UMA VISO GERAL EM CONFORMIDADE COM O PMI - PMBOK GUIDE 2000

KLINGER MENEZES DE HOLANDA ROCHA, PMP

DEZEMBRO / 2003



RESUMO:
Este artigo mostra uma viso geral da gerncia de projetos com base no PMI PMBOK 2000. O
formato abordado desenvolve o caminho a ser seguido na gerncia de projetos, seguindo os grupos
de processos e as reas de conhecimentos utilizadas em cada grupo de processo, sem se aprofundar
em nenhuma das reas de conhecimento.


PALAVRA-CHAVE:
Gerncia de Projeto.


SUMRIO
Introduo ........................................................................................................... 4
Introduo em Gerncia de Projetos........................................................................... 5
O que Gerncia de Projetos? ................................................................................. 5
Vantagens.......................................................................................................... 5
Habilidades Necessrias para Gerenciar Projetos ........................................................... 5
Estrutura do Gerenciamento de Projetos ..................................................................... 7
Grupos de Processos ............................................................................................. 7
reas de Conhecimento ......................................................................................... 7
Iniciao de Projetos .............................................................................................. 9
O que o Grupo de Processo Iniciao do Projeto?......................................................... 9
Escopo.............................................................................................................. 9
Planejamento de Projetos.......................................................................................11
O que um Planejamento de Projeto?...................................................................... 11
Integrao ....................................................................................................... 11
Escopo............................................................................................................ 12
Tempo............................................................................................................ 12
Custo ............................................................................................................. 13
Qualidade........................................................................................................ 14
Recursos Humanos.............................................................................................. 14
Comunicao .................................................................................................... 15
Riscos............................................................................................................. 15
Aquisio......................................................................................................... 16
Execuo de Projetos ............................................................................................17
Integrao ....................................................................................................... 17
Qualidade........................................................................................................ 17
Recursos Humanos.............................................................................................. 18
Comunicao .................................................................................................... 18
Aquisio......................................................................................................... 19
Controle do Projeto...............................................................................................20
Integrao ....................................................................................................... 20
Escopo............................................................................................................ 21
Tempo............................................................................................................ 21
Custo ............................................................................................................. 21
Qualidade........................................................................................................ 21
Comunicao .................................................................................................... 22
Riscos............................................................................................................. 22
Encerramento do Projeto .......................................................................................23
Comunicao .................................................................................................... 23
Aquisio......................................................................................................... 23
Referncias Bibliogrficas .......................................................................................24
Klinger Menezes de Holanda Rocha, PMP 2


SUMRIO DE FIGURAS
Figura 1 Relao entre os Grupos de Processos da Gerncia de Projetos ................................ 7
Figura 2 Sobreposio de grupos de processos em uma fase do projeto ................................. 8
Figura 3 reas de conhecimento x Grupo de Processo Iniciao .......................................... 9
Figura 4 Gerenciamento do Escopo no grupo de processo de Iniciao .................................. 9
Figura 5 reas de conhecimento x Grupo de Processos no Planejamento ............................. 11
Figura 6 Gerenciamento da Integrao no grupo de processo de Planejamento...................... 12
Figura 7 Gerenciamento do Escopo no grupo de processo de Planejamento .......................... 12
Figura 8 Gerenciamento do Tempo no grupo de processo de Planejamento .......................... 13
Figura 9 Gerenciamento de Custo no grupo de processo de Planejamento............................ 13
Figura 10 Linha de Base do custo (grfico S)............................................................. 14
Figura 11 Gerenciamento da Qualidade no grupo de processo de Planejamento..................... 14
Figura 12 Gerenciamento de RH no grupo de processo de Planejamento.............................. 15
Figura 13 Gerenciamento da Comunicao no grupo de processo de Planejamento ................. 15
Figura 14 Gerenciamento de Riscos no grupo de processo de Planejamento.......................... 16
Figura 15 Gerenciamento de Aquisies no grupo de processo de Planejamento .................... 16
Figura 16 reas de conhecimento x Grupo de Processos de Execuo.................................. 17
Figura 17 Gerenciamento da Integrao no grupo de processo de Execuo.......................... 17
Figura 18 Gerenciamento da Qualidade no grupo de processo de Execuo .......................... 18
Figura 19 Gerenciamento da Comunicao no grupo de processo de Execuo....................... 19
Figura 20 Gerenciamento da Aquisio no grupo de processo de Execuo ........................... 19
Figura 21 reas de conhecimento x Grupo de Processos de Controle .................................. 20
Figura 22 Gerenciamento da Integrao no grupo de processo de Controle........................... 20
Figura 23 reas de Conhecimento x Grupo de Processos de Encerramento ........................... 23
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I IN NT TR RO OD DU U O O
Inicialmente a gerncia de projetos era de domnio estritamente militar. Hoje a grande
maioria das indstrias da construo civil at empresas de alta tecnologia, usa a gerncia atravs
de projetos para tornarem-se mais eficientes e eficazes. medida que, mais e mais empresas
mudam seus estilos gerenciais para a administrao baseada em projetos, os gerentes de projetos,
seus supervisores e participantes de equipes de projeto precisam partilhar uma linguagem e uma
metodologia unificada.
O PMI Project Management Institute, fundado em 1969, sediado na Pennsylvania (USA), a
maior e mais importante organizao internacional sem fins lucrativos que congrega profissionais da
rea de gerenciamento de projetos. PMP Project Management Professional, uma certificao
outorgada pelo PMI a profissionais de gerenciamento de projetos que comprovem experincia
prtica e conhecimento de ferramentas e metodologia de gerenciamento de projetos, utilizando o
guia PMBOK (Project Management Body of Knowledge). O profissional com certificao PMP
reconhecido mundialmente como amplamente capacitado para gerenciar projetos.
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Introduo em Gerncia de Proj etos
I IN NT TR RO OD DU U O O E EM M G GE ER R N NC CI IA A D DE E P PR RO OJ JE ET TO OS S
O QUE GERNCIA DE PROJ ETOS?
Antes de entrarmos na definio e nos grupos de processos de Gerncia de Projetos,
precisamos entender o que um projeto.
Para muitos, definir o que projeto parece ser elementar, mas constantemente se
confunde Projeto com operaes cotidianas da empresa (ongoing operations).
Projeto um esforo temporrio para desenvolver um produto ou servio com
caractersticas nicas.
PMBOK

Guide 2000
Projetos e operaes possuem caractersticas semelhantes, tais como:
So desenvolvidas por pessoas;
Possuem restries por recursos;
So planejadas, executadas e controladas.
Operaes e projetos diferem basicamente no que se refere ao trmino. Projetos possuem
data de incio e fim definido, sempre caracterizando um novo servio ou produto, as operaes so
as atividades dirias e repetitivas na empresa, nunca tem um fim definido.
Gerncia de Projetos um processo que envolve Planejamento, fazer com que o
planejamento seja executado, e avaliar o progresso e a performance, dentre outras coisas. O grupo
de processo de planejamento considerado muito importante, pois todos os demais grupos de
processos dependem inteiramente do que se planejou.
Gerncia de Projetos aplicar os conhecimentos, habilidade, ferramentas e
tcnicas, para projetar as atividades convergentemente s exigncias do
projeto.
PMBOK

Guide 2000
VANTAGENS
Mas, por que utilizar uma metodologia de Gerncia de Projetos? Utilizando uma
metodologia formal de Gerncia de Projetos, pode-se reduzir os riscos de insucesso do projeto.
Verificam-se muitos benefcios com a utilizao de uma metodologia, tais como:
Reduo do risco de insucesso do projeto;
Aumento da produtividade;
Melhoria da qualidade;
Melhoria da comunicao.
HABILIDADES NECESSRIAS PARA GERENCIAR PROJ ETOS
Ainda hoje, nas empresas das mais diversas reas, tende-se a nomear como Gerente de
Projeto seus tcnicos especialistas mais antigos ou mais capacitados. Existem muitos casos de
sucesso, mas no se pode garantir que um tcnico exercer com competncia as atribuies de um
gerente. Na maioria dos casos, a empresa perde um excelente tcnico especialista e ganha um
pssimo gerente de projetos.
importante ter em mente que o papel do Gerente de Projeto, por si s, no garante o
sucesso do projeto. O gerente deve ter as competncias adequadas desenvolvidas, conhecer e
aplicar boas tcnicas de gerenciamento de projetos, alm de um slido conhecimento de
habilidades gerais de gerenciamento. As habilidades so as ferramentas do gerente de projeto, tais
como:
Habilidades de Comunicao;
Aptides Organizacionais;
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Introduo em Gerncia de Proj etos
Habilidades para Elaborao de Oramentos;
Habilidade em Solucionar Problemas;
Habilidade em Negociar e Influenciar;
Liderana;
Formao de Equipe e Recursos Humanos.
Gerentes de Projeto so pessoas interessantes. Conhecem um pouquinho de tudo
e so excelentes comunicadores. Eles conseguem motivar as pessoas, inclusive
aquelas que no tm qualquer motivo para serem leais ao projeto, e podem
fazer aquelas ligaes difceis, quando necessrio.
Kim Heldman

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Estrutura do Gerenciamento de Proj etos
E ES ST TR RU UT TU UR RA A D DO O G GE ER RE EN NC CI IA AM ME EN NT TO O D DE E P PR RO OJ JE ET TO OS S
GRUPOS DE PROCESSOS
Os processos do gerenciamento de projetos organizam e descrevem o trabalho do projeto,
em cinco grupos, a saber:
1. INICIAO Envolve o reconhecimento formal da existncia do projeto, autorizando seu
incio.
2. PLANEJAMENTO Consiste na definio dos recursos e no desenvolvimento de cronograma e de
um oramento, selecionando as melhores alternativas para atingir os objetivos do projeto.
3. EXECUO Envolve coordenao de pessoas e outros recursos na realizao do planejado.
4. CONTROLE Envolve garantir que os objetivos do projeto esto sendo alcanados atravs de
monitoramento e medio do progresso regularmente, identificando as varincias em
relao ao planejado e tomando aes corretivas.
5. ENCERRAMENTO Consiste na formalizao da aceitao do projeto ou fase como finalizada e
na reviso das lies aprendidas no projeto.

Relao entre os Grupos de Processos
Processos de
Iniciao
Processos de
Planejamento
Processos de
Execuo
Processos de
Controle
Processos de
Finalizao

Figura 1 Relao entre os Grupos de Processos da Gerncia de Projetos
REAS DE CONHECIMENTO
O PMBOK classifica tambm os processos em 9 reas de conhecimento reunindo as
caractersticas em comum de cada processo:
1. GERENCIAMENTO DA INTEGRAO DO PROJETO Descreve os processos necessrios para garantir que
os diversos elementos do projeto sejam coordenados corretamente.
2. GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO - Descreve os processos necessrios para garantir que o
projeto esteja incluindo todos os trabalhos requeridos, e s os trabalhos requeridos, para a
concluso do projeto.
3. GERENCIAMENTO DOS TEMPOS DO PROJETO Descreve os processos necessrios para garantir que o
projeto seja concludo no tempo planejado.
4. GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DO PROJETO Descreve os processos necessrios para garantir que o
projeto seja concludo dentro do oramento aprovado.
5. GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETO - Descreve os processos necessrios para garantir que
o projeto satisfaa as necessidades desejadas.
6. GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS DO PROJETO - Descreve os processos necessrios para
integrar as pessoas envolvidas, liderar, treinar e tratar dos conflitos, entre outras coisas.
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Estrutura do Gerenciamento de Proj etos
7. GERENCIAMENTO DAS COMUNICAES DO PROJETO - Descreve os processos necessrios e as
habilidades gerais de comunicao, garantindo que as informaes do projeto, inclusive os
planos, avaliaes de riscos, anotaes feitas em reunies, sejam reunidas, documentadas
e distribudas para todas as pessoas envolvidas no projeto (stakeholders).
8. GERENCIAMENTO DE RISCOS DO PROJETO - Descreve os processos preocupados em identificar,
analisar e responder com uma ao para os possveis riscos que possam afetar o projeto, de
forma positiva ou negativa.
9. GERENCIAMENTO DE AQUISIES DO PROJETO Abrange os processos relacionados compra de
mercadorias ou servios em fornecedores externos, contratados e distribuidores.

Encerramento
Controle
Execuo
Planejamento
Iniciao
Tempo Fase de
Trmino
Fase de
Incio
Nvel de
Atividade

Figura 2 Sobreposio de grupos de processos em uma fase do projeto
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Iniciao de Proj etos
I IN NI IC CI IA A O O D DE E P PR RO OJ JE ET TO OS S


Figura 3 reas de conhecimento x Grupo de Processo Iniciao
O QUE O GRUPO DE PROCESSO INICIAO DO PROJ ETO?
O grupo de processo Iniciao de um projeto nada mais do que o reconhecimento oficial
da existncia do projeto, devendo ser iniciado e ter recursos alocados para a sua execuo.
De acordo com o PMBOK Guide 2000, os projetos acontecem como resultado de uma dentre
seis necessidades ou demandas, listadas a seguir:
Demanda do Mercado;
Necessidade Empresarial;
Solicitao do Cliente;
Avano Tecnolgico;
Exigncia Legal;
Necessidade Social.
ESCOPO
O processo Iniciao faz parte da rea de conhecimento ESCOPO, e esquematiza a base do
grupo de processo PLANEJAMENTO.
Gerenciamento do Escopo (Iniciao)
produz:
pertence a:
Iniciao
Inciao
Termo de Abertura do
Projeto

Figura 4 Gerenciamento do Escopo no grupo de processo de Iniciao
Com a construo do termo de abertura do projeto, estar tambm definindo as metas do
projeto. As metas descrevem o que se pretende realizar, devendo sempre seguir a regra SMART:
SPECIFIC (especfica): Devem ser redigidas de forma clara, concisa e compreensiva;
MEASURABLE (mensurvel): As metas devem ser mensurveis, ou seja, possveis de
serem medidas;
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Iniciao de Proj etos
ACCURATE (exata): Devem descrever com preciso as necessidades;
REALISTIC AND TANGIBLE (realistas e tangveis): Devem estar centradas na realidade,
tornando todos os objetivos possveis de serem realizados.
TIME BOUND (limite do tempo): Devem ter prazos para sua finalizao.

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Planej amento de Proj etos
P PL LA AN NE EJ JA AM ME EN NT TO O D DE E P PR RO OJ JE ET TO OS S
O sucesso do projeto mensurado como a habilidade para completar o projeto de acordo
com os desejos especificados, dentro de um oramento aprovado e no tempo estimado para o
cliente e para todas as pessoas envolvidas (stakeholders).
A principal razo pela escassez de literatura sobre controle do planejamento a dificuldade
em definir uma linha de base no monitoramento do progresso durante a fase de planejamento. Sem
um planejamento, o sucesso do projeto ser difcil, pois os membros do time devero ter um
entendimento limitado das expectativas, as atividades podero no ser bem definidas e as
necessidades de recursos podero no ser entendidas.
Esta seo prover uma viso geral de planejamento, focando os elementos do
planejamento do projeto dentro das reas de conhecimento.

Figura 5 reas de conhecimento x Grupo de Processos no Planejamento
O QUE UM PLANEJ AMENTO DE PROJ ETO?
No planejamento definem-se as atividades do projeto e as descreve como sero realizadas.
O objetivo do planejamento do projeto a definio de cada tarefa, estimativa de tempo e
recursos necessrios, e uma estrutura para o gerenciamento de revises e controle. O planejamento
de projeto organiza todos os esforos para encontrar os objetivos do projeto referentes
funcionalidade, qualidade, confiabilidade, cronograma e custo. Inclui basicamente as seguintes
atividades:
O trabalho a ser desenvolvido (atividades);
Estimativas a serem documentadas para o rastreamento e controle do projeto;
Compromisso com o planejado e aprovado pelos stakeholders;
Premissas e restries do projeto;
O tamanho do projeto financeiro e dos recursos (oramento e estimativa de
necessidade de recursos);
Cronograma do projeto (tempo planejado);
Riscos do projeto (identificao e planejamento de resposta).
O planejamento de projeto mais do que apenas uma estimativa do que ser feito, de
quando ser feito e os recursos necessrios. um compromisso entre indivduos e organizaes para
realizar o projeto de acordo com o planejado.
INTEGRAO
Consiste na definio de recursos e o desenvolvimento do cronograma e oramento para
atingir os objetivos do projeto.
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Planej amento de Proj etos
Gerenciamento da Integrao (Planejamento)
produz:
pertence a:
Planejamento do Plano
do Projeto
Planejamento
Plano do Projeto

Figura 6 Gerenciamento da Integrao no grupo de processo de Planejamento
ESCOPO
O planejamento do escopo um processo progressivo de elaborao e documentao das
atividades a serem desenvolvidas no projeto. Define o trabalho necessrio, e somente o trabalho
necessrio, para finalizar o projeto, servindo de base para decises futuras no projeto.
A definio do escopo envolve a subdiviso das atividades principais em sub-atividades,
mais gerenciveis.
Gerenciamento do Escopo (Planejamento)
pertence a:
produz:
pertence a:
Planejamento do
Escopo
Planejamento Plano do Projeto
Definio do Escopo

Figura 7 Gerenciamento do Escopo no grupo de processo de Planejamento
TEMPO
O gerenciamento de tempo inclui os processos para garantir que o projeto seja concludo no
tempo planejado. Envolve cinco processos, dos quais quatro so referentes ao planejamento.
A definio das atividades envolve a identificao e a documentao das atividades
especficas necessrias para a produo dos produtos e sub-produtos (deliverables) identificados no
WBS (Work Breakdown Structure). O seqenciamento das atividades envolve a identificao e a
documentao das relaes de dependncia entre as atividades. As atividades devem ser
seqenciadas de forma confivel, pois dar suporte na construo do cronograma. A estimativa da
durao das atividades um processo que utiliza as informaes do descritivo do projeto (project
statement) e dos recursos para estimar o tempo necessrio para a realizao de cada tarefa,
considerando tambm a quantidade de recursos, tipo e nvel de conhecimento tcnico para
desempenhar a atividade.
Por ltimo, temos o desenvolvimento do cronograma que determina a data de incio e fim
para as atividades do projeto.
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Planej amento de Proj etos
Gerenciamento do Tempo (Planejamento)
produz:
pertence a:
Definio das Atividades
Planejamento
Plano do Projeto
Desenvolvimento do
Cronograma
Seqenciamento das
Atividades
Estimativa da Durao
das Atividades

Figura 8 Gerenciamento do Tempo no grupo de processo de Planejamento
CUSTO
Esta rea de conhecimento foca em custos e oramentos. Tem o objetivo garantir que o
projeto seja concludo dentro do oramento planejado e aprovado.
O planejamento de recursos determina que tipo de recursos sero utilizados (pessoas,
equipamentos, materiais, ...) e qual a quantidade necessria de cada um dos recursos para
desempenhar as atividades. A estimativa de custos representa os custos estimados para cada
atividade identificada no WBS (work packages). Na montagem do oramento, os custos serviro de
linha de base para analisar as variaes entre o planejado e o realizado.
A seguir poderemos visualizar as atividades envolvidas no planejamento de recursos:
Reviso do WBS;
Identificao dos recursos potenciais disponveis;
Reviso das informaes histricas sobre a utilizao dos recursos no passado ou em
projetos semelhantes;
Reviso das polticas organizacionais da utilizao de recursos;
Solicitao de julgamento de peritos, sobre os quais, recursos so necessrios e
disponveis;
Quantificar requisitos de recursos por tarefas;
Desenvolver um plano a respeito de que tipos de recursos, em que nmero e quando
so necessrios.
Gerenciamento do Custo (Planejamento)
produz:
pertence a:
Planejamento
Plano do Projeto
Elaborao de
Oramento de Custos
Planejamento de
Recursos
Estimativa de Custos

Figura 9 Gerenciamento de Custo no grupo de processo de Planejamento
No grfico S abaixo, podemos perceber um exemplo do comparativo do custo planejado
com o custo que est sendo previsto durante a execuo de um projeto. Neste caso, o custo est
maior em um perodo de tempo mais curto.
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Planej amento de Proj etos
Projeto x Linha de Base (Custo)
Valores
Cumulativos
Tempo
Linha de base dos custos
Fluxo de dinheiro previsto

Figura 10 Linha de Base do custo (grfico S)
QUALIDADE
O Gerenciamento da Qualidade se prope garantir que o projeto satisfaa s necessidades
do cliente, de acordo com os requisitos inicialmente comprometidos e dos padres de qualidade
estabelecidos.
No planejamento, a gerncia da qualidade se resume na identificao dos padres de
qualidade relevantes para o projeto e na determinao de como sero satisfeitos.
Gerenciamento da Qualidade (Planejamento)
produz:
pertence a:
Planejamento da
Qualidade
Planejamento Plano do Projeto

Figura 11 Gerenciamento da Qualidade no grupo de processo de Planejamento
RECURSOS HUMANOS
O gerenciamento de recursos humanos envolve todos os aspectos do gerenciamento e da
integrao das pessoas participantes do projeto.
O planejamento organizacional envolve a identificao, documentao e designao dos
papis, as responsabilidades e as relaes de reporte entre as pessoas ou grupo de pessoas
envolvidas no projeto.
A montagem de equipe envolve conseguir que os recursos necessrios sejam alocados ao
projeto, observando os aspectos de quantidade, disponibilidade e qualidade tcnica de cada um dos
recursos.
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Planej amento de Proj etos
Gerenciamento de Recursos Humanos (Planejamento)
pertence a:
produz:
pertence a:
Planejamento
Organizacional
Planejamento Plano do Projeto
Montagem de Equipes

Figura 12 Gerenciamento de RH no grupo de processo de Planejamento
COMUNICAO
O gerenciamento da comunicao tem o objetivo garantir que as informaes do projeto
sejam reunidas e documentadas, como tambm assegurar que todos os participantes (stakeholders)
do projeto tenham acesso s mesmas.
O planejamento da comunicao envolve determinar as informaes a as comunicaes
necessrias para os stakeholders, tais como: quem precisa de que informao; quando sero
necessrias; como devem ser fornecidas e por quem.
Gerenciamento da Comunicao (Planejamento)
produz:
pertence a:
Planejamento da
Comunicao
Planejamento Plano do Projeto

Figura 13 Gerenciamento da Comunicao no grupo de processo de Planejamento
RISCOS
O gerenciamento de riscos est relacionado com a identificao e planejamento dos
possveis riscos que possam afetar o projeto. importante no planejamento, identificar todos os
riscos e desenvolver respostas relevantes queles que representam um maior impacto nos objetivos
do projeto.
A idia de Risco, no mais como se imaginava at pouco tempo atrs, transmitindo
sempre um aspecto negativo. Hoje, um risco poder representar um impacto negativo, como
tambm poder representar uma oportunidade, ou seja, um impacto positivo ao projeto.
Klinger Menezes de Holanda Rocha, PMP 15

Planej amento de Proj etos
Gerenciamento de Riscos (Planejamento)
produz:
pertence a:
Planejamento
Plano do Projeto
Anlise Qualitativa de
Riscos
Planejamento da
Gerncia de Riscos
Identificao de Riscos
Anlise Quantitativa de
Riscos
Planejamento de
Respostas aos Riscos

Figura 14 Gerenciamento de Riscos no grupo de processo de Planejamento
AQUISIO
O gerenciamento de Aquisies abrange a identificao de necessidades do projeto que
devero ser realizados atravs de servios de terceiros ou por compras de mercadorias,
identificando tambm seus respectivos fornecedores.
Gerenciamento de Aquisies (Planejamento)
pertence a:
produz:
pertence a:
Planejamento de
Aquisies
Planejamento Plano do Projeto
Planejamento de
Solicitaes

Figura 15 Gerenciamento de Aquisies no grupo de processo de Planejamento
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Execuo de Proj etos
E EX XE EC CU U O O D DE E P PR RO OJ JE ET TO OS S
Com a linha de base planejada, aprovada e com os recursos alocados, o projeto passar
para a fase de Execuo.
O processo de execuo resume-se a colocar os planos do projeto em ao, onde o gerente
de projeto coordenar e direcionar os recursos para atender aos objetivos do planejado. Neste
processo, os custos so geralmente mais altos, demandando um maior nmero de recursos e os
gerentes de projetos encontram normalmente os maiores conflitos relacionados aos cronogramas.

Figura 16 reas de conhecimento x Grupo de Processos de Execuo
INTEGRAO
Esta rea de conhecimento, para o grupo de processo de Execuo, resume-se execuo
do plano de projeto.
A execuo do plano de projeto definido como sendo o processo pelo qual conduzido de
acordo com o planejado, com o oramento, os membros da equipe e o tempo.
Gerenciamento da Integrao (Execuo)
produz:
pertence a:
Execuo do Plano do
Projeto
Execuo
Solicitao de mudana

Figura 17 Gerenciamento da Integrao no grupo de processo de Execuo
As solicitaes de mudanas geralmente so identificadas enquanto o trabalho est sendo
realizado. Outros resultados encontrados neste grupo de processo so as atividades que esto sendo
desenvolvidas.
QUALIDADE
Na execuo, esta rea de conhecimento resume-se garantia da qualidade.
A garantia da qualidade uma funo gerencial para todas as atividades e sistemticas
implementadas dentro de um sistema de qualidade estabelecidos no processo do planejamento do
projeto.
Klinger Menezes de Holanda Rocha, PMP 17

Execuo de Proj etos
Gerenciamento da Qualidade (Execuo)
produz:
pertence a:
Garantia da Qualidade
Execuo
Lies aprendidas

Figura 18 Gerenciamento da Qualidade no grupo de processo de Execuo
RECURSOS HUMANOS
Se existe mais de uma pessoa trabalhando no projeto, voc tem uma equipe, dispondo de
habilidades diferentes, necessidades e problemas. Esta rea de conhecimento para o grupo de
processo Execuo foca no desenvolvimento da equipe.
O desenvolvimento da equipe significa criar um ambiente estimulante e aberto para que as
pessoas envolvidas contribuam com o desenvolvimento do projeto, assim como, desenvolver a
equipe no sentido de um grupo coordenado, funcional e eficiente. Em muitos casos, importante
treinar os mesmos em tcnicas ou ferramentas para que possam desempenhar seus trabalhos da
melhor forma possvel. Quanto melhor for o trabalho em conjunto, tanto mais tranqila e eficiente
ser a sua execuo.
COMUNICAO
No grupo de processo de execuo, a comunicao dar-se atravs da disponibilizao das
informaes para as pessoas envolvidas no projeto (stakeholders).
A distribuio da informao inclui a implementao do plano de gerenciamento de
comunicao junto aos stakeholders para a obteno das informaes em tempo hbil. A
comunicao pode ser feita de vrias maneiras:
Escrita;
Oral;
Interna (dentro do projeto);
Externa (para clientes, mdia, pblico);
Formal ou informal:
o Formal escrita (termo de abertura do projeto, plano de gerenciamento);
o Informal escrita (anotaes, memorandos);
o Formal oral (apresentao, seminrios);
o Informal oral (conversa entre stakeholders);
o Vertical (de cima para baixo dentro da organizao);
o Horizontal (entre colegas da organizao).
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Execuo de Proj etos
Gerenciamento da Comunicao (Execuo)
produz:
pertence a:
Distribuio de
informaes
Execuo
Registros do projeto

Figura 19 Gerenciamento da Comunicao no grupo de processo de Execuo
AQUISIO
Neste processo, a aquisio trata da solicitao de propostas, seleo de fornecedores e o
gerenciamento dos contratos.
A solicitao de propostas envolve a obteno de respostas das ofertas e propostas dos
potenciais fornecedores. O maior esforo deste processo gasto na prospeco dos fornecedores.
A seleo dos fornecedores envolve a aplicao de critrios de seleo dos fornecedores de
acordo com as ofertas e propostas entregues.
A administrao de contrato um processo de garantia do desempenho dos fornecedores de
acordo com os requisitos contratados. Em grandes projetos com vrios fornecedores de produtos e
servios, o aspecto chave da administrao de contratos o gerenciamento das interfaces entre os
vrios fornecedores.
Gerenciamento da Aquisio (Execuo)
produz:
pertence a:

Execuo
Mudanas do
contrato
Gerenciamento de
contratos
Solicitao de
propostas
Seleo de
fornecedores

Figura 20 Gerenciamento da Aquisio no grupo de processo de Execuo

Klinger Menezes de Holanda Rocha, PMP 19

Controle do Proj eto
C CO ON NT TR RO OL LE E D DO O P PR RO OJ JE ET TO O
A performance do projeto deve ser monitorada e medida regularmente para identificar
variaes do planejado.
No grupo de processo Controle, so analisadas as avaliaes de desempenho, para descobrir
se a realizao do projeto est de acordo com o plano do projeto. As variaes so alimentadas no
processo de controle em vrias reas de conhecimento. Se na avaliao do desempenho, for
encontrado algum desvio, devero ser aplicadas medidas corretivas para sincronizar as atividades
ao plano.
Controlar consiste em coletar dados para monitorar o desempenho em relao ao
planejado, analisando variaes do plano do projeto, decidindo-se se as aes corretivas so
necessrias para trazer o desempenho de acordo com o planejado, e decidir-se se o plano necessita
ser ajustado.

Figura 21 reas de conhecimento x Grupo de Processos de Controle
INTEGRAO
O propsito do gerenciamento integrado de mudanas gerenciar e implementar as
polticas organizacionais a elas relacionadas. O gerenciamento integrado de mudanas estrutura a
base para todos os processos de controle de mudanas.
A preocupao maior do gerenciamento integrado de mudanas coordenar as mudanas
atravs do projeto em seu ciclo de vida. As mudanas no indicam necessariamente, um impacto
negativo no projeto, podendo gerar tambm resultados positivos.
Existe neste controle um risco alto, se no gerenciado com cuidado, pois o excesso de
mudanas, ou at mesmo uma nica mudana significativa, poder impactar no custo, no
cronograma, no escopo e na qualidade do produto.
Gerenciamento da Integrao (Controle)
produz:
pertence a:
Controle Integrado de
Mudanas
Controle
Plano do Projeto

Figura 22 Gerenciamento da Integrao no grupo de processo de Controle
Klinger Menezes de Holanda Rocha, PMP 20

Controle do Proj eto
ESCOPO
O controle na rea de conhecimento ESCOPO consiste basicamente em duas atividades:
Verificao do escopo e Controle de mudanas do escopo.
As sadas do processo de mudanas do escopo so: mudanas do escopo, aes corretivas,
lies aprendidas e linha de base ajustada.
A verificao do escopo o processo de formalizao da aceitao do escopo atravs das
pessoas que esto envolvidas no projeto (stakeholders). Quando so requisitadas mudanas no
escopo, todas as reas devem ser revisadas para detectar os possveis impactos.
O controle de mudanas do escopo cobre os assuntos abordados pelo controle de mudanas
integradas, focando apenas na mudana do escopo.
O controle de mudanas se preocupa com:
Influncias de fatores geradores de mudanas;
Determinao e registro da ocorrncia da mudana;
Gerenciamento das mudanas reais quando e se elas ocorrerem.
TEMPO
No grupo de processos de Controle, o controle do tempo, gerencia as mudanas efetuadas
no cronograma. De acordo com o PMBOK Guide, mudanas no escopo impactaro no cronograma, e
conseqentemente revises devero ser realizadas no cronograma.
O controle do cronograma se preocupa com:
Influncias de fatores geradores de mudanas no cronograma;
Determinao e registro da ocorrncia da mudana;
Gerenciamento das mudanas reais quando e se elas ocorrerem.
CUSTO
O controle dos custos resume-se na procura dos porqus, ou seja, as causas positivas ou
negativas das variaes do custo do projeto.
O controle dos custos se preocupa com:
Influncia de fatores geradores de mudanas na linha de base do custo;
Determinao e registro da ocorrncia das mudanas na linha de base de custo
ocorridas;
Gerenciamento das mudanas reais quando e se elas ocorrerem.
Uma parte importante do controle de custo determinar o que est causando a variao e
decidir se requer ao corretiva.
QUALIDADE
O controle da qualidade uma funo tcnica que envolve a definio da linha de base do
projeto para coletar os dados especficos para medir se a linha de base est em conformidade.
especfico quanto ao monitoramento dos resultados obtidos do trabalho, verificando se atendem
aos padres determinados no plano de gerenciamento da qualidade.
Existem alguns termos e conceitos associados ao controle da qualidade:
VARIVEL: Uma caracterstica da qualidade que medida em incrementos;
ATRIBUTO: Uma caracterstica da qualidade que seja classificada como estando em
conformidade ou em no conformidade s especificaes ou aos requisitos;
PROBABILIDADE: Refere-se possibilidade que alguma coisa acontecer.
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Controle do Proj eto
Deve ser aplicado e executado ao longo de todo o projeto para identificar e eliminar as
causas dos resultados inadequados. Os resultados esto relacionados com a perspectiva do
gerenciamento do projeto, ou seja, com cronograma, desempenho dos custos, por exemplo.
COMUNICAO
No controle do projeto, o relatrio de desempenho, a ferramenta utilizada referente
rea de conhecimento comunicao.
O relatrio de desempenho envolve a coleta e a disseminao das informaes de
desempenho para as pessoas envolvidas no projeto, sobre como os recursos esto sendo utilizados
para atingir os objetivos, devendo fornecer informaes sobre escopo, cronograma, custo e
qualidade.
Este processo inclui as seguintes atividades:
RELATRIO DE SITUAO (STATUS REPORTING): Descreve onde o projeto se encontra
atualmente;
RELATRIO DE PROGRESSO (PROGRESS REPORT): Descreve o que a equipe realizou de acordo
com o planejado;
PREVISO (FORECASTING): Prediz um progresso ou situao futura do projeto.
RISCOS
O PMI define o monitoramento e o controle dos riscos como sendo um processo de manter-
se informado sobre os riscos identificados, monitorando os riscos residuais e a identificao de
novos riscos, garantindo a execuo do plano de risco.
O controle de risco envolve a escolha de alternativas, implementao do plano de
contingncia, aes corretivas ou re-planejamento do projeto.

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Encerramento do Proj eto
E EN NC CE ER RR RA AM ME EN NT TO O D DO O P PR RO OJ JE ET TO O
Na maioria das empresas, principalmente aquelas que no utilizam uma metodologia de
gerncia de seus projetos, com gerentes qualificados, o encerramento do projeto torna-se o
processo mais negligenciado.
No processo de Encerramento, ser documentada a aceitao formal do produto do projeto
pelos participantes, e sero arquivados os registros do projeto para futuras referncias. Neste
processo, os participantes tm influncia mnima e os custos atingem nveis baixssimos, uma vez
que os trabalhos j foram realizados e as despesas j ocorreram.

Figura 23 reas de Conhecimento x Grupo de Processos de Encerramento
COMUNICAO
No encerramento do projeto sua principal atividade corresponde ao ENCERRAMENTO
ADMINISTRATIVO, que est relacionada com a obteno e distribuio de informaes para oficializar
o encerramento do projeto, devendo tambm ser realizada ao trmino de cada fase.
O encerramento administrativo verifica e documenta os resultados do projeto. Assim que os
resultados forem documentados, o aceite formal ser solicitado aos participantes envolvidos
(stakeholders).
AQUISIO
O encerramento dos contratos similar ao encerramento administrativo. Est relacionado
concluso e liquidao dos termos dos contratos, verificando se os trabalhos descritos foram
finalizados de acordo com o contratado e de forma satisfatria.
Os contratos podem ter condies ou termos especficos para sua concluso e
encerramento. O gerente do projeto deve estar ciente dessas condies, para evitar o
encerramento indevido referente a um detalhe importante.

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Referncias Bibliogrficas
R RE EF FE ER R N NC CI IA AS S B BI IB BL LI IO OG GR R F FI IC CA AS S
PMBOK (Project Management Body of Knowledge) Guide 2000.
A Project Managers Guide to IT Project Management, Brent Knapp (PMP), ISBN: 0-9726656-
9-2 (e-book).
A Project Managers Guide to Managing Successful Projects, Brent Knapp (PMP), ISBN: 0-
9726656-7-6 (e-book).
A Project Managers Guide to Scheduling and Cost Control, Brent Knapp (PMP), ISBN: 0-
9726656-7-6 (e-book).
Planning a Project with the Rational Unified Process, David West, Rational Software White
Paper TP 151, 08/2002.
PMP: Project Management Professional Study Guide, Kim Heldman (PMP), ISBN: 0782141064.

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