Lista de Exerccios 1 de Adm.

Estratgica
Professor: Flvio Fernandes Caros Alunos, Gostaria que vocs estudassem pelos slides que apresentei em sala, onde naturalmente aparecem perguntas como ttulos de captulos. Fomos at a pergunta referente a primeira parte dos slides enviados e o come!o da segunda parte. "stou enviando tam#m $ te%tos, sendo um deles uma entrevistas com perguntas e respostas e outro so#re &'()*, para refor!ar o conceito desta. Alm deste material + descrito acima, seguem as seguintes perguntas, que + apresentam as respostas em negrito. ,- A diversidade cultural uma dos aspectos relevantes a se avaliar na anlise do am#iente e%terno e que culturas diferentes possuem valores diferentes. 'nteressado em investigar os diferentes sistemas de valores nacionais e de que forma eles interagem com os sistemas de valores organi.acionais, Geert /ofstede reali.ou uma ampla pesquisa durante quin.e anos, envolvendo 01 pases, e argumentou: "uma desconsiderao pelas outras culturas um luxo a que somente os fortes podem-se dar... e at onde vo as teorias de administrao, o relativismo cultural uma idia cuja era j chegou." (endo assim, '2C*33"4* afirmar que: A- as diferen!as no carter nacional podem ter impacto direto so#re as prticas e relacionamentos no tra#al5o. 6- considerando que as organi.a!7es desenvolvem suas pr8prias culturas e seus sistemas de valores predominantes, as su#sidirias estrangeiras de organi.a!7es multinacionais aca#am por desenvolver uma cultura 5#rida, refletindo a cultura organi.acional internacional e a cultura nacional local. C) o carter nacional unimodal, ou seja, todas as pessoas de um certo pas tm necessariamente as caractersticas associadas uela cultura, o ue !acilita a trans!eri"ldade das prticas gerenciais. 9- estudos comparativos de diversas culturas em organi.a!7es semel5antes sugerem que os funcionrios das diferentes sociedades podem ter e%pectativas #em diferentes so#re o tra#al5o e a satisfa!:o que dele o#tm. "- em multinacionais #em integradas com uma forte cultura pode;se verificar grande similaridade entre os seus mem#ros, apesar de origens raciais diferentes. $- $.,-P5ilip <*4="3 >, ?0-, um dos defensores da utili.a!:o do Plane+amento "stratgico, prop7e o seguinte conceito: @* Plane+amento "stratgico uma metodologia gerencial que permite esta#elecer a dire!:o a ser seguida pela organi.a!:o, visando maior grau de intera!:o com o am#ienteA. A dire!:o englo#a os seguintes itens: Bm#ito de atua!:o, macropolticas, polticas funcionais, filosofia de atua!:o, macroestratgia, estratgias funcionais, macro;o#+etivos, o#+etivos funcionais. A Falso # $erdadeiro $.$-/ dCvidas so#re as diferen!as entre Planos "stratgicos, 4ticos e *peracionais. 3ussell AC<*FF >, DDesclarece que o Plano 4tico pertinente E organi.a!:o como um todo, enquanto os Planos "stratgicos est:o relacionados com as diversas reas da organi.a!:o. Por e%emplo, um Plano Financeiro e um Plano de FarGeting s:o Planos "stratgicos. Para operacionali.ar os Planos "stratgicos, s:o preparados os Planos *peracionais, que orientam a aloca!:o de recursos para cada parte dos Planos 4ticos. A &erdadeiro # %also

$.1- Com a esta#ilidade dos cenrios econHmicos no mundo, inclusive no 6rasil, surgem alguns fatores positivos so#re os quais dever se concentrar a aten!:o dos administradores. Iuest7es como alto crescimento econHmico, glo#ali.a!:o, desregulamenta!:o governamental, infla!:o, a#undBncia de alguns recursos #em como a escasse. de outros, custo do petr8leo e protecionismo internacional dever:o alertar as organi.a!7es para a utili.a!:o e aperfei!oamento do Plane+amento de =ongo Pra.o. A &erdadeiro # %also $.1- 9e acordo com o te%to JPlane+amento "stratgico dento do conceito de Administra!:o "stratgicaJ, para o conceito de Administra!:o "stratgica: '.(:o necessrios indivduos capacitados tanto na tarefa de plane+ar como de pro+etar o futuro. 3equer;se e%ecutores que dominem am#as, tanto plane+ar como pro+etar o futuro. ''.K preciso tanto plane+ar quanto pro+etar o futuro para tornar uma empresa #em;sucedida. A FF # %$ C &F 9 && $.L- '. Mm #om plane+amento estratgico n:o deve se envolver com quest7es menores, tais como o#+etivos, metas e desafios, qualitativos ou quantitativos para a entidade, que ser:o o#+eto de um detal5amento operacional do dia; a;dia. ''. A implanta!:o da gest:o estratgia numa organi.a!:o pode, realmente, assegurar seu crescimento, continuidade e so#revivncia no longo pra.o. A 6 C 9 %% && F& &F

$.0- '. As transforma!7es estratgicas devem ser reali.adas por meio da contnua adequa!:o das estratgias, da capacita!:o, da estrutura e da infra;estrutura fsica e logstica da empresa ou entidade. ''. Mma #oa metodologia de gest:o estratgica deve dar nfase, alm de #oa conceitua!:o e formula!:o de estratgicas, na implementa!:o das estratgias e dos planos de a!:o, sem descurar dos mecanismos formais de acompan5amento dos resultados e da eficcia das implanta!7es. A 6 C & FF F& &F $$

$.D- *s principais aspectos do neg8cio que devem ser a#ordados num #om plano estratgico s:o os aspectos institucionais, comerciais, financeiros, tecnol8gicos, de informtica, de capacita!:o e de motiva!:o de recursos 5umanos da institui!:o.

A Falso # $erdadeiro 2. ! " muito freq#ente encontrarmos empresas e entidades onde seus dirigentes comungam de uma viso compartilhada, clara e expl$cita, do futuro do seu neg%cio ou atividade. A &erdadeiro # %also $.N- "mpresas visionrias o#tm retornos su#stancialmente maiores do que as demais empresass porque recon5ecem que a maximi'acao do lucro a principal ra'ao de sua e%istncia. A &erdadeiro # %also

1- Iuem deve ser envolvido num processo de plane+amento e de gest:o estratgicaO '. (omente os controladores e proprietrios da empresa, pois os assuntos estratgicos s:o sigilosos. ''. (omente os proprietrios da empresa, pois os assuntos estratgicos s:o sigilosos. '''. (omente os consultores contratados, pois eles tm um con5ecimento geral do mercado e das prticas utili.adas por outras empresas do setor. '&. (omente os supervisores, gerentes e superintendentes, pois s:o eles que, efetivamente implementar:o as decis7es e responder pelo resultado da implementa!:o. A (omente a alternativa '' est correta 6 (omente as alternativas '' e '& est:o corretas C (en)uma alternati*a est correta 9 (omente a alternativa ''' est correta. " (omente a alternativa ' est correta L- &ma 'atitude estratgia' se caracteri(a por)

A *l5ar o futuro com os ol5os postos no presente. 6 *l5ar o futuro como se os ol5os estivessem postos no passado. C *l5ar o futuro como se os ol5os estivessem postos no futuro. & +l)ar o presente como se os ol)os esti*essem postos numa posi,-o do !uturo. " 2en5uma das demais alternativas. 0- * processo de administra!:o estratgica tem incio com qual dos itens a seguirO A Auditoria da situa!:o financeira da empresa.

6 C 9 E

9ecis7es relacionadas a pre!o. Poltica empresarial. 9efini!:o das estratgias gerais Anlise do Am"iente

D- A administra!:o estratgica definida como um processo interativo porque PPPPPPPP. A # C 9 " As estratgias geralmente s:o vagas. Consiste em uma srie de etapas ue s-o repetidas ciclicamente. As empresas se comportam de maneira parecida em um mesmo am#iente. * am#iente normalmente esttico. * am#iente normalmente dinBmico.

?- * prop8sito da administra!:o estratgica assegurar que a empresa se integre apropriadamente a seu am#iente porque PPPPPPPPP. A 6 C 9 " +s am"ientes est-o mudando constantemente e a!etando as metas organi'acionais. * am#iente interno da empresa geralmente constante. *s am#ientes s:o fceis de prever. As metas organi.acionais n:o levam em conta as oportunidades am#ientais. As metas organi.acionais n:o s:o t:o importantes.

N- Mm processo #em;sucedido de administra!:o estratgica envolve a participa!:o de PPPPPPPPPP. A Fuitos nveis da organi.a!:o. 6 Alguns poucos mem#ros da organi.a!:o. C Concorrentes. 9 Alguns diretores;c5ave. E Alguns mem"ros da organi'a,-o. principais lderes /diretores e gerentes) alm de especialistas do con)ecimento /a ueles ligados ao know-how, ao neg0cio) - Permitir que gerentes que ocupam nveis mais #ai%os participem do processo de administra!:o estratgica PPPPPPPPPP. A =eva a metas e o#+etivos disfuncionais. # Le*a a um n*el mais alto de en*ol*imento e compromisso organi'acional. C 3esulta em uma situa!:o em que nen5uma decis:o tomada. 9 =eva a uma situa!:o em que cada gerente tenta o#ter o mel5or para si mesmo. " Fa. com que as necessidades dos seus su#ordinados se+am mais facilmente contempladas na formula!:o e implementa!:o das estratgias

,Q- Iuais dos #enefcios relacionados a seguir pode resultar do uso de um sistema de administra!:o estratgica eficienteO A 6 C 9 "ficincia do desenvolvimento organi.acional. =in5a de produtos mais ampla. Capacidade de reagir rapidamente a mudan,as no mercado. Fenor necessidade de plane+amento financeiro.

,,- Mm plano estratgico mais realista emerge quando PPPPPPPPPPPP.

A +s gerentes ue ocupam n*eis mais "aixos s-o en*ol*idos na !ormula,-o do plano. 6 *s diretores atendem e%clusivamente aos interesses dos acionistas. C As estratgias resultam do encontro anual dos acionistas. 9 A concorrncia esta#elece as prioridades para o setor. ,$- * controle estratgico se concentra PPPPPPPPPPPPP. A 6 C 9 " (o monitoramento e na a*alia,-o do processo de administra,-o estratgica. 2o esta#elecimento de uma estrutura organi.acional compatvel. Apenas na auditoria financeira. 2os o#+etivos passados da organi.a!:o. 2o desdo#ramento das estratgias em planos de a!:o consistentes para a sua consecu!:o.

,1- Gest:o estratgica pressup7e o atendimento Es necessidades >requisitos, e%pectativas e preferncias-, de todos os sta*eholders. (:o os sta*eholders: A 6 C 9 E F Acionistas e clientes Acionistas ou proprietrios e clientes Fornecedores e for!a de tra#al5o Clientes, for!a de tra#al5o e sociedade >meio am#iente e comunidades%ornecedores, !or,a de tra"al)o, clientes, sociedade, acionistas ou proprietrios. Clientes, sociedade >meio am#iente e comunidades- e fornecedores.

,L- * trilema estratgico uma decis:o dos dirigentes da empresa ou entidade, que implica na escol5a de uma dentre as trs seguintes nfases do neg8cio: A Comprar mel5or ou produ.ir mel5or ou vender mel5or. 6 Produ.ir em casa ou comprar o produto pronto ou su#contratar a produ!:o. C 3etornar Es atividades que deram certo no passado ou concentrar nas atividades do presente ou copiar a mel5or forma de fa.er dos concorrentes. & 1elacionamento e intimidade com os clientes ou "usca da excelncia operacional ou o!erecimento de produtos ou ser*i,os de ponta. " 2en5uma das demais alternativas. ,0- "sta#elecer a diretri. organi.acional consiste em PPPPPPPPPPPPPP. A 6 C 9 " &e!inir a miss-o e os o"jeti*os da organi'a,-o. 9efinir um sistema de incentivo para a equipe de vendas. 9efinir as necessidades dos recursos 5umanos no curto e no longo pra.os. 9ecidir se os funcionrios ser:o premiados com a!7es ou com viagens. 9ecidir a aloca!:o de recursos para os investimentos e reali.a!:o or!amentria

,D- +s paradigmas organi(acionais so) A (:o as pessoas que sustentam os valores e princpios da organi.a!:o, geralmente seus fundadores e organi.adores. 6 * Contrato (ocial e o 3egimento 'nterno e o *r!amento "stratgico da organi.a!:o.

C As 2ormas e Procedimentos *peracionais, os (istemas de 'nforma!7es Gerencias & As *erdades e as cren,as "sicas da organi'a,-o, s-o as regras de sucesso, a uilo ue deu certo no passado e ue, por isso, passou a ser 2a nossa maneira de !a'er as coisas3. " 2en5uma das demais alternativas. ,?- * fundador da Action 'nstruments, Rim Pinto, costumava di.er que: ",%s estamos construindo um capitalismo com corao". (egundo ele, sua empresa tem tentado construir um neg8cio fundado profundamente em princpios 5umansticos, e dos empregados esperado que ten5am um ativo interesse no sucesso e na administra!:o da Compan5ia. 9este caso podemos afirmar que: A os administradores que sentem seus valores compatveis com os da organi.a!:o s:o menos confiantes de que estar:o no futuro tra#al5ando para o mesmo empregador. 6 a percep!:o da estreita rela!:o entre os valores pessoais e organi.acionais aumenta a conscincia e o entendimento dos valores da organi.a!:o, o que, por sua ve., leva a maior influncia +unto aos superiores, colegas e su#ordinados. C em geral, os o"jeti*os de uma organi'a,-o s-o *istos como menos importantes por a ueles ue sentem ue existe um alin)amento entre os seus *alores e os da compan)ia. 9 quanto maior a compati#ilidade entre valores pessoais e organi.acionais, menor a tendncia a concordar que os valores organi.acionais s:o guiados por altos padr7es ticos. " E medida que os administradores perce#em que seus valores s:o compatveis com os da organi.a!:o, eles tendem a sentir que as press7es do tra#al5o afetam su#stancialmente suas vidas fora dele. ,N- 2os tempos atuais em que grandes PPPPPPPPPPPPPPP e PPPPPPPPPPPPPPPPP est:o ocorrendo rapidamente em todos os am#ientes, novas ondas e tendncias est:o tirando o sono de nossos dirigentes e e%ecutivos. A 6 C 9 E mudan!as S tendncias crisesS descontinuidades crisesStendncias conflitosS tendncias mudan,as4 descontinuidades

, - Iual das quest7es a seguir os administradores devem entender para permitir que a responsa#ilidade social influencie o processo de administra!:o estratgicaO A 6 C & " Iuem s:o os acionistas da organi.a!:oO Iuem de fora da organi.a!:o afeta sua lucratividadeO Iuem contri#ui para a so#revivncia da organi.a!:oO 5or ual parcela da sociedade a organi'a,-o respons*el6 * que podemos fa.er pelos familiares da nossa for!a de tra#al5oO

$Q- A diversidade cultural uma dos aspectos relevantes a se avaliar na anlise do am#iente e%terno e que culturas diferentes possuem valores diferentes. 'nteressado em investigar os diferentes sistemas de valores nacionais e de que forma eles interagem com os sistemas de valores organi.acionais, Geert /ofstede reali.ou uma ampla pesquisa durante quin.e anos, envolvendo 01 pases, e argumentou: "uma desconsiderao pelas outras culturas um luxo a que somente os fortes podem-se dar... e at onde vo as teorias de administrao, o relativismo cultural uma idia cuja era j chegou." (endo assim, '2C*33"4* afirmar que: A as diferen!as no carter nacional podem ter impacto direto so#re as prticas e relacionamentos no tra#al5o. 6 considerando que as organi.a!7es desenvolvem suas pr8prias culturas e seus sistemas de valores predominantes, as su#sidirias estrangeiras de organi.a!7es multinacionais aca#am por desenvolver uma cultura 5#rida, refletindo a cultura organi.acional internacional e a cultura nacional local.

C o carter nacional unimodal, ou seja, todas as pessoas de um certo pas tm necessariamente as caractersticas associadas uela cultura, o ue !acilita a trans!eri"ldade das prticas gerenciais. 9 estudos comparativos de diversas culturas em organi.a!7es semel5antes sugerem que os funcionrios das diferentes sociedades podem ter e%pectativas #em diferentes so#re o tra#al5o e a satisfa!:o que dele o#tm. " em multinacionais #em integradas com uma forte cultura pode;se verificar grande similaridade entre os seus mem#ros, apesar de origens raciais diferentes. $,- A tendncia a um nCmero maior de mul5eres no mercado de tra#al5o um e%emplo de PPPPPPPPPPPPP. A 6 C & " Aspectos de pessoal no am#iente operacional. Componente cultural no am#iente interno. Componente econHmico no am#iente interno. Componente social no am"iente operacional. 'gualdade de oportunidades, sem distin!:o de se%o a ser perseguido pelas organi.a!7es.

$$- "m geral, para a anlise do am#iente ser #em;sucedida na organi.a!:o, PPPPPPPPPPPP. A 6 C & A alta administra!:o deve determinar quais elementos precisam ser monitorados. * processo pode ser mantido com pouca avalia!:o. "la deve ocorrer em todos os nveis do am#iente. + processo em si de*e ser a*aliado.

$1- Como os administradores avaliam a relevBncia das quest7es estratgicas com as quais a organi.a!:o se deparaO A # C 9 "les comparam as quest7es, em termos conceituais e prticos, com as opera!7es de plane+amento formais. Eles solicitam !eed"ac7 de !uncionrios, clientes e4ou consultores e o analisam. "les usam uma tcnica de previs:o para avaliar condi!7es futuras. 4odas as quest7es estratgicas s:o igualmente relevantes.

$L- Mma opera!:o de inteligncia de marGeting que o#tm informa!7es so#re seus concorrentes de uma srie de fontes um e%emplo de PPPPPPPPPPPPPPP. A 6 C 9 " Anlise do microam"iente ou am"iente setorial ou am"iente operacional. Formula!:o de estratgia regular. Anlise de amea!as. Anlise (T*4. Anlise do macroam#iente

$0- 2a utili.a!:o de fontes de informa!:o para o e%ame am#iental PPPPPPPPPPPPPPPP. A # C 9 As revistas da rea oferecem informa!7es Cteis acerca das tendncias futuras. + am"iente externo pode ser "em o"ser*ado por meio de jornais, li*ros e reuni8es pro!issionais. Iuaisquer tendncias que n:o afetam diretamente a organi.a!:o devem ser ignoradas. 9eve;se iniciar a investiga!:o onde as fontes de informa!:o s:o mais Cteis.