Gesto de Projetos

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Gesto de Projetos

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1.Portflio de projetos 2.Apresentao da empresa 3.Carto visitas 4. Docs apoio 5. Estudar empresa cliente

Elaborao proposta
PC

FS

DE PROPOSTA

PROPOSTA APROVADA
Gerente do projeto Equipe de projeto

PC

DE

FS
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Gerente do projeto

Equipe de projeto

O gerente e a equipe de projeto indicada devero planejar o projeto

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Voc foi indicado como gerente do projeto de captao de gua da chuva Unidade de Triagem da Vila Pinto Rena sua equipe e:
Detalhe um pouco mais o escopo WBS Elabore um cronograma Apresente aos colegas como ficou seu cronograma

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Durante a apresentao dos cronogramas analise

So parecidos? O que foi difcil fazer durante a elaborao do cronograma? Somente o cronograma suficiente para o planejamento do projeto Tarefa da prxima aula. Estudar slides da aula 6 e captulo Gesto do Tempo no PMBOK.
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RH

RH

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alternativa de software com verso livre: http://www.xmind.net/

E esses so livres e online: http://mind42.com/, http://www.wise mapping.com/

Para gerenciamento de projetos me indicaram essa ferramenta Trello, livre e online e tem aplicativo para celulares: https://trello.com/
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Controle

Planejamento

Gerenciamento do tempo
So os processos necessrios para garantir que o projeto ser encerrado nos prazos estipulados

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Elaborao do plano de projeto a partir da definio do escopo (detalhamento da WBS) nfase sobre gesto do tempo

Identificar atividades a partir dos pacotes de trabalho

Decompor os pacotes de trabalho em atividades (os que precisarem ser feitos)

2. Identificar dependncias entre as atividades e sequenci-las

TI = Trmino-Incio II = Incio-Incio TT= Trmino-Trmino IT= Incio-Trmino

Seqenciamento de atividades
Tipos de dependncia Trmino para incio ativ.de deve terminar antes que para possa comear (relacionamento mais usado) Ex: pintura e concluso da parede

Seqenciamento de atividades
Tipos de dependncia
Incio para incio ativ.de deve iniciar antes que para possa comear, se uma for cancelada a outra tambm ser: Ex. recrutamento e entrevistas

Seqenciamento de atividades
Tipos de dependncia
Trmino para trmino ativ.de terminar antes que para possa terminar: Ex. terminar de documentar o projeto concluir/homologar o projeto.

Seqenciamento de atividades
Tipos de dependncia
Incio para trmino ativ.de deve iniciar antes que para possa terminar O computador antigo s pode ser desligado aps incio do funcionamento do novo

Seqenciamento de atividades

A relao lgica trmino-incio a mais comumente utilizada. Na maioria do PMIS (Project Manangement Information Systems) os vnculos entre as atividades do projeto podem ser indicadas no campo dependncia ou precedncia do formulrio Existem ainda:
Espera ou Lag Time esperar a massa secar para pintar a parede

Seqenciamento de atividades
Existem ainda:
Negative Lag Time -

Dependncia pode ser:

Obrigatria lgica fixa - a prpria natureza do trabalho determina a seqncia de execuo fazer a fundao do prdio para depois fazer a estrutura, p.ex. Arbitrria lgica preferencial orientada pelas melhores prticas, baseada em experincia anterior, fazer primeiro o plano da qualidade e riscos para gerar o cronograma Externa externas ao projeto intempries, no ex. da pintura da casa; aprovao do meio ambiente para comear a terraplanagem do terreno.

Melhor forma de visualizar a dependncia atravs de um diagrama de rede

Mtodos de diagramao de rede

So elementos grficos para visualizao das atividades previstas Precedence Diagramming Method (PDM)- Mtodo de construo de um diagrama do cronograma que usa caixas ou retngulos chamados de ns para representar as atividades e os conecta por setas que mostram as dependncias

Seqenciamento de atividades
Modelo de rede do cronograma

Vantagens
Organiza todas as atividades do projeto Mostra a relao entre elas identificando dependncias e sucessoras e predecessoras Viso global leva a pensamento lgico e progressivo do projeto Permite determinao do TEMPO de concluso e do CAMINHO CRITICO na falta de uma ferramenta informatizada Caminho crtico a rota na qual a folga total entre as atividades mnima, ela a rota que requer mais tempo para se avanar desde o incio at o final do projeto; atrasos nas atividades deste caminho atrasaro todo o projeto.

Seqenciamento de atividades
Diferenas e semelhanas entre PERT x CPM (Program Evaluation and Review Technique x Critical Path Method)
Ambas tcnicas partem da identificao do caminho crtico CPM considerado mtodo determinstico (exato) de clculo do caminho crtico, pois considera que as duraes de execuo das atividades so suficientemente conhecidas e dominadas, isto , precisas e isentas de incertezas

Seqenciamento de atividades
Diferenas e semelhanas entre PERT x CPM (Program Evaluation and Review Technique x Critical Path Method)
Ambas tcnicas visam a identificao do caminho crtico No mtodo PERT a determinao da durao de uma atividade simplesmente a mdia ponderada das trs estimativas de durao (otimista, mais provvel e pessimista), como mostra a equao (baseado em cenrios):
Durao considerada = Otimista+(4 x Mais provvel)+pessimista

Para as atividades que esto no caminho crtico necessrio comprimir a durao e respeitar as datas, aquelas que no esto no caminho crtico permitem folga, e devem ser identificadas. Identificar o caminho crtico em projetos pequenos relativamente fcil, mas medida que o nmero de atividades aumenta necessrio utilizar softwares

Modelo de rede do cronograma e Gantt MS Project

Milestones, marcos, gates

Grfico de marcos- milestones - Eventos de durao nula (*) servindo como referncia, metas ou pontos de controle do progresso do projeto

Milestones, marcos, gates

Cronograma: atividades, tempo, recursos e custos

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WBS permitiu a alocao dos recursos ao projeto (parte da composio de custos), fechar oramento Inserir custos fixos planilha

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O gerenciamento de custos do projeto inclui os processos envolvidos em estimativas, oramentos e controle dos custos, de tal forma que o projeto possa terminar dentro do oramento aprovado (PMI, 2008).
Processos incluem:
Estimar os custos - estimativa dos custos dos recursos necessrios para terminar as atividades de projeto Determinar o oramento - processo de agregao dos custos estimados de atividades individuais e pacotes de trabalho para estabelecer a linha de base autorizada de custos Controlar custos- processo de monitoramento do andamento do projeto para atualizao do seu oramento e gerenciamento das mudanas feitas na linha de base de custos

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Planejamento
Estimativa dos custos
Envolve desenvolver uma aproximao dos custos dos recursos necessrios para completar as atividades do projeto, incluindo: mo-de-obra, materiais, suprimentos e categorias especiais,

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Definio da WBS permitiu a alocao dos recursos ao projeto (parte da composio de custos) Inserir custos fixos planilha

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Oramentao: agregao dos custos estimados para estabelecer a linha de base de custos
oramento dividido em fases, usado como base de monitoramento e controle do desempenho de custos do projeto

Desembolso no incio Desembolso uniforme Desembolso na concluso

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Sadas: Linha de base dos custos

oramento dividido em fases, usado como base de monitoramento e controle do desempenho de custos do projeto

A linha de base dos custos permite: Identificar necessidade de emprstimos, financiamentos Definir o contrato com cliente forma de pagamento P.ex. quando o contrato assinado e um sinal desembolsado (ou no) Otimizar o fluxo de caixa entradas e sadas, formas de contabilizao de insumos, qual mais favorece seu projeto? Quando o material ser requisitado ao fornecedor Fonte: PMI/Porto Management Quando o material recebido pela organizao Quando o material efetivamente consumido pelo projeto 18/mai/2011 41

 CURVA S linha de base

A alocao de recursos em cada perodo ao longo da execuo do projeto apresenta uma distribuio tpica, semelhante curva em vinho-amarelo (menor no incio e final e concentrada nos perodos centrais) Curva S (despesas acumuladas) no final da curva esto prazo e custo total estimados despesas acumuladas

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Anlise do valor agregado Controle de custos e trabalho realizado

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Conceito de Valor agregado

Valor agregado tem foco na relao entre os custos reais incorridos e o trabalho realizado no projeto dentro de um determinado perodo de tempo. O foco est no desempenho obtido em comparao com o que foi gasto para obt-lo (FLEMING & KOPPELMAN, 1999) As medidas de desempenho-despesa so estabelecidas dentro de um cronograma fsico do projeto (a partir da WBS), dando maior preciso ao controle, do que seria obtido a partir de controles financeiros e de temporal isolados.
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Oramento
1000 750 500 250

Tempo (trimestres)

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Oramento 1000

750
500 250 Custo realizado $230

Tempo (trimestres)

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Oramento 1000

750
500 250 Custo realizado $230 Valor agregado $ 200
Gerenciamento tradicional significaria $20 economia;

Consumiu $230 e agregou $200 = atraso e aumento de $30 no trimestre;

Permite projeo sobre os custos e prazos finais do projeto
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Tempo (trimestres)

 Anlise do valor agregado (Earned Value)

Valor Planejado (PV): Planed Value custo orado do trabalho - cumulativo Valor agregado (EV): Earned Value quantia orada para o trabalho realmente executado no cronograma Custo real (AC): Actual Cost custo total incorrido na realizao do trabalho

Fonte: PMI/Porto Management

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Anlise do valor agregado (Earned Value)

Elementos bsicos da anlise:
Valor Planejado (PV): Planed Value custo orado do trabalho - cumulativo Valor agregado (EV): Earned Value valor do trabalho realmente executado no cronograma Custo real (AC): Actual Cost custo total incorrido na realizao do trabalho BAC Budget at Completion oramento no trmino do projeto

Fonte: PMI/Porto Gesto de Projetos 18/mai/2011

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Anlise da variao e ndice de Performance

Variao de cronograma
SV Schedule Variation a diferena entre o valor agregado e o valor planejado. SV = EV-PV Ex. SV = $1500-$2000 = - $ 500 Um resultado negativo indica que menos trabalho foi realizado em relao ao planejado.

ndice de performance de cronograma

SPI Schedule Performance Index expressa a frao do trabalho que foi executado em relao ao planejado

SPI= EV/PV SPI= $38,000/$42,000= 0,90 Para cada $1,00 de trabalho planejado $0,90 foi executado
Fonte: PMI/Porto Gesto de Projetos 18/mai/2011 Management

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Anlise da variao e ndice de Performance

Variao do custo
CV Cost Variation a diferena entre o valor agregado e o valor real. CV = EV-AC Ex. CV = $38,000-$48,000 = - $10,000 Um resultado negativo indica que mais unidades monetrias foram gastas para realizar o trabalho planejado.

ndice de performance de custo

CPI Cost Performance Index expressa a frao do trabalho que foi executado em relao ao valor gasto CPI= EV/AC CPI= $38,000/$48,000= 0,79 Para cada $1,00 gasto somente 0,79 do trabalho foi executado

Fonte: PMI/Porto Gesto de Projetos 18/mai/2011

Management

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Custo do projeto ao seu trmino

Depois da anlise das variaes, o valor Estimate at Completion (EAC) determinada EAC=BAC/CPI BAC = $80,000 CPI= 0,79 EAC = $80,000/0,79=$101,265

A partir da estimativa (EAC) possvel intervir para impedir que o oramento planejado (BAC) seja excedido conforme calculado
Fonte: PMI/Porto Gesto de Projetos 18/mai/2011 Management
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Variao ao trmino do projeto

VAC determinada:
VAC=BAC-EAC BAC = $80,000 EAC = $101,265 VAC= $80,000-$101,26 =- $21,265

Baseado em desempenho do passado, o projeto ir exceder o planejado em $21,265

Fonte: PMI/Porto Gesto de Projetos 18/mai/2011

Management

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Anlise do valor agregado

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PRIMEIRA PARTE 1. Abrir arquivo WBS Chart Pro (no ultrapassar 50 tarefas verso demo) 2. Estabelecer interface com o MS Project 3. Definir uma data de incio do projeto (Project Project information) 4. Configurar calendrio do projeto (tools-change working time) 5. Inserir as propriedades do projeto (arquivo-propriedades resumo) 6. Visualizar as tarefas do projeto e status do grfico de gantt e inserir marcos de projeto (reunies, entradas de material, etc) 7. Elaborar o dicionrio da WBS MS Project (pacotes de trabalho mais importantes) 8. Inserir a durao da atividade na planilha do MS Project (dias de trabalho) 9. Estabelecer as relaes de dependncia entre as atividades (IT, TI,II,TT) 10. Visualizar o diagrama de rede no Project (view-Network Diagram)

SEGUNDA PARTE 11. Definir o tipo de tarefa (tools-options-schedule) (lembrar que ao adicionar mais pessoas para a mesma tarefa, a tarefa ser realizada em menor tempo se houver coordenao do gerente, estabelecer o % de uso do recurso) 12. Alocar recursos humanos e materiais s tarefas 13. Inserir custos fixos planilha MS Project (view-table: entrycost) inserir custo fixo s tarefas j existentes 14. Visualizar planilha de custos (View Task usage) boto da direita selecionar custos cost 15. Salvar linha de base (tools tracking-save baseline) e visualizar o Gantt de controle (view Tracking Gantt) 16. Imprimir Gantt