GISELI DINIZ DE ALMEIDA MORAES

TECNOLOGIA DA INFORMAO NA PEQUENA EMPRESA:

UMA INVESTIGAO SOBRE SUA CONTRIBUIO GESTO
ESTRATGICA DA INFORMAO EM EMPREENDIMENTOS INDUSTRIAIS
DOS MINIDISTRITOS DE SO JOS DO RIO PRETO SP.





Dissertao apresentada Escola de Engenharia de
So Carlos da Universidade de So Paulo, como
parte dos requisitos para obteno do ttulo de
mestre em Engenharia de Produo.







ORIENTADOR: PROF. DR. EDMUNDO ESCRIVO FILHO



SO CARLOS
2005

DEDICATRIA





























Ao meu marido Andr, o meu grande amor.
Aos meus pais, Luiz e Snia, meus exemplos de vida.
E aos meus sogros, Rubens e Maria, por todo o incentivo.


AGRADECIMENTOS


Deus, em primeiro lugar, que concede Sua preciosa fora nos momentos mais
necessrios, pois tudo posso em virtude Daquele que me confere poder - Filipenses
4:13.
Ao Prof. Edmundo pela orientao desse trabalho, por todo seu esforo, pela amizade, e
por toda ateno prestada, que, apesar das dificuldades enfrentadas, pde demonstrar
uma grande preocupao com a formao acadmica de seus orientados. Muitssimo
obrigada por tudo!.
A todos os colegas do GEOPE que, atravs de nossas conversas informais sobre os
temas relacionados s pequenas empresas, colaboraram, de algum modo, para
enriquecer a pesquisa, principalmente Ana Cludia, grande conselheira e companheira
de artigos.
Ana Laura, pela companhia em tantas viagens, e que viagens ..., acadmicas e no
acadmicas, bem como as cansativas viagens a So Jos do Rio Preto em pleno vero
para realizar o trabalho de campo.
Aos colegas funcionrios do Departamento, Luiz Fernando, Allan, Silvana, Z Luis,
Sueli e Ruth, o meu muito obrigada.
FAPESP, pelo apoio financeiro.
A Universidade de So Paulo pela infraestrutura disponvel que tanto auxiliou na
realizao dessa pesquisa.








RESUMO

MORAES, G. D. A. (2005). A Tecnologia da Informao na Pequena Empresa: uma
investigao sobre sua contribuio Gesto Estratgica da Informao nos
empreendimentos industriais de So Jos do Rio Preto SP. 218f. Dissertao
(Mestrado) Escola de Engenharia de So Carlos, Universidade de So Paulo, So
Carlos, 2005.
Esta dissertao objetiva identificar os obstculos ao uso da tecnologia da
informao na gesto estratgica da informao e propor solues compatveis
situao peculiar da pequena empresa. Apresenta uma reviso bibliogrfica sobre o
processo de gesto da informao, tecnologias da informao e as especificidades da
pequena empresa. O trabalho de campo dividiu-se em duas fases: a primeira consistiu
em um amplo levantamento exploratrio-descritivo, que pde ser classificado, devido
sua natureza cientfica, como um estudo survey, a fim de se conhecer melhor as
pequenas empresas pertencentes aos minidistritos; e a segunda fase correspondeu
aplicao do mtodo de anlise comparativa de casos, sendo que foram estudadas quatro
indstrias de pequeno porte instaladas nos minidistritos industriais de So Jos do Rio
Preto SP, tendo-se como finalidade comparar os seus resultados entre si. A pesquisa
permitiu identificar os tipos e fontes considerados relevantes, bem como a maneira
como essas empresas realizam a gesto de suas informaes. Percebeu-se que esse
processo, em geral, informal e assistemtico. Quanto utilizao de tecnologias da
informao foi observado que seu uso modesto, principalmente no que tange quelas
que auxiliam as etapas do processo de gesto da informao. Os principais obstculos
identificados que dificultam a implantao e a utilizao de tecnologias da informao
so: o alto custo das tecnologias; a falta de tempo por parte dos dirigentes; a resistncia
humana em aceitar novas tecnologias da informao; o insignificante retorno sobre a
produtividade e a dificuldade em lidar com a tecnologia da informao.
Palavras-chave: pequena empresa, tecnologia da informao e gesto estratgica da
informao.





ABSTRACT

MORAES, G.D.A (2005). The Information Technology in Small Businesses: an
investigation about your contribution to strategic management of the information in the
industrial enterprises in So Jos do Rio Preto. 218p. Master Dissertation. So Carlos
Engeneering School of So Paulo University. So Carlos.

This dissertation presents identify the obstacles for the use of the information
technology in the strategic management of the information and propose compatible
solutions with the specific situation of the small businesses. It presents a bibliographical
revision of the process of information management, information technology and the
specific characteristics of small businesses. The fieldwork was divided in two phases:
the first carried out an broad survey exploratory and descriptive, that could be classified,
in reason of it scientific nature, like a survey study, to aim to know better the small
businesses belonged to minidistricts; and the second phase corresponded to the
application of the method of the comparative studu of cases, was be studied four
industrial of the small-sized installed in industrials minidistricts of the So Jos do Rio
Preto SP, having the objective compair its results one another. The research alowed
identify the relevant types and sources, as well the way this enterprises do the
management of your informations. It was realize that this process, in general, is
informal and not systematic. How to utilization of the information technologies was
realize that it use is modest, mainly in relation thats aims the stages of the process of
information management. The mainly obstacles identified that make difficult the
implantation and the use of the information technologies are: the high cost of the
tecnologies, the scary time of the managers; the human resistence in accept news
information technologies; the insignificant returno about the productivity and the
difficulty to deal with the information technology.
Key-words: small businesses, information technology and strategic management of the
information.





LISTA DE FIGURAS


Figura 1 - Principais etapas do trabalho e captulos associados...............................20
Figura 2 - Ciclo de Tomada de Decises .................................................................22
Figura 3 - Sistemas Empresa e seus subsistemas .....................................................23
Figura 4 - Avaliao do desempenho estratgico ....................................................24
Figura 5 - Estratgia Real de uma empresa .............................................................26
Figura 6 - Gerao de Informaes ..........................................................................31
Figura 7 - O processo de gerenciamento da informao .........................................35
Figura 8 - Os componentes de um sistema de informao ......................................50
Figura 9 - Ciclo vicioso na gesto das pequenas empresas ...................................139

























LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Classificao das MPEs segundo o faturamento bruto anual .................76
Tabela 2 - Classificao das MPEs segundo o nmero de empregados ...................77
Tabela 3 - Total de empresas e funcionrios dos Minidistritos ................................79
Tabela 4 - Porte quanto ao nmero de funcionrios .................................................80
Tabela 5 - Porte quanto ao faturamento bruto anual ................................................81
Tabela 6 - Setor de atividade na indstria.................................................................81
Tabela 7 - Setor de atividade no comrcio e servio.................................................81
Tabela 8 - Quantidade de proprietrios por setor e porte .........................................84























LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Dez Escolas de Pensamento Estratgico..................................................27
Quadro 2 - As caractersticas da boa informao ......................................................32
Quadro 3 - Tipos de informao utilizados nas empresas .......................................115
Quadro 4 - Fontes de informao utilizadas nas empresas......................................115
Quadro 5 - Atitudes dos dirigentes em relao s foras ambientais ......................117
Quadro 6 - Etapas da gesto da informao nas empresas ......................................122
Quadro 7 - Propostas de melhoria para superar os principais obstculos................141
Quadro 8 - Sugestes de aplicao de Tecnologias da Informao
na Gesto da Informao.......................................................................145























LISTA DE GRFICOS

Grfico 1 - Percentual de MPEs que utilizam microcomputador...............................16
Grfico 2- Pessoas ocupadas nas empresas paulistas em 1995 e 1999 ....................18
Grfico 3 - Nmero de pessoas ocupadas (percentual)..............................................60
Grfico 4 - Nmero de empresas no Brasil (percentual)............................................60
Grfico 5 - Tempo de existncia da empresa ............................................................84
Grfico 6 - Faturamento bruto anual .........................................................................83
Grfico 7 - Motivao para abertura .........................................................................83
Grfico 8 - Grau de parentesco entre os proprietrios ...............................................84
Grfico 9 - A importncia do Programa Minidistritos ..............................................84
Grfico 10 - Motivao para participar no Programa Minidistritos ............................85
Grfico 11 - Tipos de informao utilizados nas empresas .........................................96
Grfico 12 - Fontes de informao utilizadas nas empresas........................................97





















LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS


CAD Computer Aided Design
CAU Centro de Apoio ao Usurio
CDS Centro de Desenvolvimento de Sistemas
CPD Centro de Processamento de Dados
EDI Eletronic Data Interchange
EESC Escola de Engenharia de So Carlos
FAPESP- Fundao de Amparo Pesquisa do Estado de So Paulo
GEOPE Grupo de Estudos Organizacionais da Pequena Empresa
LAN Local Area Network
MGE Mdia e Grande Empresa
MIS Management Information Systems
MPEs Micro e Pequenas Empresas
SAD Sistema de Apoio s Decises
SSD Sistema de Suporte s Decises
SSE Sistemas de Suporte Executivo
SIG Sistema de Informaes Gerenciais
SPT Sistema de Processamento de Transaes
TI Tecnologia da Informao
USP Universidade de So Paulo

SUMRIO
1.INTRODUO............................................................................14
1.1 CARACTERIZAO DO TEMA DA PESQUISA ............................................................. 14
1.2 FORMULAO DO PROBLEMA DA PESQUISA............................................................ 15
1.3 DECLARAO DO OBJETIVO DA PESQUISA .............................................................. 17
1.4 RELEVNCIA DA PESQUISA..................................................................................... 17
1.5 ESTRUTURA DO TEXTO............................................................................................ 19
2. GESTO ESTRATGICA DA INFORMAO..............................21
2.1 NVEIS ORGANIZACIONAIS E TIPOS DE DECISES........................................................ 21
2.2 ESTRATGIA E SUAS MLTIPLAS FORMAS DE CONCEPO.......................................... 25
2.3 PLANEJAMENTO ESTRATGICO............................................................................... 27
2.4 CONCEITO DE INFORMAO.................................................................................... 30
2.5 GESTO DA INFORMAO ...................................................................................... 33
2.6 SISTEMAS DE INFORMAO.................................................................................... 35
3. TECNOLOGIA DA INFORMAO: CONCEITOS E
APLICAES................................................................................37
3.1 CARACTERIZAO DA TECNOLOGIA DA INFORMAO............................................ 38
3.2 FERRAMENTAS DE TECNOLOGIA DA INFORMAO .................................................. 41
3.2.1 EDI......................................................................................................................... 41
3.2.2 Rede............... ........................................................................................................ 42
3.2.3 Internet................... ................................................................................................ 42
3.2.4 Intranet.................. ................................................................................................. 43
3.2.5 Extranet.................................................................................................................. 44
3.2.6 correio eletrnico................................................................................................... 45
3.2.7 Comrcio Eletrnico.............................................................................................. 45
3.2.8 Banco de Dados ..................................................................................................... 46
3.2.9 Planilhas Eletrnicas.............................................................................................. 47
3.2.10 Data mining..................................................................................................... 48
3.2.11 CAD............. ................................................................................................... 48
3.3 TIPOS DE SISTEMAS DE INFORMAO BASEADOS EM COMPUTADOR ...................... 49
3.3.1 Sistemas de Processamento de Transaes ........................................................... 51
3.3.2 Sistemas de Informaes Gerenciais ..................................................................... 52
3.3.3 Sistemas de apoio Deciso.................................................................................. 52
3.3.4 Sistemas de suporte executivo............................................................................... 53
3.4 OBSTCULOS AO USO DE TECNOLOGIAS DA INFORMAO...................................... 55
3.5 USO ESTRATGICO DA TECNOLOGIA DA INFORMAO........................................... 57
4. ESPECIFICIDADES ORGANIZACIONAIS DA PEQUENA
EMPRESA......................... ...........................................................59
4.1 RELEVNCIA DAS PEQUENAS EMPRESAS................................................................ 60
4.2 DIFICULDADES DAS PEQUENAS EMPRESAS.............................................................. 61
4.3 CARACTERSTICAS ESPECFICAS DAS PEQUENAS EMPRESAS ................................... 64
4.4 OBSTCULOS AO USO DA TI NA PEQUENA EMPRESA.............................................. 65
4.5 SUPLANTANDO OS OBSTCULOS............................................................................. 68
4.6 ASPECTOS DE ADEQUAO DAS TECNOLOGIAS S ESPECIFICIDADES DAS PEQUENAS
EMPRESAS .......... ............................................................................................................. 71
4.7 VANTAGENS DO USO DAS TECNOLOGIAS DA INFORMAO ..................................... 73
5. TRABALHO DE CAMPO...........................................................75
5.1. CRITRIOS DE CLASSIFICAO DE PEQUENA EMPRESA........................................... 75
5.2. PRIMEIRA FASE DO TRABALHO DE CAMPO............................................................... 77
5.2.1. Metodologia de pesquisa ....................................................................................... 78

5.2.2. Caracterizao do programa minidistritos ......................................................... 78
5.2.3. Apresentao dos dados......................................................................................... 79
5.3. SEGUNDA FASE DO TRABALHO DE CAMPO: METODOLOGIA DE PESQUISA................. 85
5.3.1. Caracterizao da Pesquisa.................................................................................... 85
5.3.2. Questes da Pesquisa............................................................................................. 86
5.3.3. Variveis da Pesquisa ............................................................................................ 87
5.3.4. Tcnica de coleta e anlise de dados ..................................................................... 87
5.4. SEGUNDA FASE DO TRABALHO DE CAMPO: DESCRIO DAS EMPRESAS................... 88
5.4.1. Descrio da Empresa A........................................................................................ 89
5.4.2. Descrio da Empresa B........................................................................................ 90
5.4.3. Descrio da Empresa C........................................................................................ 92
5.4.4. Descrio da Empresa D........................................................................................ 93
6. APRESENTAO DOS DADOS.................................................95
6.1. GESTO ESTRATGICA DA INFORMAO................................................................. 95
6.1.1. Tipos e Fontes de Informao ............................................................................... 95
6.1.2. Gesto da Informao............................................................................................ 97
6.2. ESPECIFICIDADES DA PEQUENA EMPRESA ............................................................. 100
6.2.1. Especificidades Ambientais................................................................................. 100
6.2.1.1.Especificidades do Ambiente Geral .................................................................. 100
6.2.1.2.Especificidades do Ambiente Tarefa ................................................................ 101
6.2.2. Especificidades Organizacionais ....................................................................... 103
6.2.2.1. Especificidades Estruturais .............................................................................. 103
6.2.2.2.Especificidades Comportamentais .................................................................... 104
6.2.2.3.Especificidades Estratgicas ............................................................................. 105
6.2.2.4.Especificidades Tecnolgicas ........................................................................... 106
6.3. Tecnologia da informao.................................................................................107
7 ANLISE COMPARATIVA DE CASOS E PROPOSTAS DE
MELHORIAS...............................................................................114
7.1 ANLISE DA GESTO ESTRATGICA DA INFORMAO ......................................... 114
7.1.1 Tipos e Fontes de Informao ............................................................................. 114
7.1.2 Gesto da Informao.......................................................................................... 118
7.2 ESPECIFICIDADES DA PEQUENA EMPRESA ............................................................ 122
7.2.1 Especificidades do Ambiente Geral..................................................................... 122
7.2.2 Especificidades Estruturais.................................................................................. 124
7.2.3 Especificidades Comportamentais....................................................................... 126
7.2.4 Especificidades Estratgicas................................................................................ 126
7.2.5 Especificidades Tecnolgicas.............................................................................. 127
7.3 TECNOLOGIA DA INFORMAO............................................................................. 128
7.4 PROPOSTAS DE MELHORIAS.................................................................................. 136
8. CONSIDERAES FINAIS....................................................147
REFERNCIA BIBLIOGRFICA ......................................................................... 154
APNDICES .............................................................................................................. 161
Apndice A.................................................................................................................. 161
Apndice B................................................................................................................... 165
Apndice C.................................................................................................................. 173

14






1. INTRODUO


O cenrio competitivo que as empresas tem passado marcado por grandes
transformaes, resultando, conseqentemente, em incerteza e imprevisibilidade quanto
ao futuro. Essa incerteza leva os administradores a buscarem, cada vez mais, novas
informaes sobre o ambiente organizacional para melhorar a eficcia de suas decises.
Desse modo, a busca de informaes no ambiente passou a ser considerada uma
atividade essencial sobrevivncia das empresas, medida que estas perceberam sua
grande importncia como um recurso estratgico na organizao.
Essa relevncia das informaes reside no fato de que as decises estratgicas
somente podem ser tomadas aps o entendimento suficiente do ambiente, conforme
Spillan e Ziemnowicz (2003). De modo que, se torna necessrio acompanhar eventos e
tendncias significativos que esto ocorrendo no ambiente, realizando, ento, a
monitorao ambiental, entendida como um processo de busca e utilizao de
informaes externas para subsidiar decises estratgicas (BARBOSA, 1997, p.52).
Diante dessa turbulncia ambiental, notria a importncia que h em
desenvolver, de modo eficaz, uma gesto da informao, uma vez que as empresas que
a fazem, pertencem ao grupo das que dominam a concorrncia (LESCA e ALMEIDA,
1994).


1.1 CARACTERIZAO DO TEMA DA PESQUISA

No atual ambiente competitivo, est presente uma grande quantidade de
informaes, sendo necessrio identificar dentre elas, quais so as mais relevantes, ou
seja, quais so as informaes estratgicas capazes de auxiliar o processo estratgico.
Para a sobrevivncia das empresas necessrio que se criem e renovem as
vantagens competitivas, e a tecnologia da informao exerce um importante papel na
15

busca de peculiaridades que distingam as empresas favoravelmente de seus
concorrentes, deixando claro que existe uma forte ligao entre estratgia e tecnologia
(TORQUATO e SILVA, 2000).
Na atualidade, a tecnologia da informao, vista de qualquer ngulo um
assunto de grande relevncia. Antonialli (1996) concorda que fortes tendncias e fatores
tecnolgicos so os responsveis por contnuas adaptaes da postura estratgica
empresarial. Ademais, deve-se ressaltar o papel fundamental que a tecnologia da
informao pode proporcionar no apoio gesto estratgica da informao (LESCA e
ALMEIDA, 1994).
Neste contexto, a tecnologia da informao pode exercer um importante papel,
em virtude de ser responsvel pelo armazenamento de dados, cuja ferramenta mestra
para essa funo o banco de dados. Este o repositrio central de todas as
informaes pertinentes ao relacionamento de uma empresa e seus clientes e/ou
fornecedores (NEWELL, 2000).
Apesar de sua notria importncia, no basta apenas acumular dados num banco
de dados, acrescenta Newell (2000). Por esta razo, essencial ir alm do acmulo ou
armazenamento, sendo imprescindvel transformar os dados armazenados em
informaes relevantes ao processo de gesto estratgica das informaes.
Para ter sucesso e viabilidade, necessrio que haja uma ferramenta que fornea
respostas rpidas aos usurios finais de maneira simples e econmica, e que esta
realmente seja uma ferramenta auxiliadora do processo estratgico. Na tentativa de
auxiliar o processo de gesto estratgica da informao, a presente pesquisa visa
recorrer utilizao de ferramentas de tecnologia da informao a fim de analisar qual
pode ser sua contribuio a esse processo, objetivando-se ainda suplantar alguns
obstculos referentes a sua adequao ao ambiente das pequenas empresas.


1.2 FORMULAO DO PROBLEMA DA PESQUISA

Apesar de a tecnologia da informao ser uma importante ferramenta para todos
os segmentos e portes empresariais, uma pesquisa realizada pelo SEBRAE revelou que
o grau de informatizao tende a ser maior nas empresas mais antigas que, em geral, so
de maior porte e esto mais estruturadas e organizadas (SEBRAE-SP, 2003). Isso, de
fato, revela a real dificuldade enfrentada pelo segmento das pequenas empresas em
relao utilizao de tecnologias da informao em seu ambiente.
16

Outra pesquisa realizada pelo SEBRAE-SP (2003) mostra que o grau de
informatizao ainda baixo, sendo que numa amostra de 1.163 micro e pequenas
empresas entrevistadas apenas 47%, em mdia, tem acesso ao microcomputador, sendo
que esse percentual varia de acordo com a idade, o setor e o porte das empresas.







Grfico 1 Percentual de MPEs que utilizam microcomputador
Fonte - Sebrae-SP (2003).

Essa maior dificuldade que as pequenas empresas tm em assimilar tecnologias
da informao um fator preocupante, uma vez que sua eficaz utilizao pode tornar
esse ambiente mais produtivo por possibilitar um aprimoramento na coleta de dados e
na gerao das informaes, melhorando sua competitividade e conseqentemente sua
lucratividade (ZIMMERER e SCARBOROUGH, 1994). Como conseqncia, a maioria
das pequenas empresas no possui sistemas informatizados, de modo que todos os seus
controles acabam sendo feitos por meio de papeladas interminveis (BERALDI e
ESCRIVO FILHO, 2000).
Alm disso, esse menor grau de utilizao de tecnologias da informao nas
pequenas empresas agrava outras dificuldades s pequenas empresas. Um exemplo a
dificuldade que elas tm em obter informaes estratgicas, tanto do ambiente interno
quanto externo, informaes essas que so necessrias para a tomada de decises
(VASCONCELOS FILHO, 1985). Essa dificuldade relacionada ao processo de gesto
estratgica da informao pode ser minimizada com o auxlio de ferramentas de
tecnologias da informao. Desta forma, apropriado compreender as dificuldades que
as pequenas empresas tm em extrair as efetivas vantagens do uso da tecnologia da
informao a fim de auxiliar o processo de gesto estratgica das informaes.
Ademais, alm da obteno, as micro e pequenas empresas tambm possuem
uma grande dificuldade em trabalhar com a informao como recurso estratgico. Por
esta razo, necessrio auxiliar essas empresas por oferecer-lhes os meios de
capacitao empresarial. Neste sentido, a tecnologia da informao surge como um

47%
53%
Utiliz am
No utiliz am
17

importante impulso tornando as micro e pequenas empresas mais eficientes e
competitivas (RODRIGUES, 2002).
Neste respeito, importante identificar os principais obstculos ao uso
tecnologia da informao na pequena empresa, a fim de que essa ferramenta seja
acessvel, adequada e eficiente ao seu ambiente, auxiliando assim, a gesto estratgica
da informao.
Diante deste contexto, pode-se formular o seguinte problema da pesquisa:
Quais os obstculos ao uso da Tecnologia da Informao na Gesto
Estratgica da Informao na Pequena Empresa?


1.3 DECLARAO DO OBJETIVO DA PESQUISA

O objetivo geral desta pesquisa identificar os obstculos ao uso da
Tecnologia da Informao na Gesto Estratgica da Informao e propor solues
compatveis situao peculiar da Pequena Empresa.
Tem-se, alm disso, como objetivos especficos:
1) analisar os processos relacionados gesto estratgica da informao no contexto
organizacional;
2) identificar as funes e as caractersticas das tecnologias da informao mais
adequadas ao ambiente das pequenas empresas;
3) analisar as caractersticas das pequenas empresas, ou seja, suas especificidades.


1.4 RELEVNCIA DA PESQUISA

As pequenas empresas possuem significativa contribuio na gerao do produto
nacional e na absoro da mo-de-obra, representando um importante papel no
desenvolvimento econmico e social do pas (BERALDI, ESCRIVO FILHO,
RODRIGUES, 2000), alm de serem identificadas como poderoso fator de promoo
social, base da estabilidade poltica e fora propulsora do desenvolvimento,
considerando sua capacidade de gerar empregos e incorporar tecnologia (TERENCE,
2002).
Outra pesquisa constatou que desde o ano de 1994, a participao das micro e
pequenas empresas, segundo a faixa de receitas anuais, no total de empresas comerciais,
18

industriais e de servios, j significava 96,04% em relao s mdias e grandes
empresas no Brasil (SEBRAE-SP, 1998).
Com relao taxa de ocupao, em 1995, aproximadamente 6,9 milhes de
pessoas estavam ocupadas em atividades tpicas de MPEs, representando 64% das
pessoas ocupadas em empresas do setor privado, excluindo-se ainda as atividades
agrcolas. Em 1999, este percentual atingiu 67%, equivalendo a 7,4 milhes de pessoas
ocupadas em MPEs. Houve, portanto, um crescimento entre 1995 e 1999, representando
um acrscimo de cerca de 500 mil pessoas (SEBRAE-SP, 2000).







Grfico 2 Pessoas Ocupadas nas empresas paulistas em 1995 e 1999
Fonte - Sebrae-SP (2000).

Apesar de toda sua relevncia, infelizmente as pequenas enfrentam uma alta taxa
de mortalidade. Uma pesquisa realizada pelo SEBRAE, no primeiro trimestre do ano de
2004, evidenciou altas taxas de mortalidade sendo de 49,4% para empresas de at 2
anos de existncia (constitudas em 2002), 56,4% para as empresas com at 3 anos de
existncia (constitudas em 2001) e 59,9% de taxa de mortalidade para as empresas com
at 4 anos de existncia (constitudas em 2000) (SEBRAE, 2004b).
Assim, esta pesquisa relevante, pois a identificao dos obstculos que
dificultam a implantao de tecnologias da informao nas pequenas empresas e a
proposio de solues compatveis situao especfica desse ambiente, certamente
pode contribuir para uma maior utilizao de tecnologias da informao. A relevncia
da implantao e uso destas tecnologias veraz, uma vez que podem impulsionar a
gesto estratgica da informao, auxiliando as pequenas empresas na formulao de
estratgias eficientes e oportunas ao ambiente instvel atual.
Portanto, importante investir na criao de uma mentalidade de
desenvolvimento estratgico, incorporando tecnologias da informao apropriadas para
que se possa administrar de modo mais eficiente, em funo das informaes
estratgicas serem disponibilizadas com maior facilidade, rapidez e exatido. Desta
6,9
3,8
7,4
3,6
0,0
8,0
m
i
l
h

e
s
1995 1999
MPEs
MGEs
19

forma, estar-se- contribuindo para aumentar a competitividade e, conseqentemente, a
reduo do ndice de mortalidade das pequenas empresas.


1.5 ESTRUTURA DO TEXTO

Este trabalho est organizado em 8 captulos. Neste captulo de introduo,
apresenta-se a contextualizao e a caracterizao do tema abordado, a formulao do
problema de pesquisa, a declarao dos objetivos e a relevncia da pesquisa.
No captulo 2, que aborda a gesto estratgica, de um modo amplo, so
apresentados os conceitos de estratgia, algumas metodologias, sua relevncia no
ambiente empresarial, alm dos tipos de decises empresariais e seus respectivos nveis
de abrangncia. Inclui a gesto da informao com suas etapas, e tambm aborda os
sistemas de informao. O captulo 3 apresenta conceitos de tecnologia da informao,
suas funes, sua relevncia e seus obstculos. No captulo 4 so apresentados os
critrios classificadores das pequenas empresas, sua relevncia no contexto scio-
econmico, suas especificidades, bem como algumas de suas dificuldades. Ainda neste
captulo, feita uma discusso sobre a tecnologia da informao como uma ferramenta
auxiliar do processo de gesto estratgica das informaes no ambiente das pequenas
empresas, alm da anlise dos principais obstculos que devem ser superados.
O captulo 5 apresenta a metodologia para as duas fases do trabalho de campo,
incluindo os resultados da primeira fase e a descrio das empresas escolhidas para a
segunda fase do trabalho de campo.
O captulo 6 apresenta os dados coletados na segunda fase do trabalho de
campo. No captulo 7, estes dados apresentados no captulo 6 so analisados e no
captulo 8 encontram-se as consideraes finais da pesquisa.









20





































Figura 1 - Principais etapas do trabalho e captulos associados




REVISO BIBLIOGRFICA: a partir
do uso da tecnologia da informao
como uma ferramenta auxiliar do
processo de gesto estratgica da
informao no ambiente especfico das
pequenas empresas.
Captulo 2:
Gesto Estratgica da
Informao
Captulo 3:
Tecnologia da
Informao
Captulo 4:
Especificidades
Organizacionais da
Pequena Empresa
CONCEPO DA PESQUISA:
Analisar os obstculos da tecnologia da
informao na gesto estratgica da
informao nas pequenas empresas.
Captulo 1:
Introduo

Captulo 5:
Trabalho de Campo

TRABALHO DE CAMPO: apresenta as
metodologias e os resultados das duas
etapas do trabalho de campo nos
minidistritos de So Jos do Rio Preto,
bem como as propostas de melhoria no
processo de gesto estratgica da
informao atravs da utilizao de
tecnologias da informao.
Captulo 6:
Apresentao dos dados
coletados
Captulo 7:
Anlise dos dados e
propostas de melhoria

Captulo 8:
Consideraes Finais

FECHAMENTO DA PESQUISA

21





2. GESTO ESTRATGICA DA
INFORMAO


A gesto estratgica se preocupa com as atividades relacionadas ao
estabelecimento de objetivos e metas para a organizao e com a manuteno de um
conjunto de relaes entre a organizao e seu ambiente, permitindo o alcance de seus
objetivos, possibilitando o acompanhamento das exigncias ambientais (ANSOFF e
McDONNELL, 1993).


2.1 NVEIS ORGANIZACIONAIS E TIPOS DE DECISES

Primeiramente, importante analisar o significado de uma deciso. Uma deciso
simplesmente uma escolha entre alternativas, que obedece a determinados critrios
previamente estabelecidos. Caso seja uma atividade de planejamento, essas alternativas
podem ser os objetivos, os programas ou as polticas; ou se essas alternativas estiverem
relacionadas com atividades organizacionais, ento, podero ter conotao com os
recursos, estrutura e procedimentos (CASSARRO, 1999).
O processo de tomada de decises cclico e requer em cada fase de seu ciclo a
existncia de informaes apropriadas e adequadas. Esses modelos de tomada de
decises so vantajosos medida que permitem simular o que ocorreria se determinadas
variveis entrassem em ao (CASSARRO, 1999).
De fato, a essncia do planejamento e controle das informaes a tomada de
decises, pois esta depende de informaes oportunas, cujo contedo deve ser adequado
e confivel. Isso pressupe que deve haver uma conscientizao, por parte dos
executivos, sobre os processos decisrios envolvidos e o desenvolvimento de um
sistema de informao que considere esses processos decisrios. Ou ainda, deve haver
um trabalho integrado de executivos e especialistas de sistemas (BIO, 1985).

22

















Figura 2 - Ciclo de Tomada de Decises
Fonte - Cassarro (1999, p. 41).


Sistemas um conjunto de funes logicamente estruturadas, com a finalidade
de atender a determinados objetivos (CASSARRO, 1999, p.25). Desse modo, toda
empresa um grande sistema, que possui uma estrutura esttica e o que lhe d
dinamismo o conjunto de seus sistemas de informaes, ou seja, a gama de
informaes que capacita o dirigente a realizar suas funes, tais como planejar,
coordenar e controlar suas operaes (BIO, 1985).
Se uma empresa um sistema, ento, cada uma de suas reas considerada
como um subsistema do sistema empresa. Logo, um subsistema constitui um conjunto
de funes, logicamente estruturadas, para atender um objetivo (BIO, 1985;
CASSARRO, 1999). Ademais, o conjunto empresa e seus subsistemas pode ser
representado por uma pirmide, com trs nveis hierrquicos principais, devidamente
separados em alta administrao, gerncia e operacional (CASSARRO, 1999).





Informao
Recomendaes
de Mudanas
Tomada de
Deciso

Implantao
Avaliao
da Deciso
Informao
Informao
Informao
23


















Figura 3 - Sistemas Empresa e seus subsistemas
Fonte Adaptado de Cassarro (1999, p.27).

Todo o planejamento comea com o estabelecimento de metas e dos tipos de
planos que a organizao precisa para atingir as metas. Pode-se dizer que as metas
representam o estado futuro desejado pela empresa, enquanto que os plano significam o
meio de alcanar o cumprimento das metas. A palavra planejamento incorpora as duas
idias incluindo as metas e os meios de alcana-las. As metas e os planos se diferenciam
de acordo com o nvel que est situado na organizao, sendo que o planejamento em
cada nvel sustenta os outros nveis (DAFT, 1999).
As metas e os planos podem estar compreendidos nos nveis estratgico, ttico e
operacional. O nvel estratgico comea com o estabelecimento da misso, que a razo
da existncia da empresa, bem como o estabelecimento de planos e metas estratgicos
delineados pela alta administrao, que envolvam a organizao como um todo. No
nvel ttico, os planos e as metas tticas envolvero o nvel mdio da organizao, suas
principais divises e funes. J os planos e metas operacionais atingiro apenas o nvel
mais baixo, como departamentos e indivduos (DAFT, 1999).
A informao se relaciona com a definio, execuo e integrao de estratgias
de trs modos:
Informao e definio da estratgia: as informaes fornecidas do ambiente
competitivo e da organizao ajudam na identificao das oportunidades e ameaas
e na formulao de estratgias mais eficazes;
Alta Administrao
Gerncia
Operacional
Sistemas
Nvel
Estratgico


Nvel Ttico


Nvel operacional
24

Informao e execuo da estratgia: a tecnologia da informao propicia a
elaboraro de novos processos que criam e oferecem produtos e servios, e a
informao pode ser utilizada como uma poderosa ferramenta para diferenciar
produtos e servios;
Informao e integrao: a informao atua como elo de ligao entre a estratgia e
seu desempenho, pois fornece feedback garantindo que a execuo esteja de acordo
com a estratgia adotada, e tambm, serve de uma fonte de informao que auxilia a
organizao a adquirir conhecimento, criando uma organizao mais flexvel em
constante aprendizado, a fim de adaptar suas estratgias s demandas do atual
ambiente competitivo (McGEE e PRUSAK, 1994).
Ao analisar a necessidade de ligao entre estratgia e sua execuo, visualizado
na figura 4, necessrio entender que o papel central dessa ligao so os processos de
avaliao para alcanar os objetivos estratgicos. Comea-se a encarar a possibilidade
de utilizar a informao e a avaliao do desempenho estratgico como instrumentos
mais flexveis para fazerem a ligao entre estratgia e execuo. Essas avaliaes
estratgicas de desempenho referem-se ao conjunto integrado de avaliaes e processos
de gesto (McGEE e PRUSAK, 1994).










Figura 4 - Avaliao do desempenho estratgico
Fonte - McGEE e PRUSAK (1994).


Nota-se que diversos so os tipos de decises que uma empresa deve tomar e
que, conseqentemente, diferenciadas devero ser as informaes que alimentaro o
processo de tomada de deciso. Entretanto, esta pesquisa visa se concentrar nas
informaes necessrias ao nvel estratgico das organizaes, ou seja, nas informaes
Avaliao do
desempenho
estratgico



Estratgia


Execuo


25

estratgicas, a fim de auxiliar no processo decisrio neste nvel e tambm na formulao
de estratgias.


2.2 ESTRATGIA E SUAS MLTIPLAS FORMAS DE CONCEPO

A palavra estratgia provm do termo grego strategos que significa chefe do
exrcito, em virtude de seu conjunto de tcnicas administrativas terem, inicialmente, se
relacionado com o planejamento das guerras. Sendo assim, o conceito de estratgia
nasceu da necessidade de realizar objetivos em situaes de concorrncia, como
acontece nas guerras, nos jogos e nos negcios. A palavra estratgia tambm se
relaciona com astcia, tentativa de enganar ou superar o concorrente com a aplicao de
algum procedimento inesperado que o faa agir conforme os interesses do estrategista
(FISCHMANN e ALMEIDA, 1991; MAXIMIANO, 2000).
A elaborao de estratgia uma maneira de pensar de fora para dentro. Isso
constitui um desafio para os gerentes, que por sua vez, precisam manter suas estratgias
bem prximas dos acontecimentos externos, caracterizados por fortes mudanas, tais
como no comportamento dos consumidores, nas aes dos concorrentes, oportunidades
e ameaas do mercado, novas condies comerciais. Por esta razo, a estratgia est
fundamentalmente relacionada a uma atividade empreendedora, pois os gerentes devem
manter um esprito empreendedor de negcios voltado para o mercado (THOMPSON e
STRICKLAND III, 2000).
Estratgia tambm pode ser conceituada como um plano, uma direo, um guia
ou um curso de ao a ser seguido para sair de um determinado ponto e chegar a um
lugar pretendido. Entretanto, quando pessoas descrevem as estratgias que foram
seguidas, suas descries fogem da prpria definio do termo. Estratgia pode tambm
ser conceituada como um padro, ou seja, a consistncia em comportamento ao longo
do tempo. De modo sucinto, quando a estratgia analisada olhando-se para frente,
conceituada como um plano, referindo-se a algo pretendido, mas, quando vista como
um comportamento passado, pode ser conceituada como um padro, uma vez que se
refere a algo realizado (MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 2000).
O estabelecimento de estratgias traz tona problemas gerenciais, tais como
atingir os objetivos organizacionais traados, sabendo que os objetivos so os fins e a
estratgia o meio gerencial de alcan-los pelo estabelecimento de um padro de aes
26

e abordagens de negcio. Essa tarefa comea com um srio diagnstico da situao
interna e externa da empresa, a fim de evitar o estabelecimento de estratgias mal
concebidas (THOMPSON e STRICKLAND III, 2000).
medida que ocorrem mudanas na situao das organizaes, presses
internas e externas, tornam necessria a execuo de ajustes na estratgia estabelecida.
Desse modo, deve haver uma gerncia estratgica, suficientemente prxima da situao
ambiental, com o intuito de estar sempre detectando as mudanas nas condies e
analisar se estas realmente exigem uma mudana na estratgia, tornando contnuo o
processo estratgico. Por esta razo, pode ser observado na figura 5 que a estratgia real
de uma empresa uma mistura de aes deliberadas e intencionadas com reaes
conforme os imprevistos e as novas presses competitivas (THOMPSON e
STRICKLAND III, 2000).












Figura 5 - Estratgia Real de uma empresa
Fonte - Thompson e Strickland III (2000, p.19).

A formulao de estratgia pode ser obtida de diversas maneiras, afirmam
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000). Os autores apresentam dez escolas que mostram
as diferentes vises que cada uma tem do processo de formao de estratgias. As dez
escolas esto classificadas em trs grupos, sendo que o primeiro deles, de natureza
prescritiva, preocupa-se em como as estratgias devem ser formuladas. O segundo grupo
engloba as seis escolas seguintes, que apresentam um carter menos prescritivo em
relao ao comportamento estratgico, preocupando-se com a descrio de como as
estratgias so realmente formadas (MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 2000).

Estratgia
Real
Reaes
Adaptativas s
circunstncias
Estratgia
planejada
(ou pretendida)
27

O ltimo grupo contm apenas a Escola de Configurao, que combina outras,
pois seus integrantes buscam a integrao, agrupando os vrios elementos das demais
escolas em estgios diferentes. Um outro aspecto dessa escola que ela tambm aborda
o processo como sendo de transformao, incorporando grande parte da literatura e da
prtica prescritiva sobre mudanas estratgicas (MINTZBERG, AHLSTRAND e
LAMPEL, 2000).

ESCOLAS CARTER
FORMULAO DE
ESTRATGIAS
1. Design Processo de concepo
2.
Planejamento Processo formal e sistemtico
3.
Posicionamento
Prescritivo, preocupa-se em
como as estratgias devem
ser formuladas.
Processo analtico
4. Empreendedora Processo visionrio
5. Cognitiva Processo mental
6. Aprendizado Processo emergente
7. Poder Processo de negociao
8. Cultural Processo coletivo
9. Ambiental
Menos prescritivo,
preocupa-se em descrever
como as estratgias so,
realmente, formuladas.
Processo reativo
10.
Configurao
Combinao com
as demais escolas
Processo de transformao
Quadro 1 - Dez Escolas de Pensamento Estratgico
Fonte - Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000).

Mesmo que existam muitas maneiras diferentes de conceber a estratgia, pode-se
sintetizar seu conceito como sendo um meio capaz de conduzir aos objetivos
estratgicos. Esta pesquisa concentra-se, assim como grande parte da literatura, na
Escola do Planejamento conforme descrita acima por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel
(2000), cujas mensagens centrais sintonizam com grande parte do ensino de
Administrao e da prtica empresarial e governamental.



2.3 PLANEJAMENTO ESTRATGICO

medida que as mudanas no ambiente se aceleram, torna-se necessrio que as
organizaes gerenciem e dirijam ativamente esses processos evolutivos e adaptativos
para garantir uma combinao eficiente entre a organizao e seu ambiente. O
planejamento estratgico, nesse caso, representa uma necessidade de gesto, pois antes
era possvel que uma organizao operasse simplesmente por compreender, de modo
28

implcito e desarticulado, seus objetivos estratgicos e seu posicionamento competitivo,
por outro lado, hoje as estratgias precisam ser estabelecidas de modo explcito e
consciente e colocadas em prtica (McGEE e PRUSAK, 1994). De modo que pode-se
afirmar que o planejamento estratgico um meio capaz de mapear esse ambiente
instvel e desconhecido por direcionar a empresa no melhor caminho para a eficcia
organizacional (ALBUQUERQUE, 2004).
O planejamento estratgico uma tcnica administrativa que, por analisar o
ambiente em que a organizao est inserida, identifica as oportunidades e ameaas,
bem como os pontos fracos e fortes, que se mostram importantes para estabelecer uma
direo capaz de se aproveitar das vantagens e oportunidades, sabendo tambm, evitar
os riscos (FISCHMANN e ALMEIDA, 1991).
Uma vez que o planejamento estratgico desenvolve a estratgia, ou seja, a
relao pretendida da organizao com seu ambiente, torna possvel compreender o
processo de tomada de decises sobre os produtos e/ou servios que pretende oferecer e
os mercados ou clientes que pretende atingir, ou seja, define as aes necessrias para
enfrentar situaes futuras e atingir metas (MAXIMIANO, 2000).
Ademais, essa ferramenta administrativa tambm pode ser capaz de auxiliar na
operacionalizao da empresa, proporcionando benefcios como reflexo, anlise e uma
maior interao da empresa com seu ambiente, alm de apoiar o empresrio a direcionar
melhor os recursos e as decises que contribuam para o alcance dos objetivos traados
(TERENCE, 2002).
No entanto, o planejamento estratgico pode no funcionar por algumas razes,
tais como a falta de mecanismos de implantao e controle, o conflito de capacidade e
prioridade entre o trabalho estratgico e operacional, a inexistncia de uma base de
dados estratgicos, a falta de compreenso e a carncia de habilidades que levam os
administradores tanto a resistir ao planejamento quanto a realiz-lo de modo
inadequado, e tambm pode haver uma resistncia comportamental a uma mudana da
ordem das coisas (ANSOFF e McDONNELL, 1993).
Para a aplicao do planejamento nas empresas necessrio seguir uma
metodologia, uma vez que apresenta os passos relacionados ao processo, ou seja, os
meios de se implantar essa importante ferramenta no ambiente empresarial. Para
Zimmerer e Scarborough (1994) o planejamento estratgico consiste em dez passos:
1. Desenvolver uma clara viso e a traduzir numa significativa declarao de misso;
2. Definir a fora motriz da empresa e identificar a posio de mercado;
29

3. Avaliar as foras e as fraquezas da empresa;
4. Buscar no ambiente importantes oportunidades, bem como possveis ameaas;
5. Identificar os fatores chave de sucesso para o negcio;
6. Analisar a competio;
7. Criar metas e objetivos;
8. Formular opes estratgicas e selecionar as mais apropriadas;
9. Transformar os planos estratgicos em planos de ao;
10. Estabelecer controles precisos.

A literatura existente sobre planejamento estratgico contm diversas
abordagens e metodologias que representam, em grande parte, um conhecimento
compartilhado e comum com poucas variaes. De modo que Terence (2002), ao
analisar cinco metodologias de planejamento estratgico em sua dissertao de
mestrado, Fischmann
1
(1987); Oliveira
2
(1991;1998); Certo e Peter
3
(1993); Bethlem
4

(1998) e Thompson Jr. e Strickland III (2000), constatou que, apesar de alguns autores
apresentarem uma metodologia composta de um maior nmeros de passos, podendo ser
mais detalhada, e outros, de um modo mais conciso e com poucas fases, as
metodologias no apresentam grandes variaes em suas etapas, mesmo que tenham
denominaes diferentes. Posteriormente, a autora analisou mais uma metodologia de
planejamento estratgico (ALMEIDA, 1994; 2001), para pequenas empresas, e
sintetizou as seis metodologias, pertencente aos principais autores da rea de
planejamento estratgico, considerando as especificidades das pequenas empresas a fim
de elaborar um roteiro que seja prtico para a elaborao do planejamento estratgico.
A metodologia de elaborao do planejamento estratgico formulada por
Terence (2002) apresenta um prtico roteiro a fim de auxiliar o pequeno empresrio a
elaborar seu planejamento, constituindo-se dos seguintes passos:
1. Conscientizao do empresrio apresentando-lhe primeiramente a tcnica;

1
FISCHMANN, A.A. (1987). Implementao de estratgias: identificao e anlise de problemas. Tese (Livre
Docncia). So Paulo, FEA - USP.
2
OLIVEIRA, D.P.R. (1991). Estratgia empresarial. So Paulo, Atlas.
OLIVEIRA, D.P.R. (1998). Planejamento Estratgico: conceitos, metodologia e prticas. So Paulo, Atlas.
3
CERTO, S.S.; PETER, J.P. (1993). Administrao estratgica: planejamento e implantao da estratgia. So
Paulo, Makron Books.
4
BETHLEM, A. (1998). Estratgia empresaria: conceitos, processos e administrao estratgica. So Paulo. Atlas.
30

2. Viso geral da empresa: envolve o estabelecimento da viso (onde a empresa
pretende chegar), misso (a razo de ser da empresa) e os valores da empresa e do
empresrio (crenas e princpios que norteiam as atividades da empresa);
3. Diagnstico estratgico: inclui a anlise do ambiente interno e externo e
determinao dos fatores crticos de sucesso;
4. Elaborao da estratgia: envolve identificar a estratgia atual, decidir que tipo de
estratgia ser adotada;
5. Definio dos objetivos e metas: significa identificar e detalhar aes, projetos,
investimentos que faro parte do plano escolhido para atingir os objetivos propostos.
Estes devem estar vinculados misso e anlise ambiental de modo que se consiga
estabelecer o curso e o prazo de suas aes;
6. Apresentao do plano para a organizao.


2.4 CONCEITO DE INFORMAO

O acirramento da concorrncia tornou o ambiente instvel e repleto de incertezas
em razo de diversas transformaes ocorridas. Para reagir a esse cenrio altamente
competitivo, torna-se necessrio obter, cada vez mais, informaes relevantes sobre a
empresa e sobre seu ambiente, com o objetivo de munir os administradores com
informaes capazes de minimizar as incertezas ao tomar decises estratgicas e
aumentar a eficcia organizacional, resultando em um maior esclarecimento de questes
referentes a vrios aspectos, tais como o melhor ramo de negcio para investir, os
clientes potenciais e como atender suas expectativas, analisar a atuao dos
concorrentes comparando-a com a da empresa e entre outras questes.
Desse modo, em virtude de sua relevncia necessrio entender o conceito de
dados e informao para que se compreenda o processo de gesto da informao.
Cassarro (1999, p.35) define informao como um fato, um evento, comunicado. Para
o autor, a informao um fato, no um boato, que comunicado. Isso pressupe que
para ter uma informao, necessrio que haja uma compilao, ou seja, reunio de
fatos e nmeros, os quais devem ser devidamente preparados, para possibilitarem a
elaborao de uma dada informao.


31
















Figura 6 - Gerao de Informaes
Fonte - Adaptado de Cassarro (1999, p.35).

Foina (2001) define informao como um valor, ou dado, que possa ser til para
alguma aplicao ou pessoa. Para tanto, esse dado deve estar associado a um conceito
claro, no ambguo e de conhecimento de todos os interessados, que tenha uma
referncia ou padres de desempenho para efeito de comparao e anlise.
Convm diferenciar dados e informaes. Tecnicamente, pode-se definir os
dados como sendo os itens bsicos de informao, antes de serem processados pelo
sistema. J as informaes so os resultados do processamento de dados, podendo por
exemplo, ser na forma de relatrios, pois ao contrrio dos dados, a informao exige
anlise (CASSARRO, 1999; DAVENPORT, 2002). Ou ainda, pode-se dizer que so os
dados que alimentam ou do entrada no sistema, que por sua vez, produzem as
informaes, sendo a sada ou o produto final do sistema (CASSARRO, 1999).
A informao no se limita a dados coletados, vai mais alm, incluindo os dados
organizados, ordenados, aos quais so atribudos significados e contextos. Informao
tem a obrigao de informar, j os dados no tm essa misso. Informao deve ter
limites, j os dados podem ser ilimitados (McGEE e PRUSAK, 1994).
Os dados, ou a entrada de um sistema de informao, precisam ser abrangentes,
passando assim, a envolver os dados dos clientes, das operaes, dos empregados e do
desempenho financeiro (THOMPSON e STRICKLAND III, 2000).
A entrada pode ser um processo manual ou automatizado. Um scanner pode ler
cdigos de barras e apresentar o item e o seu respectivo preo em uma caixa
registradora computadorizada, constituindo uma forma de entrada automatizada. O
Atos e
fatos


Compilao

Informaes
32

processamento, em sistemas de informao, pode envolver a converso dos dados em
sadas teis, atravs da realizao de clculos, comparaes e tomada de aes
alternativas, e a armazenagem dos dados para sua posterior utilizao. A sada envolve a
produo de informaes teis, geralmente na forma de documentos, relatrios e dados
de transaes. Em alguns casos, a sada de um sistema pode ser a entrada de outro. Nos
casos de sadas computadorizadas, as impressoras e as configuraes de telas podem ser
exemplos de sadas comuns. Em sistemas de informao manual, as sadas podem ser na
forma de relatrios e documentos manuscritos. J o feedback tambm representa uma
sada, mas que usada para fazer ajustes nas atividades de entrada ou processamento,
sendo muito importante para os tomadores de deciso (STAIR, 1998). Para que a
informao tenha sua verdadeira relevncia para os gerentes e para os tomadores de
decises, ela deve conter as caractersticas apresentadas no Quadro 2:

Caractersticas Definies
Precisa Que no contm erros, pois sua entrada de dados foi correta.
Completa Que contm todos os fatos importantes.
Econmica
Deve-se fazer um balano do valor da informao com o custo de sua produo,
para que sua produo seja relativamente econmica.
Flexvel Que pode ser usada para vrias finalidades.
Confivel A confiabilidade depende de sua fonte ou do mtodo de coleta de dados.
Relevante Quando tm importncia para o tomador de decises.
Simples No deve ser exageradamente complexa, muito sofisticada e detalhada.
Em tempo Deve estar disponvel quando necessria
Verificvel Pode ser checada para se saber se est correta.
Quadro 2 - As caractersticas da boa informao
Fonte - STAIR (1998, p.6).

A informao tem importncia crescente para um bom desempenho na
organizao, devido a diversas razes, que tornam a informao um vetor estratgico da
maior importncia, tais como (LESCA e ALMEIDA, 1994):
apoiar a deciso: por ser capaz de reduzir a incerteza na tomada de deciso;
ser fator de produo: por ser importante para projetar e introduzir no mercado
produtos e servios com maior valor adicionado, aumentando sua qualidade e sua
diferenciao;
ser fator de sinergia: pois melhora o desempenho global de uma empresa, uma vez
que h qualidade nas ligaes e relaes entre as unidades, permitindo s empresas,
33

mesmo as de pequeno porte, associar esforos e criar partes de um produto a ser
montado em outro pas e vendido em um terceiro;
ser fator determinante de comportamento: influenciando o comportamento dos
indivduos, tanto internos quanto externos, a fim de que suas aes sejam
condizentes com os objetivos da empresa;
proporcionar maior interao e participao em uma rede de produo global, no
desenvolvimento e no fornecimento de um determinado produto.


2.5 GESTO DA INFORMAO

O ponto de partida para a rea de gesto da informao se inicia com a demanda
de informao e o processo de atendimento a essa demanda envolve o estudo da
informao e suas caractersticas, fluxos e necessidades. J o processo de agregao de
valor s informaes inclui habilidades como anlise, condensao, interpretao,
representao e estratgias de busca e apresentao da informao disponibilizada, de
acordo com os seus canais e suportes e tambm com os tipos de informaes, tais como
visuais, sonoras, numricas ou textuais (MARCHIORI, 2002).
No atual contexto econmico e empresarial, j notrio que as informaes
compem um dos maiores e mais valiosos ativos que uma empresa pode possuir
(STAIR, 1998; CASSARRO, 1999; FOINA, 2001; REZENDE, 2002). A era atual
chamada de sociedade do conhecimento, cuja principal fonte de gerao de riqueza
baseia-se na criao, distribuio e manipulao da informao (REZENDE, 2002).
As informaes podem vir, tanto de fontes internas como externas. Concernente
s informaes internas, no caso do porte da empresa ser pequeno, seu processo ser
informal, subjetivo, com funcionamento simples, sem amostragens estatsticas
complicadas. Em outras palavras, h menos dados a colher, menos camadas
administrativas para as informaes flurem, o que tornam as informaes mais
concentradas (GOLDE, 1986).
Para obter informaes sobre os setores externos da companhia preciso saber
que fonte de informao razovel, acessvel e ainda, pouco dispendiosa para seu
ambiente. Desse modo, essas informaes podem ser obtidas dos prprios empregados
da empresa, dos seus canais de distribuio, dos fornecedores, de material escrito de
outras empresas e at dos prprios concorrentes (GOLDE, 1986). Tambm podem estar
34

em catlogos comerciais, notcias, textos literrios, imagens, artigos de revista, livros e
ainda em complexas anlises de engenharia, de logstica, de equipamentos ou de
formulaes qumicas e seus efeitos (REZENDE, 2002).
Aps o estabelecimento de algum consenso sobre as informaes necessrias
deve haver um plano sistemtico para adquirir a informao de sua fonte de origem ou
colet-la, de modo eletrnico ou manual, dos que a desenvolvem internamente (McGEE
e PRUSAK, 1994).
A classificao e armazenamento, bem como o tratamento e apresentao da
informao so tarefas que ocorrem a partir da coleta e, freqentemente, ocorrem
simultaneamente. A classificao e o armazenamento pressupem como os usurios
podero acessar as informaes necessrias e selecionar o melhor lugar para fazer seu
armazenamento. A classificao pode variar de ndices on-line ou impressos, permitindo
a escolha do material de acordo com o estilo de apresentao, com a metodologia, o
cliente e o pblico, e os recursos para armazenamento vo desde fitas cassete e
transcries em papel a gravaes em vdeo, CD-ROM etc (McGEE e PRUSAK, 1994).
Ao focar-se sobre os processos informacionais, pode-se analis-los de duas
maneiras; primeiro, por discutir qual o processo principal, identificando as atividades
bsicas que geram as demandas de informao. A segunda maneira analisar processos
mais especficos, particularmente dependentes da informao, ou seja, analisar o
processo de gerenciamento da informao, compostos de quatro passos genricos:
determinao das exigncias, obteno, distribuio e utilizao da informao
(DAVENPORT, 2002). Para Cassarro (1999) essas fases se resumem em tratamento,
arquivamento e recuperao de informaes.
Conforme alguns autores (McGEE e PRUSAK, 1994; STAIR, 1998;
CASSARRO, 1999; DAVENPORT, 2002; MARCHIORI, 2002; REZENDE, 2002;
ALBUQUERQUE, 2004; CARVALHO, 2004), as etapas relacionadas ao processo de
gesto da informao podem ser a seguir sintetizadas da seguinte maneira:
Etapa 1 Determinao da necessidade de informao: esta primeira etapa
envolve compreender as fontes e os tipos de informaes necessrias para um bom
desempenho do negcio, bem como suas caractersticas, fluxos e necessidades.
Etapa 2 Obteno: esta segunda etapa inclui as atividades relacionadas coleta
dos dados.
Etapa 3 Processamento: esta etapa compreende atividades de classificao
(define o melhor modo de acessar as informaes necessrias) e de armazenamento
35

(seleciona o melhor lugar e os recursos para o arquivamento) das informaes
obtidas.
Etapa 4 Distribuio e apresentao: envolve escolher entre diferentes
metodologias qual pode ser mais adequada para se apresentar a informao,
disponibilizando-a aos usurios atravs de diferentes formas, fontes e estilos.
Etapa 5 Utilizao: Aps a apresentao da informao, segue-se a etapa de
utilizao da mesma pelas pessoas da empresa, que as incorporaro s etapas de
elaborao, execuo e avaliao da estratgia empresarial, auxiliando, assim, o
processo de gesto estratgica.
















Figura 7 O processo de gerenciamento da informao

Nenhuma empresa pode escapar aos efeitos da revoluo da informao, cujos
custos relacionados com a obteno, processamento e transmisso da informao esto
mudando a maneira de fazer negcios (PORTER e MILLAR, 1985). J que a obteno
de informaes acuradas essencial para ao, assim, todas as empresas precisam
dispor de um sistema que colete e transmita informaes precisas, a fim de que seus
membros sejam capazes de monitorar o progresso e executar aes corretivas em tempo
hbil (THOMPSON e STRICKLAND III, 2000).

2.6 SISTEMAS DE INFORMAO

At recentemente, dava-se pouca importncia a textos ou cursos sobre sistemas
de informao. Entretanto, atualmente, com as alteraes competitivas no ambiente de
Realimentao
Distribuio Processamento Obteno
Utilizao
Determinao
da necessidade
Classificao
Armazenamento
36

negcios, os gerentes no podem ignorar como a informao tem sido manipulada pela
organizao. Pode-se assinalar trs fatores como sendo os principais responsveis pelas
transformaes atuais do ambiente dos negcios, como a globalizao da economia, as
transformaes da economia industrial e as transformaes da empresa (LAUDON E
LAUDON, 1998).
Um sistema de informao pode ser definido como um conjunto de componentes
inter-relacionados que trabalham juntos para realizar a coleta, recuperao,
processamento, armazenamento e distribuio da informao com o objetivo de facilitar
o planejamento, o controle, a coordenao, a anlise e o processo decisrio. Esses
sistemas contm informaes sobre pessoas, lugares e coisas de interesse da
organizao. Sua funo transformar a informao em uma forma utilizvel para a
coordenao de fluxos de trabalho, auxiliando funcionrios e gerentes a tomar decises,
analisar e visualizar assuntos complexos e ainda, resolver outros tipos de problemas
(LAUDON e LAUDON, 1999).
Uma empresa ser mais dinmica e agressiva que outras medida que possuir
bons sistemas de informao, alm, tambm, de um pessoal de alta e mdia
administrao, capacitado e motivado a se utilizar destas informaes para tomar
decises (CASSARRO, 1999).
A qualidade das informaes geradas por um sistema de informao um fator
de extrema relevncia para o cumprimento dos objetivos organizacionais. De modo que,
a qualidade geral de um sistema de informaes empresarial depende diretamente da
correta dosagem entre preciso e velocidade das informaes. As informaes
necessrias para a operao das funes empresariais devem ser absolutamente precisas,
tais como as necessrias aos sistemas que emitem as folhas de pagamento,
contabilidade, estoques e outros. J as informaes para a tomada de decises gerenciais
no tm a obrigao de serem to exatas e precisas. Portanto, apenas a informao certa,
na hora exata e no formato adequado pode mostrar oportunidades de negcios ou at
ameaas, que capacitam os executivos a tomar decises importantes para o sucesso do
negcio (FOINA, 2001).





37






3. TECNOLOGIA DA INFORMAO:
CONCEITOS E APLICAES


A informatizao de uma empresa comeou com a automao dos processos
produtivos manuais (FOINA, 2001). Posteriormente, passou a ser encarregada da coleta,
organizao, armazenamento e tambm pela disponibilidade das informaes sobre os
processos, facilitando o acesso informao e rompendo barreiras departamentais.
Possibilitou que empresas fossem integradas interna e externamente com fornecedores,
clientes e parceiros. A tecnologia da informao acompanhou e foi requisitada a
participar dos projetos de gesto e controle, tais como gesto da qualidade, gesto da
cadeia de suprimentos, planejamento estratgico, gerenciamento do relacionamento com
clientes, reengenharias e em muitos outros. Em suma, toda essa evoluo dos negcios,
acompanhada por relevantes investimentos, ampliou a presena da tecnologia da
informao em quase todos os processos empresariais (DA GESTO..., 2003).
A relevncia que a tecnologia da informao exerce no atual contexto
empresarial pode ser observada devido a diversos fatores (BIO, 1985; McGEE e
PRUSAK, 1994; HARRISON, MYKYTYN JR. E RIEMENSCHNEIDER, 1997;
MAXIMIANO, 2000; STBILE e CAZARINI, 2000; ALBERTIN, 2001), tais como:
a presena da tecnologia da informao em todos os processos administrativos e
produtivos;
seu auxlio prestado na tomada de deciso e o seu desempenho em relao s tarefas
de comunicao;
sua capacidade em alterar muitas atividades gerenciais, tipos de mo-de-obra,
profisses e ramos de negcios;
sua contribuio para que a organizao seja gil, flexvel e forte, em vez de
aguardar novas realizaes ou insegura em relao a novos cenrios que se
apresentam;
38

seu poder em alterar as operaes da empresa, produtos, servios e os
relacionamentos com os clientes, fornecedores e concorrentes;
sua poderosa influncia no planejamento das organizaes podendo, inclusive,
colaborar com a estratgia competitiva das empresas por proporcionar vantagens
competitivas;
sua capacidade em diferenciar produtos e servios; melhorar o relacionamento com
clientes; facilitar a entrada em alguns mercados; possibilitar o estabelecimento de
barreiras de entrada, auxiliar a introduo de produtos substitutos e permitir novas
estratgias competitivas com o uso de sua prpria tecnologia;
o acesso aos dados vlidos, auxiliando o aprendizado individual, bem como o
aperfeioamento da produtividade individual;
o auxlio ao gerenciar grandes volumes e dados complexos que sobrecarregam os
responsveis pelo processo decisrio;
um significativo ganho de produtividade, por automatizar trabalhos repetitivos,
realizar operaes complexas e demoradas, para os humanos, e armazenar,
recuperar, agrupar, relatar e totalizar, quase instantaneamente as informaes;
um maior controle da organizao de forma rpida e eficiente, utilizando programas
aplicativos e sistemas de informao.


3.1. CARACTERIZAO DA TECNOLOGIA DA INFORMAO

Vivemos em uma era em que evidente que as tecnologias de informtica e
telecomunicaes convergem para um nico ponto, em que se torna difcil separar uma
da outra. De modo que, pode-se afirmar que o conjunto de tecnologias resultantes da
utilizao simultnea e integrada de informtica e telecomunicaes tem sido chamado
de tecnologia da informao (GRAEML, 2003).
Campos Filho (1994) caracteriza tecnologia da informao como um conjunto
de software e hardware que tem funes de processamento de informaes, que
incluem, coletar, transmitir, estocar, recuperar, manipular e exibir dados. Todas essas
tarefas podem estar includas em microcomputadores, conectados em redes ou no,
mainframes, scanners (leitoras de cdigos de barras), estaes de trabalho, software
como planilhas eletrnicas de dados ou banco de dados, alm de outros.
39

Para o autor citado acima, a tecnologia da informao refere-se a um conjunto de
dispositivos, que sejam baseados em computador, capazes de trabalhar com a
informao, auxiliando os seus processos de gesto.
Em virtude da relevncia da informao no processo decisrio, de acordo com
McGee e Prusak (1994), existem importantes fatores a serem considerados relacionando
a tecnologia com o gerenciamento da informao. A estruturao da informao deve
ser focalizada, ou seja, a informao deve estar em unidades que os administradores
possam compreender e acessar para poderem negociar.
Ademais, na busca do atendimento de seus objetivos, a tecnologia da informao
equipa-se com diversas ferramentas baseadas em computadores, como os banco de
dados, sistemas de comunicao de voz, dados e imagens, processamento de dados e
imagens, microfilmagem, jornais internos e outros que possam garantir a integridade
sistmica da empresa (FOINA, 2001).
Todavia, a simples introduo dos recursos de processamento eletrnico de
dados nos sistemas de uma empresa, no significa uma garantia da resoluo de todos
os problemas. Ao mesmo tempo, sem o seu emprego, certos benefcios no sero
obtidos, bem como alguns problemas especficos podem ficar sem soluo. Assim,
deve-se analisar algumas situaes que indicam quando o uso de tecnologias da
informao, como a utilizao de computadores, so recomendadas. Aconselha-se seu
uso em circunstncias em que haja um grande volume de servio e de transaes; ciclos
de transaes uniformes e repetitivos; se existem muitos clculos; se h estabilidade nas
operaes; se h a necessidade de alta preciso e ainda de um tempo de resposta
reduzido (BIO, 1985) podendo representar vantagens em relao aos sistemas de
informao manuais.
Entretanto, se no houver mudanas em relao maneira pela qual o trabalho
feito, limitando-se o papel da Tecnologia da Informao na simples automatizao de
um processo j existente, as vantagens econmicas sero mnimas (PRATES,
SARAIVA e CAMINITI, 2003). Porm, Zuboff (1994) afirma que os mesmos sistemas
que tornam possvel a automao de determinadas transaes nos escritrios podem
criar uma viso geral do funcionamento global da empresa, facilitando a coordenao de
vrios nveis de dados que, por sua vez, ficaro disponveis para serem acompanhados,
reportados e analisados de modo mais eficiente.
A tecnologia da informao tem assumido um carter dualista fundamental.
Primeiro, pode ser utilizada para automatizar operaes. Entende-se automatizar quando
40

aplicaes visam substituir o esforo e a qualificao humana, por uma tecnologia que
permita que os mesmos processos sejam executados a um custo menor, obtendo um
controle maior e uma melhor continuidade (ZUBOFF, 1994). Um exemplo de
automatizao pode ocorrer com a tecnologia da informao na fbrica, englobando os
instrumentos de manufatura, tais como robs, sensores e dispositivos automticos de
teste; a movimentao de materiais, como os sistemas de armazenamento e busca
automtica; o desenho de processos, inclui a engenharia e planejamento de processos
auxiliados por computador; atividades de planejamento e controle, como o
planejamento das necessidades e recursos de manufatura, e a gesto, que inclui os
sistemas de apoio deciso (WALTON, 1993).
O segundo aspecto o fato de utilizar a tecnologia da informao para criar
informaes, pois mesmo que uma tecnologia vise apenas automatizar, ela gera
informaes sobre os processos envolvidos no trabalho. Isso vem a ser informatizar,
pois no apenas inclui, como vai alm da automao (ZUBOFF, 1994). No ambiente de
escritrio, a tecnologia da informao inclui o processamento de textos, arquivamento
automtico, sistemas de processamento de transaes, conferncia eletrnica, correio
eletrnico, vdeo-teleconferncias, programas de pesquisa em banco de dados, planilhas
eletrnicas, os sistemas que apiam a deciso e sistemas especialistas. Desse modo,
nota-se que a diversidade da tecnologia da informao bem ampla (WALTON, 1993).
Uma aplicao do poder da informatizao pode ocorrer na combinao de
sistemas de transao on-line e sistemas de comunicao, criando uma grande
quantidade de informaes que inclui muitos dados que anteriormente eram
armazenados na cabea das pessoas, em conversas face a face, gavetas de arquivos e
diversos papis dispersos no ambiente das empresas. Assim, h a criao de
informaes que antes no estavam disponveis e que agora so colocadas disposio
em terminais de vdeo ou em listagens de computador, na forma de nmeros, letras e
grficos (ZUBOFF, 1994).
Apesar de muitos administradores j reconhecerem o poder informatizante da
nova tecnologia, muitas vezes, acabam no alcanando os resultados desejados. Zuboff
(1994) conclui, que se uma empresa deseja tirar o mximo proveito do processo de
informatizao, so necessrias inovaes organizacionais para sustentar as inovaes
tecnolgicas.


41

3.2. FERRAMENTAS DE TECNOLOGIA DA INFORMAO

As tecnologias da informao por facilitarem e agilizarem a captao,
armazenamento, tratamento e disseminao da informao so amplamente utilizadas
em ambientes cujo recurso informao tem grande relevncia dentro da organizao
(ABREU; FRANA e SINZATO, 1999).
As pessoas que manipulam a informao tm a possibilidade e o potencial para
exercer impacto sobre o ambiente informacional pelo uso de diversas ferramentas de
tecnologia da informao capazes de auxiliar as diversas fases da gesto da informao.
Algumas dessas tecnologias da informao so apresentadas a seguir.


3.2.1. EDI

A sigla EDI provm do termo em ingls Electronic Data Interchange, que
significa Troca Eletrnica de Dados ou Intercmbio Eletrnico de Dados, capaz de
aproximar empresas possibilitando uma comunicao computador a computador
mediados por uma empresa prestadora desse servio (McGEE e PRUSAK, 1994;
CASSARRO, 1999).
Alguns benefcios que essa ferramenta pode proporcionar por interconectar reas
de interesse resumem-se em: maior acuridade nas trocas de informaes; economia de
redigitao, eliminando um potencial desperdcio; diminuio da papelada; reduo de
possveis erros e mal entendidos; alm da reduo de, no mnimo, 25% do tempo para
processamento de pedidos; reduo de estoque, at pelas empresas pequenas, mantendo
o mesmo nvel de atendimento dos servios prestados ao cliente, uma vez que o EDI
aumenta a exatido desses pedidos. O levantamento fsico do estoque pode ser feito por
meio de um terminal porttil e os pedidos podem ser colocados eletronicamente por
meio do computador utilizando linhas telefnicas, substituindo a transmisso manual
dos pedidos de compra e notas fiscais de venda (McGEE e PRUSAK, 1994;
LONGENECKER, MOORE e PETTY, 1997; ABREU, FRANA e SINZATO, 1999;
CASSARRO, 1999).
Ao realizar transaes comerciais, como uma simples compra de mercadoria,
quer a empresa atue como fornecedora ou cliente, imprescindvel que haja uma troca
de informaes, como pesquisa de preo, qualidade e condies de pagamento,
documentos, dentre outros. Essa troca de informaes pode ser feita de trs maneiras:
42

utilizando uma prestadora de servios de EDI; recursos de e-mail, viabilizados pela
Internet; ou ainda empregando uma rede Extranet (CASSARRO, 1999).
Ao iniciar o contato com uma empresa prestadora de servios EDI, os recursos
bsicos necessrios se resumem em possuir um ou mais computadores na empresa;
linhas telefnicas e modems (equipamentos moduladores e demoduladores, que
recebem do computador as mensagens em sinais binrios e os convertem em sinais
analgicos). Na empresa prestadora do servio, outros modems faro o trabalho inverso
a fim de que os dados sejam lidos, tratados e posteriormente armazenados nas suas
respectivas caixas eletrnicas de destino (CASSARRO, 1999).


3.2.2. REDE

Uma rede a interligao de dois ou mais computadores que podem
compartilhar diversos dispositivos, informaes etc. Um tipo comum de rede a LAN
(Local Area Network), ou rede local de computao, que se trata de uma srie
interligada de dispositivos de computao, principalmente computadores pessoais,
capazes de efetuar a transferncia e o compartilhamento de informaes dentro de uma
determinada rea geogrfica, geralmente instalada dentro de um prdio ou fbrica. Uma
rede local auxilia no compartilhamento de dados, pois aumenta o acesso a depsitos
maiores e possibilita o acesso a outros dispositivos de sada (LONGENECKER,
MOORE e PETTY, 1997; GUIA DE TECNOLOGIA, 2004).
A utilizao de uma rede de computadores propicia vantagens como o
compartilhamento at mesmo da conexo escolhida para acesso Internet, uma vez que
os funcionrios podero utilizar o mesmo link de Internet para obterem acesso.
Ademais, uma rede vital para a informatizao de uma empresa, seja grande ou
pequena, pois permite que vrios setores tenham acesso rpido s informaes e
equipamentos, compartilhando impressoras, e outros dispositivos, que podem agilizar
processos e auxiliar na reduo de custos (GUIA DE TECNOLOGIA, 2004).


3.2.3. INTERNET

A Internet (Intercontinental networks) surgiu na dcada de sessenta para facilitar
a comunicao de computadores da rea militar. Trata-se de uma rede de comunicaes,
atualmente ao alcance de muitas pessoas, que possibilita a conexo atravs de um
43

computador ligado a uma linha telefnica. A Internet considerada como o mais
conhecido componente da infraestrutura da rede da infovia (auto-estrada da informao,
ou seja, redes de telecomunicao de alta velocidade com escopo nacional ou
internacional, que oferee acesso aberto ao pblico em geral), sendo atualmente um
sistema de distribuio de informao espalhado em vrios pases (ALBERTIN, 2000;
ANDRADE, 2002; GUIA DE TECNOLOGIA, 2004; LAUDON e LAUDON, 1999).
Sua infraestrutura atinge no apenas as aplicaes de tecnologia da informao,
tais como vdeo sob demanda ou home shopping, mas tambm uma grande lista de
servios baseados em computador, como e-mail, EDI, publicao e recuperao da
informao e videoconferncia. Outro servio proporcionado pela Internet so os sites,
onde os usurios podem acessar atraentes e informativas apresentaes, combinando
textos, sons, imagens e vdeos fceis e divertidos de usar, e que ainda, possibilitam
interagir com o proprietrio do site atravs do e-mail (LAUDON e LAUDON, 1999;
ALBERTIN, 2000).
A Internet pode proporcionar vantagens a uma organizao uma vez que tem
ajudado a impulsionar a globalizao interligando diversos mercados. Quanto s
melhorias no setor de negcios, significa uma poderosa ferramenta que pode aumentar a
velocidade e a eficcia do acesso informao, agilizar e potencializar a comunicao,
inclusive possibilitando que pessoas e instituies mantenham uma comunicao global.
Ademais, divulgar a marca na Internet uma questo de competitividade, e em muitos
setores, at de sobrevivncia (CASSARRO, 1999; ANDRADE, 2002; BERALDI, 2002;
GUIA DE TECNOLOGIA, 2003, 2004).
Algumas tecnologias da informao relacionadas com as potencialidades da
Internet utilizam basicamente sua tecnologia, mas, com alguns diferenciais para atingir
alguns objetivos mais especficos. Algumas destas podem ser a Intranet, a Extranet, o
correio eletrnico e o comrcio eletrnico.


3.2.4. INTRANET

Intranet uma rede de computadores interna de uma empresa que utiliza a
tecnologia da Internet. Trata-se de uma modalidade de trabalho na qual a empresa
disponibiliza suas informaes para os vrios usurios, dentro da prpria empresa,
utilizando os mesmos software e recursos de informtica empregados para o uso da
44

Internet (CASSARRO, 1999; BERALDI, 2002; BERALDI, ESCRIVO FILHO,
RODRIGUES, 2000; GUIA DE TECNOLOGIA, 2004).
De modo interno, as redes corporativas privadas ou as Intranets, permitem que
os empregados troquem informaes e conhecimentos, podendo ultrapassar os limites
geogrficos e funcionais, essa troca possibilita a melhoria da colaborao, encurtando o
tempo de desenvolvimento de produtos, servios e processos (ANDRADE, 2002).


3.2.5. EXTRANET

As redes Extranet excluem a presena das provedoras de acesso, pois a prpria
empresa se conecta diretamente com as outras empresas que ela deseja estreitar seu
processo de relacionamento tcnico-social, por utilizar suas prprias redes de
comunicao. Os computadores existentes nas demais empresas operam como se
fossem terminais inteligentes da outra empresa, assim como ocorre em montadoras de
veculos que se ligam com suas revendas autorizadas, seus clientes, e com seus
fornecedores (CASSARRO, 1999; BERALDI, 2002).
As Extranets, redes de computadores com tecnologia Internet, mantm a
comunicao com a empresa, mas est situada fora dela e possibilitando sua integrao
com seus clientes, fornecedores e outros parceiros. Os benefcios podem ser a melhora
do relacionamento em sua cadeia de fornecimento, possibilitando aumentar o
conhecimento sobre os clientes e, conseqentemente, aumentar a eficincia dos
produtos e a reduo dos custos (ANDRADE, 2002; GUIA DE TECNOLOGIA, 2004).
Assim, uma Extranet pode ser parte de uma ou mais Intranets organizacionais que
tenham sido expandidas, que se comunicam pela Internet (ALBERTIN, 2000).
Esse tipo de rede capaz de interligar empresas entre si pode produzir resultados
marcantes, at para as pequenas empresas, pois possibilitam o desenvolvimento de
relacionamentos que transpem fronteiras com outras empresas, concorrentes,
fornecedores, clientes e parceiros internacionais. Como resultando de uma maior
interligao a empresa pode se tornar mais gil e responsiva ao mercado atravs da
eliminao de burocracias e da reduo de hierarquias (LIPNACK e STAMPS, 1994).





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3.2.6. CORREIO ELETRNICO

Concernente ao uso dos recursos de e-mail ou correio eletrnico, proporcionados
pela Internet, so bem similares ao uso dos servios de EDI, diferenciando no fato de
no serem mediados por uma empresa prestadora de servio, pois nesse caso operam as
empresas que proporcionam o acesso a Internet, a rede mundial de transferncias de
informaes conhecidas como provedoras de acesso. A provedora de acesso escolhida
por cada empresa no tem a necessidade de ser a mesma, pois a comunicao via e-mail
pode ser feita de uma empresa outra, atravs da transferncia de dados entre as
provedoras (CASSARRO, 1999).
O correio eletrnico, conferncias atravs de computador e produtos como Lotus
Notes, disponvel no mercado, so capazes de aperfeioar o compartilhamento de
informao, ao mesmo tempo em que se preserva um registro de conhecimento que
beneficiar toda a organizao que participa do processo de aprendizado (McGEE e
PRUSAK, 1994).
Usado de maneira correta, o correio eletrnico pode facilitar vrias tarefas de
comunicao na empresa. Em determinadas circunstncias, como no caso de envio de
informaes escritas, imagens, grficos ou tabelas numricas, o e-mail pode substituir,
vantajosamente, o aparelho de fax e a correspondncia de papel. Alguns benefcios
podem ser alcanados em relao aos meios tradicionais, tal como a rapidez com que
uma mensagem pode ter, consumindo alguns segundos, em relao ao servio postal.
Na maioria dos casos, o e-mail pode superar o aparelho de fax, quando h envio de
arquivos grficos coloridos, possibilitando ainda, que se anexe vdeos e arquivos de
som. Pode ser benfico tambm quando necessrio se comunicar com vrias pessoas
ao mesmo tempo, enviando-se vrias cpias da mesma mensagem; quando necessrio
enviar informaes complexas, documentos longos e detalhados, contendo desenhos,
grficos, tabelas e diagramas, que dificilmente seriam bem compreendidos numa
conversa telefnica, ou via fax, representando uma reduo de custos operacionais
(GUIA DE TECNOLOGIA, 2004).


3.2.7. COMRCIO ELETRNICO

O e-commerce ou comrcio eletrnico possibilita a aproximao, pela Internet,
de compradores e vendedores, criando um mercado rico em informao e com baixo
46

custo de transao. Pode ser de duas origens: vendas para o consumidor final, business
to consumer, conhecido como B2C, e negcios entre empresas, sendo denominado de
business to business e conhecido como B2B (ALBERTIN, 2000; GUIA DE
TECNOLOGIA, 2004).
Existem diversas razes para investir em comrcio eletrnico, tais como: atingir
um pblico internacional; abrir um novo canal de distribuio; atingir consumidores
com outro perfil, diversificando o pblico-alvo; criar catlogos a baixo custo, deixando
informaes importantes sobre produtos ou servios disponveis; enfrentar a
concorrncia; fornecer suporte ou assistncia tcnica; interagir com clientes. Essas
transaes realizadas pela Internet, tm apresentado um bom crescimento no Brasil e no
mundo (GUIA DE TECNOLOGIA, 2004).
Benefcios estratgicos podem ser alcanados com a utilizao de tecnologias da
informao de comrcio eletrnico, afirma Albertin (2000). Em relao s estratgias
competitivas genricas pode-se ter como benefcios vantagem de custo; diferenciao; e
relacionamento com clientes.


3.2.8. BANCO DE DADOS

Ao se referir ao processo de arquivamento ou armazenamento, logo vem mente
a palavra banco de dados. o repositrio central de todas as informaes pertinentes ao
relacionamento de uma empresa e seus clientes. Acompanha todos os contatos,
chamadas, comentrios, retornos, pedidos de servios, queixas bem como todos os
contatos iniciados pela empresa, englobando ainda, ofertas promocionais, cartas,
chamadas e visitas pessoais (NEWELL, 2000). Banco de dados so utilizados para
gerenciar um arquivo de dados correlatos, como por exemplo, a lista de clientes,
contendo seus respectivos dados (LONGENECKER, MOORE e PETTY, 1997).
No decorrer da evoluo da capacidade de armazenagem, os dados que antes
eram constitudos por arquivo ou cadastro, passaram a ser conhecidos como banco de
dados ou base de dados. Bancos de dados so, simplesmente, o conjunto de dados inter-
relacionados, que possuem uma estrutura lgica e pr-definida, com o objetivo de
facilitar o acesso s informaes, operacionais e gerenciais, por parte de um ou vrios
sistemas, simultaneamente (CASSARRO, 1999). Assim, para armazenar dados, um
simples banco de dados pode ser usado a fim de armazenar detalhes dos clientes, bem
como avaliaes dos fornecedores e outras (SMITH, 1999).
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No caso de um banco de dados estratgico, este por sua vez, responsvel pela
coleta e armazenamento de dados estratgicos a partir dos bancos de dados dos
aplicativos operacionais da empresa, como por exemplo, dos aplicativos utilizados nos
processos de gerenciamento da produo, das vendas e da contabilidade (BISPO e
GIBERTONI, 2002). De fato, h algumas vantagens na utilizao desse banco de dados,
delineadas por Bispo e Gibertoni (2002), tais como:armazenar exclusivamente os dados
estratgicos; armazenar dados histricos que podem ser teis nas anlises dos processos
decisrios, e que no so recomendados para o armazenamento em banco de dados dos
aplicativos operacionais; a manipulao dos dados num banco de dados estratgico no
interfere nos dados do banco de dados operacionais; seus dados podem ser modelados e
formatados num modelo que seja til para os propsitos gerenciais e decisionais;
proporciona maior agilidade nos processos decisrios estratgicos.
O data warehouse um exemplo de banco de dados. A funo do data
warehouse tornar as informaes corporativas acessveis para o seu entendimento,
gerenciamento e uso. Como ele est separado dos bancos de dados operacionais, as
consultas realizadas no impactam nestes sistemas, que ficam resguardados de
alteraes indevidas ou perdas de dados (FREITAS, 2000).


3.2.9. PLANILHAS ELETRNICAS

Trata-se de um recurso de baixo custo, mas que pode ser eficiente para realizar
diversos controles e clculos, de forma simples, como, por exemplo, controle de custos,
contas a pagar e a receber, podendo controlar os estoques, as vendas, realizar projees
de vendas, fazer fluxo de caixa alm de outros (BERALDI, 2002).
So divididas em grades constitudas de linhas e colunas, cujos dados podem ser
introduzidos em uma clula, podendo ser ttulos, nmeros ou frmulas. Pode-se assim
preparar aplicaes como demonstrativos de oramentos e financiamentos, alm de
clculos estatsticos (LONGENECKER, MOORE e PETTY, 1997).
As planilhas so valiosas para resolver problemas nos quais numerosos clculos
com grupo de dados devem relacionar-se entre si. Elas permitem que, aps a construo
de um conjunto de relacionamentos matemticos, a planilha possa ser recalculada
imediatamente com um conjunto diferente de hipteses (LAUDON e LAUDON, 1999).


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3.2.10. DATA MINING

O processo de extrair informaes a partir de dados chamado de data mining.
Embora um banco de dados inclua dados sobre um cliente, o data mining pode fornecer
informaes sobre as caractersticas e as tendncias que levam reteno do cliente
bem como outros tipos de anlises (NEWELL, 2000).
O data warehouse um lugar onde as informaes so mantidas; e o data mining
um processo que transforma a informao do data warehouse em conhecimento. O
data mining uma tcnica usada para revelar informao estratgica escondida em
grandes massas de dados. usada em diversas reas, como anlise de riscos, marketing
direcionado, controle de qualidade, anlise de dados cientficos, dentre outras. Data
mining define o processo automatizado de captura e anlise de enormes conjuntos de
dados, para extrair um significado (GIMENES, 2000).
A tecnologia de data mining faz uso de algoritmos matemticos e estatsticos
para pesquisar padres em grandes volumes de dados que se relacionem a questes
comerciais. Empresas se voltam a essa tecnologia para identificar novos clientes,
diminuir os custos e descobrir novas hipteses (GIMENES, 2000).


3.2.11. CAD

CAD (computer aided design) projeto auxiliado por computador, um sistema
que permite construir desenhos em uma tela do computador e armazen-lo para
posteriormente poder manipula-lo fazendo atualizaes eletrnicas. A possibilidade de
girar ou criar movimento no desenho permite fazer testes reduzindo o custo da criao
de prottipos de produtos. Ademais, o acesso a um banco de dados de projetos
computadorizados permite que se modifique rapidamente um projeto antigo, atendendo
s novas exigncias, resultando em maior produtividade dos designers, agilidade no
processo de elaborao, reduo de erros e outras, significando assim, uma importante
vantagem competitiva (TURBAN, RAINER e POTTER, 2003).

Assim, a utilizao de diversas ferramentas de tecnologia da informao, como
EDI, redes, internet, intranet, extranet, correio eletrnico, comrcio eletrnico, banco de
dados, planilhas eletrnicas e outras, pode proporcionar diversas vantagens, conforme
Albertin (2000), tais como:
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Aumentar a participao das receitas das atividades de baixo risco;
Ajudar os empregados a vender mais eficientemente novos produtos e servios;
Tornar a empresa rica no que tange s informaes;
Diferenciar a empresa no mercado por meio de inovao de produto;
Aprender a tecnologia antes de sua maturidade; e
Obter vantagem competitiva ou evitar desvantagens competitivas.

3.3. TIPOS DE SISTEMAS DE INFORMAO BASEADOS EM
COMPUTADOR

As mudanas experimentadas pelas empresas nos ltimos anos, concernentes
criao e gesto dos sistemas de informao, tm sido rpidas e muito significativas. Os
diferentes modelos de sistemas de informao existentes, apesar de distintos, no se
excluem e coexistem (REZENDE, 2002), podendo ser utilizados de acordo com a
necessidade de processamento do ambiente em questo.
Os sistemas de informao podem ser manuais ou computadorizados. Para Daft
(1999) sistemas de informao computadorizados referem-se aos sistemas que se
baseiam em hardware e software e recursos humanos para dar suporte s informaes
organizacionais e necessidades de comunicao (DAFT, 1999, p.414). De modo que,
Stair (1998) delineia alguns desses componentes de sistemas de informao baseados
em computador, configurados para coletar, manipular, armazenar e processar dados em
informaes, como sendo:
Hardware: inclui equipamentos de computador usados para realizar as atividade de
entrada, processamento e sada, tais como os teclados, dispositivos de escaneamento
automtico, tais como os leitores de caracteres em tinta magntica, reconhecimento
de marcas tica e de caracter tico, unidade central de processamento, memria e
armazenagem, impressoras, telas de computador e outros;
Software: consiste em programas e instrues dadas ao computador e ao usurio;
Banco de dados: uma das partes mais importantes de um sistema baseado em
computador que contm uma coleo organizada de fatos e informaes sobre
clientes, empregados, estoque, informaes sobre as vendas de concorrentes e
outras;
Telecomunicaes: ligam os sistemas de computador em redes de trabalho,
conectando computadores e equipamentos de computador em qualquer lugar;
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Pessoas: so os usurios dos sistemas, como os administradores, tomadores de
decises, empregados e outros que usam os computadores em seu benefcio;
Procedimentos: referem-se s estratgias, polticas, mtodos e regras usadas pelas
pessoas para operar os sistemas de informao baseado em computadores.
Sistema de informao baseado em computador a integrao de todos os
recursos tecnolgicos e organizacionais que capturem, processem e distribuam as
informaes em uma organizao. Deve-se incluir alm das tecnologias
computacionais, os equipamentos e os servios de comunicao de voz, como telefones
e intercomunicadores; imagem, como os aparelhos de fax; vdeo e em papel, como
memorandos e cartas. As tecnologias emergentes como multimdia e videoconferncia,
comprovam que a abrangncia da tecnologia da informao bem maior do que a
limitada pelos recursos de processamento de dados tradicionais (FOINA, 2001).
Esses sistemas de informao so compostos por um conjunto de dados que
entram no sistema, classificado como entradas; alm de outros conjuntos de dados
mantidos em arquivos e/ou tabelas e sobre os quais se aplica uma rotina de trabalho, um
programa, um processamento, a fim de que se obtenha as informaes de sada,
impressas ou no, podendo ser na forma de listagens, relatrios, grficos, mapas,
demonstrativos, telas e outros (CASSARRO, 1999; STAIR, 1998).








Figura 8 - Os componentes de um sistema de informao
Fonte - Adaptado de Stair (1998, p.11).

A implementao de sistemas de informao um processo importante, afirma
Thong (2001), pois se for bem-sucedida, potenciais benefcios podem ser alcanados,
tais como aumento nas vendas, lucratividade melhorada, aumento na produtividade,
melhora no processo de tomada de decises e posies competitivas mais seguras no
Feedback
Processamento
Entrada
Conjunto de
dados
Dados armazenados Informaes
Sada
Programa
(rotina de trabalho)
51

mercado. Pelo contrrio, uma implementao mal sucedida de sistemas de informao
pode repercutir negativamente aumentando o risco de falhas no sistema.
Entretanto, por mais eficientemente que um sistema de informao tenha sido
desenvolvido e implementado, para que este proporcione algum resultado, de suma
importncia que todos os usurios estejam envolvidos no processo e que estejam
tambm convencidos de que o mesmo til a eles e a empresa. Esse assduo
envolvimento dos funcionrios tambm dever continuar durante o processo de
implantao, tornando-os responsveis pelo preparo dos conjuntos de informaes
necessrios aos testes dos principais programas e do sistema como um todo, alm disso,
tambm sero incumbidos de assegurar se o sistema est funcionando conforme os
prazos estabelecidos, produzindo as informaes requeridas e com a qualidade
planejada (CASSARRO, 1999).
O processo de implantao, que colocar o sistema em funcionamento, segundo
o plano aprovado, seguir tarefas tais como preparar um plano para implantao; obter
recursos necessrios implantao, como pessoal, equipamentos, reas, impressos e
outros; converter arquivos, caso j haja um sistema de informaes implantado; elaborar
normas e procedimentos, divulgando-as, e treinar devidamente o pessoal para que
possam melhor desincumbir suas tarefas (CASSARRO, 1999).
So a seguir apresentados alguns modelos de sistemas de informao baseados
em computador, que realizam diversas atividades relacionadas ao processamento das
informaes no ambiente empresarial.


3.3.1. SISTEMAS DE PROCESSAMENTO DE TRANSAES

Os denominados sistemas de processamento de transaes (SPT) ou (TPS
Transaction Processing Systems) processam trocas dirias de negcios ou transaes e
representam a aplicao de conceitos e tecnologias de informao em transaes
rotineiras, repetitivas e geralmente comuns de negcios (STAIR, 1998; DAFT, 1999;
LAUDON e LAUDON, 1998).
Um sistema de processamento de transaes (SPT) um conjunto organizado de
pessoas, procedimentos, banco de dados e dispositivos usados para registrar as
transaes de negcios completadas. Exemplos desse sistema podem ser aqueles que
registram as vendas a clientes, compras de fornecedores, movimentao de estoque e
salrio dos empregados. No caso das folhas de pagamento, as entradas so as horas
52

trabalhadas dos empregados durante a semana e a taxa de pagamento, e a sada consiste
nos contracheques de pagamento (STAIR, 1998; DAFT, 1999).


3.3.2. SISTEMAS DE INFORMAES GERENCIAIS

Os sistemas de informaes gerenciais conhecidos como SIG, ou ainda MIS
(Management Information Systems), que so caracterizados pelo uso de sistemas de
informao para produzir relatrios gerenciais, que auxiliam os administradores a
executar suas obrigaes em diversos aspectos (STAIR, 1998). Esses sistemas podem
informar os gerentes dos resultados numa freqncia semanal, mensal, anual, mas no
inclui as atividades dirias. Muitos desses sistemas usam rotinas simples como resumos
e comparaes, em vez de sofisticados modelos matemticos ou tcnicas estatsticas,
direcionados ao auxlio das funes no nvel de gerenciamento (LAUDON e LAUDON,
1998).
Os SIG fornecem conceitos, metodologias, tcnicas e ferramentas que capacitam
os executivos das organizaes a tomarem decises baseadas em informaes
estratgicas, precisas e atualizadas (CARMO e PONTES, 1999). Os SIG devem apoiar
trs funes bsicas nas organizaes, sendo elas a resoluo de problemas, mediante o
equacionamento e proposta de solues que auxiliem o dirigente a transformar a
organizao; produo de conhecimento, por facilitar a obteno de informaes que
poderiam ser difceis de acessar sem o uso de sistemas informatizados; e a tomada de
conscincia, que auxilia na sensibilizao de um problema na organizao e no
desenvolvimento de uma conscincia de coletividade a fim de solucion-lo a curto e
mdio prazo (CARMO e PONTES, 1999).
Marketing, produo, finanas e outras reas funcionais so apoiadas pelos
sistemas de informao gerenciais (SIG) pela ligao de um banco de dados comum, de
modo que os SIG fornecem relatrios gerados com dados e informaes do sistema de
processamento de transaes (STAIR, 1998).


3.3.3. SISTEMAS DE APOIO DECISO

Com o objetivo de antecipar as mudanas de um ambiente instvel, passou-se a
haver uma grande preocupao com o desenvolvimento de tcnicas que dessem apoio
tomada de decises com base nas informaes estratgicas, que se tornaram mais
53

conhecidos como os sistemas de apoio s decises (SAD). Esses sistemas apiam todos
os aspectos da tomada de decises sobre um problema especfico, vo alm de um
sistema de informaes gerenciais tradicional, que apenas produz relatrios, sugerindo
alternativas e dando assistncia deciso final (CARMO e PONTES, 1999; STAIR,
1998, DAFT, 1999).
Os SAD tambm podem auxiliar no nvel de gerenciamento da organizao,
combinando dados e modelos analticos sofisticados, capazes de auxiliar os gerentes a
tomar decises semi-estruturadas, nicas, que variam constantemente por no serem
facilmente especificadas (LAUDON e LAUDON, 1998). Alm disso, so sistemas de
informaes interativos que dependem dos modelos de deciso e bancos de dados
especializados para auxiliar quem toma decises. Um exemplo desse sistema pode ser
as planilhas eletrnicas e outros software de apoio para decises que permitem que os
usurios apresentem uma srie de anlises de simulao e recebam respostas interativas
para auxiliar em questes especficas. A utilizao desses sistemas possibilita aos
administradores explorar diversas alternativas e receber informaes experimentais
baseadas em diferentes conjuntos de suposies (OBRIEN
5
apud DAFT, 1999).


3.3.4. SISTEMAS DE SUPORTE EXECUTIVO

Os sistemas de suporte executivo (SSE), do ponto de vista tecnolgico, auxiliam
o processo decisrio nos nveis mais altos, compondo-se de uma arquitetura de
hardware adequada, arquitetura de software que fornecem fcil acesso a grande
volumes de dados, apresentando as informaes de forma simples e amigvel, tratando
o acesso a diferentes bases de dados e arquitetura de dados adequada (POZZEBON e
FREITAS, 1996; DAFT, 1999; LAUDON e LAUDON, 1999).
Os SSE so projetados explicitamente para a alta administrao e utilizados pela
mesma sem que haja tcnicos intermedirios. Esse tipo de sistema requer uma maior
quantidade de dados provenientes do ambiente externo da empresa e contm tanto dados
estruturados como no-estruturados. Utilizam-se do que h de mais moderno em
tecnologia de grficos integrados, texto e comunicao (LAUDON e LAUDON, 1999).
Um SSE deve permitir o gerenciamento de uma ampla gama de informaes de
forma simplificada e com o mnimo de treinamento. Combina dados de fontes tanto

5
OBrien, Introduction to Information Systems, 195.
54

internas (provenientes de sistemas j existentes, como um SPT) quanto externas, como
das bolsas; notcias; automao de escritrio (correio eletrnico, agenda, mensagens);
sistemas de apoio a marketing (gerenciamento de produtos, monitorao de clientes,
plano de publicidade); sistemas financeiros e sistemas corporativos de operao do
negcio (RH/folha de pagamento, vendas, produo, contabilidade, estoque) (FURLAN,
IVO e AMARAL, 1994; LAUDON e LAUDON, 1999).
Portanto, devido s grandes variaes que os sistemas de informao possuem
nos dias atuais, pode-se afirmar, de um modo geral, que no importa a nomenclatura
atribuda, uma vez que seus objetivos residem sempre em gerar informao sobre as
atividades da empresa que auxiliem os gerentes a se tornarem informados e sensatos ao
tomarem decises sobre suas atividades operacionais e estratgicas (SMITH, 1999).
Convm mencionar que os sistemas apresentados anteriormente so funcionais,
ou seja, vrios sistemas de informao menores (subsistemas) que apiam atividades
especficas, auxiliando desde funcionrios at gerentes em diversas reas funcionais na
empresa. Entretanto, para que esses sistemas proporcionem um gerenciamento eficiente
com informaes atualizadas, surge a necessidade de integr-los a fim de acabar com as
barreiras existentes entre os prprios departamentos, reduzindo a duplicao de
esforos. Esse compartilhamento de dados, bem como uma conjunta execuo dos
processos empresariais em todas as reas funcionais da empresa permite que as pessoas
de uma rea faam entradas em outra rea de modo rpido e fcil (TURBAN, RAINER
e POTTER, 2003). Assim, um nico sistema de informao ser capaz de combinar
informaes referentes aos nveis operacionais, gerenciais e estratgicos teis para
tomada de qualquer tipo de deciso na empresa.
Apesar de ser muito importante o acesso s informaes, como observado por
diversos autores que discorreram sobre os tipos de sistemas de informao (McGEE e
PRUSAK, 1994; LAUDON e LAUDON, 1998; STAIR, 1998; DAFT, 1999; CARMO e
PONTES, 1999), no basta apenas ter ou saber onde encontrar as referidas informaes.
de grande relevncia, nesse atual ambiente competitivo, que as mesmas sejam
analisadas, interpretadas, de acordo com o cenrio econmico, o tecnolgico e o de
mercado. Assim, se o modelo de sistema de informao estiver voltado ao negcio,
ento, ser capaz de combinar acesso, analise e interpretao das informaes, que
conseqentemente, geraro o conhecimento necessrio para os diversos processos de
tomada de deciso e para o planejamento estratgico da empresa (REZENDE, 2002).
55

importante registrar que a evoluo dos sistemas de informao est em
constante progresso. Isso se d em razo de seu vnculo em relao tecnologia da
informao. Esta tem sido expandida e aperfeioada a cada dia, de modo que,
crescimento e mudanas decisivas so esperados para os prximos anos (STAIR, 1998).
Nesse fato reside a importncia de se acompanhar os progressos da tecnologia da
informao e o entendimento de como superar seus obstculos, a fim de que seu uso
seja eficaz, uma vez que esses conhecimentos afetam todos os aspectos no ambiente
organizacional.


3.4. OBSTCULOS AO USO DE TECNOLOGIAS DA INFORMAO

A administrao da tecnologia da informao se torna complexa ao considerar o
fato de que seus gestores devem aliar os objetivos e interesses da organizao s
plataformas tecnolgicas disponveis, afirma Albano (2001). sabido que as condies
organizacionais existem antes do incio da implementao de novas tecnologias, e o fato
de escolher quais abordagens devero ser utilizadas para trazer essas novas tecnologias
organizao tornam-se fatores crticos do sucesso (DAFT, 1999). De fato, uma real
dificuldade a adequao da tecnologia a ser implantadas ao seu ambiente.
De acordo com diversos autores (CASSARRO, 1999; DAFT, 1999; SANTOS,
2001; STBILE e CAZARINI, 2000; McGEE e PRUSAK, 1994) alguns obstculos ao
uso da tecnologia da informao podem ser:
resistncia humana, caracterizada pela falta de aceitao e utilizao da tecnologia
da informao, pois sua disponibilidade no garante a utilizao, e assim, o aumento
do desempenho na organizao;
perdas financeiras relacionadas aos projetos de tecnologia, resultados de uma m
concepo, ou falta de adequao com as tarefas e ambientes de computadores da
empresa, ou por sabotagem dos funcionrios;
falta de uma adequao precisa da informao ao que os gerentes necessitam para
tomar decises ou controlar e empresa;
aprisionamento tecnolgico, ou o processo de dependncia de padres que tm baixa
compatibilidade com os de outros fornecedores existentes no mercado, dificultando
a troca, pois implica a substituio da tecnologia j implantada por outra, resultando
em altos custos;
56

apesar de muitas empresas reconhecerem que a informao um recurso essencial,
um problema que o retorno sobre a produtividade e competitividade no tem sido
satisfatrio. De um modo geral, os benefcios esto focados no nvel operacional, e
os nveis administrativos mais altos no desfrutam de solues eficientes que gerem
benefcios satisfatrios para o desempenho de seu trabalho, cujo efeito benfico
sentido lentamente.
Entretanto, os obstculos implantao e ao uso das tecnologias da informao,
citados acima, podem ser superados por tomar algumas aes na organizao que
conforme os autores (CASSARRO, 1999; DAFT, 1999; SANTOS, 2001) podem ser:
fazer os empregados acreditarem que podem aprender o mecanismo do sistema, para
que possam aceitar o treinamento, cientes de que podero ser beneficiados com sua
utilizao;
identificar a preocupao e as expectativas dos usurios e desenvolver uma
compreenso clara de como o sistema vai realizar as tarefas, a fim de que eles
compreendam claramente como as novas tecnologias afetaro seu trabalho de modo
especfico;
realizar um trabalho tcnico, profissional e expondo os objetivos visados e a
metodologia empregada;
no usar de deslealdade e sim de sinceridade, demonstrando que o trabalho tem o
objetivo de melhorar suas prprias condies;
indicar que o mrito do sucesso do sistema cabe aos usurios e no aos tcnicos que
o desenvolveram e o implementaram;
definir, expor e demonstrar exaustivamente, passo a passo, o que est sendo feito;
exigir que os trabalhos sejam avaliados, uma vez implantados;
dar ateno qualidade do projeto de tecnologia, para que tenha uma boa
concepo;
procurar manter uma combinao com as tarefas e ambientes de computadores da
empresa;
a fim de adequar as informaes s necessidades dos gerentes preciso atender as
necessidades dos usurios, mesmo que as especificaes de contedo da informao,
sua forma e o perodo de tempo mudem;
deve-se preocupar tambm em atender s necessidades de informao, por fornec-
las em pouca quantidade, num formato adequado e oportuno;
57

deve-se antecipar o aprisionamento tecnolgico por negociar com firmeza, pedindo
descontos iniciais no hardware, uma garantia mais extensa, em vez de contratos de
servios ou simplesmente um suporte na troca do sistema;
negociar antecipadamente as atualizaes, bem como possveis custos de troca de
fornecedor, custos de treinamento e at os custos de interrupo.


3.5. USO ESTRATGICO DA TECNOLOGIA DA INFORMAO

No caso da implantao de uma tecnologia da informao, para que esta seja
bem-sucedida, as organizaes devem conseguir apropriar-se de seus benefcios e
integr-la com outras ferramentas de gesto, sendo uma de suas condies bsicas
considerar a adoo da tecnologia como uma varivel de deciso estratgica, com a
conscincia de que os benefcios realmente significativos viro a mdio e longo prazo,
afirmam Silva e Fischmann (2002).
Ademais, necessria uma anlise mais abrangente relacionada aos impactos na
eficcia da seleo de aplicaes de tecnologia da informao, que no se restrinja aos
aspectos tcnicos de informtica, nem tampouco aos de funcionalidade da aplicao.
preciso avaliar os eventuais resultados obtidos (LAURINDO et al., 2002), bem como ter
uma clara viso estratgica, com um alinhamento entre a tecnologia da informao e as
estratgias das reas de negcio a fim de identificar a extenso dos impactos nos
resultados obtidos e os ganhos de produtividade e competitividade do negcio como
medida de eficcia (WALTON, 1993; LAURINDO et al., 2002).
A criao de uma viso estratgica pode ainda, facilitar a implementao da
tecnologia da informao na empresa. Isso se d em razo do desenvolvimento de uma
viso que, no contexto estratgico, seja capaz, no apenas de alinhar as estratgias de
negcios, de organizao e de tecnologia da informao, mas tambm, de abranger a
estratgia competitiva e os modelos organizacionais que podero direcionar o sistema
de tecnologia da informao ou ser direcionados por ele (WALTON, 1993).
Atualmente, os gerentes necessitam confiar nas informaes relevantes que
podem ser usadas para analisar alternativas, resultados de projetos potenciais e priorizar
oportunidades para o melhoramento da organizao (LUFTMAN; LEWIS e OLDACH,
1993). Ademais, para Rezende (2002), primordial considerar a relevncia da
informao na formulao de estratgia, uma vez que sempre feita com base nas
informaes disponveis, e em resultado disso, nenhuma estratgia ser melhor do que a
58

informao da qual derivada. Por esta razo, o que determinar a excelncia de uma
empresa ser o fato de esta ser capaz de coletar, organizar, analisar as informaes e, a
partir disso, implementar mudanas, integrando-as no processo de melhoria contnua de
suas atividades.
A tecnologia da informao no apenas afeta como as atividades individuais so
realizadas, mas, por viabilizar um maior fluxo de informaes, tambm capaz de
potencializar a habilidade da empresa em explorar os encadeamentos de atividades,
resultando em uma maior coordenao de suas atividades junto aos compradores e
fornecedores (PORTER e MILLAR, 1985).
A tecnologia da informao tambm capaz de ampliar as dimenses
competitivas da estratgia bsica, possibilitando empresa ter informao diferencial
em relao concorrncia (McGEE e PRUSAK, 1994). Alm disso, possui habilidades
para auxiliar em diversas questes, como aumentar a variedade de produtos,
possibilitando a customizao em massa de produtos ou servios; reduzir o tempo de
lanamento de um produto no mercado; reduzir taxas de erros como, por exemplo,
usando cdigos de barras para auxiliar as vendas; auxiliar grandes volumes de
transaes (LUFTMAN; LEWIS e OLDACH, 1993).
possvel visualizar que o impacto da tecnologia da informao, pelo seu uso
estratgico, est no poder de velocidade de mudana, remodelando atividades e
concepo do tempo, capaz de alterar at mesmo os padres de comunicao. Esse
diferencial competitivo reflete uma nova forma de conectar pessoas e processos, pelo
redesenho de funes e ambientes, tanto dentro quanto fora das organizaes. Ademais,
seu uso contnuo representa um significativo diferencial concernente velocidade das
informaes recebidas e remetidas, reduo do tempo, agilidade, confiabilidade e
qualidade dos dados a serem interpretados e divulgados, resultando em maior eficincia
dos resultados e ainda reduo de tempo nas etapas de desenvolvimento de produtos
(ABREU; FRANA e SINZATO, 1999).







59






4. ESPECIFICIDADES ORGANIZACIONAIS
DA PEQUENA EMPRESA


Diversos autores (SOLOMON, 1986; LEONE, 1991; GONALVES e
KOPROWSKI, 1995; LEONE, 1999) delinearam algumas caractersticas classificando-
as como sendo as mais comumente encontradas nas pequenas empresas, capazes de
caracterizar esse ambiente especfico:
Usam comumente o trabalho prprio ou de familiares;
No possuem administrao especializada fora da empresa, embora tenha nvel de
maturidade organizacional baixo;
No apresentam produo em escala;
Representam um campo de treinamento de mo-de-obra especializada e da formao
de empresrios;
Possuem estreita relao pessoal do proprietrio tanto com empregados, clientes e
fornecedores;
Tm forte dependncia dos mercados e de fontes de suprimentos prximas;
Os empresrios procuram oportunidades em setores j conhecidos;
A direo pouco especializada; e administrao essencialmente pessoal, pois
quanto menor o negcio, mais informal ser, e cujos recursos comerciais e pessoais
se confundem;
As pequenas empresas fazem investimentos a curto prazo, dependendo de rpidos
retornos sobre seus investimentos;
H grande heterogeneidade entre as pequenas empresas, dificultando os estudos e as
pesquisas;
As pequenas empresas possuem dirigentes com grande tenacidade econmica,
caracterizada por muitas horas de trabalho, disposio para enfrentar tempos
difceis, grande energia pessoal e com forte capacidade de iniciativa.
60

A pequena empresa aquela que pode ser administrada ou dirigida por uma
nica pessoa, cujas competncias decisrias ficam a cargo do proprietrio e no so
delegadas. Tudo fica sob o peso de sua gesto centralizada e de sua prpria avaliao
(GONALVES e KOPROWSKI, 1995). Normalmente, o empresrio de uma pequena
empresa sente-se incapaz de exercer qualquer presso ou controle nos acontecimentos
futuros no setor, e ainda, se a empresa for jovem, sente que lhe falta uma longa
experincia operacional aumentando assim, a sensao de incerteza com respeito ao
futuro (GOLDE, 1986).


4.1. RELEVNCIA DAS PEQUENAS EMPRESAS

O relevante papel que as micro e pequenas empresas desempenham no atual
contexto econmico, social e empresarial indiscutvel, em razo de sua efetiva
presena no mercado, representando 99,2% do total de empresas, e seu grande potencial
em gerar empregos, contribuindo em empregar, aproximadamente 56% das pessoas
ocupadas (SEBRAE, 2004a).

Grfico 3 Nmero de pessoas ocupadas (percentual)
Fonte - Sebrae (2004a)



Grfico 4 Nmero de empresas no Brasil (percentual)
Fonte - Sebrae (2004a)
61


A relevncia das pequenas empresas evidenciada por suas qualidades, pois
oferecem contribuies excepcionais, entre as quais as seguintes merecem ser
destacadas (BERALDI, ESCRIVO FILHO, RODRIGUES, 2000; LONGENECKER,
MOORE e PETTY, 1997; SOLOMON, 1986):
oferecem muitas oportunidades de empregos populao;
introduzem inovao, visto que os departamentos de pesquisa das grandes empresas
visam o aperfeioamento de produtos existentes enquanto as pequenas esto sempre
aparecendo com produtos inovadores para poderem se destacar no mercado;
estimulam a competio econmica, pois quando o mercado composto por apenas
algumas grandes empresas, seus clientes se tornam seus dependentes;
produzem bens personalizados e servios eficientemente;
auxiliam eficazmente as grandes empresas, em funes como distribuio, quando
pequenas empresas ligam produtores e clientes e a funo, e fornecimento, quando
pequenas empresas atuam como fornecedoras para as grandes empresas;
propiciam o lastro de estabilidade da economia;
representam o principal respaldo comercial dos valores do ambiente scio-
econmico do livre mercado;
proporcionam energia vital para a reestruturao econmica necessria por produzir
um aumento na produtividade;
minimizam a vulnerabilidade das empresas industriais de grande porte diante dos
distrbios econmicos em tempos instveis;
absorvem os choques dos perodos de baixa e de incertezas econmicas;
Estas funes exercidas pelas pequenas empresas podem at contribuir para sua
alta taxa de mortalidade e sua baixa lucratividade. Entretanto, possuem mrito por
serem os amortecedores no ambiente econmico, protegendo a lucratividade e o bem-
estar das empresas de grande porte, evitando, assim ocasionar conseqncias negativas
no mbito regional e nacional (SOLOMON, 1986).


4.2. DIFICULDADES DAS PEQUENAS EMPRESAS

As pequenas empresas sofrem uma taxa de mortalidade significativamente mais
alta que as grandes empresas devido a diversos fatores, tais como a falta de estabilidade
financeira, uma vez que muitos autores (GOLDE, 1986; SOLOMON, 1986; LEONE,
62

1999; ZIMMERER e SCARBOROUGH, 1994; THONG, 2001; BERALDI, 2002;
SPILLAN e ZIEMNOWICZ, 2003) concordam que a pequena empresa possui recursos
limitados.
Essa situao ainda pode ser denominada como escassez crnica de capital,
pois, desde o inicio do empreendimento, cria obstculos para o proprietrio da pequena
empresa. Essas dificuldades relacionadas aos entraves financeiros podem impedir que o
pequeno empresrio faa atualizaes em seu ambiente, como investimentos em capital,
tal como a substituio da maquinaria que, conseqentemente, poderia reduzir a mo-
de-obra e aumentar a produtividade. Recursos insuficientes tambm podem forar o
proprietrio da pequena empresa a se estabelecer em reas de aluguis baixos, mas com
localizao inadequada, minimizando a lucratividade do negcio e a capacidade de
expanso (SOLOMON, 1986, p.271).
A habitual escassez de dinheiro intensifica o impacto dos problemas sbitos
comuns na pequena empresa (GOLDE, 1986). Quanto maior o porte da pequena
empresa maior ser a sua lucratividade. Uma anlise das atividades empresariais mostra
que os volume de ativos e a lucratividade caminham de mos dadas. Desse modo, as
microempresas esto sujeitas ao maior estreitamento das margens de lucro
(SOLOMON, 1986).
Em relao s grandes empresas, a pequena empresa sofre presso da
concorrncia por pessoal especializado. medida que as habilidades passam a
significar uma vantagem competitiva cada vez maior na transio para uma economia
baseada na tecnologia da informao, torna-se essencial possuir mo-de-obra
especializada (SOLOMON, 1986).
Esse fator representa um problema para as empresas pequenas e mdias em
virtude de serem pequenas demais para manter a administrao que precisam. De modo
que, no conseguem manter apoio de tcnicos e indivduos funcionais altamente
especializados, devido dificuldade em oferecer remunerao equivalente que as
grandes empresas podem pagar por funcionrios altamente capacitados (DRUCKER,
1981; THONG, 2001).
comum observar os proprietrios das pequenas empresas trabalhando at
setenta horas semanais, fazendo pouca ou nenhuma retirada, e ainda depender da ajuda
de familiares e amigos, trabalhando em escritrios improvisados, ter que gerar recursos
internos ou obter financiamento externo, vivendo constantemente numa situao de
incerteza. Diante de diversas dificuldades, o proprietrio da pequena empresa deve
63

possuir capacidade e resistncia suficientes para enfrent-las, principalmente nos
primeiros meses, ou mesmo nos primeiros anos, at que o empreendimento, que antes
no parecia ser promissor, passe a ser um negcio lucrativo (SOLOMON, 1986).
tambm uma caracterstica do ambiente das pequenas empresas, em razo da
escassez de tempo, o fato de os dirigentes terem srias dificuldades em realizar o
planejamento. Alm disso, faltam tambm, verba e recursos humanos a fim de criar um
departamento autnomo para o planejamento (GOLDE, 1986).
O gerenciamento inbil e inexperiente ou um processo de tomada de deciso
deficiente tambm podem ser considerados como um dos principais problemas
relacionados falncia desses negcios, em razo da falta de habilidade de liderana e
conhecimento de prticas bsicas necessrias para conduzir o negcio. Essa falta de
habilidade gerencial, pode ser observada na dificuldade em fazer a gesto de estoques,
movimentado-o, de um modo geral, muito lentamente, e tambm na contabilidade,
misturando recursos pessoais e da empresa (SOLOMON, 1986; ZIMMERER e
SCARBOROUGH, 1994).
Outro fator que contribui para a falncia das pequenas empresas a falta de
experincia no campo em que os gerentes querem entrar. A experincia dos gerentes
deve estar equilibrada, o que inclui suas habilidades tcnicas, seu poder para visualizar,
coordenar e integrar todas as operaes dos negcios como um todo, e seu poder para
motivar pessoas a fim de alcanar nveis mais altos de desempenho na organizao
(ZIMMERER e SCARBOROUGH, 1994).
Alm de lidarem com a dificuldade da inexistncia de economias de escala,
outro problema na pequena empresa se baseia em trs pontos fracos dos proprietrios
das pequenas empresas, tais como fazer uma anlise inadequada ao escolher o ramo de
negcio; capitalizao insuficiente; capacidade gerencial medocre. Ao escolherem e
estabelecerem seus negcios, os pequenos empresrios o fazem com base nas
facilidades de entrada em determinado ramo, entretanto, deveriam fazer isso baseados
numa anlise adequada do mercado a fim de se identificar uma oportunidade capaz de
proporcionar lucros mximos (SOLOMON, 1986).
As pequenas empresas tambm sentem a fora das condies de pagamento
ditadas pelos fornecedores e clientes de empresas de grande porte. A presso exercida
sobre seu fluxo de caixa cria uma forte dependncia de crdito comercial dispendioso,
tornando-as dependentes de seus clientes e fornecedores e mais vulnerveis, pois
dependem da boa situao financeira dos mesmos (SOLOMON, 1986).
64

Pode-se dizer que h uma ausncia ou rarefao de elementos econmicos
sociais e culturais, ou mesmo de uma clara estratgia de desenvolvimento econmico
como linhas de financiamento, que estimulem a modernizao tecnolgica da massa das
empresas de menor porte, especialmente do ramo industrial, resultando na distncia que
separa a tecnologia competitiva da maioria das grandes empresas em relao
capacitao produtiva das pequenas (GONALVES e KOPROWSKI, 1995).
No entanto, apesar das grandes dificuldades que as pequenas empresas
enfrentam, h fortes razes para crer que continuar a persistir, em virtude de toda sua
relevncia no contexto econmico, cujas grandes empresas dependem delas. As
pequenas empresas podem significar a expresso econmica mais vital de um desejo
individual e criativo de desafiar e dominar o ambiente (SOLOMON, 1986).


4.3. CARACTERSTICAS ESPECFICAS DAS PEQUENAS EMPRESAS

Analisar as caractersticas especficas das pequenas empresas essencial para
obter maior compreenso da gesto das empresas desse porte e propor medidas prticas
para minimizar suas dificuldades, auxiliando na sua sobrevivncia.
Essas caractersticas especficas das pequenas empresas foram denominadas
especificidades por Leone (1999) e podem ser classificadas em trs tipos:
organizacionais (referem-se s caractersticas especficas da estrutura organizacional
desse segmento), decisionais (referem-se s caractersticas especficas do processo de
tomada de deciso,) e individuais (tratam das caractersticas do prprio dirigente sendo
o nico indivduo predominante na organizao).
Do mesmo modo, Terence (2002), do Grupo de Estudos Organizacionais da
Pequena Empresa (GEOPE), do Departamento de Engenharia de Produo da Escola de
Engenharia de So Carlos, ao analisar essas caractersticas especficas das pequenas
empresas, as organizou em estruturais (aspectos internos decorrentes da organizao da
pequena empresa, refletindo seu porte e sua estrutura), contextuais (relacionadas ao
ambiente externo, que refletem no processo estratgico e que no esto sob o controle
do dirigente) e comportamentais (caractersticas pessoais do dirigente de um pequeno
negcio).
Migliato (2004) e Albuquerque (2004) tambm analisaram as especificidades
das pequenas empresas, entretanto, as agruparam de um modo diferenciado que ser
seguido nesse trabalho durante a pesquisa de campo. Sob duas dimenses, a ambiental e
65

a organizacional, extraram determinadas especificidades de cada dimenso. Assim, os
autores classificaram essas especificidades em ambientais, extrada do componente
ambiente, e especificidades estruturais, estratgicas, comportamentais e tecnolgicas,
extradas do componente organizacional.
As especificidades ambientais foram divididas em dois segmentos: o ambiente
geral e ambiente tarefa ou setorial. No ambiente geral incluem-se as foras
demogrficas, econmicas, tecnolgicas, polticas, legais, sociais, culturais, entre outras.
Dentro do ambiente tarefa, sendo o mais prximo da organizao, encontram-se as
variveis decorrentes de operaes, tais como clientes, concorrentes, fornecedores,
associaes de classe e outras. Dentro do componente organizacional encontram-se as
especificidades estruturais que incluem aspectos como a complexidade da organizao,
a formalizao da comunicao e a centralizao do sistema de autoridade. As
especificidades estratgicas, por sua vez, incluem caractersticas sobre o horizonte de
planejamento, a viso externa e interna da empresa, a formalidade do processo
estratgico e a disponibilidade das informaes internas e externas. As especificidades
comportamentais referem-se ao comportamento do dirigente no exerccio de suas
atividades e funes, tendo como caractersticas seu estilo de liderana, personalidade,
competncias, crenas e atitudes. As especificidades tecnolgicas, por sua vez, referem-
se s tecnologias de processamento e da informao, bem como as inovaes
tecnolgicas, sejam estas radicais ou incrementais (ALBUQUERQUE, 2004;
MIGLIATO, 2004).
Assim, so diversas as caractersticas encontradas na pequena empresa capazes
de as tornar objeto especfico e diferenciado. Assim, ao analisar esse ambiente, sob
qualquer aspecto, imprescindvel considerar cada especificidade e seu relacionamento
com a realidade encontrada nesse ambiente, uma vez que cada uma delas exerce uma
forte influncia. Por esta razo, ser verificado nesse trabalho o relacionamento entre as
especificidades das pequenas empresas com as tecnologias da informao juntamente
com o processo de gesto da informao.

4.4. OBSTCULOS AO USO DA TI NA PEQUENA EMPRESA

H algum tempo, o ambiente competitivo se processava de modo mais lento e as
mudanas tecnolgicas eram manejveis e amenas. Porm, atualmente, o ambiente
competitivo que os negcios enfrentam severo e cruel. As mudanas ocorrem num
66

passo muito veloz fazendo com que cada dirigente seja gil em lidar com as incertezas
ambientais. Conseqentemente, os dirigentes de pequenas empresas necessitam de uma
arma poderosa tal como o processo de gesto estratgica para lidar com tal ambiente
hostil (ZIMMERER e SCARBOROUGH, 1994).
O gerenciamento efetivo das pequenas empresas contribui diretamente para o
potencial econmico e para o crescente desenvolvimento da economia nacional por
prover um vnculo com uma base de mercado mais desenvolvida (SPILLAN e
ZIEMNOWICZ, 2003). Por esta razo, o aprofundamento das anlises sobre as tcnicas
de gesto das pequenas empresas auxiliadas pelo uso das tecnologias da informao
adequadas ao seu ambiente pode significar uma melhora consistente na utilizao das
informaes estratgicas e, conseqentemente, melhorar a competitividade desse setor.
Mesmo que o uso da tecnologia da informao nas pequenas empresas esteja em
constante progresso, ainda considerado fraco em comparao com sua aplicao em
mdias e grandes empresas. Alm disso, apesar das tendncias indicarem aumento da
aplicao de tecnologias da informao em pequenas empresas, h que se considerar o
fato de que so empregadas essencialmente para realizar tarefas operacionais e
administrativas, em vez de cumprir propsitos estratgicos ou auxiliar na tomada de
decises (PALVIA e PALVIA, 1999).
O aumento da capacidade tecnolgica foi acompanhado por um dramtico
declnio dos preos, disponibilizando uma grande quantia de processamento at para os
menores negcio (ZIMMERER e SCARBOROUGH, 1994; GUIA DE TECNOLOGIA,
2003; LONGENECKER, MOORE e PETTY, 1997). Entretanto, Riemenschneider e
Mykytyn Jr. (2000) acreditam que, apesar da reduo dos custos relacionados
tecnologia da informao, ainda assim, no possvel garantir que at os menores
negcios podero ter qualquer tecnologia que necessitem.
H uma grande dificuldade de aderncia dos produtos disponveis no mercado s
formas de gesto caractersticas de uma pequena empresa. Isso ocorre em razo de a
maioria das pesquisas em tecnologia da informao, e conseqentemente, o
desenvolvimento de software, serem realizados em grandes empresas, o que torna os
resultados dessas pesquisas uma realidade das grandes empresas, com seus problemas,
solues e benefcios, no necessariamente aplicveis em organizaes menores
(RIEMENSCHNEIDER e MYKYTYN JR., 2000; BERALDI, 2002).
A pequena empresa absorve as tecnologias da informao de forma muito lenta e
limitada, isso resultado da falta de tecnologias especficas para as pequenas empresas
67

(EL-NAMAKI, 1990), cuja implementao no considera suas caractersticas
especificas, denominadas especificidades (LEONE, 1999; TERENCE, 2002;
BERALDI, 2002) que as tornam objetos diferenciados de estudo em relao s grandes
empresas (VAN HORN, 1979; WELSH e WHITE, 1981; SOLOMON, 1986; LEONE,
1999; BERALDI, ESCRIVO FILHO e RODRIGUES, 2000; RIEMENSCHNEIDER e
MYKYTYN JR., 2000; THONG, 2001; BERALDI, 2002). De modo que, a pequena
empresa no deve ser encarada como uma grande empresa que ainda no cresceu
(WELSH e WHITE, 1981).
Em virtude das dificuldades de adaptao s tecnologias disponveis, as micro e
pequenas empresas as evitam, afirmando que se trata de algo complicado. Entretanto,
com a intensificao da evoluo tecnolgica, houve um grande avano em termos
tcnicos e tambm em termos de interface com os usurios, o que tornou seu uso cada
vez menos complicado (GUIA DE TECNOLOGIA, 2003).
Palvia e Palvia (1999) conduziram um estudo em pequenas empresas com o
objetivo de avaliar a varivel satisfao do uso da tecnologia da informao, cujo
sistema de gerenciamento de informaes ainda so informais, e os proprietrios so os
principais usurios que freqentemente realizam outras funes de tecnologia da
informao de carter substitutivo como operador do sistema, analista, programador e
outros. Os resultados da pesquisa mostraram que a principal rea de insatisfao da
tecnologia de informao dos usurios de pequenas empresas refere-se ao treinamento e
educao, representando um dilema para a organizao, uma vez que o proprietrio est
muito envolvido em tarefas cotidianas, no possuindo tempo e recursos necessrios para
um treinamento apropriado. Alm disso, h outros fatores de insatisfao como
manuteno de software, quando estes precisam ser modificados ou melhorados;
documentao, manuais de procedimentos que auxiliam a usar e consertar o sistema; e
ainda o suporte dos vendedores, que uma ajuda disponvel em caso de erros no
software (PALVA e PALVIA, 1999).
Conforme a exposio de alguns autores (EL-NAMAKI, 1990; ZIMMERER e
SCARBOROUGH, 1994; RIEMENSCHNEIDER e MYKYTYN JR., 2000; BERALDI,
2002; GUIA DE TECNOLOGIA, 2003; DRUCKER, 1981; LEONE, 1999; THONG,
2001; PRATES, 2002; DAFT, 1999; PALVIA e PALVIA, 1999), alguns obstculos
podem ser expostos, representando os principais entraves implantao de tecnologias
da informao nas pequenas empresas:
68

Custos, geralmente, elevados, exigindo grandes investimentos face aos seus
limitados recursos financeiros;
A maior parte das pesquisas realizada em grandes empresas, apresentando suas
realidades, no apropriadamente aplicveis nos ambientes das pequenas empresas;
As pequenas empresas possuem dificuldades em aderir produtos disponveis no
mercado, uma vez que, so complexos demais para seu ambiente especfico;
Ao absorver a tecnologia, faz de modo lento;
Dificuldades em lidar com a tecnologia da informao, uma vez que sempre exige
um certo nvel de conhecimento cujo ambiente carece de pessoal qualificado;
Dificuldades em alimentar o sistema com as informaes corretas;
Forte resistncia por parte dos funcionrios que temem ser substitudos pela
tecnologia;
Falta de tempo do proprietrio dirigente para se interar do processo de implantao
de novas tecnologias, bem como para obter um bom treinamento;
O Guia de Tecnologia (2003) aponta para alguns mitos comuns, que precisam
ser superados pelos pequenos empresrios, que dificultam fortemente a implantao de
tecnologias da informao, tais como:
de que a tecnologia difcil, sendo sempre necessrio muito conhecimento;
necessrio um tcnico para tomar conta dos computadores;
o uso de ferramentas tecnolgicas no seguro;
meu negcio no exige tecnologia.
Mesmo que alguns obstculos implantao sejam superados, a informatizao
das pequenas empresas, apesar de suas vantagens, tambm pode trazer algumas
desvantagens tais como rpida obsolescncia de equipamentos e software; tratamento
impessoal que o computador pode trazer para as relaes com os clientes; riscos para a
sade dos empregados por utilizarem o computador por muito tempo seguido
(ZIMMERER e SCARBOROUGH, 1994).


4.5. SUPLANTANDO OS OBSTCULOS

Se uma pequena empresa decide utilizar o computador de forma abrangente,
dever analisar os potenciais benefcios, bem como os custos relacionados,
implementando um plano apropriado para tomar essa deciso. Deve-se fazer o estudo da
69

viabilidade para avaliar se a empresa possui carga de trabalho suficiente ou se h
necessidade que justifique as despesas. Esse estudo tambm revela se h tecnologia
disponvel para solucionar o problema especfico da empresa, e se o custo justificar os
benefcios obtidos (LONGENECKER, MOORE e PETTY, 1997).
A escolha pela implantao de tecnologias da informao, como aquisio de
computadores, deve ser cuidadosamente planejada a fim de superar alguns obstculos,
seguindo as sugestes de alguns autores (LONGENECKER, MOORE e PETTY, 1997;
BERALDI, 2002; PRATES, 2002; THONG, 2001; PRATES, SARAIVA e CAMINITI,
2003; OLIVEIRA et. al, 2003; ZIMMERER e SCARBOROUGH, 1994) tais como:
Aprenda sobre computadores visitando outras empresas que j utilizam aplicaes
semelhantes ou atravs de demonstraes de fornecedores;
Antes de comprar um computador analise questes que deve enfrentar, tais como:
quando comprar, onde comprar, quanto gastar, quais funes devem ser
informatizadas primeiro, qual software e qual hardware escolher;
Analise os sistema manual atual, examinando as transaes que envolvam
procedimentos rotineiros manuais, a fim de descobrir se h algum mtodo mais
eficiente;
Seja especfico ao decidir suas expectativas para sistema, determinando exatamente
as necessidades;
Compare custos e benefcios, por fazer uma estimativa dos custos dos sistemas
manuais atuais e as estimativas junto aos fornecedores para poder avaliar o custo da
mudana;
Estabelea um cronograma para a instalao do sistema de computao.
aconselhvel comear automatizando as operaes manuais mais simples.
Redija um contrato formal com o fornecedor sobre o desempenho esperado para a
funo do computador;
Primeiro obtenha os programas necessrios e depois o computador, para que o
hardware a ser obtido seja o mais econmico e adequado para operar o software. Os
programas podem ser obtidos por meio de um programador contratado para criar um
programa; pode-se obter programas semelhantes que j funcionem em outras
pequenas empresas; ou contratar um consultor que possua programas que possam
atender grande parte das funes da empresa;
70

Prepare os funcionrios para a converso dos servios executados manualmente para
os servios executados no computador;
Converta o sistema, convertendo uma operao de cada vez; se possvel, mantendo o
sistema manual funcionando em paralelo, no incio;
Obtenha benefcios como dados mais precisos e mais abrangentes; dados mais
organizados; informaes correntes sobre custos e vendas e sobre nveis de estoque;
maior controle sobre o dinheiro da empresa;
Oferea treinamento e d uma explicao prvia implantao, a fim de
conscientizar os funcionrios dos benefcios que podem ser alcanados em
atividades rotineiras;
Verifique o nvel de conhecimento dos usurios para que o programa de treinamento
esteja de acordo com esse nvel, conscientizando-os da necessidade de haver o
comprometimento de todos;
Inclua a presena de especialistas externos durante a implementao de sistemas de
informao, a fim de suprir a dificuldade das pequenas empresas em dispor de
recursos financeiros suficientes para contratar e manter especialistas internos
experientes para seus sistemas de informao.
Mantenha, se possvel, pessoas internas com bom conhecimento em sistemas de
informao, principalmente gerentes e/ou os principais usurios, pois podem se
responsabilizar perante a empresa engajando-se em treinamentos em computao a
fim de aumentar sua apreciao e participao, desenvolver expectativas mais
realsticas sobre os sistemas de informao.
Faa um alinhamento entre alguns fatores organizacionais, de ordem tcnica, social
e financeira, a fim de adequar a infra-estrutura tecnologia da informao, tais como
a percepo da necessidade do uso da tecnologia da informao por parte dos
funcionrios; ter o apoio da cpula executiva e proporcionar um treinamento
adequado aos usurios;
Identifique a tecnologia certa para o apropriado nvel estratgico para que haja o
sucesso entre as estratgias selecionadas com a tecnologia da informao.
Alm destas recomendaes citadas acima, O Guia de Tecnologia (2003) e
Prates (2002) ressaltam a importncia em haver uma mudana de posicionamento, por
no considerar a tecnologia como um gasto desnecessrio ou como custo, e sim como
um investimento, que venha significar uma vantagem competitiva, pois quando os
71

recursos de informtica so bem aplicados podem ajudar a empresa a reduzir custos,
tornando-a mais eficiente e produtiva.
Ademais, os pequenos negcios devem reservar fundos suficientes para investir
em sistemas de informao. importante ter a conscincia em no investir seu dinheiro
caso o sistema no mostre ser efetivo. Do mesmo modo, no se deve optar por uma
soluo de mais baixo custo, caso esta no preencha as necessidades do negcio
(THONG, 2001).
A fim de superar o problema relacionado falta de tempo por parte do
proprietrio dirigente das pequenas empresas, Thong (2001) sugere que deve haver um
equilbrio quanto quantidade de tempo dedicado participao da implementao dos
sistemas. Os proprietrios dirigentes devem assegurar que os principais usurios do
sistema estejam dedicando a maior parte do tempo nesse processo, sendo hbeis em
assegurar que suas sugestes e exigncias sejam incorporadas ao sistema. Isso pode
minimizar efeitos negativos, por diminuir a resistncia dos funcionrios ao se adaptarem
ao novo sistema, que para eles, atenderam s suas especificaes. Ademais, esse maior
envolvimento dos usurios potenciais pode suprir um menor envolvimento do dirigente,
ficando responsvel pelo suporte, a fim de que ele possa se dedicar a questes chaves
que envolvam o negcio.


4.6. ASPECTOS DE ADEQUAO DAS TECNOLOGIAS S
ESPECIFICIDADES DAS PEQUENAS EMPRESAS

Concernente ao impacto das novas tecnologias no ambiente das pequenas
empresas, pode-se afirmar que uma dada tecnologia no inerentemente boa ou m
para a pequena empresa. O efeito que uma tecnologia causar em relao ao equilbrio
competitivo depende da maneira como essa tecnologia ser aplicada. Ademais, continua
o autor, as mudanas propiciadas pelo computador melhoram a competitividade da
pequena empresa, capacitando-a a concorrer mais efetivamente com as grandes
empresas (SOLOMON, 1986, p.377).
Anandarajan, Igbaria e Anakwe (2002) afirmam que a aplicao da tecnologia
da informao em diferentes contextos culturais deveria ser acompanhada por uma
modificao de suas prticas de acordo com a cultura em questo. Isso indica que as
pequenas empresas tambm precisam receber tecnologias que sejam adequadas, uma
vez que seu ambiente especfico desse segmento.
72

J que a falta do recurso financeiro um fator limitante e agravante para as
pequenas empresas em geral, algumas grandes empresas fornecedoras de hardware e
software esto se apercebendo desses problemas e oferecendo produtos e servios
personalizados com menor custo, que possibilitam s pequenas empresas obterem maior
acesso a recursos de tecnologia da informao (BERALDI, ESCRIVO FILHO,
RODRIGUES, 2000), tais como: intercmbio eletrnico de dados (EDI); hardware para
redes locais de computadores; software gerenciadores de redes de computadores;
comunicao intra-empresarial, como a Intranet; e outras.
importante considerar se a infra-estrutura da tecnologia que ser implantada
cara e complexa em relao s especificidades no contexto das pequenas empresas. As
empresas de pequeno porte carecem de tecnologias que lhes dem suporte e melhorem a
qualidade tanto dos processos decisrios estratgicos quanto da gesto estratgica de
seus negcios, afirmam Bispo e Gibertoni (2002). Os autores consideram que a razo
disso a falta de ferramentas computacionais apropriadas ao contexto das pequenas
empresas, uma vez que as empresas geradoras dessas ferramentas esto voltadas para as
empresas de maior porte. Para tanto, os autores detectaram a necessidade de um banco
de dados para armazenar exclusivamente os dados estratgicos que daro suporte s
atividades, como o fornecimento de informaes estratgicas necessrias ao processo
decisrio.
Em consonncia, Bispo e Gibertoni (2002), sugerem que as pequenas empresas
podem utilizar uma ferramenta bem acessvel ao implantar o banco de dados
estratgico, o prprio Microsoft Access, uma vez que no haver qualquer custo
adicional com software, por ser uma ferramenta computacional que j faz parte da maior
parte dos computadores das pequenas empresas.
Os produtos disponveis no mercado, principalmente os software, devem estar
conforme as caractersticas encontradas nas pequenas empresas, tais como a
informalidade e a flexibilidade, evitando, assim, prticas rgidas baseadas em grandes
empresas, cujo ambiente no se enquadra na realidade das pequenas empresas
(BERALDI, 2002).
A Internet, importante meio de comunicao, no amplamente utilizada como
tal no ambiente das pequenas empresas. Os motivos no so financeiros, mas sim o
desconhecimento de seu verdadeiro potencial concernente minimizao dos custos e
maior agilidade e eficincia nos processos de comunicao. Entretanto, a Internet
poderia ser amplamente empregada para receber pedidos dos representantes, comunicar-
73

se com clientes e fornecedores, divulgar produtos, bem como divulgar a consolidao da
marca, aumentando a participao do produto e da empresa, e ainda ser um importante
meio para receber informaes sobre o setor (BERALDI, 2002; OLIVEIRA et. al,
2003).
A Internet tambm pode ser mais empregada para criar novos canais de venda,
diminuindo, assim, alguns custos dos produtos finais, tornando-os mais competitivos; e
ainda para a utilizao de novos canais de divulgao e marketing, pois apresenta
grande potencial para o alcance de pblicos especficos (OLIVEIRA et. al, 2003)
Nota-se, o forte relacionamento existente entre a pessoa do dirigente e a
aceitao de uma tecnologia da informao. Da a importncia de se considerar, durante
todo o processo de planejamento, implementao e implantao, as especificidades
individuais, tais como valores, ambies, ideologia, viso, forma de gesto, e outras,
que por sua vez, acabam caracterizando a empresa conforme as caractersticas do seu
dirigente.
A realizao de tarefas como a editorao eletrnica, comunicao eletrnica
com fornecedores e clientes e servios bancrios prestados eletronicamente so apenas
algumas das novas aplicaes que tem ajudado as pequenas empresas na diminuio dos
seus custos e na melhora da qualidade dos seus servios. Ademais, o uso dos sistemas
de computao tem aumentado substancialmente a exatido e a velocidade da obteno
dos dados (GUPTA
6
, 1992 apud LONGENECKER, MOORE e PETTY, 1997).


4.7. VANTAGENS DO USO DAS TECNOLOGIAS DA INFORMAO

Apesar dos diversos obstculos iniciais, Prates (2002) constatou numa pesquisa,
que aps o processo de implantao da tecnologia da informao em pequenas
empresas, houve a percepo da sua importncia nos processos em razo do aumento da
capacidade de trabalho, e conseqentemente, da competitividade. Alm disso, os
dirigentes dos pequenos negcios tambm acabaram apoiando a implantao da
tecnologia da informao por perceberem que no haveria outra maneira de permanecer
no negcio, melhorando seus controles gerenciais e aumentando a produtividade.
Assim, as pequenas empresas que suplantarem seus obstculos e empregarem
eficientemente seus recursos em tecnologias da informao podero obter muitas

6
GUPTA, U. (1992). Smoke and mirrors. The Wall Street Journal. 16 out., p.R16-R17.
74

vantagens, conforme delineadas por alguns autores (PRATES, 2002; LAURINDO et al.,
2002; ZIMMERER e SCARBOROUGH, 1994; BERALDI, ESCRIVO FILHO,
RODRIGUES, 2000; GUIA DE TECNOLOGIA, 2003; ABREU, FRANA e
SINZATO, 1999) tais como:
maior compreenso das funes produtivas e do controle interno das operaes;
reduo da redundncia de operaes e aumento da continuidade, em virtude do
aumento de velocidade de resposta;
integrao da empresa, que possibilita o aumento na velocidade dos negcios, por
melhorar o desempenho dos processos e o aumento da flexibilidade de produo;
reduo de custos por automatizar tarefas que manualmente consumiam muito
tempo e que posteriormente, passaram a economizar tempo e dinheiro, aumentando
a produtividade e eliminando a monotonia das tarefas repetitivas;
melhora no atendimento ao cliente, satisfazendo-o pelo uso de tecnologias simples e
acessveis como uma linha telefnica e um identificador de chamadas que o
identifique a fim de lhe oferecer um atendimento personalizado, servindo-o melhor
por identificar suas necessidades e preferncias;
maior integrao por proporcionar vendas maiores para clientes potenciais, atravs
de portais B2B, ferramenta essencial para a comunicao com parceiros de negcios
e clientes. Vender pela Internet um recurso disponvel inclusive s micro e
pequenas empresas;
melhora nas informaes, uma vez que sistemas de informaes especficos filtram
as informaes, tornando-as mais condensadas e relevantes;
maior disponibilidade das informaes mais precisas para o processo decisrio e em
tempo oportuno;
aprimora a capacidade de reconhecer antecipadamente os problemas e
oportunidades;
auxlio prestado ao gerente referente ao teste de algumas decises antes de coloc-
las em prtica;
melhora do processo produtivo, por se focar nas tarefas mais importantes, obtendo
mais produtividade e competitividade;
reduo dos problemas relacionados ao gerenciamento da informao, e do custo
de execuo desse processo.

75







5. TRABALHO DE CAMPO

Este captulo tem o objetivo de apresentar a caracterizao da pequena empresa
usada no trabalho de campo; registrar as metodologias utilizadas nas duas fases do
trabalho de campo; apresentar o resultado do levantamento das empresas realizado na
primeira fase; e apresentar a descrio das empresas estudadas na segunda fase.


5.1.CRITRIOS DE CLASSIFICAO DE PEQUENA EMPRESA

Em virtude de o trabalho de campo focar especificamente as pequenas empresas,
antes da apresentao das metodologias utilizadas em ambas as fases, bem como os
resultados obtidos, preciso caracterizar pequena empresa conforme compreendida na
investigao emprica. O primeiro passo nessa direo exige a reviso dos critrios de
classificao de empresas.
Entretanto, um trabalho complexo confrontar e comparar as caractersticas das
pequenas com as grandes empresas, pois ambas so necessrias ao ambiente scio-
econmico, mesmo que se diferenciem em relao ao perfil do fundador, estrutura
administrativa, produtividade, ao nvel tecnolgico e outros. Ademais, instituies,
associaes e pesquisadores adotam critrios diferentes para propsitos diferentes.
Alguns critrios podem ser aplicveis em todas as reas industriais, enquanto outros
podem ser especficos de um determinado tipo de negcio (TERENCE, 2002).
O tamanho de uma empresa no modifica sua natureza ou seus princpios de
administrao, no altera seus problemas nem a administrao do trabalho e do
trabalhador. Entretanto, o tamanho altera a estrutura administrativa, uma vez que cada
tamanho pode exigir um comportamento ou atitude diferente por parte da administrao
(DRUCKER, 1981).
De um modo geral, os critrios utilizados para definir o tamanho de uma
empresa podem ser qualitativos ou quantitativos. Os qualitativos exprimem com maior
76
veracidade a natureza das empresas, embora sejam mais difceis de mensurar, pois so
mais subjetivos. Esses critrios levam em conta na sua definio aspectos
administrativos como a tecnologia empregada, a estrutura da organizao, nvel de
especializao da mo-de-obra, o relacionamento existente entre administrador e
empregados, tipos de mquinas e ferramentas empregadas, a tcnica administrativa
utilizada e outros. Os critrios qualitativos esto mais relacionados com o estilo de
gesto, o perfil e as atitudes dos dirigentes, oferecendo uma viso mais de ao
gerencial, por mostrar a empresa em funcionamento (TERENCE, 2002; LEONE, 1991).
Os critrios quantitativos referem-se aos aspectos econmicos e financeiros,
levando em conta dados como faturamento bruto anual, nmero de funcionrios,
salrios, capital social, lucro, patrimnio lquido, participao no mercado,
produtividade e outros (TERENCE, 2002; LEONE, 1991). Alm de determinar o porte
das empresas, atravs do critrio do nmero dos empregados, do faturamento, os
critrios quantitativos, devido sua correspondncia entre os fenmenos sociais, ajudam
a explicar o comportamento social (LEONE, 1991).
Leone (1991) ressalta que necessrio classificar as pequenas empresas pelo
porte, porque dependendo do mesmo, elas podem revelar um comportamento
econmico e social significativo, cujas anlises particulares podero apresentar solues
aos seus problemas comuns. Para tanto, pode-se usar uma conjugao entre os critrios
quantitativos e qualitativos na classificao das pequenas empresas.
Os critrios mais utilizados para definir o porte da empresa so quantitativos,
tais como os baseados no faturamento bruto anual, delineado na Tabela 1, conforme a
Lei Federal n 9.841 de 05/10/99, cujos valores foram atualizados pelo Decreto n
5.028/2004, de 31/03/2004.

Tabela 1 - Classificao das MPEs segundo o faturamento bruto anual
PORTE Faturamento Bruto Anual
Microempresa At R$ 433.755,14
Empresa de Pequeno Porte Entre R$ 433.755,14 e R$ 2.133.222,00
Fonte: Sebrae (2004a).

Outro critrio muito utilizado pelo SEBRAE, baseia-se no nmero de
funcionrios, descrito na Tabela 2, conforme o setor de atuao da empresa.




77
Tabela 2 - Classificao das MPEs segundo o nmero de empregados
PORTE Empregados
Microempresa
No comrcio e servios at 09 empregados
Na indstria at 19 empregados
Empresa de Pequeno Porte
No comrcio e servios de 10 a 49 empregados
Na indstria de 20 a 99 empregados
Empresa de Mdio Porte
No comrcio e servios de 50 a 99 empregados
Na indstria de 100 a 499 empregados
Empresa de Grande Porte
No comrcio e servios mais de 99 empregados
Na indstria mais de 499 empregados
Fonte: Sebrae (2004).

Embora o nmero de empregados seja o critrio mais utilizado, a avaliao do
melhor critrio depende do propsito do usurio. De modo que, especificar qualquer
padro de tamanho para definir pequenas empresas arbitrrio, pois as pessoas adotam
padres diferentes para diferentes objetivos (LONGENECKER, MOORE e PETTY,
1997).
Neste trabalho ser adotada a classificao de pequena empresa segundo o
nmero de funcionrios no setor industrial, ou seja, as empresas industriais que possuem
de 20 a 99 funcionrios. De modo que foram escolhidas quatro empresas, sendo que
uma est enquadrada no limite superior, outra no limite inferior da escala de
classificao de pequenas empresas e as outras duas situam-se entre esses limites.


5.2.PRIMEIRA FASE DO TRABALHO DE CAMPO

A primeira fase consistiu em um amplo levantamento exploratrio-descritivo
baseado na necessidade de se conhecer melhor as pequenas empresas pertencentes aos
minidistritos, em razo da falta de informaes atualizadas tanto da parte da Prefeitura
Municipal de So Jos do Rio Preto quanto de outras entidades. Buscou-se nessa fase
conhecer melhor o objeto de estudo a fim de auxiliar a escolha das empresas a serem
pesquisadas na segunda fase do trabalho de campo, alm de atualizar dados tais como
razo social, nome do proprietrio/dirigente, endereo, telefone, ramo e setor de
atividade, nmero de funcionrios, porte e outros.
A aplicao dos questionrios ocorreu no perodo de janeiro a agosto de 2004,
nos treze minidistritos de So Jos do Rio Preto, atravs de visitas pessoais, realizadas
pela pesquisadora, incluindo o auxlio de alguns membros do GEOPE (Grupo de
Estudos Organizacionais da Pequena Empresa) bem como de alguns alunos voluntrios
da UNORP (Centro Universitrio do Norte Paulista) e da UNESP (Universidade
78
Estadual Paulista) de Araraquara. Foram contatados 280 empresrios e o total de
respondentes totalizou 253, sendo que 27 empresrios no aceitaram participar da
pesquisa. Ademais, durante a pesquisa foram encontradas 94 empresas fechadas.


5.2.1. METODOLOGIA DE PESQUISA

Nessa fase da pesquisa, o trabalho de campo pde ser classificado, devido sua
natureza cientfica, como um estudo survey (enqute). Os instrumentos utilizados para
realizar a coleta de dados foram questionrios estruturados. Quanto nfase, o trabalho
realizado aplicado, pois busca resolver aspectos e problemas concretos da realidade;
quanto forma de abordagem teve o propsito de ser quantitativo, pois atravs de
medidas gerou dados que, por deduo, permitiram chegar a algumas concluses e
conhecer melhor o objeto de estudo; quanto aos meios descritivo, descrevendo as
variveis de forma isolada; quanto aos mtodos de procedimento um levantamento,
pois, buscou-se constatar e medir certos parmetros da realidade (CASTRO, 1977;
PEREIRA, 2001).
Com base nas informaes gerais obtidas na primeira fase da pesquisa, a partir
dos questionrios de caracterizao (APNDICE A) escolheu-se, ento, as quatro
empresas dentre o universo de pequenas empresas levantadas na primeira fase.
Caracterizou-se como uma amostra no-probabilstica intencional, uma vez que a
escolha das empresas dependeu diretamente da disposio do dirigente em aceitar
participar da pesquisa.


5.2.2. CARACTERIZAO DO PROGRAMA MINIDISTRITOS

Dentre as estratgias de desenvolvimento das micro e pequenas empresas por
rgos pblicos municipais, uma das mais importantes em termos de incentivo a esse
segmento e gerenciamento de empregos, foi realizado em So Jos do Rio Preto- SP,
cidade de aproximadamente 360 mil habitantes, onde foram criados os minidistritos
para pequenas empresas. Este programa teve a lgica explcita da incluso social,
contemplando o cidado comum que se encontra em dificuldades no mercado de
trabalho, tendo na sua pequena empresa, alternativa de sua sobrevivncia (BOLONE,
2001).
79
O Programa Minidistritos Industriais foi planejado e elaborado pela Secretaria
Municipal de Planejamento no final do ano de 1981. Objetivou-se dar apoio
institucional ao desenvolvimento de micro e pequenas empresas do municpio de So
Jos do Rio Preto. Assim, em 1982 iniciou-se seu planejamento de modo formal e a sua
primeira implantao ocorreu em 1986. Esse Programa buscou uma diferenciao dos
demais por no adotarem a estratgia de doao de terrenos e sim de compra por parte
do empresrio, sendo parcelada e tendo suas vantagens. Ademais, visava aproximar o
emprego da moradia por alocar conjuntos habitacionais para que os funcionrios
pudessem estar prximos dos seus respectivos locais de trabalho. At o ano de 1987 os
minidistritos eram exclusivamente industriais, no permitindo a instalao de outras
atividades do setor secundrio, mas a partir do ano de 1988, houve uma flexibilizao s
necessidades de adeso de novos empreendedores do setor de servios. De modo que, os
minidistritos industriais se transformaram em minidistritos industriais e de servios
(BOLONE, 2001).


5.2.3. APRESENTAO DOS DADOS

A anlise dos dados coletados nessa fase mostra a distribuio por minidistrito
conforme apresentao na Tabela 3.

Tabela 3 Total de Empresas e funcionrios dos Minidistritos
Minidistritos Empresas instaladas % N de funcionrios %
Adail 14 6% 48 2,5%
Falavina 5 2% 177 9,1%
Giuliane 5 2% 40 2,1%
Solo Sagrado 34 13% 351 18,1%
Anatol 2 1% 4 0,2%
Ary Attab 40 16% 194 10,0%
Centenrio 28 11% 161 8,3%
Santo Antnio 11 4% 35 1,8%
Joo Paulo II - I 14 6% 159 8,2%
Joo Paulo II - II 7 3% 30 1,5%
Joo Paulo II - III 9 4% 36 1,9%
Edson Pupin 3 1% 15 0,8%
Tancredo Neves 81 32% 692 35,6%
Total 253 100% 1942 100%


80
Na Tabela 3 so tambm apresentados dados referentes ao nmero de
funcionrios atuais nos minidistritos, e pde-se constatar que o minidistrito que possui
uma maior parcela de funcionrios atualmente o Tancredo Neves com 692
funcionrios (35,6%) em relao a um total de 1.942 funcionrios, o que representa uma
boa contribuio na gerao de empregos diretos e renda para a cidade. interessante
ressaltar a importncia desse minidistrito em termos de empregos gerados em relao
aos demais, porque s ele representa quase o dobro do nmero de funcionrios da
segunda maior parcela de contribuio (18,1%) referente ao minidistrito Solo Sagrado.
Uma outra informao sobre o minidistrito Falavina que com apenas 5 empresas
emprega 177 funcionrios (9,1%).
A classificao das empresas em micro, pequena, mdia e grande, de acordo
com o nmero de funcionrios, apresentada na Tabela 4, mostra a predominncia das
microempresas em relao s de pequeno porte, uma vez que existem 203
microempresas sendo 128 do setor industrial e 75 do setor de comrcio e servio, em
contrapartida com apenas 38 pequenas empresas, sendo 18 do setor industrial e 20 de
comrcio e servios.
Tabela 4 - Porte quanto ao nmero de Funcionrios
PORTE
Quanto ao nmero de funcionrios
Industria % Comrcio/Servio % TOTAL %
Microempresa 128 86% 75 71% 203 80%
Pequeno porte 18 12% 20 19% 38 15%
Mdio porte 0 0% 0 0% 0 0%
Grande porte 0 0% 0 0% 0 0%
No respondeu 2 1% 10 10% 12 5%
TOTAL 148 100% 105 100% 253 100%


J a classificao das empresas em micro, pequena, mdia e grande, conforme o
critrio de faturamento bruto anual, novamente mostra a predominncia das
microempresas em relao s de pequeno porte, mas em um grau menor. Constatou-se a
existncia de 162 microempresas (64%) sendo 90 do setor industrial e 72 do setor de
comrcio e servio, em contrapartida com 32 pequenas empresas (13%), sendo 21 do
setor industrial e 11 de comrcio e servios. Esse critrio de faturamento pde
classificar 3 empresas de mdio porte (1%), enquanto que no critrio de nmero de
funcionrios estas foram classificadas como pequenas empresas. Um nmero relevante
81
de 56 empresas no respondeu essa questo do faturamento bruto anual, 22% do total,
mostrando que os empresrios ficam receosos em expor seus dados financeiros.

Tabela 5 - Porte quanto ao Faturamento Bruto Anual
PORTE
QUANTO AO FATURAMENTO
Indstria % Comrcio/ Servio % TOTAL %
Microempresa 90 61% 72 69% 162 64%
Pequeno porte 21 14% 11 10% 32 13%
Mdio porte 1 1% 2 2% 3 1%
Grande porte 0 0% 0 0% 0 0%
No respondeu 36 24% 20 19% 56 22%
TOTAL 148 100% 105 100% 253 100%

Concernente ao setor de atividade, constatou-se a predominncia do setor
industrial com 148 empresas em contrapartida s 105 do setor de comrcio e servio,
conforme as tabelas 6 e 7. Dentro do setor industrial, de acordo com a tabela 6, o ramo
de atividade predominante para as pequenas empresas, o ramo metalrgica no-
equipamentos, representando 59%, sendo seguido pelo setor moveleiro com 24%, que
seria o setor predominante caso a pesquisa focasse as micro empresas.

Tabela 6 - Setor de Atividade na Indstria
INDSTRIA
Ramos Nm. Emp. % Micro % Pequena % No Resp.
Construo Civil 7 5% 7 6% 0 0% 0
Alimentos e Bebidas 8 5% 6 5% 2 12% 0
Borracha e plstico 8 5% 8 6% 0 0% 0
Maquinas e equipamentos 17 11% 16 13% 0 0% 1
Metalrgica no equipamentos 37 25% 26 20% 10 59% 1
Mveis 51 34% 47 37% 4 24% 0
Txtil 3 2% 3 2% 0 0% 0
Qumica 8 5% 7 6% 1 6% 0
Couro e calados 1 1% 0 0% 0 0% 1
Outro 8 5% 7 6% 0 0% 1
TOTAL 148 100% 127 100% 17 100% 4

Tabela 7 - Setor de Atividade no Comrcio e Servio
COMRCIO E SERVIO
Ramos Num. Emp. % Micro % Pequena % No Resp.
Super, minimercado e mercearia 6 6% 2 2% 3 16% 1
Vesturio e complementos 3 3% 3 4% 0 0% 0
Material de construo 10 10% 8 10% 1 5% 1
Bebidas 3 3% 2 2% 0 0% 1
Varejo, peas/manuteno veculos 10 10% 8 10% 2 11% 0
Produtos farmacuticos/perfumaria 4 4% 3 4% 1 5% 0
Varejo de matrias diversos 13 12% 10 12% 3 16% 0
82
Ramos Num. Emp. % Micro % Pequena % No Resp.
Outro ramo de comrcio 2 2% 1 1% 1 5% 0
Servios prestados s empresas 4 4% 3 4% 1 5% 0
Transportes 1 1% 1 1% 0 0% 0
Sade/social 1 1% 1 1% 0 0% 0
Servios pessoais 10 10% 8 10% 2 11% 0
Atividades recreativas 1 1% 1 1% 0 0% 0
Outro ramo de servio 30 29% 24 29% 5 26% 1
TOTAL 105 100% 82 100% 19 100% 4

De acordo com o grfico 5 pode-se constatar que o tempo de existncia da maior
parte das empresas, 41% do total, baixo, pois, encontram-se na faixa de 0 a 5 anos de
existncia. Isso revela que, grande parte das empresas esto iniciando suas atividades no
mercado, e se encontram em sua fase mais instvel, em que a taxa de mortalidade desse
perodo significativamente maior que em perodos de maior maturidade. Em seguida,
com 20% aparecem as empresas que possuem de 6 a 10 anos de existncia, enquanto
que apenas 9% delas tm idade superior a 20 anos de existncia. O fato de muitas
empresas pertencerem faixa de 0 a 5 anos coincide, em grande parte, com o ano de
fundao do seu respectivo minidistrito. Ressalta-se que o Tancredo Neves, o
minidistrito mais antigo, fundado em 1986, apresenta uma mdia de 12 anos de
existncia das empresas. Constata-se que nesse minidistrito 26% das empresas esto
entre 0 e 5 anos e 62% encontram-se acima de 5 anos de existncia, sendo que dentre
estas destaca-se um total de 22% das empresas com mais de 20 anos de atividade.









Grfico 5 - Tempo de Existncia da Empresa

Constatou-se que a maioria dos entrevistados afirmou ter como valor de
faturamento bruto anual at R$ 120.000,00, representando 71% do total; apenas 4%
possuem faturamento acima de R$ 1.200.000,00, 11% optaram por no responder essa
questo.

Tempo de existncia da empresa
41%
20%
16%
7%
9%
7%
0-5 anos
6-10 anos
11-15 anos
16-20 anos
acima de 20
no respondeu
83














Grfico 6 - Faturamento Bruto Anual

So apresentados no grfico 7 dados referentes aos motivos que levaram os
proprietrios a abrirem suas empresas. Como pde ser percebido, dos entrevistados 34%
tiveram como principal motivao a Oportunidade de negcio e 32% a motivao de
Trabalhar por conta prpria, o que mostra o esprito empreendedor dos empresrios
participantes do Programa de Minidistritos, afinal esses dados juntos somam 68%,
enquanto que apenas 5% dos entrevistados viram a abertura da empresa como uma
opo contra o desemprego.
















Grfico 7 - Motivao para abertura

Como pode ser visto na Tabela 8, no Setor Industrial a maioria das empresas
possui 2 proprietrios, tanto as Micro e as Pequenas Empresas. J nos Setores de
Comrcio e Servio a maioria das Microempresas tem apenas 1 proprietrio, enquanto
que nas Pequenas Empresas a maioria tem dois proprietrios.



Faturamento
71%
7% 6%
4%
11%
0%
20%
40%
60%
80%
At 120.000 121.000 a
244.000
245.000 a
1.200.000
Acima de
1.200.000
No resp.
Motivao para abertura
34%
9%
10%
32%
5%
5%
4%
1%
Oportunidade de negcio
J era da f amlia
Aposentadoria
Trabalhar por conta prpria
Sada do emprego
Mudana de ramo
Outra
No respondeu
84
Tabela 8 - Quantidade de Proprietrios por Setor e Porte
Nmero de proprietrios Indstria Com. e Ser.
Micro Pequena No resp. Micro Pequena No resp.
1 proprietrio 58 4 2 47 3 1
2 proprietrios 63 12 30 14
3 proprietrios 7 2 2 2
4 proprietrios 2 0 1 0 3
Total 130 18 2 80 19 4

Dentre as empresas que possuem mais de um proprietrio, como pode ser visto
na tabela 8, e que ainda possuem grau de parentesco entre eles, a maior parte deles
(34%) so cnjuges (casados), conforme o grfico 8, sendo seguidos pela sociedade
constituda entre irmos (20%) e entre pais e filhos (19%).















Grfico 8: Grau de parentesco entre os proprietrios

Como pode ser visto no Grfico 9 a grande maioria dos entrevistados (74%)
percebe a importncia do Programa de Minidistritos para o desenvolvimento e sucesso
da empresa, enquanto que 12% no responderam a respeito.












Grfico 9 - A importncia do Programa Minidistritos

Importnci a do programa
74%
14%
12%
sim
no
no resp
Grau de parentesco entre os propri etri os
34%
20% 3%
5%
19%
3%
16%
Casados
Irmos
Primos
Cunhados
Pai/Me e filho
Tio e sobrinho
Out ro grau
85
Observou-se que, dentre esses 74% que percebem a importncia do Programa
Minidistritos, conforme o Grfico 10, 34% tiveram como principal motivao para
participar a facilidade na aquisio do terreno (prazo para pagamento de 35 meses para
lotes empresariais e 192 meses para lotes habitacionais) e 26% viram como principal
fator de deciso para participar do programa a localizao dos minidistritos (que se
encontravam no permetro urbano, mas no na regio central da cidade).




















Grfico 10 - Motivao para participar no programa minidistrito





5.3. SEGUNDA FASE DO TRABALHO DE CAMPO: METODOLOGIA DE
PESQUISA

Esta seo visa expor a metodologia escolhida para a execuo da segunda fase
do trabalho de campo.


5.3.1. CARACTERIZAO DA PESQUISA

A segunda fase do trabalho de campo corresponde aplicao do mtodo de
anlise comparativa de casos, atravs da aplicao de um roteiro de entrevista
(APNDICE B) e da observao. O estudo comparativo de casos significa que casos
mltiplos sero explorados tendo-se como finalidade comparar os seus resultados entre
Motivao para participar no Minidistrito
34%
9%
26%
14%
4%
3%
7%
4%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%
Aquisio do terreno
Infra-estrutura
Localizao
Prdio construdo
Referncia do minidistrito
Mo-de-obra prxima
Outro motivo
No resp.
86
si. A relevncia desse estudo reside no fato de se buscar prever resultados semelhantes
ou prever resultados contrastantes que tenham suas razes previsveis (YIN, 2001). E a
relevncia deste estudo, ressaltada por Trivios (1992), que o enfoque comparativo
enriquece a pesquisa qualitativa. Esse tipo de pesquisa, geralmente segue os passos do
mtodo comparativo, descrevendo e explicando, mas alm disso, comparando por
justaposies e por comparaes propriamente dita dos fenmenos.
Referente s caractersticas, essa pesquisa pode ser quanto aos fins, como
exploratria-descritiva combinada (LAKATOS e MARCONI, 2002). O carter
exploratrio significa o passo inicial da pesquisa, pois pode contribuir com a
experincia necessria formulao de expressivas hipteses para pesquisas futuras
(CERVO e BERVIAN, 1996). Quanto sua natureza, a pesquisa pode ser aplicada, pois
se caracteriza por seu interesse prtico, ou seja, busca a aplicao ou utilizao dos
resultados de modo imediato a fim de solucionar problemas concretos que ocorram na
realidade. Quanto forma de abordagem do problema a pesquisa qualitativa
(LAKATOS e MARCONI, 2002; CERVO e BERVIAN, 1983). Quanto aos meios, a
pesquisa tambm pode ser classificada como um estudo comparativo de casos, realizado
junto a quatro empresas do Minidistritos de So Jos do Rio Preto-SP, escolhidas
aleatoriamente de forma intencional. E em relao ao seu objeto, a pesquisa pode ser
classificada como pesquisa de campo (ANDRADE, 2001).


5.3.2. QUESTES DA PESQUISA

Devido grande importncia das pequenas empresas no contexto scio-
econmico, as mesmas precisam envolver as tecnologias da informao no processo de
gesto a fim de que as informaes estratgicas estejam mais facilmente acessveis aos
seus empreendedores. Assim sendo, as questes de pesquisa so as seguintes:
Quais caractersticas das pequenas empresas facilitam e quais dificultam a adoo
das tecnologias da informao?
Quais tecnologias da informao podem ser mais apropriadas pequena empresa?
Quais os obstculos que as pequenas empresas enfrentam na adoo dessas
tecnologias?
Que medidas poderiam ser tomadas a fim de suplantar os obstculos adoo?
87
5.3.3. VARIVEIS DA PESQUISA

De acordo com o objetivo proposto, so variveis da pesquisa:
Tecnologia da Informao: representa as tecnologias necessrias para coletar,
tratar, interpretar e distribuir as informaes em tempo hbil e de maneira adequada.
Desse modo, todos os sistemas de computador, quaisquer software e hardware
capazes de fazer o tratamento de informaes, podem ser considerados um
componente da tecnologia da informao.
Gesto Estratgica da Informao: refere-se ao gerenciamento da informao,
passando pelos processos de determinao de suas necessidades, obteno,
processamento, distribuio e utilizao, a fim de captar a informao considerada
relevante ao processo decisrio e utiliz-la para fins estratgicos, visando obteno
de vantagem competitiva.
Especificidades da Pequena Empresa: refere-se s caractersticas especficas deste
segmento, agrupadas sob o componente ambiental, que se subdivide em
especificidades do ambiente geral e especificidades do ambiente tarefa e
componente organizacional, que est subdividido em especificidades estruturais,
comportamentais, estratgicas e tecnolgicas.


5.3.4. TCNICA DE COLETA E ANLISE DE DADOS

As pesquisas qualitativas so caracteristicamente multimetodolgicas, de modo
que para realizar a coleta de dados, pode-se utilizar uma grande variedade de
instrumentos e procedimentos tais como (ALVES-MAZZOTTI e
GEWANDSZNAJDER, 1999; CERVO e BERVIAN, 1983; LAKATOS e MARCONI,
1991; 1992; 2002):
entrevista visando coletar informaes referentes s dificuldades dos
empreendedores dos minidistritos em implantar tecnologias da informao. Ser
utilizado um roteiro para realizao das entrevistas, a fim de que esta seja planejada
para ser uma conversa orientada para um objetivo definido.
observao livre uma tcnica de coleta de dados para obter informaes, que
utiliza os sentidos para obter determinados aspectos da realidade. A observao
ajuda o pesquisador a identificar e obter provas concernentes aos objetivos sobre os
88
quais, os indivduos no tem conscincia, mas que so orientadores do
comportamento. Ademais, a observao possibilita ao investigador obter um contato
mais direto com a realidade, permitindo confirmar a sinceridade de certas respostas,
identificar comportamentos no-intencionais ou inconscientes e explorar tpicos que
o informante talvez no se sinta vontade para discutir e ainda permitir o registro do
comportamento em seu contexto temporal-espacial.
anlise documental em fontes secundrias, abrangendo toda bibliografia tornada
pblica em relao ao tema de estudo, documentos e pessoas das respectivas
empresas, ou ainda disponibilizados pelo SEBRAE e na Prefeitura Municipal de So
Jos do Rio Preto.
A anlise dos dados coletados qualitativa, uma vez que este tipo de anlise visa
a formao de categorias de dados, permitindo compreender partes do fenmeno
estudado na pesquisa.


5.4. SEGUNDA FASE DO TRABALHO DE CAMPO: DESCRIO DAS
EMPRESAS

Foram pesquisadas quatro empresas de pequeno porte na cidade de So Jos do
Rio Preto- SP enquadradas no Programa Minidistritos Industriais e de Servios. Estas
empresas so identificadas como A, B, C e D, e suas respectivas descries foram
baseadas no questionrio utilizado para o levantamento das empresas na primeira fase
do trabalho (APNDICE A) e tambm no roteiro de entrevistas (APNDICE B) na
segunda fase do trabalho de campo.
Apesar de as quatro empresas serem escolhidas de modo aleatrio levou-se em
considerao aspectos como o porte, pois deveriam ser empresas de pequeno porte; o
ramo, pois foram pr-selecionadas apenas empresas do ramo metalrgico; a
receptividade; o interesse e a disposio dos dirigentes em participar das entrevistas;
bem como a proximidade entre as empresas selecionadas, uma vez que todas esto
enquadradas dentro de um nico minidistrito, o Tancredo Neves, a fim de facilitar a
locomoo entre as empresas.
Ser apresentada a seguir apenas a descrio das empresas selecionadas na
segunda fase do trabalho de campo. Contudo, a apresentao dos dados coletados e a
sua anlise comparativa sero apresentados no captulo seguinte.

89
5.4.1. DESCRIO DA EMPRESA A

A empresa A foi fundada em 1999, j no minidistrito Tancredo Neves e atua no
ramo de galvanoplastia, na rea qumica de cromao e zincagem de produtos
metlicos, tais como luminrias, suportes, parafusos, carroceria de caminho, caixas
dgua e outros. A empresa A possui uma rea construda de 900m, e um total de 21
funcionrios. O principal representante no faturamento da empresa a zincagem de
parafusos e a cromao de instalaes comerciais.
O surgimento da empresa se deu com a diviso de uma outra empresa, atuante
no ramo de galvanoplastia (no incluindo os banhos de cromo) em que os scios-
proprietrios (cunhados) decidiram que cada um deveria ter a sua prpria empresa para
dirigir, e tambm porque observaram que havia a oportunidade de expanso do mercado
no ramo de zincagem e cromao. importante ressaltar que essa diviso no implicou
na dissoluo da sociedade em si, embora cada dirigente decida somente nos assuntos
da empresa que administra.
O dirigente da empresa A, inicialmente ficou receoso a respeito da falta de
experincia no ramo, de modo que, contratou pessoas com conhecimentos e habilidades
suficientes para trabalhar nesse ramo e que, assim, pudessem contribuir para um bom
desempenho da empresa que estava surgindo. Inicialmente o dirigente contratou 5
funcionrios para ajud-lo.
A empresa A dirigida pelo marido com o auxlio da esposa, que alm de cuidar
de diversos aspectos administrativos tambm responde como proprietria juntamente
com a sua cunhada, que irm do dirigente da empresa A, sendo 50% a participao de
cada uma das irms, entretanto a cunhada no exerce nenhuma participao na direo
ou em qualquer aspecto administrativo da empresa. O dirigente da empresa A scio-
proprietrio da outra empresa juntamente com seu cunhado, mas no exerce nessa outra
empresa nenhuma funo. A empresa informou em 2003 o faturamento anual de R$
240.000,00. Dentre os 21 funcionrios da empresa, 19 esto alocados em cargos
operacionais, sendo 18 homens e 1 mulher, e 2 funcionrios na parte administrativa.
Os clientes da Empresa A so na grande maioria outras empresas que realizam
banhos qumicos em determinados materiais metlicos. Seus principais clientes esto na
regio, cerca de 200 km de distncia da cidade de So Jos do Rio Preto e na maioria
so de mdio porte, apesar de que a empresa trabalha tambm com alguns clientes que
so empresas de grande porte. Os principais fornecedores so empresas siderrgicas de
90
Minas Gerais (10%) e de So Paulo (90%) cujos portes variam de mdio a grande. A
Empresa A sente a fora da concorrncia principalmente em relao ao cromo, pois tem
experincia de apenas trs anos nessa rea e para tanto, preocupa-se fortemente com a
qualidade e o preo, buscando sempre o aprimoramento desse banho. J em relao ao
zinco, no sente ameaas dos concorrentes, pois tem quinze anos de experincia nessa
rea e acredita que a qualidade o seu diferencial.
A Empresa A faz a divulgao de seus produtos utilizando-se principalmente de
propagandas nas pginas amarelas da lista telefnica da cidade. O dirigente no acredita
na viabilidade de haver exportaes na sua empresa, em razo do tipo de seu negcio,
uma vez que terceiriza os servios de banhos qumicos de cromo ou de zinco a outras
empresas, tornando invivel em termos financeiros a exportao dos servios.


5.4.2. DESCRIO DA EMPRESA B

A Empresa B, que atua no ramo metalrgico, localizada no minidistrito
Tancredo Neves de So Jos do Rio Preto, iniciou suas atividades em 1984, instalando-
se neste local em 1988, porque houve a doao do terreno para sua instalao, sendo
legalizada apenas em novembro de 1992. Os recursos para sua abertura foram
provenientes dos lucros gerados quando a empresa encontrava-se instalada fora do
minidistrito.
Os principais produtos que a empresa fabrica so reservatrios metlicos para
gua, reservatrios metlicos do tipo caamba, que podem ser customizados, alm de
calandra, poli-guindaste e servios como o de corte e dobra e o de oxicorte. Desses, as
maiores contribuies em termos de quantidade provm dos processos de corte e dobre
e do oxicorte, mas em termos de maior representatividade no faturamento, a maior
contribuio provm dos produtos poli-guindaste e dos reservatrios metlicos como
caixa dgua e caamba. A divulgao dos seus produtos e servios feita por lista
telefnica, catlogos, vendedores e propaganda que cada cliente satisfeito faz para
outras pessoas, principalmente em relao s caixas dguas.
A empresa possui 24 funcionrios, sendo 17 no nvel operacional, sendo todos
homens e 7 no administrativo, sendo e 5 homens e 2 mulheres, alm de contar com a
terceirizao de um funcionrio na parte administrativa da empresa, que composta na
91
maioria pela famlia do proprietrio, pois somente dois funcionrios no fazem parte da
famlia.
A propriedade da empresa atualmente do casal, sendo 50% cada. Contudo, no
so mais cnjuges e a empresa est passando pela fase de dissoluo da sociedade, por
esta razo a direo da empresa exercida somente pelo proprietrio, no delegando
essa funo a mais ningum, embora seja auxiliado na parte administrativa por sua irm,
responsvel pelo setor financeiro, auxiliando-o em questes que envolvam maiores
investimentos e que possam refletir no futuro da empresa. Apesar de nunca ter tido
experincia anterior como empresrio, o proprietrio teve experincia como funcionrio
no ramo desde 1967.
Os clientes da empresa podem tanto ser clientes diretos quanto empresas ligadas
construo civil. Com relao obteno de informaes sobre as necessidades e
satisfao dos clientes, estas so obtidas diretamente com os mesmos, j que possuem
um relacionamento aberto, e tambm a partir da percepo dos funcionrios da empresa.
Os principais fornecedores so de Minas Gerais, So Paulo, Paran, Cear, so
de grande porte, uma vez que esse fator representa vantagem, pois podem oferecer
melhor preo e maior variedade de produto.
Como os principais concorrentes so empresas de grande porte, a Empresa B
sente a fora da concorrncia em termos de qualidade dos produtos, j que eles possuem
melhor tecnologia. Em contrapartida o dirigente garante que nenhum de seus
concorrentes se adapta a todas as exigncias dos clientes e mantm um relacionamento
to prximo quanto a sua empresa.
O dirigente da Empresa B no tem pensado na possibilidade de exportar seus
produtos. Contudo, h uma preocupao com a qualidade de forma geral, ponto
primordial para aquelas empresas que pretendem exportar, e inclusive j procurou
informaes sobre a implantao da ISO.
Verificou-se que o dirigente da empresa at pensa na expanso dos negcios,
mas em funo do processo de dissoluo do casamento dos proprietrios, o dirigente
est inseguro quanto a fazer maiores investimento, uma vez que no sabe quando e
quanto em percentual ser determinado na separao de bens.




92
5.4.3. DESCRIO DA EMPRESA C

A Empresa C, localizada no minidistrito Tancredo Neves, atua no ramo
metalrgico e de usinagem. Fundada em 1988, na cidade de So Jos do Rio Preto, a
Empresa C fabrica bombas submersas de 4 e 6 polegadas, rotores em ao inox,
mancais em grafite. Possui a misso de facilitar ao homem o acesso gua potvel,
atravs da tecnologia e sempre respeitando o meio ambiente. Os produtos de maior
representatividade no faturamento so as bombas de 4 que tenham at 2 HP,
responsveis por 70%. A divulgao dos produtos feita por TV, rdio, feiras de
agronegcios e site na Internet.
A Empresa C atua no nicho de mercado de bombas submersas e seus clientes
podem ser clientes diretos ou revendedores de bombas submersas de todo o Brasil,
sendo estes principalmente de pequeno porte localizados na cidade de So Paulo.
Atualmente no h nenhuma estratgia para se obter uma resposta quanto s
necessidades e satisfao dos consumidores finais, mas a empresa esteja pensando em
implantar um Servio de Atendimento ao Cliente (SAC) para facilitar e incentivar esse
maior contato.
Seus concorrentes so empresas de mdio porte, embora o principal concorrente
seja de grande porte, mais antigo no ramo e est cerca de 80 km de So Jos do Rio
Preto. O principal concorrente supera a empresa em relao ao tempo em que est no
mercado possuindo assim, um marca mais consolidada, e a fim de tentar super-lo
oferece melhor preo e tambm uma diferenciao na parte de ao inox de suas bombas.
Os principais fornecedores so empresas de grande porte localizados em So Paulo.
Apesar de o proprietrio nunca ter tido experincia anterior como dirigente,
participou de uma sociedade de outra empresa do mesmo ramo. A idia de fundar a
Empresa C surgiu a partir da dissoluo de outra empresa na qual o proprietrio era
scio. Por levar em considerao sua experincia de mais de 25 anos com a produo de
bombas submersas, o proprietrio resolveu trabalhar por conta prpria, contratando
inicialmente apenas 2 funcionrios.
Hoje a empresa possui 34 funcionrios sendo 26 no nvel operacional e 8 no
administrativo (1 mulher e 25 homens em cargos no nvel operacional e 5 mulheres e 3
homens em cargos no nvel administrativo) sem levar em considerao os vendedores
que so terceirizados pela empresa. A propriedade da empresa do casal, com 98% do
marido e 2% da esposa, porm sua direo foi delegada aos dois filhos e a um terceiro,
93
que embora no seja da famlia, trata-se de uma pessoa em quem tm muita confiana,
devido sua grande experincia. Atualmente, o proprietrio raramente exerce suas
funes de dirigente, est no momento supervisionando o gerenciamento da empresa,
visto que por um longo perodo se dedicou ao treinamento dos filhos para a sua
sucesso, treinando-os em todos os nveis, a comear pelos operacionais at chegarem
aos administrativos.
A possibilidade de exportao no considerada vivel pois a empresa no
possui conhecimento necessrio a respeito do mercado e oportunidades. A Empresa C
no realiza exportao por falta de contatos e por no saber como atingir o mercado
externo, mesmo assim o dirigente est cnscio da relevncia da qualidade, fator
essencial para empresas que pretendem exportar. Essa percepo sobre a qualidade
justificada pelo fato de que a empresa est implantando um Programa de Qualidade.


5.4.4. DESCRIO DA EMPRESA D

A empresa D, tambm localizada no minidistrito Tancredo Neves, atua no ramo
metalrgico e de usinagem. Fundada em 1976, na cidade de So Jos do Rio Preto,
fabrica mangueiras de alta presso para comando hidrulicos, conexes hidrulicas,
metlicos no ferrosos utilizados em tratores, mquinas de terraplanagem, prensas,
empilhadeiras etc. A empresa possui uma filial que a parte comercial localizada no
centro da cidade. A Empresa D possui 95 funcionrios, sendo 85 homens no nvel
operacional e 10 no administrativo, sendo 6 mulheres e 4 homens. A empresa tambm
conta com a terceirizao na parte de vendas, cerca de 4 funcionrios.
Os principais clientes so de empresas de pequeno e mdio porte, sendo que
somente algumas empresas so de grande porte, e esto localizados nos plos industriais
de Caxias do Sul (RS), Belo Horizonte (MG) e Santo Andr (SP) e nos setores agrcola
de Ribeiro Preto (SP), por causa da colheita da cana-de-acar, e do Paran em geral,
por causa da colheita da soja. A Empresa D conta com cinco principais fornecedores,
que so de mdio e grande porte e esto localizados na cidade de So Paulo.
A Empresa D sente a fora da concorrncia principalmente porque seus
principais concorrentes so grandes empresas de So Paulo (capital) e at empresas
multinacionais, e para tanto a Empresa D oferece maior disponibilidade de atendimento,
entrega e melhor preo nos produtos para a rea agrcola, buscam maior padronizao
94
da produo a fim de diminuir o preo final. Mas no conseguem superar a marca j
consolidada no mercado por parte dos concorrentes.
A propriedade da empresa dividida entre trs irmos sendo 33,33% cada,
porm sua direo fica a cargo de um filho de um dos scios, que juntamente com o pai
e os dois tios tomam as decises que afetam o futuro da empresa. Contudo, as decises
mais cotidianas j so de sua responsabilidade. Os trs proprietrios da empresa
exercem diferentes funes na empresa, o que teve experincia anterior no ramo, o
chefe de produo; um segundo, responsvel pela filial da empresa, que a parte
comercial e o terceiro o diretor financeiro da matriz.
Para a abertura da empresa, os proprietrios se basearam na experincia anterior
do irmo nesse ramo, que hoje o chefe da produo, e viram que era uma boa
oportunidade de negcio. Para iniciar a empresa foram buscados recursos de suas
prprias reservas pessoais. Quanto identificao das necessidades de seus clientes, a
empresa utiliza-se do servio de Atendimento ao consumidor SAC 0800, medindo as
necessidades e a satisfao, tendo bom contato com os mesmos.
Para divulgar esses produtos a empresa utiliza-se da propaganda, TV e rdio, de
material promocional, jornais, vendedores da empresa. Com relao
representatividade financeira de seus produtos, pode-se dizer que 100% do seu
faturamento deve-se s mangueiras hidrulicas.
Atualmente a empresa no realiza exportao, mas j a realizou durante dois
anos de atividade. A razo de descontinuar as exportaes se deve s mudanas
econmicas e concorrncia desleal em termos de preos oferecidos pelos concorrentes
que a tornou invivel financeiramente, embora ainda possuam capacidade produtiva.
No momento, a empresa no possui nenhum plano de expanso, porque temem
riscos financeiros, possuem dvidas em relao s medidas que podem ser tomadas pelo
governo e s conseqentes alteraes na economia.
95







6. APRESENTAO DOS DADOS

Este captulo visa apresentar os dados coletados durante as entrevistas realizadas
com os dirigentes das empresas estudadas na segunda fase do trabalho de campo.
Conforme delineado no captulo anterior sobre a metodologia, foram selecionadas
quatro empresas de pequeno porte do setor metal-mecnico. A apresentao dos dados
encontra-se dividida pelas variveis de pesquisa: gesto estratgica da informao,
especificidades da pequena empresa e tecnologia da informao.


6.1.GESTO ESTRATGICA DA INFORMAO

Pretendeu-se compreender o processo de gesto das informaes realizado na
empresa a partir de suas atividades e tambm analisar a importncia atribuda pelos
dirigentes aos tipos e fontes de informao.

6.1.1. TIPOS E FONTES DE INFORMAO

Inicialmente foram identificados os tipos e as fontes de informao que as
empresas utilizam para tomar decises.
Quanto aos tipos de informao, todas as empresas entrevistadas fazem grande
utilizao das informaes tecnolgicas e, com exceo da Empresa A, todas utilizam
muito as informaes do tipo clientes, direo geral e financeiras. Apenas a Empresa B
faz pouca utilizao das informaes referentes aos fornecedores e
produo/manuteno, pois as demais empresas as utilizam bastante ao tomar decises.
Somente a Empresa A faz um bom uso das informaes ecolgicas e apenas a
Empresa D tem uma boa utilizao das de recursos humanos. J as informaes do tipo
econmicas e sobre a concorrncia so bem utilizadas apenas na Empresa B e as sociais
e demogrficas, por sua vez, nunca so utilizadas pelas Empresas A e C. A tabela 11
96
apresenta os tipos de informaes utilizados ou no nas empresas, bem como sua
freqncia de utilizao.

Grfico 11 Tipos de informao utilizados nas empresas
Tipos de Informao
Empresa
A
Empresa
B
Empresa
C
Empresa
D
Clientes
Concorrncia
Ecolgicas
Econmicas
Fornecedores
Legais
Polticas
Sociais e Demogrficas
Tecnolgicas
Direo Geral
Financeiras
Funo Comercial
Produo / Manuteno
Recursos Humanos

Legenda
...... Muito utilizado
...... Utilizado
...... Mediamente utilizado
...... Pouco utilizado
...... Nunca utilizado


As fontes de informao mais utilizadas pelas empresas so as equipes de
vendas, sendo seguida da Internet, exceto pela Empresa A que no faz uso de nenhuma
dessas fontes citadas. Tanto os funcionrios da empresa como os colegas mais
experientes so bem utilizados como fontes de informao, em maior intensidade pelas
Empresas B, C e D. Por outro lado, as fontes que possuem pouca ou nenhuma utilizao
pelas empresas so as associaes comerciais; os ex-empregados de concorrentes e o
balano financeiro da empresa.
Vale ressaltar que o dirigente da Empresa A utiliza como fontes de informao
somente as visitas a empresas concorrentes e os seminrios, cursos e congressos, sendo
que as demais fontes possuem mdia, pouca ou nenhuma utilizao, representando,
assim, a empresa que menos utiliza fontes de informao. A empresa que utiliza em
maior intensidade e maior variedade as fontes disponveis a Empresa C, pois s no
faz uso dos ex-empregados dos concorrentes e dos consultores.





97
Grfico 12 Fontes de informao utilizadas nas empresas
Fontes de Informao
Empresa
A
Empresa
B
Empresa
C
Empresa
D
Jornais e Revistas em geral
Revistas ou Livros Especializados
Fornecedores
Visita a Empresas Concorrentes
Ex-Empregados de concorrentes
Colegas mais experientes
Funcionrios da Empresa
Consultores de Empresas
Clientes da Empresa
Seminrios/Cursos/ Congressos
Gerentes de Bancos
Publicaes Cientificas
SEBRAE
Associaes Comerciais
Televiso e Internet
Balano Financeiro da Empresa
Equipe de Vendas

Legenda
...... Muito utilizado
...... Utilizado
...... Mediamente utilizado
...... Pouco utilizado
...... Nunca utilizado


6.1.2. GESTO DA INFORMAO

Dentre as quatro empresas entrevistadas em relao s dificuldades em obter
informao, trs delas (A, B e C) afirmaram sentir dificuldades nessa etapa. Duas
empresas, A e B citaram o fator tempo ser um limitante, a Empresa C citou a
dificuldade em obter informaes especficas de seu setor, alm da resistncia em no
utilizar uma maior variedade de fontes por ainda no terem sido pensadas e analisadas.
A nica empresa que afirmou no obter dificuldades neste respeito foi a Empresa D,
pois mais uma vez, atribuiu toda sua facilidade em obter informaes por disponibilizar
em todos os computadores da empresa o acesso Internet (com rpido acesso) e ainda
por ser assinantes de no mnimo quatro revistas especializadas disponveis a todos os
funcionrios.
Nas empresas A, B e C no h ningum que seja o responsvel pelo
gerenciamento da informao, com o intuito de verificar o que est acontecendo dentro
e fora da empresa, tanto em relao ao presente quanto ao futuro. Apenas na Empresa
98
D, o dirigente afirmou que cada chefe dos departamentos o responsvel pelas
informaes especficas do seu setor.
As necessidades de informao dos decisores so identificadas nas Empresas A,
B e C apenas no momento de tomar uma deciso ou para resoluo de um determinado
problema, com exceo da Empresa D que afirma verificar quais as necessidades de
informao antes de se tornarem necessrias. A escolha dos tipos de informao, nas
quatro empresas, se d conforme o tipo de deciso a ser tomada ou problema a ser
resolvido e geralmente o critrio para escolha das fontes baseia-se na experincia do
dirigente referente a fontes em que ele, em outras ocasies, obteve sucesso.
A coleta das informaes, em todas as empresas pesquisadas, inicia-se pela
busca do tipo de informao necessria para tomar uma deciso. O dirigente da Empresa
A, em algumas ocasies em que se confronta com decises inditas, pede auxlio aos
seus conselheiros ou colegas empresrios que, mesmo sendo de outro ramo, opinam
em determinados aspectos baseando-se na experincia que tm como empresrios. O
dirigente da Empresa B conversa com a sua irm que a responsvel pelo departamento
financeiro a fim de saber sua opinio e os trs dirigentes da Empresa C se renem para
chegarem a um consenso. No caso da Empresa D, a coleta ocorre dentro de cada
departamento, iniciando pela busca de informaes pertinentes ao respectivo
departamento atravs de reunies internas e pesquisas principalmente na Internet.
A classificao das informaes coletadas em todas as empresas realizada de
acordo com o tipo de informao que foi decidido, que por sua vez, est relacionada
deciso a ser tomada ou problema a ser resolvido, e no caso das Empresas B, C e D,
realizada reunio com a cpula administrativa a fim de processar esses dados,
transformando-os em informaes teis ao processo decisrio. O dirigente da Empresa
A no realiza reunies e toma suas decises a partir de suas prprias anlises.
O armazenamento destas informaes, nas Empresas A, B e C, feito
principalmente na cabea do dirigente e de alguns funcionrios que se envolveram no
processo de gerenciamento da informao, sendo raramente anotados em papel, mas
quando so, na Empresa A utiliza-se agendas para anotaes de contas a pagar. J na
Empresa D as informaes so tanto armazenadas na cabea dos decisores e
funcionrios envolvidos, armazenadas em CD, e tambm em gavetas utilizadas para
guardar artigos de revistas, documentos, ou qualquer informativo obtido na Internet,
sendo que uma gaveta destinada para informaes de grande relevncia e a outra para
informaes consideradas irrelevantes.
99
A etapa de distribuio das informaes, em todas as empresas feita
principalmente oralmente, sendo esta a nica forma de distribuio nas empresas A e B.
Nas Empresas C e D, alm da distribuio oral das informaes, embora seja o principal
meio, tambm realizada na forma escrita, atravs de relatrios impressos e quadros de
avisos e ainda, no caso da Empresa D, incluindo grficos e tabelas.
Em relao s informaes estratgicas pode-se dizer que, nas Empresas A, B e
C, estas fluem primeiramente entre os dirigentes e posteriormente, o dirigente as
transmite para seus funcionrios. No entanto, na Empresa D, o dirigente se comunica
com os proprietrios, e quando decidem que esta informao deve ser passada adiante, o
dirigente comunica o chefe de cada departamento a fim de que este transmita a
informao aos funcionrios de seu departamento se necessrio. O dirigente da Empresa
D acredita que deveria formalizar esse processo um pouco mais, pois julga ser benfico
medida que a empresa cresce. Todos os dirigentes entrevistados concordaram ao
afirmar que estas informaes so posteriormente utilizadas para tomada de deciso.
Dentre as especificidades da pequena empresa que influenciam no processo de
gesto da informao a nica mencionada como um aspecto positivo foi a
informalidade. Por exemplo, o dirigente da Empresa A mencionou que a razo de haver
muitas tarefas formalmente executadas em grandes empresas, que muitas vezes no so
nas pequenas, que estas no so necessrias, devido ao porte reduzido e ao baixo
nmero de nveis organizacionais, ou ainda por haver um menor volume de
informaes, justificando, assim, seu processo informal de gesto da informao. A
informalidade foi citada pela Empresa A como um fator benfico capaz de facilitar a
pronta resoluo de problemas sem se preocupar com as formalidades do processo de
gesto da informao, pois adequada ao ambiente das pequenas empresas.
Por outro lado, o dirigente da Empresa C, apesar de considerar a informalidade
um fator positivo, atribuiu a ela a sobrecarga de informaes que chegam aos dirigentes,
uma vez que, principalmente nesta empresa, os funcionrios so incentivados a se
comunicarem com os dirigentes sobre qualquer aspecto empresarial.
O dirigente da Empresa A, apesar de afirmar que a informalidade no processo de
gesto da informao seja natural e at benfico, acredita que em alguns aspectos pode
prejudicar como, por exemplo, a distribuio da informao ser feita oralmente, pois
pode ser esquecida com mais facilidade pelos funcionrios ou ainda ser julgada sem
relevncia.
100
A falta de tempo tambm foi citada como um grande empecilho, pois atrapalha
significativamente o processo de gesto, principalmente na Empresa A, cujo dirigente
no divide suas tarefas, pois no h outra pessoa no quadro de funcionrios para
delegar.
Outro fator citado pelas Empresas A, B e C a escassez de recursos financeiros,
que acarreta mais problemas em conseqncia de sua falta, como a grande dificuldade
em obter mais contrataes no quadro de funcionrios ou ainda a dificuldade em
implantar um programa de treinamento para melhorar a eficincia dos funcionrios
atuais.
Esse problema tem sido sentido principalmente na Empresa C, cujo dirigente
admite estar sobrecarregado por no ter em seu quadro de funcionrios administrativos
ningum preparado para assumir outras responsabilidades, nem sequer o prprio filho,
por ainda no demonstrar interesse suficiente na direo da empresa, justificando o fato
pela falta de recursos para contratar um funcionrio adequado para assumir tais funes.
Assim, nota-se que a centralizao de funes no dirigente pode deix-lo
sobrecarregado.


6.2. ESPECIFICIDADES DA PEQUENA EMPRESA

So apresentadas abaixo as especificidades da pequena empresa divididas em
seu componente ambiental ou organizacional.


6.2.1. ESPECIFICIDADES AMBIENTAIS

As especificidades ambientais so subdivididas em especificidades do ambiente
geral e do ambiente tarefa.

6.2.1.1. Especificidades do Ambiente Geral

Ao apresentar as foras ambientais e suas influncias, o dirigente da Empresa A
afirmou que todas essas foras so sentidas pela sua empresa de modo negativo. O
dirigente se sente incapaz de exercer qualquer influncia em relao a essas foras,
mesmo que umas sejam sentidas com mais e outras com menos intensidade. O dirigente
101
se mostrou, a todo o tempo, estar mais preocupado em se adequar s foras ecolgicas e
tecnolgicas. As foras ecolgicas eram a sua preocupao, pois estava atravessando o
processo de adequao s normas da CETESB, o que incorreu em grandes gastos,
enquanto que as tecnolgicas, para o dirigente, representam uma preocupao por no
conseguir atualizar suas mquinas em razo de serem demasiadamente caras.
Em relao ao dirigente da Empresa B, este tem sentido algumas foras com
mais intensidade, como as tecnolgicas e as econmicas, sendo que as demais no tm
exercido um forte impacto. Percebeu-se mais uma vez, que algumas foras sentidas tm
ligao com os recursos financeiros, pois a escassez desses recursos pode prejudicar na
adoo de novas tecnologias, principalmente no que tange a tecnologias da informao.
A Empresa C, apesar de ainda no se sentir capaz de influenciar as foras
ambientais, possui uma viso mais otimista neste sentido, pois no se sente distante da
concorrncia principalmente em termos tecnolgicos, garantindo que sob o enfoque
qualidade e no quantidade capaz de acompanhar a concorrncia de modo satisfatrio.
Para a Empresa D o dirigente afirma sentir o impacto principalmente das foras
econmicas e das foras ecolgicas, mas afirma que a empresa capaz de adotar
medidas capazes de se adequar em relao s exigncias dessas foras, no
representando, assim, um obstculo. Observou-se que, o dirigente, ao sentir o impacto
das demais foras no se sentiu coagido e sim alerta s possveis mudanas ou
adaptaes que estas poderiam ocasionar. As demais foras citadas, principalmente as
tecnolgicas foram classificadas como no influentes, no representando nenhuma razo
de preocupao atual, por j estarem atualizados em relao a estas.
De um modo geral, todos mostraram estar cnscios de sua relao, seja esta
positiva ou negativa, com as foras ambientais que influenciam a empresa e muitas
vezes at apontavam as medidas corretivas, entretanto, por alguma razo se sentiam
engessados para mudar a situao.

6.2.1.2. Especificidades do Ambiente Tarefa

A - Concorrentes
Em relao aos seus concorrentes as empresas, de modo geral, souberam
identificar os pontos positivos e negativos. Duas empresas, C e D, reconheceram que
so superados pelos seus concorrentes no que tange consolidao da marca pelo fato
de os concorrentes estarem no mercado h mais tempo. Entretanto, as empresas afirmam
102
superar os concorrentes por terem preo melhor (Empresas C e D), maior
disponibilidade de atendimento e entrega (Empresa D) e ter um diferencial na parte de
ao inox (Empresa C). No caso da Empresa A, o contrrio ocorre, j que seus
concorrentes que so melhores em preo e ainda tm um relacionamento melhor com
os clientes, contando com uma experincia maior no processo de cromao. Porm, o
dirigente acredita superar os concorrentes no quesito experincia no banho de zinco de
seus metais por lidar com esse processo qumico h mais tempo em relao ao de
cromo. A Empresa B observou que seus concorrentes so melhores por possurem mais
tecnologia, auxiliando-os a obter melhor qualidade no processo, mas superam seus
concorrentes ao proporcionar grande flexibilidade de produo, pois h uma grande
adequao do pedido do cliente para atender suas exigncias, valorizando e mantendo
um relacionamento prximo com os mesmos.

B - Clientes
O porte predominante dos clientes da maioria das empresas entrevistadas o
pequeno. Apenas a Empresa A possui clientes em sua maioria de mdio porte, sendo
que alguns so de grande porte. A Empresa D, que apesar de grande parte dos clientes
serem de pequeno porte, negociam com vrios de porte mdio e alguns de grande porte.
Concernente influncia dos clientes na gesto e no desempenho da empresa, os
dirigentes das Empresas A e B acham que mais fcil relacionar-se com clientes de
menor porte, por serem mais acessveis, facilitando a negociao. Por outro lado, o
dirigente da Empresa C sente-se mais seguro ao se relacionar com clientes de maior
porte, em razo de os clientes de menor porte terem maior instabilidade financeira,
podendo dificultar as vendas. Apenas o dirigente da Empresa D afirma no sentir
nenhuma influncia em relao ao porte de seus clientes.
Os clientes das Empresas B e D situam-se em qualquer lugar do Brasil, embora
os da Empresa B, em geral, pertencem aos estados mais prximos de So Paulo, como
por exemplo, do Paran. J os clientes das empresas A e C situam-se dentro do estado, e
mais especificamente, os da Empresa A residem na regio de So Jos do Rio Preto,
numa distncia mxima de 200 km.

C - Fornecedores
Os principais fornecedores de todas as empresas entrevistadas so de grande
porte e esto estabelecidos, em sua maioria, em So Paulo, com exceo da Empresa B,
103
cujos fornecedores so siderrgicas tambm de outros estados como Minas Gerais,
Paran e Cear. Analisando o porte dos fornecedores e sua possvel influncia na gesto
e no desempenho, as Empresas C e D no sentem nenhum diferencial no relacionamento
e na finalizao das compras. J a Empresa B acredita que isso seja vantajoso, pois um
fornecedor de grande porte tem maior capacidade em oferecer preo melhor e maior
variedade. Por outro lado, o dirigente da Empresa A diz que tanto cliente quanto
fornecedor, sendo de grande porte, dificulta o relacionamento, pois um fornecedor de
grande porte quem dita os preos.

D - Cooperao
Quando indagados sobre a possibilidade de fazerem cooperao com outras
empresas, todos os dirigentes demonstraram uma posio negativa e pessimista,
afirmando que no vivel principalmente por no verem essa necessidade. Mostrando
uma viso mais otimista o dirigente da Empresa C, acredita que a cooperao possa dar
certo desde que seja com outras pequenas empresas, e o dirigente da Empresa B diz que
mesmo achando invivel, ainda assim, estaria disposto a conversar com outros
empresrios.


6.2.2. ESPECIFICIDADES ORGANIZACIONAIS

Sob a dimenso do componente organizacional pode-se extrair as
especificidades organizacionais, a saber, estruturais, comportamentais, estratgicas e
tecnolgicas.

6.2.2.1. Especificidades Estruturais

Em relao distribuio dos cargos e chefias nas empresas, apenas a Empresa
D se mostrou mais estruturada neste sentido, pois apresenta um chefe formal para cada
setor. As empresas B e C possuem chefia, porm os chefes so funcionrios tambm
responsveis por outra funo administrativa, representando uma chefia informal. No
caso da Empresa C, os funcionrios so incentivados a procurar os dirigentes para lhes
comunicar qualquer aspecto empresarial. A superviso no nvel administrativo da
Empresa B exercida pelo prprio dirigente, pois comanda todos os assuntos junto
com os funcionrios e para o nvel operacional a chefia dividida tambm com alguns
104
funcionrios do administrativo. J o dirigente da Empresa A, por ter apenas ele e sua
esposa trabalhando na parte administrativa, assume que no tem um chefe, exceto ele
prprio, julgando no ser necessrio uma pessoa para tal funo, pois prefere no ter
funcionrios que supervisionem e sim que trabalhem.
A comunicao das informaes, em todas as empresas entrevistadas, se d de
modo oral, principalmente se estiver relacionada a assuntos no nvel administrativo, mas
tambm, com menor ocorrncia principalmente na Empresa A, pode ser escrita no caso
de transmisso de pedidos de clientes para os departamentos da empresa, utilizando-se
os rascunhos dos prprios pedidos. Quando se trata de uma informao direcionada a
todos os funcionrios, a Empresa C utiliza os murais para transmiti-la de modo escrito.
J a Empresa D realiza a comunicao de seus pedidos por meio eletrnico, atravs da
rede de computadores.

6.2.2.2. Especificidades Comportamentais

O conhecimento necessrio ao dirigente de uma pequena empresa valorizado
pela Empresa A refere-se s vendas no seu prprio ramo. Do mesmo modo, a Empresa
D tambm afirmou ser importante o conhecimento sobre vendas, acrescentando ainda o
de compras, produo e informtica. O dirigente da Empresa C valoriza o conhecimento
baseado nas habilidades operacionais, como sendo pr-requisito para poder assumir as
funes administrativas. O dirigente da Empresa B acredita que o conhecimento
necessrio ao dirigente de uma pequena empresa aquele oriundo da experincia obtida
no dia-a-dia da empresa, e mesmo tendo cursado Administrao de Empresas e ter feito
curso de Contabilidade, afirma no utilizar suas tcnicas e sim sua vasta experincia. De
um modo geral, os demais dirigentes tambm valorizam o conhecimento baseado na
experincia, ou seja, sua vivncia dentro da empresa, e at acreditam que esse
conhecimento o que os possibilite tomar decises. Todos afirmaram tambm no
utilizar nenhuma tcnica ou instrumento administrativo, julgando no serem necessrios
devido ao pequeno porte de suas empresas.
As contrataes de mo-de-obra pelas Empresas A e B baseiam-se nas
indicaes que os funcionrios fazem ou de conhecidos dos dirigentes. As Empresas C e
D requerem para contratao do pessoal do nvel operacional experincia na mquina
em que iro trabalhar. E para o nvel administrativo, as Empresas A e C acreditam ser
importante analisar se a pessoa realmente de confiana e se tem boas indicaes. As
105
Empresas B e D exigem experincia anterior na rea administrativa, porm, a Empresa
D, mais especfica na exigncia, pois a experincia deve vir acompanhada de curso
superior em Administrao de Empresas.
Em todas as empresas constatou-se que o quadro de funcionrios inclui um
razovel percentual de parentes dos dirigentes e proprietrios, tanto em nveis
operacionais quanto administrativos.
Em relao quantidade mdia de tempo gasto diariamente pelos dirigentes das
quatro empresas entrevistadas ficou entre oito a dez horas. E quanto ao emprego do
tempo por parte do dirigente, pode-se observar que os dirigentes das Empresas A e B
so os que mais desempenham atividades variadas, ou seja, tanto operacionais quanto
administrativas, muitas vezes cuidando de detalhes que desperdiam grande volume de
tempo, sendo que poderiam facilmente ser confiadas a qualquer funcionrio do nvel
administrativo. Observou-se que, mesmo que estes dirigentes no executem diretamente
as atividades operacionais na linha de produo, eles ficam responsveis por todo o
processo. Assim, realizam atividades como a manuteno e desenvolvimento das
mquinas e equipamentos (dirigente da Empresa A), alm de atender pessoalmente cada
cliente ou fornecedor, acertando cada detalhe do pedido, preenchendo as requisies de
servios para pass-las pessoalmente aos funcionrios da produo. Os dirigentes das
Empresas C e D tm um envolvimento menor nessas questes corriqueiras, pois
dedicam a maior parte do tempo no gerenciamento das diversas reas administrativas na
empresa, mesmo que sejam responsveis por algumas delas em especial, conseguem
relacionar os diversos departamentos e seu desenvolvimento na empresa.
Diferentemente, o dirigente da Empresa D dedica a maior parte do seu tempo em
atividades de direo, gerenciando vendas, custos dos produtos, dados financeiros e
contbeis.

6.2.2.3. Especificidades Estratgicas

Ao verificar a existncia de um planejamento estratgico, seja este informal ou
formal, constatou-se que nas Empresas A e B, o planejamento estratgico no
realizado nem de modo informal. J nas Empresas C e D, embora seja informal, so
realizadas reunies entre os dirigentes das empresas para definir alguns planos que,
quase sempre no so formalizados ou registrados. No caso da Empresa C, por ser
pouco definido, o planejamento estratgico, que tem o horizonte de seis meses a um
106
ano, serve para analisar e acompanhar as vendas, uma vez que quantificado em metas
para as vendas e estas repassadas aos vendedores. A Empresa D tambm quantifica em
termos financeiros as metas a serem atingidas, e estas so repassadas a cada chefe de
departamento que, por sua vez as repassam aos seus respectivos subordinados.

6.2.2.4. Especificidades Tecnolgicas

Em relao caracterizao da tecnologia utilizada na empresa constatou-se que
todos os dirigentes, de um modo geral, consideram sua tecnologia razovel e
suficientemente boa para atender a qualquer pedido, no se sentindo ameaados por,
talvez, estarem defasados em termos tecnolgicos, mesmo que em outras ocasies da
entrevista afirmassem que as dificuldades financeiras limitam a atualizao tecnolgica
de seu maquinrio. Ademais, pelo fato de estarem quase sempre se adequando aos
pedidos de seus clientes com diversas especificaes personalizadas (Empresas A, B e
C) consideram suas mquinas bem flexveis. Apesar das mquinas da Empresa D
tambm serem consideradas bem flexveis, no personalizam qualquer pedido do
cliente, espera-se que este se interesse pela grande diversidade oferecida pela empresa
com seus 5.000 itens diversos, mas as combinaes destes j so pr-determinadas e as
operaes das mquinas, muitas vezes, so idnticas para vrios tipos de itens.
No que tange manuteno peridica dos equipamentos as Empresas A e B no
a realiza em nenhuma de suas mquinas, embora o dirigente da Empresa A tenha
contratado recentemente um funcionrio para auxiliar nesta funo a fim de prevenir
quebras, mas ainda ocorrem paradas na produo por essa razo. Na Empresa B h um
funcionrio da parte administrativa que foi designado para auxiliar, mas por enquanto s
faz a manuteno depois da quebra e da conseqente parada. A Empresa C foi a que se
mostrou mais preocupada nesse aspecto, uma vez que a cada 10.000 batidas
costumeiramente as mquinas so paradas para realizao da manuteno preventiva. A
Empresa D no expressou grandes preocupaes neste respeito por afirmar que
dificilmente suas mquinas quebram. Apenas as mquinas de Controle Numrico so
foco da ateno de manutenes preventivas, uma vez que possuem uma manuteno
diria. As demais mquinas mais robustas apenas recebem manuteno aps a quebra.
Quanto ao grau de inovao o dirigente da Empresa A afirma que, apesar de ter
muito que melhorar, sua empresa no est em desvantagem perante a concorrncia. A
Empresa B acredita que seus equipamentos so, no mnimo, iguais aos dos concorrentes
107
(embora tenha afirmado no visitar seus concorrentes) e ainda possui uma mquina de
polegada que, segundo o prprio dirigente, a nica existente em So Jos do Rio
Preto. A inovao dos equipamentos da Empresa C considerada boa, pois possuem as
mesmas mquinas que os melhores concorrentes, sendo a nica diferenciao as terem
em quantidades menores. A Empresa D afirma ter os equipamentos mais evoludos com
exceo dos internacionais.


6.3. TECNOLOGIA DA INFORMAO

Em relao aos servios de informtica prestados na empresa, seja o
desenvolvimento de software ou a manuteno dos mesmos ou de equipamentos, em
todas as empresas, os servios so terceirizados. A prestao destes servios por equipe
externa se d em razo dos altos custos que seriam acrescidos caso resolvessem manter
uma equipe interna de especialistas. No momento da contratao, apenas a Empresa A
no faz um contrato formal com a empresa de terceirizao de servios, pois este
servio atualmente est sendo prestado por um parente, e o dirigente acredita no ser
necessrio em razo da confiana existente entre eles.
Antes da implantao de uma nova tecnologia, todas as empresas, com exceo
da Empresa A, realizam um plano, mesmo que informal, a fim de analisar os benefcios
que podero ser obtidos bem como os custos relacionados implantao. O dirigente da
Empresa A, novamente em razo da confiana em si mesmo e no tcnico, dispensa o
plano por acreditar em sua avaliao pessoal da necessidade de tecnologia. Na Empresa
B o dirigente enfatizou o plano ao afirmar que este tem o objetivo principal de analisar
os custos, pois sempre fazem cotao para obterem o melhor negcio. J na Empresa D,
o dirigente pouco se foca em preo e sim nos benefcios que podero ser alcanados
mesmo que a longo prazo.
No entanto, antes de adquirir qualquer tecnologia, nenhum dirigente tem o
hbito de visitar outras empresas que adquiriram tecnologia semelhante, pois acreditam
que cada empresa bem diferente uma da outra, tendo suas prprias necessidades. Por
outro lado, todos os dirigentes analisam questes como onde e quando comprar e quais
funes devem ser informatizadas primeiro. Tambm analisam antecipadamente seu
sistema manual a fim de descobrir a melhor forma para ser informatizada. No entanto,
um cronograma para instalao do sistema de informao no estabelecido nas
108
Empresas A e C, mas as Empresas B e D estabelecem um prazo para o tcnico, levando
em considerao as prioridades existentes em determinados setores e lugares.
Em termos de o que a empresa se preocupa em obter primeiro, as Empresas A e
B obtm primeiro o computador, antes mesmo de saber qual software ser instalado. O
dirigente da Empresa A se justificou afirmando que j conhece os software que seu
parente desenvolve, ento acredita que no haver problemas de incompatibilidade entre
os software e o hardware. Entretanto, na Empresa C, o dirigente adquire ambos ao
mesmo tempo e na Empresa D, obtm-se primeiramente o software.
Ao indagar os dirigentes sobre o interesse em interligar sua empresa com seus
clientes, fornecedores e at concorrentes atravs da utilizao da Internet, utilizando-se
uma rede extranet, apenas a Empresa D afirmou ter essa preocupao. A comunicao
nessa empresa atualmente viabilizada por uma rede interna e externa de comunicao,
atravs do software MSN Messenger. Esse software interliga a empresa com seus
clientes e fornecedores, incluindo a empresa terceirizada de servios de informtica que
fornece suporte tcnico em tempo real, e alm disso, tambm serve para viabilizar toda
a comunicao interna entre os departamentos da empresa, seja pela simples troca de
informaes ou ainda de documentos. Porm, para as demais empresas h diversas
razes para no interligar a empresa. A Empresa B foi a que apresentou mais
obstculos, pois para a empresa isso representaria muitos gastos, a empresa no dispe
de capital para isso, esse tipo de integrao at desconhecida para a empresa e at
acreditam que no h a necessidade de se investir nesse tipo de tecnologia. A Empresa
A acredita que isso simplesmente no necessrio, pois nem os seus clientes teriam
condies de fazer a integrao, s seria aplicvel a um cliente de grande porte que j
est interligado. E para a Empresa C, esse tipo de integrao ainda desconhecida, pois
realizam a comunicao eletrnica no mximo por e-mail.
Concernente aos sistemas de informaes utilizados, todas as empresas possuem
sistemas que processam transaes e armazenam dados, mas no caso da Empresa A, seu
sistema restringe-se ao cadastro de clientes e fornecedores, sendo apenas para enviar
mala direta. O controle de cobrana semanal, para os servios que no foram emitidas
notas, o balancete mensal e tambm o controle da tabela de preo so realizados em
planilhas eletrnicas do Microsoft Excel. No caso das Empresas B e C, seus sistemas
vo alm de armazenar apenas as informaes cadastrais de clientes e fornecedores,
pois armazenam as compras realizadas junto aos fornecedores, as especificaes da
vendas aos clientes, sistema de faturamento com a emisso de boletos e duplicatas. A
109
Empresa C possui em adicional, o controle informatizado de seu estoque e tambm dos
salrios dos funcionrios, tendo instalado um relgio de ponto que coleta informaes
teis para a emisso da folha de pagamento. J a Empresa D possui sistemas
informatizados para realizar todas as transaes citadas nas demais empresas e para
armazenar os dados de todas as transaes realizadas, sejam de clientes, fornecedores,
estoque, financeiras e outras.
Os sistemas da Empresa A no produzem relatrios gerenciais, mas nas
Empresas B, C e D h a emisso de relatrios gerenciais que auxiliam os gerentes a
tomar decises por inform-los de resultados numa freqncia anual, mensal ou
semanal. Entretanto, nas Empresas B e C estes relatrios so geralmente mensais e
contm informaes sobre as compras, vendas, duplicatas a receber.
Todavia, ao verificar a existncia de sistemas de informaes que vo alm de
produzir relatrios gerenciais, que sejam capazes de apresentar simulaes e interaes,
dando suporte deciso, somente a Empresa D possui. Seu sistema sugere alternativas e
do assistncia deciso final, auxiliando no nvel de gerenciamento ao tomar decises
nicas.
Em relao aos sistemas no nvel mais alto da administrao capazes de
combinar dados externos com dados internos da empresa, nem a Empresa D possui,
afirmando que no acredita ser necessrio.
Quanto aos obstculos enfrentados pelas empresas ao uso da tecnologia da
informao as que mais os sentem so as Empresas A e B. Apesar de os obstculos
variarem conforme o ambiente particular de uma empresa em relao outra, todos
foram unnimes ao afirmar que sentem os altos preos como obstculos ao uso da
tecnologia da informao. E o segundo obstculo, que tambm sentido em todas as
empresas, refere-se falta de tempo do dirigente em obter maior participao e
treinamento das novas tecnologias. Um obstculo citado por todos, com exceo da
Empresa A, refere-se resistncia humana em aceitar e utilizar a tecnologia. Outro
citado por todos os dirigentes, exceto o da Empresa D, refere-se ao insignificante
retorno sobre a produtividade da informao no nvel estratgico, no vendo vantagens
das informaes obtidas a no ser nos nveis operacionais e gerenciais.
As Empresas B e C sentem certa dificuldade em lidar com a tecnologia,
principalmente no inicio de sua utilizao. As dificuldades em alimentar o sistema com
as informaes corretas foram sentidas nas Empresas B e D. As perdas financeiras
ocasionadas por uma m concepo ou falta de adequao com as tarefas ou ainda por
110
sabotagem dos funcionrios, alm da falta de adequao da informao s necessidades
dos gerentes para tomada de deciso e da falta de segurana, foram obstculos sentidos
apenas na Empresa A. Alm disso, o dirigente da Empresa A foi o nico a afirmar que
sua empresa no necessita de tecnologia, pois acredita que o existente est bom e
adequado empresa hoje.
A Empresa B foi a nica que sentiu como obstculo a dependncia de uma
tecnologia j implantada, dificultando atualizaes por se sentirem presos
tecnologia existente na empresa.
Em relao a alguns problemas existentes atualmente nas empresas com o
funcionamento da informtica, pode-se afirmar que a necessidade de haver constantes
atualizaes no software e hardware so problemas sentidos em todas as empresas,
exceto na Empresa D. As Empresas A e C sentem dificuldade de aproveitamento dos
dados armazenados para fazer anlises gerenciais. As Empresas A e B desconhecem
todos os recursos que o sistema oferece, gerando como conseqncia, retrabalho. J a
resistncia por parte das pessoas um problema sentido nas Empresas B e D.
Concernente falta de funcionrios qualificados, este problema foi citado apenas na
Empresa C.
Quanto s caractersticas das pequenas empresas que facilitam e as que
dificultam a adoo das tecnologias da informao o dirigente da Empresa C o nico
que acredita que haja alguma caracterstica prpria das pequenas empresas capaz de
facilitar a adoo das tecnologias da informao, enumerando, assim, o contato direto
com os funcionrios. O dirigente da Empresa C explica que, por ter um contato direto
com os funcionrios, devido informalidade do ambiente e pela estrutura simples
possvel explicar diretamente que no haver demisses por causa da implantao de
uma tecnologia.
Por outro lado, as caractersticas que dificultam, conforme as Empresas A, C e
D, referem-se principalmente falta de dinheiro para investimento em novas
tecnologias, por terem um alto custo. A Empresa C acredita que a falta de mo-de-obra
especializada se torna uma dificuldade. J a Empresa B enumera a estrutura simples
como uma caracterstica que dificulta, pois acaba tornando desnecessrio adotar muitas
tecnologias, e a prpria restrio do proprietrio-dirigente em aceitar novos mtodos de
trabalho, pois como ele mesmo disse, baseia-se em sua experincia de 37 anos nesse
trabalho, sendo esta uma caracterstica relacionada s especificidades comportamentais
dos dirigentes. A Empresa D citou tambm a informalidade, to presente no ambiente
111
das pequenas empresas, que torna a adaptao dos funcionrios s novas tecnologias
muito mais difcil, pois facilita a flexibilidade e dificulta a sistematizao,
conseqentemente os funcionrios acabam mantendo alguns mtodos tradicionais de
trabalho.
Ao desenvolver os sistemas de informao atuais, todas as empresas se basearam
na necessidade de ter agilidade na aquisio da informao e evitar o retrabalho.
Ademais, todos, com exceo da Empresa A tambm se preocuparam em acompanhar a
modernizao. E todos os dirigentes afirmaram que se basearam no objetivo de evitar
gastos com novos funcionrios, exceto o da Empresa C, que acrescentou que baseia seus
sistemas tambm na necessidade de sempre melhorar a empresa, no objetivando
diminuir gastos com a contratao de novos funcionrios. A Empresa B tambm se
baseou na necessidade de disputar de igual para igual com as demais empresas e ainda
trabalhar melhor com outras empresas. E no caso da Empresa A, a nica que afirmou
se basear em modismos.
Aps a informatizao destas empresas em nenhuma delas houve diminuio no
nmero de funcionrios e nem a criao de departamento para este setor, mas em todas
houve um melhor rendimento do trabalho e uma melhoria na comunicao. Apenas a
Empresa D contratou mais funcionrios para trabalhar na empresa e no caso da Empresa
C, que tambm contratou mais funcionrios, contudo estes foram contratados para
trabalhar especificamente com o novo sistema.
Quanto aos benefcios obtidos com a informatizao, a Empresa A observou
apenas que a obteno de informaes sobre os clientes ficou mais rpida e os clculos
passaram a ser mais corretos. As Empresas B, C e D, alm dos demais benefcios j
citados pela Empresa A, tambm obtiveram mais rapidez na obteno das informaes
sobre os fornecedores e diminuio na quantidade de papis. As Empresas C e D
obtiveram maior agilidade em seus processos de produo.
Durante o processo de informatizao os funcionrios das Empresas B, C e D
so envolvidos e, muitas vezes, at mais que os prprios dirigentes. Isso no se d na
Empresa A, cujo dirigente no envolve mais ningum exceto sua esposa que a
proprietria, sendo a que mais utiliza as tecnologias da informao na empresa e a nica
a utilizar no nvel administrativo.
No caso dos funcionrios que so envolvidos no processo de informatizao,
todos posteriormente percebem e ficam convencidos das vantagens obtidas. Os
treinamentos so oferecidos apenas nas Empresas B e D. Na Empresa B, este realizado
112
pela empresa terceirizada na rea de informtica e na Empresa D, o dirigente, graduado
na rea de computao, obtm o treinamento na empresa terceirizada e depois repassa
para os demais funcionrios. Em contrapartida, na Empresa A, os funcionrios
aprendem na prtica, ou seja, apenas quando comeam a trabalhar. Os treinamentos na
Empresa C esto em fase de transio, pois apesar de os custos deste serem o principal
obstculo, os dirigentes esto conscientizados de sua importncia e, embora ainda seja
escasso, oferecem treinamento que julgam ser imprescindveis a alguns funcionrios.
Antes do treinamento todas as empresas entrevistadas, com exceo da Empresa
A, verificam o nvel de conhecimento dos funcionrios a fim de adequ-lo ao nvel do
treinamento. Infelizmente, apenas na Empresa D h algum internamente com bom
conhecimento em sistemas de informao, tal como o dirigente, capaz de se engajar em
treinamentos de computao, pois graduado na rea de informtica. Nas Empresas A e
C observou-se que o conhecimento dos dirigentes est restrito aos software em uso,
embora tenham feito cursos em escolas de informtica. Entretanto, o dirigente da
Empresa B ainda resiste tecnologia, nem sequer se interando dos poucos software
utilizados na empresa, uma vez que s utiliza a Internet.
Em relao resistncia na implantao dos sistemas informatizados, as
Empresas A e C afirmaram no existir nenhuma. A Empresa D por outro lado, percebeu
que os funcionrios tiveram medo por desconhecer o funcionamento do sistema, e na
Empresa B notou-se que h um funcionrio muito experiente que desconfia da
segurana dos sistemas, nem mesmo os utilizando, alm de temer a descentralizao de
informaes importantes que esto sob a sua posse.
Quando ocorrem mudanas na estratgia da empresa, os dirigentes das Empresas
A, B e C primeiramente verificam se realmente necessrio mudar o sistema. Apenas o
dirigente da Empresa D sempre modifica o sistema medida que ocorrem mudanas na
estratgia.
Durante o processo de implantao de um sistema de informao quem prepara
as informaes para dar entrada no novo sistema a fim de se fazer os testes, so os
prprios funcionrios envolvidos, das Empresas B, C e D. Entretanto, na Empresa A,
isso feito pelo dirigente. J para analisar a qualidade das informaes geradas pelo
novo sistema, tambm so os prprios funcionrios que verificam isso nas Empresas B,
C e D, porm, no caso da Empresa A, o prprio dirigente.
As Empresas A e B acreditam que no conseguem acompanhar os avanos da
tecnologia da informao, enquanto que as Empresas C e D acreditam estar
113
acompanhando. Os dirigentes de cada empresa que so os responsveis pelas decises
relacionadas com a informtica, alm de tambm decidirem sobre os investimentos. No
entanto, nenhum dirigente reserva fundos para tal investimento.
114




7. ANLISE COMPARATIVA DE CASOS E
PROPOSTAS DE MELHORIAS

Este captulo tem como objetivo fazer uma anlise comparativa entre as
empresas, baseada nas variveis de pesquisa e ainda apresentar propostas de solues
compatveis com a situao peculiar das pequenas empresas visando a superao dos
obstculos relacionados implantao de tecnologias da informao, bem como a
melhoria da gesto da informao.


7.1 ANLISE DA GESTO ESTRATGICA DA INFORMAO

Ser analisado nesta seo de gesto estratgica da informao os tipos e fontes
utilizados para tomada de decises e as etapas do processo de gesto da informao
seguidas pelas empresas pesquisadas.

7.1.1 TIPOS E FONTES DE INFORMAO

O Quadro 3 apresenta os tipos de informao utilizados ou no nas empresas,
bem como sua freqncia de utilizao, e o Quadro 4 apresenta esses fatores em relao
s fontes de informao. Esses quadros foram estruturados com escalas somatrias ou
escalas de Likert a fim de determinar, em grau decrescente, a utilizao de determinados
tipos e fontes de informao pelas empresas pesquisadas a partir da soma dos pesos
atribudos a cada alternativa, ou seja soma-se conforme a sua incidncia (ANDRADE,
2004).



115

Quadro 3 Tipos de informao utilizados nas empresas
Tipos de Informao
Muito
Utilizado
9

Utilizado
7
Mediamente
Utilizado
5
Pouco
Utilizado
3
Nunca
Utilizado
1

Soma
Tecnolgicas A/B/C D 34
Clientes B/C D A 28
Fornecedores A/D C B 28
Produo / Manuteno A/D C B 28
Comercial C/D A B 26
Financeira B/C/D A 24
Direo Geral B/C/D A 22
Legais A B C/D 22
Polticas B D A/C 22
Econmicas B A/C/D 18
Recursos Humanos D A C B 18
Concorrncia B C/D A 16
Sociais e Demogrficas B/D A/C 16
Ecolgicas A C/D B 14
Fonte: Elaborao prpria a partir dos dados coletados.

Quadro 4 Fontes de informao utilizadas nas empresas
Fontes de Informao
Muito
Utilizado
9

Utilizada
7
Mediamente
Utilizada
5
Pouco
Utilizada
3
Nunca
Utilizada
1

Soma
Equipe de Vendas B/C D A 26
Colegas mais experientes C D A B 24
Funcionrios da Empresa B D A C 24
Televiso e Internet C/D A 24
Revistas ou Livros Especializados C/D A B 22
Fornecedores B C A D 22
Visita a Empresas Concorrentes A/C B/D 20
Seminrios/Cursos/ Congressos A/C B/D 20
Jornais e Revistas em geral B A/C/D 18
Clientes da Empresa D B C A 16
Gerentes de Bancos C B A/D 12
Publicaes Cientificas C A/B/D 12
Balano Financeiro da Empresa C A/B/D 10
Consultores de Empresas D A/B/C 10
Ex-Empregados de concorrentes A B/C/D 08
SEBRAE B/C A/D 08
Associaes Comerciais C A/B/D 06
Fonte: Elaborao prpria a partir dos dados coletados.



A escolha do tipo de informao depende diretamente da necessidade do
momento a ser sanada. Nota-se um comportamento reativo e no antecipado e
consciente, resultado de uma anlise carente dos aspectos internos e externos da
empresa. Percebeu-se que a reao, ou a ao tomada, varia conforme o tamanho da
empresa, pois as menores escolhem o tipo de informao de acordo com o momento da
deciso e a maior escolhe o tipo de informao antecipadamente.
116
A escolha das fontes baseada na experincia dos dirigentes, e um processo
simples, pois repetem os procedimentos anteriores que deram certo. De modo que no
feita nenhuma anlise mais substancial que envolva as necessidades internas, por se
verificar as informaes disponveis em suas bases de dados e nem uma escolha
consciente das informaes externas.
Muitas dos tipos e fontes utilizados pelos dirigentes foram selecionados por
alguma influncia imposta pelo ambiente, ou seja, a empresa no se antecipou em
escolher determinada informao pela sua relevncia, e sim porque houve a necessidade
imposta dessa busca.
Esse comportamento reativo evidenciado na Empresa A cujo dirigente se
preocupa muito com as informaes do tipo ecolgicas. Contudo, estas esto se fazendo
necessrias a ele em virtude de a CETESB estar exigindo alteraes a este respeito em
sua empresa.
Por outro lado, algumas excees puderam ser notadas na Empresa D, pois o
dirigente, por realizar muitas pesquisas na Internet, percebe atravs dessa fonte que
determinados tipos de informao se mostraro necessrios no futuro e ainda por esta
razo, passa a utilizar outras fontes que foram detectadas pelo monitoramento do
ambiente. O rpido acesso Internet e a fcil obteno de informao de seus sistemas
tm representado as fontes de muitos tipos de informao nessa empresa e por esta
razo o dirigente afirma no sentir maiores dificuldades.
Apesar disso, todos os dirigentes demonstraram estar preocupados com o que
acontece dentro e fora de sua empresa, e, de um modo prprio de organizar suas idias e
aes, utilizam estas informaes para elaborar seus planos estratgicos, tendo objetivos
claros traados em suas mentes em relao ao futuro. O que se percebeu que, embora
os dirigentes tenham objetivos relacionados a diversos aspectos empresariais, muitas
vezes, pode faltar os mtodos, ou seja, os meios para alcana-los.
Em relao s fontes de informao utilizadas, infelizmente constatou-se a
baixssima utilizao (B e C) e at nula (Empresas A e D) do Sebrae, rgo
especificamente criado para dar apoio s micro e pequenas empresas. A baixa utilizao
constatada de algumas fontes de informao como os consultores, por exemplo,
corrobora com a teoria da pequena empresa de que este segmento, em razo de sua
limitao financeira, no consegue contratar especialistas experientes para seus sistemas
de informao (THONG, 2001).
117
Por ser essencial possuir mo-de-obra especializada, as pequenas empresas
sofrem presso nesse sentido em relao s grandes empresas, afirma Solomon (1986).
Essas dificuldades ocorrem, explicam Drucker (1981) e Thong (2001), pelo fato de as
pequenas empresas serem pequenas demais para manter a administrao que precisam e
assim suprir suas deficincias internas. A exceo a Empresa D, que apesar de ser
classificada como pequena, encontra-se no limite superior de classificao quase uma
mdia empresa, possuindo maiores recursos e uma estrutura mais desenvolvida.
H de convir que grande parte das fontes no utilizadas pelos dirigentes se
devem a uma situao muito comum neste porte de empresa, a simples falta de tempo,
fator este apontado como o principal empecilho nas Empresas A e B. Comprovado o
que diz na teoria, de acordo com Golde (1986), os dirigentes das pequenas empresas
tm tempo muito escasso. E em especial, por esta mesma razo nas Empresas A e B
afirmaram no utilizar as publicaes cientficas. De modo que a falta de tempo tambm
foi a responsvel pelas dificuldades em obter informao (A, B e C). Novamente, o
rpido acesso Internet da Empresa D, aos seus bons sistemas de informao e o acesso
s revistas especializadas que assina, foram os motivos alegados que no a faz sentir
dificuldades em obter informaes, superando com vantagens a busca em outras fontes.

Quadro 5 Atitudes dos dirigentes em relao s foras ambientais
Empresa A Empresa B Empresa C Empresa D
- sente todas as foras
como uma influncia
negativa
- sente muitas foras de
forma negativa
- sente algumas foras
de modo negativo
- sente poucas foras de
modo negativo
- comportamento reativo
s foras ambientais
- comportamento reativo
s foras ambientais
- comportamento reativo
s foras ambientais
- comportamento reativo
mas no de modo
negativo
- sente-se incapaz de
influenciar as foras
- sente-se incapaz de
influenciar, porm
consegue diferenciar a
intensidade de algumas
foras
- capaz de diferenciar a
intensidade de algumas
foras, adequando-se a
algumas
- consegue se adequar s
foras ambientais com
medidas favorveis
- sente-se defasado
tecnologicamente
- sente-se um pouco
defasado em tecnologia
- no se sente defasado
tecnologicamente
- no sente o impacto
negativo das foras
tecnolgicas
- sente-se importante e
autoconfiante, mas se
sente um pouco distante
da concorrncia
- no se sente longe da
concorrncia
- mede pela qualidade e
no quantidade
- sente-se importante,
focando-se em qualidade
- acredita que tem boa
qualidade embora receba
algumas reclamaes
- cr que relacionamento
achegado com clientes
supera suas defasagens
- sente que acompanha
os concorrentes, e
acredita que medida
que cresce poder
influenciar as foras
- acredita que consegue
influenciar as foras no
custo final dos produtos
118

7.1.2 GESTO DA INFORMAO

Ao analisar a maneira que os dirigentes tomam suas decises e realizam suas
tarefas durante a maior parte de seu tempo na direo da empresa, percebeu-se que
muitas de suas preocupaes tm girado em torno dos assuntos operacionais e
administrativos. Poucas vezes o dirigente se ocupa de atividades que esto relacionadas
a assuntos estratgicos.
Tambm notou-se que, apesar de afirmarem estar cientes da relevncia de se
tomar boas decises baseadas na posse de informaes adequadas e oportunas, a
alimentao de seus sistemas de informao no tem recebido a devida ateno. Em
quase todos os sistemas das empresas pesquisadas esto armazenadas informaes
operacionais e administrativas. Se estas informaes recebessem anlises mais acuradas,
que aliadas anlise do ambiente, seriam ricamente utilizadas para a tomada de
decises.
No entanto, a simplicidade encontrada no ambiente das pequenas empresas a
justificativa dada pelos dirigentes para a pouca formalizao de seus processos na
organizao, seja na comunicao, que flui informalmente pela empresa, seja no
processo decisrio ou ainda na elaborao e implementao de seu planejamento.
Esse fato confirma a explicao delineada por Golde (1986) de que o dirigente
da pequena empresa busca suas informaes atravs de um processo informal,
subjetivo, com funcionamento simples, sem amostragens estatsticas complicadas.
A inexistncia da necessidade de formalizao foi alegada principalmente na
Empresa A onde as informaes estratgicas fluem por toda a empresa sem direo e
sem a devida formalizao. Na Empresa B isso tambm ocorre, porm com o diferencial
que o fluxo dessas informaes concentra-se entre os funcionrios administrativos e o
dirigente. Na Empresa C, por sua vez, esse fluxo um pouco mais direcionado, uma vez
que flui entre os trs dirigentes e o proprietrio e alguns funcionrios do administrativo.
Na Empresa D, a mais estruturada, reflete sua maior formalizao neste fluxo, pois as
informaes estratgicas tm um curso definido, a saber, primeiro entre os diretores e os
dirigentes, e se cabveis, so repassadas apenas ao chefe de departamento que esteja
relacionado com o assunto em questo.
Entretanto, a informalidade em excesso tem sido capaz de prejudicar o fluxo das
informaes mais importantes numa empresa, as informaes estratgicas. Se por um
119
lado alguns dirigentes tm considerado a informalidade como um aspecto positivo,
interessante que haja uma dosagem dessa informalidade de acordo com a relevncia de
um determinado processo. Em razo de as pequenas empresas possurem grandes
dificuldades em formalizar todos os processos, ento, poderiam analisar os processos
informacionais mais importantes a fim de sistematiz-los e formaliz-los
adequadamente para que no passem despercebidos pelos dirigentes, correndo o risco de
perder informaes que envolvam o futuro da empresa.
Apesar de estarem desestruturadas, principalmente nas Empresas A, B e C, as
informaes necessrias ao processo decisrio existem e fluem pelos nveis estratgico,
ttico e operacional da empresa. Os fluxos informais de comunicao, que entram na
empresa, seja de modo verbal, escrito ou eletrnico (mais verbal na Empresa A, verbal e
escrito na B, verbal, escrito e eletrnico na C e D), chegam s pessoas que iro
manipular a informao e utilizar os procedimentos necessrios para operar seus
sistemas de informao e por sua vez, alcanar o seu objetivo, que auxiliar o processo
decisrio.
Dessa maneira, em todas as empresas, a estratgia formulada para direcionar o
negcio fruto de um planejamento informal. Esse fato desautoriza a premissa bsica
encontrada na Escola do Planejamento descrita por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel
(2000), apresentada na seo 2.2 deste trabalho, que afirma que as estratgias so
formuladas atravs de um processo sistemtico, formalizado e separado das demais
atividades. Na realidade, a estratgia formulada concomitantemente com as demais
atividades realizadas pelo dirigente, sem que necessariamente haja um alheamento
fsico da cpula administrativa, com data marcada em um lugar especfico para delinear
os planos futuros.
O fato de no haver ningum responsvel, principalmente na Empresa A e em
menor grau na Empresa B pelo gerenciamento da informao, tanto internas quanto
externas, revela que monitoramento do ambiente, para os dirigentes, ainda no
considerado relevante, uma vez que s se mostram preocupados em buscar e analisar
uma determinada informao caso esta lhes seja imposta pelo ambiente. Na Empresa C
apesar de no haver ningum formalmente responsvel, os trs dirigentes
inconscientemente dividem a tarefa de buscar informaes conforme a relao do tipo
de informao com o setor que cada um atua. A exceo novamente a Empresa D, que
delegou a responsabilidade do gerenciamento das informaes a cada chefe de
120
departamento, para que busquem informaes especficas de seu setor, sejam estas
internas ou externas.
Concernente etapa de coleta da informao, em todas as empresas pesquisadas,
se d pela utilizao de mecanismos manuais e eletrnicos. Nas Empresas A e B, o
mecanismo predominante o manual, enquanto que, na Empresa C h um aumento na
coleta eletrnica e na Empresa D, o meio eletrnico predominante em relao ao
manual.
A etapa de processamento, que inclui as atividades de classificao e
armazenamento, representam as etapas mais complexas para as empresas pesquisadas.
Principalmente, nas Empresas A e B, e mediamente na C, as informaes ficam
dispersas pelas empresas, inicialmente escritas em papel, que muitas vezes so jogados
fora logo depois de resolvido, armazenando apenas na cabea do dirigente e de algum
funcionrio, caso esteja envolvido. Isso revela que as informaes no foram
devidamente classificadas. A desconsiderao dessa fase de classificao, resulta na
dificuldade de localizao e recuperao das informaes armazenadas para serem teis
aos tomadores de deciso, por esta razo, na maioria das vezes as informaes acabam
sendo armazenadas na cabea dos dirigentes. Da tambm o motivo de se basearem em
sua experincia pessoal ao tomar uma deciso.
Na Empresa A, grande parte das informaes armazenada na cabea do
dirigente, e uma quantidade menor em agendas, raramente utiliza-se a memria do
computador como meio de armazenamento. Na Empresa B o armazenamento informal
tambm ocorre, mas em grande proporo, pois a maioria das informaes acabam
sendo armazenadas na cabea do dirigente e em pastas, e poucas na memria do
computador. devido a essa falta de classificao e ao armazenamento informal que
muitas vezes a distribuio feita oralmente. Na Empresa C percebe-se que h uma
maior formalizao quanto aos meios de armazenamento, pois uma boa parte j est
sendo armazenada na memria dos computadores, mas ainda existem muitas
informaes que so armazenadas na cabea dos trs dirigentes. Porm, notou-se que a
empresa est em transio nesse sentido, pois h uma preocupao em expandir as
funcionalidades de seus sistemas computacionais, a fim de que mais informaes sejam
processadas e armazenadas nos sistemas de informao, diminuindo a quantidade de
informaes armazenadas apenas na cabea dos dirigentes com o objetivo de melhorar
seus controles e a confiabilidade das informaes.
121
Na Empresa D o meio predominante de armazenamento a memria
computacional. H tambm certas gavetas utilizadas para armazenar informaes que,
no momento, ainda no so necessrias. Para tanto, existem dois tipos de classificao
do material encontrado, um vai para a gaveta de informaes necessrias e importantes
e os demais vo para uma gaveta de material a ser descartado posteriormente, caso no
sejam utilizadas.
De modo que, a etapa de distribuio e apresentao depende do tipo de
processamento que recebeu a informao. Na minoria dos casos, a distribuio e a
apresentao so feitas por meios impressos, seja por relatrios, grficos e tabelas, pois
poucas informaes foram armazenadas em meios computacionais.
Como a maioria das informaes referem-se a conversas informais entre os
dirigentes, e entre o dirigente e os funcionrios, raramente estas informaes so
armazenadas formalmente, dificultando uma posterior recuperao e distribuio. E
ainda assim, quando so registradas na forma escrita em sua maioria referem-se a
rascunhos feitos, em geral, pelo dirigente e repassados como uma ordem de servio para
os funcionrios cumprir.
A ltima etapa, a de utilizao da informao se concretiza principalmente
atravs de reunies da cpula administrativa ou dilogos informais antes de se tomar
uma deciso, mesmo que a informao esteja desestruturada. E quanto ao fluxo das
informaes que interferem na posio da empresa, quanto menos estruturada a
empresa, ou seja a Empresa A e B e raramente a C e a D, maior ser o fluxo de
informaes disseminadas por todos os nveis e direes.
Quanto menor a estruturao da empresa menor ser a eficincia da utilizao
das informaes disseminadas pela empresa. Isso bem evidenciado na Empresa A, a
menos estruturada, cuja utilizao da informao feita isoladamente atravs de uma
reflexo introspectiva do prprio dirigente. Na Empresa B, tambm desestruturada,
ocorre o mesmo, porm o dirigente inclui em sua reflexo a sua irm, que a chefe do
departamento financeiro. Na Empresa C, com alguns nveis mais estruturados, os trs
dirigentes se renem para resolver o assunto em questo e dependendo do tipo de
informao, caso de investimentos, por exemplo, a reflexo inclui o proprietrio da
empresa. J na Empresa D, por ser mais estruturada, esse fluxo mais definido e
formalizado, fluindo primeiramente entre os dirigentes, e, posteriormente, para os
chefes de departamento.

122


Etapas da gesto
da informao
Empresa A Empresa B Empresa C Empresa D
Responsvel pelo
gerenciamento da
informao
No h No h No h
Dirigente e o chefe
de cada depto
Identificao das
necessidades de
informao
Apenas no momento
de tomada de
deciso
Apenas no
momento de
tomada de deciso
Apenas no
momento de
tomada de deciso
Antes de a
necessidade ocorrer
Coleta da
informao
O dirigente coleta
com colegas
empresrios
O dirigente coleta
com a gerente
financeira
A coleta se d entre
os trs dirigentes
A coleta se d entre
os diretores, o
dirigente e os chefes
dos departamentos
Classificao da
informao
Depende do tipo mas
indevida (muitas
informaes
dispersas)
Depende do tipo
mas indevida
(informaes
dispersas)
Depende do tipo
(algumas
informaes
dispersas)
Depende do tipo
(poucas informaes
dispersas)
Armazenamento
da informao
Na cabea dos
dirigentes, agendas
Na cabea dos
dirigentes, pastas
Na cabea dos
dirigentes, memria
do computador
Na cabea dos
dirigentes, papel,
gavetas, CD,
computador
Distribuio da
informao
Oral (fone e fax)
Quase sempre oral
(fone e fax)
raramente escrito
(relatrios, tabelas)
Relatrios, grficos
e tabelas, fone, fax,
e-mail
Relatrios, grficos
e tabelas, fone, fax,
e-mail, mensagens
instantneas
Utilizao da
Informao
Reflexo pessoal
aps conselhos dos
colegas empresrios
Reflexo pessoal
aps dilogo com a
irm
Reflexo na reunio
entre os 3 dirigentes
Reflexo em reunio
entre o dirigente e os
3 diretores
Quadro 6 Etapas da Gesto da Informao nas empresas


7.2 ESPECIFICIDADES DA PEQUENA EMPRESA

Sero analisadas as especificidades ambientais e as organizacionais, que so as
estruturais, as comportamentais, as estratgicas e as tecnolgicas.

7.2.1 ESPECIFICIDADES DOS AMBIENTES GERAL E TAREFA

Todas as empresas sentem a influncia das foras ambientais e afirmam se
preocupar muito com as foras econmicas, pois estas afetam diretamente no preo da
compra de matria-prima e no poder aquisitivo de seus clientes, que na maioria, so
pessoas jurdicas. Entretanto, as informaes do tipo econmicas no esto sendo bem
utilizadas nas empresas, uma vez que ficaram em dcimo lugar do ranking dos tipos de
informao utilizados pelas empresas, conforme o Quadro 3.
123
Alm das foras econmicas, todas as empresas, exceto a Empresa D, sentem a
imposio negativa das foras tecnolgicas, pois as tecnologias necessrias se tornam
obsoletas cada vez mais rpido a um custo, na maioria das vezes, no acessvel s
pequenas empresas. Ademais, todas as empresas sentem a fora de uma pesada carga
tributria imposta.
Contudo, os dirigentes das Empresas A, B e C se mostraram no ser capazes de
alterar essa situao, ou seja, sentem a presso que determinadas foras exercem no
conseguindo absorver suas influncias. Entretanto, o modo de reagir aos efeitos dessas
foras muda gradativamente da menor para a maior empresa, ou seja, da Empresa A at
chegar Empresa D. Os dirigentes das empresas de menor tamanho e menos
estruturadas, a saber a Empresa A e B, muitas vezes sentem-se desanimados em virtude
de no conseguirem se adequar completamente ou parcialmente s exigncias
ambientais. Por outro lado, as empresas que esto mais estruturadas e organizadas,
como no caso da Empresa C e principalmente a Empresa D, so capazes de se
adequarem s exigncias detectadas aps o monitoramento ambiental, sentindo as
influncias negativas com menor intensidade.
Novamente, possvel perceber explicao das pequenas empresas destacada
por Golde (1986) que afirma que o dirigente de uma pequena empresa sente-se incapaz
de exercer qualquer presso ou controle nos acontecimentos futuros no setor.
Desse modo, possvel afirmar que medida que uma pequena empresa cresce,
em razo das modificaes decorrentes na sua estrutura e na formalizao de seus
processos organizacionais como um todo, h um maior fortalecimento e uma melhoria
na capacidade reativa e adaptativa em relao s foras ambientais, tornando seus
impactos cada vez menos negativos conforme aumenta a estruturao da empresa.
Em relao ao ambiente tarefa, todas as empresas interagem basicamente com os
clientes, fornecedores e concorrentes. Concernente aos clientes, as Empresas C e D
consideram importante saber primariamente, dentre outros fatores, sua idoneidade para
negociar, a fim de que problemas de crdito possam ser evitados. Este detalhe da
negociao pouco considerado nas Empresas A e B, que at preferem que seus
clientes sejam de menor porte para facilitar a comunicao no se atentando muito ao
crdito dos mesmos.
A concorrncia acirrada e, por esta razo, as empresas demonstraram estar
preocupadas com os seus concorrentes (Empresas B, C e D). No entanto, no momento
de utilizar as informaes sobre os concorrentes as empresas tm falhado, uma vez que
124
no ranking dos tipos de informao utilizados nas empresas, as informaes sobre os
concorrentes ficaram em dcimo segundo lugar.
O fato de a maioria dos clientes das empresas serem pessoas jurdicas, algumas
vezes de maior porte, negociando concomitantemente no mercado, torna as negociaes
mais competitivas, pois o poder de negociao dos clientes mais forte. Essa
dificuldade constatada na teoria, pois Solomon (1986) afirma que pequenas empresas
tambm sentem a fora das condies de pagamento ditadas pelos fornecedores e
clientes de empresas de grande porte.
Por esta razo, os dirigentes, com exceo da Empresa D, sentem a influncia
que estes clientes podem exercer, principalmente se estes forem empresas de maior
porte, porque, por serem mais fortes financeiramente, acabam ditando a forma de
negociao, influenciando em preos, prazos de pagamento e de entrega. Por outro lado,
a negociao com clientes de menor porte, apesar de ser at prefervel pelos dirigentes
das Empresas A e B (tambm da Empresa C, desde que seja idneo), implicam risco
financeiros maiores, uma vez que estes clientes tm maior probabilidade de ter
dificuldades financeiras, e conseqentemente, problemas de crdito no mercado.
A negociao com os fornecedores, que na maior parte so empresas de grande
porte, no se mostra to influente quanto o relacionamento com os clientes e nem
representa tanta preocupao, pois apenas as Empresas B e D do um alto grau de
importncia s informaes referentes aos fornecedores. Como o mercado para os
fornecedores, que na maioria localizam-se na grande So Paulo, est muito competitivo,
isso representa vantagem para as empresas. Ademais, por serem de grande porte podem
oferecer maior variedade de produtos, e conseqentemente, apresentarem melhor preo
e melhor qualidade. Apenas o dirigente da Empresa A revelou que prefere se relacionar
tambm com os fornecedores de menor porte porque no acredita que os de grande
porte ofeream um preo melhor, pelo contrrio, acha que eles so mais inflexveis e
acabam determinando o preo.

7.2.2 ESPECIFICIDADES ESTRUTURAIS

Quanto menor a empresa, menos nveis hierrquicos, e maior a diversidade de
tarefas realizadas tanto pelos funcionrios e pelos dirigentes. Isso se d porque as
normas para realizao de uma tarefa so informais e, medida que surgem
125
imprevistos, sejam estes simples mudanas nas atividades, tudo modificado tambm,
mudando a pessoa que realizaria essa atividade e o modo como a faria. Tambm pelo
fato de as empresas serem mais suscetveis s circunstncias que os funcionrios se
tornam multifuncionais, no se especializando numa determinada tarefa.
Ademais, o fato de as pequenas empresas terem uma estrutura mais enxuta,
muitas vezes carente de uma mo-de-obra maior e mais especializada impe aos
funcionrios essa necessidade de serem multifuncionais na empresa. Conseqentemente,
comum faltar funcionrios especializados em determinadas funes em razo da
escassez de recursos financeiros para mant-los no quadro de funcionrios da empresa.
A dificuldade de pagar por uma mo-de-obra especializada, conforme constata
Solomon (1986), impe aos dirigentes das pequenas empresas a necessidade de serem
multifuncionais e exigirem que seus funcionrios tambm sejam, a fim de tentar suprir
funes e tarefas a serem desempenhadas na empresa, mas que no tem uma pessoa
especfica para realizar tal funo.
Como conseqncia de no terem condies de contratar funcionrios que sejam
especializados em determinadas tarefas, os dirigentes passam a no exigir uma
experincia especfica e nem muita qualificao para preenchimento de seus cargos. Por
esta razo, os funcionrios so contratados pelas indicaes de funcionrios da prpria
empresa. Apenas na Empresa D, os dirigentes exigem para o nvel administrativo que a
experincia seja acompanhada de curso superior em Administrao de Empresas.
Embora o tempo mdio gasto diariamente pelos dirigentes das quatro empresas
entrevistadas seja aproximadamente para todos entre oito e dez horas, a maneira como
empregam o tempo que difere, pois eles realizam uma grande diversidade de tarefas,
muitas delas, no teriam a menor necessidade de serem realizadas por um dirigente, em
funo de serem operacionais ou ainda no terem nenhuma complexidade.
Por estarem numa relao bem informal, os dirigentes tambm se comunicam
informalmente com os funcionrios, sendo quase sempre de modo verbal. Aos
funcionrios poucas decises so permitidas, e quando as so, estas so operacionais
apenas.
Assim, embora se sintam sobrecarregados, os dirigentes acabam centralizando
quase todas as atividades porque sentem a falta de funcionrios capacitados para
delegar, mas, como agravante, no possuem recursos financeiros para contrataes. E
como conseqncia, acabam empregando mo-de-obra de vrios membros da famlia,
126
em nveis administrativos e operacionais, a fim de amenizar o problema de uma
estrutura carente de funcionrios.

7.2.3 ESPECIFICIDADES COMPORTAMENTAIS

O conhecimento valorizado pelos dirigentes revela que no do nfase devida ao
conhecimento de aspectos estratgicos que envolvem a empresa, pois valorizam muito
conhecimento operacional e administrativo.
Os dirigentes tm se mostrado indiferentes s tcnicas administrativas, pois
apesar de conhecer algumas, como no caso dos dirigentes das Empresas B e C, afirmam
no serem necessrias tanto pelo porte da empresa, como pela experincia que possuem.
Isso revela que, os dirigentes, so bem confiantes em sua prpria maneira de
conduzir a empresa, ou seja, so autnomos em sua vontade e jeito de gerenciar,
assumindo cada um o seu estilo prprio de gesto. A base para essa autoconfiana, e at
razo para orgulho, muitas vezes, relaciona-se com a experincia adquirida com o
tempo ao administrar a empresa, fato bem evidenciado nas Empresas A e B.
Pelo fato de todos os dirigentes entrevistados, exceto o da Empresa A, terem
curso superior, dois deles em Administrao de Empresas, esperava-se uma maior
aceitao s tcnicas de gesto, em razo de terem certo nvel de conhecimento mais
especializado, algo que teoricamente teria uma ligao. Porm, tanto os dirigentes com
conhecimento de gesto como os que no tiveram a oportunidade de se interar de algum
curso especfico referente administrao de empresas, disseram no achar importante a
utilizao de tcnicas administrativas.

7.2.4 ESPECIFICIDADES ESTRATGICAS

As especificidades estratgicas esto relacionadas com as caractersticas
referentes utilizao da tcnica de planejamento estratgico, viso interna e externa
empresa, amplitude de viso do planejamento, formalizao do processo de formulao
de estratgias.
Quanto ao planejamento estratgico, sua realizao ocorre apenas
informalmente, pois no uma atividade planejada em que os dirigentes paralisam
127
temporariamente suas atividades e se isolam fisicamente para, depois de uma reflexo,
conceber um plano estratgico para a empresa.
O modo de conceber a estratgia varia em cada empresa. Na Empresa A, o
dirigente concebe suas estratgias por meio de sua reflexo individual. Na Empresa B, o
proprietrio-dirigente rene-se com sua irm, chefe do departamento financeiro. Na
Empresa C, os trs dirigentes realizam reunies juntamente com o proprietrio. Na
Empresa D, o dirigente rene-se com os trs proprietrios e expe-lhes a situao para
determinarem, em consenso, planos para a empresa.
Devido informalidade com que tratam qualquer planejamento, principalmente
nas Empresas A e B, nenhum plano registrado formalmente, exceto na cabea dos
dirigentes. Apenas nas Empresas C e D observa-se que o planejamento estratgico
feito, mas de modo muito informal, cujos planos so quantificados em termos
financeiros. Entretanto, na Empresa C focam-se demasiadamente em planos referentes a
vendas e no estratgias em forma de planos de ao em si, em que se delineiam os
procedimentos para se atingir os objetivos determinados. Ademais, o horizonte de
planejamento tem um curto prazo.
A viso externa que os dirigentes adquirem do ambiente consiste em utilizar
alguns meios, mesmo que com pouca intensidade, para o monitoramento ambiental, seja
pelas informaes obtidas pelos clientes, concorrentes, participao em feiras e
congressos especficos da rea, revistas, Internet e outros. J para materializar a viso
interna da empresa, os dirigentes analisam o seu estilo prprio de gesto sempre
comparando seu desempenho os concorrentes, sejam estes o preo, o prazo de
pagamento, a qualidade dos produtos e servios oferecidos, seus equipamentos.
Ento, muitas vezes de modo inconsciente, os dirigentes analisam os pontos
fortes e os pontos fracos de sua empresa, ou seja, fazem uma anlise de seus aspectos
internos, necessrios e teis para a formulao de estratgias. E ao estender seus olhares
s demais empresas no mercado, fazendo uma auto-anlise em relao aos concorrentes,
por exemplo, da, ento, passam a se interar das oportunidades que podem aproveitar e
ameaas que possam se concretizar.

7.2.5 ESPECIFICIDADES TECNOLGICAS

Todas as empresas valorizam muito a informao tecnolgica e as utilizam
bastante, mantendo um bom interesse nesse tipo de informao para o negcio.
128
Os dirigentes consideram sua tecnologia razovel e suficientemente boa para
atender a qualquer pedido, no se sentindo ameaados por, talvez, estarem defasados em
termos tecnolgicos. Apesar de, na maioria dos casos terem tecnologias simples,
tambm possuem algumas bem avanadas que so melhores que a dos concorrentes.
Embora nenhum dirigente tenha afirmado que a insuficincia de recursos
tecnolgicos esteja prejudicando o cumprimento da demanda, nota-se principalmente na
Empresa D e em menor grau na Empresa C, que sempre que falam em tecnologia
transparece um desejo de acompanhar os avanos tecnolgicos, aprimorando seus
equipamentos e suas tcnicas.
Quando os dirigentes afirmavam que no possvel acompanhar a tecnologia de
ponta, a principal razo assinalada a limitao de recursos financeiros. Neste aspecto,
o dirigente da Empresa C acredita que sua empresa no necessariamente deva ser
considerada defasada em termos tecnolgicos pelo fato de ser pequena, pois capaz de
adquirir a mesma tecnologia que uma grande empresa, com o nico diferencial de
adquirir em menor quantidade.
Constatou-se que as empresas no demonstram grande preocupao a respeito da
manuteno peridica dos equipamentos, pois apenas a Empresa C a faz
preventivamente, as demais esperam a quebra para dar a manuteno, com exceo de
algumas mquinas mais avanadas que exigem uma certa manuteno diria. Isso
mostra que at no quesito manuteno preventiva, a fim de prevenir paradas que podem,
certamente, representar prejuzos, as empresas no assumem uma posio proativa, ou
seja, de antecipao, e sim reativa, reagindo apenas aps as paradas por quebras de
mquinas sem manuteno.


7.3 TECNOLOGIA DA INFORMAO

Apesar de todas as empresas afirmarem o interesse pelas informaes referentes
tecnologia, o dirigente da Empresa B reconheceu posteriormente que, mesmo tendo
muito interesse em sua utilizao, no reserva tempo para sua busca. Percebeu-se que
poucos tipos de tecnologia realmente so significativas na viso desse dirigente,
principalmente as tecnologias da informao. Talvez essa mentalidade implcita seja
uma das razes de haver baixssima utilizao de tecnologias da informao nessa
empresa como uma ferramenta auxiliar em suas tarefas.
129
A terceirizao dos servios de informtica revela que os dirigentes analisaram
os custos/benefcios a este respeito, e por esta razo optaram em terceirizar, por ser mais
barato que manter uma equipe interna com as necessrias especificaes. Esse tipo de
anlise importante em vrios aspectos antes de decidir inclusive sobre a implantao
de uma nova tecnologia.
Neste aspecto observou-se que apenas a Empresa A no planeja a implantao e
nem possui um contrato formal com a empresa que terceiriza os servios de
desenvolvimento e de manuteno de informtica. A razo dessa informalidade est
relacionada aos aspectos financeiros dessa empresa e, em geral, de todas as pequenas
empresas, pois esses servios na Empresa A so prestados pelo sobrinho do dirigente,
por ser mais fcil, barato e conveniente empregar mo-de-obra familiar.
Notou-se que a preocupao envolvida na anlise anterior adoo de uma
tecnologia, realizada nas Empresas B e C, refere-se em pesquisar o que pode ser mais
vantajoso no quesito custo, ou seja fazem a conhecida cotao de preos. Apenas na
Empresa D que, por ter quase um porte mdio e estar mais desenvolvida e estvel
financeiramente, essa anlise visa adquirir a tecnologia que seja mais vantajosa, no
financeiramente, mas em termos de benefcios proporcionados empresa, e no apenas
no curto prazo. Isso tambm revela um diferencial na viso do dirigente da Empresa D
em comparao com os demais, pois ele acredita que, em razo do rpido progresso
tecnolgico, mais vantajoso que a tecnologia implantada seja de ltima gerao para
no ficar obsoleta to rapidamente, ou seja, a viso empregada que o investimento
deva ser para mdio ou longo prazo.
Essa viso mais abrangente do dirigente da Empresa D certamente est
relacionada sua especialidade nessa rea, pois tem curso superior em Computao. J
os dirigentes das demais empresas no possuem nenhuma especializao nessa rea,
uma vez que seus conhecimentos se restringem aos software que esto em uso na
empresa, exceto o dirigente da Empresa B, que no utiliza nenhum software, nem em
uso na empresa, apenas raramente a Internet. Infelizmente, esse conhecimento mais
restrito pode, com certeza, limitar a adoo de novas tecnologias, que devido a diversas
razes podem nem chegar ao conhecimento do dirigente.
Conforme esperado, o obstculo que causa maior impacto no ambiente das
pequenas empresas so os altos custos da tecnologia da informao exigindo grandes
investimentos face aos seus limitados recursos financeiros. Isto est de acordo com
vrios autores (EL-NAMAKI, 1990; ZIMMERER e SCARBOROUGH, 1994;
130
RIEMENSCHNEIDER e MYKYTYN JR., 2000; BERALDI, 2002; GUIA DE
TECNOLOGIA, 2003; DRUCKER, 1981; LEONE, 1999; THONG, 2001; PRATES,
2002; DAFT, 1999; PALVIA e PALVIA, 1999) que afirmaram que essa dificuldade
pode prejudicar a implantao e a utilizao de tecnologias da informao.
A falta de tempo tambm foi muito citada, sendo a razo de constantes
reclamaes dos dirigentes e at de suas justificativas para a no realizao de algumas
incumbncias tais como se engajar em treinamentos de novas tecnologias ou realizar seu
planejamento.
Tambm se pde constatar a existncia da resistncia humana em aceitar
tecnologias (Empresas B, C e D), um insignificante retorno de produtividade da
informao no nvel estratgico (Empresas A, B e C), revelando que a maioria das
empresas no est conseguindo extrair efetivas vantagens de seus sistemas de
informaes para formulaes de estratgias, e sim para resolver assuntos
administrativos e operacionais, principalmente os de produo. At no nvel gerencial
h algumas dificuldades em aproveitar os dados armazenados para fazer anlises
gerenciais (Empresas A e C).
Ademais, foram encontradas dificuldades em lidar com uma tecnologia
(Empresas B e C), ou alimentar o sistema com as informaes corretas (Empresas B e
D) e o desconhecimento de todos os recursos que o sistema da empresa oferece, gerando
como conseqncia, retrabalho (Empresas A e B).
Observou-se que as Empresas A, B e C, principalmente as duas primeiras, so as
que apresentam, de um modo geral, as maiores dificuldades relacionadas tecnologia da
informao. As Empresas C e D acreditam estar acompanhando os avanos das
tecnologias da informao. J os dirigentes das Empresas A e B admitiram francamente
que no conseguem acompanhar esses avanos. Isso um aspecto importante, pois,
apesar das dificuldades encontradas em especial nessas empresas, observa-se que h
uma conscientizao da parte dos dirigentes de sua situao em relao s tecnologias
da informao.
A necessidade de haver constantes atualizaes no software e hardware
considerada outra dificuldade (Empresas A, B e C), porque para implantar as
modificaes preciso contatar a empresa de terceirizao e, posteriormente, organizar
treinamentos aos funcionrios para que se interem das alteraes. Dentro dessas
medidas h diversos passos que devem ser cumpridos para que haja uma boa concepo
do novo sistema ou simplesmente de suas alteraes.
131
Dentre esses passos considerados importantes para uma boa implantao, que
esto sendo seguidos pelas Empresas B, C e D, incluem o envolvimento dos
funcionrios durante esse processo para que os mesmos fiquem convencidos das
vantagens obtidas; a delegao aos funcionrios da preparao das informaes para dar
entrada no novo sistema a fim de se fazer os testes; e a delegao da responsabilidade da
anlise da qualidade das informaes geradas pelo novo sistema, pois a qualidade deve
estar em conformidade com as expectativas daqueles que iro trabalhar diretamente
com o sistema, evitando boicotes s tecnologias implantadas.
A deficincia sentida em diversas tarefas principalmente na Empresa A faz com
que essa empresa sinta dificuldades que no foram encontradas nas demais empresas,
tais como perdas financeiras ocasionadas por uma m concepo ou falta de adequao
com as tarefas ou ainda por sabotagem dos funcionrios, alm da falta de adequao da
informao s necessidades dos gerentes para tomada de deciso e da falta de segurana
e ainda a viso de que sua empresa no necessita de tecnologia.
Alguns obstculos foram sentidos de modo isolado tal como o medo por parte de
funcionrios quando estes desconhecem o sistema da empresa (Empresa D), e o medo
ou receio de perder poder ao descentralizar informaes que esto na cabea de alguns
funcionrios mais experientes por compartilha-los num sistema computadorizado
(Empresa B). Isso revela que ainda impera uma desconfiana de que as tecnologias da
informao possam prejudicar de alguma maneira os funcionrios da empresa, seja o
temor da demisso, ou de no saber utilizar o sistema, ou ainda a simples perda da posse
de uma informao. Porm, isso evidncia de que falta treinamento e um maior
envolvimento dos funcionrios neste aspecto, ou simplesmente uma maior
conscientizao dos benefcios a serem obtidos com as tecnologias da informao.
Alguns aspectos registrados na teoria (LONGENECKER, MOORE e PETTY,
1997; BERALDI, 2002; PRATES, 2002; THONG, 2001; PRATES, SARAIVA e
CAMINITI, 2003; OLIVEIRA et. al, 2003; ZIMMERER e SCARBOROUGH, 1994)
que auxiliam na adoo e posteriormente na suplantao de obstculos utilizao de
tecnologias da informao no tm sido seguidos pelas empresas pesquisadas. Estes
aspectos incluem: visitar outras empresas que adquiriram tecnologia semelhante, antes
de adquirir a sua (Empresas A, B, C e D); manter uma pessoa interna que tenha boas
qualificaes em sistemas de informao (Empresas A, B e C); estabelecer previamente
um cronograma para instalao do sistema de informao (Empresas A e C); obter
132
primeiro o software e no o hardware, para que o computador seja compatvel com o
software j escolhido (Empresas A e B).
Pode-se dizer que as dificuldades foram mais sentidas nas Empresas A, B e C
em razo de um importante aspecto desconsiderado por elas. Pois, no por mera
coincidncia que os treinamentos so realizados apenas nas Empresas B e D, sendo que
na B, o treinamento fornecido pela empresa de terceirizao somente em relao s
pequenas alteraes feitas no sistema, e no conforme as necessidades ou solicitaes
internas. De modo que, os treinamentos so espordicos, sendo planejados apenas
quando surge uma necessidade.
Essa circunstncia, to comum em pequenas empresas, comprova as pesquisas
realizadas por Palvia e Palvia (1999) que afirmam que, em razo de o proprietrio estar
muito envolvido em tarefas cotidianas, no possui tempo e recursos necessrios para
fornecer ou ainda receber um treinamento apropriado.
No entanto, todas, exceto a Empresa A, cumprem um aspecto positivo, pois
fazem a verificao do nvel de conhecimento dos funcionrios a fim de adequ-los ao
nvel do treinamento. Isso revela que, nessas empresas, os treinamentos, quando
realizados, tendem a cumprir realmente seus objetivos, sendo eficazes para os que o
recebem. Contudo, poderiam ser proativos e no reativos, ou seja, programados para
evitar problemas e no para solucionar problemas com o funcionamento da informtica
na empresa.
Um outro aspecto positivo que visa suplantar obstculos que todos os
dirigentes analisam questes de, onde e quando comprar e quais funes devem ser
informatizadas primeiro. Tambm, analisam antecipadamente seu sistema manual a fim
de descobrir a melhor forma para ser informatizada e decidem suas expectativas em
relao ao sistema.
Os motivos que levaram todas as empresas a usar a informtica foram baseados
na necessidade de obter mais agilidade na aquisio da informao e evitar o retrabalho.
Ademais, se preocuparam em acompanhar a modernizao (Empresas B, C e D); evitar
gastos com novos funcionrios (Empresas A, B e D), embora em nenhuma delas houve
a diminuio de funcionrios. Isso revela que existe a conscientizao de que a
tecnologia da informao pode ser uma ferramenta capaz de auxiliar os dirigentes nos
processos relacionados informao. Neste sentido, diversos benefcios foram
mencionados pelos dirigentes relacionando-os, principalmente, maior facilidade e
agilidade em obter informaes e uma maior disponibilidade de suas fontes.
133
Quanto utilizao de algumas tecnologias, tal como as redes de computadores,
apenas as Empresas C e D as possuem, tendo seus computadores interligados entre si na
empresa. Ademais, a Empresa D est interligada tambm externamente, no que tange
comunicao, com a sua filial e outras empresas de seu interesse, tal como a empresa de
terceirizao de software e a de consultoria contbil.
O fato de apenas a Empresa D estar interligada, tanto internamente como
externamente revela que diversos obstculos devem ser superados pelas outras
empresas, principalmente o do desconhecimento, pois essa interligao pode ser feita
pela utilizao de um software gratuito, bastando estar conectado Internet, evitando,
assim, maiores gastos. Embora esse software no possibilite o compartilhamento de
outros software, como faria uma intranet (internamente) ou uma extranet
(externamente), ele capaz de cumprir as demais funes relacionadas troca de
informaes e conhecimentos situados alm dos limites geogrficos e funcionais. Alm
disso, esse software tambm possibilita que mais de duas pessoas se comuniquem ao
mesmo tempo em um mesmo dilogo e, caso haja uma cmera conectada ao
computador, tambm possibilita a transmisso e o recebimento de imagens das pessoas
participantes do dilogo.
Porm, h um obstculo mais difcil de ser superado, que a viso de que tais
tecnologias, alm de tudo, no so necessrias (Empresas A e B), desconsiderando suas
efetivas vantagens, antes mesmo de as conhecer.
A ferramenta EDI no utilizada em nenhumas das empresas pesquisadas para
realizar a comunicao, seja entre a empresa e seus vendedores, seja com fornecedores.
Porm, observa-se que o software de comunicao MSN Messenger, utilizado na
Empresa D, supre as necessidades de comunicao eletrnica, uma vez que no
transmite apenas mensagens referentes comunicao mas tambm pode enviar, como
anexos, requisies de servio, pedidos de compras e outros documentos em geral.
Em adio, a Internet tem um bom aproveitamento apenas na Empresa D e
mediamente na Empresa C, baixa utilizao na Empresa B e quase nula na Empresa A.
Entretanto, se este meio fosse utilizado mais intensamente pelas demais empresas isso
poderia representar uma diminuio nos gastos relacionados s tarifas de ligaes
interurbanas de telefones e fax, que so os meios mais comumente utilizados para
comunicao. Alm tambm, de ser uma importante fonte de informao que poderia
com certeza ser mais explorada.
134
J o recurso de correio eletrnico, ou e-mail, est disponvel a todas as empresas,
entretanto, poderia ser maciamente utilizado principalmente para aprimorar as
interaes com clientes e fornecedores, em especial na Empresa A, que nem deixa um
espao suficiente em sua caixa postal virtual para receber novas mensagens. Nessa
empresa esse recurso poderia ser mais utilizado, sendo uma opo mais econmica de
comunicao alm do telefone, fax e papel.
Na Empresa B o e-mail tambm poderia ser um pouco mais utilizado, pois ao
invs de transmitir os projetos realizados no software Auto Cad via fax, comprometendo
a qualidade e superando os valores em custos, o e-mail poderia superar o fax j que
envia de modo rpido, econmico, e com maior qualidade os arquivos coloridos com
maiores detalhes, incluindo a capacidade de enviar vdeos e sons.
Apesar de as Empresas C e D terem sites na Internet, estes apenas servem como
mais um meio de divulgao da empresa e de seus produtos, pois no so realizadas
transaes atravs deste meio, nem servem como meio de captao de informaes
deixadas pelos usurios. Esses sites poderiam ser mais explorados por enviar
informaes deixadas por clientes armazenado-as em um banco de dados para uma
futura pesquisa como fonte de informao til na tomada de uma deciso. Assim,
conforme as informaes coletadas no site, tal como sugestes ou reclamaes feitas
pelos clientes, poderia haver uma melhoria do atendimento aos clientes ou da qualidade
dos produtos e servios oferecidos.
Todas as empresas possuem informaes armazenadas em seus bancos de dados.
Obviamente, cada empresa tem banco de dados diferentes em termos dos tipos de
informaes armazenadas, bem como as suas especificaes. Vale ressaltar a amplitude
do banco de dados da Empresa D, pois tem registrados todos os contatos da vida
empresarial, e tambm o banco de dados da Empresa C que armazena informaes
importantes para suas negociaes. Apesar de serem relativamente grandes, em
nenhuma empresa considera necessria a utilizao de Data Mining para extrao de
seus dados.
Como importantes meios de captao de informao e armazenamento (banco de
dados) so as planilhas eletrnicas, utilizadas para fazer o controle financeiro. Elas tm
boa utilizao na Empresa A, pois como seus sistemas de informao carecem de
algumas funcionalidades no aspecto financeiro, o dirigente sabiamente recorreu a esse
meio acessvel, que no requer maior investimento, j que est disponvel nos sistemas
135
operacionais utilizados, alm de ser adequado para este tipo de atividade e capaz de
organizar complexos dados financeiros sem exigir profundos conhecimentos tcnicos.
Concernentes aos sistemas de informao, todas as empresas possuem sistemas
de informao baseado em computador. Os sistemas de todas as empresas pesquisadas
registram informaes referentes ao processamento de transaes, como vendas aos
clientes, compras de fornecedores, salrio do empregado e outras. Notou-se, claro, que
cada empresa tem um diferencial no processamento de suas transaes, pois h sistemas
mais completos, como o da Empresa D, e outros menos, como o das Empresas A e B.
Alm de armazenar informaes sejam estas referentes s transaes dirias ou
mais complexas, deve haver a preocupao em recuper-las. Uma maneira muito
utilizada neste sentido a funo gerar relatrios dos sistemas de informao.
Entretanto, a Empresa A, no utiliza esse importante meio capaz de auxiliar os gerentes
a tomar decises baseadas em suas informaes. Esse fator impulsiona o dirigente a agir
conforme sua prpria experincia, intuio ou deduo, j que no pode contar
eficazmente com outros recursos, podendo certamente ter um processo decisrio
comprometido por no condizer exatamente com suas necessidades internas.
Os sistemas de informao nessas empresas possuem a capacidade de apoiar as
decises, caso o dirigente faa uma boa anlise das informaes disponveis nos
relatrios gerados. No entanto, somente o sistema da Empresa D foi programado para
fazer simulaes e interaes, pois contm parmetros principalmente referentes a
aspectos da produo, previamente escolhidos pelos dirigentes, que permitem essas
simulaes. Contudo, essas simulaes pr-definidas no so capazes de representar
sugestes que mesclem dados internos com dados externos, pois esse relacionamento
que inclui o monitoramento do ambiente, que seria feito pelo sistema de informao,
no considerado necessrio.
Em outras palavras, os sistemas de informao no tm auxiliado diretamente no
nvel estratgico, pelo fato de no armazenarem informaes estratgias e sim atravs
da anlise que o dirigente faz mediante as informaes que tem armazenadas e
posteriormente recuperadas, que so as de transao, bem como as administrativas e
operacionais.
Como evidentes benefcios proporcionados pela informatizao observou-se,
dentre outros, um melhor rendimento do trabalho, melhoria na comunicao, maior
rapidez na obteno de informaes, maior agilidade nos processos de produo,
diminuio na quantidade de papis e maior preciso nos clculos. Isso revela que a
136
tecnologia da informao pode ser usada como uma ferramenta poderosa no auxlio do
processo de gesto da informao.
O comportamento ativo dos dirigentes em relao s mudanas na estratgia da
empresa revelou que esto atentos a um aspecto muito importante, que alinhar as
estratgias da empresa com as estratgias de tecnologia da informao, ressaltado por
Walton (1993) e Laurindo et al., (2002). Mesmo que posteriormente no tenha
alteraes, essa possibilidade avaliada a cada mudana na estratgia, uma vez que
apenas o dirigente da Empresa D altera imediatamente o sistema conforme a estratgia.
Aps a anlise dos dados coletados, foram identificadas algumas caractersticas
que facilitam a adoo de tecnologias da informao tais como ter o contato direto com
os funcionrios, pois este bom relacionamento pode ser usado para conscientiz-los dos
benefcios a serem obtidos e que a implantao no possui o objetivo de gerar
demisses (Empresa C). Ademais, pode-se citar a preocupao com as informaes
tecnolgicas (Empresas A, B, C e D), a viso de futuro (Empresas A, B, C e D), a
facilidade de obter informaes proporcionada pela ampla utilizao de tecnologias da
informao, a formalizao de vrios procedimentos, um significativo retorno de
produtividade da informao no nvel estratgico (Empresa D), bom planejamento da
implantao dos sistemas de informao (Empresas B, C e D).
Puderam tambm ser identificadas as seguintes caractersticas capazes de
dificultar, tais como a falta de tempo por parte dos dirigentes (Empresas A, B, C e D),
falta de dinheiro destinado para investimento em novas tecnologias, por terem um alto
custo (Empresas A, B, C e D), a falta de mo-de-obra especializada (Empresa C), a
estrutura simples das pequenas empresas, pois acaba tornando desnecessrio adotar
muitas tecnologias (Empresa B), e a prpria restrio do dirigente em aceitar novos
mtodos de trabalho (Empresa A e B), a informalidade, pois dificulta a adaptao dos
funcionrios s novas tecnologias e a sistematizao aos novos mtodos de trabalho
(Empresa D), a viso de que a empresa no necessita de tecnologia e a falta de recursos
financeiros para contratar algum para auxiliar no nvel administrativo (Empresa A).



7.4 PROPOSTAS DE MELHORIAS

Atravs da aplicao do mtodo de anlise comparativa dos dados coletados
pode-se perceber que as empresas pesquisadas demonstram grande preocupao com o
137
aspecto tecnolgico, mesmo que as empresas apresentem ter diversas dificuldades em
adotar e posteriormente trabalhar eficientemente com as tecnologias de informao.
Percebe-se que medida que o tamanho de empresa aumenta, h uma maior
formalizao e uma maior sistematizao nos processos relacionados utilizao da
informao, passando, por exemplo, de uma simples introspeco a reunies
formalizadas com a cpula administrativa da empresa. Esse aumento gradativo da
sistematizao pode ser encontrado em todos os processos relacionados gesto da
informao no ambiente de empresas em crescimento. Por exemplo, na Empresa A, a
menor, as etapas do processo de gesto da informao so quase sempre informais e
desordenadas. Por outro lado, na Empresa D, o oposto ocorre, pois, com uma estrutura
organizacional maior e mais estvel financeiramente, possvel ter maior
conscientizao das necessidades de informao, sistematizar melhor o processo de
gesto da informao e ainda utilizar maior quantidade de ferramentas e tcnicas que
auxiliem esses processos, tais como as tecnologias da informao.
Aps a anlise pode-se perceber algumas especificidades que podem facilitar ou
dificultar a gesto da informao nas pequenas empresas. No entanto, a nica
mencionada como um aspecto positivo foi a informalidade. Porm, tambm possui
conseqncias negativas, pois pode sobrecarregar os dirigentes de informaes,
prejudicar o cumprimento de ordens transmitidas oralmente. Como especificidades
negativas pode-se citar a falta de tempo, a centralizao de tarefas e funes, a escassez
de recursos financeiros.
Observou-se atravs das entrevistas com os dirigentes que diversas dificuldades
constatadas na gesto de pequenas empresas tem como causa primria das dificuldades
as limitaes financeiras, ou seja, a raiz dos problemas sbitos da pequena empresa.
Essa constatao corrobora a teoria de pequenas empresas de Golde (1986), que atribui
habitual escassez de dinheiro nesse ambiente a intensificao dos seus problemas
sbitos comuns. Alem disso, a falta de estabilidade financeira afirmada por muitos
autores (GOLDE, 1986; SOLOMON, 1986; LEONE, 1999; ZIMMERER e
SCARBOROUGH, 1994; THONG, 2001; BERALDI, 2002; SPILLAN e
ZIEMNOWICZ, 2003) que concordam que a pequena empresa possui recursos
limitados.
Assim, os dirigentes alegam no ter tempo para realizar diversas atividades
questionadas como planejamento estratgico, treinamentos, gesto da informao e
outras. Apesar de se sentirem sobrecarregados ainda assim, centralizam suas funes
138
no delegando ao demais funcionrios, em razo de muitas vezes os considerarem
incapacitados para assumir determinadas funes ou at por no terem funcionrios
suficientes no quadro da empresa para dividir tarefas. Conseqentemente, os dirigentes
acumulam funes na empresa, sendo a maioria destas relacionadas a aspectos
puramente operacionais e tambm administrativos e assim, sem sequer perceber
ignoram as questes de maior importncia, que so as estratgicas.
Esse problema sentido em especial na Empresa A, cujo dirigente simplesmente
no tem outra pessoa para delegar funes, pois at a sua esposa j se sente
sobrecarregada dos aspectos administrativos. Na Empresa B tambm se constatou essa
dificuldade, porm em um grau levemente menor, pois o dirigente possui um quadro
administrativo composto de sete pessoas e mesmo assim sente a falta de funcionrios
qualificados para assumir mais funes que atualmente ficam a cargo do dirigente. A
Empresa C, com oito funcionrios no quadro administrativo sente o acmulo de funes
com menor intensidade que a Empresa B, pois apesar de ter apenas um funcionrio a
mais, a distribuio das funes mais formalizada entre os funcionrios do nvel
administrativo. O que tem sobrecarregado os dirigentes dessa empresa o fato de
priorizar a comunicao direta com todos os funcionrios sobre assuntos de todos os
gneros. Como na Empresa D h um chefe para cada departamento, as funes so
formalmente distribudas dentro de cada departamento pelo respectivo chefe.
Certamente devido a essa maior formalizao que o dirigente e os diretores podem se
atentar aos aspectos estratgicos da empresa.
Como os dirigentes das Empresas C e D exercem suas atividades de modo mais
estruturado que os dirigentes das Empresas A e B, pde-se perceber que no se sentem
to sobrecarregados de tarefas e assim, ocupam a maior parte do tempo gerenciando as
atividades administrativas e estratgicas ao invs de se aterem s operacionais. A
realidade encontrada nas Empresas A e B confirmam a definio de pequena empresa
dada por Gonalves e Koprowski (1995) daquela administrada por uma nica pessoa,
cujas competncias decisrias ficam a cargo do proprietrio e no so delegadas. Tudo
fica sob o peso de sua gesto centralizada e de sua prpria avaliao.
Assim, pode-se observar pela figura 9 que os problemas tendem a aumentar
como o efeito bola de neve tendo sua causa primria na limitao de recursos
financeiros.


139



















Figura 9: Ciclo vicioso na gesto das pequenas empresas

Em relao aos obstculos que dificultam a utilizao eficaz de tecnologias da
informao, no se pode deixar de mencionar o mais citado pelas empresas pesquisadas,
que a necessidade de se fazer grandes investimentos em tecnologias da informao
devido ao seu alto custo. A fim de superar este potencial obstculo sentido por todas as
empresas, mesmo que em intensidades diferentes, seguem-se as quatro primeiras
propostas de melhoria.
A primeira proposta fazer um bom planejamento da tecnologia a ser
implantada. A busca de informaes detalhadas, se possvel, comparando diversas
tecnologias, pode ser proveitosa para se manter expectativas realistas concernente
tecnologia a ser implantada. Isso importante pois no seria salutar subestimar a
tecnologia instalando poucas funcionalidades que podem at no cumprir funes
bsicas pretendidas com a informatizao. Por outro lado, superestimar o sistema a ser
implantado pode certamente criar elevadas expectativas e um investimento maior que o
necessrio. Ademais, tambm pode resultar num sistema muito complexo em relao
estrutura da empresa, dificultando o aprendizado e a utilizao de todos os seus
recursos.
Uma segunda proposta requer uma boa pesquisa prvia do sistema que j est
sendo utilizado em outras empresas. O compartilhamento da experincia da
CICLO VICIOSO
NA GESTO DAS
PEQUENAS
EMPRESAS
Escassez de
recursos
financeiros
Pouca ateno
s questes
estratgicas
Falta de
pessoas
qualificadas

Falta de
tempo
Dirigente no
faz diviso do
trabalho

Centralizao
das funes

Baixa
competitividade
Baixa
lucratividade
140
implantao de sistemas similares, principalmente se estes estiverem sendo utilizados
por outras empresas de pequeno porte, d maior confiabilidade de suas funcionalidades,
necessidades conforme o potencial para realizar o investimento.
A terceira proposta envolve analisar a competncia e a idoneidade da
empresa de terceirizao dos servios de informtica. Por visitar outras empresas,
alm de conhecer o sistema em si, tambm possvel conhecer as capacitaes tcnicas
e a idoneidade das negociaes da empresa.
Mas para minimizar problemas relacionados aos investimentos em tecnologias, a
quarta proposta envolve reservar recursos para investir em novas tecnologias. O
hbito de reservar mensalmente uma quantia especfica para este tipo de investimento
facilita o acompanhamento dos avanos tecnolgicos, uma vez que quando necessrios,
j haver, pelo menos em parte, recursos financeiros reservados.
A falta de tempo foi outro obstculo muito citado pelos dirigentes para realizar
diversas atividades tais como treinamentos em novas tecnologias ou ainda se dedicar em
tarefas relacionadas aos aspectos administrativos e estratgicos ao invs de se envolver
em atividades mais operacionais da empresa. Para superar esse obstculo a quinta
proposta de melhoria sugere, se possvel, contratar pessoal qualificado nas reas
necessrias, ou treinar os funcionrios existentes para realizar novas tarefas. Desse
modo ser possvel ao dirigente delegar as atividades mais cotidianas ou operacionais
para se concentrar em atividades de maior complexidade, como as administrativas e
acima de tudo, as estratgicas.
Um outro obstculo a resistncia humana em aceitar novas tecnologias da
informao. A sexta proposta visa suplantar esse obstculo atravs da conscientizao
dos funcionrios em relao aos benefcios proporcionados pelas novas tecnologias
da informao. Essa medida visa motiv-los a aceitar o treinamento para o prprio
benefcio, por compreender que a utilizao dessas tecnologias no objetiva substituir
mo-de-obra e sim auxili-los a realizar suas funes de modo mais eficiente.
O insignificante retorno sobre a produtividade representa outro obstculo que
dificulta a implantao de tecnologias da informao. Entretanto, a stima proposta de
melhoria sugere uma maior dedicao do dirigente na busca de informaes
estratgicas, bem como seu devido armazenamento. Essa proposta relevante, pois
ao surgir uma necessidade de informao para tomada de deciso que requeira a
informao mais importante para a empresa, ou seja as informaes estratgicas, estas
podero ser bem utilizadas, principalmente se estiverem no formato adequado e no
141
momento oportuno. Os dirigentes podem escolher entre os diversos meios
computacionais de armazenamento de informaes de acordo com as estruturas e
necessidades de sua empresa, levando em conta os que tenham maior facilidade para
recuperar informaes, garantindo sua utilizao.
Mesmo aps a implantao de uma tecnologia da informao pode ocorrer um
outro obstculo em relao sua utilizao, que a dificuldade em lidar com essa
tecnologia e o desconhecimento de todos os seus recursos. A oitava proposta de
melhoria sugere que, para superar esse obstculo, deve-se oferecer programas de
treinamento conforme as necessidades dos funcionrios. Esse treinamento dever ser
oferecido sempre que for constatado que, mesmo depois da implantao do sistema, os
funcionrios ainda no conseguiram assimilar todo o contedo do treinamento inicial.
Para tanto, o programa dever incluir todos os seus mdulos ou funes contidas no
sistema, a fim de que este no fique subtilizado, alm tambm de possveis dvidas dos
usurios. Esse obstculo um tanto comum em virtude de cada pessoa ter capacitaes
diferenciadas de aprendizado, variando na velocidade e na quantidade de assimilao de
um determinado aprendizado.

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Necessidade de
grandes investimentos
em tecnologias da
informao
Bom planejamento e busca de informaes sobre a tecnologia a ser
implantada, no subestimando e nem superestimando sua capacidade;
Boa pesquisa prvia do sistema usado em outras empresas;
Anlise da competncia e da idoneidade da empresa de terceirizao dos
servios de informtica;
Reservar recursos para investir em novas tecnologias.
Falta de tempo por
parte do dirigente
Se possvel contratar pessoal qualificado nas reas necessrias, se no, treinar
os funcionrios existentes para realizar novas tarefas a fim de delegar as
atividades mais cotidianas ou operacionais para se concentrar nas
administrativas e em especial nas estratgicas.
Resistncia humana em
aceitar novas tecnologias
da informao
Conscientizar os funcionrios dos benefcios proporcionados pelas novas
tecnologias, motivando-os a aceitar o treinamento para o prprio benefcio.
Insignificante retorno
sobre a produtividade
Maior dedicao do dirigente na busca de informaes estratgicas bem como
no seu devido armazenamento para que seja possvel sua futura recuperao e
utilizao na tomada de decises estratgicas.
Dificuldade em lidar
com a tecnologia da
informao e
desconhecimento de
todos os seus recursos
Oferecer programas de treinamento conforme as necessidades dos
funcionrios, mesmo depois da implantao do sistema, que inclua todos os
seus mdulos ou funes e demais dvidas.
Quadro 7 Propostas de melhoria para superar os principais obstculos

142
Em relao superao de algumas situaes comuns encontradas nas empresas
pesquisadas que dificultam a implantao de seus sistemas de informao, sugere-se que
algumas medidas sejam tomadas a fim de minimizar essas dificuldades, tais como:
maior envolvimento do proprietrio-dirigente na implantao do sistema, a fim de
que ele esteja convencido das vantagens e seja o principal responsvel na
conscientizao dos funcionrios da empresa;
sempre incluir os funcionrios no planejamento, na implementao e na implantao
do sistema, inclusive na parte final de realizao dos testes para medir a qualidade
desejada;
no esquecer de consultar servios especficos de ajuda s pequenas empresas, tal
como o SEBRAE, pois podem sugerir tecnologias mais adequadas ao ambiente
especfico das pequenas empresas;
manter-se atualizado com algumas fontes mais relacionadas s informaes a
respeito de tecnologias, tal como na Internet em sites especficos da rea, revistas
especializadas ou feiras de informtica;
se decidir terceirizar os servios de informtica, avalie cuidadosamente as clusulas
do contrato, especificando o prazo final e as rescises contratuais, optando por
prazos no muito longos a fim de evitar o aprisionamento tecnolgico;
definir antecipadamente com a empresa de terceirizao de software as metas e os
prazos, delineando-os em cronograma.
O cumprimento de tais propostas pode no garantir o sucesso das empresas que
as seguirem, entretanto, certamente podem minimizar o impacto de problemas to
comuns no ambiente das pequenas empresas, auxiliando na implantao de novas
tecnologias ou ainda, na otimizao de algumas tecnologias existentes.
Com o objetivo de melhorar a gesto estratgica das informaes por meio de
uma melhor utilizao das ferramentas de tecnologia da informao, sugere-se a
utilizao concomitante de algumas tecnologias de informao no processo de gesto
estratgica da informao.
Vale ressaltar que essas sugestes no processo de gesto da informao,
relacionando cada etapa com algumas ferramentas de tecnologia da informao visam
melhorar a eficincia deste processo. Entretanto, no se pretende afirmar, com essas
sugestes que cada etapa no possa ser realizada de modo manual como possivelmente
a maioria seja, mas sim que tambm podero ser realizadas com o auxlio dessas
143
tecnologias, que de modo simples e acessvel podero agilizar o processo de gesto da
informao.
A primeira sugesto est relacionada primeira etapa de gesto da informao,
que a determinao das necessidades de informao e consiste na utilizao da
Internet para realizar o monitoramento ambiental a fim de detectar os tipos e fontes de
informao que sejam realmente necessrios para a empresa. Sugere-se a Internet pois
bem conhecida e acessvel s empresas de um modo geral, e tambm por ser um
importante meio para as buscas externas. Alm da Internet, o sistema de informao da
empresa poder ser usado para buscar informaes internas, por se tratar de um
importante repositrio de informaes internas e de suas transaes.
Primeiramente os dirigentes precisam entender que o conhecimento
proporcionado pela gesto da informao pode proporcionar muitos benefcios. Dentre
estes, destaca-se o entendimento de seus pontos fortes e fracos, que pode ser obtido por
uma busca de informaes internas da empresa. A cincia de uma deficincia detectada,
ou em algum desvio no planejamento o primeiro passo para se identificar necessidades
de informao.
Pode-se tambm descobrir informaes de resultados, utilizando-se os servios
de ps-venda enviando um formulrio de sugestes ou de satisfao via e-mail (j que
no acarreta em custos), telefonemas ou o tradicional correio (para clientes que no
usam e-mail), ou ainda por hosped-lo em seu site (caso das Empresas C e D que tm
sites) a fim de obter maiores informaes de fatores que poderiam ser aprimorados. E
no caso das Empresas A e B, pode-se analisar a utilizao de um site na Internet para
divulgao de produtos e captura de informaes, e outras utilidades poderiam ser
planejadas posteriormente.
A segunda etapa do processo de gesto das informaes a obteno das
mesmas. E para tanto, sugere-se coletar as informaes necessrias nas fontes
selecionadas utilizando as tecnologias de informao. Pode-se utilizar uma maior
quantidade de instrumentos de coleta de informao que sejam prticos, acessveis
financeiramente e de fcil utilizao.
Dentre essas especificaes pode-se incluir vrios instrumentos propiciados pela
utilizao da Internet, tais como revistas eletrnicas, sites de empresas concorrentes,
sites de bancos, sites governamentais e das demais instituio privadas das quais se
podem extrair informaes teis para melhor negociao da empresa, e alm destes o
prprio sistema de informao da empresa. A utilizao da Internet para coletar
144
informaes dos concorrentes, por exemplo, pode proporcionar aos dirigentes um
conhecimento que os possibilite a fazer anlises de sua empresa em termos de
gerenciamento empresarial, incluindo os aspectos internos atravs de comparaes entre
os desempenhos.
Se uma estratgia nunca poder ser melhor que a informao usada em sua
formulao, ento necessrio que os dirigentes estejam cnscios disso para que haja
uma adequao da informao utilizada, no processo decisrio ou para a elaborao de
estratgias, com as necessidades de informao delineadas na etapa anterior.
A terceira etapa relaciona-se ao processamento das informaes coletadas.
Assim, sugere-se que se organize e registre as informaes sobre clientes, fornecedores,
tecnologias, concorrentes, produo e outras de interesse para o negcio da empresa em
banco de dados para registrar informaes, disquetes, CD ou DVD.
Requer um aprimoramento nesta fase, pois a maioria das informaes coletadas
para tomada de decises no armazenada, exceto na cabea dos dirigentes que
participaram do processo de gesto dessa informao. Isso faz com que numa prxima
vez em que uma deciso semelhante houver de ser tomada, novamente cada etapa
dever ser realizada, uma vez que, se a informao no foi processada, sendo
classificada e armazenada, tambm no poder ser facilmente distribuda e utilizada
para tomada de decises, dando continuidade ao processo de gesto da informao.
Este registro informatizado no precisa ser necessariamente dispendioso e
complexo. Podem ser eficazmente utilizadas para essa finalidade as planilhas da
Microsoft Excel e/ou da Microsoft Access, comuns em todas as empresas pesquisadas e,
certamente, na maioria das pequenas empresas, no requerendo, desse modo, maiores
investimentos em softwares, caso no o sejam possveis devido situao econmica de
cada empresa, e nem extensos conhecimentos em informtica para sua utilizao.
Assim, se o processamento da informao for computadorizado, as informaes
necessrias sero classificadas para serem acessadas com maior facilidade e, por sua
vez, alocadas e arquivadas em um lugar apropriado. Dessa forma as informaes estaro
mais organizadas e no espalhadas pela empresa sem nenhuma classificao ou
armazenamento adequado, dificultando sua possvel reutilizao.
Uma quarta sugesto refere-se quarta etapa do processo de gesto que
distribuio e apresentao da informao. J que no basta simplesmente armazen-las,
estas devem ser recuperadas e distribudas para serem utilizadas posteriormente. Assim,
sugere-se que se escolha cuidadosamente o meio de exibio destas informaes,
145
podendo ser relatrios, tabelas e grficos, sejam impressos ou visuais como telas de
computador, mensagens de texto transmitidas instantaneamente tal como o software
MSN, ou transmisso de conversas atravs de PABX, transmisso de arquivos por
intranet, extranet e o compartilhamento de diversos dispositivos e dos sistemas da
empresa atravs de uma rede local.
Caso a tecnologia da informao seja utilizada nas fases anteriores distribuio
da informao, como a coleta e o processamento, incluindo a classificao e o
armazenamento, torna-se relativamente simples sua distribuio, uma vez que as
informaes, desse modo, tm a opo de serem impressas, na forma de relatrios ou
distribudas na forma de jornais internos ou informativos que podero ser dirigidos a
todos os funcionrios na empresa; ou afixadas em mural; ou em vdeos, com a
capacidade de reproduzir sons; ou ainda visuais, como grficos de desempenho e outros.
Uma maior sistematizao da distribuio pode garantir a integridade dessas
informaes, pois reduz rudos, ou seja, mal entendidos ocasionados pela falta de
compreenso das informaes transmitidas oralmente. Alm disso, pode transmitir
maior significado e relevncia a algo que no foi repassado de modo to informal,
dificultando grandemente o esquecimento por parte dos funcionrios que a recebem,
algo que comumente pode acontecer.
A quinta etapa sobre a utilizao da informao, e para tanto sugere-se um
monitoramento dessa fase a fim de que se realize uma eficaz utilizao das informaes
distribudas, atravs de uma acurada anlise, incorporando-as ao processo decisrio.

Etapas do processo de
Gesto da Informao
Sugestes de Aplicao das Tecnologias da Informao
1 Determinao das
necessidades de
informao
Utilizar a Internet para realizar o monitoramento ambiental a fim de detectar os
tipos e fontes de informao que sejam realmente necessrios para a empresa.
2 Obteno
Coletar a informao necessria nas fontes selecionadas, podendo-se utilizar
revistas eletrnicas, sites governamentais e das demais instituies privadas e os
sistemas de informao da empresa.

3 Processamento
Organizar e registrar as informaes sobre clientes, fornecedores, tecnologias,
concorrentes, produo e outras de interesse para o negcio da empresa em banco
de dados para registrar informaes, disquetes, CDs, DVDs.
4 Distribuio e
apresentao
Escolher cuidadosamente o modo de exibio da informao armazenada,
podendo ser por meio de relatrios, tabelas e grficos impressos ou visuais,
mensagens instantneas, transmisso de arquivos por intranet, extranet e o
compartilhamento de dispositivos tecnolgicos atravs da rede local.
5 Utilizao
Utilizar as informaes que foram distribudas por analis-las cuidadosamente,
incorporando-as ao processo decisrio.
Quadro 8 Sugestes de aplicao de Tecnologias da Informao na Gesto da Informao

146
Mas a fim de que as informaes sejam teis para se tomar decises estratgicas,
necessrio maior sistematizao dessa informao na empresa, tendo-se como
prioridade a informao estratgica. Para tanto, preciso sistematizar as etapas de
coleta, processamento e distribuio das informaes que geralmente ficam dispersas
por todos os nveis empresariais.
Ademais importante que o dirigente esteja cnscio de que antes de tomar uma
deciso necessrio recorrer s fontes disponveis. E a buscar suas informaes
armazenadas, escolher um meio de distribuio e posteriormente se interar dessas
informaes, analisando-as e extraindo delas um significado em conformidade com a
sua necessidade de informao.
Caso contrrio, se o dirigente se esquecer de usar essas fontes de informao, vai
conseqentemente tomar as decises baseadas em sua prpria experincia e intuio.
Agindo assim, o planejamento e as decises tomadas na empresa no iro condizer com
as necessidades detectadas no ambiente da empresa tais como as informaes sobre os
recursos disponveis, a capacidade de produo, relatrio de vendas e informaes de
resultados em geral.


















147





8. CONSIDERAES FINAIS

Esta pesquisa parte de um conjunto de estudos desenvolvidos pelos membros
do GEOPE (Grupo de Estudos Organizacionais da Pequena Empresa) do Departamento
de Engenharia de Produo da EESCUSP, que tem o objetivo de investigar os temas
organizacionais na pequena empresa, a fim de entender suas especificidades para que as
ferramentas gerenciais aplicadas sejam adequadas s suas caractersticas especficas.
Dentro dessa perspectiva, esta pesquisa foi desenvolvida com o intuito de identificar os
obstculos utilizao das tecnologias da informao na pequena empresa e fazer
propostas de melhoria nesse sentido.
Esta pesquisa teve incio com o levantamento bibliogrfico cujas variveis so:
gesto estratgica da informao, tecnologia da informao e pequena empresa. luz
da reviso bibliogrfica baseada nos assuntos relacionados a essas variveis de pesquisa,
pde-se fazer algumas propostas de melhoria a fim de suplantar os obstculos
identificados na utilizao das tecnologias da informao no ambiente das pequenas
empresas.
Com os dados coletados e analisados nas quatro empresas pesquisadas possvel
tecer alguns comentrios sobre os obstculos encontrados na utilizao da tecnologia da
informao e tambm em relao ao processo de gesto da informao na pequena
empresa.
Antes de tomar uma deciso, todas as empresas, com exceo da maior, buscam
as informaes necessrias apenas no momento de tomar essas decises, no havendo
antecipao por fazer uma monitorao ambiental a fim de descobrir antecipadamente
oportunidades e ameaas presentes no ambiente.
Desse modo, observa-se um comportamento reativo s necessidades do
ambiente, uma vez que, primeiro estas so impostas para depois a empresa tomar uma
posio. Percebeu-se que a reao, ou ainda, a ao tomada varia conforme o tamanho
da empresa, pois em razo do tamanho h variaes na estrutura, na organizao e na
148
formalizao de seus processos. Quanto menor o tamanho da empresa, menos
estruturada em termos de nveis hierrquicos e menor a formalizao de todos os
processos, inclusive os relacionados aos fluxos de informao na empresa.
Assim, a reao de cada empresa em relao s foras do ambiente apresentou
leves diferenciaes conforme o seu tamanho. Por exemplo, na menor empresa, o
dirigente sente-se um pouco acuado em relao s presses e poucas vezes consegue se
adequar s necessidades impostas. Isso observado tambm na Empresa B, mas em um
grau levemente menor, e no caso da Empresa C, comea-se a notar uma adequao a
algumas foras e tambm a percepo de que nem todas exercem um impacto negativo
sobre a empresa. J na empresa maior, poucas foras so sentidas como uma influncia
negativa, pois alm de a empresa ser menos reativa pelo fato de ter uma postura proativa
antecipando suas necessidades, h uma capacidade de se adaptar de modo mais rpido
no momento que determinadas necessidades so detectadas no ambiente. Por esta razo
que todas as empresas, exceto a maior, ao selecionar um determinado tipo de
informao numa determinada fonte a faz com base na influncia imposta pelo
ambiente, que por sua vez impe a necessidade dessa busca.
Apesar de haver diferenciaes no momento de percepo das necessidades e
tambm no modo de se adaptar ou reagir s mudanas, todos os dirigentes
demonstraram estar preocupados com o que acontece dentro e fora de sua empresa. De
modo que, cada um, do seu modo prprio de organizar suas idias e aes, utiliza as
informaes para elaborar seus planos quanto ao futuro da empresa tendo objetivos
claros traados em suas mentes.
Quanto ao planejamento estratgico em todas as empresas sua realizao
informal, principalmente nas duas empresas menores, cujos planos nem sequer so
registrados. J nas duas empresas maiores, os planos so registrados, mas na forma de
metas a serem cumpridas. Entretanto, essas metas so quantificadas em termos
financeiros e divididas mensalmente num horizonte de curto prazo sendo em mdia de
seis meses a um ano.
Em relao gesto da informao, a etapa de coleta varia de manual a
eletrnica medida que se analisa o processo na empresa menor at chegar maior
empresa, ou seja, manual e informal na Empresa A, evoluindo gradativamente entre as
Empresas B e C at a Empresa D que basicamente realiza sua coleta utilizando meios
eletrnicos auxiliados pela tecnologia da informao.
149
A etapa de processamento, que inclui a devida classificao e posteriormente o
armazenamento dessas informaes, representa a etapa mais difcil de ser formalizada
nas empresas, pois, mesmo aps a sua busca, as informaes podem ser ignoradas
ficando dispersas pelos nveis organizacionais. A negligncia nessa fase pode resultar na
utilizao de informaes para tomada de decises que ficam armazenadas apenas na
cabea do dirigente. A empresa que possui uma certa sistematizao dessa etapa a
Empresa D que armazena grande parte de suas informaes coletadas estimando sua
futura utilizao, e em menor grau, a Empresa C, que armazena apenas as informaes
consideradas muito importantes para sua atuao. Nas duas menores empresas, ainda
no h uma conscientizao que muitas informaes devem ser armazenadas para serem
utilizadas futuramente, de modo que, a maioria das informaes no registrada, exceto
na cabea do dirigente e de alguns funcionrios.
Apesar de estarem desestruturadas, principalmente nas trs menores empresas,
as informaes so distribudas pelos nveis estratgico, ttico e operacional da empresa
atravs de fluxos informais de comunicao, que circulam pela empresa, seja verbal,
escrito ou eletrnico, variando de mais verbal para mais eletrnico da menor para a
maior empresa, ou seja, quanto menor a empresa mais verbal a distribuio dessas
informaes e vice-versa.
importante ressaltar que quanto menor a formalizao no processamento da
informao, sem o devido armazenamento num meio computacional, por exemplo,
ento, maior ser a probabilidade dessa informao tambm ser distribuda de modo
informal, a saber verbalmente, como tem sido feita na maioria das pequenas empresas
em relao a grande parte das informaes presentes nesse segmento. Caso a
distribuio da informao fique comprometida, conseqentemente, sua utilizao
tambm poder ficar.
A nica especificidade citada como um fator positivo foi a informalidade, que na
viso dos dirigentes, pode ajudar na pronta resoluo de problemas, alm de facilitar a
obteno de informao de algumas fontes. Entretanto, a informalidade tambm foi
citada como uma especificidade negativa pelo dirigente da Empresa C pelo fato de
desestruturar o fluxo de informao que chega aos dirigentes sobrecarregando-os de
assuntos, que muitas vezes poderia ser facilmente resolvido por outros funcionrios.
Ademais o excesso de informalidade tambm pode prejudicar a percepo adequada de
muitas informaes importantes pelo fato de os fluxos informacionais estarem dispersos
pelos nveis organizacionais.
150
Como especificidades negativas citadas pelos dirigentes pode-se mencionar a
falta de tempo, a centralizao de tarefas e funes, a escassez de recursos financeiros.
Analisando as diversas dificuldades percebeu que todas estavam relacionadas de alguma
maneira com a escassez de recursos financeiros, que foi considerado a causa primria
dos demais problemas sbitos do ambiente das pequenas empresas.
A limitao financeira est relacionada inclusive com a falta de tempo, pois o
dirigente no pode delegar algumas de suas funes aos seus funcionrios, algumas
vezes considerados inaptos e sem qualificaes profissionais para assumirem maiores
responsabilidades, tampouco pode contratar quantidade suficiente de funcionrios ou
especialistas em determinadas reas para dividir funes, aumentando, assim, a
especializao de tarefas.
Quanto utilizao de tecnologias da informao, todos os dirigentes se
mostraram bem favorveis, entretanto, no cotidiano das duas empresas menores, no
essa preocupao que as atitudes dos dirigentes revelam. O dirigente da Empresa A, por
exemplo, apesar de reconhecer que, nas reas que implantou tecnologias da informao
obteve melhoras significativas de desempenho, ainda assim, afirmou que sua empresa
no necessita de tecnologia. J o dirigente da Empresa B, apesar de permitir que os
funcionrios utilizem tecnologias da informao, particularmente se nega a utiliz-las,
no demonstrando aparentemente nenhuma preocupao em ampliar sua utilizao na
empresa a menos que algum funcionrio insista nisso, como aconteceu com a
implantao de um software que auxilia a realizao de projetos tridimensionais na tela
do computador. Entretanto, nessa empresa, usa tecnologia quem quiser, no havendo
nenhuma obrigao, ou ainda, um incentivo.
Isso no ocorre nas outras duas empresas maiores, onde os prprios dirigentes
utilizam maciamente as tecnologias da informao, incentivando seu uso e ainda
sistematizando quais modalidades de trabalho devero obrigatoriamente ser realizadas
com o auxlio dessas tecnologias, no cabendo ao funcionrio decidir seu procedimento
de trabalho. Isso revela que a maior formalizao e sistematizao das atividades de
trabalho est diretamente relacionada com a utilizao mais eficiente de tecnologias da
informao.
O maior obstculo encontrado que dificulta a implantao de tecnologias da
informao so os altos investimentos requeridos. Tambm, outro obstculo muito
citado foi a falta de tempo por parte dos dirigentes, acarretando na dificuldade de se
engajar em treinamentos em tecnologias da informao, ou ainda, providenciar
151
treinamento aos funcionrios. As dificuldades financeiras tambm se relacionam com
isso, pois os treinamentos tambm requerem investimentos e por esta razo no so
fornecidos conforme a necessidade.
Entretanto, apesar da escassez do tempo e dinheiro serem fatores limitantes em
relao aos treinamentos, estes devem ter lugar de destaque na organizao, pois so
capazes de minimizar um outro obstculo encontrado, que a resistncia humana em
aceitar novas tecnologias.
Tambm foi citado como uma grande dificuldade em relao s tecnologias da
informao, o retorno insignificante sobre a produtividade, mas que poderia ser
minimizada se os dirigentes e gerentes intensificassem a busca e armazenamento de
informaes estratgicas para que quando necessrias, sua recuperao, distribuio e
utilizao seja possvel.
Mesmo depois de implantada, pode haver dificuldades em utilizar uma
determinada tecnologia da informao, e tambm pode acontecer que as pessoas que as
utilizam no conhecem todos os seus recursos deixando-a subtilizada. Novamente,
pode-se citar os treinamentos, mas dessa vez, estes devem ser direcionados s
necessidades dos funcionrios, mesmo depois de implantado o sistema, e mesmo que
esteja em funcionamento h algum tempo, o treinamento deve incluir todas as
funcionalidades do sistema implantado.
Em relao utilizao de tecnologias da informao adequadas s
especificidades das pequenas empresas foram sugeridas algumas propostas de melhorias
com o intuito de melhorar o processo de gesto da informao neste segmento. As
propostas esto descritas de modo mais detalhado na seo 7.2 deste trabalho.
De um modo geral, foram apresentadas oito propostas que visam superar os
principais obstculos relacionados implantao e utilizao das tecnologias da
informao. As quatro primeiras propostas objetivam superar o obstculo dos altos
investimentos que requerem as implantaes de tecnologias da informao. De modo
que, a primeira proposta sugere que haja um bom planejamento e busca de informaes
sobre a tecnologia a ser implantada. A segunda proposta requer uma boa pesquisa prvia
do sistema usado em outras empresas. A terceira proposta envolve analisar a
competncia e a idoneidade da empresa de terceirizao dos servios de informtica. A
quarta proposta inclui uma reserva programada de recursos para investir em novas
tecnologias. A quinta proposta que se refere contratao de pessoal qualificado nas
reas necessrias, ou treinar os funcionrios existentes para realizar novas tarefas visa
152
superar o obstculo relacionado falta de tempo do dirigente. A sexta proposta de
melhoria que a conscientizao dos funcionrios em relao aos benefcios
proporcionados pelas novas tecnologias da informao tem por objetivo minimizar a
resistncia humana em aceitar novas tecnologias da informao. A stima proposta
requer uma maior dedicao do dirigente na busca de informaes estratgicas a fim de
aumentar o retorno da tecnologia sobre a produtividade empresarial. E por fim, a oitava
proposta sugere que se ofeream programas de treinamento conforme as necessidades
dos funcionrios com o intuito de capacit-los, minimizando, assim as dificuldades em
lidar com uma tecnologia ou o desconhecimento de todas as suas funcionalidades.
Ademais, foram feitas sugestes de aplicaes de tecnologias da informao
relacionando-as ao processo de gesto estratgica das informaes a fim de agilizar esse
processo na empresa. As cinco sugestes esto relacionadas com cada uma das cinco
etapas do processo de gesto estratgica da informao e so a seguir apresentadas.
A primeira sugesto utilizar a Internet para realizar o monitoramento ambiental
a fim de detectar os tipos e fontes de informao que sejam realmente necessrios para a
empresa; a segunda coletar os tipos de informao necessrios nas fontes selecionadas
utilizando as tecnologias de informao; a terceira organizar e registrar as informaes
sobre clientes, fornecedores, tecnologias, concorrentes, produo e outras de interesse
para o negcio da empresa em banco de dados para registrar informaes, disquetes, CD
ou DVD; a quarta sugesto recuperar e distribuir as informaes para serem utilizadas
posteriormente e, por fim, a quinta requer que se faa uma cuidadosa anlise da
informao coletada, incorporando-as ao processo decisrio.
Reconhece-se que existem algumas limitaes em relao aos resultados dessa
pesquisa, pois no podem ser generalizados, em virtude de estarem baseados em apenas
quatro empresas. De modo que, no possvel fazer generalizaes dos resultados
encontrados, porque, mesmo dentro da classificao de pequenas empresas, elas so
heterogneas e esto sujeitas s variaes dos estilos de gesto, da personalidade de seus
dirigentes e tambm do ambiente que esto inseridas.
No entanto, no se poderia deixar de mencionar que a pesquisa desenvolvida foi
enriquecedora para a formao acadmica da pesquisadora auxiliando-a no
entendimento das pequenas empresas, que um segmento muito importante, porm,
repleto de dificuldades.
Essa pesquisa motivou a pesquisadora a aprofundar conhecimentos nesse mbito
a fim de que, trabalhos futuros possibilitem auxlio prtico para as pequenas empresas
153
no processo de planejamento, implantao e utilizao eficaz de tecnologias da
informao adequadas s suas especificidades que representem uma melhoria em cada
etapa do processo de gesto estratgica da informao.
Para estes trabalhos futuros, podero ser realizadas pesquisas visando auxiliar os
dirigentes na descentralizao de suas funes. A pesquisa precisa incluir todo contedo
do treinamento aos funcionrios, visando a qualificao e a conscientizao dos
recursos humanos da empresa, a fim de que haja funcionrios aptos e dispostos a
assumir funes relacionadas gesto da informao, minimizando, assim, a carga de
trabalho que os dirigentes das pequenas empresas carregam. Ademais, tambm
necessrio que o treinamento capacite o funcionrio a realizar estas funes com o
auxlio de tecnologias da informao adequadas s especificidades das pequenas
empresas.

154
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161
APNDICE A Caracterizao geral da empresa
1 Fase do Trabalho de Campo

Minidistrito:
Dados Gerais
1) Nome da empresa: _______________________________________________________________
Endereo (rua, n e cep):_____________________________________________________________
________________________________________________________________________________
Telefone: ______________e-mail: ________________________ Home page: __________________
CNPJ e/ou IE ________________________________________ Quadra/Lote: __________________

2) Filiais: _________________________________________________________________________
( ) No tem ( )Tem ( ) filial ( )No respondeu

3) Data fundao*: ______ Data legalizao:_______ Data de instalao no minidistrito:________
(*) considerar a data de criao da empresa (ms/ano).

4) Setor de atividade : ( ) indstria ( ) comrcio ( ) servio

5) Ramo de atividade*: ____________
(*) Indique o nmero do ramo de atividade da tabela em anexo. Caso seja outro (11, 20 ou 30), favor especificar.

6) Proprietrios
Nome Escolaridade*
(n)
Idade Raa Sexo Participao
(%)
Remunerao
Salrios e retiradas
(R$)




(*) Indique o nmero correspondente escolaridade da tabela em anexo. Em caso de nvel superior e tcnico
especifique a rea.

7) Existe grau de parentesco entre os proprietrios? ( ) sim ( ) no
Se sim, qual o grau de parentesco? ( ) Casados ( ) Irmos ( ) Primos ( ) Cunhados ( ) Pai/Me e filhos
( ) Tio e sobrinhos ( ) Outros (especificar) _______________

Porte da empresa
8) Os proprietrios possuem alguma experincia anterior como empresrios?
( ) Sim ( ) No
Se sim, em qual ramo*?_____________ Por quanto tempo? _________________
(*) Indique o ramo de acordo com a tabela em anexo.

9) Os empresrios possuem algum tipo de experincia anterior em seus ramos?
( ) Sim ( ) No
Se sim, em qual funo? ( ) Administrativa ( ) Operacional Por quanto tempo?____________



162
10) Qual a rea construda (m
2
)?: ______________________

11) Favor indicar o faturamento bruto anual (ano base 2003):
( ) at R$ 120.000,00 ( )R$ 120.000,00 a R$ 244.000,00 ( ) acima de R$ 244.000,00

12) Qual o consumo mdio de energia eltrica mensal: ________kwh ou R$_________

13) Qual era o nmero de funcionrios no ano de instalao da empresa no minidistrito? ________

14) Qual o nmero de funcionrios atualmente (funcionrios, familiares e proprietrios)? _______

Cargos N de
funcionrios
Escolaridade
exigida*
Funcionrios
registrados (n)
Mulheres Homens Salrios
administrativos
operacionais
(*) Indique o nmero correspondente escolaridade da tabela em anexo.

15) Indique o nmero de funcionrios em cargos de chefia: _____________

Cargo Nvel de escolaridade* Tempo de casa





(*) Indique o nmero correspondente escolaridade da tabela em anexo

16) Quantos funcionrios moram no bairro? __________

17) Qual o nmero de funcionrios terceirizados? __________

18) Existem parcerias com outras empresas? ( ) Sim ( ) No
Se sim, de quais tipos? _________________________________________________________

19) H participao em associaes de classe empresarial? ( ) Sim ( ) No
Se sim, qual? __________________________________________________________________

20) Qual foi sua motivao para a abertura da empresa?
( ) Oportunidade de negcio ( ) J era da famlia ( ) Aposentadoria ( ) Trabalhar por conta prpria
( ) Sada de emprego ( ) Mudana de ramo ( ) Outra (especificar):_______________

19) Qual foi o motivo para a empresa participar do programa de mini distrito?
( )Aquisio do terreno ( )Infraestrutura ( )Localizao ( ) Prdio construdo
( )Referncia do minidistrito ( ) Mo-de-obra prxima ( ) Outro (especificar): _______________

20) O programa Minidistrito foi importante para o desenvolvimento e/ou sucesso do empreendimento?
( ) Sim. Por qu? _______________________________________________________________________
( ) No. Por qu? _______________________________________________________________________

Entrevistado: ____________________________________________________
Entrevistador: ___________________________________________________ ____/_____/_____



163
Tabela para questo 5 e 8

Indstria Comrcio Servio
01 construo civil 12 supermercado, minimercado e
mercearia
22 serv. prestados a empresas
(advogado, contador, engenharia,
consultoria empresarial etc)
02 alimentos e bebidas
(laticnios, produtos de padaria,
confeitaria, leos etc.)
13 vesturio e complementos 23 transportes
03 borracha e plstico 14 material de construo 24 sade/social
(clnicas mdicas, odontolgicas,
laboratrios, veterinrios etc)
04 mquinas e equipamentos
(mquinas em geral, motores, bombas,
compressores, eletrodomsticos,
equipamentos para agricultura etc.)
15 bebidas 25 servios pessoais (cabeleireiros,
lavanderias, academias, banho e tosa de
animais etc.)
05 metalrgica no-equipamentos
(estrutura metlica, esquadrias,
serralheria, tratamento de metais etc)
16 varejo, peas e manuteno de
veculos
26 alimentao e alojamento
(restaurantes, bares, lanchonetes,
sorveterias, hotis etc)
06 mveis 17 prod. farmacuticos e
perfumaria
27 atividades recreativas
(rdio, distribuio de filmes, atividades
desportivas etc)
07 txtil 18 varejo materiais diversos 28 atividades de informtica
(consultoria, desenvolvimento de sistemas,
processamento de dados, assistncia
tcnica etc.)
08 qumica 19 varejo mveis e iluminao 29 educao
(ensino, curso de lnguas, auto-escola etc.)
09 confeco 20 outro (especificar) 30 outro (especificar)
10 couro e calados
11 outro (especificar)


Tabela para questo 6, 14 e 15

1 Nenhuma escolaridade
2 Alfabetizao
3 1 grau completo (concluso da 8 srie)
4 2 grau completo (concluso do 3 ano)
5 Curso tcnico com equivalncia ao 2 grau. Especificar a rea de formao.
6 3 grau completo (faculdade). Especificar a rea de formao.



164

EMPRESAS QUE NO RESPONDERAM O QUESTIONRIO*


EMPRESA


ENDEREO

TELEFONE

MOTIVO





























* Se possvel solicitar um carto da empresa que no respondeu.
165
APNDICE B Roteiro de Entrevista
2 fase do Trabalho de Campo


SEO 1 Caracterizao da Empresa

1 - Quando a empresa foi aberta? Por quem? Houve algum processo de sucesso? Se sim, que critrios foram
utilizados?

2- E antes de abrir a empresa houve pesquisa sobre tipo de negcio, mercado, etc? Como foi feita essa pesquisa? E onde
os recursos para iniciar a empresa foram buscados?

3- Como so identificadas as necessidades dos clientes? E a satisfao? (Exemplos: Servio de Atendimento ao Cliente
SAC, Pesquisa de mercado, Dados do Procon, Funcionrios da empresa)

4- Quais os principais produtos/servios oferecidos? Como a empresa faz a divulgao deles? (Vendedor, Catlogo,
Feira, Revista especializada). Qual a representatividade deles no faturamento? (Em porcentagem).

5- A empresa realiza exportao? Se sim, para quais pases? Se no, por qu? (Desconhecimento de oportunidades no
mercado exterior, Burocracia, Capacidade produtiva)

6- D uma nota de 0 a 10 para as caractersticas da empresa em termos de:
( ) Qualidade dos produtos ( ) Linha de produtos diversificada
( ) Preo dos produtos ( ) Facilidade das condies de pagamento
( ) Relacionamento com os clientes ( ) Rapidez na entrega dos produtos ao cliente
( ) Imagem da empresa no mercado ( ) Capacidade de criao de novos produtos
( ) Participao no mercado local ( ) Participao no mercado regional
( ) Participao no mercado nacional
( ) Produtos que se destacam em relao aos concorrentes
por algo em especial
( ) Capacidade de exportao


7- Existem planos de expanso para a empresa?
( ) Sim. Quais?_________________________________________________________________
( ) No. Por qu? ( ) Falta de recursos ( ) Capacidade produtiva ( ) Falta de incentivo
( ) No o objetivo atual ( ) Outro. Qual?__________________

8- Existe algum programa de qualidade sendo implantado ou em andamento?
( ) Sim. Quais?__________________________________________________________________
( ) No. Por qu?_________________________________________________________________
166

9- Em caso afirmativo, quem sugeriu a implantao do programa de qualidade? (Proprietrio, Colaborador, Cliente,
Prefeitura, SEBRAE).

SEO 2 Especificidades

A. Especificidades Ambientais Caracterizao do ambiente que envolve a empresa

1- Como voc percebe a influncia das foras econmicas, sociais, legais, polticas, ecolgicas e tecnolgicas sobre o
desempenho da empresa? Como essa influncia se manifesta? A empresa tem capacidade de influenciar essas foras?
Se no, por qu? Se sim, como?

Sobre os Concorrentes da Empresa

2- A empresa atua em nicho de mercado? Onde esto os principais concorrentes? Qual o porte deles? O que a empresa
tem de melhor em relao aos concorrentes? O que eles tem de melhor?

Cooperao entre Empresas

3- Voc considera importante a cooperao entre empresas do mesmo ramo que o seu? Por qu? E voc estaria disposto
a conversar com outros empresrios do mesmo ramo que o seu para empreendimentos conjuntos?

Sobre os Clientes da Empresa

4- Onde esto os principais clientes? Qual o porte deles? Voc acha que o porte deles influencia ou at mesmo prejudica
a gesto e o desempenho da sua empresa?


Quanto aos Fornecedores da Empresa

5- Onde esto os principais fornecedores? Qual o porte deles? Voc acha que o porte deles influencia ou at mesmo
prejudica a gesto e o desempenho da sua empresa?

B. Especificidades estruturais Caracterizao da estrutura da empresa

6- H um organograma desenhado? Qual a distribuio de cargos na empresa? H chefia por setores? Como se d a
comunicao? Por escrito, via oral?

C. Especificidades Comportamentais - Caracterizao do dirigente da empresa e dos conhecimentos,
competncia e habilidades exigidas pelo dirigente para a contratao

7- Em que tarefas voc emprega seu tempo? Quais conhecimentos e habilidades so essenciais a um dirigente de
pequena empresa? Quais instrumentos administrativos voc utiliza? Quantas pessoas da empresa de parentesco com
voc?

167
8- Como so feitas as contrataes de mo-de-obra na empresa? E de pessoal administrativo?

D. Especificidades Estratgicas

9- Existe um planejamento estratgico na empresa? Formal ou informal? Quem participa de sua elaborao? Os demais
funcionrios so comunicados? Para que serve o PE? Qual seu horizonte? Informaes externas so coletadas? Quais?
Informaes internas? Quais? O PE quantificado em termos financeiro?

E. Especificidades Tecnolgicas Caracterizao da tecnologia utilizada na empresa e do grau de inovao

10- Qual o nvel de especializao dos equipamentos (ferramentas, aparelhos)? Existe uma preocupao com a
manuteno peridica deles? Qual o nvel de inovao dos produtos em relao aos dos concorrentes?

SEO 3 Gesto Estratgica da Informao

A Fontes e Tipos de Informao

1- Quais fontes de informao so utilizadas para a gesto de sua empresa?
Tipo de informao
Muito
utilizada
Utilizada
Mediamente
utilizada
Pouco
utilizada
No
utilizada
Jornais e Revistas em geral
Revistas ou Livros Especializados
Fornecedores
Visita a Empresas Concorrentes
Ex-Empregados de concorrentes
Colegas mais experientes
Funcionrios da Empresa
Consultores de Empresas
Clientes da Empresa
Seminrios, Cursos e Congressos
Gerentes de Bancos
Publicaes Cientificas
SEBRAE
Viagens
Associaes Comerciais
Televiso e Internet
Balano Financeiro da Empresa
Equipe de Vendas
Outras, especificar: ________________________________________________

2- Quais so as maiores dificuldades encontradas para se obter estas informaes?

3- Quais tipos de informaes (internas e externas) so utilizados para a gesto de sua empresa e com que
freqncia?
Tipo de informao
Muito
utilizada
Utilizada
Mediamente
utilizada
Pouco
utilizada
No utilizada
Clientes
Concorrncia
Ecolgicas
Econmicas
Fornecedores
168
Legais
Polticas
Sociais e Demogrficas
Tecnolgicas
Direo Geral
Financeiras
Funo comercial
Produo/manuteno
Recursos Humanos

B. Gesto da Informao

4- A empresa possui cadastro e outras informaes, sejam elas informatizadas ou no, sobre seus clientes e
fornecedores? Quais os benefcios obtidos com essas informaes para a empresa?

5- Existe algum na empresa responsvel pelo gerenciamento da informao, de forma a diagnosticar verificar o que
est acontecendo dentro e fora da empresa no presente e o que pode acontecer no futuro?

6- Como so identificadas as necessidades de informao dos decisores? Como so selecionados os tipos de informao
necessrios? Como feita a escolha das fontes onde sero coletadas as informaes? Quais os critrios desta escolha?

7 - Como realizada a coleta dos dados?

8- Depois de coletados os dados, como eles so classificados (codificados antes do arquivamento), ou seja, como so
transformados em informao (processados)?

9- Onde as informaes so armazenadas? (Transcrio em papel, fitas cassete, gravaes em vdeo, memria de
computador, disquetes, CD-ROM, DVD, na cabea de quem vai tomar a deciso).

10- Como so apresentados (relatrios, tabelas, grficos, quadro de avisos) e distribudos os dados e informaes para
as pessoas dentro da empresa?

11- Como as informaes, que interferem na posio da empresa perante o mercado, fluem pela empresa? (Somente
entre os diretores, da direo para somente os gerentes, da direo para todos os colaboradores, entre os colaboradores).

12- Como as informaes so utilizadas? Que tipos de decises so tomados com base nas informaes?

13- Como as especificidades da pequena empresa podem influenciar a gesto da informao?


SEO 4 Tecnologia da Informao

1. Qual a quantidade mdia de tempo que os proprietrios dedicam diariamente empresa?
169
( ) at 4 horas dirias (meio perodo) ( ) de 4 8 horas dirias ( ) mais que 8 horas

2. Os servios de informtica so terceirizados ou h equipe prpria: softwares/programas, e tambm a manuteno
em equipamentos? Quais foram os motivos que levaram a esta escolha? Se tiver qual a qualificao da equipe (interna)
de informtica?

3. Ao decidir implantar uma tecnologia, faz previamente um plano que analise os benefcios que podero ser obtidos,
bem como dos custos relacionados? ( ) sim ( ) no

Ao adquirir um computador:
4. Visita outras empresas que j utilizam aplicaes semelhantes? ( ) sim ( ) no
5. Analisa questes como onde e quando comprar, quanto gastar e quais funes devem ser informatizadas primeiro?
( ) sim ( ) no
6. Analisa seu sistema manual, a fim de descobrir algum mtodo mais eficiente? ( ) sim ( ) no
7. Estabelece um cronograma para a instalao do sistema de computao? ( ) sim ( ) no
8. Faz um contrato formal com seu fornecedor? ( ) sim ( ) no
9. O que voc obtm primeiro: ( ) o programa ( ) o computador () ambos ao mesmo tempo
10. Existe a preocupao de usar a informtica para integrar a empresa com seus clientes, fornecedores ou at mesmo
com concorrentes? (SIM: atravs da Internet, atravs de uma Extranet/) OU (NO: para a empresa isto representaria
muitos gastos, a empresa no dispe de capital para tal, este tipo de integrao desconhecido para a empresa, no h
necessidade de investir nesta tecnologia).
11. A empresa possui algum sistema que processe transaes e armazene dados? (Vendas a clientes, Compras de
fornecedores, Movimentao de estoque, Salrio de empregados, tendo como sada os contracheques de pagamento).
( ) Sim ( )No

12. Possui sistemas que produzam relatrios gerenciais que auxiliam os gerentes? (inform-los de resultados numa
freqncia anual, mensal ou semanal que os auxilie a tomar decises, ajud-los a resolver problemas e dar propostas
que o auxilie a transformar a organizao, facilitar a obteno de informaes que poderia ser de difcil acesso, ajudar
a desenvolver a conscincia de coletividade ao solucionar um problema a curto e mdio prazo). ( ) Sim ( ) No

13. Possui algum sistema de informaes (SSD) que vai alm de produzir relatrios gerenciais, tal como planilhas e
outros softwares que apresentam simulaes e que so interativos, e do suporte deciso? (sugerem alternativas e do
assistncia deciso final, auxiliam no nvel de gerenciamento ao tomar decises nicas, possibilita que se receba
informaes experimentais baseadas em diferentes conjuntos de suposies) ( ) Sim ( ) No

14. A empresa possui algum sistema de suporte no nvel mais alto da administrao que combine dados internos dos
sistemas com dados externos, tais como das bolsas; notcias; correio eletrnico; agenda; mensagens; sistemas de apoio a
170
marketing; sistemas financeiros e sistemas corporativos (como RH/ folha de pagamento, vendas, produo,
contabilidade e estoque)? ( ) Sim ( ) No

15. Quais os obstculos ao uso da tecnologia da informao so sentidos em sua empresa?
( ) preos altos
( ) dificuldade em lidar com a tecnologia
( ) dificuldade em alimentar o sistema com as informaes corretas
( ) falta de tempo do proprietrio-dirigente em obter maior participao e treinamento das novas tecnologias
( ) resistncia humana em aceitar e utilizar a tecnologia
( ) perdas financeiras ocasionadas por uma m concepo, falta de adequao com as tarefas ou por sabotagem de
funcionrios
( ) falta de adequao da informao s necessidades dos gerentes para tomada de deciso
( ) dependncia tecnolgica de uma tecnologia j implantada
( ) insignificante retorno sobre a produtividade da informao no nvel estratgico
( ) necessidade de manter um tcnico para dar suporte tecnologia
( ) falta de segurana
( ) a viso de que a sua empresa no necessita de tecnologia
( ) outros _______________________________________________

16. Quais as caractersticas das pequenas empresas facilitam e quais dificultam a adoo das tecnologias da
informao?Quais tecnologias da informao podem ser mais apropriadas pequena empresa? Que medidas poderiam
ser tomadas a fim de suplantar os obstculos adoo?
17. Quais so os maiores problemas, hoje, com o funcionamento da informtica?
( ) Mquina trava constantemente
( ) Vrus
( ) Perda de informaes importantes por descuido
( ) Problemas com a insero de dados
( ) Dificuldade de aproveitamento dos dados armazenados para anlises gerenciais
( ) Desconhecimento de todos os recursos que o sistema oferece, consequentemente, retrabalho
( ) Resistncia por parte das pessoas
( ) Falta de funcionrios qualificados
( ) Necessidade constante de atualizao de software e hardware
( ) Nenhum Outros...........................................................................................................

18. Em quais necessidades a empresa se baseou para desenvolver os sistemas existentes na empresa?
( )Agilidade na aquisio de informao
( )Evitar retrabalho
( )Acompanhar a modernizao
( )Para evitar gastos com novos funcionrios
( )Para disputar de igual para igual com as demais empresa
171
( )Por modismo
Outras .............................................................................................................................................

19. Quais foram as mudanas na empresa aps sua informatizao? (diminuio do nmero de funcionrios, foi criado
um departamento para este setor, novos funcionrios foram contratados, contratao de mais funcionrios para tratar
com o novo sistema, melhor rendimento do trabalho, melhor comunicao).
Outros: _______________________________

20. Quais foram os benefcios conseguidos com a informatizao da empresa? (obteno de informao sobre os
clientes ficou mais rpida, obteno de informao sobre os fornecedores ficou mais rpida, o processo de produo
passou a ser mais gil, os clculos passaram a ser mais corretos, diminuio da quantidade de papis).
Outros: _________________________________

21. Os funcionrios, de um modo geral, esto envolvidos no processo de informatizao? Os funcionrios esto
realmente convencidos das vantagens? H treinamento ou conscientizao? So os funcionrios que preparam as
informaes que daro entrada ao novo sistema para fazer os testes? Quem analisa a qualidade das informaes geradas
pelo sistema de informaes?

22. Houve resistncia na implantao dos sistemas informatizados? (medo por parte dos funcionrios de perder o
emprego, medo por parte dos funcionrios por desconhecer o funcionamento do sistema, medo por parte da gerncia
em perder suas informaes/seu poder, medo por parte da gerncia de que os dados fossem alterados sem
autorizao).

23. A empresa acompanha os avanos da tecnologia de informao? Quem o responsvel pelas decises relacionadas
com a informtica? Quem decide sobre os investimentos? Reserva fundos para investir em tecnologias da informao?

24. Qual o comportamento do responsvel pela informtica quando ocorre mudanas estratgicas na empresa? (Toma
conhecimento, mas no atualiza o sistema, verifica para saber se necessrio mudar o sistema, modifica o sistema em
funo da estratgia).

25. A empresa utiliza alguma ferramenta computacional (software - Data Mining) que facilita a extrao de
informaes relevantes de bancos de dados amplos ou em enormes documentos impressos?

26. Antes do treinamento, verifica o nvel de conhecimento dos funcionrios a fim de adequar o nvel ao treinamento
( ) sim ( ) no

27. Ao implementar o sistema, inclui especialistas externos para suprir suas dificuldades internas? ( ) sim( ) no

172
28. H pessoas internas com bom conhecimento em sistemas de informao que se responsabilizem perante a empresa
engajando-se em treinamentos em computao? ( ) sim ( ) no

29. Voc possui um bom nvel de conhecimento sobre informtica ou seu conhecimento est restrito aos recursos que a
empresa possui?
( ) O conhecimento restrito aos softwares em uso
( ) Possui nvel tcnico em informtica
( ) Possui graduao em informtica
( ) Possui ps-graduao em informtica
( ) Fez cursos em escolas de informtica Outros .....................................................................

30. Dentro da empresa existe um clima de cooperao e integrao entre os diversos setores?


173
APNDICE C APRESENTAO DOS DADOS


EMPRESA A

Sero apresentados abaixo os dados coletados durante as entrevistas realizadas com
o proprietrio-dirigente da empresa A.

ESPECIFICIDADES DA PEQUENA EMPRESA

Quanto percepo em relao s foras econmicas, sociais, legais, polticas,
ecolgicas e tecnolgicas sobre o desempenho da empresa, o dirigente afirma que todas as
foras externas influenciam negativamente. O dirigente forneceu algumas justificativas
para essa afirmao dizendo que as foras econmicas influenciam nos preos e nos
emprstimos concedidos aos clientes da empresa, pois caso um emprstimo no
concedido ao cliente, conseqentemente a empresa deixa de realizar a venda, perdendo seu
cliente. Em relao s foras sociais e legais estas foram relacionadas pelo dirigente ao
lembrar do alto custo de se registrar e manter um funcionrio empregado conforme todas as
obrigaes exigidas pelas leis trabalhistas, apesar de estarem includos na categoria
SIMPLES e por isso j pagarem menos impostos.
Na opinio do dirigente as foras polticas no influenciam, pois os servios
executados pela empresa no dependem do municpio. J as foras ecolgicas influenciam
bastante, pois h muito gasto para manter-se adequado s normas estabelecidas pela
Companhia de Tecnologia de Saneamento Ambiental (CETESB), que na viso do dirigente,
mais atrapalha do que ajuda, pois s diz o que est errado, ou seja, no auxiliam fornecendo
informaes de como corrigir os problemas e deficincias que a mesma identifica na
empresa.
Concernente s foras tecnolgicas estas influenciam na forma de como concorrer,
pois a empresa no tem condies de ter mquinas to modernas como a dos seus
concorrentes. O dirigente admite que, infelizmente, sua empresa no tem poder para
influenciar diretamente em nenhuma das foras do ambiente externo.
174
A empresa atua no nicho de zincagem e cromao, mas os produtos trabalhados na
empresa mudam freqentemente, porque os clientes podem sempre estar variando o tipo do
produto a receber os banhos qumicos, sejam de zinco ou cromo.
Os principais concorrentes esto em cidades prximas, cerca de 50 km de So Jos
do Rio Preto, como o caso de Nova Granada e Catanduva. Entretanto, o dirigente afirma
que sua empresa se destaca em relao aos concorrentes em termos de experincia na parte
de zincagem (15 anos), realizando o tratamento dgua e resduos. Por outro lado, os
concorrentes se destacam em termos de experincia na parte de cromao, uma vez que a
empresa s trabalha nessa parte h uns 3 anos, enquanto que os concorrentes que esto
nesse ramo h mais tempo conseguem manter um preo melhor alm tambm, de um
melhor relacionamento com os clientes granjeando mais simpatia para com os mesmos.
A cooperao entre empresas considerada invivel pelo dirigente, pois o mesmo j
tentou e no deu certo por falta de vontade das outras empresas. E quanto a vrias empresas
se juntarem para conseguirem matria-prima de forma mais facilitada o dirigente acha que
no necessrio, uma vez que o zinco que vem da siderrgica j mais barato.
Os principais clientes esto na regio, cerca de 200 km ou mais de distncia da
cidade de So Jos do Rio Preto e na maioria so de mdio porte, apesar de que a empresa
trabalha tambm com algumas clientes que so empresas de grande porte. Para o dirigente
o porte deles influencia na questo da negociao dos preos pelos servios prestados.
Os principais fornecedores so empresas siderrgicas de Minas Gerais (10%) e de
So Paulo (90%) cujos portes variam de mdio a grande. O porte deles influencia na
questo da negociao dos preos na compra de matria-prima, uma vez que so pouco
flexveis com relao aos valores cotados na Bolsa de Valores de Londres.
No h um organograma formalizado pela empresa. Com base no organograma,
desenhado pela pesquisadora aps a visita empresa, e pelas declaraes do dirigente,
pde-se constatar que no nvel ttico no h uma formalizao dos cargos e que no h
chefia explcita no nvel operacional, pois o dirigente acredita que o funcionrio que
manda no trabalha. Entretanto, parte de cromao quando o dirigente deseja falar sobre
algum assunto especfico relacionado a polimento, limpeza e banhos, h informalmente
uma pessoa especfica com quem fala, mas esta pessoa experiente no possui nenhum cargo
175
relacionado superviso dos demais funcionrios, todos devem trabalhar de forma igual
afirma o dirigente.












A comunicao dentro da empresa se d quando o dirigente vai pessoalmente a
quem deseja informar algo e a faz de forma oral. Mas, h planos relacionados construo
de um refeitrio, onde seria tambm instalado um mural, tambm se planeja um espao
para reunies, alm de um lugar para algum tipo de lazer para os funcionrios durante o seu
perodo de descanso.
O dirigente no realiza as tarefas operacionais incumbidas aos seus funcionrios,
tais como a realizao dos banhos qumicos de zinco e cromo, mas quem d as ordens
diretamente aos funcionrios. Alm de empregar seu tempo em atividades relacionadas
direo da empresa, o dirigente atua diretamente na manuteno e desenvolvimento de
mquinas e equipamentos, mas conta com um funcionrio para lhe ajudar nessas atividades.
Ademais, o dirigente negocia diretamente com os clientes, incluindo detalhes como tipos de
banhos, preos, prazos de entrega, qualidade e outros. Tambm ele quem contata
fornecedores, realizando pessoalmente as compras e as atividades relacionadas, tal como o
controle de estoque. Em termos de quantidade mdia de tempo que o dirigente dedica
diariamente empresa, fica em torno de 08 a10 horas.
Os conhecimentos e habilidades necessrios para o dirigente de pequena empresa,
na opinio do dirigente, so sobre o negcio da empresa, e no caso de sua empresa incluem
Direo
Vendas/Compras
e Manuteno
(marido)

Zinco
Auxiliar de
Manuteno
Superviso
de qualidade
Auxiliar de
Secretaria/RH Cromo

Secretria/Faturamento
(esposa)
176
os processos de zincagem e cromao. So importantes tambm para o dirigente
conhecimentos relacionados a como negociar com os clientes, principalmente, no aspecto
simpatia, que uma preocupao do dirigente. Alm disso, ele valoriza muito ter um bom
conhecimento de vendas no ramo em que a empresa atua.
Quanto aos instrumentos administrativos, o dirigente afirma conhecer alguns, mas
que devido ao tamanho da empresa no os utiliza, acreditando no serem necessrios.
Para auxiliar na administrao o dirigente conta com quatro parentes: sua esposa,
um cunhado, uma cunhada e uma cunhada de sua esposa.
As contrataes de mo-de-obra para o nvel operacional podem ocorrer pela anlise
de currculos, mas principalmente por indicaes de funcionrios, e esses no precisam ter
experincia mas com certeza boa vontade, porm para servios como cromao e polimento
exigida comprovao de experincia na Carteira de Trabalho. As contrataes do pessoal
administrativo at agora foram feitas para ocupar cargos de confiana, e por isso, mesmo
sem experincia, pessoas da famlia que foram contratadas, porm no futuro, se for
percebida a necessidade de mais pessoas, o dirigente acredita que essas contrataes
devero ser baseadas em currculos ou ainda em indicaes de amigos e funcionrios.
No existe um planejamento estratgico na empresa, mesmo que informal,
ocorrendo somente planejamentos do tipo operacional e para prazos curtssimos, tal como
aqueles que servem para resolver problemas dos momentos atuais, e quem participa, s
vezes, o funcionrio responsvel pela cromao, sendo que os demais funcionrios no
participam em qualquer etapa e nem so comunicados sobre o que foi planejado.
Os equipamentos sejam as ferramentas e os aparelhos, no so especializados para
um nico processo e por isso a manuteno praticamente do tipo corretiva, ou seja, s
quando o equipamento quebra que se pensa na sua manuteno. No entanto, nota-se uma
recente preocupao nesse sentido, pois o dirigente afirma ter feito a contratao de um
funcionrio que se responsabilize em tentar mudar o esquema de manuteno corretiva para
preventiva.
A inovao existente na empresa ocorre principalmente em termos dos processos e
condies de trabalho, como por exemplo, o tipo de piso instalado na linha de produo e
no mais o uso de cianeto na zincagem, representando um grande diferencial em relao
aos demais concorrentes. Em termos de mquinas e equipamentos, o dirigente est
177
pensando em adquirir uma mquina que viu numa feira especializada (Embrates) e que os
concorrentes ainda no a possuem, mas atualmente no se sente defasado nesse aspecto.

GESTO ESTRATGICA DA INFORMAO

Quanto ao cadastro de informaes, sejam informatizadas ou no, a empresa possui
somente algumas informaes gerais sobre seus clientes em um Banco de Dados
informatizado, mas infelizmente estas no so usadas de forma a prever ou mesmo verificar
certas coisas, como por exemplo, sazonalidade ou mesmo a ausncia de clientes em certos
perodos, sendo que isso constatado com base na experincia daquilo que o dirigente v
acontecer diretamente na empresa. Essas informaes no esto ligadas em rede e por isso
esto nos computadores que ficam na rea administrativa e no que fica ligado balana, de
modo que o dirigente no observa grandes vantagens em possuir determinadas informaes
para a empresa.
As planilhas Excel so muito utilizadas, mas no para administrar, e sim para
realizar o controle e a cobrana de clientes.
No que tange utilizao de determinadas fontes de informao para realizar a
gesto da empresa, o dirigente assinalou as seguintes fontes, bem como o grau de sua
utilizao, conforme apresentadas no quadro abaixo:
Fontes de Informao
Muito
utilizado
Utilizado
Mediamente
utilizado
Pouco
utilizado
Nunca
utilizado
Jornais e Revistas em geral A
Revistas ou Livros Especializados A
Fornecedores A
Visita a Empresas Concorrentes A
Ex-Empregados de concorrentes A
Colegas mais experientes A
Funcionrios da Empresa A
Consultores de Empresas A
Clientes da Empresa A
Seminrios/Cursos/ Congressos A
Gerentes de Bancos A
Publicaes Cientificas A
SEBRAE A
Viagens A
Associaes Comerciais A
Televiso e Internet A
Balano Financeiro da Empresa A
Equipe de Vendas A

178
Quanto utilizao de algumas fontes externas como o banco, o dirigente disse que
no sente necessidade de utiliza-las. Afirmou que obter informaes dos livros difcil,
pois so de difcil acesso/ ABTS (Associao brasileira de tratamento de superfcie):
tempo.
Ademais, para o dirigente buscar muitas informaes no necessrio uma vez que
seus clientes so conhecidos e por isso acredita no precisar de tanta informao sobre eles.
O dirigente conclui que as maiores dificuldades encontradas para se obter estas
informaes resumem-se em funo do tempo que muito limitado.
Ao indagar o dirigente em relao aos tipos de informaes (internas e externas) que
so utilizadas para a gesto de sua empresa e com que freqncia, pode-se observar
conforme suas respostas no quadro abaixo:
Tipos de Informao
Muito
utilizado
Utilizado
Mediamente
utilizado
Pouco
utilizado
Nunca
utilizado
Clientes A
Concorrncia A
Ecolgicas A
Econmicas A
Fornecedores A
Legais A
Polticas A
Sociais e Demogrficas A
Tecnolgicas A
Direo Geral A
Financeiras A
Funo Comercial A
Produo / Manuteno A
Recursos Humanos A

O dirigente, alm de todas as suas incumbncias, seria o nico responsvel pela
busca de informaes na empresa, mas como ele mesmo mencionou, ao buscar informaes
como em feiras especializadas, por exemplo, costume levar algum funcionrio para que
este se familiarize com novas informaes consideradas importantes.
As necessidades de informao dos decisores so identificadas somente depois que
acontece um problema, uma vez que comum esperar a situao surgir primeiro para
depois buscar a informao necessria para aquele problema especfico. Sendo assim, os
tipos de informao necessrios tambm dependem da situao ocorrida e a escolha das
fontes depende diretamente da experincia passada que o dirigente j obteve ao resolver um
problema, pois quando este se repete, o dirigente simplesmente realiza os mesmos
179
procedimentos anteriores, buscando as informaes nas mesmas fontes. Por exemplo, o
caso de um fornecedor que, por conhecer muito bem todas as suas galvnicas, pode ser de
ajuda ao resolver um problema para a empresa. Os critrios de escolha tambm dependem
do tipo especfico de problema.
A coleta tambm depende do ocorrido. Por exemplo, no caso de um problema que
foi passado para o fornecedor, a prpria fonte (fornecedor) j resolve o problema fazendo a
coleta das informaes e tomando aes que sanem o problema. Assim, o dirigente vai at
o processo e analisa o problema a ser resolvido, o funcionrio, por sua vez contribui
passando informaes do fato ocorrido, caso este ocorra na produo e seja do seu
conhecimento, e as fornece para o dirigente a fim de que ele a analise e decida qual a
melhor deciso a ser tomada de acordo com os dados coletados.
Os dados so classificados conforme sua prioridade, sempre mantendo o foco que
no parar a produo. O fato de conversar com outros auxilia muito para obter a melhor
idia para tomar uma deciso.
As informaes so armazenadas na cabea do dirigente e de alguns funcionrios,
quando eles participam da resoluo de algum problema, estes tambm auxiliam no
processo decisrio de situaes similares principalmente se referirem a aspectos da
produo.
A respeito dos dados cadastrais de clientes e vendas, financeiros, nota-fiscal e
outros esto armazenados no computador e quem auxilia, pois tambm a secretria, com
estas informaes armazenadas em computador a esposa do dirigente, que legalmente
scia-proprietria.
As informaes quase sempre so apresentadas de modo oral, e s vezes em
esquemas ou rascunhos em papel quando se trata de assuntos operacionais especialmente
referentes produo.
Entretanto, a preocupao do dirigente em construir um local de descanso na parte
lateral da linha de produo e colocar um mural, Tv, tambm tem o intuito de estimular
uma maior comunicao principalmente escrita.
As informaes (do tipo investimentos e/ou construo de uma nova mquina) que
interferem na posio da empresa perante o mercado fluem de entre os conhecidos do
dirigente, que so seus conselheiros, outros proprietrios de outro ramo, e tambm de
180
alguns funcionrios experientes para o proprietrio e do proprietrio para os demais na
empresa. As informaes coletadas so analisadas pelo proprietrio-dirigente a fim de
tomar decises adequadas ao problema em questo.
Quanto aos aspectos que influenciam na gesto da informao para o dirigente, a
falta de tempo atrapalha em muito a coleta de informaes. J a informalidade, presente no
ambiente das pequenas empresas, pode ajudar na pronta resoluo de problemas.
Entretanto, o fato de distribuir as informaes de modo oral pode prejudicar a
continuidade do processo, uma vez que o funcionrio simplesmente pode se esquecer de
algo a ser feito, uma vez que isso foi passado a ele no tendo nada mais concreto como uma
ordem de servio formalizada.
A informalidade, para o dirigente adequada ao tamanho de sua empresa, no
havendo a necessidade de outros meios de armazenamento devido simplicidade do
ambiente, uma vez que tudo est armazenado na sua cabea mesmo. J para as etapas de
classificao e armazenamento, o dirigente sente a necessidade de funcionrios que fossem
responsveis por estas etapas, pois se os tivesse esses processos poderiam ser melhorados,
j que possui computadores para o armazenamento.
Mesmo que a empresa no seja muito informatizada existe dentro da empresa um
clima de cooperao e integrao entre os diversos setores.

TECNOLOGIA DA INFORMAO

A empresa possui 4 computadores no total, 3 computadores so Pentium 2 e 1
Pentium 1, sendo que o primeiro deles possui um software que emite nota fiscal, que fica na
sala do proprietrio-dirigente, outros 2 esto na sala de Administrao Geral, o 4
computador fica entrada da empresa, na balana, que possui um software especializado
que foi terceirizado, e responsvel pelo controle das peas na empresa. Alm dos
softwares terceirizados, apenas h a utilizao de aplicativos como o Microsoft Word e
Excel.
Apenas os 2 microcomputadores do escritrio de Administrao Geral que so os
nicos que esto em rede, no escritrio do andar de cima, compartilham o software de
Faturamento, Duplicatas, as impressoras e o acesso Internet. A Internet pouco usada na
181
empresa, mas quando utilizada, realiza-se o pagamento de contas, acesso a bancos, e
raramente o envio de e-mails a clientes e fornecedores, pois o dirigente acha que para
realizar esse tipo de comunicao seria necessrio que houvesse um funcionrio na empresa
que fosse responsvel por isso, e por esta razo prefere que toda a comunicao com
clientes e fornecedores seja feita por telefone e maciamente por fax, que acaba
substituindo o servio da Internet, na opinio dele.
No utiliza a tecnologia EDI, pois tem receio que isso o far perder o contato direto
com seus clientes e fornecedores, e tambm porque as compras so realizadas apenas duas
vezes ao ms, havendo, ento contato insuficiente para a utilizao dessa tecnologia. A
Intranet tambm no utilizada. O recurso de e-mail, raramente utilizado para realizar a
comunicao entre clientes e fornecedores, pois quando algum cliente decide realizar
negociaes via e-mail o dirigente deve primeiro esvaziar a caixa postal, pois visto que
raramente usada sempre fica cheia, impedindo que novas mensagens sejam recebidas. A
negociao na Internet seja com clientes BC ou com os prprios fornecedores BB no
realizada.
O Banco de Dados da empresa contm informaes cadastrais de clientes e
fornecedores, apenas para enviar mala direta, mas que ainda no so utilizadas, devido
dificuldade de alocar tempo para estas atividades.
As planilhas eletrnicas so utilizadas para fazer tabela de preo, controle de
cobrana semanal, para os servios que no foram emitidas notas, fazer balancete mensal e
tambm para fazer o controle da tabela de preo. As contas a pagar no so armazenadas
em planilhas para controle e sim numa agenda, controlada mensalmente pela esposa do
dirigente.
Os servios de informtica so terceirizados, tanto no aspecto de elaborao de
programas quanto no aspecto de manuteno, por causa do alto custo que seria manter uma
equipe prpria, j que so poucos os programas utilizados pela empresa (Nota Fiscal,
Balana, Duplicatas e Controle da Tabela de Preos) e o nmero de computadores que a
mesma possui. Atualmente est sem uma empresa terceirizada para auxiliar na elaborao
de novos programas e est usando um parente (sobrinho) da proprietria e esposa do
dirigente, representando um baixo custo e vantagens como a de j conhecer bem a empresa.
Apesar da ajuda desse sobrinho, o dirigente est buscando contato com uma empresa
182
formal de Terceirizao de software pois teme que os sistemas em uso, aqueles que no
foram programados pelo sobrinho, dem algum problema.
Ao decidir implantar uma tecnologia, a empresa, infelizmente no faz nenhum plano
prvio que analise os benefcios que podero ser obtidos, bem como dos custos
relacionados, pois quando acham que tal tecnologia ir facilitar a implantam sem maiores
anlises.
Ao adquirir um computador:
A empresa no realiza visitas em outras empresas que j utilizam aplicaes
semelhantes, pois o ramo bem diferente e o dirigente acha difcil conhecer algum com os
sistemas iguais.
Antes da compra de um computador, a empresa no analisa questes tais como onde
e quando comprar, quanto gastar e quais funes devem ser informatizadas primeiro.
Conforme explica o dirigente, ele primeiro compra o computador e depois analisa somente
que funes devem ser informatizadas primeiro, em funo do que sobrecarrega o servio
manual, como o caso da emisso de Notas Fiscais que consumiam muito o tempo de sua
esposa, ao faz-lo manualmente e o sistema da Balana. O dirigente, inclusive est
pensando em alguma forma de interligar a Balana com a emisso de Notas Fiscais.
Antes de adquirir um computador com novas funes o dirigente analisa seu sistema
manual, a fim de descobrir algum mtodo mais eficiente, como foi o caso da Balana que
levou a empresa a comprar um programa especfico de uma empresa de So Paulo (capital)
cuja visita empresa foi realizada antes do incio do desenvolvimento do sistema a fim de
que o modo como este era realizado manualmente fosse analisado .
Entretanto, no h muita preocupao quanto a prazos a serem cumpridos em
relao instalao e utilizao do sistema de computao e at de equipamentos, pois o
dirigente os compra e instala os equipamentos quando necessrio. Existe um computador
que no est sendo utilizado por falta do Monitor, no que a causa seja falta de dinheiro,
mas sim por esquecimento e acomodao.
A Empresa A tinha um contrato formal apenas quando utilizava os servios dessa
ltima empresa terceirizada, mas atualmente no h nada formalizado por contrato, pois o
dirigente acredita que a relao possa ser baseada na confiana, at porque os servios so
realizados pelo prprio sobrinho, tornando o relacionamento algo bem amigvel e informal
183
Ao informatizar a empresa, adquire-se primeiro o computador, pois o dirigente diz
conhecer os programas que sero rodados, julgando antecipadamente que um determinado
computador cumprir suas exigncias.
Quanto preocupao de usar a informtica para integrar a empresa com seus
clientes, fornecedores ou at mesmo com concorrentes, o dirigente mostrou no ter esse
interesse, pois afirma no haver necessidade de investir nesta tecnologia e nem os clientes,
que em geral seriam outras empresas, teriam condies de t-la, a no ser com a empresa de
grande porte bem conhecida no mercado, inclusive porque essa j interligada.
A empresa possui um sistema que processa transaes e armazena dados com
relao a vendas a clientes. O sistema da empresa no inclui nenhuma transao referente
s compras de fornecedores, uma vez que o dirigente no faz nenhum tipo de anotao e
nem com relao movimentao de estoque, porque o prprio dirigente quem programa
as compras e confere o estoque. O sistema tambm no inclui dados como o salrio de
empregados, j que a Folha de Pagamento terceirizada, mas o dirigente pretende instalar
algum sistema de carto-ponto informatizado.
A Empresa A no possui sistemas que produzam relatrios gerenciais que auxiliam
os gerentes, informando-os de resultados numa freqncia anual, mensal ou semanal que os
auxilie a tomar decises; ajud-los a resolver problemas e dar propostas que o auxilie a
transformar a organizao; facilitar a obteno de informaes que poderia ser de difcil
acesso, ajudar a desenvolver a conscincia de coletividade ao solucionar um problema a
curto e mdio prazo. O dirigente acha invivel em razo de a empresa ter muitos servios
realizados sem a emisso de Nota Fiscal, e que conseqentemente no entram no sistema,
os dados e informaes no seriam precisas.
A empresa tambm no possui sistema de informaes (SSD) que vai alm de
produzir relatrios gerenciais, tal como planilhas e outros softwares que apresentem
simulaes e que so interativos, e do suporte deciso, por sugerir alternativas e dar
assistncia deciso final, auxiliando no nvel de gerenciamento ao tomar decises nicas,
possibilita que se recebam informaes experimentais baseadas em diferentes conjuntos de
suposies.
A empresa no possui algum sistema de suporte no nvel mais alto da administrao
que combine dados internos dos sistemas com dados externos, tais como das bolsas;
184
notcias; correio eletrnico; agenda; mensagens; sistemas de apoio a marketing; sistemas
financeiros e sistemas corporativos, como RH/ folha de pagamento, vendas, produo,
contabilidade e estoque. Pois, para o dirigente no adianta ter informaes externas, como
no caso dos valores praticados na Bolsa de Valores de Londres, se quem decide sobre os
preos a serem praticados na venda de matria-prima so os fornecedores, e como esses so
grandes e a empresa depende deles, no h como argumentar.
Em relao aos obstculos ao uso da tecnologia da informao sentidos pelo
dirigente da empresa, foram enumerados os seguintes: preos altos; falta de tempo do
proprietrio-dirigente em obter maior participao e treinamento das novas tecnologias;
perdas financeiras ocasionadas por uma m concepo, falta de adequao com as tarefas
ou por sabotagem de funcionrios; falta de adequao da informao s necessidades dos
gerentes para tomada de deciso, como o caso da Balana, que no gera relatrios;
insignificante retorno sobre a produtividade da informao no nvel estratgico, j que no
v vantagens nas informaes geradas; falta de segurana, tanto que procura fazer backup
dos arquivos que usa e o computador usado para tratar das Notas Fiscais no est ligado
Internet; a viso de que a sua empresa no necessita de tecnologia, pois pensa que o que
tem atualmente j est adequado ao tamanho e complexidade da empresa
Quanto s caractersticas das pequenas empresas, o dirigente acredita que nenhuma
caracterstica prpria das pequenas empresas facilita a adoo das tecnologias da
informao, mas que as que dificultam seriam o alto custo destas tecnologias em
conformidade com a estrutura de sua empresa.
As tecnologias da informao que podem ser mais apropriadas pequena empresa
seriam PABX e sala redonda, quanto comunicao; e algum tipo de tecnologia que
auxiliasse na integrao com os fornecedores, mas o dirigente acredita que essa mudana
deveria ser em conjunto com os fornecedores. Uma medida citada pelo dirigente e que
poderia ser tomada a fim de suplantar os obstculos adoo seria uma interao sobre a
comunicao via e-mail, e que como fica a cargo de outra pessoa da empresa, o dirigente
no sabe o que est ocorrendo por esse canal.
Uma sugesto dada de forma geral pelo dirigente para um maior crescimento da
empresa foi a construo de um laboratrio informatizado para testes e controles de
185
qualidade, mas isso dependeria de se ter um espao fsico maior e de preferncia num
prdio prprio.
Em relao aos maiores problemas, que so atualmente enfrentados com o
funcionamento da informtica, o dirigente citou a dificuldade de aproveitamento dos dados
armazenados para anlises gerenciais, porque no usa relatrios, uma vez que faz tudo
baseado no que v, e tambm o desconhecimento de todos os recursos que o sistema
oferece, e conseqentemente, retrabalho, alm tambm da necessidade constante de
atualizao de software e hardware.
Ao desenvolver os sistemas existentes, a empresa se baseou na necessidade de obter
agilidade na aquisio de informao, evitar retrabalho, evitar gastos com novos
funcionrios, e acompanhar o modismo. Entretanto, no foram considerados fatores como a
preocupao em disputar de igual para igual com as demais empresas, at porque os
concorrentes fazem muitas coisas de forma manual, enquanto que a empresa faz de forma
informatizada, como o caso das Notas Fiscais.
As mudanas sentidas na empresa aps sua informatizao foram um melhor
rendimento do trabalho, uma melhor comunicao e melhoria da imagem da empresa.
Os benefcios conseguidos com a informatizao da empresa podem ser citados a
obteno de informaes sobre os clientes ficou mais rpida, a obteno de informaes
sobre os fornecedores ficou mais rpida e os clculos passaram a ser mais corretos.
Os funcionrios no esto envolvidos no processo de informatizao, tambm no
so eles que preparam as informaes que daro entrada no novo sistema e mesmo no
havendo qualquer tipo de treinamento ou de trabalho de conscientizao dos mesmos, eles
percebem as vantagens da informatizao. Quem analisa a qualidade das informaes
geradas pelo sistema de informaes o prprio dirigente, uma vez que apenas ele e sua
esposa tm contato com os sistemas informatizados.
O dirigente afirma no ter havido resistncia na implantao dos sistemas
informatizados, quer seja medo por parte dos funcionrios de perder o emprego, ou
desconhecer o funcionamento do sistema, medo por parte da gerncia em perder suas
informaes/seu poder, ou que os dados fossem alterados sem autorizao.
A empresa acompanha muito pouco os avanos da tecnologia de informao por
causa do seu custo elevado. O responsvel pelas decises e investimentos relacionados com
186
a informtica o dirigente, mas esse no faz nenhum tipo de reserva de fundos para investir
em tecnologias da informao.
O comportamento do responsvel pela informtica quando ocorrem mudanas
estratgicas na empresa, no caso o prprio dirigente, que ele toma conhecimento, mas no
atualiza o sistema, a no ser que seja verificada a necessidade de mudar algo que, se no
realizado acarrete em prejuzos.
No h utilizao de ferramenta computacional (software - Data Mining) que
facilite a extrao de informaes relevantes de bancos de dados amplos ou em enormes
documentos impressos, mas caso utilizasse, poderia utilizar a fim de obter informaes de
Cdigos de Barras e assim ter um maior controle das peas.
Antes do treinamento, a empresa no verifica o nvel de conhecimento dos
funcionrios a fim de adequ-lo ao nvel ao treinamento.
Ademais, ao implementar o sistema, a empresa no inclui especialistas externos
para suprir suas dificuldades internas, uma vez que quando h necessidade de se
implementar um sistema o mesmo j terceirizado.
Infelizmente, a empresa no possui pessoas internas com bom conhecimento em
sistemas de informao que se responsabilizem perante a empresa engajando-se em
treinamentos em computao, quando estes forem necessrios.
E em relao ao nvel de conhecimento do dirigente sobre informtica pode-se dizer
que seu conhecimento restrito aos softwares em uso, embora tenha feito cursos em
escolas de informtica em termos de aplicativos do Sistema Operacional Windows

EMPRESA B

Sero apresentados abaixo os dados coletados durante as entrevistas realizadas com
o proprietrio-dirigente da Empresa B.

ESPECIFICIDADES DA PEQUENA EMPRESA

Quanto s influncias das foras no desempenho da empresa pode-se afirmar que as
econmicas exercem um grande impacto, pois o aumento vertiginoso do preo do ao,
187
prejudicou em muito a negociao. Quanto s influncias sociais e legais, estas influenciam
quando se referem ao registro dos funcionrios, considerado um alto custo para o
proprietrio, cujo cliente quem paga por esse aumento no custo. J a mo-de-obra fcil.
As foras polticas e as ecolgicas no tm sido notadas como uma influncia para o
desempenho da empresa. Em contrapartida, as foras tecnolgicas, tm sido sentidas, pois a
empresa reconhece no conseguir acompanhar todos os avanos tecnolgicos em razo dos
altos preos.
A Empresa B atua no nicho de mercado de metal pesado. Seus principais
concorrentes so empresas de grande porte, como Fachini, Random, Galego e outras, sendo
de Votuporanga e da regio de So Jos do Rio Preto, tambm possuem concorrentes de
pequeno porte, porm estes no influenciam. Seus concorrentes superam a empresa em
qualidade, embora o proprietrio afirme que a qualidade quase a mesma de seus
concorrentes. Entretanto, a Empresa B supera seus concorrentes pela rigorosa adequao
dos produtos s exigncias dos clientes, e tambm em relacionamento mais achegado do
prprio proprietrio com os clientes. Os concorrentes at tem maior tecnologia, com seus
equipamentos mais novos, mas falta ter esse contato mais familiar.
O proprietrio no acredita no sucesso de cooperaes com outras empresas, no
conhece casos de sucesso de empresas neste respeito. Porm, estaria disposto a conversar
com outros empresrios para fazer outros tipos de cooperao, como no seu caso, alugar
caambas em conjunto.
Os principais clientes da Empresa B esto em todo o Brasil, at o Paran, e estes so
de todos os portes, mas o porte que predomina o pequeno. O proprietrio acha que bem
mais fcil lidar com clientes (empresas) de pequeno porte, pois na grande o contato direto
com o proprietrio muito difcil, e conseqentemente, se sente prejudicado em lidar com
clientes de grande porte, uma vez que valoriza negociar todos os detalhes do produto do
incio ao fim, decidindo se possvel personalizar o produto ao cliente, no delegando essas
tarefas inteiramente aos funcionrios, negociando (preos, datas de entregas, quantidades,
medidas etc) e resolvendo problemas, seja pessoalmente ou por telefone.
Os principais fornecedores so de Minas Gerais, So Paulo, Paran, Cear, so de
grande porte, uma vez que esse fator representa vantagem, pois podem oferecer melhor
preo, e maior variedade de produto.
188
A comunicao na maioria das vezes por via oral, raramente usando papel como
rascunho a fim de explicar detalhes sobre o produto.
O proprietrio passa a maior parte do tempo atendendo seus clientes, fornecedores,
e fazendo manualmente notas, pedidos, oramentos, falando ao telefone, com qualquer
pessoa que o queira para resolver qualquer tipo de problema. As habilidades consideradas
importantes para um dirigente de uma pequena empresa simplesmente a experincia do
dia-a-dia, embora o proprietrio afirme ter feito cursos de contabilidade e administrao.
Entretanto, no utiliza nenhum instrumento administrativo na gesto de sua empresa.
Existem 5 pessoas empregadas na empresa que so parentes do proprietrio.












As contrataes no nvel operacional so preferencialmente estendidas aos
conhecidos, ex-funcionrios, mas tambm se contrata desconhecidos, aplicando-se um
teste. No nvel administrativo exige-se uma boa experincia anterior.
No que tange realizao do planejamento estratgico, este no realizado. Apenas
h um planejamento entre o proprietrio juntamente com sua irm em relao ao
pagamento dos fornecedores a um curto prazo de 3 meses, no h nem a quantificao em
termos financeiros.
Quanto ao equipamento da empresa estes, so bem flexveis. A manuteno feita
apenas depois da quebra, no costume parar uma mquina para realizar alguma
manuteno preventiva, embora saibam que se uma mquina para por falta de manuteno
Direo
Vendas
(proprietrio)
Chefe do Setor
Financeiro (irm)
Contas a Pagar e
Contas a Receber
Supervisor
de Produo
Compras e
Manuteno
Desenvolvimento Vendas
189
representar prejuzo maior, por experincia anterior. A inovao dos equipamentos
considerada boa, pois at mesmo possui uma mquina de meia polegada que a nica em
Rio Preto.


GESTO ESTRATGICA DA INFORMAO

A empresa possui cadastro financeiro armazenado no computador, o cadastro de
projetos fica armazenado em pastas. Esses cadastros beneficiam no momento em que
possvel ver os servios j realizados para fazer igual novamente. As fontes de informaes
utilizadas para a gesto da empresa so abaixo apresentadas.

Tipo de informao
Muito
utilizada
Utilizada
Mediamente
utilizada
Pouco
utilizada
No utilizada
Jornais e Revistas em geral B
Revistas ou Livros Especializados B
Fornecedores B
Visita a Empresas Concorrentes B
Ex-Empregados de concorrentes B
Colegas mais experientes B
Funcionrios da Empresa B
Consultores de Empresas B
Clientes da Empresa B
Seminrios, Cursos e Congressos B
Gerentes de Bancos B
Publicaes Cientificas B
SEBRAE B
Associaes Comerciais B
Televiso e Internet B
Balano Financeiro da Empresa B
Equipe de Vendas B

Em relao s dificuldades em obter informaes dessas fontes que mais utiliza, o
dirigente afirma no possuir, pois as fontes so de domnio pblico e baratas, alm, claro,
da informalidade existente na empresa em certas fontes, o que ajuda nessa obteno.
J os tipos de informaes (internas e externas) utilizados para a gesto da empresa,
bem como sua freqncia, so apresentados a seguir:


190
Tipo de informao
Muito
utilizada
Utilizada
Mediamente
utilizada
Pouco
utilizada
No utilizada
Clientes B
Concorrncia B
Ecolgicas B
Econmicas B
Fornecedores B
Legais B
Polticas B
Sociais e Demogrficas B
Tecnolgicas B
Direo Geral B
Financeiras B
Funo comercial B
Produo/manuteno B
Recursos Humanos B

No existe nenhuma pessoa na empresa responsvel pelo gerenciamento da
informao, de forma a verificar o que est acontecendo dentro e fora da empresa no
presente e o que pode acontecer no futuro.
As necessidades de informao so identificadas no momento da tomada de deciso
e a partir do tipo dessas decises que precisam ser tomadas, e conseqentemente a escolha
da fonte depende desse tipo de informao identificada como necessria.
A coleta se d na maioria das vezes por conversas que acontecem diariamente e que
so anotadas em algum papel (de rascunho), que guardado at que a deciso que requereu
esse dado seja tomada.
Depois de coletados os dados, eles so classificados pelo tipo de assunto a que se
referem e so transformados em informaes a partir de reflexes do dirigente e/ou de
conversas com outras pessoas envolvidas com aquele assunto.
As informaes coletadas manualmente so armazenadas na memria de
computador, algumas fora e outras dentro do sistema prprio da empresa; em disquetes; em
pastas (pedidos dirios, pasta dos clientes); e tambm na cabea do dirigente e dos
funcionrios, principalmente na de um funcionrio antigo que trabalha na parte de vendas
que sabe da vida empresarial dos clientes desde o momento que comearam a comercializar
com a empresa.
As informaes so passadas verbalmente, ou de forma escrita quando apresentadas
em forma de recados ou relatrios simples, como o caso dos relatrios passados ao
dirigente sobre contas a pagar ou receber.
191
As informaes, que interferem na posio da empresa perante o mercado, fluem de
cima para baixo (dirigente para os funcionrios) e de baixo para cima (dos funcionrios
para o dirigente).
O que ajudaria na gesto da informao na pequena empresa seriam aspectos como:
a informalidade oferecida pela pequena empresa, j que gera uma facilidade na obteno de
dados e informaes sobre os clientes, j que alguns gostam de conversar direto com o
dirigente; a centralizao da direo de maneira geral nas mos do dirigente, pois assim o
mesmo tem condies de saber o que est acontecendo na empresa. Apesar de que o
dirigente sente falta de pessoas para delegar algumas tarefas, at porque tambm no est
podendo contar com o filho, porque esse sente ainda despreparado para atuar mais
firmemente na empresa; outro aspecto que o dirigente percebe na empresa e que dificulta a
gesto da informao a falta de recursos, o que impossibilita obter mais recursos, tanto
em termos de pessoal como em termos de materiais, equipamentos e de computadores.
O proprietrio dedica uma quantidade mdia de tempo entre 8 a 10 horas
diariamente empresa.

TECNOLOGIA DA INFORMAO

A empresa possui um computador Pentium II no Departamento Financeiro, que
tambm utilizado pelos Setores de Cobrana e Folha de Pagamento e pelo Departamento
de Desenvolvimento e ocasionalmente pelo Departamento de Compras e Manuteno.
Outras Tecnologias da Informao muito utilizadas pela empresa so o Telefone e o Fax,
principalmente, para obter informaes externas para tomadas de decises.
O nico microcomputador da empresa est ligado Internet, que usada para
pesquisas pessoais, receber e-mails de clientes (projetos e esquemas de produtos que se
deseja) e at para receber ou enviar fotos de produtos comercializados pela empresa, mais
comumente fotos de caambas. Entretanto, como o acesso internet lento, a funcionria
responsvel pelo Setor de Cobrana acredita que o seu potencial no bem explorado por
parte dos servios da empresa. Infelizmente, no realizada nenhuma comunicao via e-
mail com fornecedores, apenas raramente com alguns clientes.
192
A empresa no utiliza a tecnologia EDI, pois o dirigente no v ainda a necessidade.
A empresa tambm no realiza negcios diretos pela Internet, seja com clientes (B2C
Business to Consumer) ou com outras empresas na Internet (B2B Business to Business),
porque o dirigente diz que isso acabaria com a informalidade existente na forma de tratar
com clientes e fornecedores.
Basicamente a Empresa B possui seu cadastro financeiro armazenado no
computador, controlando rigidamente as contas a pagar e a receber.
Quanto aos servios de informtica, estes so terceirizados, tanto na parte de
desenvolvimento de software quanto para a assistncia ou suporte tcnico dos mesmos e
das mquinas e equipamentos, sendo que ambos os servios so prestados pela mesma
empresa terceirizada. Os motivos que levaram a esta escolha baseiam-se no custo, que se
torna bem mais baixo do que manter uma equipe externa.
Sempre que a empresa decide implantar uma tecnologia, faz previamente um plano
que analise os benefcios que podero ser obtidos, bem como dos custos relacionados,
tendo o hbito de fazer cotaes para todos os tipos de compra.
Ao adquirir um computador:
Ao adquirir um computador nem dirigente ou mais algum na empresa possui o
interesse em visitar outras empresas que j utilizam aplicaes semelhantes, por no
acharem que isso seja algo necessrio.
A anlise de questes relacionadas a onde comprar um computador, quando e
quanto gastar realizada na empresa, alm de tambm analisarem quais funes devem ser
informatizadas primeiro, conforme a necessidade observada no momento.
Primeiramente a empresa faz uma anlise de seu sistema manual, a fim de descobrir
algum mtodo mais eficiente que possa ser implantado com a informatizao do sistema.
Ao instalar o sistema de computao um cronograma estabelecido com a empresa
contratante para que um prazo, no necessariamente muito preciso, seja cumprido para o
final da instalao.
Ademais, a Empresa B possui um contrato formal com a empresa de terceirizao
de software e manuteno, incluindo pagamento mensal dos servios prestados. So
realizadas visitas programadas mensais do tcnico, mesmo que no haja problemas ou
193
ainda, ocasionalmente, sempre que houver necessidade de manuteno quer no sistema ou
no hardware.
Apesar de a empresa possuir apenas um computador, ao realizar essa compra, a
Empresa B primeiro obteve o computador e depois verificou quais softwares seriam
necessrios implantar. Isso acarretou dificuldades, uma vez que segundo a funcionria Edna
que trabalha nesse computador, est muito lento e pesado, em razo de alguns softwares
terem sido instalados sem levar em considerao a capacidade do microcomputador para
isso.
Atualmente, a empresa no possui a preocupao de usar a informtica para se
integrar com seus clientes, fornecedores ou at mesmo com concorrentes, pois, para a
empresa, isto representaria muitos gastos, e a empresa no dispe de capital para tal, sendo
este tipo de integrao at desconhecido para a empresa, uma vez que o proprietrio-
dirigente sente que no h necessidade de investir nesta tecnologia, preferindo a
comunicao pessoal, por telefone ou fax.
Os sistemas que a empresa possui so capazes de processar transaes e armazenar
dados referentes s suas vendas a clientes, compras de fornecedores, salrio de empregados
e seus dados cadastrais (embora no tenha como sada os contracheques de pagamento, uma
vez que toda essa parte terceirizada pelo escritrio de contabilidade). A empresa possui
tambm em seu sistema, alm do cadastro das compras e das vendas, o sistema de
Faturamento, emisso de duplicatas e de boletos de pagamento.O sistema da empresa no
possui cadastro da movimentao de estoque, que conferido visualmente pelo
proprietrio-dirigente. At pensaram em fazer um programa que controlasse o estoque, mas
os responsveis por essa parte preferiram no mudar de mtodo de trabalho em que esto
acostumados e assim, continuam a fazer seus controles e anotaes em papel.
Quanto aos sistemas que produzem relatrios gerenciais capazes de auxiliar os
gerentes, a empresa pode afirmar que possuem 2 tipos de relatrio, de contas a pagar, que a
responsvel pelo setor financeiro, irm do dirigente emite, e o relatrio de contas a receber,
emitido por outra funcionria. Ambas os emitem para que o proprietrio-dirigente analise
as informaes numa freqncia anual, mensal ou semanal, auxiliando-o a tomar decises,
e ajudando a resolver problemas, dando propostas que o auxilie a transformar a
organizao, capazes de facilitar a obteno de informaes que poderia ser de difcil
194
acesso, ajudar a desenvolver a conscincia de coletividade ao solucionar um problema a
curto e mdio prazo.
Entretanto, a empresa no possui um sistema SSD, uma vez que o sistema de
informaes no vai alm de produzir relatrios gerenciais, nem possui planilhas e outros
softwares que apresentam simulaes e que so interativos. No so capazes de sugerirem
alternativas e dar assistncia deciso final, auxiliam no nvel de gerenciamento ao tomar
decises nicas, impossibilitando o dirigente de receber informaes experimentais
baseadas em diferentes conjuntos de suposies.
Ademais, a empresa no possui tambm nenhum sistema que d suporte no nvel
mais alto da administrao que seja capaz de combinar dados internos dos sistemas com
dados externos, tais como das bolsas; notcias; correio eletrnico; agenda; mensagens;
sistemas de apoio a marketing; sistemas financeiros e sistemas corporativos (como RH/
folha de pagamento, vendas, produo, contabilidade e estoque).
Em relao aos obstculos ao uso da tecnologia da informao sentidos na empresa,
foram citados preos altos, a dificuldade em lidar com a tecnologia (em razo da maioria
no querer se especializar, fazer cursos), a dificuldade em alimentar o sistema com as
informaes corretas (houve muita dificuldade no comeo, depois acostumou-se com o
servio), a falta de tempo do proprietrio-dirigente em obter maior participao e
treinamento das novas tecnologias, a resistncia humana em aceitar e utilizar a tecnologia, a
dependncia tecnolgica de uma tecnologia j implantada, um insignificante retorno sobre a
produtividade da informao no nvel estratgico.
As caractersticas das pequenas empresas que poderiam facilitar a adoo de novas
tecnologias da informao no foram enumeradas, uma vez que o proprietrio-dirigente
acha que nada caracterstico de uma pequena empresa pode influenciar positivamente na
adoo de tecnologias da informao. E quanto s caractersticas que dificultam a adoo
das tecnologias da informao foram citadas, a estrutura simples, que acaba tornando
desnecessrio adotar muitas tecnologias, e a prpria restrio do proprietrio-dirigente em
aceitar novos mtodos de trabalho, pois como ele mesmo disse, baseia-se em sua
experincia de 37 anos nesse trabalho. Quanto s tecnologias da informao que poderiam
ser mais apropriadas pequena empresa, foram citados alguns melhoramentos no software,
tal como a informatizao da parte de pedidos (na frente da empresa) que seria enviada, via
195
rede, a um computador diretamente na produo. E quanto medidas que poderiam ser
tomadas a fim de suplantar os obstculos adoo de novas tecnologias da informao
pode-se citar a conscientizao do prprio dirigente para que este aceite novas tecnologias
da informao e tambm o incentivo para que os funcionrios se tornem mais interessados e
qualificados para lidarem com novas tecnologias.
Concernente aos maiores problemas relacionados ao funcionamento da informtica
na empresa, foram mencionados fatores como o desconhecimento de todos os recursos que
o sistema oferece e conseqentemente, retrabalho, alm da resistncia por parte das
pessoas, e a necessidade constante de atualizao de software e hardware.
Para desenvolver os sistemas existentes a Empresa B se baseou na necessidade de
ter agilidade na aquisio de informao, evitar retrabalho, acompanhar a modernizao,
evitar gastos com novos funcionrios, disputar de igual para igual com as demais empresas,
e tambm trabalhar melhor com outras empresas j informatizadas e mais organizadas.
As mudanas observadas na empresa aps sua informatizao foram melhor
rendimento do trabalho e melhor comunicao.
Os benefcios conseguidos com a informatizao da empresa referem-se obteno
de informao que ficou mais rpida tanto sobre os clientes quanto sobre os fornecedores,
os clculos passaram a ser mais corretos, diminuio da quantidade de papis.
Os funcionrios, de um modo geral, so envolvidos no processo de informatizao e
realmente convencidos das vantagens. Quando h qualquer atualizao no software pela
empresa terceirizada o prprio funcionrio dela d treinamento aos funcionrios que
trabalharo diretamente com as atualizaes. Para a atualizao, so os prprios
funcionrios que iro trabalhar com o novo sistema que preparam as informaes que daro
entrada ao novo sistema para fazer os testes e at fazem sugestes para isso. E depois, quem
analisa a qualidade das informaes geradas pelo sistema de informaes a irm do
proprietrio, responsvel pelo setor financeiro.
Quanto resistncia na implantao dos sistemas informatizados, por parte das
pessoas que iriam trabalhar com os sistemas isso no se deu, em razo de elas mesmas j
terem se conscientizado antecipadamente de que a implantao seria uma necessidade. No
entanto, o proprietrio-dirigente, apesar de ter a utilizao de sistemas informatizados na
empresa resiste em utiliza-los, preferindo seguir com o seu mtodo tradicional de trabalho,
196
e alm dele, seu parente e funcionrio antigo, tem se mostrado um pouco desconfiado em
relao ao uso de tais tecnologias, sendo at chamado por alguns funcionrios de o prprio
computador uma vez que armazena em sua cabea uma grande quantidade de informaes
importantes sobre a empresa, talvez por esta razo, tenha receio de perder seu poder ou suas
informaes ao disponibiliz-las em um sistema informatizado.
A empresa est ciente de que no est acompanhando os avanos da tecnologia de
informao e que a concorrncia est se sobressaindo nesse aspecto. O responsvel pelas
decises relacionadas com a informtica a irm do proprietrio, do setor financeiro, onde
o computador est instalado e conta com a participao e sugestes de seu filho, que
embora no trabalhe diretamente na empresa, sempre est participando em sugerir
melhoramentos por possuir conhecimentos nessa rea. Entretanto, a deciso final sobre os
investimentos em tecnologia da informao, aps a irm do proprietrio sugerir, fica a
cargo do proprietrio-dirigente, mas no h reserva de fundos para investir em tecnologias
da informao, quando julgar necessrio, analisa-se posteriormente se a empresa possui
dinheiro para tal investimento.
Quando ocorrem mudanas estratgicas na empresa, o responsvel pela informtica,
tambm a irm do proprietrio que, inicialmente, verifica para saber se necessrio
mudar o sistema antes de tomar qualquer deciso.
A Empresa B atualmente no utiliza nenhuma ferramenta computacional, tal como
um software - Data Mining para facilitar a extrao de informaes relevantes de bancos de
dados amplos ou em enormes documentos impressos, em razo da no complexidade de
seus sistemas.
Antes de a empresa terceirizada realizar o treinamento, em razo de algum novo
sistema ter sido implantado ou aprimorado, verificado pela pessoa que dar o treinamento
qual o nvel de conhecimento dos funcionrios, a fim de adequar o nvel ao treinamento,
sendo este direcionado s pessoas que trabalharo diretamente com o sistema, sendo elas
bem conhecidas por quem d o treinamento. Porm, o contedo do treinamento limita-se s
atualizaes contidas no software da empresa terceirizada de informtica e as demais
dvidas acabam sendo sanadas atravs de cursos de informtica que ambas tm de buscar.
197
Entretanto, ao implementar o sistema, a empresa no incluiu nenhum especialista
externo para suprir suas dificuldades internas, pois a implementao feita por empresa
terceirizada.
Infelizmente, a Empresa B no conta com pessoas internas com bom conhecimento
em sistemas de informao capazes de se responsabilizem perante a empresa engajando-se
em treinamentos em computao, pois as pessoas que utilizam os sistemas ainda contam em
receber treinamentos, seja pela empresa terceirizada ou por cursos em escola de
informtica.
Referente ao nvel de conhecimento do proprietrio-dirigente sobre informtica
pode-se afirmar que este no possui um bom nvel, uma vez que o seu conhecimento ainda
no suficiente para utilizar os prprios recursos que a empresa possui. Sendo que os
recursos computacionais utilizados pelo proprietrio limitam-se ao uso da Internet.
Um fator positivo que dentro da empresa existe um clima de cooperao e
integrao entre os diversos setores, evidenciada pela boa disposio de um departamento
auxiliar o outro na resoluo de problemas.

EMPRESA C

Sero apresentados abaixo os dados coletados durante as entrevistas realizadas com
os dirigentes da Empresa C.

ESPECIFICIDADES DA PEQUENA EMPRESA

Quanto s influncias das foras no desempenho da empresa, pode-se afirmar que as
econmicas exercem um grande impacto, pois o forte aumento no preo do ao, prejudicou
muito a negociao como um todo e como conseqncia, a empresa mantm um estoque
maior de ao, por ter que realizar compras maiores para abaixar os preos. Quanto s
influncias sociais, a empresa sente dificuldade em encontrar mo-de-obra especializada
para trabalhar no ramo, pois s h 5 empresas que fabricam bombas submersas no pas. As
influncias legais, estas influenciam quando se refere aos altos impostos. As foras polticas
no tm sido notadas como uma influncia para o desempenho da empresa. J as foras
198
ecolgicas, so sentidas em razo das estaes do ano, por exemplo, as chuvas excessivas
no ms de janeiro que atrapalham muito as vendas de bombas para retirar a gua do
subsolo. As foras tecnolgicas, no tm sido sentidas severamente, pois a empresa
reconhece acompanhar os avanos tecnolgicos, s que em menor quantidade que os
concorrentes. Os dirigentes acreditam poder influenciar todas estas foras medida que
cresce e se fortalece no mercado.
A Empresa C atua no nicho de mercado de bombas submersas. Seus concorrentes
so empresas de mdio porte, embora o principal concorrente seja de grande porte, mais
antigo no ramo e est cerca de 80 km de So Jos do Rio Preto. Seu principal concorrente
supera a empresa em relao ao tempo em que est no mercado possuindo assim, um marca
mais consolidada. Entretanto, a Empresa C supera seus concorrentes pelo melhor preo
oferecido e tambm pela diferenciao na parte de ao inox.
O proprietrio no acredita que seja possvel fazer cooperao com empresas de
grande porte, s com as outras, de menor porte talvez d certo, por serem mais fcil de lidar
e negociar.
Os principais clientes da empresa esto principalmente em So Paulo, sendo de
pequeno porte. O proprietrio acha que o fato de seus clientes serem de pequeno porte pode
influenciar negativamente quando se trata de crdito aos clientes, pois uma vez que estes
sofrerem por falta de estabilidade financeira, fator comum s empresas de pequeno porte,
suas compras estaro comprometidas, prejudicando conseqentemente as vendas de
bombas submersas.
Os principais fornecedores, cerca de 90%, esto em So Paulo e so de grande
porte, uma vez que esse fator no representa, segundo o dirigente, nenhuma influncia no
desempenho da empresa.
A comunicao , na maioria das vezes, escrita utilizando-se o mural quando esta
direcionada a todos os funcionrios no nvel operacional. Quando para o nvel
administrativo, a comunicao realizada oralmente, enfatizando-se as reunies quinzenais
da cpula administrativa.
O proprietrio, no controle de suas atividades, apenas gerenciava as vendas e as
compras. Um filho, um dos atuais dirigentes, atualmente, cursa administrao de empresas
e tambm atua nas atividades de gerenciamento, e tambm est disponvel para atender
199
funcionrios da rea administrativa e operacional para resoluo de problemas. Acredita ser
importante para o dirigente de uma pequena empresa possuir, primeiramente as habilidades
operacionais e posteriormente, as administrativas, pois o prprio pai, o proprietrio, antes
de deixar os filhos assumirem a parte administrativa obrigou-os a trabalhar por um bom
perodo no nvel operacional da empresa, diretamente na produo. O dirigente no utiliza
instrumentos administrativos para gerir a empresa, utiliza-se da experincia do prprio pai,
o proprietrio. Existem 6 pessoas empregadas na empresa que so parentes, os 2
proprietrios, os 2 filhos e as 2 filhas.















Exige-se para as contrataes no nvel operacional, experincia anterior na mesma
rea, como por exemplo, em mquinas, mas no no mesmo ramo, pois muito difcil
conseguir funcionrios com esse tipo especfico de experincia. J no nvel administrativo
exige-se que seja uma pessoa de extrema confiana, pois (alm dos familiares e conhecidos
que l esto e de uma pessoa que no da famlia mas de extrema confiana) s contrata-
se vendedores conhecidos e com uma boa experincia anterior.
O planejamento estratgico no est muito definido pois informal. H uma
preocupao em acompanhar o mercado de vendas, realiza-se ento reunies para analisar
Diretor
(Proprietrio)
Vendas
(1 filho)
Compras e
Produo
Vendedores
internos
Finanas
(1 filho)
Vendedores
externos
Reforma
de bombas
Bombas
Novas
Rolagem Usinagem Prensa Montagem
200
as vendas, se estas caram para todos, ento o problema no especfico da empresa, caso
contrrio, toma-se alguma deciso para tentar resolver essa situao. O planejamento atinge
um horizonte de 6 meses a 1 ano e as informaes externas coletadas so provenientes do
contato direto que os vendedores tm com os clientes. Preocupa-se tambm em analisar se a
capacidade total da empresa est sendo alcanada, pelo aumento das vendas. Os
funcionrios so comunicados das decises operacionais, uma vez que a empresa tem a
cultura de manter as portas abertas aos funcionrios para que estes venham resolver
diretamente problemas operacionais e assuntos diversos, relacionamento considerado
importante para se obter informaes de um modo geral.
Quanto aos equipamentos da empresa, estes so bem flexveis, pois tm capacidade
de produzir cerca de 40 tipos diferentes de bombas submersas. A manuteno preventiva,
pois a cada 10.000 batidas pram-se as mquinas para realizar a manuteno a fim de evitar
uma parada no programada em razo de quebra. A inovao dos equipamentos
considerada boa, pois possuem as mesmas mquinas que os melhores concorrentes, sendo a
nica diferenciao as terem em quantidades menores. A empresa possui cadastro completo
de clientes armazenado no computador, com dados completos que incluem dados
financeiros e de vendas. Esses cadastros os beneficiam, pois fornecem informaes
importantes que auxiliam no melhor atendimento aos clientes, pois o fato de os conhecerem
melhor, pode inclusive proporcionar vendas maiores.

GESTO ESTRATGICA DA INFORMAO

Em relao s fontes de informao que so utilizadas para a gesto da Empresa C,
estas so apresentadas a seguir:
Fontes de Informao
Muito
Utilizado
Utilizado
Mediamente
utilizado
Pouco
utilizado
Nunca
utilizado
Jornais e Revistas em geral C
Revistas ou Livros Especializados C
Fornecedores C
Visita a Empresas Concorrentes C
Ex-Empregados de concorrentes C
Colegas mais experientes C
Funcionrios da Empresa C
Consultores de Empresas C
Clientes da Empresa C
Seminrios/Cursos/ Congressos C
201
Fontes de Informao
Muito
Utilizado
Utilizado
Mediamente
utilizado
Pouco
utilizado
Nunca
utilizado
Gerentes de Bancos C
Publicaes Cientificas C
SEBRAE C
Viagens C
Associaes Comerciais C
Televiso e Internet C
Balano Financeiro da Empresa C
Equipe de Vendas C

A maior dificuldade sentida para a obteno das informaes a falta de
especializao em bombas, s possuem informaes sobre o setor e no no ramo especfico.
Concernente aos tipos de informaes (internas e externas) utilizadas para a gesto
da empresa e a sua freqncia, estas so apresentadas abaixo:
Tipos de Informao
Muito
utilizado
Utilizado
Mediamente
utilizado
Pouco
utilizado
Nunca utilizado
Clientes C
Concorrncia C
Ecolgicas C
Econmicas C
Fornecedores C
Legais C
Polticas C
Sociais e Demogrficas C
Tecnolgicas C
Direo Geral C
Financeiras C
Funo Comercial C
Produo / Manuteno C
Recursos Humanos C

Os trs dirigentes so alm de todas as suas incumbncias, tambm os responsveis
pela busca de informaes na empresa para se atualizarem constantemente. E as
necessidades de informao dos decisores so identificadas apenas quando surge a
necessidade de resolver algo ocorrido, pois espera a situao primeiro para depois buscar a
informao necessria. Sendo assim, os tipos de informao necessrios tambm dependem
da situao ocorrida e a escolha das fontes feita conforme o cumprimento do programa,
ou seja, se o planejamento est sendo seguido ou no (vendas programadas) caso contrrio
busca-se a informao conforme o assunto em pauta (problema).
202
A coleta tambm depende do ocorrido. Por exemplo, nas vendas, busca-se
pessoalmente ou por telefone os vendedores para identificar se est acontecendo algum
problema. Se estiver, sero feitas reunies administrativas para resolver.
Os dados so classificados conforme sua prioridade, como a seguir financeiros,
vendas, qualidade e produo. Sero classificados conforme a fonte dos seus problemas, ou
seja, a sua causa, e ento resolvidos em reunio administrativa.
As informaes so armazenadas simplesmente na cabea dos decisores, sendo que
os dados cadastrais de clientes e vendas, financeiros, nota-fiscal e outros esto armazenados
no computador.
Estas informaes tais como vendas, contas a pagar, a receber so apresentadas na
forma de relatrio impresso, quando fluem dos operadores dos sistemas para os dirigentes.
Quando estas informaes so apresentadas aos vendedores estas so feitas de modo oral.
As informaes que interferem na posio da empresa perante o mercado fluem
apenas entre os 3 dirigentes.
As informaes coletadas so discutidas em reunio da cpula administrativa a fim
de tomarem decises adequadas ao problema em questo, ou seja, ao e deciso.
Um conhecimento limitado, condies financeiras limitadas, baixo capital de giro,
prazo para pagamento so fatores muito presentes que podem certamente atrapalhar a
gesto da informao. Apesar de obterem a mesma tecnologia que as empresas de maior
porte, sendo que este no um fator de primordial preocupao, infelizmente, a obteno
dificultada. pelas condies de pagamento, pois a pequena empresa, por comprar em menor
quantidade, recebe menores descontos e menores prazos de pagamento. J a informalidade,
muito presente no ambiente das pequenas empresas, pode ajudar na pronta resoluo de
problemas, entretanto, muitas vezes sobrecarrega a quantidade de servio que chega, uma
vez que todo tipo de informao chega diretamente aos 3 dirigentes, mesmo que pudesse
ser resolvido por outras pessoas qualificadas na empresa. Os proprietrios dedicam em
mdia de 8 a 10 horas diariamente empresa.

TECNOLOGIA DA INFORMAO
A empresa possui 4 computadores no total, sendo que o primeiro deles possui um
software que emite nota fiscal e faz oramentos, o outro responsvel pelas vendas de
203
bombas, o terceiro pela parte de manuteno e assistncia de bombas e o quarto possui
softwares responsveis por emitir notas, cadastrar clientes, vendas e fornecedores. H,
ento, softwares que fazem os oramentos, emitem as notas fiscais, requisies de servio,
tabela de vendas que incluem todo o material de suprimentos necessrios para dar
continuidade na produo e controle dos funcionrios no nvel operacional atravs do
relgio de ponto que emite relatrios sobre a freqncia dos mesmos.
Todos estes microcomputadores esto conectados em rede, e atravs dela so
compartilhados o acesso Internet, todos os softwares, com exceo das impressoras pois
cada micro possui uma, embora esse compartilhamento seja possvel se necessrio. A
internet usada principalmente para realizar a comunicao, atravs do e-mail.
No utiliza a tecnologia EDI, nem intranet. O recurso de e-mail, por sua vez
utilizado para realizar a comunicao entre clientes e fornecedores, enviando oramentos,
recebendo pedidos de novos produtos, manuteno dos mesmos e demais negociaes com
outras empresas. A negociao na Internet seja com clientes BC ou com os prprios
fornecedores BB no realizada.
O Banco de Dados da empresa contm informaes cadastrais de clientes,
fornecedores, dados financeiros, sobre as vendas, as manutenes realizadas em bombas,
funcionrios em geral. No h grande utilizao para as planilhas eletrnicas.
Os servios de informtica so terceirizados, tanto no aspecto de elaborao de
programas quanto no aspecto de manuteno dos sistemas e do hardware, por causa do alto
custo que seria manter uma equipe prpria.
Ao decidir implantar uma tecnologia, a empresa no costuma fazer previamente um
plano que analise tanto os benefcios que podero ser obtidos, bem como dos custos
relacionados a essa aquisio.
Ao adquirir um computador:
A empresa no visita outras empresas que j utilizam aplicaes semelhantes.
Entretanto, costuma analisar questes tais como onde e quando comprar, quanto gastar e
quais funes devem ser informatizadas primeiro.
A empresa analisa seu sistema manual, a fim de descobrir algum mtodo mais
eficiente atravs da busca de informaes relacionadas. Mas no estabelece um cronograma
para a instalao do sistema de computao.
204
A empresa faz um contrato formal com seu fornecedor e faz um pagamento mensal
para a manuteno dos programas e quando h necessidade de alguma modificao nos
mesmos, ou servios de suporte, a empresa terceirizada realiza os servios sem problemas.
Ao adquirir um computador a empresa obtm tanto o computador quanto o
software, ao mesmo tempo, pois o dirigente j conhece os programas que sero rodados
nesse novo computador.
Atualmente no existe na empresa a preocupao de usar a informtica para se
integrar com seus clientes, fornecedores ou at mesmo com concorrentes, atravs da
Internet, atravs de uma Extranet, pois este tipo de integrao desconhecido para a
empresa e o dirigente tambm acredita que nem os clientes e nem os fornecedores estariam
preparados para us-la. Ademais, os dirigentes acreditam que relao custo/benefcio no
compensaria o investimento para tal integrao, de modo que essa integrao possa ser
fortalecida pela maior utilizao do e-mail.
A empresa possui um sistema que processa transaes e armazena dados com
relao a vendas a clientes, compras de fornecedores, movimentao de estoque e salrio de
empregados, s que o sistema ainda est em processo de adaptao na empresa.
Estes sistemas que a empresa possui produzem relatrios gerenciais que auxiliam os
gerentes, capaz de inform-los de resultados que os auxiliam a tomar decises, ajudando-os
a resolver problemas, facilitando a obteno de informaes que poderia ser de difcil
acesso, alm de ajudar a desenvolver a conscincia de coletividade ao solucionar um
problema a curto prazo, e os dados e informaes que esses relatrios contm so sobre
compras, vendas, duplicatas a receber .
No entanto, a empresa no possui sistema de informaes (SSD) que vai alm de
produzir relatrios gerenciais, tal como planilhas e outros softwares que apresentam
simulaes e que so interativos, e do suporte deciso, que sugerem alternativas e do
assistncia deciso final, auxiliam no nvel de gerenciamento ao tomar decises nicas,
possibilitando o recebimento de informaes experimentais baseadas em diferentes
conjuntos de suposies.
A empresa tambm no possui nenhum sistema de suporte no nvel mais alto da
administrao que combine dados internos dos sistemas com dados externos, tais como das
bolsas; notcias; correio eletrnico; agenda; mensagens; sistemas de apoio a marketing;
205
sistemas financeiros e sistemas corporativos, como RH/ folha de pagamento, vendas,
produo, contabilidade e estoque.
Em relao aos obstculos ao uso da tecnologia da informao sentidos na empresa,
foram citados os preos altos, a dificuldade em lidar com a tecnologia (embora seja apenas
no incio da utilizao), a falta de tempo do proprietrio/dirigente em obter maior
participao e treinamento das novas tecnologias, a resistncia humana em aceitar e utilizar
a tecnologia, um insignificante retorno sobre a produtividade da informao no nvel
estratgico/operacional/ttico.
Quanto s caractersticas das pequenas empresas facilitam e quais dificultam a
adoo das tecnologias da informao o dirigente acredita que uma caracterstica prpria
das pequenas empresas que facilita a adoo das tecnologias da informao o contato
direto com os funcionrios, pois possvel explicar diretamente que no haver demisses
por causa da implantao da mesma; j as caractersticas que dificultam seriam a falta de
dinheiro para investimento em novas tecnologias e a falta de mo-de-obra especializada.
Uma medida que poderia ser tomada a fim de suplantar os obstculos adoo de novas
tecnologias seria a especializao da mo-de-obra atravs de treinamentos, algo bem aceito
pelos funcionrios, que at disputam a vaga quando sabem que haver algum tipo de
treinamento e que esse ser para poucos, porque dar treinamento para os funcionrios gera
um custo, s vezes at elevado para a empresa.
Quanto aos maiores problemas hoje, com o funcionamento da informtica na
empresa, foram citados aspectos como a dificuldade de aproveitamento dos dados
armazenados para anlises gerenciais (mas o dirigente acredita que se pode aumentar o
aproveitamento), a falta de funcionrios qualificados (mas esto se adaptando aos
programas da empresa) e a necessidade constante de atualizao de software e hardware.
Ao desenvolver os sistemas existentes na empresa, o dirigente afirmou que os
mesmos foram baseados nas necessidades de obter agilidade na aquisio de informao,
evitar retrabalho, acompanhar a modernizao, alm de sempre ter como objetivo melhorar
a empresa.
As principais mudanas na empresa aps sua informatizao foram que apesar de
no ter havido a criao de um departamento para este setor, novos funcionrios
especializados com relao tecnologia da informao foram contratados para tratar com o
206
novo sistema e tambm houve uma considervel melhora no rendimento do trabalho e na
comunicao.
Os principais benefcios conseguidos com a informatizao da empresa foram que a
obteno de informao tanto sobre os clientes quanto sobre os fornecedores ficou mais
rpida, o processo de produo passou a ser mais gil, e houve uma grande diminuio da
quantidade de papis.
Os funcionrios esto muito mais envolvidos do que os dirigentes no processo de
informatizao e por esta razo tambm esto convencidos das vantagens da
informatizao, e inclusive so eles que preparam as informaes que daro entrada no
novo sistema e que analisam a qualidade das informaes geradas pelo sistema de
informaes. Durante o processo de informatizao no h treinamento, pois as pessoas que
vo lidar com o sistema vo aprendendo na prtica.
Quanto resistncia na implantao dos sistemas informatizados, segundo o
dirigente, no houve, a no ser quanto a fazer treinamento mas essa dificuldade no
inerente dos funcionrios e sim dos dirigentes.
A empresa procura acompanhar os avanos da tecnologia de informao. O
responsvel pelas decises relacionadas com a informtica o Gerente de Produo, mas
quem decide sobre os investimentos so os dirigentes, filhos do proprietrio que
dependendo do montante a ser investido repassam para o pai, o proprietrio, pedindo
auxlio na deciso. No feito nenhum tipo de reserva de fundos para investir em
tecnologias da informao.
O comportamento do responsvel pela informtica quando ocorrem mudanas
estratgicas na empresa, ocorre quando o dirigente toma conhecimento e verifica a
necessidade de mudar alguma coisa no sistema.
A empresa no utiliza alguma ferramenta computacional (software - Data Mining)
que facilita a extrao de informaes relevantes de bancos de dados amplos ou em
enormes documentos impressos.
Antes do treinamento, a empresa verifica o nvel de conhecimento dos funcionrios
a fim de adequar o nvel ao treinamento, no momento em que vai escolher quem vai fazer o
treinamento, analisa-se os conhecimentos desse funcionrio.
207
Ao implementar o sistema a empresa no inclui especialistas externos para suprir
suas dificuldades internas, pois a implementao j terceirizada e especializada em
desenvolvimento de software..
Infelizmente no h pessoas internas com bom conhecimento em sistemas de
informao que poderiam se responsabilizar perante a empresa engajando-se em
treinamentos em computao. Em relao ao nvel de conhecimento sobre informtica dos
dirigentes, pode-se dizer que o conhecimento deles est restrito aos softwares em uso,
mesmo tendo feito cursos em escolas de informtica.
Dentro da empresa existe um bom clima de cooperao e integrao entre os
diversos setores.

EMPRESA D

Sero apresentados abaixo os dados coletados durante as entrevistas realizadas com
o dirigente da Empresa D.

ESPECIFICIDADES DA PEQUENA EMPRESA

A empresa sofre influncias de diversas foras, umas em maior e outras em menor
grau, por exemplo, a fora econmica influencia bastante em termos da variao cambial
do dlar, pois quanto maior o preo do dlar menos os clientes importam produtos, alm do
que o preo da matria-prima no sobe; as foras ecolgicas influenciam nos processos e
tipo de matrias-primas utilizadas, por exemplo, a empresa deixou de usar o chumbo que
prejudicial sade e tambm porque o material que o substituiu mais barato, no mais
utilizado o processo com cianeto na zincagem por causa da sade e tambm porque o
resultado melhor com o cido, alm de estarem seguindo as normas da Companhia de
Tecnologia de Saneamento Ambiental (CETESB), e esto obtendo uma gua quase
potvel no final do tratamento da pea (banho); j as foras sociais, legais e polticas
influenciam pouco, por exemplo, no deixa-se de contratar ou demite-se em funo de
novas medidas ou leis, ou mesmo levando em conta as taxas de desemprego. Porm a fora
208
tecnolgica no influencia a empresa, uma vez que a empresa possui os equipamentos e
materiais mais modernos para o ramo e nicho em que a empresa atua.
O dirigente acredita que a forma como a empresa consegue influenciar essas foras
atravs do custo final para os clientes, que obtm produtos com excelente qualidade a
preos bons.
A empresa atua no nicho de usinagem, principalmente com mangueiras, conexes e
hidrulica. Os principais concorrentes so grandes empresas de So Paulo (capital) e
empresas multinacionais. A empresa se destaca em relao aos concorrentes em termos de
disponibilidade de atendimento, entrega e preo nos produtos para a rea agrcola. Os
concorrentes se destacam em relao empresa em termos de nome na praa (marca) e
pelo preo menor em virtude da falta de uma exata padronizao.
A cooperao entre empresas do mesmo ramo considerada invivel pelo dirigente
devido concorrncia e mesmo em termos de compra de matria-prima em conjunto no
seria bom por causa da dificuldade de credibilidade de pagamento das outras empresas.
Os principais clientes so de pequeno e mdio porte, sendo que somente algumas
empresas so de grande porte, e esto localizados nos plos industriais de Caxias do Sul
(RS), Belo Horizonte (MG) e Santo Andr (SP) e nos setores agrcola de Ribeiro Preto
(SP), por causa da colheita da cana-de-acar, e do Paran em geral, por causa da colheita
da soja. O dirigente acredita que para a empresa o porte do cliente indiferente, o
importante o tipo de relacionamento entres eles e a empresa, alm do que, antes de aceitar
algum cliente a empresa realiza algumas pesquisas no mercado, com o intuito de saber mais
sobre esse potencial cliente.
A Empresa D conta com 5 principais fornecedores, que so de mdio e grande porte
e esto localizados em So Paulo (capital). O porte deles no influencia na questo da
negociao dos preos na compra de matria-prima, pois h facilidade de compra, uma vez
que os fornecedores vendem inclusive mais barato, j que sabem que iro receber com
certeza.
No h um organograma formalizado pela empresa, apesar de que o dirigente
conhece a ferramenta.


209


















Com base no organograma e declaraes do dirigente percebe-se que nos diversos
nveis h uma maior formalizao na atribuio das chefias bem como das tarefas
incumbidas a cada funcionrio.
A comunicao dentro da empresa ocorre na maioria das vezes de forma oral e
pessoalmente, a principal exceo quando se refere a pedidos, que so comunicados
eletronicamente pelo sistema que est ligado em rede.
O dirigente no costuma realizar as tarefas operacionais relacionadas aos processos
de produo, procurando empregar seu tempo em atividades ligadas direo da empresa,
alguns exemplos delas so: o gerenciamento das vendas e dos custos dos produtos;
checagem de dados financeiros com o Departamento Financeiro e de contabilidade para
realizao de compras, pelas quais diretamente responsvel.
Os dirigentes dedicam uma quantidade mdia de tempo entre 8 a 10 horas
diariamente empresa.
Diretor
Geral
Diretor
Financeiro
Diretor
Industrial e
Manuteno
Contas
a pagar
Contas a
receber
Gerente
Financeiro
Gerente de
Produo
Diretor
Comercial
Gerente de
Vendas
Vendedores
internos
Representantes
de Vendas
Gerente de
Estoques/
Compras / Custos
Compras Estoque
CNC Solda Tornos
210
Os conhecimentos e habilidades necessrias para o dirigente de pequena empresa
so sobre o negcio da empresa, principalmente com relao a compras, vendas e
produo; alm de saber manusear computador e internet. Quanto aos instrumentos
administrativos, o dirigente afirma conhecer alguns, mas a empresa ainda no os utiliza.
Para auxiliar na administrao o dirigente conta com dez parentes: o pai (diretor
industrial e de manuteno), dois tios (um como diretor comercial e outro como diretor
financeiro), sete primos (dois na rea de produo, dois na rea financeira, um na rea
comercial e mais dois que atuam como vendedores).
As contrataes de mo-de-obra se do por indicaes de amigos e funcionrios e
por anlise de currculos, mas seja qual for a forma, necessrio que o potencial
funcionrio tenha no mnimo 1 grau completo e que tenha experincia e habilidade na
mquina que ir trabalhar. As contrataes do pessoal administrativo se do tambm por
indicaes de amigos e funcionrios e por anlise de currculos, mas seja qual for a forma,
necessrio que o potencial funcionrio tenha no mnimo 2 grau completo e experincia na
rea que ir trabalhar.
O planejamento estratgico na empresa feito informalmente, atravs de conversas
com os trs proprietrios e com os encarregados de cada setor, so utilizadas informaes
externas coletadas com vendedores e informaes internas coletadas com a rea de vendas
e de produo. Depois de planejado, os encarregados de cada setor repassam as metas, em
termos operacionais, para os funcionrios pelos quais so responsveis. Normalmente o
planejamento utilizado para conciliar a produo com vendas e entregas e poucos
objetivos e metas so quantificados em termos financeiros.
Existem mquinas e equipamentos especficos, porm a maioria deles no so
especializadas para um nico processo. Existe pouca preocupao com a manuteno das
mquinas e equipamentos, porque eles so muito robustos, ento a manuteno
praticamente do tipo corretiva, ou seja, s quando o equipamento quebra que se pensa na
sua manuteno. A exceo com relao s mquinas de Controle Numrico
Computadorizado (CNC), que a manuteno diria.
O nvel de inovao dos equipamentos em relao aos dos concorrentes nacionais
alto, porque possuem as mquinas e equipamentos mais modernos no mercado interno, mas
quanto aos concorrentes internacionais, ainda esto defasados tecnologicamente.
211

GESTO ESTRATGICA DA INFORMAO

A empresa possui cadastro de informaes sobre seus clientes e fornecedores,
compras e vendas realizadas, informaes sobre os Recursos Humanos, informaes
financeiras em geral, contbeis e tambm de produo, alm de informaes em geral sobre
a vida empresarial, todas em um Banco de Dados informatizado. O maior benefcio gerado
por esse cadastro e essas informaes um maior conhecimento dos seus clientes e de seus
pedidos, o que resulta tambm em um baixo nvel de inadimplncia, por conhecer o
histrico de vendas a determinados clientes, sabendo, assim, sua idoneidade.
Em relao s fontes de informao utilizadas para a gesto de sua empresa, foram
citadas as seguintes, delineadas no quadro abaixo:

Fontes de informao
Muito
utilizada
Utilizada
Mediamente
utilizada
Pouco
utilizada
No utilizada
Jornais e Revistas em geral D
Revistas ou Livros Especializados D
Fornecedores D
Visita a Empresas Concorrentes D
Ex-Empregados de concorrentes D
Colegas mais experientes D
Funcionrios da Empresa D
Consultores de Empresas D
Clientes da Empresa D
Seminrios, Cursos e Congressos D
Gerentes de Bancos D
Publicaes Cientificas D
SEBRAE D
Associaes Comerciais D
Televiso e Internet D
Balano Financeiro da Empresa D
Equipe de Vendas D

O dirigente afirmou no possuir dificuldades em obter informaes das fontes que
mais utiliza, pois recebe pelo menos quatro revistas especializadas e possui fcil e rpido
acesso Internet.
Os tipos de informaes (internas e externas) que so utilizados para a gesto da
empresa bem como a freqncia so apresentadas a seguir:

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Tipo de informao Muito utilizada Utilizada
Mediamente
utilizada
Pouco
utilizada
No
utilizada
Clientes D
Concorrncia D
Ecolgicas D
Econmicas D
Fornecedores D
Legais D
Polticas D
Sociais e Demogrficas D
Tecnolgicas D
Direo Geral D
Financeiras D
Funo comercial D
Produo/manuteno D
Recursos Humanos D

No existe nenhuma pessoa na empresa responsvel especificamente pelo
gerenciamento da informao, de forma a verificar o que est acontecendo dentro e fora da
empresa no presente e o que pode acontecer no futuro, pois cada chefe de departamento
responsabiliza-se perante a empresa em buscar as informaes que necessita, como por
exemplo, o gerente do departamento pessoal busca as informaes sobre legislao que
diga respeito ao seu departamento. Quando algum encontra algo que julga ser interessante
para uma pessoa de outro departamento, este encaminha o que encontrou para apreciao
da pessoa relacionada.
As necessidades de informao so identificadas a partir das decises que precisam
ser tomadas e a escolha da fonte depende desse tipo de informao identificada como
necessria, mas normalmente a Internet a principal fonte externa e o sistema existente
dentro da empresa a principal fonte interna.
A coleta, na maioria das vezes, realizada de modo eletrnico, seja no banco de
dados, composto pelo conjunto de sistemas integrados contendo todos os dados internos, ou
ainda atravs de pesquisas na Internet.
Depois de coletados os dados, eles so classificados pela importncia percebida,
seja atualmente ou para o futuro, uma vez que o dirigente mostrou-se preocupado com a
busca de informaes que antecedam aos problemas a fim de estarem preparados caso estes
surgirem, para que sejam sanados com rapidez e eficincia.
As informaes coletadas eletronicamente so armazenadas em CD e no sistema
prprio da empresa, e aquelas informaes que no foram passadas para meios eletrnicos
213
ou que foram impressas so armazenadas em duas gavetas, numa o que considerado
importante e que vale a pena ser guardado e na outra aquilo que j foi lido e que pode ser
descartado, mas a maioria das informaes armazenada na cabea do dirigente.
Para os proprietrios as informaes so apresentadas na forma de relatrios, sendo
estes mais comumente relatrios financeiros, de produo, vendas contendo dados sobre
peas vendidas etc, ou ainda apresentados na forma de grficos, passados em mos para
eles; para as demais pessoas, as informaes so passadas verbalmente atravs do
responsvel pelo departamento e que se encarrega de transmiti-las para quem for
necessrio.
As informaes, que interferem na posio da empresa perante o mercado, fluem
somente entre os diretores e caso seja necessrio ou interessante passa-se para os chefes de
departamentos.
O que ajudaria na gesto da informao na pequena empresa seriam aspectos como:
a informalidade oferecida pela pequena empresa, j que gera uma facilidade na obteno de
dados e informaes sobre os clientes, j que alguns gostam de conversar direto com o
dirigente; a centralizao na produo nas mos do chefe, pois o dirigente acredita que
seguir um sistema formalizado na produo, no conseguiria levar as ordens de produo
ao p da letra.

TECNOLOGIA DA INFORMAO
A empresa possui vinte e trs computadores do tipo Pentium IV, sendo que dois
ainda no foram instalados, os demais vinte e um esto assim distribudos: dois no
departamento pessoal, quatro no departamento financeiro, dois no departamento contbil,
dois na administrao, um no departamento de compras, cinco no departamento de vendas,
dois no departamento jurdico, trs na produo, h um servidor de Internet e um outro que
funciona como servidor geral.
Todos os microcomputadores esto ligados Internet, que mais usada para e-
mails, pesquisas e comunicao, atravs do software MSN Messenger, entre as pessoas da
empresa. E todos os microcomputadores esto ligados em rede local, mas tem Firewall, o
que restringe o acesso das pessoas a somente alguns mdulos dos sistemas e
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conseqentemente a algumas informaes da empresa, mas permite o compartilhamento de
softwares e impressoras.
A tecnologia EDI no utilizada, pois o dirigente no v ainda a necessidade. A
empresa tambm no realiza negcios diretos pela Internet, seja com clientes (B2C
Business to Consumer) ou com outras empresas na Internet (B2B Business to Business),
porque o dirigente diz que no possibilita brigar pelo preo.
No Banco de Dados da empresa esto armazenadas informaes sobre os clientes,
fornecedores, alm daquelas relacionadas ao funcionamento interno da empresa, sendo que
essas informaes, so repassadas diariamente para uma empresa terceirizada que atualiza o
sistema. E as planilhas eletrnicas de dados so utilizadas para auxiliar na anlise dos
relatrios que o sistema interno da empresa gera.
Quanto aos servios de informtica, estes so terceirizados por uma empresa que
responsvel pelo desenvolvimento e atualizao dos softwares e tambm pela assistncia
dos mesmos, sanando todas as dvidas pelo software MSN Messenger. Entretanto, o
suporte tcnico das mquinas e equipamentos realizado pela empresa de um primo do
dirigente que possui curso tcnico na rea, prestando seus servios em troca de favores
prestados pela empresa a ele. Os motivos que levaram a esta escolha baseiam-se no custo,
que se torna bem mais baixo do que manter uma equipe interna para realizar tais funes.
Sempre que a empresa decide implantar uma tecnologia, faz previamente um plano
que analise os benefcios que podero ser obtidos, bem como dos custos relacionados. Para
a empresa no o preo o fator mais importante e sim se havero substanciais benefcios
com a implantao de uma nova tecnologia.
Ao adquirir um computador:
Ao adquirir um computador nem o dirigente ou mais algum na empresa possui o
interesse em visitar outras empresas que j utilizam aplicaes semelhantes, por no
acharem que isso seja algo necessrio.
A anlise de questes relacionadas a onde comprar um computador, quando e
quanto gastar realizada na empresa, alm de tambm analisarem quais funes devem ser
informatizadas primeiro, conforme a necessidade observada no momento.
215
Primeiramente a empresa faz uma anlise de seu sistema manual, a fim de descobrir
algum mtodo mais eficiente que possa ser implantado com a informatizao do sistema, a
fim de que o sistema informatizado supere em desempenho o sistema manual.
Ao instalar o sistema de computao um cronograma estabelecido com a empresa
contratante para que um prazo seja cumprido para o final da instalao, levando em
considerao a prioridade de alguns setores e lugares da empresa.
Ademais, a empresa D possui um contrato formal com a empresa de terceirizao de
software e manuteno, incluindo pagamento mensal dos servios prestados. As
comunicaes so realizadas no momento em que houver necessidade de obteno de
suporte uma vez que a empresa terceirizada para esse servio fica on-line para dar toda a
assistncia necessria. Apenas o contrato com a empresa de suporte tcnico dos
microcomputadores, prestado pelo primo que no formalizado. Ao decidir comprar
computadores a empresa obtm, primeiramente o programa.
Atualmente, a empresa j possui a preocupao de usar a informtica para se
integrar com seus clientes, fornecedores, atravs da Internet utilizando-se o software MSN
Messenger, pois possuem a viso de que quanto mais integrada melhor ser seu
desempenho.
Os sistemas que a empresa possui so capazes de processar transaes e armazenar
dados referentes s suas vendas a clientes, compras de fornecedores, salrio de empregados
e seus dados cadastrais, tendo como sada os contracheques de pagamento. A empresa
possui tambm em seu sistema, alm do cadastro das compras e das vendas, o sistema de
custos, PCP, TS-T, contbil e controle de estoque. Enfim, cada departamento possui todo
seu sistema informatizado e est interligado aos outros.
Quanto aos sistemas que produzem relatrios gerenciais capazes de auxiliar os
gerentes, a empresa possui diversos tipos de relatrios contendo informaes numa
freqncia anual, mensal ou semanal, auxiliando os dirigentes a tomar decises, ajudando-
os a resolver problemas, dando propostas que os auxilie a transformar a organizao,
capazes de facilitar a obteno de informaes que poderia ser de difcil acesso e ajudando
a desenvolver a conscincia de coletividade ao solucionar um problema a curto e mdio
prazo.
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A empresa tambm possui um sistema de informaes (SSD), que vai alm de
produzir relatrios gerenciais, tal como planilhas e outros softwares que apresentam
simulaes e que so interativos, sendo capazes de sugerirem alternativas e dar assistncia
deciso final, auxiliam no nvel de gerenciamento ao tomar decises nicas.
Entretanto, a empresa no possui nenhum sistema que d suporte no nvel mais alto
da administrao que seja capaz de combinar dados internos dos sistemas com dados
externos, tais como das bolsas; notcias; correio eletrnico; agenda; mensagens; sistemas de
apoio a marketing; sistemas financeiros e sistemas corporativos (como RH/ folha de
pagamento, vendas, produo, contabilidade e estoque).
Quanto aos obstculos ao uso da tecnologia da informao sentidos na empresa o
dirigente afirmou que alguns so sentidos tais como os preos altos (mas se os benefcios
superarem no importa tanto o preo), a dificuldade em alimentar o sistema com as
informaes corretas, a falta de tempo do proprietrio-dirigente em obter maior
participao e treinamento das novas tecnologias, a resistncia humana em aceitar e utilizar
a tecnologia (mais no nvel administrativo).
As caractersticas das pequenas empresas que poderiam facilitar a adoo de
tecnologias da informao, no foram enumeradas, uma vez que o dirigente acha que nada
caracterstico de uma pequena empresa pode influenciar positivamente na adoo de
tecnologias da informao. E quanto s caractersticas que dificultam a adoo das
tecnologias da informao foram citados os altos preos das tecnologias, como novos
maquinrios e tambm a informalidade que torna a adaptao dos funcionrios s novas
tecnologias mais difcil, pois a informalidade facilita que se mantenham alguns mtodos
tradicionais de trabalho. Quanto s tecnologias da informao que poderiam ser mais
apropriadas pequena empresa, os dirigentes acham que os sistemas utilizados esto
apropriados empresa, pois todas as necessidades foram includas no sistema terceirizado,
e quando ocorrem mudanas elas so prontamente acrescentadas ao sistema. E quanto s
medidas que poderiam ser tomadas a fim de suplantar os obstculos adoo de novas
tecnologias da informao nenhuma foi sugerida pelo dirigente.
Em relao aos maiores problemas, hoje, com o funcionamento da informtica na
empresa o dirigente mencionou apenas a resistncia por parte das pessoas, daqueles que
insistem em seguir seus mtodos tradicionais.
217
Para desenvolver os sistemas existentes na empresa foram consideradas as
necessidades de se ter agilidade na aquisio de informao, evitar retrabalho, acompanhar
a modernizao, para evitar gastos com novos funcionrios.
As mudanas observadas na empresa aps sua informatizao que novos
funcionrios foram contratados, houve melhora no rendimento do trabalho e na
comunicao.
Os benefcios conseguidos com a informatizao da empresa foram a obteno de
informao mais rpida tanto sobre os clientes quanto sobre os fornecedores, o processo de
produo passou a ser mais gil, os clculos passaram a ser mais corretos, diminuio da
quantidade de papis.
Os funcionrios, de um modo geral, so envolvidos no processo de informatizao e
realmente convencidos das vantagens, tanto que eles mesmos fazem as sugestes tanto no
nvel administrativo quanto operacional. Para qualquer atualizao no software pela
empresa terceirizada, so fornecidos treinamentos direcionados ao dirigente, que por sua
vez, atua como se fosse um consultor interno repassando todas as informaes aos seus
funcionrios que trabalharo diretamente com as atualizaes. Para a atualizao, so os
prprios funcionrios que iro trabalhar com o novo sistema que preparam as informaes
que daro entrada ao novo sistema para fazer os testes e at fazem sugestes para isso. E
depois, quem analisa a qualidade das informaes geradas pelo sistema de informaes so
os prprios funcionrios juntamente com o dirigente.
Quanto resistncia na implantao dos sistemas informatizados, o dirigente sentiu
um certo receio por parte de alguns funcionrios por desconhecerem o funcionamento do
sistema.
A empresa afirma estar acompanhando os avanos da tecnologia de informao,
embora no completamente. O responsvel pelas decises relacionadas com a informtica
um dos dirigentes, o filho de um dos proprietrios. Entretanto, a deciso final sobre os
investimentos em tecnologia da informao, aps o dirigente filho sugerir, so repassadas
aos 3 proprietrios e decidem todos juntos incluindo o filho, mas no h reserva de fundos
para investir em tecnologias da informao, quando julgar necessrio, analisa-se
posteriormente a viabilidade de tal investimento em relao aos benefcios.
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Quando ocorrem mudanas estratgicas na empresa, o responsvel pela informtica,
o dirigente filho, prontamente modifica o sistema em funo da estratgia.
A Empresa D possui atualmente filtros que antecedem visualizao e impresso de
relatrios (ferramenta computacional, tal como um software - Data Mining) que so
grandes facilitadores para se extrair informaes relevantes de bancos de dados amplos ou
em enormes documentos impressos, gerando relatrios bem condensados.
Antes de a empresa terceirizada realizar o treinamento, em razo de algum novo
sistema ter sido implantado ou aprimorado, verificado pela pessoa que dar o treinamento
qual o nvel de conhecimento dos funcionrios, a fim de adequar o nvel ao treinamento,
sendo este direcionado s pessoas que trabalharo diretamente com o sistema, sendo elas
bem conhecidas por quem repassa o treinamento, que o dirigente filho.
Entretanto, ao implementar seus sistemas, a empresa no inclui nenhum especialista
externo para suprir suas dificuldades internas, pois os mesmos so implementados por
equipe externa, por empresa terceirizada.
A Empresa D conta com pessoas internas com bom conhecimento em sistemas de
informao, como por exemplo, o dirigente filho que qualificado e responsvel perante a
empresa engajando-se em treinamentos em computao.
Referente ao nvel de conhecimento do dirigente sobre informtica este possui
graduao em informtica e em relao aos demais dirigentes o conhecimento destes est
restrito aos softwares em uso.
Quanto ao clima de cooperao e integrao entre os diversos setores poderia ser
melhorado, pois, segundo o dirigente, controlar muitos funcionrios mais difcil, sendo
que muitos possuem o seu prprio mtodo de trabalho e uma opinio prpria. Portanto, a
cooperao e a integrao entre os setores da empresa poderiam ser melhores.