MODELO DE NEGCIO FEDERAO PARANAENSE DE VOLEIBOL - FPV

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL FEDERAO PARANAESE DE VOLEIBOL

1 - Qual o tipo de estrutura formal utilizada? Como voc chegou a esta concluso? Na sua anlise, o tipo de estrutura identificada a melhor para esta empresa? Explique porque sim ou no. A estrutura formal utilizada na Federao Paranaense de Vlei a linear, estrutura simples e antiga baseada em uma organizao militar, uma hierarquia nica e vertical, onde uma nica pessoa tem autoridade sobre todos os outros nveis da organizao. Chegamos a essa concluso, pois na federao a um nico chefe que tem autoridade sobre toda a equipe e eles fazem apenas o que ele quer o mesmo no aceito opinio e tem um sistema de trabalho arcaico para uma organizao que trabalha com esporte. Observamos que est estrutura no a melhor para empresa, pois como so necessrios contatos com associado e parceiros a organizao deveria ter mais setores, pois quando o diretor no est ningum pode resolver ou solucionar conflitos e at tomar alguma deciso rpida. Com essa anlise possvel verificar que a estrutura linear no a melhor para empresa, e que se a estrutura funcional fosse aplicada na organizao seria criado um setor para cada funo e a federao seria muito bem mais estruturada, e cada chefe de setor poderia tomar suas decises e depois apenas mostrar relatrios semanais ou mensais ao diretor, assim o mesmo no ficaria to sobrecarregado, facilitando as decises imediatas da organizao.

2- Qual dos nveis de influencia mais forte na empresa estudada? Por qu? Ao analisar a Empresa Federao Paranaense de Voleibol, foi possvel identificar como nvel de influencia de estrutura organizacional o operacional, onde o foco trabalhar junto aos funcionrios no administrativos, ou seja, porque a mesma trabalha com atletas preocupa-se em fazer, as competies regionais, estaduais e nacionais.

3- Qual dos 4 condicionantes tem mais relevncia na empresa estudada? Por qu? Diagnosticamos que a Empresa Federao Paranaense de Voleibol, possui a condicionante de Recursos humanos, porque necessria para a realizao de uma competio, uma equipe de arbitragem para apitarem os jogos e um delegado para cumprir com a parte tcnica e disciplinar da competio, ou seja, precisamos de pessoas para acontecer s competies.

4 - Faa um quadro comparativo entre os elementos de Robbins e Mintzberg apontando uma caracterstica de cada um e identifique, na empresa estudada, a existncia dos 6 elementos da Estrutura Organizacional e qual a fora de cada um na empresa. SEIS ELEMENTOS DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL:
Forma como a organizao se organiza. Relao hierrquica Como so agrupados, coordenados.

1. Especializao de Tarefas: Diviso de tarefas TIPO HORIZONTAL: especfica, dividida em pequenas tarefas. Exemplos: Secretaria da Federao 2. Departamentalizao: Agrupamento de atividades HBRIDA OU MISTA: dividida por funes e divisional, pois presta servios a toda a regio. 3. Cadeia de Comando: linha de autoridade relao de subordinao PRESIDENTE SUPERINTENDENTESECRETRIA 4. Margem de Controle: quantidade de nveis e grupo de pessoas A FPV tem trs nveis hierrquicos 5. Centralizao e Descentralizao: distribuio do poder A FEDERAO DESCENTRALIZADA, pois compartilhada a autoridade. HORIZONTAL: Dentro do mesmo nvel hierrquico.

6. Formalizao: Padronizando as tarefas realizadas, como por exemplo, nos campeonatos de vlei. Padronizao das regras, pois os jogos tm normas durante o jogo e por Fluxo de Trabalho, pois tem etapas: 1, 2, 3. MINTZBERG Especializao do Trabalho: TIPO HORIZONTAL: especfica, dividida em pequenas tarefas. Exemplos: Secretaria da Federao ROBBINS Especializao do Trabalho: As funes so realizadas por etapa. Ex: Na FPV o setor de arbitragem tem funes separadas.

Departamentalizao: HBRIDA OU MISTA: dividida por funes e divisional, pois presta servios a toda a regio.

Departamentalizao: Agrupamento das atividades.

Cadeia de Comando: Pode ser tambm pelo tamanho das unidades, como exemplo, Diretoria de arbitragem que possui vrias unidades e comando. Margem de Controle: No Possui.

Cadeia de Comando: Linha de Autoridade PRESIDENTESUPERINTENDENTE- DIRETORIA

Margem de Controle: A FPV possui trs nveis hierrquicos Sendo um deliberativo, um operacional e um tcnico.

Centralizao e Descentralizao: A FPV DESCENTRALIZADA, pois compartilhada a autoridade. HORIZONTAL: Dentro do mesmo nvel hierrquico.

Centralizao e Descentralizao: A nica descentralizao que h a do Vice-Presidente que obtm a funo de responder pelas selees sem responder ao Presidente, esta tomada de deciso compartilhada.

Formalizao: Padronizando as tarefas realizadas, como Ex: nos campeonatos de vlei. Padronizao das regras, pois os jogos tm regras e por Fluxo de Trabalho, pois tem etapas: 1, 2, 3...

Formalizao: Quando existe um campeonato do Diretor Tcnico padroniza e formaliza, e o superintendente tem pouca autonomia sobre ele.

5 - Faa uma anlise do tipo de departamentalizao que existe na empresa. Identifique quais tipos e onde se encontram? Sua equipe considera esta departamentalizao a mais adequada para a empresa? R Na Federao temos uma departamentalizao mista, temos o funcional onde possvel identificar na organizao de cargos uma proximidade de setores que tem influncia um no outro, cada cargo tem sua orientao especfica empresa estvel com tarefas que no trazem mudanas a organizao para atrair, cadastrar, filiar novos atletas e organizar os jogos padro assim como seus processos internos, e a matricial possvel identificar pelo fato de cada funcionrio ter sua especialidade de trabalho conseguindo com isso coordenar sua equipe de uma forma mais completa mantendo o foco em seu objetivo, o nvel de confiana para os cargos visvel. A departamentalizao mista apropriada para esse caso, pois precisa trabalhar com uma estrutura onde cada cargo esteja adaptado a sua rea de atuao, assim conseguem conjugar as vantagens e desvantagens de cada

departamentalizao.

ORGANOGRAMA ESTRUTURAL COM NOMENCLATURA FEDERAO PARANAENSE DE VOLEIIBOL Deliberativos

DIRETORIA

DIRETORIA

DIRETORIA STAFF

STAFF CONSELHO EXECUTIVOS CONSELHO EXECUTIVOS

GERNCIA EXECUTIVOS

DEPARTAMENTO

EXECUTIVOS

SETOR TCNICOS

SETOR TCNICOS

SETOR TCNICOS STAFF

Terceirizado

REA

REA

REA

REA

REA

ORGANOGRAMA RADIAL DA FEDERAO PARANAENSE DE VOLEIBOL FPV.

COORD. Reg. Noroeste

COORD. Reg. Norte

Diretor ADM

COORD. Reg. Oeste

DIRETORIA ARBITRAGEM

SUPERINTENDENTE

Diretor Volei Quadra

COOD. Reg.Met. e Litoral COORD. Reg.Sudoeste

Coord. Eventos Quadra

PRESIDENTE
Diretor Volei Praia Diretor Relaes Pblicas Coord. Eventos Praia

VICE- PRESIDENTE

SELEES

CURSOS CT

CONFIGURAO SIMPLES
ROBBINS (6) 1) Especializao de Trabalho: Grandes Unidades Operacionais (produo)

Resposta: Grande especializao, devido burocracia mecanizada. As grandes unidades operacionais so divididas em vrias tarefas no departamento.

2)

Departamentalizao:Agrupamento de unidades. (Mkt, RH, Logstica). Porque na tecnoestrutura, existe a padronizao, porque os

Resposta:

departamentos so os agrupamentos de tarefas, atividades.

3)

Cadeia de Comando: Hierarquia

Resposta: Hierarquia de autoridade bastante definida, porque a autoridade descentralizada.

4)

Margem de Controle: Quantidade de nveis da empresa.

Resposta: A margem de controle grande na cpula estratgica porque exige a necessidade de superviso e co-superviso e coordenao para tarefas complexas.

5)

Centralizao e Descentralizao: Centralizao na cpula estratgica menor porque a deciso distribuda

devido a linha intermediria. Descentralizao na coordenao maior porque a autoridade delegada a

nveis mais baixo.

6)

Formalizao:

Resposta: Muita formalizao no ncleo operacional. Pois a tarefa e padronizada e o responsvel tem pouca autoridade para decidir, o que tem que ser realizado.

MINTZBERG (8)
1)

Especializao de Trabalho:Tem alta especializao, e grandes ncleos

operacionais. Resposta: Tem alta especializao de trabalho e os ncleos operacionais so grandes.

2)

Descentralizao Vertical: as decises tem a tendncia de seguir uma

Centralizao:poder centralizado

cadeia formal de autoridade, devido aos vrios momentos de centralizao. Descentralizao: vertical e horizontal, grande poder de deciso que esta concentrada no ncleo operacional, porque seus membros so profissionais cujo trabalho amplamente coordenado pela padronizao das habilidades.

3)

Agrupamento das Unidades:

Resposta: Grande, pois a forma e os mtodos que sero adotados para reunir posies ou cargos em unidades.

4)

Tamanhos das unidades:unidades so grandes.

Resposta:E amplo, devido margem de controle, pois as unidades dependem de diversos fatores, sendo, o grau de delegao, o mecanismo de coordenao.

5)

Dispositivos de ligao:

Resposta grande, pois os dispositivo de ligao servem para sistematizar a interao inter unidades e ligar as estruturas organizacionais de cada uma para um melhor desempenho

6)

Sistemas de planejamento e controle:

Resposta: gigante pois, as autoridades e hierarquias so claramente visveis, autoridades delegadas a gerentes de linha.

7)

Formalizao do comportamento:

Resposta: nvel operacional de grande formalizao, um ambiente de trabalho rotineiro, normatizado, simples e repetitivo. Cadeia formal de comando.

8)

Treinamento e doutrinao:

Resposta: grande pois necessrio habilidades e conhecimento de um trabalho, so ensinados e doutrinados ao processo de normas organizacionais que so adquiridas e internalizadas.

BUROCRACIA MECANIZADA

Modelo de organizao onde seu principal mecanismo de coordenao, ou seja, a padronizao dos processos de trabalho, da formalizao do comportamento. Elaborada na linha intermediria para refletir a hierarquia de autoridade vertical. Esta estrutura apresenta uma grande diviso do trabalho no ncleo operacional, contendo as caractersticas acima citadas. A gerncia intermediria aparece em trs funes: coordenao para resoluo dos problemas que no so solucionados pela

padronizao dos processos de trabalho, e fazer uma ligao entre o nvel estratgico e o operacional elaborando planos setoriais e passando informaes relevantes (de baixo para cima). Na cpula estratgica a Burocracia Mecanizada obtm de um grande poder assumindo um papel centralizador nas decises.

QUESTO
Segundo Mintzberg (2009), a Burocracia Mecanizada ocorre em organizaes geralmente de maior dimenso, muito estruturada e suas caractersticas fundam-se numa organizao por funes. A Burocracia Mecanizada a padronizao dos processos de trabalho e a parte principal a tecnoestrutura que encarregada de assegurar que a organizao cumpra sua misso de modo eficaz seguindo os padres de execuo estabelecidos para os processos de trabalho, e na cpula estratgica assume um papel centralizador nas decises. Considerando o que o autor expe sobre a Configurao Burocracia Mecanizada, avalie as afirmaes a seguir:

I - A parte chave da organizao o ncleo operacional, tendo como caracterstica o trabalho operacional complexo e padronizado, sendo controlado diretamente pelo trabalhador que a executa.

II Os fatores situacionais na Burocracia Mecanizada se definem pela organizao ser antiga, obter um sistema tcnico regulado e normatizado, ter um ambiente estvel e de controle e que no segue a moda.

III -

Tem como principais parmetros de design as grandes unidades operacionais,

planejamento de aes, centralizao e descentralizao vertical e horizontal. IV Tem como base uma estrutura achatada, linha intermediria estreita com assessoria de apoio plenamente elaborada.

V - A padronizao dos processos de trabalho o principal mecanismo de coordenao .

correto o que se afirma em: a) I, III e V apenas; b) II, III e V apenas; c) I, II, IV e V apenas; d) II, III, IV e V apenas; e) Todas as afirmativas esto corretas.

BARCELONA
1 . Identifique, no Barcelona, as caractersticas de uma Burocracia Profissional. R: A Burocracia Profissional se d pela autoridade de competncia que se baseia no profissionalismo, ou seja, funciona atravs das qualificaes e competncias dos profissionais que ali operam. Esta configurao encontra-se por exemplo, em hospitais, universidades, clubes esportivos, etc. Neste caso, estamos estudando a Burocracia Profissional no Clube Barcelona, onde identificamos algumas caractersticas da Burocracia Profissional: Trabalho operacional complexo e padronizado, sendo controlado diretamente pelo trabalhador que a executa; Coordenao tambm apoiada por treinamentos (por organizaes especializadas e no trabalho) e doutrinao;

 Coordenao: se d pelo estabelecimento de padres que predeterminam o que deve ser feito; Cpula estratgica exerce papel de interlocutor entre os profissionais de dentro e as partes interessadas fora da organizao; Existncia de ajustamento mtuo no ncleo operacional. 2. Aponte 1 (um) problema que o Barcelona poder lidar por se tratar de uma Burocracia Profissional. R: A burocracia profissional uma estrutura inflexvel, bem adequada para produzir seus resultados padronizados, mas inadequada para se adaptar produo de novos resultados. Novos problemas so analisados a partir de velhas rotulaes. Novos problemas exigem novas formas de pensar sobre eles. Podemos verificar no F.C. Barcelona que este tipo de estrutura no permite lidar com profissionais incompetentes que possam prejudicar os resultados do clube, por este motivo, que tem atletas renomados como Messi e Neymar.

3. Justifique todas as suas respostas com explicao do porque. R: O F.C. Barcelona um clube admirado, uma equipe vencedora e de futebol arte. O foco principal est em se manter a competitividade e a conquista de ttulos, tornando sempre uma partida um grande espetculo. O peso da marca Barcelona faz o clube se posicionar num mercado que sinnimo de paixo, poderoso e belo. Em uma organizao como o F.C. Barcelona a burocracia profissional se d nica e exclusivamente pela competncia do profissional, nesta configurao, a padronizao das habilidades e do conhecimento cede certo controle linha operacional onde os trabalhos so horizontalmente especializados. Como este mecanismo de coordenao se apia no treinamento e doutrinao, podemos identificar que no Barcelona isto est em evidncia, pelo fato de que a obedincia s regras do Futebol e do Clube, e a tcnica de cada atleta esto claramente identificadas, como por exemplo, na objetividade de cada lance, da troca de passe, do jogo bem jogado e envolvente. Por isso, a competncia de cada profissional, para que o clube no tenha prejuzos diante do mercado, com a marca exposta e diante da organizao em si.

FORMA DIVISIONALIZADA
A forma divisionalizada tem por objetivo dividir sua atividade fim, ou seja, ela dispensa grande confiana no agrupamento por mercado na linha

intermediria que est no pescoo da organizao. Dessa forma, ocorre a descentralizao, pois compartilham autoridade, a cpula estratgica transfere em parte aos gerentes das divises a tomada de deciso, o sistema de controle de desempenho bastante desenvolvido e ocorre pouca padronizao do comportamento e pouco planejamento de aes. O treinamento e a doutrinao so muito utilizados. O fator mais importante na forma divisionalizada a diversidade de mercado, o que vem permitir a divisionalizao, como por exemplo, vamos apresentar as caractersticas baseados no Cirque du Soleil .

O Cirque Du Soleil foi criado em 1984 por artistas de rua conhecidos como Le Club des Talons Hauts. Uma ideia maravilhosa comeou a se concretizar no comeo dos anos 80 em Baie-Saint-Paul, um charmoso vilarejo na costa norte do rio So Loureno, a leste da cidade de Quebec. Desde ento, a histria do Cirque du Soleil fortaleceu-se atravs de laos extraordinrios entre artistas e espectadores de todo o mundo. E isso que atia o fogo sagrado do Cirque du Soleil. A caracterstica da forma divisionalizada que mostra que as divises so criadas de acordo com o mercado que servem, assumindo a autoridade sobre as operaes funcionais, no Cirque du Soleil porque logo no incio das apresentaes o Cirque tentou descentralizar a administrao em trs divises regionais, uma na Amrica do Norte, na Europa e na sia, tudo isto para fornecer melhor suporte aos espetculos que viajavam pelo mundo, isto tambm se d pela caracterstica de frequente descentralizao limitada paralela. O principal produto do Cirque du Soleil o espetculo, so os nmeros artsticos, porm, em 1998 diversificou suas atividades comerciais incluindo projetos de publicidade e maerchandising e abriu sua primeira loja, uma combinao nica da criao e da dramaturgia, da arquitetura e da arte em geral, isto se caracteriza na forma divisionalizada como unidades baseadas no mercado, conhecimento do mercado, no topo da linha intermediria com o intuito de atingir metas.

A coordenao realizada pela padronizao de produtos de diferentes unidades de produo, no caso, da produo dos espetculos do Cirque du Soleil, a linha do meio de cada uma dessas unidades ou divises tm grande autonomia.
QUESTO: Considerando as afirmativas a baixo marque a alternativa correta.

I O principal mecanismo de coordenao a padronizao dos resultados.

II A forma divisionalizada funciona melhor com as estruturas da Burocracia Mecanizada em suas divises, pois aparecem no ncleo operacional.

III Tem como fator situacional mercados diversificados e as divises so criadas de acordo com o mercado que servem.

IV - Uma estrutura orgnica que reduz a burocracia e torna mais rpido o processo de tomada de deciso.

V formada por uma estrutura de forma flexvel capaz de se ajustar a ambientes com mudanas aceleradas.

Destas afirmaes so corretas:

a) I, III e IV apenas; b) II, III e V apenas; c) I, II e IV apenas; d) I, II e III apenas; e) I, II, III, IV e V.

ADHOCRACIA O Jeito Google de Trabalhar

A configurao adhocracia aplicada em qualquer organizao que rompa com as tradicionais normas burocrticas, o objetivo da adhocracia a deteco de novas oportunidades, resoluo de problemas e obteno de resultados atravs do incentivo criatividade individual enquanto caminho para a renovao organizacional. A empresa Google considerada uma organizao com a configurao adhocracia devido seu principal mecanismo de coordenao ser o ajustamento mtuo, onde a equipe de trabalho se organiza nos melhores horrios para que possam seguir suas atividades; contam com uma assessoria de apoio que d suporte nas ideias a serem desenvolvidas. Contm paramentos de design como instrumentos de interligao, estrutura orgnica, descentralizao seletiva, especializao do trabalho, treinamento, ser um ambiente complexo e dinmico, com muitos funcionrios jovens, possuir sistemas tcnicos sofisticados e seguir as tendncias. A empresa Google possibilita aos seus funcionrios que eles trabalhem no horrio que considerarem melhor, fornece a eles salas de relaxamento, sala de jogos, piscina, e todos podem usufruir destas regalias desde que suas atividades de trabalho estejam feitas e sejam entregues na data combinada, uma poltica na empresa que 70% do tempo passada dentro da organizao suas rotinas de trabalho e os 30% do tempo que sobra sejam utilizados para que o colaborador relaxe ou faa coisas que no sejam relacionadas a rotina de trabalho.

As reunies so feitas frequentemente, mas duram em torno de dez a quinze minutos, muitas das vezes em p ou no meio de caminhadas, algumas so feitas com um lpis na mo, quem esta com o lpis est com a palavra e os outros devem escutar at chegar sua vez de falar, todos devem falar e expressar opinies e fazer criticas. A empresa tem vrios incentivos na organizao, os funcionrios contratados recebem R$ 112 como ajuda de custo para pagar a mensalidade da internet em casa, ganha um notebook da marca que escolher, e tambm recebe um Kit de boas vindas, que contm camiseta, bon e autorizao para gastar R$ 100 na decorao da baia, podendo aindagastar R$ 250 na loja virtual da empresa, na compra de bluses, mochilas, cubos mgicos e camisetas. Possui uma infinidade de benefcios para quem trabalha na Google, entre eles esto: planos de sade e odontolgico de alto padro, auxlio-educao, a licena-paternidade ampliada (de quatro semanas) o plano de previdncia que permite retirada integral do valor acumulado aps quatro anos na empresa e tambm auxlio para academia e ioga. A empresa oferece diversos benefcios para ter funcionrios motivados e que se tenha um clima agradvel. Oferecem reembolso de ate R$ 374 por consultas com mdico fora do plano de sade, incentivos para os funcionrios que participam dos grupos de caminhadas, aulas de pilates, academia, drenagem linftica e massagem e para colaboradores que completem de 35 a 40 anos ganham checkup totalmente grtis.

Alm destes benefcios existe uma serie de coisas a serem cumpridas dentro da organizao necessrio que todos os funcionrios mostrem o que esto fazendo dentro da organizao, por e-mail, ou pelas paginas pessoais no intranet, devem apresentar seus projetos e seu progresso no ultimo ms, o projeto pode ser avaliado por qualquer da organizao. Para entrar na organizao se passa por uma entrevista extremamente rigorosa, todos dentro da Google devem saber entrevistar e ter disposio para vetar a contratao de algum. Existem prazos e metas a serem compridas, a equipe de vendas tem metas trimestrais, rea como a programao tem metas dirias. trabalhar de casa. Na empresa o funcionrio pode chamar a ateno do colega que sai da sua mesa e deixa o computador ligado, usando como ferramenta o cheese this fool, ou seja, a tela do funcionrio comea a se iluminar tocando diversas musicas de animaes, alertando o mesmo. So muitos os prazos e metas de uma organizao como a Google, apesar dessa infinidade de vantagens nem todos esto preparados para trabalhar desse jeito, por isso muito difcil encontrar profissionais que consigam se manter ou ate entrar na organizao Embora os horrios sejam flexveis, cultiva-se a pontualidade nos compromissos, mas a tecnologia torna possvel

A empresa Google e considerado Adhocracia operacional, pois tem como principal objetivo inovar e resolver os problemas dos clientes fazendo com que o trabalho operacional administrativo se confundem, e tambm por possuir um ajustamento mutuo, sistema tcnico sofisticado e muitas vezes automatizado sempre segue a moda, o acordando entre eles, uma inovao tem um ambiente complexo e dinmico, jovem.