LOGSTICA LEAN: AGREGANDO VALOR E ELIMINANDO DESPERDCIOS

Glauco G. M. P. da Silva (UFSC) glauco@deps.ufsc.br Eduardo H. Kleine (UFSC) eduardo.kleine@arcelormittal.com.br Para que as empresas se mantenham competitivas no atual ambiente globalizado fundamental que inovem e aprimorem constantemente seus produtos, processos e operaes. Neste contexto, uma rea que vem crescendo e ganhando importncia a Logstica, reflexo da necessidade que as organizaes tem em escoar e movimentar seus produtos por grandes distncias. Para ganhar em competitividade a Logstica precisa ser gil e eficiente. Neste sentido o pensamento enxuto muito importante pois visa agregar valor para o cliente atravs da eliminao de desperdcios e melhoria contnua. Este artigo prope discutir o que vem a ser o termo Logstica Enxuta, atravs do entendimento do que valor e como a Logstica pode contribuir para agregar valor para o cliente. Palavras-chaves: Valor, Valor na Logstica, Logstica Enxuta. 1. Introduo Inseridas em um ambiente altamente competitivo e em constante evoluo, as organizaes tm investido esforos na busca pela melhoria em seus produtos, processos e servios, a fim de garantir a sobrevivncia e crescimento dos negcios. Isto por que, os clientes e consumidores esto cada vez mais informados, e fazem uso destas informaes para comparar os produtos e servios antes da adquiri-los. Neste contexto, as empresas devem adotar uma estratgia pr-ativa no sentido de prover os melhores produtos e servios. Na prtica elas tm atuado em duas frentes: a primeira delas est ligada s aes voltadas para fora de seus ambientes, ou seja, para o mercado; a segunda frente diz respeito s aes internas na cadeia, voltadas para os produtos e processos. Quando se trata do ambiente externo, as aes esto focadas em identificar nos consumidores e clientes suas necessidades. Atravs desse monitoramento do mercado possvel extrair informaes de gostos, preo, tendncias e preferncias, que serviro de base para projetar produtos com a qualidade e funes adequadas, e ainda proporcionar servios de suporte que atendam s expectativas. Em um aspecto mais amplo estas aes visam identificar o que valor para os consumidores e clientes. No que diz respeito ao ambiente interno da cadeia, as aes buscam a melhoria: dos processos produtivo e logstico; produtos; e servios; para atender ao valor especificado pelos consumidores e clientes. O objetivo aqui ento agregar valor ao negcio como um todo, atravs de aes estratgicas que permitam a diferenciao frente concorrncia e alinhadas com as necessidades do mercado. Para agregar valor ao negcio, a filosofia lean, ou enxuta, tem sido fortemente adotada pelas organizaes. Esta filosofia, que foi baseada no Sistema Toyota de Produo (STP), visa a

melhoria contnua dos produtos e processos atravs da eliminao dos desperdcios existentes em toda a cadeia produtiva. A filosofia lean composta por um conjunto de prticas que permitem a eliminao dos desperdcios, e por conseqncia um melhor desempenho. Dentro destas prticas, os aspectos de logstica so fortemente envolvidos, e por esse motivo so fundamentais para a agregao de valor e sucesso da filosofia. Surge ento o termo muito utilizado atualmente: logstica lean ou logstica enxuta. Este artigo procura discutir em termos prticos que fatores contribuem para que a logstica possa ser considerada enxuta. Para isto inicialmente ser discutido o conceito de valor e valor agregado, e as abordagens do valor para a logstica e para o lean. Em seguida ser discutido o tema de logstica enxuta e como esta contribui para a agregao de valor para os clientes e consumidores. 2. Conceito de Valor Existe atualmente uma infinidade de definies para a palavra valor, de maneira geral ela parece ter um significado diferente para cada indivduo, empresa ou organizao (Rutner, 2000, p. 73). O termo usado em diferentes reas como na matemtica, tica, fsica e qumica. Segundo Csillag (1995, p. 61), h mais de 2.000 anos, Aristteles descreveu sete classes de valor: econmico, poltico, social, esttico, tico, religioso e judicial. Quando se concentra a atuao no valor econmico podem-se identificar quatro tipos de valor: 1. Valor de custo, como sendo o total de recursos medido em dinheiro, necessrio para produzir ou obter um determinado produto. 2. Valor de uso, como a medida monetria das propriedades ou qualidades que possibilitam o desempenho de uso, trabalho ou servio. 3. Valor de estima, como a medida monetria das propriedades, caractersticas ou atratividades que tornam desejvel sua posse. 4. Valor de troca, como a medida monetria das propriedades ou qualidades de um item que possibilitam sua troca por outra coisa. Partindo para a rea de negcios, obtemos as seguintes definies: a) a qualidade de algo que se pensa ser mais ou menos desejado, til, estimado, importante, etc. b) a apropriada equivalncia em dinheiro, mercadoria, etc. para algo vendido ou negociado com um preo justo. Fernandes (1991) define que "valor um atributo (no existe independentemente) que pode ser aplicado a quase tudo". Enquanto que o preo a quantidade de moeda determinada que pode ser trocada por um bem ou servio. E o custo a quantidade de moeda despendida na produo ou execuo do bem ou servio. Assim, pode-se dizer que "Valor tem trs caractersticas prprias: subjetivo, ou seja, varia com o tempo e pode ser positivo ou negativo. Manifestaes positivas de valor so chamadas benefcios e negativas so perdas ou danos" (Fernandes, 1991, p. 167). Portanto, pode-se afirmar que um conjunto de atividades pode agregar ou diminuir valor em produtos ou servios. Este conceito implica que valor deve ser mensurado e comparado a outro item que uma pessoa ou empresa deseja desembolsar com caractersticas como preo equivalente, quantia.

O conceito de valor numa viso empresarial refere-se a dinheiro ou unidade monetria de troca ou retorno. Podemos explorar ainda o conceito imaterial de valor que se baseia no fato que o valor existe, porm, no possvel ser quantificado fisicamente. Neste caso, traduz-se valor como utilidade, qualidade, desejo e importncia. O que deixa algumas dificuldades quanto quantificao do valor. Uma maneira de se lidar com a hiptese imaterial de valor a substituio pelo termo qualidade. Kearney (2004) diz que a total satisfao do cliente a metade da equao para criar valor, que a qualidade o aspecto mais significante para o valor do cliente, que Servio ao Cliente uma componente e que TQM (Total Quality Management) muito prximo e muito utilizado em negcios para definir valor. Podemos ainda ter conceitos de valor segundo o mercado financeiro e o acionista: Valor criado a partir de Inovao, Qualidade, Habilidade de Gerenciamento, Alianas, Pesquisa e Desenvolvimento de Produtos, Tecnologia, Valor de Marca, Relao com os Colaboradores e Comprometimento Ambiental e Social. Outra possibilidade refere-se a valor como o grau de benefcio obtido como resultado da utilizao e das experincias vividas com um produto. a percepo do cliente e das demais partes interessadas sobre o grau de atendimento de suas necessidades, considerando-se as caractersticas e atributos do produto, seu preo, a facilidade de aquisio, de manuteno e de uso, ao longo de todo o seu ciclo de vida. As organizaes buscam criar e entregar valor para todas as partes interessadas. Isto requer um balanceamento do valor na percepo dos clientes, dos acionistas, da fora de trabalho e da sociedade. Mas afinal, o que os clientes entendem por valor? Os clientes podem definir valor de quatro maneiras diferentes: 1. Valor preo baixo: Alguns consumidores igualam valor a preo baixo (foco no preo). 2. Valor tudo o que eu quero: Alguns consumidores destacam os benefcios obtidos (foco na qualidade). 3. Valor a qualidade que obtenho pelo preo que pago. Outros consumidores vem o valor como uma troca entre o dinheiro que entregam e a qualidade que recebem. 4. Valor o que eu recebo pelo que eu dou: finalmente, alguns consumidores consideram todos os benefcios que recebem assim como todos os componentes de sacrifcio (dinheiro, tempo e esforo). Whiteley (1995) fornece a seguinte definio matemtica de valor: Valor Op Os , onde Preo Custo

Op a qualidade do produto, ou seja, o que voc obtm.

Os a qualidade do servio, ou seja, como voc obtm.

Preo valor financeiro pago para obter o que voc comprou e Custo o custo no monetrio associado escolha feita.

Da anlise desta proposio tiram-se alguns detalhes interessantes: O produto entre qualidade do servio e qualidade do produto demonstra que no se deve cuidar de um lado s, pois todo produto tem o seu lado de servio e todo seu servio tem o seu lado de produto. Como a parte superior da equao um produto, ambas as percepes da qualidade (o que se obtm e como se obtm) pelo seu pblico alvo devem estar prximas, pois se estiverem distantes a pior tende a refletir-se mais na percepo ruim, como no exemplo: 0,5 0,5 0,25 ; mas 0,2 0,8 0,16 .

Continuando ainda na questo sobre o que valor para o cliente, temos a seguinte proposio acerca do tema: Valor uma percepo construda por cada cliente que leva em considerao o preo percebido e a qualidade percebida. A palavra percebida nesta frase refere-se somente ao que o cliente acha, e no ao que o fornecedor entende como preo e qualidade, portanto, o juiz final o cliente, o que ele percebe o que vale, o que ele no percebe desperdcio e o que ele no gosta desperdcio.
2.1 Valor Agregado

Como vimos o valor que realmente importa o valor percebido pelo cliente, pois segundo Shultz et al. (1994, p. 25) para o consumidor, a percepo a verdade. A percepo pode no estar correta, mas o que ele conhece, e o que ele conhece tudo o que ele precisa conhecer. O preo do produto ou servio se traduz no custo para o cliente, sendo via de regra, imposto pela concorrncia do mercado, escolhendo pagar um preo padronizado ele ir preferir um produto que tenha maior valor agregado. Agregar valor, ento, um atributo que buscamos na percepo do cliente. O valor percebido ocorre no ato da aquisio do bem atravs da disponibilizao segundo interesses do cliente, na forma de atendimento, nas facilidades ofertadas, no nvel de relacionamento, nos servios ps-venda (garantia, assistncia tcnica), enfim, um conjunto de atitudes e aes. O valor agregado a percepo que o cliente (consumidor) tem de um bem (produto ou servio) que atenda seu conjunto de necessidades considerando o benefcio versus preo em comparao com um bem disponvel na concorrncia. atributo de qualidade (no tangvel) somado, adicionado, enfim agregado a um bem (produto ou servio), um diferencial que na percepo do cliente justifica sua escolha entre demais bens substitutos ofertados no mercado. Existem inmeras estratgias no mercado que promovem a vantagem competitiva, mas que no agregam valor. Hoje, grande parte do mercado vende crdito e isto cria um padro, porm, as empresas que oferecem entregas mais rpidas e outros servios ps-venda esto agregando valor aos produtos atravs de servios diferenciados. Algumas indstrias do segmento automobilstico, por exemplo, lanam automveis no primeiro trimestre do ano j com o modelo do ano seguinte. Se isto agregasse valor, somente elas venderiam, mas isto no ocorre, pois a marca e a imagem do fornecedor pesam na deciso. Deve-se analisar o nicho de mercado no qual a empresa atua, visto que para uma parcela de clientes que compram preo ou facilidades pouco adianta agregar valor, uma estratgia de custos ser suficiente para conquist-los. O mesmo no se d com a estratgia de diferenciao, pois para outro nicho de consumidores a etiqueta (marca) valoriza em muito o produto. Ouve-se freqentemente na mdia que produtores de commodities tm ganhos superiores quando agregam valor aos seus produtos. Beneficiar no agregar valor e sim transform-los

em produtos diferentes. No existe comparao entre o minrio de ferro e ao, so produtos diferentes. Agora, se a empresa implementa visitas tcnicas sua linha de produo de forma a mostrar seu processo produtivo e evidenciar sua constante preocupao com a qualidade dos produtos, dessa forma estaria agregando valor. Os processos responsveis pela agregao de valor so preponderantemente os processos de negociao e servios: 1. Processos de negociao que ocorrem na rea de Vendas, como atendimento, flexibilidade, posicionamento, garantias, ambiente agradvel (p/ atendimento interno). 2. Processos de distribuio: responsabilidade da rea de logstica na disponibilizao dos bens segundo os quesitos contratados. 3. Processos de ps-venda: assistncia tcnica (instalao, orientaes, conserto, reposies), ouvidoria (sistema 0800). 4. Processos de produo: quando pelos atributos e qualidade (conformidade) dos bens ofertados diferenciam a marca e a imagem da empresa. Segundo Drucker (1995), o conceito de empresa voltada para o cliente uma inveno dele, que tem cerca de 40 anos e agora virou moda. A regra de ouro atualmente : ouvir o cliente para torn-lo um aliado, um parceiro. E seguir os mandamentos que dizem que: O Cliente o Rei, O Cliente est em primeiro lugar, O cliente tem sempre razo, etc. Para Whiteley (1995), ouvir a opinio do cliente significa duas coisas. A primeira escutar identificar o cliente e lhe dar ouvidos. A segunda, muito importante agir aps escutar. O autor faz uma distino entre a empresa voltada para o cliente e a empresa focada no cliente. Acredita que muitas organizaes hoje esto dirigindo seu foco para seus clientes, enviando pesquisas, fazendo grupos de opinio, ouvindo-os de vrias formas. Mas no esto agindo. No deixam que a opinio dos clientes oriente decises que tomam em seus negcios. O mesmo autor afirma que quando se est prximo do cliente, se est no caminho para a real vantagem competitiva. Muitas empresas buscam essa vantagem competitiva, tornando o consumidor um parceiro, ficando prximas e atentas voz do cliente. Mudando a prpria cultura, a fim de tronarem-se empresas totalmente voltadas para o cliente, o que significa criar valor. Assim, os processos que agregam valor so os que diferenciam os produtos e servios da organizao ante seus concorrentes na percepo do cliente, valores que fornecem a excelncia ao que disponibilizado pela empresa no atendimento do cliente e influenciam sua percepo de valor. A Anlise de Kano ou Diagrama de Kano um mtodo para o desenvolvimento ou melhoria de produtos baseado na caracterizao das necessidades do cliente, sejam elas verbalizadas ou no. O mtodo desenvolvido pelo professor japons Noriaki Kano, da Universidade de Riko, em Tquio, possibilita aos desenvolvedores de produtos transformarem as informaes obtidas pelas pesquisas e centrais de atendimento em melhorias reais no produto de forma a buscar no apenas a satisfao do cliente, mas a superao de suas expectativas, ou seja, o encantamento do cliente. Segundo o diagrama de Kano, os requisitos de um produto especificados pelo cliente podem ser classificados de trs formas: (1) em requisitos esperados ou obrigatrios, so aqueles que o consumidor espera encontrar no produto sua existncia, ou a melhoria destes, no implica em grandes modificaes na satisfao do cliente, pois eles constituem a caracterstica bsica

do que est sendo oferecido, porm, se eles no estiverem sendo satisfeitos podem se transformar em uma grande insatisfao por parte do cliente; (2) os requisitos explcitos so aqueles que o cliente manifesta, ou seja, os requisitos que o cliente diz que quer no produto; (3) requisitos inesperados, so aqueles que o cliente no espera, algo que pode surpreend-lo. O Diagrama de Kano a traduo em um grfico da relao do atendimento ou existncia destes requisitos com a satisfao do cliente, que podemos adaptar para a criao de valor.

Fig. 1 - Diagrama de Kano. Em outras palavras, os requisitos obrigatrios so comparveis aos fatores higinicos de Herzberg, ou base da pirmide de necessidades de Maslow. So os requisitos que o consumidor no pede que sejam atendidos e que se atendidos no aumentam muito o grau de satisfao do cliente, porm, se no forem devidamente tratados (ou atendidos) podem causar descontentamento. A satisfao linear ocorre quando aqueles requisitos que o cliente manifesta querer ou esperar so atendidos. E o encantamento ocorre quando a empresa faz algo que surpreende o cliente, quando o atendimento das necessidades deste vai alm do que ele esperava, ou seja, agrega-se valor. Podemos comparar estes requisitos ao topo da pirmide de Maslow ou aos fatores motivacionais de Herzberg. Ao atender estes requisitos a empresa certamente estar aumentando a satisfao do cliente, mas se eles no forem atendidos, no implicaro em queda de satisfao uma vez que algo que o cliente no espera.
2.2 Valor na Logstica

Segundo Rutner (2000) existe um consenso geral que a logstica uma funo necessria ao negcio, porm, a pergunta que se faz se a logstica agrega valor ou se meramente um custo? Peter Drucker considera logstica como distribuio e somente um custo, no agregando valor atividade. J John Tracy diz que logstica agrega valor por ser uma atividade essencial nos negcios. Bowersox (2002) entende que o valor principal da logstica de suprir as necessidades dos clientes de uma forma que os custos envolvidos sejam os menores possveis. A definio clssica de logstica comumente conhecida como os sete Cs que so:

1. Produto certo; 2. Quantidade certa; 3. Condio certa; 4. Lugar certo; 5. Tempo certo; 6. Consumidor certo; 7. Custo certo; LaLonde, Cooper e Noordewier (1988) definem servio ao cliente como o processo entre comprador, vendedor e fornecedor que resulta em agregao de valor no servio ou produto negociado. Sendo que este valor agregado pode ser de curta durao ou de longo prazo. Para Lambert, Stock e Ellram (1998) ocorre uma confuso entre os termos Servio ao Cliente e Satisfao do Cliente. Servio ao Cliente a avaliao final do consumidor sobre o mix de marketing (produto, preo, promoo e local) enquanto satisfao do cliente (Fig. 1) um conceito mais amplo que engloba o servio ao cliente. Parasuraman, Zeithmal e Berry (1984) identificaram dez categorias relacionadas s expectativas de clientes quanto ao servio logstico: Confiabilidade, Responsabilidade, Acessibilidade, Comunicao, Credibilidade, Segurana, Cortesia, Competncia, Estado dos Equipamentos, Conhecimento do Cliente. Em funo da grande variedade de empresas e reas de atuao, essas categorias podem mudar de cliente para cliente relativamente ordem de importncia. Em funo disso torna-se fundamental a aproximao com cada cliente em particular, para conhecer as expectativas requeridas e entender como essas expectativas so formadas. As escolhas dos clientes esto pautadas sobre a necessidade de obter o maior benefcio sobre o investimento realizado. A esta relao d-se o nome de valor, que segundo Christopher (2007) pode ser traduzido na seguinte equao:
Valor Benefcios Custos Totais

Assim, quanto maiores os benefcios e menores os custos totais melhor o mercado reagir na compra. A logstica age nos dois campos, tanto influencia nos benefcios como contribui para a formao do preo final. Segundo Christopher (2007) os benefcios gerados pela logstica esto relacionados com a qualidade e com os servios. J os custos totais, com os custos de operao e o tempo. Valor Qualidade Servios Custos Tempo

A qualidade refere-se funcionalidade, ao desempenho e s especificaes tcnicas da oferta. Os servios esto relacionados disponibilidade, ao suporte, enfim, ao compromisso com o cliente. O custo tomado como todos os gastos incorridos durante o ciclo de vida do produto e no somente o desembolso da compra. E h o tempo, dentro de sua necessidade para responder s exigncias dos clientes, por exemplo, a espera para a entrega. O valor da logstica manifestado primeiramente em tempo e lugar. Produtos e servios no tm valor a menos que estejam disposio dos clientes quando (tempo) e onde (lugar) eles pretendem consumi-los. Agrega-se valor a um produto quando se consegue chamar a ateno de um conjunto de consumidores, e isso pode ser alcanado de diversas formas:

1. Diversidade: h uma infinidade de cores, modelos, formas, quantidades que o produto pode ser oferecido, e certamente algumas dessas combinaes agradaro aos consumidores e potenciais clientes dos mais variados negcios; o cliente no quer que algum lhe venda algo como um pacote fechado, ele quer ter o prazer de comprar aquilo que melhor lhe convm e da forma que considerar melhor. 2. Imagem: associando o produto juventude atravs do uso de modelos, experincia com propagandas inteligentes, sabedoria com um slogan de efeito tambm atinge grupos de consumidores especficos que olham o produto ofertado com novos olhos. 3. Ecologia: utilizao de materiais reciclados, processos ambientalmente corretos, recolhimento depois do uso e correta destinao dos resduos. 4. Garantia estendida: por dar mais segurana no ato da compra, torna-se uma forma de aumentar as vendas, e assim, aumentar o faturamento. Toda esta agregao vem corroborar a j citada definio de Kotler (2000) para o marketing e de Christopher (2007) para a logstica: a entrega de mais valor ao cliente. Pelo exposto acima, verificamos que existem caractersticas e aspectos que transparecem a idia de valor entregue pela logstica, ento por que muitas empresas ainda consideram a logstica com somente um custo para o negcio? Segundo Rodriguez (2002) isto acontece porque nessas empresas no h uma clara noo do significado de valor, que possui uma dimenso mais complexa e de tratamento mais recente do que o conceito de custo. O conceito de custo est mais enraizado e visvel que o conceito de valor nas empresas e isso prejudica a visualizao de que a logstica agrega valor para o cliente. Rodriguez (2002) ainda destaca que cada empresa participante da cadeia logstica justifica a sua presena na mesma por meio da identificao do valor que agrega para o cliente final. Para se estruturar um sistema logstico, exigem-se investimentos (s vezes onerosos), o que mascara o retorno da atuao logstica como elemento de agregao de valor e satisfao ao cliente. Incorporando a noo de que a logstica realmente cria valor e entrega valor ao cliente, as perguntas que devemos nos fazer : Como medir o valor entregue pela logstica? Como vender adequadamente a idia de que a logstica entrega valor ao cliente? Segundo Lambert e Burduroglu (2000) existem seis formas principais de se medir valor: 1. Satisfao do Cliente; 2. Agregao de Valor ao Cliente; 3. Anlise do Custo Total; 4. Anlise da Lucratividade; 5. Modelo Estratgico de Lucro; 6. Valor para o Acionista; Todas elas possuem vantagens e desvantagens inerentes maneira como so obtidas e trabalhadas e um resumo das mesmas pode ser visualizado na Fig. 2.

Parmetro

Vantagens
Aumento do Market Share. Permite alinhamento dos servios com as necessidades dos clientes. Medidas simples de serem feitas. Baseia-se na noo de que valor atravs do preo gera maiors vendas, maiores margens de lucros e maior valor para o acionista. Medidas simples de serem feitas. Preo e custos relacionados so considerados. Gerentes podem aumentar lucros reduzindo custo total da logstica.

Desvantagens
Decises baseadas no nvel de satisfao do cliente para obter um preo extra ou comprar mais do fornecedor. Decises baseadas no nvel de agregao de valor ao cliente para obter um preo extra ou comprar mais do fornecedor. Falho na medio do impacto financeiro. Maior tempo necessrio para obteno. Necessita acesso s informaes de custos. Perpetua o mito de que a logstica somente um custo. No mede os custos dos bens empregados com inventrio das contas a receber. Precisa-se de informaes de custos e lucros do fornecedor. Necessita de um sistema contbil robusto.

Satisfao do Cliente

Agregao de Valor ao Cliente

Anlise do Custo Total

Anlise da Lucratividade

Rendimentos e Custo da falta de dinheiro so considerados.

Modelo Estratgico de Lucro

Mede-se lucro lquido, retorno sobre investimentos. Assiste gerentes na evoluo do fluxo de caixa e na deciso de utilizao dos bens. Reconhece o valor do tempo para o dinheiro e o risco do investimento. Foco no fluxo de caixa ao invs das medies financeiras tradicionais.

Falha envolvendo o tempo do fluxo de caixa.

Valor para o Acionista

Necessita-se de um mtodo intensivo de dados. Demorado e caro para implementao.

Fig. 2 - Quadro resumo das principais mtricas de medio de valor adaptado de Lambert e Burduroglu (2000).
Dentre as mtricas apresentadas, deve-se sempre buscar mais de uma alternativa para obter a avaliao do Valor entregue pela logstica e tambm adequar a escolha delas para cada empresa. Dessa maneira obtm-se maior assertividade sobre o verdadeiro impacto que a logstica est efetuando na criao de valor. Tendo sido medido e avaliado o valor logstico deve ser corretamente vendido tanto para os clientes quanto para os setores internos (preferencialmente a alta hierarquia e pessoas chaves) da empresa. Lembrando que o valor um alvo em movimento sendo necessrias atualizaes e re-avaliaes constantes dos valores percebidos pelos clientes.
2.3 Valor Lean

O termo Lean, ou enxuto, surgiu pela primeira vez no livro A mquina que mudou o mundo escrito por Womack, Jones e Roos (1992), onde foi realizada uma pesquisa de benchmarking entre as empresas do setor automobilstico para a avaliao e comparao do desempenho das mesmas. Observou-se que as empresas japonesas, destacando-se a Toyota Motor Company, tinham um desempenho notvel quando comparadas s concorrentes ocidentais, e conseguiam fazer cada vez mais com menos recursos. Tal desempenho foi possvel devido s estratgias desenvolvidas no Sistema Toyota de Produo (STP), cujo objetivo era eliminar desperdcios e a melhoria contnua dos processos existentes, resultando em reduo de custo e flexibilidade para o sistema produtivo (OHNO, 1997). Womack e Jones (1998) elencam cinco princpios bsicos que norteiam o pensamento

enxuto: especificao do valor; identificao da cadeia de valor; fluxo; produo puxada e a perfeio. O ponto de partida essencial para o pensamento enxuto a especificao do valor. Segundo o autor, o valor s pode ser definido pelo cliente final. Ele representado em termos de caractersticas de produto que atendam s necessidades do cliente no momento correto, seja esse produto um bem, um servio, ou ambos. Nesta abordagem mais ampla, o valor no obtido apenas por aspectos relacionados ao cho de fbrica, mas tambm ao desenvolvimento de produtos, fornecimento de matrias primas e componentes, logstica de distribuio, canais de venda e servios de apoio. Identificado o que valor para o cliente, o segundo princpio do pensamento a identificao da cadeia de valor. A cadeia de valor o conjunto de todas as aes especficas necessrias para se levar um produto, ou bem, especfico at o cliente, envolvendo desde a concepo e lanamento do at a sua distribuio final. Uma anlise criteriosa da cadeia de valor essencial para a identificao dos desperdcios existentes, que devem ser eliminados a fim de criar valor para o cliente. Eliminando-se os desperdcios da cadeia de valor, o prximo princpio visa o fluxo no processo. A idia fazer com que os materiais e informaes fluam continuamente, diminuindo esperas. O fluxo contnuo proporciona maior agregao de valor na cadeia, a medida que os bens e servios so desenvolvidos, produzidos e entregues no menor tempo possvel e a um menor custo. O quarto princpio do pensamento enxuto visa a eliminao dos estoques na cadeia de valor, atravs da produo puxada. A produo puxada permite que a produo do bem ou servio seja acionada apenas quando o cliente solicitar, fazendo com que o valor seja agregado no momento e quantidade certos. Por fim, o quinto princpio a busca da perfeio. Este princpio est relacionado com a melhoria contnua e na constante preocupao dos envolvidos da cadeia em eliminar desperdcios no processo. Atravs da busca pela perfeio todos os demais princpios so potencializados e consegue-se atender s necessidades, ou valor, especificados pelos clientes da melhor maneira possvel. Como pode ser percebido atravs dos cinco princpios, o valor o ponto de referencia para a implantao do pensamento enxuto nas organizaes. Com base no valor, que especificado pelo cliente final, so dirigidos todos os esforos e aes a fim de atend-lo da forma mais enxuta possvel, desde o desenvolvimento at a entrega do produto ou servio ao cliente. Neste sentido a logstica cumpre papel fundamental, pois faz parte da cadeia de valor, seja no fornecimento de matria prima e componentes, logstica interna, ou distribuio. Por isso a logstica deve estar alinhada com os outros integrantes da cadeia de valor, agindo sinergicamente para promover o valor de forma enxuta.
3. Logstica Lean

Discutidas as diferentes abordagens existentes de valor, inclusive o valor para a logstica e o valor para a filosofia enxuta, tentar-se- definir o que vem a ser a logstica enxuta, ou seja, o que a logstica deve agregar de valor para ser considerada enxuta. Para esta discusso ser tomado como referncia o livro A mquina que mudou o mundo (WOMACK, JONES e ROOS, 1992), destacando-se os temas relacionados logstica, extraindo-se do texto os aspectos logsticos que levaram as empresas consideradas enxutas a terem um melhor resultado. A fim de chamar a ateno para estes aspectos, procurou-se fazer

um comparativo entre as estratgias de logstica adotadas pelas empresas de produo em massa e das empresas enxutas. No que diz respeito ao fornecimento de peas, as empresas de produo em massa integravam todo o sistema de produo numa estrutura de comando imensa e burocrtica, com ordens emanando de cima para baixo, e gerando um fluxo de materiais e informaes extremamente complexos de serem administrados. A idia era de manter sobre controle todos os processos, mesmo que a montagem dos principais componentes num veculo completo representasse apenas 15% do processo total. Para a contratao do fornecimento de itens que no eram produzidos internamente o relacionamento era com base no menor preo. Tal caracterstica permitia ao fabricante mudar o fornecedor sem avisar antecipadamente se um concorrente apresentasse um preo mais atraente, o que gerava uma forte presso para reduzir custos, onde o fabricante jogava os diversos fornecedores uns contra os outros para conseguir o menor preo. Por outro lado, o fornecedor escondia do cliente os seus processos e informaes de fabricao, a fim de esconder o lucro das montadoras temendo que o cliente forasse uma reduo do preo. Tais caractersticas tornavam o relacionamento entre cliente e fornecedor instvel e de curto prazo, onde um lado est sempre buscando levar vantagem sobre o outro, relacionamento chamado de ganha-ganha. Como a informao de demanda no era compartilhada, e a demanda era muito instvel, os fornecedores eram obrigados a manter um grande estoque de peas acabadas, a fim de garantir o fornecimento, e suprir possveis defeitos de processo. Estes defeitos eram considerados problemas apenas dos fornecedores que tinham que trat-los da maneira que achavam convenientes. No que diz respeito ao desenvolvimento de produtos, a montadora concentrava internamente os projetos, liberando-os para os fornecedores fazerem a cotao somente quando o projeto j tivesse finalizado. Tal atitude inibia qualquer possvel sugesto de melhoria por parte dos fornecedores que dominavam melhor seus processos, gerando dificuldades em produzir os itens projetados. Observados estes pontos crticos do aspecto logstico na cadeia da produo em massa, Ohno buscou na Toyota uma maneira de desenvolver como montadores e fornecedores poderiam colaborar entre si, para reduzir custos e melhorar qualidade, qualquer que fosse o relacionamento legal ou formal entre eles. A maneira encontrada foi organizar os fornecedores em nveis funcionais, referentes aos diferentes graus de responsabilidade, figura 3. Os fornecedores de primeiro nvel participavam integralmente do desenvolvimento do novo automvel e eram estimulados a trocar de idias com os outros fornecedores para melhorar o projeto, resultando em poucas alteraes de projeto posteriormente. A Toyota transformou as operaes de suprimentos em companhias fornecedoras de primeiro nvel quase independentes, mantendo parte de seu controle acionrio e financiando seu grupo de fornecedores. Os fornecedores de segundo nvel eram especialistas em fabricar peas individuais. No competiam entre si e eram agrupados em associaes de fornecedores e eram estimulados a trabalhar para outras empresas. Essas associaes de fornecedores buscavam unir os diferentes fornecedores a fim de compartilharem informaes e descobertas que melhorasse sua perfomance, melhorando conseqentemente o resultado para todo o grupo. Eles eram avaliados abertamente sobre seu desempenho, e comparam entre si os resultados das avaliaes, no intuito de melhorar continuadamente.

A Toyota designava apenas um fornecedor por componente, o que evita incompatibilidades entre fornecedores devido padronizao do processo de produo. Existia tambm uma equipe de engenheiros integrada entre fornecedor e montadora, proporcionando um relacionamento cooperativo de longo prazo.
Associao de fornecedores Engenharia Simultnea - Desenvolvimento de produtos Relacionamento com os clientes

Resoluo de problemas em conjunto

Entregas JIT

Entregas JIT

3 Nvel 2 Nvel

1 Nvel

Fornecedores

Montadora

Revenda

Cliente

Fig.3- Logstica Enxuta

Ao contrrio do sistema convencional, havia uma previso de reduo de custos de fornecimento no longo prazo devido curva de aprendizado da empresa e dos kaizens. A partir de um preo meta estabelecido para o automvel, e retrocedem nas etapas de produo a fim de discutir juntamente com os fornecedores como chegar meta de preo com uma margem razovel de lucro para a montadora e fornecedores. Porm o resultado com as redues que proporcionassem um custo abaixo da meta estipulada ficava para o fornecedor, afim de incentivar melhorias rpidas e contnuas por parte dos fornecedores. Desta forma, havia a substituio do crculo vicioso de desconfiana entre as partes pelo crculo virtuoso da cooperao. O bom relacionamento entre fornecedor e cliente, tornava possvel a produo puxada, eliminando estoques e folgas e obrigando as pessoas a anteciparem os problemas de forma que eles no ocorram. Esta melhora na qualidade tornou possvel a entrega dos componentes diretamente na linha de produo, e sem a inspeo por parte da montadora (JIT). Tal procedimento requeria um elevado grau de nivelamento da produo (heijunka). Para se conseguir nivelar a produo, era preciso controlar bem a demanda, de forma que ela acontecesse de uma maneira mais estvel. Para isso, a Toyota adotava um agressivo sistema de vendas, que assegurasse o controle da demanda, e por conseqncia a montagem dos carros, assegurando tambm para aos fornecedores uma uniformidade regular de negcios e permitindo melhor uso de equipamento e pessoas, reduzindo estoques e falta de capacidade. Caso houvesse grandes mudanas nos volumes demandados, os fornecedores eram informados com antecedncia, a fim de se prepararem para os ajustes necessrios, o que demonstrava um compromisso de ambas as partes, seja em pocas boas ou ruins. Com relao ocorrncia de defeitos, no relacionamento enxuto, ou seja, sem estoques, ela se torna muito mais crtica, potencializando quebras de produo em decorrncia da falta de itens, inviveis de serem utilizados. No entanto, no relacionamento enxuto, o fornecedor sabe

desta fragilidade, e desenvolve seu processo para a no ocorrncia de defeitos, e se algum defeito identificado, suas causas so exploradas at se chegar a causa raiz, e providncias so tomadas para que elas no mais voltem a ocorrer. Caso o defeito persistisse, o problema era estudado pelo fornecedor e cliente, em uma misso bilateral para solucionar os problemas. Essa forma de agir, proporciona um processo mais eficiente por parte do fornecedor, e um compromisso fiel entre ambas as partes envolvidas. Segundo os autores, o relacionamento enxuto entre montadora e fornecedores no se baseava apenas na confiana, mas sim, na conscincia que ambos so interdependentes entre si, o que levava a busca da melhoria contnua. Este relacionamento no depende de um fornecimento nico, mas de uma estrutura contratual incentivando a cooperao atravs da anlise conjunta de custos, determinao dos preos e compartilhamento dos lucros. Dessa forma, possvel concluir desta anlise que a logstica poder somente ser considerada enxuta se houver um verdadeiro comprometimento entre as partes da cadeia de valor. No apenas transferindo e compartilhando materiais e informaes corretamente entre os clientes e fornecedores, mas tambm compartilhando e difundindo o conhecimento e tecnologias para a melhoria contnua de todos os integrantes. Com base no relacionamento ganha-ganha, onde clientes e fornecedores buscam o ganho conjunto para ambas as partes envolvidas, a logstica enxuta promove a transparncia e extrema confiana entre os envolvidos, com participao conjunta no desenvolvimento de projetos e na resoluo de problemas, devido a conscincia que todos buscam o mesmo objetivo e que juntos a cadeia tem mais fora para enfrentar a concorrncia e as adversidades.
Consideraes Finais

Este artigo procurou discutir, em aspectos prticos, quais os fatores que justificam o termo: logstica lean. Para isto foi explorado inicialmente o conceito de valor e como este conceito aplicado para gerar diferencial competitivo atravs da agregao de valor. Tambm foram exploradas as diferentes abordagens de valor para a logstica e para a filosofia lean, a fim de verificar pontos em comum que fornecessem subsdios iniciais para a definio da logstica lean, figura 4.
Valor

Valorna Logstica

Logstica Lean

ValorLean

Fig.4- Relacionamento entre os assuntos

A partir desta discusso pode-se concluir que tanto para a logstica quanto para a filosofia lean, o valor definido pelo cliente deve ser o referencial na busca pela melhoria contnua dos processos, atravs da eliminao de desperdcios. Assim, a eliminao dos desperdcios responsvel pela agregao de valor e deve ser o foco para ambas as abordagens. Neste sentido procurou-se comparar o sistema convencional de produo com o sistema enxuto de produo no que diz respeito aos aspectos logsticos envolvidos. Buscando-se

evidencias prticas das diferenas existentes, e as conseqncias para o desempenho do sistema. Atravs desta comparao pode-se perceber que a diferena principal entre os dois sistemas est na forma de relacionamento entre os integrantes da cadeia. Em um sistema enxuto a logstica no se limita a transportar e entregar materiais em menor quantidade e com maior freqncia, mas principalmente no envolvimento dos integrantes da cadeia que esto sempre buscando a perfeio, e, para isto, interagem de forma pr-ativa e em parceria. Esta parceria envolve desde o desenvolvimento de produtos at a resoluo de problemas existentes nos processos, e atravs da troca de conhecimento e informaes, capital humano, e tecnologias possvel desenvolver uma logstica realmente integrada, com menor ocorrncia de desperdcios, e com maior sinergia entre as partes. No setor automobilstico, estas idias comearam a ser desenvolvidas a partir de 1950, e por isso j esto mais bem difundidas e amplamente aplicadas. Porm, quando se refere aos outros setores da economia, envolvendo diferentes cadeias produtivas, este nvel de amadurecimento do relacionamento entre as partes pouco percebido. Ainda existem muitas barreiras e limitantes do ponto de vista de gesto que prejudicam a evoluo para uma logstica realmente enxuta. Neste sentido, os autores acreditam que o desafio atual das organizaes para se obter uma logstica sem desperdcios, no est focado nas ferramentas prticas e tecnologias de informao, pois estas esto amplamente difundidas e em constante evoluo. Mas, o grande desafio est em mudar a cultura e a forma de pensar o negcio de uma maneira mais ampla, atravs da percepo do que valor para o cliente, e na agregao de valor por toda a cadeia produtiva, seja ela de qualquer setor da economia.
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