão-de-fábrica passa a conjugar preocupações
tradicionais ligadas à eficiência do processo e à redução de custos com aspectos mais
diretamente relacionados à satisfação dos clientes, como qualidade do produto,
cumprimento de prazos, dentre outros.
No nível estratégico, a correspondência desses fatos é a paulatina reintegração
da função de manufatura no processo de definição das estratégias corporativas. Trata-se
de um fenômeno hoje observado nas grandes empresas industriais de todo o mundo e
preconizado na literatura por autores que chamam a atenção para a necessidade de
tornar a manufatura uma função proativa, de conteúdo estratégico.
Há uma série de razões históricas, práticas e subjetivas que de algum modo
explicam essa situação, no setor industrializado. Mas surge uma questão cuja obviedade
chega a ser devastadora, como é possível que a função que reúne a vasta maioria dos
recursos humanos, materiais e financeiros da empresa e que, em última análise, é a
maior responsável pela geração da riqueza produzida pela companhia, não seja chamada
a compartilhar o processo de tomada de decisão sobre a estratégia da corporação.
 16

Trata-se de examinar o funcionamento e as características do ambiente em que a

empresa compete para então decidir, de forma coordenada e consistente, quais
processos, procedimentos e métodos de gestão são capazes de prover vantagens
competitivas nos fatores efetivamente decidem a obtenção de um pedido de cliente.
O ponto de partida para essa análise é o mercado. Isto é, entender os critérios
que levam um cliente típico a escolher uma marca em lugar de outra, ou encomendar
um serviço a um fornecedor em detrimento de outros. Sem pretender fazer uma análise
exaustiva do assunto.

Planejamento e controle da produção para a competitividade

Qualidade do produto:
Performance
Confiabilidade
Durabilidade
Aparência
Linha de produtos:
Cores
Tamanhos
Modelos
Preço
Condições de pagamento
Rapidez de entrega
Pontualidade na entrega
Atuação do vendedor
Influência da família e de amigos
Novidade
Moda
Imagem ou reputação social do fabricante
Fidelidade a uma escolha anterior
Conveniência ou facilidade da compra
Qualidade do serviço pós-venda
Fatores que afetam a escolha de um produto (ponto de vista do consumidor)
Fatores qualificadores e ganhadores de encomendas no mercado
 17

Dependendo do negócio em questão, a forma como cada um dos fatores de

competitividade influi na decisão de compra do cliente é diferenciada. Há mercados
onde o baixo preço tende a ser o fator decisivo como, dentre outros o mais importante e
a qualidade.
Para estruturar essa reflexão, podem-se adotar duas categorias de análise, quais
sejam: o grau de influência que o fator desempenha no mercado e o fator decisivo do
cliente. São fatores de competitividade qualificadores.
Além da qualidade do produto o tempo de atendimento que, ou seja, a rapidez
que provavelmente, determinará a escolha final na produção para a competitividade.
O mesmo exemplo pode resultar numa análise totalmente diversa se as
Estratégias focadas e onidirecionais identificar quais são os fatores “ganhadores” e
“qualificadores”, dois caminhos são usualmente mencionados na definição de uma
estratégia de competição. O primeiro deles dá conta de uma abordagem onidirecional,
isto é, a empresa tenta superar seus concorrentes em todos ou quase todos os fatores de
competitividade relevantes, simultaneamente (e.g. preço, qualidade, rapidez de entrega,
pontualidade e flexibilidade). Em contraste, a segunda estratégia é selecionar um ou
alguns dos principais fatores “ganhadores de pedidos” e focar as atenções gerenciais
nesses objetivos buscando estabelecer uma diferenciação positiva em relação aos
competidores (ainda que se situando em posição ligeiramente inferior à concorrência
nos demais) fatores.
Qualidade
Rapidez
Preço
Pontualidade
Qualidade
Rapidez
Preço
Pontualidade
Estratégia Onidirecional
Estratégia Focada
Performance do principal competidor
Performance desejada para a empresa
 18

A justificativa da estratégia focada é que, diante do acirramento da competição e

da velocidade de inovação nos mercados atuais, dificilmente uma empresa poderá
alcançar e sustentar uma posição de “excelência” em todos os fatores de
competitividade, ao mesmo tempo. Nessas circunstâncias, a estratégia focada é
possivelmente a melhor forma de alavancar a posição competitiva da empresa
ampliando-se a fatia de mercado ocupada.
Trata-se de uma abordagem ofensiva que visa persuadir clientes que usam
produtos de outros fabricantes a refazer suas opções em favor dos produtos da empresa
em questão. Para alterar o comportamento desses consumidores é necessário alcançar
graus nítidos de diferenciação em pelo menos algum dos fatores que são decisivos na
sua atitude em relação à compra do bem ou serviço considerado.
Diferenciação positiva nos fatores ganhadora de encomendas deve considerar as
seguintes ações:
- Evitar que o desempenho da empresa em algum dos fatores qualificadores caiam
abaixo do nível tolerado pelo mercado;
- Tomar como aceitável a situação onde a performance da empresa nos fatores
qualificadores é ligeiramente inferior à concorrência desde que essa inferioridade se
situe numa zona de indiferença, sem prejuízos para a presença no mercado;
- Buscar decididamente superioridade em relação à concorrência em pelo menos um dos
fatores ganhadores de ordens;
- Manter essa superioridade num patamar visível, mas não excessivo, isto é, evitar
gastos desnecessários para melhorar a performance de critérios ganhadora quando a
diferenciação nesses critérios já existe.
Cabe mencionar que em situações onde a empresa é líder de mercado e o
objetivo estratégico não é obter uma diferenciação adicional, mas sim manter uma
posição já conquistada, estratégias onidirecionais podem eventualmente também ser
indicadas decidindo a empresa, nesses casos, atuar em vários fatores simultaneamente
de acordo com as pressões e ameaças dos vários concorrentes.
São critérios em que a empresa (ou produto) deve atingir um nível mínimo de
desempenho para que possa ser considerada pelos clientes (consumidores) como
possível fornecedora.
Abaixo do nível qualificador a empresa está provavelmente fora da concorrência
e muito acima não significa que o benefício competitivo será relevante. Os objetivos
 19

qualificadores somente começam a contribuir com a competitividade quando a

produção alcança desempenho acima do nível mínimo qualificador.
 20

1.4 FATOR GANHADOR DE PEDIDOS

Quando é atingidos o nível mínimo qualificador e a empresa (ou seus produtos)

passa a ser considerada como possível fornecedora entra em cena os critérios
ganhadores de pedidos, que são os critérios de decisão usados pelos clientes na hora de
uma compra. Estes influem diretamente no nível ou quantidade de pedidos dos
consumidores. São as razões-chaves para a realização do negócio. Uma melhoria no
desempenho de um critério ganhador de pedidos pode repercutir no aumento de
pedidos.
Critérios Menos Importantes.
Os critérios menos importantes não influenciam os clientes de forma
significativa, servem como um diferenciador do produto ou empresa, é um
complemento quando atingido o nível qualificador e os critérios ganhadores de pedidos
que já alcançam um desempenho considerável.
Os objetivos menos importantes também podem ser importantes para outras
partes das atividades da produção.

Critérios
Ganhadores de Pedido
Vantagem competitiva
1- Proporciona uma vantagem decisiva
2- Proporciona uma vantagem muito importante
3- Proporciona uma vantagem importante

Critérios
Qualificadores
Posição em relação ao padrão da Indústria
4- Precisa estar um pouco acima da média do padrão da industria
5- Precisa estar no padrão médio da industria
6- Pode estar um pouco abaixo da média da indústria

Critérios
Menos Importantes
Não considerado importante pelos consumidores
 21

7- Atualmente de pouca importância, mas pode vir a ser importante.

8- Muito raramente considerado pelos consumidores
9- Nunca considerado pelos consumidores possibilidades: estratégias mantenedoras,
estratégias orientadas para o mercado, estratégias reorganizadoras e estratégias
inovadoras.

Estratégia Mantenedora
A opção por uma estratégia mantenedora é freqüentemente adotada quando a
empresa tende a acreditar que a vantagem competitiva em se diferenciar da concorrência
será pouca significativa. A função produção deve assumir o papel de provedora eficiente
e confiável fornecendo um nível de serviço que atenda a organização sem que seja feito
muito investimento, mudança e interrupção das atividades. O objetivo é que a produção
realize sem erros suas atribuições, mas a inovação e a criatividade não serão premissas
da atuação.
Mercado
Inovação
Mantenedora
Reorganizadora
Mix
Novo produto
Preço
Resposta Rápida
Qualidade
Confiabilidade
Gama
Qualidade
Confiabilidade
Preço
Qualidade
Desempenho do
Produto
Rapidez
Novo Produto
Qualidade
 22

Desempenho do
Produto
Rapidez
Flexibilidade
Tradicional Ampliado

Projeto de Processo de Produção

As organizações que optam por uma estratégia orientada para o mercado são as
que buscam oferecer um nível mais extenso ou ampliado de serviços aos clientes em
virtude do acirramento concorrencial. A ênfase se volta para ampliação do leque de
opções de produtos e serviços (variedade), melhoria dos níveis de qualidade do produto
e ainda entrega rápida e garantida.
O projeto de processo da produção não sofre mudanças significativas nem ocorrem
alterações no design físico (estrutura) da produção. A resposta às alterações no ambiente
concorrencial são providenciadas pela função produção com o desenvolvimento dos
seus recursos infra-estruturais, como sistemas de administração da produção,
metodologia de gestão da qualidade e práticas de trabalho.

Estratégia Reorganizadora
A opção pela estratégia reorganizadora implica na mudança do projeto de
processo da produção e na ampliação da estrutura da produção. A empresa passa a
adotar uma forma diferente de desenhar e administrar o processo produtivo. Ações
como adoção de novas tecnologias de gestão da produção, gestão da qualidade total,
princípios de produção celular são exemplos de orientação estratégica reorganizadora. A
opção pela estratégia reorganizadora deve ser feita quando é exigido da empresa um
grau de flexibilidade capaz de responder com rapidez e eficácia as alterações na
estratégia de marketing e as mudanças constantes nas tendências do mercado.

Estratégia Inovadora
A estratégia inovadora é caracterizada pelo enriquecimento do serviço ao
consumidor, ampliação do desenho das operações produtivas, ampliação da estrutura e
infra-estrutura de produção. Esta estratégia aponta para um alto grau de integração entre
design de produto ou serviço, operações e marketing. Os resultados esperados são maior
 23

flexibilidade a curto prazo, maior velocidade e eficácia em relação aos concorrentes na

elaboração e lançamento novos de produtos.
O principal fator ganhador de pedidos para empresários é a qualidade do produto
qualidade, preço, confiabilidade da entrega, variedade, rapidez na fabricação,
desempenho, design e flexibilidade.
 24

1.5 DESEMPENHOS PRIORITÁRIOS PARA O NEGÓCIO (QUALIDADE,

CONFIABILIDADE, RAPIDEZ, CUSTO E FLEXIBILIDADE).

As empresas sendo obrigadas a redefinir, constantemente, seus posicionamentos

estratégicos. Ou seja, enquanto as empresas continuavam sendo pressionadas por seus
acionistas, os quais exigiam lucros cada vez maiores; a concorrência derrubava todos os
limites; o avanço tecnológico destruía e criava novos negócios, com as fronteiras
seguindo esta mesma lógica; novas pressões, vindas de fora do ambiente empresarial,
passavam a influenciar as estratégias das empresas. Tratava-se do interesse, cada vez
maior, por parte da sociedade por tudo aquilo que acontecia dentro dos muros das
organizações empresariais e que, de certa forma teria impacto na sociedade em geral
com isso, no momento de definirem suas estratégias competitivas as empresas foram
obrigadas a incluir mais uma variável na análise do ambiente, mais precisamente, a
variável denominada de responsabilidade social.
A partir de então, a responsabilidade social passou a ser mais um novo grande
desafio estratégico a ser vencido por empresas de todo o mundo, com a discussão
deixando de ser uma simples questão que dizia respeito à relação entre as empresas e as
comunidades que viviam próximas a elas, ou mesmo da contribuição dessas empresas
para a melhoria das condições sociais de cidades e regiões envolvidas, passando a
assumir importância estratégica a forma como as empresas se colocam diante de seus
acionistas, do meio ambiente, dos clientes, consumidores, fornecedores e empregados.
Desta forma, é possível concluir-se que, recentemente, aquele movimento
inicial, o qual pregava por responsabilidade social, passou a ser, gradativamente, o
movimento pela sustentabilidade. Como resultado, a questão sustentabilidade passou a
ser incluída na estratégia de negócios, isto é, como forma de operar e conquistar
confiança e resultados junto ao mercado de forma geral e, por conseqüência, acabou
influenciando, também, a estratégia de produção das organizações empresariais, já que
esta última depende diretamente da primeira.
Entretanto, na esmagadora maioria da literatura clássica de administração da
produção continuam sendo classificados como fatores competitivos, ou seja, aqueles
que acabam definindo seus pedidos, somente os seguintes: custo, flexibilidade,
velocidade confiabilidade e qualidade.
Assim sendo, e tendo em vista que as necessidades dos clientes têm se alterado,
com o novo ambiente exigindo que sejam incluídas outras variáveis, o objetivo principal
 25

do presente artigo é rever a classificação dominante e, a partir de então, propor a

inclusão, na literatura especializada, de novos fatores competitivos, destacando-se o da
sustentabilidade.

Estratégia: competitiva e de produção

Os conceitos de estratégias competitivas e de estratégias de produção ganharam
força à medida que as empresas se viram inseridas em mercados altamente exigentes e
com elevado grau de competitividade, os quais as obrigaram a desenvolver novas
alternativas, ou melhor estratégias.
Diversas são as definições encontradas na literatura para estratégia e, embora
não exista consenso a respeito dos mais diferente conceitos, pode-se concluir que todas
as definições acabam mantendo muitos pontos em comum alcançar resultados
consistentes, sempre de acordo com a missão e os objetivos gerais da empresa.
Criar uma posição exclusiva e valiosa, a qual envolve um diferente conjunto de
atividades. Trata-se, na verdade, do que os especialistas denominam de posicionamento
estratégico onde, devido ao ambiente altamente competitivo e mutável em que as
empresas estão inseridas, estas se vêem obrigadas a, constantemente, redefinirem, ou
mesmo, atualizarem seus posicionamentos estratégicos.
O posicionamento estratégico refere-se à localização de determinados produtos
em determinados mercados, ou seja, uma visão voltada para fora da empresa e para seus
clientes. Por outro lado, a estratégia quando definida como uma perspectiva significa
um olhar para dentro da organização. Os mesmos autores destacam, ainda, que para que
uma organização adote uma nova posição de sucesso a mesma deve estar
em conformidade com a perspectiva existente, advogando, portanto, a necessidade de
alinhamento entre a estratégia de negócios e os recursos produtivos. Isto é: os autores
apontam para a necessidade de se pensar em alinhar as diferentes estratégias.
O que ocorre é que em muitos casos a definição da estratégia competitiva é de
responsabilidade da alta administração das empresas, ficando para a gerência média a
definição da estratégia de produção, o que acaba gerando problemas de não alinhamento
entre estas duas estratégias.
É importante, portanto, que com base nas estratégias genéricas, as empresas passem a
definir um posicionamento estratégico por meio da importância atribuída, pelos seus
clientes-alvo, a diferentes fatores competitivos, os quais foram denominados de
“ganhadores de pedidos”, tendo em vista que são eles que na verdade acaba
 26

determinando, ou não, a efetivação dos pedidos por parte dos clientes das empresas,
sendo, portanto, de suma importância na hora de definição da estratégia de produção.
Competir no mercado, isto é, de definir seu posicionamento estratégico, é
possível lançar-se através de estratégias genéricas de margem/volume, as quais podem
ser assim definidas: como a liderança no custo total, na diferenciação dos produtos e
ainda no enfoque de seus produtos no mercado.
Excelência operacional e intimidade com o cliente. Ou seja, percebe-se que existe
grande semelhança entre as definições de estratégias genéricas dos autores. A diferença
mais visível vem à tona quando se tratam da questão custos. Entretanto, embora ela
apareça de forma explícita na definição de estratégia as estratégias estão relacionadas à
ligação da empresa com seu ambiente e contemplam, principalmente, o estabelecimento
de métodos e planos de ação para se atingir os objetivos da organização.
Para uma melhor compreensão de como ocorre o processo de definição das
estratégias empresariais, compreendendo os níveis corporativo, de negócios e funcional,
sendo que o objetivo das empresas é promover a perfeita harmonia entre esses três
níveis, onde a estratégia corporativa ou competitiva deve estar alinhada à estratégia de
negócios e esta com as estratégias funcionais.
Percebe-se, portanto, em todos esses conceitos, a obrigatoriedade de haver um
alinhamento estratégico entre as diferentes estratégias. Não basta, portanto, que as
empresas definam somente suas estratégias corporativas, mas é fundamental que estas
estejam alinhadas com suas estratégias funcionais.
Em outras palavras, a estratégia de produção deve estar em sintonia com a
estratégia da identificação de prioridades de objetivos de desempenho. Esses objetivos
seriam:
a)qualidade;
b)rapidez;
c)confiabilidade;
d)flexibilidade;
e) custo
Por sua vez, ao tratarem do item flexibilidade temos quatro subitens:
a) flexibilidade de produto;
b) flexibilidade de mix;
c) flexibilidade de volume;
d) flexibilidade de entrega.
 27

A função produção deve procurar contribuir para a satisfação dos clientes da

empresa, procurando priorizar os itens que os clientes dão maior valor. Ou seja, a
definição da estratégia de produção deve ser moldada de acordo com as necessidades
dos clientes.
As prioridades divididas em objetivos competitivos: Custo, Qualidade,
Flexibilidade, confiabilidade e rapidez.
Rapidez – Fazer as coisas com rapidez minimizar o tempo entre o consumidor
solicitar os bens e serviços e recebê-los. Fazendo isso, estará dando à empresa uma
vantagem em rapidez.
Confiabilidade – Fazer as coisas em tempo para manter os compromissos de
entrega assumidos com seus consumidores. Se a produção puder fazer isso, estará
proporcionando aos consumidores a vantagem de confiabilidade.
Flexibilidade – Estar preparado para mudar o que faz, isto é, estar em condições
de mudar ou adaptar as qualidades de produção para enfrentar circunstâncias
inesperadas. Estar em condição de mudar rapidamente para atender às exigências dos
consumidores dá a empresa vantagem de Flexibilidade.
Custo – Fazer as coisas o mais barato possível, isto é, produzir bens e serviços a
custo que possibilite fixar preços apropriados para o mercado e ainda permitir retorno
para a organização. Quando a organização procura fazer isso, está proporcionando
vantagem de custo a seus consumidores.
Qualidade - Oferecer produtos de permite a empresa um ganho competitivo que
só irá se concretizar se a qualidade oferecida estiver de acordo com a exigência de seu
mercado consumidor. Contudo, além de qualidade o cliente também necessita de preço
justo, que possibilite a aquisição do bem ou serviço dentro de suas poder aquisitivo.
A rapidez com que esse processo se desenrola, possibilita um maior giro de
mercadorias. A agilidade com que o produto sai do setor de produção e chega a seu
consumidor, permite à empresa a redução em seus níveis de estoque, e
conseqüentemente um aumento na margem de lucro em ocasião do giro rápido da
mercadoria. Além de lucratividade, a qualidade e a rapidez permitem, assim, que o
cliente deposite certo grau de confiança no produto, o que gera confiabilidade da marca
em questão.

A flexibilidade com que a empresa se adapta a novas exigências e às

necessidades do mercado é outro princípio para diferenciar os bens e serviço permite
 28

um maior dinamismo ao cliente, minimizando custos em relação a funcionários,

equipamentos, materiais, instalações e tecnologia, contribuindo para resultados
satisfatórios a favor da empresa.
 29

1.6. CAPACIDADE PRODUTIVA PARA O NEGÓCIO

A elaboração de um plano de negócios comporta o planejamento das áreas de

marketing, produção, gestão e controle. Através do marketing, dimensiona-se o
mercado, a demanda, pode-se prever a quantidade e o preço das vendas, além de
elaborar estratégias para os produtos e serviços.
A administração da produção possibilita planejar a capacidade produtiva, a
quantidade de equipamentos necessários e os custos para produção. Na área de controle
organizacional planejam-se os cursos de capacitação necessários para padronização do
trabalho, além de organizar juridicamente a organização.
Através do controle financeiro, a organização pode analisar a sua situação no
mercado, negociar possíveis financiamentos, projetar sua capacidade de lucro e
mensurar o seu capital de giro.
O fortalecimento e a estruturação da gestão dos empreendimentos populares
dependem de ferramentas que promovam o seu planejamento, inserindo-os e
capacitando-os na grande concorrência do mercado capitalista. O Plano de negócios
seria uma alternativa viável para promover essa organização, pois permitiria aos
gestores construir um planejamento mais estruturado desses empreendimentos, porém é
necessária a adaptação desse mecanismo a realidade dos empreendimentos,
possibilitando com isso uma construção coletiva de conhecimento.
Nesse sentido é fundamental que os técnicos, administradores e assessorias
desenvolvam um mecanismo de adaptação criativa e adequada de tecnologia gerencial,
denominado de método antropofágico.
Esse método consiste na aplicação de novas tecnologias administrativas e sua
metodologia consiste em fazer uma releitura desses novos conceitos adaptando-os a
realidade local e respeitando os objetivos organizacionais. A partir da antropofagia se
faz uma releitura do conceito de plano de negócios extraindo os seus melhores
mecanismos e adaptando-os a realidade dos empreendimentos solidários. A
comunicação simples e de fácil entendimento também deve ser utilizada pelas
assessorias como forma de facilitar a participação dos membros desses
empreendimentos nos processos decisórios.
A competição cada vez mais acirrada do mundo globalizado exige das empresas
o estudo e uso de ferramentas, teorias e conceitos que auxiliem no aumento de
produtividade. Dentre os muitos sistemas administrativos e métodos de auxílio de
 30

aumento de produtividade, a Pesquisa Operacional tem se mostrado bastante eficiente e

difundida pelos tomadores de decisões.
Na Pesquisa Operacional, destacam-se especialmente as técnicas de Simulação e
Programação Linear, técnicas que se desenvolveram em paralelo ao desenvolvimento da
informática, esta tão presente no mundo atual. Este trabalho tem o objetivo principal de
comparar a abordagem de um problema de programação da manufatura por estas
técnicas distintas em um ambiente produtivo responsável.

Dimensão da Capacidade Produtiva.

A dimensão da capacidade é uma escolha estratégica que condiciona a atuação
da empresa no mercado. É resultado de uma análise feita pela empresa, em termos
economicamente viáveis, que indica qual poderá ser a quantidade de output escoado por
esta, nesse momento e em função das perspectivas de evolução.
Capacidade é a capacidade produtiva das instalações, geralmente é medida
como uma quantidade de output sobre a unidade de tempo. É raramente um termo
contínuo, a tecnologia impõe algumas limitações, que levam a que a dimensão
produtiva não seja a desejada ( teórica ), mas sim a mais próxima desse valor.

Métodos de a calcular:
- Capacidade planeada - taxa máxima de outputs para a qual a instalação foi projetada.
- Capacidade efetiva - taxa máxima de outputs com condições normais para a operação.
- Capacidade atual - taxa de outputs que é realmente obtida.

Medidas:
CAPACIDADE DE UTILIZAÇÃO = CAPACIDADE ATUAL
CAPACIDADE DE DESIGN

CAPACIDADE DE EFICIÊNCIA = CAPACIDADE ATUAL

CAPACIDADE EFETIVA

A importância do dimensionamento de capacidades é devida a problemas

como:
- com demasiada capacidade os níveis de inventário podem subir ou o equipamento e a
força de trabalho serem sub-utilizados ( pouca utilização ).
 31

- com uma capacidade insuficiente a empresa pode perder clientes para a concorrência
ou ter que recorrer a subcontratação ( ajuda externa ).
- os custos de aumentar a capacidade são significativos, tal como os custos de ter que
reduzir a capacidade.

O dimensionamento da capacidade é tipicamente baseado em:

- previsões de crescimento e variação da procura.
- custos de construir e operar diferentes plantas.
- taxa e tendência da inovação tecnológica.
- comportamento da concorrência.

O planejamento de capacidades pode ser inicializado em resposta a :

- Aumento da procura.
- Diminuição da procura.
- Mudanças tecnológicas.
- Mudanças no meio envolvente ou na concorrência.
- Oportunidade de melhorar o posicionamento competitivo da empresa.

Passos para um planejamento de capacidades eletivo:

a- Verificar e avaliar as capacidades e instalações.
b- Prever as necessidades de capacidades e instalações.
c- Definir alternativas que respondam aos requisitos.
d- Fazer análises financeiras a cada uma das alternativas.
e- Estabelecer pontos chave de qualidade para cada alternativa.
f- Selecionar a alternativa que vai ser comprada.
g- Implementar essa alternativa.
h- Verificar e analisar os resultados atuais.

O que fazer quando é necessária mais capacidade:

- Nada, usar técnicas de ajuste de capacidades internas.
- Expandir a instalação existente.
- Adicionar mais uma instalação.
- Fechar as portas e partir para outro lugar.
 32

Exemplos de fatores que afetam a decisão da localização:

- Custo e disponibilidade da mão-de-obra.
- Escala de salários e Sindicatos.
- Disponibilidade de transportes.
- Fornecedores de eletricidade, gasolina e água.
- Impostos.
- Proximidade de mercados.
- Tendências da população.
- Fornecedores e serviços de apoio.
- Oferta e custo de terreno.
- Questões ambientais.
- Restrições da zona e custos de construção.
- Instalações de ensino de grau mais elevado.
- Instalações médicas.
- Modo de vida.
- Preferência da gestão.

Problemas com as instalações:

- a localização.
- a atribuição.
- a atribuição/localização.
- o layout.
São estes fatores influentes na capacidade produtiva para o negocio.
 33

1.7 LOCALIZAÇÃO MAIS ADEQUADA PARA INSTALAÇÃO DO NEGÓCIO

Tendo em vista que a empresa não fabrica qualquer produto e apenas o revende
ao consumidor final, sendo este produto retirado na própria empresa o que não necessita
de entrega como é o caso de vendas de combustíveis. Não se aplica, portanto as
questões de análise de ponto de equilíbrio localizacional. O ponto de localização
escolhido não é com base na entrega do produto oferecido, mas sim no ponto estratégico
que visa a circulação da população de veículos, ou seja, estratégia de marketing.
 34

1.8 LAYOUTS APROPRIADOS PARA O NEGÓCIO

Os layout da empresa são pré-definidos pela concessora da franquia a

franchising e o padrão deve ser sempre seguido para estabelecer uma marca da empresa
representante no caso ESSO, com base nessas informações já definidas a empresa
apenas adapta-se ao modelo elaborado.
 35

1.9 MAQUETE DA EMPRESA.

Modelo de loja de conveniência

Modelo das Bombas de Combustíveis

 36

2. LOGÍSTICA E CADEIA DE SUPRIMENTOS

2.1 FLUXOGRAMA

FABRICANTE

DISTRIBUIDOR

EMPRESA

Consumidor Gasolina Consumidor Álcool Consumidor Diesel Loja Conveniência

O fluxograma dos produtos comercializados na empresa AMAZONAS AUTO

POSTO representante ESSO é definido como na figura acima.
A fabricante seja petroquímica que desenvolve o diesel e gasolina ou a usina
sucroalcooleira que desenvolve o álcool vendem seus produtos ao distribuidor que
repassa essa mercadoria para nossa empresa que comercializa o produto ao consumidor
final direto na bomba de combustível.
 37

2.2 DISTRIBUIÇÃO DO PRODUTO, TRANSPORTE, NÍVEL DE ESTOQUE,

TEMPO DE ENTREGA.

O transporte dos produtos entre as bases e os postos é executado por uma frota
de Caminhões tanque. Esta frota de entrega apresenta grande diversidade de veículos e
capacidades, mas a maioria dos caminhões tanque tem um ponto em comum: seus
tanques são compartimentados, ou seja, funcionam como vários tanques independentes.
Para um volume de 5.000 litros, o volume de cada compartimento é aferido, e
esta aferição determina uma restrição importante, uma vez que cada compartimento só é
aferido para um único volume. Essa aferição dos caminhões tanques é de
responsabilidade do Instituto Nacional de Metrologia e Qualidade Industrial –
INMETRO.
Esta característica permite que transporte, numa mesma viagem, diferentes
produtos para um mesmo posto, diminuindo assim o custo de transporte.
Podendo ser levado em um mesmo caminhão, diesel, gasolina, álcool, na
proporção em que o posto esteja precisando procurando sempre conciliar a compra dos
três produtos visando sempre o custo no transporte dessa mercadoria e seu
armazenamento nos tanques do posto, através do controle de estoque desses
combustíveis, pois uma vez que o custo desse transporte poderá ser diluído entre todos
os produtos comprados não influenciando tanto no custo final, o que aconteceria se
tivesse comprado apenas um dos combustíveis comercializados pelo posto, sobre esse
cairia todo o custo do frete.
Esses tanques projetados com um sistema que sua capacidade atingisse ¼, seria
transmitido a distribuidora de combustível essa quantidade e eles entrariam em contato
quanto ao reabastecimento, após acertado a negociação esses produtos estariam sendo
entregues em 2 dias devido a localização do distribuidora e do posto de combustível.
 38

3. ANÁLISE DE CUSTO E ORÇAMENTO

3.1 LEVANTAMENTO DOS GASTOS DA EMPRESA

Custos fixos
Aluguel:...............................................................................$ 5.000,00
Energia elétrica....................................................................$ 1.500,00
Água....................................................................................$ 1.000,00
IPTU....................................................................................$ 850,00
Licenças Pref./Alvarás etc...................................................$ 150,00
Seguro do Prédio.................................................................$ 200,00
Total.....................................................................................$ 8.550,00

Custos variáveis
Gasolina...............................................................................$5.000.000,00
Óleo diesel...........................................................................$ 50.000,00
Álcool..................................................................................$3.200.000,00
Óleo p/motores....................................................................$ 5.500,00
Shampoo p/lavar carros.......................................................$ 1.000,00
LM – removedor de sujeira pesada.....................................$ 800,00
Solupan................................................................................$ 900,00
Panos e mangueiras.............................................................$ 400,00
Despesa com produtos de limpeza, rodos, panos e
detergentes, baldes, lixeiras, flanelas, etc
............................................................................................
$ 200,00
Lâmpadas..............................................................................$ 80,00
Cera para polimento.............................................................$ 60,00
Graxas...................................................................................$ 50,00
Pinturas e Conservação........................................................$ 250,00
Extintores – carga e recarga..................................................$ 40,00
Total......................................................................................$8.259.280,00
 39

Despesas financeiras
Juros de empréstimos bancários...........................................$ 4.000,00
Tarifas bancárias: (TED, chs. devolvidos, talões cheque,
manutenção conta, processamento de cheques, custódia
de cheques)
............................................................................................
$ 180,00
Imposto de ...........................................................................$ 1.200,00
Contribuição Social..............................................................$ 25,00
Total......................................................................................$ 5.405,00

Despesas com vendas

Propagandas..........................................................................$ 2.000,00
Empresa com responsabilidade técnica em manutenção
de bombas e tanques
Consertos de: bombas, máquinas, elevadores,
compressores, tanques, mangueiras, bicos, motores
............................................................................................
$ 1.500,00
Mão de obra de Eletricistas:
Troca das lâmpadas, painel luminoso, placas e outros.........$ 500,00
Retirada de barro contaminado da cx. De lavagem e troca
de óleo
............................................................................................
$ 100,00
Aferição de bombas pelo INMETRO/IPEM e tanques da
carreta de transporte
............................................................................................
$ 200,00
Cartões de Crédito Operadora:
Visa/Máster/AmexCcabal/Minascred
............................................................................................
$ 15.000,00
 40

Total......................................................................................$ 19.300,00

Despesas administrativas
Salários.................................................................................$ 10.500,00
Férias + 1/3 constitucional...................................................$ 1.340,00
Rescisões + multa.................................................................$ 500,00
Cheques alimentação............................................................$ 2.500,00
Diárias domingos e feriados.................................................$ 2.100,00
Seguro p/funcionários obrigatório........................................$ 140,00
Sindicatos Patronais e Empregados, Reversão e taxas.........$ 200,00
Mensalidades de:
ACIM, SERASA, Programas de consultas de cheques
sem fundos
............................................................................................
$ 450,00
INSS empregados e empresas..............................................$ 3.800,00
F.G.T.S..................................................................................$ 1.150,00
Materiais de escritório..........................................................$ 100,00
Telefones...............................................................................$ 100,00
Computadores.......................................................................$ 100,00
Internet..................................................................................$ 70,00
Maq. Xérox, maq. Somar, maq. Cheques, etc......................$ 150,00
Consertos de micros, máquinas esc., impressoras, maq.
Cheques, programas de computador, papelaria
............................................................................................
$ 100,00
Gráfica: bobinas para impressão de cupom fiscal, tickets,
talões e notas fiscais, papel ofício p/impressora, controles
internos e mapas, e outros papeis
............................................................................................
$ 180,00
Cartórios (certidões diversas, rec.firmas, xérox,
autenticações)
............................................................................................
$ 110,00
 41

Impostos sobre a loja conveniência e lavagem

(ICMS/ISSQN)
............................................................................................
$ 1.000,00
Jurídicos: Advogados...........................................................$ 1.200,00

Total......................................................................................$ 24.640,00
Total das Despesas mais Custos...........................................$8.317.175,00
 42

3.2 PREÇO DOS PRODUTOS

PREÇOS DE CUSTO: PREÇO DE VENDA:

GASOLINA COMUM $ 2,10 $ 2,54

GASOLINA ADITIVADA $ 2,14 $ 2,54
ALCOOL COMUM $ 1,02 $ 1,34
DIESEL $ 1,90 $ 2,16
OLEO MOTOR CUSTO $ 7,50 $12,50
LAVAGEM CUSTO $10,00 $25,00

As escolhas dos preços dos produtos foram baseadas nas despesas encontras e
concorrência local.
 43

3.3 DEMONSTRATIVO DE RESULTADO DO EXERCÍCIO

RECEITA DE VENDAS
(-) CUSTOS VARIAVEIS.................................................... 8.259.280,00
(-) DESPESA COM CUSTOS FIXOS................................. 8.550,00
(-) DESPESA ADMINISTRATIVA..................................... 24.640,00
(-) DESPESAS FINANCEIRAS.......................................... 5.405,00
(+) RECEITA DE JUROS.................................................... 9.350.000,00
(+) RECEITA DE APLICAÇÕES FINANCEIRAS............. 3.000.000,00
(=) LUCRO LIQUIDO......................................................... 4.052.125,00
 44

CONCLUSÃO

Concluímos que nesse módulo tivemos uma grande explanação sobre como
administrar uma produção em qualquer segmento, tornando a empresa mais competitiva
e com maior rentabilidade diminuindo custos e aumentando lucros, concluímos também
que com análise de custos a empresa poderá ter os alicerces fixados na estabilidade da
competência de seus colaboradores internos e externos. No meio logístico com certeza
teremos maior agilidade na busca por produtos e nossa empresa jamais deixará o cliente
esperando para ser atendido por falta de produtos, então analisando todos os níveis de
aprendizado vemos que esse módulo será também significante para conquistas futuras
da empresa Amazonas Auto Posto representante ESSO.
 45

BIBLIOGRAFIA

Site da Esso do Brasil. Disponível em: <http://www.esso.com.br/Brazil-

Portuguese/PA/BR_HomePage.asp> acessado em 28 de novembro de 2008.

Disponível em: <http://www.portaldofranchising.com.br/site/content/home/index.asp>

acessado em 02 de dezembro de 2008.

Disponível em http://www.autopostoesso.com.br/ acessado em 05 de dezembro de 2008.