Edmarson Bacelar Mota

M
estre em Engenharia pela PUC-RJ. Engenheiro eletrnico pela PUC-RJ. Professor e Consul-
tor em diversos programas da FGV.
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Planejamento
estratgico etapa III
A
efetividade do processo de planejamento estratgico maior quando somos capazes de criar
processos que auxiliem a equipe envolvida a seguir por etapas que tenham um certo nvel de
estruturao metodolgica, incluindo ferramentas de apoio.
Neste captulo, sero abordados aspectos metodolgicos, dentro de roteiros sugeridos, que vi-
sam aumentar a efetividade do processo de planejamento estratgico.
Figura 1.
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Planejamento estratgico etapa III
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Objetivos de marketing
(produtos versus mercados)
A partir do momento que fnalidades, objetivos gerais, entre outros foram
estabelecidos, a hora de amarrar, considerando-se tambm todo o histrico
do processo de planejamento, os objetivos que direcionam aes pragmticas, ou
seja, produtos e mercados. Ao criar/estabelecer objetivos considerando-se essas
duas dimenses, a chamada matriz de Ansoff, estaremos defnindo o que fazer em
quatro situaes estratgicas bem caractersticas:
produtos atuais (conhecidos, existentes) em mercados atuais (conheci-
dos, existentes);
produtos atuais (conhecidos, existentes) em mercados novos (a desen-
volver, criar);
produtos novos (a desenvolver, criar) em mercados atuais (conhecidos,
existentes);
produtos novos (a desenvolver, criar) em mercados novos (a desenvol-
ver, criar).
A fgura 2 mostra a matriz de Ansoff e, em destaque, o quadrante produtos
novos e mercados novos, em que devemos atuar com muita ateno e refexo,
pois onde h novidades e desconhecimento histrico, por duas boas razes (pro-
duto e mercado, ambos novos).
A matriz de Ansoff nos ajuda a entender a composio dos desafos, ou em
outras palavras, a distribuio dos objetivos pela abordagem produtos e mercados,
desde uma viso conservadora e de menor nvel de risco (produtos e mercados
atuais) at a dimenso do desconhecimento prtico para a organizao (produtos
e mercados novos).
Quando falamos em mercados e produtos novos, no signifca que eles ain-
da no existam, isto , produtos inovadores ou mercados ainda inexistentes; mas
o que novo no contexto de nossa organizao produtos que ainda no temos
a experincia da elaborao, comercializao ou servios associados ou merca-
dos/segmentos que ainda no atendemos e consequentemente sem conhecimento
maior de comportamentos, peculiaridades etc.
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eExistente Novo
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Regio de maior desafo
estratgico:
diversifcao em produtos e
mercados
Maiores riscos
Figura 2.
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Planejamento estratgico etapa III
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Objetivos diversos
(qualidade, RH, tecnologia, produo etc.)
A partir dos objetivos de produtos e mercados, devemos defnir quais so
os objetivos necessrios, em reas funcionais especfcas ou dimenses de nosso
negcio, que devem ser estruturados para aumentar as chances de sucesso em
outras palavras, o que fazer para melhor conspirar para o sucesso. Esses objeti-
vos podem ser pertinentes qualidade, RH, produo, logstica, comercial, enfm,
o que fzer sentido e for pertinente ao negcio sob anlise e foco do planejamento
estratgico.
Estratgias
As estratgias so as grandes linhas de ao a serem empreendidas; so
aes em formato macro. Ao serem elaboradas as estratgias, pertinente verif-
car se de fato tm amplitude para fazer acontecer os objetivos; em outras palavras,
o conjunto de estratgias elaboradas viabilizam mesmo o atingimento dos objeti-
vos, so macroaes pertinentes, tm aderncia, enfm, preciso ter confana de
que o plano que estamos desenvolvendo coerente e tem muita probabilidade de
dar certo.
A fgura 3 apresenta uma matriz correlacionando objetivos e estratgias, por
meio de classifcaes como, por exemplo: inexistente, baixa, mdia e alta. Assim,
podemos perceber se as estratgias estabelecidas daro conta do recado.
Estratgias
Objetivos
Estratgia 1 Estratgia 2 .... .... .... Estratgia p
Objetivo 1
Objetivo 2
Objetivo n
Figura 3.
Correlao:
X Fraca
XX Mdia
XXX Alta
Tticas (desdobramentos
setoriais das estratgias)
As tticas so desdobramentos das estratgias, por reas funcionais, seg-
mentos, entre outros.
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Ao gerarmos as tticas, estamos criando as condies para uma melhor ava-
liao dos recursos e consequentemente dos oramentos associados.
As tticas so os elementos de ligao das estratgias com as aes opera-
cionais.
Projetos estruturao e oramento
Os projetos so maneiras pelas quais realizamos o que novo para a organiza-
o. Atualmente, muito difcil realizar um planejamento estratgico sem a incluso
de projetos, principalmente pela necessidade de mudar e inovar. importante rela-
cionar e estimar os recursos para aqueles que so estratgicos para a organizao.
Os projetos devem ter seus escopos e justifcativas declarados no planeja-
mento estratgico, assim como o oramento e a dimenso temporal (datas estima-
das para incio e trmino).
Planos operacionais estruturao e oramento
Os planos operacionais so desdobrados a partir das dimenses tticas. Po-
dendo estruturar em linhas gerais, esses planos so uma forma de aumentar a
efetividade do plano estratgico, permitindo uma melhor anlise e estimativa dos
recursos e oramentos associados.
Oramento geral
As etapas anteriores, em especial a estruturao dos projetos e das aes
operacionais em suas dimenses gerais, com respectivos oramentos, permitem
estruturar a viso geral do oramento necessrio para efetivar o planejamento
estratgico. Naturalmente, se os valores forem incompatveis com a realidade da
organizao, sua disposio de ousar, correr riscos ou outro motivo qualquer, o
plano deve ser revisto a partir das premissas bsicas e fnalidades, objetivos ge-
rais, entre outros.
O oramento estabelecido deve servir de referencial para dar consistncia
ao plano de negcios, envolvendo expectativas de retorno fnanceiro, margens,
capitalizao, entre outros.
Documentao estruturada
do planejamento estratgico
Chegando a essa etapa, est no momento de documentar o que relevante,
assim como preparar informaes especfcas para divulgao, orientao e ou-
tras mais para os diversos pblicos e interessados.
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Planejamento estratgico etapa III
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muito importante documentar apenas o que relevante na verso fnal,
mas lembrando que h uma documentao muito ampla associada ao histrico do
processo, detalhes e pesquisas diversas, que tm outra fnalidade, fcando sob a
guarda do grupo que tem a responsabilidade formal na conduo e estruturao
do planejamento estratgico.
Divulgao e esclarecimentos
Agora o momento de divulgar. Alm do documento bsico o plano es-
tratgico h diversos outros anexos que podem ser relevantes para pblicos es-
pecfcos. necessrio prever os diversos tipos de mdias que sero utilizados e
pblicos associados, reunies de esclarecimento, apoio nos desdobramentos para
as aes operacionais, entre outros.
Este captulo apresenta diversos aspectos da estruturao de etapas e ferra-
mentas para o planejamento estratgico, destacando ao seu fnal a importncia de
bons processos de documentao e divulgao para pblicos diversos que devero
fazer uso do documento.
A partir do texto a seguir, faa uma refexo sobre como estratgias setoriais especfcas podem
afetar o negcio como um todo.
Responsabilidade social ainda estratgia de marketing
Segundo a revista alem Der Spiegel, campanhas com promessas exageradas e nmeros pouco
crveis enfraquecem estratgias de vincular produtos a boas aes sociais
(EXAME, 2005)
Atrelar um produto a boas prticas sociais, como o combate fome ou a proteo das forestas
tropicais, uma estratgia cada vez mais usada pelas empresas em todo o mundo. O recurso um
modo de se diferenciar dos demais concorrentes, num mercado saturado de produtos tecnicamente
semelhantes. Mas as promessas exageradas de algumas campanhas e a falta de transparncia de
alguns programas de apoio podem minar a estratgia, segundo a revista alem Der Spiegel.
A responsabilidade social a arena em que as marcas iro competir no futuro, afrmou
Emke Hillrichs, consultor de marketing. O apelo s obras de caridade para atrair o pblico no
novo. Mas, para algumas empresas, j no mais sufciente patrocinar eventos flantrpicos ou
lbuns de fotos voltados para alguma causa social. O que mudou, agora, que a responsabilidade
social est cada vez mais vinculada s diretorias de marketing, que promovem uma efetiva inte-
grao entre as aes e a venda de seus produtos.
A Kelloggs, por exemplo, destina parte dos lucros de um de seus produtos o Cornfakes
para pagar bolsas de estudo de crianas carentes. J a Procter & Gamble veiculou uma nova marca
de creme dental atrelada a uma campanha para ajudar crianas carentes no Brasil, ou dar um
sorriso para as crianas brasileiras.
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Pontos fracos
Para a revista, promessas nebulosas e nmeros grandiloquentes so uma constante nessas
campanhas, o que pode comprometer sua efcincia. A cervejaria alem Krombacher, por exem-
plo, anunciou um suposto programa para proteger cerca de dez milhes de metros quadrados de
forestas tropicais no primeiro ano de campanha.
O problema que, ao contrrio do que a campanha sugeria, nenhum metro quadrado de fo-
resta foi replantado ou comprado para escapar do desmatamento por meio da venda dos produtos
da empresa. Em vez disso, o que a Krombacher fez foi doar a renda da campanha para a World
Wide Fund for Nature (WWF), uma organizao no governamental. A WWF usou o dinheiro,
ento, para patrocinar uma reserva de animais selvagens no Congo. Assim, a campanha no gerou
uma nica nova muda de rvore plantada, mas sim a compra de motores de popa para barcos,
rdios comunicadores e veculos.
Segundo Der Spiegel, os crticos dessas iniciativas afrmam que as campanhas no esclare-
cem como, nem quanto da renda das vendas dos produtos ser destinada ao propsito social. Alm
disso, h dvidas sobre a sinceridade das empresas em apoiar tais projetos. Se as companhias
esto seriamente comprometidas com essas questes, elas no deveriam atrelar as doaes s suas
vendas, diz Patrick von Braunmuhl, diretor de assuntos econmicos da Associao Federal de
Proteo ao Consumidor, uma entidade alem.
Individualmente
1. Em seu mbito de negcio qual o formato que mais usualmente utilizado para o estabeleci-
mento de objetivos?
Em grupo
2. O grupo deve procurar um consenso sobre formatos que sejam mais adequados para o estabe-
lecimento de objetivos e formatos de desdobramento?
Leitura do livro:
McDONALD, Malcolm. Planos de Marketing: planejamento e gesto estratgica: como criar e im-
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