Indicadoresdagestodetreinamentoedesenvolvimento Beneditomilioni 2007 150indicadores 121024122900 Phpapp01

Benedito Milioni
INDICADORES DA GESTO DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO

Edio Ampliada 150 indicadores testados e aprovados
ASSERTRH
ABTD
Copyright Benedito Milioni, 2007
ABTD
Associao Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento Projeto grfico e diagramao Mrcia M. da Mata Cozzo Reviso Sandra Muniz da Mata Produo Grfica Igor Slivnik Cozzo
Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP) (Cmara Brasileira do Livro, SP, Brasil) Milioni, B. Indicadores para gesto de treinamento e desenvolvimento / B. Milioni. So Paulo : Associao Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento, 2005. Bibliografia. ISBN 85-98561-03-7 1. Administrao de pessoal - Fizao de objetivos 2. Administrao por objetivos 3. Aprendizagem organizacional 4. Decises 5. Empregados - Treinamento 6. Planejamento estratgico I. Ttulo. CDD-658.3124 ndices para o catlogo sistemtico 1. Educao Organizacional : Administrao de recursos humanos 658.3124 2. Recursos humanos : Treinamento e desenvolvimento : Administrao 658.3124 3. Treinamento por resultados : Administrao de recursos humanos 658.3124
APRESENTAO
Este foi o 25o livro que escrevi ao longo dos 35 anos de carreira profissional. E, como todos os outros, tem caractersticas inspiradas mais no pblico a que se destina, que nos procedimentos padronizados da produo de livros tcnicos. Pragmtico a mais no poder, sem nada mais que o minimamente necessrio para que o interessado possa partir para as aplicaes prticas, no apresenta bibliografia alguma, nem citaes das obras de terceiros. O contedo os indicadores - foi sendo construdo no dia-a-dia da Gesto de Pessoas, seja como profissional vinculado a alguma empresa, seja como profissional independente (inigualvel a liberdade!) nesse campo especializado. Durante todo o tempo da gestao e finalizao dessa srie de indicadores, contei com a inestimvel ajuda de alguns colegas que concordaram testar os indicadores em suas realidades, reportando-me, depois, suas impresses, crticas e sugestes. Gente formidvel, da melhor qualidade, com ISO 9000 e tudo o mais, se houvesse! Estes indicadores comearam a ser produzidos muito antes da chegada ao Brasil do furaco chamado BSC (Balanced Scorecard), metodologia que me conquistou o respeito e a imediata adeso, tendo em vista a fundamentao e animadores resultados prticos potenciais. Digo isso sem intencionar alguma atitude esnobe, que no do meu feitio, mas para situar historicamente uma crena, h muito instalada no meu acervo de posies e opinies, que no quero mudar: a de que ns, de RH, de Gesto de Pessoas, temos competncia para gerar tecnologia!
Esse livro uma entrega, uma doao, dizem aqueles mais generosos comigo, quando se referem ao que fao e como fao. Seja uma coisa ou outra, j no me pertence mais. Ele da comunidade de Gesto de Pessoas, dos cidados que seguem em frente, acreditando em SER melhor e fazer SER melhor, tanto as pessoas quanto as organizaes a que esto vinculadas. Esse livro o marco dos 35 anos de carreira profissional (iniciada no dia 3 de maro de 1970). Teve algo de melanclico na sua construo, segundo o sentimento dominante que me atravessava o corao durante as muitas horas que a ele me debrucei. E sei a razo da melancolia, j colhi seus indicadores e, sobre eles, estou preparando os cenrios dos anos que ainda tenho pela frente, para servir docemente s pessoas a quem devo prestar os servios de Educao Empresarial. Bem... a est o livro. Benedito Milioni
Dedico esta nova verso: Em agradecimentos Maria Igns e Dolly, ambas no novo rumo das suas oportunidades e escolhas, as quais rogo ao Criador lhes sejam gratificantes! Ao Toshio-San, meu brao direito e, no raras vezes o esquerdo tambm, que j no quebra mais meus abajures... mas perde NO ESCRITRIO e nunca mais acha o meu pen-drive de 1 gigabite e, at o dia do fechamento dessas linhas, suspeito de ter borrifado perfume numa das plantas decorativas, pensando que era gua! Daniella Rizzutti (bonita e afvel!) e ao Marcelo Leme Guimares (cheio de gs!), novos colegas de trabalho. Vamos seguindo em frente, galera, fazendo o nosso trabalho, servindo aos nossos clientes com alegria, respeito e humildade, e, no nosso head-quarter, com doce-de-leite, biscoitos, refrigerantes, chocolate, passoca de amendoim, pipoca, Yakissoba, bolo de supermercado, gelia de amoras feita pelo chefe, tudo isso de monto na geladeira e na copinha, alm das pegadinhas do Muo, muito rock e o melhor da MPB como pano de fundo da convivncia, sabendo que os nossos mais generosos amigos esto a uma parede de distncia apenas! Que a nossa jornada de trabalho seja sempre leve, divertida e abenoada! Benedito Milioni 05 de fevereiro de 2007, So Paulo, SP
Sumrio
GESTO DE PROJETOS E PROGRAMAS DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO....................................... 13 CRITRIOS PARA GERAO DE INDICADORES....................... 17 PROCEDIMENTOS PARA PROSPECTAR INDICADORES DAS CARNCIAS E NECESSIDADES DE TREINAMENTO ................. 19 CHECK-LIST PARA PROSPECO ............................................ 27 Dimenso - Causas .......................................................................27 Dimenso - Efeitos .......................................................................29 Dimenso - Conseqncias ...........................................................30 Diagnstico do Consultor .............................................................31 INDICADORES ESTRATGICOS DOS EFEITOS DA EDUCAO EMPRESARIAL ................................................. 33 1 Facilitao de Estratgias do Negcio ............................................35 2 Facilitao de Processos de Mudanas ...........................................37 3 Facilitao da Implementao de Novas Tecnologias .....................39 4 Facilitao da Adoo de Novos Processos Administrativos ...........41 5 Contribuio na Satisfao dos Fatores Higinicos da Motivao...............................................................43 6 Contribuio na Satisfao dos Fatores Motivacionais ...................45 7 Gerao/Robustecimento da Crena/Confiana dos Colaboradores ...........................................47 8 Formao de Cultura Relacional ...................................................49 9 Formao de Cultura de Resultados ..............................................51 10 Formao de Cultura Participativa ................................................53 11 Contribuio na Reteno de Talentos ..........................................55 INDICADORES DA GESTO DA UNIDADE DE EDUCAO EMPRESARIAL ................................................. 57 12 Homens/hora/treinamento/ano (clssico) .....................................59 13 Homens/hora/treinamento/ano (enfoque atual) ............................61 14 Homens/hora/treinamento/ano por extrato organizacional ...........63 15 Homens/hora/trabalho/diagnose de problemas .............................65 16 Homens/hora/trabalho/coordenao de eventos ............................67
17 Homens/hora/trabalho/suportes internos ......................................69 18 ndice de aproveitamento de tempo potencial para aes de treinamento .............................................................71 19 Indicador de tempo alocado no desenvolvimento da equipe da Educao Empresarial ..............................................73 20 Indicador de tempo em aes de coaching ....................................75 21 Indicador de volume de material gerado internamente ..................77 22 ndice de alocao de tempo em atividades administrativas e tcnicas ..............................................................79 23 ndice de qualificao de pessoal operacional ................................81 24 Indicador de distribuio de tempo de trabalho por extrato organizacional ...............................................83 25 Indicador da adequao de procedimentos s exigncias das Normas de Qualidade .........................................85 26 Oportunidades oferecidas versus utilizadas ....................................87 27 Indicador de Retreinamento .........................................................89 28 Indicador de Eventos de Treinamento Mdio por Colaborador .....91 29 Percentual de Treinamento Comportamental sobre Total de Horas de Treinamento ............................................93 30 Percentual de Treinamento em Gesto sobre Total de Horas de Treinamento ............................................95 31 Percentual de Treinamento Comercial sobre Total de Horas de Treinamento ............................................97 32 Percentual de Treinamento em Informtica sobre Total de Horas de Treinamento ............................................99 33 Percentual de Treinamento Tcnico sobre Total de Horas de Treinamento ..........................................101 34 Percentual de Treinamento Operacional sobre Total de Horas de Treinamento ..........................................103 35 Melhoria de base cognitiva ..........................................................105 INDICADORES DOSEFEITOS DAS AES DA EDUCAO EMPRESARIAL ................................................ 107 36 Avaliao da Reao ....................................................................109 37 Atendimento de expectativas.......................................................111 38 ndice da aplicao de contedos ................................................113 39 Indicador de tempo alocado pelos clientes internos em aes de auto-desenvolvimento ................................115 40 ndice de promotabilidade ..........................................................117
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64
ndice de Mudana de Atitudes Ps-Treinamento .......................119 ndice de reserva de competncia ................................................121 ndice do suprimento de competncias .......................................123 ndice de converso interna de carreiras ......................................125 ndice de aproveitamento interno de talentos .............................127 Indicador de horas de treinamento por via de multiplicadores internos .............................................129 Indicador de Transferncia Interna de Contedos de Treinamento Externo............................................131 Indicador de Subprodutos de Eventos de Treinamento ................133 Indicador de Eficincia Fator Tempo...........................................135 Indicador da abertura de novos clientes.......................................137 Indicador da Adeso a Programas de Preparao para Aposentadoria ...................................................139 Indicador de Adeso a Programas Focados na Cidadania .............141 Indicador de Andamento de Projetos de Planejamento de Carreiras ......................................................143 Indicador da Adeso a Programas Internos de Requalificao Profissional .......................................145 Indicador da Diminuio de Incidentes Relacionais Relatados ....147 Indicador da Reduo de Perdas Diretamente Relacionados a Falhas de Comunicao ......................................149 Indicador do Nmero de Gestores Capacitados a Atuar como Coachs ...........................................151 Indicador do Nmero de Substitutos Preparados para Cargos-Chaves ..................................................153 Indicador da Reduo do Ausentismo Relacionado com o Clima Psicolgico Negativo..........................155 Indicador do Nmero de Questes Administradas por T&D Resultantes em Pesquisas de Clima .............................157 Indicador da Recuperao de Colaboradores Demissionrios por Via de Redesenho de Carreiras .....................159 Indicador de Projetos de Implantao de Melhorias Advindos de Aes de Treinamento ............................161 Indicador do Nmero de Colaboradores Certificados Por Entidades Externas............................................163 Indicador do Nmero de Colaboradores que Atuam como Expositores em Eventos Externos ...........................165
65 Indicador do Nmero de Colaboradores Qualificados como Docentes ......................................................167 66 Indicador do Nvel de Satisfao dos Clientes Internos com os Servios de T&D.................................169 67 Indicador da Reduo de Oportunidades de Melhorias por via de Aes de Treinamento ................................171 68 Indicador da Reduo de No-conformidades por via de Aes de Treinamento.................................................173 69 Indicador do Nmero de Gestores Preparados para o Papel de RH ..................................................175 70 Indicador da Reduo de Reclamaes Trabalhistas Motivadas por Condutas Inadequadas .......................................177 71 Indicador do Nmero de Gestores Sensibilizados para Legislaes Especiais .....................................179 72 Indicador de Tratamento de Questes Levantadas no Balano Social......................................................181 INDICADORES APLICVEIS AO PROCESSO DE TREINAMENTO NA REA COMERCIAL ...............................183 73 Nmero de visitas efetuadas ........................................................185 74 Incremento no nmero de clientes ativos na carteira ...................187 75 Indicador da abertura de novos clientes.......................................189 76 Indicador de clientes recuperados................................................191 77 Percentual de clientes ativos sobre o total da carteira ...................193 78 Percentual de clientes em desenvolvimento sobre o total da carteira ...............................................................195 79 ndice de positivao de vendas...................................................197 80 Percentual do aumento do volume de vendas em determinado perodo .............................................................199 81 Percentual de negcios fechados por clientes ativos .....................201 82 Percentual de vendas sem descontos ............................................203 83 Percentual de vendas nos prazos ideais ........................................205 84 Percentual de vendas com entregas programadas .........................207 85 Nmero de apresentaes de vendas ...........................................209 86 Pontualidade na entrega de relatrios ..........................................211 87 Percentual de devolues/cancelamentos .....................................213 88 Percentual de indicao de clientes para demais da equipe ..........215 89 Indicador de vendas adicionais ....................................................217
INDICADORES DE RESULTADOS DE EVENTOS DE TREINAMENTO FOCADOS NAS ESTRATGIAS DE ATENDIMENTO AOS CLIENTES ................................................219 90 Reduo do Tempo Mdio de Atendimento................................221 91 Indicador de Satisfao dos Clientes ...........................................223 92 Indicador de Reclamaes de Mau Atendimento ........................225 93 Indicador de Retornos Voluntrios pelos Clientes .......................227 94 Indicador de Eficcia no Encaminhamento Interno ....................229 95 Indicador de Reverso de Cancelamentos Pelos Clientes .............231 96 Indicador de Permanncia no Cargo ...........................................233 97 Indicador de Promoo por Via da Capacitao e Desenvolvimento..................................................235 98 Indicador de Resultados no Telemarketing Ativo ........................237 99 Indicador de Resultados no Telemarketing Receptivo..................239 100 Indicador de Resultados no Telemarketing de Recuperao .........241 101 Indicador de Resultados no Telemarketing de Acompanhamento 243 INDICADORES MAIS USUAIS NOS PROCESSOS DE ATRAO E SELEO DE PESSOAL .................................................... 245 102 Horas de trabalho diretas ............................................................247 103 Horas de entrevistas ....................................................................249 104 Horas em aplicao de testes .......................................................251 105 Custo hora mdio do processo de dinmicas de grupo ................253 106 Custo hora mdio do processo de entrevistas ..............................255 107 Horas em aplicao de dinmicas ................................................257 108 Custo mdio de recrutamento por nvel funcional ......................259 109 Custo hora mdia do processo de testagem .................................261 110 Tempo mdio de fechamento de requisio.................................263 111 ndice de retrabalho ....................................................................265 112 ndice de aproveitamento de candidaturas internas .....................267 113 ndice de satisfao do cliente interno .........................................269 114 ndice de horas/integrao de novos colaboradores......................271 115 ndice de horas/entrevistas de desligamento ................................273 116 ndice do tempo mdio de triagem .............................................275 117 ndice de reprovao durante a experincia .................................277 INDICADORES DE ANLISE FINANCEIRA APLICVEIS GESTO DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO .............. 279
118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141
Anualizao dos efeitos das carncias identificadas ......................281 ndice de custo per capita ...........................................................282 Retorno do Investimento ............................................................283 Diluio do investimento via multiplicao interna ....................284 Valor agregado ao capital intelectual ...........................................285 Percentual de investimento entre alternativas de soluo .............286 Rateio de resultados per capita ....................................................287 Indicador de custo da tendncia da no-conformidade................288 Resultados comparados com o custo total de T&D.....................289 Percentual de investimento sobre a folha de pagamento ..............290 Percentual de investimento sobre lucro lquido ...........................291 Percentual de investimento sobre arrecadao .............................292 Custo comparado de evento com custo mdio de outras empresas ...........................................................293 Custo/homem/hora/treinamento comparado com mdia de mercado .............................................294 Indicador de investimentos efetuados por extrato organizacional 295 Percentual de evento sobre oramento.........................................296 Investimento mdio por pessoa treinada .....................................297 Investimento mdio por pessoa treinada no universo total do quadro ........................................................298 Rateio de custo total de T&D por extrato organizacional............299 Rateio do oramento projetado de T&D por extrato organizacional ...........................................................300 Maior investimento por extrato organizacional ...........................301 Menor investimento por extrato organizacional ..........................302 Investimento sobre oramento ....................................................303 Percentual de retorno sobre indicador da carncia .......................304
INDICADORES DOS PROGRAMAS DE NATUREZA SOCIAL .. 305 142 Indicador da Concretizao de Planos de Saneamento Financeiro ...............................................307 143 Indicador da Prtica Regular de Atividade Fsica .........................309 144 Indicador de Metas Atingidas de Re-educao Alimentar e Reduo de Peso .................................311 145 Indicador de Metas de Reduo do Estresse Atingidas.................313 146 Indicador de Reduo do Uso de Medicao Psquica .................315 147 Indicador de Reduo de Alcoolistas ...........................................317
148 Indicador de Adeso a Programas de Suporte Teraputico Individual ou Grupal ..................................319 149 Indicador do Nmero de Portadores de Necessidades Especiais Integrados ao Posto de Trabalho ..............321 150 Indicador de Menores Assistidos em Programas Especiais no mbito da Cidadania ........................................ 323
GESTO DE PROJETOS E PROGRAMAS DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO

Um modelo para prospeco de indicadores
Introduo
Os indicadores das carncias (necessidades) de treinamento constituem-se na mais desafiante dificuldade para os Gestores de T&D. Sabe-se que, por ocasio do LNT, tradicionalmente (e a est o grande equvoco) o que se obtm uma srie de generalizaes, a par de carncias que na verdade refletem os problemas estruturais, culturais e situacionais da empresa. No mais das vezes, o que se observa uma enorme dificuldade do cliente interno para destacar, dissociar e at associar causa e conseqncia, de modo que fique suficientemente claro o que dever ser feito pelo treinamento, com vistas ao tratamento no mbito das suas reais possibilidades, daquilo a que genericamente se denomina uma carncia. Face ao exposto, a alternativa a prospeco da dinmica causa/efeito das situaes entendidas como carncias, o que remete a ateno do gestor de T&D para um trabalho minucioso de verticalizao da pesquisa das necessidades de treinamento. Nesse sentido, s h um caminho: conduzir o cliente interno de modo que ele perceba a extenso das suas peculiaridades e saiba, com a preciso possvel, ilustrar as necessidades que aponta. Ilustrar significa, no caso, referendar a informao com base em dados que caracterizem a sua extenso, os
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porqus que a envolvem, quando e como emerge e, sobretudo, o que acontece na seqncia dos fatos. Resumindo: prospectar os indicadores das carncias um trabalho que deve ser realizado em conjunto com o cliente interno, cabendo ao gestor de T&D a misso de estimular, instigar, assessorar, apoiar a interpretao, verificar a autenticidade dos dados, questionar sua validade, reduzir os exageros, desmistificar e tudo o mais que possa assegurar a clareza, a objetividade e a consistncia de cada informao por ocasio do LNT. O que fazer, ento, para coletar indicadores concretos das carncias identificadas? Recorde-se que a fase CONSEQNCIAS do check-list apresentado neste adiante, um caminho para vincular indicadores ao obtido nas fases CAUSAS e EFEITOS. Entretanto, o gestor de T&D pode adotar algumas medidas para a obteno de indicadores, como sugeridas a seguir. O primeiro passo estar atento para a questo: o que acontece POR CAUSA da necessidade de treinamento? Trata-se de investigar, junto com o CI, os fatos, os dados e os nmeros referentes aos comportamentos que foram assumidos decorrentes da carncia de treinamento. Estas informaes esto disponveis no meio ambiente do CI, embora no estejam, necessariamente, catalogadas, verificadas e testadas. Necessrio um trabalho de prospeco, pelo qual o gestor de T&D conduz a viso do CI para a exata clarificao do que est acontecendo (perda ou no-ganho, em sntese). Seguindo o processo do check-list, fatalmente o gestor de T&D identificar o que deseja. Alguns exemplos: Por causa da falta de conhecimento do produto... a vendedora deixava de efetuar dez demonstraes/dia e conseqentemente ocorria, no mnimo, a perda do po-
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tencial de venda de quatro kits/dia (R$ 100,00/dia ou R$2.200,00/ms). Despreparo tcnico dos usurios de estaes de trabalho... provocava duas chamadas de assistncia tcnica por dia, com acrscimo de R$ 400,00/dia aos custos de manuteno da rede interna, ou R$ 9.000,00/ms, segundo os dados dos trs meses anteriores. Desavenas internas, erros de liderana na equipe e intrigas... resultavam na repetio do trabalho e no pagamento de horas-extras ordem de R$ 32.000,00 no ms de trabalho, fato apurado durante os trs meses estudados. Estes haviam sido anualmente projetados para o patamar de R$ 300.000,00, mais os custos adicionais de iluminao do andar (400 metros quadrados), apurados em R$ 800,00/ms, ou R$ 9.600,00. Estes exemplos de indicadores no foram muito difceis de serem obtidos. O que fez o gestor de T&D? PERGUNTOU! ENVOLVEU OUTRAS REAS! Enfim, como dito na linguagem popular: foi atrs!. Lembre-se sempre: se T&D fosse fcil, assunto para medianos, certamente VOC no estaria respondendo por essa funo na sua empresa! Vai da que a dificuldade deve ser enfrentada: se os indicadores no saltam para o nosso colo, temos que resgat-los, porque precisamos muito deles para robustecer o processo de treinamento, notadamente na medida da eficcia: RESULTADOS! RETORNO DO INVESTIMENTO! O segundo passo estudar documentos, relatrios, sries estatsticas e demais fontes sempre disponveis no ambiente do CI. Neles podero ser obtidos dados e informaes que sinalizaro os caminhos para descrever as carncias e seus indicadores. O terceiro passo compartilhar os dados e informaes obtidas com o CI. Voc at se surpreender com a riqueza de
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anlises e descobertas que sero mobilizadas pelo compartilhamento com o CI. Troque idias, questione os dados e informaes sem deixar de autenticidade das mesmas. O quarto passo documentar o processo. Isso significa que voc deve reunir todas as evidncias: relatrios, questionrios, atas de reunies, cpias de documentos, correspondncia interna (fsica e eletrnica), enfim tudo o que servir para fundamentar o diagnstico. Numa auditoria de certificao ou revalidao da Qualidade Total os auditores buscaro evidncias e no necessariamente os documentos que, erradamente, muitos entendem que sejam apenas... os formulrios! O quinto passo descrever as carncias e os seus indicadores, com clareza, preciso, objetividade, a fim de que possam ser incorporados no relatrio de diagnstico e no plano de treinamento. Lembre-se: com base nas carncias e seus indicadores que voc deve elaborar os objetivos para os eventos de treinamento!
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CRITRIOS PARA GERAO DE INDICADORES

(Fonte: Ministrio da Economia, Fazenda e Planejamento MEFP, Instituto de Pesquisa Econmica Aplicada IPEA, Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade, 1991)
Um indicador deve ser gerado criteriosamente, de forma a assegurar a disponibilidade dos dados e os resultados mais relevantes no menor tempo possvel com o menor custo. Critrios
Seletividade ou importncia Simplicidade e clareza
Descrio
Capta uma caracterstica-chave do produto ou do processo. Fcil compreenso e aplicao nos diversos nveis da organizao, possuindo linguagem acessvel. Abrangncia Suficientemente representativa, inclusive em termos estatsticos, do produto ou do processo a que se refere: deve-se priorizar indicadores representativos de situao ou contexto global. Rastreabilidade e Permite o registro, adequada manuteno acessibilidade e disponibilidade dos dados, resultados e memrias de clculo, incluindo os responsveis envolvidos. essencial a pesquisa dos fatores que afetam o indicador (os dados podem ser armazenados em microfilme, meio eletromagntico, relatrios etc.). Comparabilidade Fcil de comparar com referenciais apropriados, tais como: melhor concorrente, a mdia do ramo e o referencial de excelncia. Estabilidade Perene e gerado com base em procedimentos e rapidez de padronizados, incorporados s atividades do disponibilidade processador. Permite fazer uma previso do resultado, quando o processo est sob controle. Baixo custo de Gerado a baixo custo, utilizando unidades obteno adimensionais ou dimensionais simples, tais como: percentagem, unidade de tempo, etc...
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PROCEDIMENTOS PARA PROSPECTAR INDICADORES DAS CARNCIAS E NECESSIDADES DE TREINAMENTO

Treinamento com Objetivos de Ordem Cognitiva
Recordando: um treinamento com objetivo cognitivo aquele que visa transferir conhecimentos conceituais e tericos (cognio). A medida de seu resultado uma delimitao do que a bagagem cognitiva recebida e assimilada, efetivamente agregou valor ao treinando. Por agregar valor nesse contexto devemos entender que o treinando ficar mais apto o exerccio do seu papel. Exemplificando: a partir de um curso sobre Anlise de Problemas e Tomada de Decises, o treinando passou a sentir-se mais seguro agindo decisivamente nas demandas e, a estas respondendo de forma mais racional. O que nos interessa identificar o quanto este novo estgio do saber fazer repercutiu na performance do treinando. A pesquisa de repercusso na performance do treinando passa pelo seguinte desdobramento:
Passo 1 Em que estgio se encontrava o desempenho do treinando antes do treinamento?

A resposta para essa questo pode ser obtida em conformidade com os dados do LNT, ocasio em que idealmente
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o referencial de carncias mostre a dificuldade eventual do treinando no manejo da situao-objeto do programa de treinamento. Para identificar os indicadores deste estgio, voc deve obter esta informao do cliente interno, solicitando que descreva um perfil do desempenho do treinando, destacando fatos e dados que possam caracterizar a realidade.
Passo 2 As condies para o exerccio do papel do treinando mantiveram-se as mesmas aps o treinamento recebido?
preciso estar ciente se houve ou no alterao nas condies gerais que emolduram o posto de trabalho do treinando. Questione junto ao cliente interno este pormenor, porque essencial a anlise das condies em que o mesmo atuava, como uma espcie de pano de fundo para o desempenho do treinando.
Passo 3 O que aconteceu performance do treinando, aps o treinamento do qual participou?

o momento em que o gestor de T&D deve obter do treinando sua percepo a respeito de como esteja (ou no) melhor preparado para o exerccio do cargo. No mais das vezes, desde que o programa de treinamento tenha sido adequadamente elaborado e implementado, h um avano, um adensamento na bagagem cognitiva, visvel para o treinando na medida em que ele venha a ser estimulado a percebe-la (tarefa para o gestor de T&D). Ento, trata-se de medida prtica de inquirir, perguntar, ajudar a explorar e a descobrir este novo estgio de aprontamento para o exerccio do cargo.
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Passo 4 Quais foram os reflexos no trabalho e na performance?

A nica forma para a descoberta dos reflexos a pesquisa dirigida, ou seja: preciso questionar o treinando e junto com ele rastrear os ganhos, os incrementos, as melhorias, enfim o que aconteceu EM FUNO DO QUE TENHA APLICADO DO CONTEDO DO TREINAMENTO RECEBIDO. A experincia mostra claramente que as pessoas no tm a devida conscincia das suas melhorias de desempenho creditveis ao processo de treinamento. Ento, o que resta ao gestor de T&D? Ajudar o cliente interno a descobrir e a sensibilizar-se a respeito das prprias melhorias ps-treinamento! Nessa pesquisa, um fascinante trabalho de consultoria em alto nvel de perspiccia, cabe ao gestor de T&D a tarefa de rastrear os fatos e ir montando um cenrio indicador do que tenha acontecido de forma mensurvel. Perguntas abertas, combinadas com perguntas fechadas, fatalmente devero conduzir a percepo de ambos (cliente interno e o gestor de T&D) para o desdobramento e para os detalhes dos ganhos de desempenho ps-treinamento. Prova disso: num sentido inverso, como as empresas de consultoria especializadas em reengenharia e/ou racionalizao (argh!) vm ganhando fortunas e devero continuar assim por muito tempo! O trabalho dos seus consultores , resumidamente falando, um paciente e meticuloso conjunto de procedimentos de deteco de informaes que apontam onde esto as perdas, o retrabalho, a duplicidade de funes, a disperso de esforos, as perdas por desperdcios, impercia e/ou negligncia.
Resumindo...
Para que possamos identificar os resultados do treinamento com base cognitiva, devemos pesquisar junto ao cliente
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interno e ao treinando, nesse caso utilizando o sempre produtivo recurso da auto-avaliao, que dever acontecer aps o treinamento para que possa ser creditado ao incremento da bagagem cognitiva. A tradicional medida de assimilao (provas e testes), embora nada tenha de errado, no satisfaz a perspectiva de resultados e enfrenta a resistncia das pessoas que no confiam no que se far com os testes e provas, pois carregam consigo uma espcie de herana de rejeio. Na medida em que o gestor de T&D estiver atuando como um pesquisador, colhendo informaes no campo e compondo-as em um cenrio que leve a concluses fundamentadas, o processo de avaliao de resultados desse tipo de treinamento ser uma realidade.
Treinamento com Objetivos de Ordem Afetivo-emocional

J que estamos tratando de emoes, sentimentos e percepes, portanto dificilmente mensurveis com base em padres ou critrios que possam ser definidos no contexto da preciso, devemos, mais uma vez, recordar que o que nos interessa e empresa, naturalmente , saber o que aconteceu com o treinando a partir do treinamento que tenha recebido. Justifica-se a pergunta: o que motivou o treinamento? A partir da que se deve dar incio prospeco de informaes que indiquem mudanas de comportamentos e seus reflexos no mbito geral do trabalho. Mais ainda: aquilo que tenha justificado a aplicao do treinamento est fundamentado nos porqus, idealmente atrelado a dados indicadores? Tomemos, pois, como base para a prospeco de resultados desse tipo de treinamento as razes que o motivaram. preciso que se enfoque as causas e as conseqncias do que foi
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assumido como uma carncia de treinamento e, a sim, dar incio ao processo de identificao dos retornos.
Passo 1 Aplicar uma pesquisa instrumentada

Um formulrio bem montado, com questes preferencialmente dissertativas, costuma ser um excelente mobilizador das atenes a respeito dos efeitos do treinamento com base afetivaemocional. Sua principal contribuio metodizar o raciocnio do cliente interno e do treinando (auto-avaliao!), alm de estimular adequadamente as suas percepes a respeito dos efeitos do treinamento, as quais, quase sempre, se perdem no terreno das incertezas e da falta de hbito no sentido do autoconhecimento. O formulrio, a despeito das muitas crticas que recebe costumeiramente, um instrumento valioso, desde que utilizado no contexto restrito das suas possibilidades: levantar dados e jamais ser entendido como um preciso recurso de medida.
Passo 2 Colher e estudar as informaes obtidas

Uma vez recolhidos os formulrios de pesquisa, o que se deve fazer uma consolidao dos dados e sobre eles aplicar algum tempo de anlise e de reflexo, para que se possa extrair as prximas linhas de prospeco dos resultados. Geralmente, os formulrios registram muitas generalizaes e divagaes, o que no compromete o seu valor enquanto um veculo para obteno de informaes. O gestor de T&D deve analisar todos os formulrios e deles destacar campos de pesquisa para a fase seguinte do processo. Por exemplo: se o cliente interno e/ou o treinando registraram no formulrio que experimentou-se uma melhoria no desempenho aps o treinamento recebido, esse dado deve ser utilizado como fonte para a investigao por ocasio do passo seguinte.
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Passo 3 Entrevistas com clientes internos/treinandos

Seja individualmente ou em grupos, a entrevista com clientes internos e/ou treinandos funciona como um poderoso agente de pesquisa e descoberta de dados e informaes. Bem conduzida pelo gestor de T&D, uma entrevista favorece a sinergia entre as pessoas que dela participam e, no final, fornece um riqussimo cenrio com indicadores do que aconteceu no chamado ps-treinamento. Nessa oportunidade, o gestor de T&D deve propor tantas perguntas quanto necessrias para que os participantes da reunio relatem, com detalhes, as suas experincias, vivncias, transformaes e demais situaes ps-treinamento, as quais concordem como creditveis quilo aprendido por ocasio do treinamento.
Resumindo...
Enquanto mantivermos a postura de que muito difcil e complicado, fazer uma avaliao de resultados do treinamento afetivo-emocional, certamente estaremos como que patinando: fizemos um bom trabalho, mas no conseguimos mostrar a sua extenso e valores. Os clientes internos e os treinandos devem ser ativamente envolvidos no processo do qual so a parte mais importante. Eles, e apenas eles, sabem e sentem os efeitos positivos do treinamento recebido, mas quase sempre desconhecem as formas de manifestar estas percepes, guardando-as e arquivando-as nas memrias imediatas, perdendo-as com o passar do tempo. Enquanto isso, o profissional de T&D cobrado: E os resultados, onde esto? Quais foram? Onde esto os retornos dos investimentos?
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Treinamento com Objetivo de Ordem Sensorial/motriz

Por sua prpria natureza, esse tipo de treinamento favorece bastante a pesquisa de resultados. Partindo do pressuposto de que um comportamento sensorial/motriz tangvel, temos, pois, o principal referencial de medida: a comparao antes e depois do treinamento efetuado. O gestor de T&D deve cuidar para que disponha de informaes sobre os aspectos concretos da carncia que justificou a realizao do treinamento: qual o padro ou o nvel de excelncia desejado e qual o patamar de desempenho do treinvel. A diferena entre um e outro dado o prprio objetivo do treinamento e, conseqentemente, a essncia do trabalho. Na fase de avaliao de resultados, a medida nitidamente numrica: salvaguardadas as condies essenciais para a demonstrao do comportamento esperado, em conformidade com os demais detalhes de ordem tcnica, a depender da natureza do trabalho, o treinando amadureceu o seu domnio e, portanto, mostrou mudanas para melhor em seu comportamento ps-treinamento? Mais uma vez, temos a situao de consultoria interna, felizmente uma estratgia que vem tomando conta dos valores e atitudes dos profissionais de RH em geral e de T&D, em particular: o trabalho de avaliao de resultados desse tipo de treinamento consiste em efetuar as medidas do perfil de desempenho antes e depois do evento de treinamento, em um trabalho de parceria com o cliente interno e demais reas da empresa envolvidas no processo. Cabe ao gestor de T&D atuar como interface entre o cliente interno/treinando e as demais pessoas, no sentido da elaborao, ajuste e aplicao do processo de medida.
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CHECK-LIST PARA PROSPECO

(AO DE CONSULTORIA INTERNA) Aplicabilidade do instrumento: em todas as situaes caracterizadas pela necessidade de prospeco das relaes causa/efeito/conseqncias, tendo em vista a identificao e desenho de solues (medidas preventivas, corretivas, de inovao e que demandem aes de treinamento de pessoal, alm de outras a depender do contexto). O consultor interno deve ter este check-list como uma plataforma para metodizar o seu trabalho, e jamais como um procedimento padro, com aplicao uniforme em todas as demandas apresentadas pelo cliente interno (CI).
Dimenso - Causas
1. Montar um fluxo da rotina, do padro ou dos comportamentos desejados no universo da pesquisa. Neste sentido, recomenda-se que o consultor interno, inicialmente, mostre para o CI a importncia de se ter uma viso sistmica do processo que se tem como meta de trabalho. 2. Discutir, para entender, cada passo do fluxo, do padro, da rotina ou do comportamento desejado. Se necessrio, ajude o CI a descrever o que espera dos seus colaboradores ou do seu sistema de trabalho. A todo momento, o consultor interno deve ajudar o CI com perguntas estimuladoras. 3. Obter do CI uma descrio do agente causador (original) do alvo da pesquisa. Isto significa: o consultor interno deve arrancar do CI a sua viso e verso do que ele prprio entende como uma situao-problema ou qualquer disfuno.
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4. Colher junto ao CI sua impresso pessoal sobre a fonte original do problema ou da no-conformidade. 5. Identificar, em consenso com o CI, quem da equipe est diretamente envolvido na causa-alvo da pesquisa. Neste momento, o consultor interno deve localizar as pessoas mencionadas pelo CI no contexto e os detalhes do fluxo levantado no passo 1. 6. Descrever, objetivamente, a causa identificada, sem avanar para o campo dos seus efeitos e sem emitir qualquer juzo de valor ou opinio. Ao faz-lo, o consultor interno deve registrar por escrito a sua percepo, preferencialmente obtendo a anuncia do CI. 7. Retornar ao fluxo levantado e, nele, localizar os pontos que podem ser entendidos como fatos geradores da causaalvo. Checar estes dados com o CI. fundamental para o consultor interno e, por conseqncia, para a qualidade dos servios que presta para o seu CI, que checagens rigorosas sejam feitas nesta etapa. 8. Procurar identificar com o CI se cada ponto apurado vem a ser uma varivel controlvel ou no-controlvel. Se ele tiver dificuldade para entender o que venha a ser uma ou outra, o consultor interno deve ilustrar, exemplificar e ajudar o CI para que este possa pronunciar-se com segurana. 9. Neste ponto recomendvel a aplicao do Diagrama de Ishikawa, para melhor diagnosticar as origens reais do problema ou da no-conformidade. Se estiver diante de mais de uma causa, o consultor interno deve compor um diagrama para cada uma. 10. Concluir esta fase da pesquisa elencando as causas, descrevendo-as objetivamente. Este procedimento a primeira parte do relatrio diagnstico da situao, que ser mais tarde, elaborado pelo consultor interno.
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Dimenso - Efeitos
1. Descreva, sempre em conjunto com o CI, os efeitos de cada causa-alvo, cuidando em no discutir mrito. Portanto, nada de questionar, contestar ou duvidar do relato do CI. No o momento adequado! 2. Discutir pormenorizadamente com o CI cada efeito levantado, de modo que suas caractersticas fiquem devidamente claras e compreensveis. 3. Em trabalho conjunto com o CI, colocar os efeitos apurados em ordem cronolgica. O consultor interno deve assessorar o CI para que ele possa disciplinar as suas reflexes e coloc-las no sentido e na ordem do seu desdobramento. 4. Reorganizar a lista dos efeitos, do primeiro ao ltimo (trata-se da clssica e necessria ao de passar a limpo). Se algo no ficar claro, deve-se retornar ao CI e ajustar as eventuais dificuldades. 5. Fazer a checagem final dos efeitos listados, em discusso com o CI. Este o momento adequado para os questionamentos, porm sempre com o objetivo de ajudar o CI quanto identificao precisa dos efeitos. 6. Retornar a cada efeito e questionar junto ao CI a respeito da possibilidade de que possam ou no estar acarretando subprodutos ou, como poderamos tambm chamar, sub-efeitos. 7. Sobre cada efeito, procurar identificar as suas reais origens com base no Diagrama de Ishikawa, elaborado na dimenso CAUSAS. 8. Descrever, objetivamente, todos os efeitos apurados at esta fase dos trabalhos. 9. Destacar, em cada efeito, a eventualidade do que possa estar interferindo significativamente na performance de fornecedores e clientes internos do CI. 10. Resumir a listagem dos efeitos, finalizando a sua descrio.
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Dimenso - Conseqncias
1. Como o CI habitualmente reconhece as conseqncias dos efeitos? Por observao? Por acompanhamento sistemtico? Por anlises de situaes assim que estas se manifestam? Por informao da prpria equipe ou de terceiros? Por meio de um processo sistemtico e sistmico de acompanhamento e avaliao? Outra forma (qual)? 2. Como o CI se certifica da autenticidade das conseqncias? Como checa o que verdadeiro em comparao ao que parece s-lo? 3. As conseqncias tm sido objeto de queixas ou reclamaes por parte dos clientes internos? Em caso positivo, como estas queixas e reclamaes so apresentadas e para quem na empresa? 4. Eventualmente, estas conseqncias so objeto de queixas ou quaisquer formas de insatisfao por parte dos clientes externos da empresa? 5. Quais so os indicadores tangveis que caracterizam as conseqncias e como so obtidos pelo CI? 6. Quais so os indicadores intangveis, porm consistentes, das conseqncias e como so obtidos? 7. Quais so as tendncias por indicador de manter-se ou ampliar os seus nveis atuais? 8. possvel alocar custo para estas conseqncias, preferencialmente para cada um dos seus indicadores? Caso positivo, como so apurados e documentados? Caso negativo, qual a dificuldade enfrentada pelo CI no sentido da obteno dos dados sobre estes custos? 9. Existe um padro ou existem especificaes para que sejam utilizados como referenciais para que se possa enten-
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der como normal, no que se refere aos nmeros de custos? 10. possvel identificar subprodutos de cada uma das conseqncias identificadas? Quais so e como podem ser verificados?
Diagnstico do Consultor
Procedimento
Descrever as concluses sobre a anlise das trs dimenses de prospeco. Nesta oportunidade, registrar o seu parecer final: o que est acontecendo, como se manifesta enquanto perda ou no-ganho para a empresa e os dados que delimitam o fato pesquisado. Em seguida, apresentar a soluo recomendada, independentemente se de responsabilidade desta ou daquela rea da empresa. importante que a soluo recomendada seja regida pelo critrio de prioridade (da absolutamente prioritria quela menos prioritria, porm importante no que se refere aos interesses da empresa). O parecer do consultor interno deve ser um exerccio de preciso, conciso e clareza. Ele deve destacar o que obteve, como obteve, a que concluso chegou e com que fundamentos e finalizar seu arrazoado com a soluo ou conjunto de solues que acredita serem aplicveis. No esquecer de obter uma concordncia do CI sobre seu parecer final, com exceo daquelas situaes que impliquem intervenes especiais ou salvo instrues contrrias.
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INDICADORES ESTRATGICOS DOS EFEITOS DA EDUCAO EMPRESARIAL
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Facilitao de Estratgias do Negcio
O que ?
Este indicador, de natureza referencial, mostra as contribuies das aes da Educao Empresarial na facilitao do implemento das estratgias do negcio, contidas no Planejamento Estratgico Corporativo.
Como obtido
Este indicador referencial obtido por via do levantamento das opinies e depoimentos dos gestores das diversas reas ou unidades de negcios atendidas por T&D quanto a aes que facilitaram, de fato, o cumprimento das respectivas misses .
Como potencializar os resultados da leitura/ interpretao desse indicador

No difcil, muito menos algo restrito apenas a poucos especialistas no campo da Gesto da Educao Empresarial. Uma boa idia para potencializar os resultados lidos, por via desse indicador, a de sempre deixar claro para o quadro de gesto da empresa que o indicador visa destacar o mrito DELES e no puxar a brasa para a sardinha do RH. Melhor dizendo: no h empresa que no aprecie com satisfao as contribuies dos seus colaboradores, que respondem por cargos e funes de gesto, no sentido da facilitao das perspectivas do negcio.
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INDICADOR
Dificuldades naturais a serem contornadas para operacionalizar esse indicador

A primeira delas a de sempre: gestores despreparados para o mais elementar no exerccio dos seus papis, quanto mais para as aes que requerem a aplicao de uma capacidade superior de anlise e interpretao dos diversos fenmenos que fazem parte da dinmica do negcio. Nesse caso, pouco h a fazer, quem sabe apenas se lamentar um pouco e esperar melhor sorte na prxima empresa em que vier trabalhar. Outro ponto de dificuldade sempre presente na vida das organizaes de maneira geral, o distanciamento da maior parte das pessoas em relao aos planos e tendncias do negcio, restritas por opo prpria, ao mero cumprimento das demandas do dia-a-dia. Esse alienante uma dificuldade no exatamente intransponvel, mas que requer uma dose superior de energia para que pelo menos sejam minimizados os seus efeitos negativos.
Um exemplo de aplicao prtica desse indicador

Numa empresa do ramo metal-mecnico, multinacional, atuando em mercado de forte competitividade, levantou-se o quanto a aplicao de jogos de negcios na sua estrutura de gesto favoreceu a compreenso dos valores e comportamentos que subsidiaram a implementao do seu Planejamento Estratgico. Mais de 80% dos pesquisados afirmaram que passaram a entender melhor o conceito e a prtica de uma estratgia depois da participao no jogo de negcios.
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Facilitao de Processos de Mudanas
O que ?
Este indicador ilustrativo das aes da Educao Empresarial como provocadoras, finalizadoras ou mesmo apenas veculos para a preparao e implementao de mudanas internas.
Como obtido
Este indicador obtido com base em pesquisa interna, junto aos gestores e quadros de colaboradores, por meio do qual identificado o grau de contribuio da unidade da Educao Empresarial.

Na medida em que os resultados vierem a sinalizar a interveno da Gesto de Pessoas, uma boa forma de potencializlos destacar a ao estratgica de se preparar as pessoas para mudanas, como alternativa real para os custos e dificuldades que sempre acontecem quando no h o citado preparo. Uma recomendao juntar aos resultados da pesquisa interna um ou mais relatos de situaes em que ficaram identificados os custos e dificuldades da falta de preparo, por via da obteno de cases e/ou artigos publicados nas diversas fontes.

Existe, sobretudo, na proporo em que o quadro de gestores no estiver preparado para entender os motivos e razes de uma pesquisa dessa natureza. O que pode acontecer, em razo disso, uma variao entre a negativa pura e simples de
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INDICADOR
participar at as respostas evasivas, superficiais e no-conclusivas, que invalida totalmente a pesquisa e o indicador em si.

Estudo comparativo da implementao de processos de mudanas em duas empresas de um mesmo grupo, conduzida por consultoria contratada pela Gesto de Pessoas, apontou que na empresa em que as mudanas foram precedidas por intervenes de Treinamento (vivncias, simulaes, dramatizaes, como meios instrucionais) estas se completaram sem dificuldades maiores. Na outra empresa, em que as mudanas foram conduzidas sem que houvesse um trabalho de sensibilizao e de preparo das pessoas para com elas conviverem, as resistncias e a desarmonia chegaram ao ponto de interveno de fora.
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Facilitao da Implementao de Novas Tecnologias
O que ?
Este indicador fortemente presente nas organizaes que, dada a natureza e contexto do seu negcio, seguidamente esto em processo de implementao de novas tecnologias e nas diversas formas e ambientes.
Como obtido
Este indicador, embora de natureza referencial, pode ser montado via o volume de horas de trabalho da Unidade da Educao Empresarial dedicado ao suporte implementao de novas tecnologias.

Comparando os resultados obtidos com o que for possvel obter em diversas fontes externas e destacando os depoimentos e afirmativas de formadores de opinio nesse campo, conforme a sua natureza tcnica, encontrveis em livros e resenhas especializadas. Apresentando-se estes resultados de forma segura, sem excessos, pode-se iluminar significativamente o papel e perfil da Gesto de Pessoas como poderoso agente de transformaes.

Elas existem na mesma proporo em que as reas responsveis pela implantao e operacionalizao das novas tecnologias venham a se mostrar indiferentes diante da participao da Gesto de Pessoas. Ainda muito comum a crena de que
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INDICADOR
o negcio implantar e para quem no gostar, a porta de sada sempre estar aberta!. preciso, portanto, negociar com cuidado a participao e o reconhecimento da Gesto de Pessoas como facilitadora da viabilizao de projetos de inovao e renovao tecnolgicas.

Foi elaborada uma pesquisa junto ao fornecedor da tecnologia de uso duma empresa, pela qual ficou claramente evidenciada a contribuio da Gesto de Pessoas na preparao atitudinal das pessoas para receber e assimilar tecnologia com forte mudanas nos antigos paradigmas. Essa pesquisa na melhor fonte possvel! mostrou que no caso da empresa em referncia os custos de implantao foram bem menores que em outras, no elenco de clientes do fornecedor de tecnologia. Mediante uma simples comparao, chegou-se a um resultado favorvel espetacular!
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Facilitao da Adoo de Novos Processos Administrativos
O que ?
Este indicador utilizado para mostrar o grau de contribuio da Unidade da Educao Empresarial, por via das suas diversas aes, na facilitao e suporte da adoo de novos processos administrativos.
Como obtido
Este indicador, embora de natureza referencial, pode ser montado por via do volume de horas de trabalho da Unidade da Educao Empresarial que foram investidas em aes de treinamento neste segmento, incluindo-se as horas de coaching.

Obtido o nmero de horas de trabalho da unidade da Educao Empresarial na construo e execuo das aes de apoio implantao dos novos processos administrativos, sempre uma boa alternativa a transformao desses dados numricos em cifras (custos das aes sob a responsabilidade da rea da Educao Empresarial, acrescidos dos encargos sociais). Em seguida, o nmero final pode ser comparado com o que seria praticado por fornecedores externos dos mesmos servios de facilitao de implantao (consultorias e consultores especializados em mudanas organizacionais e/ou racionalizao de mtodos e processos). A experincia mostra que os nmeros internos so bem menores que os de terceiros, o que pode ser utilizado como um slido e confivel patamar para o marketing interno da qualidade, e contribuies dos servios da rea de Gesto de Pessoas.
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INDICADOR

No h dificuldades maiores, a no ser a falta de dados confiveis quanto ao dispndio de tempo e de recursos na implantao dos novos processos. Dispondo-se de uma base mnima de dados, a utilizao desse indicador ser suficientemente fundamentada.

Numa empresa do segmento atacadista o desafio maior era a implementao de um novo processo de controle e acompanhamento de pedidos por parte da imensa rede de varejistas, o que deveria acontecer num espao de tempo mnimo, para que as operaes no sofressem qualquer perturbao na sua agilssima dinmica. Por meio de simulaes do processo, a rea de Gesto de Pessoas conseguiu acelerar o aprendizado das novas rotinas e comandos, patamar que foi alcanado exatamente dentro do prazo ideal para a empresa.
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Contribuio na Satisfao dos Fatores Higinicos da Motivao
O que ?
Este indicador uma espcie de fotografia da contribuio das diversas aes da Educao Empresarial na facilitao do suprimento das necessidades higinicas dos colaboradores da empresa, com base nos estudos de A. Maslow.
Como obtido
Este indicador, embora de natureza referencial, pode ser montado por via do volume de horas de trabalho da Unidade da Educao Empresarial dedicado ao suporte na implementao de aes e eventos focados na sensibilizao e crescimento, na auto-percepo motivacional ou pela obteno de indicadores de situao.

Da sua leitura podem ser extradas muitas informaes teis, bem como notveis reforadores dos valores agregados pela Gesto de Pessoas nas operaes do negcio. Uma das leituras a indicao de um perigoso nvel baixo de satisfao das necessidades bsicas, talvez em razo do salrio e dos benefcios pouco atraentes e nada contributivos para a conquista e manuteno de um determinado padro de vida. Associadas a essa leitura, podem ser incorporadas as anlises dos nmeros indicadores do absentesmo e da rotatividade de pessoal, quando no ser muito difcil comprovar que uma leitura tem vnculos com a outra, o que pode motivar uma saudvel e oportuna ao de gesto.
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INDICADOR

A maior delas deve ser destacada: quando no h informaes disponveis a respeito do estado motivacional e o que normalmente expresso num balano social ou algo prximo disso (uma pesquisa objetiva, por exemplo). Sabe-se que a falta de informao atualizada e confivel tende a ser uma das maiores fragilidades do sistema de Gesto de Pessoas, especialmente quando se trata de operacionalizar medidas preventivas (corretivas tambm!) no cenrio da reteno de talentos e pessoal-chave.

Numa empresa brasileira, fundada e controlada por uma famlia que se encontra na terceira gerao de uma gesto vitoriosa, a Gesto de Pessoa identificou srias dificuldades de administrao financeira no meio dos operadores de mquinas, diante disso implantou uma srie de eventos de treinamento e de orientao individualizada no campo da reduo da inadimplncia e do endividamento. Os resultados medidos por meio de entrevistas, incluindo os familiares dos colaboradores beneficiados, mostraram uma recuperao dos sentimentos pessoais de segurana psicolgica, social e profissional.
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Contribuio na Satisfao dos Fatores Motivacionais
O que ?
Este indicador uma espcie de fotografia da contribuio das diversas aes da Educao Empresarial na facilitao do suprimento das necessidades motivacionais dos colaboradores da empresa, com base nos estudos de A. Maslow.
Como obtido
Este indicador pode ser montado com base em pesquisa de atitudes pr e ps-aes de treinamento, no que se refere ao autoconhecimento e competncia de administrao da prpria carreira, nela enfocando os fatores motivacionais da escala proposta por A. Maslow.

Ele deve ser fornecido a todos os membros do quadro de Gesto da organizao, de diretores a chefes de linha, para que sejam mobilizados os seus contedos de sensibilizao para a busca incessante de auto-entendimento e auto-satisfao das necessidades motivacionais propriamente ditas (auto-estima e auto-realizao).

Algumas dificuldades devem ser enfrentadas. Pela ordem de importncia, a primeira delas a falta de preparo dos quadros de Gesto para compreender as sutis manifestaes do que seja realmente a motivao humana, seguindo das dificuldades geradas por falta de tempo para pensar e refletir so45
INDICADOR
bre fatos que no sejam os dramas do dia-a-dia, pela cultura refratria da organizao e pela carncia instrumental e metodolgica da rea de Gesto de Pessoas.

Num projeto de Reteno de Talentos de uma empresa multinacional, que atua em mercado de tecnologia de ponta e de alto grau de inovao e renovao tecnolgica, ficou evidente que a eventual perda de alguns dos seus engenheiros, especialmente para a atenta concorrncia direta, seria um desastre. Para que as medidas de reteno pudessem ser desenhadas, o primeiro trabalho foi exatamente o de mapeamento do suprimento das necessidades motivacionais dos atingidos. Os indicadores da pesquisa feita, tratados estatisticamente, forneceram um slido referencial para suportar as medidas de ordem prtica que a eles se seguiram sendo que, como resultado geral, identificou-se em nvel de 100% a consecuo dos objetivos de reteno de talentos e pessoal-chave.
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Gerao/Robustecimento da Crena/ Confiana dos Colaboradores
O que ?
Este um poderoso indicador do valor dos servios da Educao Empresarial na empresa, porquanto favorece a ilustrao das contribuies na construo e/ou desenvolvimento das atitudes de crena/confiana dos colaboradores na empresa como um todo.
Como obtido
um indicador complexo, porquanto deve ser extrado de aes de treinamento tambm complexas. Sua obteno se d mediante a aplicao de pesquisa de clima organizacional, de comunicaes, de relacionamentos e dos graus motivacionais.

Obtidos os indicadores, recomenda-se que sejam amplamente divulgados internamente, por meio de todos os canais de comunicao disponveis, se no for possvel fazer essa divulgao sob a conduo tcnica e metodolgica dos princpios consagrados pelo Endomarketing. Da direo da empresa, passando por todos os seus escales e gesto, at o mais elementar dos seus extratos organizacionais, todos, rigorosamente TODOS os colaboradores devem ser fartamente informados dos resultados contidos nos indicadores.
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INDICADOR

Sempre que se trabalha com as percepes e sentimentos das pessoas, h uma enorme probabilidade de se derivar para a inconsistncia das abstraes e do subjetivismo. Embora estes fatores sejam naturais e ingredientes valiosos na qumica das obras e organizaes humanas, vital que os responsveis pela unidade de Gesto de Pessoas procurem cercar-se do maior nmero possvel de dados e fontes confiveis, como, por exemplo: reunies com pautas construdas no final, pesquisas com tratamento estatstico e algo como ouvidoria interna ou que mais possa se aproximar desse conceito.

Uma empresa que passou por sucessivas reestruturaes, com todos os traumas e dores que costumam gravar na memria das pessoas que a elas conseguem sobreviver, decidiu pesquisar o grau de confiana dos colaboradores no novo e definitivo projeto de organizao. Inicialmente, foram realizados vrios eventos para discutir e desenhar as diversas estratgias de ao e de sedimentao das medidas de inovao, todas com o envolvimento ativo do quadro de colaboradores. Meses depois, uma vez implantadas as principais e mais profundas aes de transformao, pesquisou-se o grau de confiana dos colaboradores na empresa que emergiu da sucesso de mudanas e os resultados mostraram nveis de confiana realmente tranqilizadores.
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Formao de Cultura Relacional
O que ?
Este indicador relativo s contribuies da Educao Empresarial no contexto da educao social nas organizaes, na medida em que mostra a formao/desenvolvimento de uma cultura de relacionamentos humanos sadia e contributiva para os resultados gerais da organizao.
Como obtido
Este indicador obtido via pesquisa de clima de relaes interpessoais, preferencialmente em duas fases: antes e aps as aes de treinamento voltadas para a construo de cultura de relaes humanas nos seus diversos nveis.

Enfrentando, para valer, o mito de que no se pode medir o que se faz com o treinamento de valores e percepes humanos. Na medida em que se dispuser de nmeros que comprovem as perdas financeiras debitveis aos problemas internos de relacionamento interpessoal, bem como dos nmeros que retratem a situao aps as aes de treinamento, ser possvel ilustrar, de forma cabal, a validade econmico-financeira da Educao Empresarial. Recomenda-se que seja feito um vigoroso trabalho de venda desses dados junto aos diversos escales de gesto da empresa.
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INDICADOR

A falta de compreenso na direo das empresas a respeito da cadeia de causa/efeito, que ocorre nas aes da Educao Empresarial. Melhor dizendo, ainda mais fcil entender os resultados da implantao de uma catraca na entrada do refeitrio, que os resultados das aes que mexem profundamente com valores, emoes, sentimentos e comportamentos pessoais. Portanto, recomenda-se que o uso desse indicador seja precedido por mais alguns esforos na preparao da estrutura de poder da empresa para compreender a dinmica humana.

Depois de muito tempo sofrendo perdas financeiras e clientes valiosos por causa dos conflitos internos e da efervescncia negativa nos relacionamentos formais e informais, uma empresa com estratgia definida, executou mudanas de comportamentos, seguida por aes de natureza estrutural e algumas at bem agudas (demisses de pessoas em todos os nveis). A perda de alguns clientes destacou prejuzos nas vendas no patamar anual de mais de US$ 500 mil. Removidas as causas das crises relacionais e reinstalados o esprito de equipe e os princpios do relacionamento sadio, a pesquisa de resultados, por meio de reunies de avaliao, da situao antes e depois nas diversas medidas, apontou a preveno de perdas a exemplo do acima exposto, uma vez que foram removidos os seus principais e comprovados causadores.
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Formao de Cultura de Resultados
O que ?
Este indicador a expresso da contribuio da Educao Empresarial na gerao de cultura organizacional focada em resultados (qualidade, rentabilidade, produtividade e competitividade).
Como obtido
Este indicador obtido via pesquisa no sistema de avaliao de performance, por meio do qual so levantados dados que caracterizam a adoo da cultura de resultados, alcanada por aes da Educao Empresarial.

No difcil, porque os nmeros falam por si mesmos. Na medida em que os extratos do sistema de avaliao de desempenho apontarem nmeros que sustentem as concluses sobre o avano do comprometimento nos resultados, tudo o mais pode transcorrer de forma mais leve e facilitadora nas anlises e concluses da direo.

Se no estiver funcionando, pelo menos nas bases mnimas, num sistema de medida de desempenhos, este indicador dificilmente poder ser utilizado. O primeiro passo, portanto, a constncia na medida de desempenhos, sobretudo com o envolvimento pleno e consciente dos gestores e a compreenso das respectivas equipes para a natureza e propsitos dessa medida. O que se recomenda , inicialmente, a instalao da cul51
INDICADOR
tura de medida de desempenhos para, em seguida, tornar possvel prosseguir nas muitas opes e direes para a implantao da cultura de resultados na empresa.

Muitas empresas esto avanando bem no que se refere aos seus sistemas e prticas de avaliao no desempenho focado em resultados propriamente ditos. Quando aplicados trimestralmente, como no caso de uma determinada empresa, os diversos indicadores de melhorias no desempenho, (entendendo-se estas melhorias como resultados operacionais maiores e melhores e no apenas pessoas melhores), mostram que, a cada trimestre, a empresa avana consistentemente na instalao da cultura de resultados. Muitas empresas esto queimando essa etapa e se preparando para a adoo da estratgia de remunerao varivel e vinculada ao padro de desempenhos.
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Formao de Cultura Participativa
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O que ?
Este indicador contido na vida das empresas que estejam em processo de reformulao dos estilos gerenciais e de gesto de pessoas, buscando a participao como plataforma para os comportamentos de compromisso e envolvimento dos colaboradores.
Como obtido
Este indicador obtido via pesquisa especfica de estilos de liderana, delegao e tomada de decises, a qual deve ser executada na populao de colaboradores dos gestores que foram submetidos ao processo da Educao Empresarial com a finalidade de gerar e implantar a cultura participativa.

O que se recomenda remeter direo da organizao todos os indcios, evidncias ou provas do valor econmicofinanceiro da cultura participativa, a fim de que, em sua linguagem, sejam armados os cenrios reveladores dos muitos e consagrados princpios da gesto participativa. Sempre que um desses dados estiver diante da direo ser mais uma pedra colocada na pavimentao da rota que leva conquista de espaos e de credibilidade para as contribuies da Gesto de Pessoas.
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INDICADOR

A cultura participativa depende essencialmente de uma deciso superior na empresa: se ou no para valer. No cultura participativa o que ocorre na caricatura de muitas empresas que adotam na verdade o parta para a ao porque eu quero!?. Por outro lado, nela deve haver 100% de adeso consciente de todos os membros dos escales de gesto, caso contrrio o que se obter ser tudo, menos a cultura participativa em sua manifestao plena.

Empresas que padronizaram a pesquisa interna no clima organizacional, motivacional, de opinies e de expectativas, quase sempre constatam que o modelo participativo de gesto leva a ganhos de eficcia realmente animadores. Os diversos depoimentos dos pesquisados, destacam o quanto ficou mais fcil a execuo das suas operaes, apenas porque passaram a opinar sobre elas, sugerindo hipteses de mudanas e melhorias. Estas so inequvocas provas de valor.
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Contribuio na Reteno de Talentos
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O que ?
Este indicador prprio da vinculao das prticas da Educao Empresarial aos processos de gesto de pessoas, no contexto especfico das estratgias eleitas para a reteno dos talentos na empresa.
Como obtido
Este indicador resulta de um trabalho integrado da matriz de desenvolvimento de pessoas da organizao: quantos talentos foram gerados internamente e, deles, qual o nmero dos que foram mantidos nos quadros, por fora da estratgia da Educao Empresarial.

Nmeros, nmeros e nmeros, esses so os mais poderosos argumentos para a prova de valor da Gesto de Pessoas. Estando disponveis, so unidos por provas concretas e passam a ser os mais valiosos aliados na luta diria pela valorizao dos talentos, dos potenciais, das pessoas enfim e, por extenso, da Gesto de Pessoas e seus profissionais.

A primeira e mais grave: o que um talento para a empresa? Essa definio dever ser construda com todo o cuidado pela Gesto de Pessoas, em parceria com a Direo. A segunda: a empresa est, para valer, realmente disposta a investir na reteno dos que foram considerados como os talentos do seu
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INDICADOR
quadro? Terceira dificuldade: sabe-se o quanto j perdeu para o mercado (e para a concorrncia, especificamente) no que se refere aos talentos? Uma vez resolvidas estas questes, pode-se pensar na implantao de um modelo estratgico de reteno de talentos.

Banco especializado na administrao de grandes carteiras de investimentos e de grandes fortunas nas suas plataformas conhecidas como Pessoa Fsica e os seus verdadeiros talentos: os assessores financeiros, profissionais de alto grau de preparo e de competncia e dos que no se encontram facilmente no mercado de trabalho. Cada um desses profissionais mais comprometidos com a sua permanncia na instituio, segundo os relatrios de desempenhos dos cinco anos mais prximos, mantinha consigo (e no banco...) carteiras de clientes com movimentaes mdias muito acima do US$ 1 milho. A hiptese na sada para a concorrncia sempre era acompanhada de uma penalizao sria no contexto dos negcios e nos resultados da organizao.
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INDICADORES DA GESTO DA UNIDADE DE EDUCAO EMPRESARIAL
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Homens/hora/treinamento/ano (clssico)
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O que ?
Indicador clssico da gesto da Educao Empresarial, serve como uma leitura geral do montante, em horas, do volume de treinamento executado em um ano, ou menos, de operao da rea.
Como obtido
Este indicador obtido dividindo-se o volume bruto em horas de treinamento pelo nmero de colaboradores da empresa.

Atualizando-o todos os dias e comparando-o com empresas e entidades aceitas como referncial das melhores prticas de Treinamento e Desenvolvimento. A atualizao diria permite uma leitura em tempo real do andamento e tendncias do sistema de Gesto de Pessoas, matria de suma importncia nos dias em que vivemos, nos quais a informao de ontem pode ser intil. E, quando comparado com as fontes de referncia, esse indicador contribui bastante para as anlises e tomadas de deciso.

A primeira definir o que vem a ser uma ao de treinamento propriamente dita, de modo a que se possa dispor de uma base de dados que seja uniforme e consistente. Nesse caso, convm que se defina a atividade de treinamento como toda ao de educao empresarial formal, o que invalida o
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INDICADOR
uso das horas utilizadas em palestras meramente informativas, comemorativas e eventos de cunho para mera diverso, como as famigeradas palestras ditas motivacionais, que nada mais so que pirotecnia e informao voltil, assim como as atividades declaradamente de entretenimento. Outra dificuldade (enorme!) a falta de sistematizao e de disciplina nos registros dos dados e informaes pertinentes ao processo da Educao Empresarial, por falta de equipamentos, sistemas, tempo e mesmo de vontade. Uma boa base de informao, atualizada assim que se encerra um dado evento, a mais segura estrada para se chegar a indicadores e relatrios gerenciais com credibilidade.

No necessria a exemplificao, por ser um dos mais antigos indicadores utilizados pela Gesto de Pessoas, ao lado dos indicadores de absentesmo e de rotatividade de pessoal, por exemplo, o que no diminui a sua importncia para a moderna Administrao.
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Homens/hora/treinamento/ano (enfoque atual)
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O que ?
Indicador mais atual que fornece a mesma leitura do anterior, porm considerando como base de clculo a populao efetivamente treinada.
Como obtido
Este indicador obtido dividindo-se o volume bruto em horas de treinamento pelo nmero de colaboradores da empresa que, efetivamente, receberam treinamento durante o perodo considerado.

No difere do sugerido nesse mesmo campo do indicador anterior. Deve-se destacar, contudo, que esta forma de clculo leva a uma leitura mais precisa da alocao de tempo per capita, no que se refere aos processos e investimentos de Educao Empresarial. Na medida em que o administrador queira mais preciso no uso dos diversos indicadores de gesto, a sugesto o uso dessa frmula porque ela fornece o nmero real sobre a base efetivamente treinada e, portanto, no se perde numa diluio como a que se v na construo do indicador anterior.

Alm de uma sistemtica de registro e de atualizao dos dados, no h dificuldade que no seja facilmente contornada ou eliminada na implementao desse indicador. Nos ltimos 40 anos da histria da Gesto de Pessoas no Brasil, vem sendo
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INDICADOR
utilizado por empresas e instituies que, a par de uma filosofia de fato centrada na mobilizao dos talentos humano e, so bem aparelhadas no que se refere aos seus sistemas de administrao e controle. A maior dificuldade para a implementao desse indicador est contida na vaidade dos gestores de pessoas que apreciam mais os nmeros robustos que o seu real significado, o que os leva a entender que se deva propiciar mais treinamento para o maior nmero possvel de colaboradores para que, no final, se possa olhar nmeros grandiosos que impactam muito e nada dizem (ou melhor: para olhos atentos e crticos, mostram o desperdcio de tempo e dinheiro...).

Deve-se considerar o que foi dito nesse mesmo campo do indicador anterior, porque a nica diferena entre um e outro est na formulao.
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Homens/hora/treinamento/ano por extrato organizacional
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O que ?
Indicador que permite a leitura das horas de treinamento recebidas por um determinado extrato organizacional (por exemplo: gestores, pessoal de apoio, pessoal de vendas, pessoal operacional).
Como obtido
Este indicador obtido dividindo-se o volume total de horas de treinamento realizado pelo nmero de colaboradores treinados de um determinado extrato organizacional.

Sua utilizao muito valiosa para a anlise de cenrios: quais os extratos organizacionais que mais esto recebendo investimentos em educao empresarial e, em seguida, verificado que deveria ser feito, conforme o planejamento estratgico da empresa/instituio? A resposta pode ajudar muito nas decises de modificao dos rumos, desde que sejam tomadas com segurana, a fim de que os envolvidos, notadamente na direo, possam melhor orientar eventuais modificaes.

A nica dificuldade propriamente dita a resistncia das pessoas quanto a ter que abrir mo de alguns privilgios. Melhor dizendo: quem mais recebe as atenes (e os recursos!) da educao empresarial quase sempre o faz para construir a sua carreira e no para alicerar as contribuies efetivas para a
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INDICADOR
empresa (quem paga a conta da educao!). Diante disso, no difcil verificar o foco e a forma da resistncia: simplesmente no se usa o indicador para no levantar a lebre, como se diz na linguagem (e sabedoria!) popular.

Vem da aplicao da Regra 80/20, de Pareto, pela qual 80% dos recursos de uma instituio so consumidos por 20% da sua estrutura, dentre outras utilizaes para enquadrar o desequilbrio entre recursos e sua distribuio. A aplicao desse indicador j permitiu rever muitas situaes de desequilbrio e de prejuzos para a imagem institucional da Gesto de Pessoas. Em dada empresa, permitiu constatar que apenas 15 colaboradores, todos em cargos de gesto, absorveram, em termos de investimentos, o mesmo que os 1.050 outros do quadro geral da empresa, o que , sem muito esforo de anlise e interpretao, assunto para uma reviso, pelo menos do grau de acerto dessa relao.
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Homens/hora/trabalho/ diagnose de problemas
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O que ?
Indicador que fornece administrao da rea da Educao Empresarial e da empresa, o volume de horas de trabalho em aes tipicamente de diagnstico de problemas nas reas especficas dos clientes internos.
Como obtido
Este indicador obtido via apurao das horas de trabalho em campo, em aes de diagnstico, divididas pelo nmero de tcnicos da Educao Empresarial da rea.

Recomenda-se que esse indicador seja apurado mensalmente, com atualizao diria da sua base de dados, para que possa melhor impactar junto direo da empresa/instituio, especialmente quando h o esforo de concentrao das aes da Educao Empresarial em resultados. Possivelmente a contratao de estagirios para o trabalho de rotina da rea pode, em termos econmico-financeiros, justificar-se plenamente, na proporo em que venha a liberar o tempo do tcnico snior para as aes em que so exigidas as habilidades de anlise e diagnstico das necessidades de treinamento.

Nenhuma dificuldade significativa, desde que o interessado imponha um mnimo de disciplina pessoal e funcional para manter atualizados os seus registros de alocao diria de
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INDICADOR
tempo. Sem os registros precisos da alocao de horas, mais tarde, quando houver tentativa de incluso desse indicador no Relatrio Mensal de Atividades, seguramente as dificuldades e a impreciso sero um tormento para o responsvel pela educao empresarial.

Em certa empresa, seu coordenador de Treinamento e Desenvolvimento apurou que despendia apenas 9% do seu tempo em aes de diagnose das necessidades de treinamento junto aos clientes internos, o que veio explicar porque era to inconsistente a formulao de objetivos centrados em resultados. Tomando conscincia disso, replanejou sua agenda e, focado em prioridades e resultados, ampliou o trabalho de diagnose para cerca de 30% do seu tempo, o que, dentre outros efeitos positivos, permitiu sua contribuio para a melhoria na performance das 120 pessoas que trabalhavam na escolha e separao de sucata de metais no ferrosos.
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Homens/hora/trabalho/ coordenao de eventos
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O que ?
Indicador que fornece administrao da rea da Educao Empresarial e da empresa o volume de horas de trabalho em aes de campo, caracterizadas como de acompanhamento e coordenao de eventos de treinamento.
Como obtido
Este indicador obtido via apurao das horas de trabalho em campo, em aes de acompanhamento e coordenao local de eventos de treinamento, divididas pelo nmero de tcnicos da Educao Empresarial da rea envolvidos nessa ao.

Sistematizando essa informao para quem de direito, ou seja, os superiores hierrquicos e demais escales nos quais seja importante a disponibilidade dessa informao. Um dado interessante a ser explorado com esse indicador o tempo que demandado para o apoio especializado nos eventos de outras reas da empresa/instituio, o que sempre consome tempo e afasta a pessoa das suas atribuies normais. Incluir esse indicador no Relatrio Mensal de Atividades uma boa prtica e possibilita a preveno de muitos problemas e aborrecimentos que sempre brotam da falta de informao oficial.
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INDICADOR

No h dificuldade alguma. O interessado nessa medida deve manter atualizados em sua agenda os registros de distribuio do tempo para que, no final de um ms de trabalho, por exemplo, possa rapidamente apurar o total de horas de trabalho despendidas na coordenao local dos eventos sob sua responsabilidade.

Pode parecer cmico, mas esse indicador j serviu inmeras vezes para explicar porque esse pessoal do Treinamento nunca est na sua sala!. Quando levantado e reportado para quem de direito deve ser, que se descobriu (!) que, em grande parte, esse profissional esteve coordenando localmente diversos eventos, o que, claro, impedia que estivesse o tempo todo em sua sala, para atender telefones e responder os e-mails de sempre e participar das reunies que nada concluam. Curioso, no ?
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Homens/hora/trabalho/suportes internos
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O que ?
Indicador que fornece uma leitura do tempo geral investido pelos tcnicos da Educao Empresarial no atendimento aos clientes internos sobre questes como aconselhamento, orientao, subsdios e demais.
Como obtido
Este indicador obtido mediante a soma das horas efetivamente apropriadas em aes de campo junto aos clientes internos, e sua fonte normal a agenda dos tcnicos da Educao Empresarial ou, quando aplicvel, os registros de apropriao de horas de trabalho.

Utilizar esse indicador para comprovar o que j se sabe: a Gesto de Pessoas contribuindo para o bem-estar e a qualidade de vida dos colaboradores da empresa/instituio, com destaque para o reforo dos vnculos entre as partes e, principalmente, para a harmonizao das relaes. Partindo-se, pois, do pressuposto de que a qualidade de vida depende muito da forma pela qual a pessoa administra seus diversos problemas e necessidades, a contribuio da Gesto de Pessoas nesse campo deve ser destacada e informada direo, para que seja devidamente valorizada, acatada e respeitada!
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INDICADOR

Nenhuma. Com um mnimo de disciplina pessoal, ser possvel dispor dos dados para a construo do indicador. Recomenda-se que a pessoa anote as suas horas de trabalho e a respectiva aplicao pelo menos duas vezes por dia: a primeira, antes do almoo e a segunda, pouco antes do encerramento da jornada de trabalho.

O coordenador de Treinamento, Desenvolvimento e Qualidade de Vida de determinada empresa conseguiu, depois do sexto ms de incluso desse indicador no Relatrio de Atividades, mostrar para a direo algo que ela desconhecia: o tempo demandado em atendimentos internos. Muitas pessoas buscavam no Departamento de Recursos Humanos conselhos e orientaes para problemas de natureza particular, como crises de relacionamento conjugal, conflitos com filhos, distrbios da aprendizagem, documentao para aposentadoria e requerimento de benefcios da Previdncia Social. Era muito tempo na prestao de um valioso servio e reconhecido pelas pessoas que o recebiam..., mas ignorado pela direo!
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ndice de aproveitamento de tempo potencial para aes de treinamento
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O que ?
Indicador que fornece uma importante leitura para os administradores da Educao Empresarial e da empresa em especial: a no ociosidade da rea e/ou o quanto o trabalho potencial da rea est sendo efetivamente aproveitado.
Como obtido
Este indicador obtido apurando-se, via clculo, o volume potencial de horas de trabalho para aes de treinamento propriamente dito num determinado perodo, dividido pelo volume de horas efetivamente utilizadas em aes de treinamento.

Deve ser utilizado como informao constante do Relatrio Mensal de Atividades da rea de Educao Empresarial, de modo que a estrutura de poder da empresa/instituio possa verificar que, no raro, est sendo otimizada a carga horria de trabalho disponvel, o que um notvel reforo da imagem e prestgio.

Nenhuma. Basta fazer o registro sistemtico do cronograma de trabalho e, com base nele, apurar a relao que est contida na instruo acima de obteno do indicador. Mais uma vez, a disciplina pessoal e profissional das pessoas envolvidas nesse trabalho fundamental e deve ser mantida como compromisso de excelncia.
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INDICADOR

Esse indicador foi utilizado inteligentemente pela coordenadora de Treinamento e Desenvolvimento de certa empresa, que enfrentava a cobia de duas outras reas em relao ao bonito espao ocupado pelo Centro de Treinamento. Ela mostrou que estava sendo praticado o patamar de 100% de uso das horas disponveis para treinamento, sediando-as no Centro de Treinamento o qual, nas demais faixas de tempo, era utilizado tambm para os processos seletivos, atividades junto comunidade local e para os diversos cursos de alfabetizao, higiene e primeiros socorros. Aproveitando, a coordenadora montou uma planilha de custos, comparando os relativos manuteno e depreciao do Centro de Treinamento com a prtica mnima e mdia de mercado para a locao de espaos com mesma dimenso e condio de uso e conforto. Evidentemente, o uso do Centro de Treinamento mostrou-se bem mais atraente que a locao do espao de terceiros, alm de muitos outros fatores.
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Indicador de tempo alocado no desenvolvimento 19 da equipe da Educao Empresarial
O que ?
Indicador que expressa o adensamento da bagagem cognitiva, do aperfeioamento no domnio das tecnologias especficas e no enriquecimento do perfil de conhecimentos e habilidades da equipe da Educao Empresarial.
Como obtido
Este indicador obtido via somatrio de horas efetivamente alocadas em todos os processos internos e externos utilizados pela equipe para prover as suas necessidades de autodesenvolvimento, sejam por meio de eventos cobertos pela empresa ou pela prpria equipe. Convm distinguir uma forma da outra.

Leia o segundo pargrafo a seguir e tudo ficar claro. Ressalte-se, todavia, que a estratgia de valorizao da rea e dos servios de Educao Empresarial passa, necessariamente, por algumas aes de marketing de imagem que no podem ser dispensadas.

Absolutamente nenhuma dificuldade. Trata-se, apenas, de disciplina pessoal e profissional para manter atualizados os registros de alocao de tempo e apropriao de tarefas para, mais tarde, serem utilizados como base de dados.
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INDICADOR

Uma equipe de trs profissionais da Educao Empresarial soube defender muito bem a sua rea (e seus empregos!), numa poca difcil para todos, como aquela contida na dcada de 1990, marcada por enxugamentos de quadros, demisses e toda sorte de medidas extremas em nome de uma tal reestruturao. O que fez a equipe? Mostrou, nos diversos Relatrios Mensais de Atividades, que a empresa era muitssimo beneficiada pelo obtido no esforo pessoal de desenvolvimento profissional: dos diversos cursos e demais eventos, cujos custos eram 100% cobertos pela equipe, sem onerar a empresa, saiam tecnologias e subprodutos que eram fartamente aplicados nos esforos de ganho de produtividade. Do curso de Ferramentas da Qualidade, do qual a equipe inteira participou, foi extrada e aplicada uma poderosa metodologia de ao predita, que trouxe surpreendentes ganhos de produtividade para a empresa: uma economia anual de US$ 100 mil na retfica de ferramentas operatrizes de alto desempenho. Um detalhe importante: esse valor cobria cinco meses de salrios e encargos da equipe, na poca em que os fatos aconteceram.
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Indicador de tempo em aes de coaching
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O que ?
Indicador que fornece empresa uma viso do trabalho efetuado pelo gestor da Educao Empresarial em aes de monitoria, apoio, assessoria e assemelhados, junto aos clientes internos, com vistas ao suporte de carreira, processos de autodesenvolvimento e, em muitos casos, de soluo de problemas especficos.
Como obtido
Este indicador obtido por meio do levantamento do nmero de horas alocadas nesta ao e sua transformao em percentual sobre o total de horas de trabalho num ms (usualmente, 220 horas).

No difcil e costuma ser impactante: s comparar o custo das horas de trabalho despendidas nos diversos processos de coaching, com o equivalente em horas remuneradas de consultorias externas. Sem a menor dvida, a soluo dita caseira, nem por isso menos valiosa, ser muito mais atraente do ponto de vista dos desembolsos financeiros.

No h dificuldades que impeam a construo e utilizao desse indicador, desde que, naturalmente, se disponha de todos os dados e informaes relativos distribuio de horas de trabalho nas diversas atividades do dia-a-dia.
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INDICADOR

Este indicador foi utilizado sabiamente por um profissional da Educao Empresarial num programa na rea de Planejamento de Carreiras, criado por ele e implantado de forma lenta, porm consistente e segura. Tratava-se de um processo de orientao para o desenho de novas estratgias para o crescimento profissional que, mesmo no sendo sua inteno inicial, passou a ser usado pela empresa como ferramenta bsica para um inevitvel processo de reduo de quadros. Por via da reduo, quela altura em torno de 30% do quadro de gestores, a empresa buscava ajustar sua estrutura nova demanda de mercado e o processo iniciado pelo citado profissional contribuiu decisivamente para a minimizao dos impactos negativos na vida e carreira dos demissionveis. Os 40% do seu tempo produtivo, consagrados por ele para este processo, permitiu, dentre outros benefcios, uma economia de US$ 30 mil, que seriam gastos na contratao de consultoria especializada.
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Indicador de volume de material gerado internamente
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O que ?
Indicador essencial para o fortalecimento da imagem interna da unidade da Educao Empresarial, no que se refere gerao e disponibilizao de tecnologia e materiais tcnicos.
Como obtido
Este indicador obtido mediante a compilao do volume de pginas de materiais elaborados, de instrumentos e outros meios gerados pela equipe.

Sua principal contribuio escancarar para a direo da empresa/instituio uma importante verdade: a de que as aes de Educao Empresarial agregam muito valor ao negcio, alm de, no raro, amortizar 100% dos custos diretos e indiretos da rea respectiva incluindo, claro, os custos de salrios e encargos sociais. Podemos dizer, sem exageros, que esse indicador pode ser utilizado como uma poderosa ferramenta para o marketing Interno dos produtos e servios da rea respectiva, sem que se fira algum dispositivo de ordem tica ou que se crie algum constrangimento.

Desde que se disponha de sistematizao no registro e documentao dos dados e informaes relativos alocao das respectivas horas e custos do trabalho, no h maiores impe-
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INDICADOR
ditivos ou obstculos incontornveis para a operacionalizao desse indicador.

Efetuados os levantamentos, um coordenador de Recrutamento, Seleo e Treinamento de Pessoal chegou, em maro de 1999, no patamar de cinco cursos montados internamente, na rea de Processos e Produtos, para os quais foram construdas 650 telas na Intranet da empresa. Utilizando apenas os recursos internos e depois, cerca de 200 horas de trabalho, as quais correspondiam a 30% do total de horas trabalhveis no perodo considerado, verificou-se que os nmeros financeiros totalizados mostravam muita diferena. A saber: US$ 3,2 mil no custo/horas/total da soluo interna contra US$ 15 mil se a elaborao dos cursos fosse contratada junto a terceiros.
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ndice de alocao de tempo em atividades 22 administrativas e tcnicas
O que ?
Indicador que mostra, percentualmente, a alocao do tempo dos tcnicos da rea em aes de rotina administrativa e em aes de ordem tcnica.
Como obtido
Este indicador obtido extraindo-se em percentuais a alocao de tempo numa e noutra ao, tomando-se como base as horas totais de trabalho num dado perodo, normalmente a jornada formal semanal multiplicada por quatro (jornada mensal).

Esse indicador especialmente importante para as modernas estratgias de administrao e gesto. No caso da Educao Empresarial, contribui fortemente para sanar os desvios de funo, pelos quais uma pessoa qualificada tecnicamente obrigada a executar trabalhos que poderiam ser feitos por outra pessoa menos qualificada e com salrio menor. Alm do enfoque econmico-financeiro (essencial!), esse indicador pode ajudar a proteger a auto-estima e o sentimento de autovalorizao, na proporo em que pode ajudar a blindar a carreira do indivduo contra os entraves da burocracia e das tarefas repetitivas, que no agregam valor algum ao negcio.
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INDICADOR

No h dificuldades e, sim todos os motivos para que esse indicador seja construdo e regularmente registrado no Relatrio Mensal de Atividades.

Atravs desse indicador, um grupo de trs consultores internos na Gesto de Pessoas conseguiu a contratao de um auxiliar administrativo e um estagirio tcnico, para que estes absorvessem as atividades de rotina, burocrticas, de encaminhamento interno de papelrio e tudo aquilo que pesa muito no dia-a-dia, mas que deve ser feito. As horas de trabalho em aes de rotina por parte dos consultores internos chegavam a mais de 30% da carga horria total, sendo que os custos finais mostravam a inadequao dessa prtica, em termos de prejuzos para a empresa (comprometimento da eficcia) e at mesmo para a auto-estima dos envolvidos. No final, para justificar a contratao dos dois novos membros da equipe, usou-se a informao de que os custos totais dessas pessoas eram 60% menores que os custos das horas dos consultores internos na execuo das tarefas naquele momento assumidas pelos contratados.
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ndice de qualificao de pessoal operacional
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O que ?
Indicador que mostra o montante da qualificao de pessoal operacional em programas de desenvolvimento da polivalncia e da policompetncia.
Como obtido
Este indicador obtido mediante o levantamento de quantos colaboradores foram submetidos ao processo de treinamento para aquisio de novos conhecimentos e domnios, aprovados no exerccio dos aprendizados e, portanto, da sua disponibilizao para novas funes no mbito da operao.

Quanto mais complexa e onerosa for a aquisio de colaboradores no mercado de trabalho, mais visvel pela direo da empresa/instituio ser esse indicador. Ele deve ser incorporado ao Relatrio Mensal de Atividades da rea respectiva e, assim, disponibilizado para uma leitura mais acurada da importncia e das contribuies da rea reportada.

No h. Desde que exista uma disciplina no registro e documentao dos dados e informaes, o que nunca demais. conveniente destacar sempre que a obteno do indicador de qualificao de pessoal operacional ser muito facilitada.
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INDICADOR

Bastou uma aquecida na economia do Pas para que certa empresa, em junho de 2004, tivesse que se defrontar com um grave problema: onde estava a mo-de-obra especializada? Por outro lado, na poca ainda se falava muito em alguns milhes de empregos prometidos, mas ainda em meio da tempestade do desemprego crnico. O coordenador de Treinamento Operacional, aps alguns meses de intenso trabalho na preparao interna de operadores das diversas mquinas fabris, no ramo da injeo de plstico, conseguiu chegar a 130 novos operadores treinados e aprovados por seus futuros supervisores (o que correspondia a 11% do quadro total de colaboradores operacionais). S com estes novos operadores a empresa, (se tivesse que recorrer s agncias de empregos e, ainda, suportar os custos naturais da seleo interna etc...), teria arcado com cerca de US$ 44 mil (junho de 2005). Os custos diretos e indiretos da formao interna dos 130 operadores chegaram a pouco menos de US$ 10 mil, portanto uma soluo com 75% de economia.
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Indicador de distribuio de tempo de trabalho por extrato organizacional
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O que ?
Indicador que expressa a distribuio, em horas de trabalho efetivas, das diversas formas de treinamento por extrato organizacional, e que ilustra a maior ou menor concentrao num ou noutro extrato.
Como obtido
Este indicador obtido levantando-se o volume de horas de treinamento efetuadas no perodo considerado em cada extrato organizacional e, em seguida, por via do seu tratamento e apresentao em formas de percentuais e seus respectivos grficos.

Este um meio muito importante para ajudar a equilibrar a distribuio de tempo e de recursos em todos os extratos organizacionais, o que nem sempre acontece e que dificulta muito o manejo estratgico desses fatores. Com base nos grficos e estatsticas que ilustram esse indicador, a rea interessada pode exercer alguma presso sobre as reas decisrias para corrigir algumas distores.

No h dificuldades que justifiquem alguma preocupao, na medida da sistematizao e da regularidade da obteno, registro e documentao dos dados e informaes pertinentes.
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INDICADOR

Depois de um ano documentando e ilustrando estatisticamente a distribuio de atenes, tempo e recursos financeiros pelos diversos extratos organizacionais da empresa, a Gesto de Pessoas construiu o quadro final que mostrava, dentre outras informaes que: 42% do oramento foram comprometidos com apenas 9% do quadro geral de colaboradores, sendo que 63% dos recursos financeiros foram utilizados para cobrir passagens areas, hospedagem, alimentao, happy hour frigobar, e, em contrapartida, apenas 12,5% do oramento total foram absorvidos pelo treinamento dito comportamental. O detalhe mais precioso: o negcio da empresa a prestao de servios na previdncia privada e h intensa relao entre as diversas competncias pessoais, interpessoais e relacionais com a perspectiva de resultados (conquista e preservao de clientes), portanto levando ao crescimento da importncia dos eventos de treinamento envolvendo a prtica relacional saudvel.
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Indicador da adequao de procedimentos s 25 exigncias das Normas de Qualidade
O que ?
Indicador que expressa o volume de trabalho nos processos de adequao dos procedimentos de gesto da Educao Empresarial s diversas exigncias das Normas de Qualidade e ilustra, em dado perodo, o perfil das aes.
Como obtido
Este indicador obtido por meio da apurao em percentuais da comparao entre o volume de trabalho efetuado e o projetado para a completa adequao dos procedimentos da gesto da Educao Empresarial s exigncias das Normas de Qualidade.

Tudo o que for feito para viabilizar o projeto de qualidade de uma empresa/instituio ser bem visto e valorizado por sua direo e, com as contribuies da Educao Empresarial, no diferente. Diante disso, a sistematizao dessa informao junto rea de deciso uma forma inteligente de marcar presena e agir numa delimitao clara da contribuio no atendimento das muitas exigncias das Normas da Qualidade.

No h dificuldades, mesmo porque o prprio processo de descrio de especificaes e procedimentos, bem como o de adequao dos detalhes operacionais, so enormes facilitadores da identificao concreta das contribuies da Educao Empresarial.
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INDICADOR

No final de um longo e difcil processo de certificao da qualidade numa das normas da srie ISO, os levantamentos efetuados para o fechamento de contas e dos servios externos contratados mostrou que o volume de horas trabalhadas pela equipe da Educao Empresarial, composta por trs profissionais em nvel snior, chegou a 85% do volume de horas trabalhadas (e bem pagas!) da equipe de consultores externos, com cinco profissionais tambm em nvel snior. A prpria certificadora da qualidade, examinando os dados finais, apresentou carta de cumprimentos empresa auditada, destacando a dedicao e o comprometimento da sua equipe de Educao Empresarial.
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Oportunidades oferecidas versus utilizadas
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O que ?
Indicador que mostra o aproveitamento das oportunidades de Educao Empresarial, considerando a sua capacidade mxima de atendimento, tendo como parmetro o nmero de vagas nos diversos eventos.
Como obtido
Este indicador obtido via apurao percentual do nmero de vagas ofertadas versus o nmero de vagas preenchidas por treinandos.

No h dvidas quando importncia da contribuio desse indicador para as decises de correo que sempre so necessrias quando h um desperdcio de oportunidades de Educao Empresarial, algo absolutamente intolervel nos dias atuais. Quase sempre, a direo da empresa/instituio desconhece essa informao e quanto significa em termos de perdas financeiras. Ao trabalhar essa informao com base no respectivo indicador, a rea de Educao Empresarial pode recolocar no devido lugar o respeito ao seu trabalho, ao que, sem o respaldo superior, dificilmente pode ser concretizada. Dificuldades naturais a serem contornadas para operacionalizar esse indicador No h dificuldades para levantar os dados e construir o indicador. O que pode acontecer uma resistncia ou alguma hostilidade por parte daqueles que contriburam, com a sua ausncia, para que viessem a acontecer as perdas e os desperdcios.
87
INDICADOR

Considerando o custo mdio das vagas das muitas aes de Educao Empresarial de dada instituio, seus coordenadores de Treinamento e Desenvolvimento mostraram o impactante nmero final para direo. O custo mdio, de R$ 105,00 (agosto de 2004) multiplicado por 119 vagas em eventos que no foram aproveitadas pelos clientes internos, identificou em R$ 12.495,00 a perda para a instituio. A transformao em cifras apenas aproveitou a informao inicialmente obtida em percentual, o que j era uma informao sobre a qual muita reflexo e anlise deveria ser feita. Mas, quando se trata de cifras, a gravidade do problema d um grande salto no que se refere ao impacto que causa. Apenas a ttulo de complementao, pode-se mencionar a rpida resposta da instituio diante do quadro negativo: uma severa Poltica de Desenvolvimento de Colaboradores passou a instituir o reembolso, pelos envolvidos, dos custos para a instituio de todas as oportunidades que no foram aproveitadas sem o respaldo de fortes justificativas.
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Indicador de Retreinamento
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O que ?
Indicador que mostra a freqncia localizada de repetio da realizao de eventos de treinamento, para que sejam articuladas eventuais providncias corretivas, bem como identificadas as fontes e causas que fazem acontecer os retreinamentos.
Como obtido
Este indicador obtido via levantamento dos registros de eventos de treinamento e do seu destaque, em nmeros absolutos e construo percentual

Sua utilizao contribui muito na busca da excelncia dos eventos e oportunidades da Educao Empresarial, na medida em que permite apurar de forma concreta a aproximao com a marca zero do ndice de retreino (retrabalho), em face de falhas no processo. O retrabalho em qualquer circunstncia um desperdcio de todos os recursos envolvidos e, no caso das aes de Educao Empresarial, deve-se contar tambm com algum constrangimento para aqueles colaboradores convocados para refazer a atividade.

No h dificuldades que meream algum destaque, em razo da relativa simplicidade de obteno dos dados e informaes, porm sempre bom lembrar que a maior das dificuldades justificar a necessidade de retreinar... diante de quem paga a conta (a empresa)!
89
INDICADOR

Constatado o ndice de 22% de retreinamento, apurado mediante a forma sugerida acima, que a mais fcil e rpida, uma empresa de grande porte no segmento varejista nacional identificou, alm desse ndice, um custo que at ento esteve escondido: as perdas provocadas pela ausncia das pessoas e pelos ganhos de rotina que deixaram de ser obtidos. Tudo isso por causa do retreinamento! Em cifras, uma avaliao superficial, porque no se chegou a 100% da populao retreinada: em maio de 2001, a empresa deixou de atender 1.698 clientes potenciais, cuja mdia histrica de compra na rede era de R$ 900,00. O total? Pasme: R$ 1.528.200,00! De fato, se a direo da empresa quisesse numa bandeja a cabea do desditoso responsvel por isso no seria o caso de considerar uma insanidade dos seus membros, no verdade?
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Indicador de Eventos de Treinamento Mdio 28 por Colaborador
O que ?
Indicador que mostra quantos eventos foram realizados em mdia por colaborador do quadro permanente da empresa.
Como obtido
Indicador que obtido via somatrio de eventos de treinamento realizados e dividido pelo nmero de colaboradores da empresa que receberam treinamento no perodo.

Embora no seja um indicador expressivo, podendo at ser dispensado se assim for decidido, pode servir como um parmetro a mais no contexto geral da administrao da Educao Empresarial.

Nenhuma dificuldade, desde que se disponha de forma regular de registros e documentao a respeito.

Apenas uma pequena ilustrao: empresas concorrentes que se equiparam em todos os momentos e situaes possveis, de modo a que se encontre algum diferencial que se seja significativo.
91
INDICADOR
Percentual de Treinamento Comportamental sobre Total de Horas de Treinamento
29
O que ?
Auto-explicativo.
Como obtido
Este indicador obtido utilizando-se a base numrica de horas de treinamento em eventos tipificados como comportamentais, percentualmente comparadas com o nmero total de horas de treinamento do perodo considerado.

Este indicador merece uma leitura diferente e sua mobilizao no mesmo diapaso, e tudo depende do quanto a empresa/instituio precisa efetivamente do tipo de Educao Empresarial que o tipifica. Se o nvel de necessidade alto, quanto mais intensa for a prtica desse tipo de evento, tanto melhor na mesma proporo da ordem inversa.

No h dificuldade que no possa ser eliminada pela ordem e disciplina no registro sistemtico e na documentao dos dados e informaes que dizem respeito administrao da rea de Educao Empresarial.
93
INDICADOR

Numa empresa voltada para o contato direto com seu cliente, ao vivo e em cores, como se diz livremente, o percentual de Educao Empresarial dita comportamental foi de 70% sobre o total de horas realizadas pelas diversas aes ao longo do perodo. Para ela, esse percentual foi considerado adequado e sintonizado com o seu perfil, negcios e clientes.
94
Percentual de Treinamento em Gesto sobre Total de Horas de Treinamento
30
O que ?
Auto-explicativo.
Como obtido
Este indicador obtido utilizando-se a base numrica de horas de treinamento em eventos tipificados como de tecnologia de gesto, percentualmente comparadas com o nmero total de horas de treinamento do perodo considerado.

Este indicador merece uma leitura diferente e sua mobilizao no mesmo diapaso depende do quanto a empresa/instituio precisa efetivamente do tipo de educao empresarial que o tipifica. Se o nvel de necessidade alto, quanto mais intensa for a prtica desse tipo de evento tanto melhor, na mesma proporo da ordem inversa.

No h dificuldade que no possa ser eliminada pela ordem e disciplina no registro sistemtico e na documentao dos dados e nas informaes que dizem respeito administrao da rea de Educao Empresarial.
95
INDICADOR

A Pesquisa de Clima Interno mostrou algo que estava embutido no indicador apurado, o qual apontou apenas 10% de eventos em gesto em relao totalidade dos realizados: baixssimo nvel de satisfao da moral geral em face do estilo autoritrio dos membros do quadro de gesto. Nenhum deles recebeu qualquer tipo de treinamento sobre Liderana...
96
Percentual de Treinamento Comercial sobre 31 Total de Horas de Treinamento
O que ?
Auto-explicativo.
Como obtido
Este indicador obtido utilizando-se a base numrica de horas de treinamento em eventos tipificados como comerciais (vendas, marketing e outros), percentualmente comparadas com o nmero total de horas de treinamento do perodo considerado.

Este indicador merece uma leitura diferente e sua mobilizao no mesmo diapaso e tudo depende do quanto a empresa/instituio precisa efetivamente do tipo de educao empresarial que o tipifica. Se o nvel de necessidade alto, quanto mais intensa for a prtica desse tipo de evento, tanto melhor na mesma proporo da ordem inversa.

97
INDICADOR

Nada mais prtico: quanto mais a empresa estiver focada em seu mercado, notadamente se ele for daqueles brutalmente competitivos, na mesma proporo dever investir nas diversas aes de Educao Empresarial com o foco na dimenso comercial.
98
Percentual de Treinamento em Informtica sobre 32 Total de Horas de Treinamento
O que ?
Auto-explicativo.
Como obtido
Este indicador obtido utilizando-se a base numrica de horas de treinamento em eventos tipificados como especficas das diversas vertentes da Informtica, percentualmente comparadas com o nmero total de horas de treinamento do perodo considerado.

Este indicador merece uma leitura diferente e sua mobilizao no mesmo diapaso. E tudo depende do quanto a empresa/instituio precisa efetivamente do tipo de Educao Empresarial que o tipifica. Se o nvel de necessidade alto, quanto mais intensa for a prtica desse tipo de evento, tanto melhor na mesma proporo da ordem inversa.

99
INDICADOR

Hoje em dia no h como prescindir do treinamento regular e gil no que se refere Tecnologia da Educao, o que dispensa maiores consideraes nesse momento.
100
Percentual de Treinamento Tcnico sobre Total de Horas de Treinamento
33
O que ?
Auto-explicativo.
Como obtido
Este indicador obtido utilizando-se a base numrica de horas de treinamento em eventos tipificados como tcnicos (produtos e servios da empresa), percentualmente comparadas com o nmero total de horas de treinamento do perodo considerado.

Este indicador merece uma leitura diferente e sua mobilizao no mesmo diapaso. E tudo depende do quanto a empresa/instituio precisa efetivamente do tipo de Educao Empresarial que o tipifica. Se o nvel de necessidade alto, quanto mais intensa for a prtica desse tipo de evento, tanto melhor na mesma proporo da ordem inversa.

101
INDICADOR

Tudo depende da natureza do negcio, sabendo-se, de antemo, que no h como optar entre efetuar ou no os eventos de Educao Empresarial no segmento tcnico. Ao que tudo indica, todo treinamento tcnico ainda pouco!
102
Percentual de Treinamento Operacional sobre Total de Horas de Treinamento
34
O que ?
Auto-explicativo.
Como obtido
Este indicador obtido utilizando-se a base numrica de horas de treinamento em eventos tipificados como operacionais (atividade produtiva da empresa), percentualmente comparadas com o nmero total de horas de treinamento do perodo considerado.

Este indicador merece uma leitura diferente e sua mobilizao no mesmo diapaso. E tudo depende do quanto a empresa/instituio precisa efetivamente do tipo de Educao Empresarial que o tipifica. Se o nvel de necessidade alto, quanto mais intensa for a prtica desse tipo de evento tanto melhor, na mesma proporo da ordem inversa.

103
INDICADOR

Segue a linha do quanto mais, melhor, o que justifica plenamente as estratgias das empresas e instituies voltadas para a ateno mxima com as suas equipes operacionais.
104
Melhoria de base cognitiva
35
O que ?
Indicador que mostra em percentuais a melhoria da base cognitiva sobre um tema ou domnio.
Como obtido
Este indicador obtido via aplicao de pr e ps-testes e do seu ndice de acertos, comparados os dados da primeira e da ltima aplicaes.

Como que embarcando no vcuo da Gesto do Conhecimento, das diversas abordagens sobre Capital Humano e Intelectual e do tanto que se fala e discute sobre Educao Continuada, nada pode ser to oportuno quanto sinalizar os ganhos de valor na bagagem cognitiva das pessoas submetidas aos processos de Treinamento e Desenvolvimento. J no se ignora que a base conceitual e a base terica so de suma importncia na dinmica da sobrevivncia no cenrio competitivo da capacitao e do desenvolvimento, o que fornece aos profissionais da Educao Empresarial a munio que necessitam para, enfim, atuar como sempre desejaram: com as aes de treinamento robustecidas por suas contribuies na capitalizao do saber para saber fazer.
105
INDICADOR

Uma questo muito delicada se apresenta na mobilizao desse indicador: o temor que a maioria das pessoas tm diante da mais leve medida dos seus conhecimentos (provas! provas!), o que as leva a um altssimo grau de resistncia e de hostilidade quando informadas as medidas da reteno cognitiva. Enquanto os clientes internos no forem sensibilizados para a natureza e propsitos desse tipo de medida, certamente os responsveis pela Educao Empresarial tero muita dor de cabea, alm das muitas que j os acometem no dia-a-dia. Isso refora ainda mais a tese da preparao e sensibilizao para valer, muito antes de qualquer ao de medida, mesmo que apenas levemente prxima dos significados de tudo isso para as pessoas em geral.

Descobriu-se que as dificuldades de aprendizado de certos contedos de um evento de Educao Empresarial estavam atreladas ao medo que os testandos carregavam no seu inconsciente e nas memrias profundas de tempos idos, mas cujas cicatrizes mostravam-se ainda sensveis: o problema no era o aprendizado e sim o instrumento de medida, intitulado TESTE DE APRENDIZADO. Bastou mudar, naquela empresa, o ttulo do instrumento a ser aplicado para AFERIO DA RETENO COGNITIVO-CONCEITUAL e tudo ficou mais fcil. Ou seja: nada como uma boa massagem no ego para fazer com que muitos aceitem at que sejam medidos seus conhecimentos sobre a Importncia de se ignorar o nada, como resposta para pergunta no feita, por exemplo.
106
INDICADORES DOS EFEITOS DAS AES DA EDUCAO EMPRESARIAL
107
Avaliao da Reao
36
O que ?
Indicador clssico da gesto da Educao Empresarial, fornece os resultados da primeira impresso e/ou da satisfao dos clientes internos com uma dada ao de treinamento.
Como obtido
Este indicador resulta do tratamento em percentuais das notas dadas pelos treinandos nos instrumentos de avaliao de reao.

por meio da utilizao regular desse indicador que se consegue manter o fluxo do feedback... pelo ponto de vista do cliente-usurio dos servios da Educao Empresarial e, com esse fluxo, conduzir as decises sobre eventuais mudanas e aperfeioamentos. O cliente-usurio o fiel da balana nos rumos simultneos do sucesso e do insucesso dos eventos de que participa e, por extenso natural, da boa imagem institucional da rea de Educao Empresarial. Portanto, esse indicador deve ser mantido no Relatrio Mensal de Atividades, bem como o mais possvel divulgado pelo sistema interno de comunicaes da empresa/instituio, por ser um poderoso alavancador da imagem e prestgio da rea e seus profissionais.
109
INDICADOR

Nenhuma, a no ser a de sempre: formulrio mal preparado, hora e forma erradas de aplicao, alm de pessoas nem sempre dispostas a fazer uma avaliao sria, derivando entre a demolio pura e simples do evento e a sua sacralizao, no nvel da genialidade.

Dispensvel, mas sempre destacando que esse indicador voltil e serve apenas como uma leitura rpida de um momento fugaz no comportamento e percepes do cliente-usurio.
110
Atendimento de expectativas
37
O que ?
Indicador alternativo do processo de avaliao de reao, foca-se no suprimento das expectativas previamente levantadas junto ao grupo de treinandos.
Como obtido
Este indicador fruto da aplicao no instrumento de levantamento das expectativas ou de sua obteno na dinmica de abertura de um evento e da verificao, em dados numricos, dos ndices de atendimento das expectativas.

Segue a mesma linha de forma tradicional de se aferir a reao dos treinandos, porquanto permite idntico tipo de explorao e de mobilizao para dar suporte s aes do marketing interno da rea e servios da Educao Empresarial. A grande diferena, no caso, a de que permite uma explorao mais focada no que os usurios esperavam obter do evento de treinamento, enquanto a anterior mais genrica e mais sujeita s avaliaes meramente na linha do acho que, parece que, percebo que, linha esta que mostra o mais frgil da corrente de abstrao e subjetivismo que faz parte da cultura de Educao Empresarial no Brasil.
111
INDICADOR

No h dificuldade maior, a no ser que o levantamento de expectativas da abertura dos trabalhos produza apenas informaes superficiais, o que ocorre em muitos eventos para os quais os treinandos no tm a menor idia das razes da sua indicao para deles participar. Pode acontecer, tambm, que em dado tipo de evento no possa ser aplicado, em face das suas limitaes de forma e contedo como, por exemplo, os programas que devem ser implementados por fora de determinaes superiores ou legais.

Em dada empresa, este indicador permitiu identificar o descompasso entre o que as pessoas esperavam do evento de treinamento e as suas propostas na forma e contedo, mostrando que no havia conexo entre ambos, por falhas na designao e observao dos pr-requisitos para a participao e na construo de detalhes do contedo. Do obtido foi possvel, ento, extrair subsdios para uma ampla reforma de todo o projeto de treinamento, evitando, assim que a empresa viesse a desperdiar seus investimentos nesse campo.
112
ndice da aplicao de contedos
38
O que ?
Indicador pouco empregado usualmente, porm precioso elemento da gesto da Educao Empresarial, porquanto fornece uma primeira viso sobre a transferncia de contedos de treinamento para a prtica diria dos clientes internos.
Como obtido
Este indicador obtido por meio da aplicao de um instrumento de acompanhamento ps-treinamento que possua um item que levante o quanto os treinandos aplicaram da totalidade de um contedo.

A divulgao desse indicador, de forma sistemtica e junto aos nveis hierrquicos envolvidos na Educao Empresarial, um poderoso recurso para o marketing de imagem da rea, alm de facilitar a identificao dos obstculos internos para que ocorra a aplicao de contedos... e que se chegue aos resultados! Os responsveis pela rea especfica devem ficar especialmente atentos para oscilaes no histrico desse indicador e agir com rapidez sempre que for identificado um nvel inferior a 60% na mdia de aplicao prtica, segundo os respondentes do instrumento de pesquisa.
113
INDICADOR

A recusa das pessoas em responder o instrumento de pesquisa para apurao do indicador, principalmente porque no querem que seja evidenciada a sua negligncia, desinteresse e os seus descompassos motivacionais. Para elas, o drama o seguinte: se alegam aplicao, devem mostrar os resultados e, em caso de no aplicao, devem justificar o ocorrido, sedo que na maioria das vezes o responsvel direto o superior hierrquico! E quem tolo o suficiente para colocar seu chefe em situao de risco?

Em dada empresa foi identificado que o ndice aplicao de contedos variava conforme o tempo de servio do respondente: quanto maior este era, menor se mostrava o ndice, o que levou a um estudo que demorou alguns meses, mas que apresentou resultados surpreendentes. O principal deles foi no querer dar moleza para os novatos e j dei demais de mim para essa empresa e agora chega!. Evidentemente, havia um quadro desmotivador grave, que foi delimitado com preciso como um subproduto no previsto da aplicao do indicador.
114
Indicador de tempo alocado pelos clientes internos em aes de auto-desenvolvimento
39
O que ?
Indicador muito importante para destacar o esforo dos colaboradores da empresa no sentido do adensamento da sua qualificao profissional, para sintonizar-se com as demandas atuais e futuras dos seus cargos e funes.
Como obtido
Este indicador obtido por meio do levantamento dos registros das horas de treinamento e assemelhados, que foram efetivamente consagradas pelos colaboradores da empresa em aes de educao em geral por eles supridas em termos da cobertura dos custos.

Um meio eficaz para sensibilizar a cpula da empresa/instituio a respeito do valor que o quadro de colaboradores d ao seu prprio desenvolvimento, deve ser utilizado inteligentemente pela Educao Empresarial. Melhor dizendo, esse indicador deve ser trabalhado como uma prova da qualidade profissional que as pessoas atribuem-se e como sinalizador para as decises que devem sair da cpula: quanto e em quem investir mais e melhor no contexto dos programas e eventos de Treinamento e Desenvolvimento.
115
INDICADOR

Dependendo do clima motivacional, da qualidade das relaes entre a empresa/instituio e o quadro de colaboradores, pode ser muito difcil, quase impossvel, que as pessoas informem a respeito dos seus esforos e prticas de auto-desenvolvimento. Ademais, se for implementado algum estmulo para o auto-desenvolvimento, como, por exemplo, algumas vantagens salariais, pode vir a ocorrer uma distoro do conceito de auto-desenvolvimento e infelizmente e tenebroso ter de admitir isso! pode-se chegar a fraudes e semelhantes (certificados falsos emitidos por entidades inexistentes, facilmente obtidos na Internet, por exemplo).

Em uma empresa multinacional no segmento de qumica industrial, esse indicador foi utilizado pela Gesto de Pessoas para a construo de alguns procedimentos importantes no sistema de Banco de Talentos e no Programa de Reteno de Talentos. Pelos procedimentos construdos, o investimento feito pela pessoa em seu auto-desenvolvimento, cujos resultados prticos viessem a ser comprovados, conduzia a empresa, em contrapartida, a responder pelo dobro do valor em aes de desenvolvimento sob sua responsabilidade.
116
ndice de promotabilidade
40
O que ?
Indicador prprio dos sistemas de planejamento de carreira e de sucesso, mostra em nmeros quantos colaboradores esto prontos para aproveitamento interno por meio de promoes a cargos nos estgios superiores da linha de sua carreira.
Como obtido
Este indicador obtido tomando-se como base o nmero de colaboradores prontos para promoo interna a que se chegou como resultado imediato dos programas de treinamento especficos. Sua finalizao obtida pela anlise em dados percentuais dos nmeros relativos s pessoas promovveis em cada extrato.

Esse indicador em mos hbeis um poderoso recurso para ilustrar as reais contribuies da Gesto de Pessoas para a sade operacional da empresa/instituio. Deve ser utilizado para mostrar a extenso da estratgia de preparao interna de quadros tcnicos e de gesto, tendo em vista as necessidades futuras. Tendo feito isso, a direo da empresa/instituio passa a estar suficientemente informada a respeito do quanto a disponibilidade interna venha a estar em sintonia com o crescimento da estrutura organizacional.
117
INDICADOR

No h grandes dificuldades, desde que se possa contar com a regularidade e a preciso nos diversos registros e documentao dos dados e informaes relativos ao processo.

A deciso de antecipar a aquisio do controle acionrio de uma empresa concorrente, em dado momento da histria de uma empresa familiar, no campo de materiais de construo e acabamento, foi reconhecidamente facilitada pela disponibilidade interna de profissionais preparados para assumir, imediatamente e sem sofrer a conhecida soluo de continuidade, todas as operaes fabris e de gesto, na medida em que era imperativo no poder ficar com qualquer colaborador da empresa adquirida.
118
ndice de Mudana de Atitudes Ps-Treinamento
41
O que ?
Indicador prprio dos programas de treinamento nos quais parte dos seus objetivos, ou o principal, sejam mudanas de atitudes e comportamentos, a exemplo de programas com base comportamental.
Como obtido
Este indicador obtido via aplicao de um questionrio junto aos gestores e colaboradores dos treinandos, podendo-se estend-lo para seus pares. Neste so formuladas questes versando sobre os comportamentos trabalhados pelo evento e s quais so incorporadas escalas numricas com as variveis ANTES e DEPOIS do treinamento. O indicador finalizado pela consolidao estatstica dos dados apurados.

Esse indicador fortalece bastante a estratgia de valorizao dos servios prestados pela rea de Educao Empresarial no que se refere a uma das suas especializaes mais importantes e menos visvel (e reconhecida!): a mudana de comportamento dos colaboradores. Atravs dele, h possibilidade concreta de se contar com argumentos e dados que permitam a sustentao da defesa de valor da rea e seus servios. Na verdade, a nica forma de sensibilizar a estrutura de poder da empresa/instituio para que venha estar altura das demandas de entendimento de to complexa matria.
119
INDICADOR

Se vier a ser utilizado o critrio de formulrios preparados especificamente e com a incluso de escalas de avaliao dos fatores que levam a verificar a mudana de atitudes, no h o que temer. A nica dificuldade propriamente dita a falta de preparo dos gestores e mesmo dos treinandos para reconhecer estgios diferentes de adequao atitudinal, o que pode ser minimizado por um vigoroso programa de treinamento especfico.

Aplicado o instrumento de pesquisa, determinada empresa nacional do segmento varejista entendeu estar em condies de implementar seu primeiro programa interno de avaliao de desempenho, atrelado a um esquema de gratificao escalonada. Sem que as pessoas envolvidas mostrassem uma mudana de atitudes na responsabilidade e desafios do sistema, dificilmente teria sido possvel a sua implantao e os bons resultados que dele advieram.
120
ndice de reserva de competncia
42
O que ?
Indicador prprio das estratgias de gesto de habilidades e competncias, que mostra o quanto a empresa passa a dispor de competncias geradas a partir de um processo ou um programa corporativo ou dos programas individuais de treinamento voltados para a gerao de competncias.
Como obtido
Este indicador montado via estudos dos resultados do processo de avaliao de desempenho por competncias, combinado com os resultados iniciais dos programas de treinamento especficos. Mostra-se, ao final, em nmeros absolutos, que podem ser convertidos em percentuais.

Assemelha-se ao descrito para o ndice de Promotabilidade, porquanto contribui no mesmo diapaso para ilustrar as contribuies da Educao Empresarial, nesse caso caracterizadas na linguagem e especificidades da Gesto da Competncia.

Existem na razo direta da fragilidade do sistema de mapeamento, valorao e medida das competncias. Se a forma adotada no for consistente, a utilizao do ndice de Reserva de Competncia no ser permeada pela desejvel credibilidade.
121
INDICADOR

Uma empresa no segmento de tecnologia da informao sentiu-se segura em assinar um contrato de prestao de servios maior que todos os at ento conquistados, respaldada, dentre outros elementos decisrios, pela disponibilidade de tcnicos com competncias construdas antes mesmo do surgimento daquela importante oportunidade comercial.
122
ndice do suprimento de competncias
43
O que ?
Indicador prprio das estratgias de gesto de habilidades e competncias, que fornece uma informao sobre a contribuio da Educao Empresarial no suprimento das carncias de competncias de um dado extrato da estrutura organizacional.
Como obtido
Este indicador obtido levantando-se os resultados do processo de avaliao de desempenho por competncias ou das aes de diagnstico de necessidades de treinamento. Desta apurao , finalmente, construdo um indicador em percentual, que mostra a extenso da contribuio da Educao Empresarial no suprimento das lacunas de competncias.

Esse indicador deve ser incorporado ao Relatrio Mensal de Atividades da unidade de Educao Empresarial e mesmo ser objeto de um relatrio especial, poca da aplicao dos instrumentos de Avaliao de Desempenho por Competncias. A justificativa desse procedimento simples: sempre deve ser mostrado para a direo da empresa/instituio em que nvel se d a contribuio da unidade para a de soluo de problemas graves; nesse caso, o das lacunas de competncias (as diferenas entre as exigidas pelo cargo/funo e as que so identificadas no comportamento do avaliado).
123
INDICADOR

Se existirem, estaro certamente vinculadas consistncia tcnica e operacional do modelo de Avaliao de Desempenho por Competncias em uso pela empresa/instituio.

Por meio desse indicador, foi possvel para a unidade de Educao Empresarial de uma empresa iniciante nas prticas de Gesto de Pessoas vir a conquistar mais espao e recursos para desenvolver seu trabalho. No relatrio de diagnstico da primeira aplicao do modelo de Avaliao de Desempenho por Competncias, habilmente explorado pelo profissional da rea, foram extrados os elementos que sustentavam a tese do melhor provisionamento de recursos, sintetizados na constatao de gaps de competncias nos cargos de gesto no patamar de mais de 40%.
124
ndice de converso interna de carreiras
44
O que ?
Indicador prprio dos sistemas de planejamento de carreira, no tocante s suas estratgias de desenvolvimento, que mostra a contribuio da Educao Empresarial na converso (mudana de trajetria) de carreiras.
Como obtido
Este indicador obtido mediante o estudo de quantos colaboradores tiveram as suas carreiras convertidas por meio das aes de treinamento e desenvolvimento em que estiveram envolvidos.

Em situaes bem especficas esse indicador pode contribuir bastante nas diversas estratgias de Planejamento e Gesto de Carreiras. Numa delas, a das empresas/instituies com slida poltica de mobilidade interna e de aproveitamento de talentos dos quadros, a converso de carreiras uma das mais importantes fontes de gerao de competncias e de motivao dos colaboradores no rumo do desenvolvimento contnuo.

Existe apenas a da falta de registros e de documentao do processo de Planejamento e Gesto de Carreiras, o que impede que sejam identificados e particularizados os casos em que aconteceu, de fato, a mudana de trajetria de carreira por fora das aes sistemticas da unidade de Educao Empresarial.
125
INDICADOR

Numa empresa do segmento de hotelaria, turismo e lazer, de capital nacional, foi implementada uma poltica de formao de pessoal especializado na linha de frente, levando a que, de determinado ponto em diante da trajetria da carreira do colaborador, pudesse ser iniciada uma converso audaciosa. Nessa converso, situada em 14% dos cargos-chave da empresa poca das aes, foi possvel identificar uma economia de cerca de US$ 40 mil atravs da diferena entre os custos internos de formatao de carreiras e os que seriam demandados pela contratao de servios de busca e seleo junto ao mercado de trabalho.
126
ndice de aproveitamento interno de talentos
45
O que ?
Indicador aplicvel em empresas cuja gesto de RH operacionalize uma poltica de deteco e desenvolvimento interno de talentos, com vistas ao suprimento das atuais e futuras necessidades de profissionais qualificados.
Como obtido
Este indicador produzido por meio de um levantamento, em dado perodo, de quantos colaboradores foram alocados em cargos ou para estes promovidos em funo do desenvolvimento, via um processo de Educao Empresarial, dos seus potenciais e talentos.

Uma boa alternativa comparar as aes da empresa/instituio nesse campo com aquelas aceitas como referncias (as melhores prticas). Se um procedimento utilizado por organizaes que se mostram vitoriosas, provavelmente um procedimento correto e, no caso em tela, no h mais dvidas quanto ao valor que se encontra disposio, obtido na multiplicidade de talentos humanos.

A falta de talentos internos, o que no raro, e a ausncia de um banco de talentos como meio instrumental essencial da moderna Gesto de Pessoas. Acrescente-se uma falha que no depende de um sistema de trabalho e sim de uma atitude hu127
INDICADOR
mana: a indisciplina e a irregularidade na observao dos procedimentos que so prprios da fase de controle das atividades em execuo.

Mesmo que nunca tenha sido includa no rol das top do mercado de trabalho e do seu segmento econmico, determinada empresa familiar identificou que 90% do seu quadro de gesto e de tcnicos especialistas foram aproveitados da sua estrutura de colaboradores, o que vinha sendo parte de uma estratgia de Gesto de Pessoas iniciada por um dos filhos do fundador. O que este fazia, com sucesso absoluto nos ltimos 30 anos, mesmo que de forma intuitiva, passou a ser feito metodologicamente pelo filho que veio a responder por uma Diretoria de Administrao, qual era vinculada a unidade de Gesto de Pessoas.
128
Indicador de horas de treinamento por via 46 de multiplicadores internos
O que ?
Indicador que expressa o volume total, em dado perodo, de horas de treinamento executadas via mobilizao dos multiplicadores internos.
Como obtido
Este indicador obtido pela totalizao das horas de treinamento realizadas pelos diversos multiplicadores internos.

Incorporado rotina do Relatrio Mensal de Atividades da rea de Educao Empresarial, esse indicador um poderoso vitalizador da importncia dessa rea para a construo de estruturas de competncias humanas que possam dar a devida sustentao s operaes e ao desenvolvimento da organizao.

No h dificuldades que impeam o uso regular desse indicador, bastando que se disponha das informaes e dados pertinentes.
129
INDICADOR

Numa empresa industrial fornecedora de autopeas para montadoras de veculos de passeio e caminhes, o levantamento das horas de treinamento realizadas por multiplicadores internos mostrou que estes responderam por 60% do total de horas/treinamento no contexto operacional e por 30% no campo da tecnologia de informao. Em ambos os casos, apurados os custos da contratao externa dos mesmos servios e que foram evitados por via da utilizao dos multiplicadores internos, chegou-se constatao do bvio: santo de casa faz milagres!
130
Indicador de Transferncia Interna de Contedos de Treinamento Externo
47
O que ?
Difere-se do anterior na medida em que mostra o quanto foi transferido, pelo treinando em evento externo, para outros membros da sua equipe e/ou de outras unidades organizacionais.
Como obtido
Este indicador obtido via levantamento do volume de horas alocadas pelo treinando em evento externo em aes de transferncia formal dos contedos assimilados.

Contribui de forma consistente para divulgar na empresa/instituio como um todo e junto estrutura de poder, em particular, o trabalho de disseminao interna de conhecimentos obtidos atravs das diversas atividades de Educao Empresarial que foram oferecidas para os colaboradores que, em funo disso, vieram a participar de eventos externos (congressos, cursos, seminrios etc.).

Apenas uma: lamentavelmente, a negativa, no muito rara, de muitas pessoas no sentido de compartilhar o aprendizado. Nesse caso, h duas solues, sendo, a mais radical, e nem por isso incorreta, a formalizao do compromisso de transferncia dos contedos. A mais demorada, a sensibilizao das pessoas para to importante procedimento.
131
INDICADOR

Numa empresa iniciando a implantao da cultura de desenvolvimento das pessoas, a qual inexistia nos seus 32 anos anteriores de operaes, ficou mais fcil para a gesto da Educao Empresarial abrir alguns espaos vitais, sobretudo nos oramentos de investimentos, na medida em que as horas de transferncia interna dos contedos mostraram-se num patamar de 10 X 1. Ou seja, para cada hora de curso externo, foram trabalhadas 10 horas internamente, nas diversas turmas realizadas pelos treinandos que obtiveram o conhecimento externamente.
132
Indicador de Subprodutos de Eventos de Treinamento
48
O que ?
Este indicador mostra uma informao valiosa e por vezes perdida: os efeitos de um evento de treinamento no necessariamente contidos em seus objetivos iniciais.
Como obtido
Este indicador obtido via extratos do processo de acompanhamento e avaliao dos resultados ps-treinamento, ocasies estas em que so identificados outros efeitos do evento a par dos seus objetivos iniciais. Sua instrumentalizao a coleta de fatos e seus correspondentes nmeros.

Provar que, alm dos resultados naturais descritos nos objetivos dos programas de treinamento, quase sempre so obtidos resultados indiretos, muitas vezes surpreendentes. Alm disso, esse indicador ajuda muito a apontar o valor prtico dos eventos de treinamento ditos comportamentais, cujos resultados podem estar diludos as diversas aes de correo ou de inovao provocadas ou estimuladas durante as sesses de treinamento. Recomenda-se que seja usado para somar-se s diversas estratgias de venda interna da importncia da Educao Empresarial.
133
INDICADOR

Apenas a de obter e documentar os efeitos residuais das aes de Educao Empresarial, o que pode ser neutralizado na medida em que esta prtica vier a ser contratada junto aos treinandos, DURANTE as sesses de treinamento, o que sempre produz um resultado muito rico.

Recontratadas, numa empresa metalrgica severamente prejudicada por crises de relacionamento interpessoal e intersetorial (PCP e Controle do Processo), as suas relaes interpessoais e reinstalado o esprito de equipe, chegou-se aos standards dos set-ups das mquinas no quinto dia de trabalho aps o treinamento. Os grupos, de ambas reas, criaram e montaram, por iniciativa prpria, um programa de Preveno de Erros, a que intitularam, jocosamente, de PPP (Programa de Preveno de Pepinos). Este programa manteve os standards e agregou outros valores. O retorno do investimento se deu quando os ganhos de produtividade chegaram, no 42O dia da aplicao do PPP (62O til seguinte ao treinamento) a R$ 92.000,00 (medidos por auditoria externa).
134
Indicador de Eficincia Fator Tempo
49
O que ?
Este indicador mostra para o gestor da Educao Empresarial e demais gestores da empresa a medida da eficincia da rea, considerando a relao meta planejada versus o tempo realizado.
Como obtido
Este indicador obtido via aplicao da seguinte frmula: Tempo projetado para atingir a meta Tempo da execuo da meta Se o resultado for superior a 1, a eficcia superior meta, se igual a 1, exatamente como previsto, e se inferior a 1 h negatividade na eficcia.

Deve ser usado para reforar as contribuies da Educao Empresarial de forma pontual, o que um mecanismo de robustecimento dos mais efetivos. Sua utilizao deve ser constante, preferencialmente agregando ao indicador numrico a referncia financeira (quanto foi economizado, por exemplo).
135
INDICADOR

No h dificuldades, desde que se possa dispor dos dados e informaes para a composio do indicador.

Uma empresa de representao de equipamentos hospitalares, dependia muito da preciso de horrios de fechamento de relatrios de visitao, os quais deveriam ser enviados exatamente at as 13 horas e 36 minutos de cada dia,por causa da diferena de fusos horrios e de jornada de trabalho no pas e a da matriz situada no Japo. Como o fechamento era uma tarefa compartilhada entre cinco reas operacionais, cada uma delas tinha um dead-line que no poderia ser ultrapassado e o treinamento efetuado visava exatamente o nvel de atraso zero, o que foi obtido depois de uma turma de execuo e outra de reforo. O indicador aplicado mostrou a referncia igual a 1.
136
Indicador da abertura de novos clientes
50
O que ?
Mostra o desenvolvimento do potencial de negcios por via da abertura de novos clientes.
Como obtido
Esse indicador obtido por via da apurao do nmero de novos clientes abertos em determinado perodo, como conseqncia da aplicao de treinamento com esse foco.

Abrir novos clientes... isso bom! E divulgar a contribuio da Educao Empresarial nesse sentido uma oportunidade das melhores para a potencializar a sua imagem institucional. Quanto mais os gestores em nvel de cpula vierem a receber essa informao, tanto melhor para a conquista de apoio e os sempre muito bem-vindos recursos oramentrios.

Apenas a falta de sistematicidade na administrao dos esforos de vendas, o que impede que sejam identificados os impactos positivos das diversas aes de incremento de vendas, incluindo, naturalmente, aquelas elaboradas e executadas pela Educao Empresarial.
137
INDICADOR

Aplicado um treinamento baseado em tcnicas de prospeco de novos clientes junto equipe de Vendas de uma empresa que atua no regime de door to door, o incremento de resultados, sem aumento de jornada de trabalho e sem outros investimentos que no a disciplina de prospeco e desenvolvimento de novos clientes, levou a resultados expressivos: 5% de novos clientes em 20 dias de trabalho, com base no nmero mdio de clientes ativos dos meses anteriores. Em cifras, o resultado passou de R$ 60 mil (produto de baixo valor agregado e baixo preo de venda).
138
Indicador da Adeso a Programas de Preparao para Aposentadoria
51
O que ?
Ilustra o alcance de um programa muito bem integrado na matriz de gesto estratgica de Pessoas. Preparar as pessoas para a Terceira Idade, bem como suas capacidades de manterse em desenvolvimento mental, emocional e material, uma tarefa da maior relevncia.
Como obtido
Esse indicador obtido por via do levantamento dos registros de adeso que constam do processo de administrao na rea de Gesto de Pessoas.

Por via de difuso interna, esse indicador pode ajudar a atrair a ateno do pblico-alvo da empresa e focar suas atenes nos benefcios do programa.

Nenhuma que merea registro.

Uma empresa, multinacional no ramo de alimentao animal, utilizou-se muito desse indicador para fixar seu pessoal-chave, principalmente dentre os mais antigos, notoriamente conhecedores de todos os processos, cuja contratao eventual pela concorrncia poderia trazer srios problemas.
139
INDICADOR
140
Indicador de Adeso a Programas Focados 52 na Cidadania
O que ?
Mais que modismo, a prtica regular da cidadania pelas empresas saudvel, vital e, afinal, uma obrigao tica. Medir o nmero de colaboradores que aderem e se mantm ativos em aes de desenvolvimento da Cidadania uma excelente oportunidade para que a empresa no s conhea melhor o seu patrimnio humano, como a si prpria.
Como obtido
Esse indicador obtido por via do acompanhamento do cadastramento de colaboradores nas diversas fontes de atividades ligadas ao resgate e desenvolvimento permanente da Cidadania como obrigao de todos.

A divulgao interna e externa do nmero de colaboradores da empresa ativados em programas focados no resgate da Cidadania uma poderosa ferramenta para estimular a ampliao do programa, com mais e mais adeses, alm de somar pontos valiosos na capitalizao da imagem institucional externa. Estes nmeros bem trabalhados por uma Assessoria de Imprensa podem trazer efeitos muito interessantes como a fixao mais intensa da imagem da empresa na mente dos seus clientes, de forma limpa, tica e contributiva para a sociedade como um todo.
141
INDICADOR

Nenhuma. O que ocorre exatamente o contrrio, como exposto no item anterior.

Muitas empresas so lembradas em premiaes especiais, como o TOP OF MIND, que conferido pela Central de Negcios em RH (www.rhcentral.com.br), respeitada empresa de comunicaes, servios e fomento das prticas avanadas de Gesto de Pessoas, cuja sede se encontra na cidade de So Paulo, SP, exatamente pela forte imagem cultivada tambm em cima da sua participao efetiva nos projetos de Cidadania.
142
Indicador de Andamento de Projetos de Planejamento de Carreiras
53
O que ?
Favorece muito a leitura de um cenrio de importncia crescente nas empresas: o desdobramento das aes contempladas nos planos de carreira do seu pessoal-chave principalmente. Por essa leitura, pode-se dar incio a atividades de suporte, orientao ou mesmo de correo de trajetrias e, assim, dar continuidade aos projetos.
Como obtido
Esse indicador obtido por via do acompanhamento sistemtico junto s pessoas que formalizaram projetos de planejamento de carreiras e a demonstrao das informaes obtidas em nmeros absolutos e percentuais.

Divulgando os nmeros que comprovam a continuidade dos projetos de planejamento de carreiras, pode-se obter um efeito provocador positivo nas pessoas que estejam com seus projetos adormecidos ou mesmo sem andamento algum, porque, certamente, no devero destacar-se como excees negativas. uma forma de estimulao sutil, que pode ser acionada pela Gesto de Pessoas, a par de ser um mecanismo natural de administrao.
143
INDICADOR

Nenhuma que possa constituir-se em uma preocupao maior.

Numa empresa de logstica integrada a sua Gesto de Pessoas habilmente divulgou os indicadores de continuidade dos projetos de planejamento de carreira e, sobre eles, destacou, ao final de um ano de vigncia do Plano Geral, os profissionais que tiveram um efeito tipo catapultagem de carreira (promoes horizontais e verticais), exatamente por se mostrarem mais bem preparados.
144
Indicador da Adeso a Programas Internos 54 de Requalificao Profissional
O que ?
Este indicador est atrelado cultura da Qualidade Total, bem como ao perfil de uma empresa focada na excelncia dos seus produtos/servios e do seu quadro de colaboradores. Quanto maior for o ndice de requalificao profissional, especialmente se a adeso aos respectivos programas for voluntria, pode entender melhor a vitalidade da empresa no contexto da Gesto do Conhecimento.
Como obtido
Esse indicador obtido por via do levantamento dos registros da administrao da unidade de Educao Empresarial e transformado em nmeros absolutos e percentuais.

A divulgao interna desse indicador um poderoso elemento de estimulao adeso maior das pessoas, especialmente aquelas em que a empresa tenha maior interesse em desenvolver profissionalmente e manter em seus quadros.
145
INDICADOR

Nada impede a sua ampla utilizao.

Na fase de preparao das empresas para a Qualidade, alm de outros cenrios, como o da preparao para privatizao, esse indicador foi muito utilizado para acelerar a atualizao profissional dos quadros de colaboradores, sendo inmeras as empresas e instituies que tiveram excelentes resultados, rompendo barreiras como medos e resistncias gratuitas, apenas com a mobilizao desse indicador.
146
Indicador da Diminuio de Incidentes Relacionais Relatados
55
O que ?
Mostra a reduo da freqncia de crises relacionais intra ou intersetoriais, como resultado medido das prticas de T&D e robustece, com os dados apurados, a importncia dessa unidade organizacional e as plataformas em cima das quais podem ser arquitetadas as providncias de medida dos resultados.
Como obtido
Esse indicador obtido por via do acompanhamento e dos estudos das situaes enfocadas em Pesquisas de Clima ou em situaes especficas, nas quais se saiba, com certeza, que as crises relacionais poderiam e foram trabalhadas por intervenes de T&D.

Essa potencializao mais til para a Unidade de Gesto de Pessoas, porquanto lhe favorece o acompanhamento sistematizado das prticas de Treinamento e Desenvolvimento, facilitando a administrao de processos, bem como a medida da relao de custos/benefcios. Por outro lado, uma excelente base para a venda de imagem institucional e a conseqente conquista de espaos internos.
147
INDICADOR

Nenhuma dificuldade que merea registro.

Incidentes relacionais entre setores diferentes numa empresa no ramo de moda e confeces, levavam, quase sempre, a notveis atrasos na produo de peas para determinadas clientes (especiais). Por via do treinamento (dinmicas de grupo e psicodramas conduzidos por especialistas), vrios focos de crises relacionais foram suprimidos, o que levou a que se obtivesse um ndice de 85% (nunca alcanado) no nvel de pontualidade na entrega para estes clientes.
148
Indicador da Reduo de Perdas Diretamente 56 Relacionados a Falhas de Comunicao
O que ?
Mostra s sempre desejada reduo de perdas e dos seus custos, naturalmente, nesse caso atribudas aos muitos problemas de comunicaes entre as pessoas.
Como obtido
Esse indicador obtido por via do monitoramento das estatsticas relativas s perdas debitveis s falhas de comunicaes, comparando-se os cenrios antes e depois das intervenes por via de Treinamento.

Essa potencializao mais til para a Unidade de Gesto de Pessoas, porquanto lhe favorece o acompanhamento sistematizado das prticas de Treinamento e Desenvolvimento, facilitando a administrao de processos, bem como a medida da relao de custos/benefcios. Por outro lado, uma excelente base para a venda de imagem institucional e a conseqente conquista de espaos internos.

A nica dificuldade, contornvel, a falta de registros sistematizados das diversas ocorrncias de perdas, assim como a inexistncia de estudos detalhados dessas ocorrncias, de modo a que se entenda, claramente, se, de fato, podem ser debitveis aos problemas internos de comunicaes.
149
INDICADOR

Falhas de comunicaes entre trs setores de uma empresa no ramo de distribuio de medicamentos, resultantes de vcios de linguagem locais (trs regies do pas muito diferentes em termos de sintaxe do idioma), levaram, durante meses, a que redes de revenda sofressem a falta de medicamentos de uso contnuo em suas prateleiras e o imenso reflexo nas relaes com seus clientes. Por via de Treinamento de oito horas de durao, montou-se uma espcie de conversor de termos e expresses locais, de modo a que todos tivessem certeza de que estavam falando a mesma coisa.
150
Indicador do Nmero de Gestores Capacitados a Atuar como Coachs
57
O que ?
Mostra o nmero de profissionais em cargos de gesto capacitados a agir como treinadores efetivos das suas equipes de colaboradores, o que satisfaz uma premissa muito forte das modernas estratgias de Gesto de Pessoas.
Como obtido
Esse indicador obtido por via dos registros da Unidade de Educao Empresarial, na verdade um mero levantamento e totalizao de nmeros, mais tarde transformados em percentuais.

A divulgao desse indicador favorece a sensibilizao dos gestores mais resistentes para assumir essa responsabilidade e se para se preparar atitudinal e tecnicamente. O efeito domin, nesse caso, natural e muitssimo til para a preparao de terreno para a implantao ampla da estratgia conhecida como coach manager.

Nenhuma dificuldade importante, a no ser a eventual falta de registros atualizados e confiveis na Unidade de Educao Empresarial.
151
INDICADOR

Muitos relatos em eventos ligados Gesto de Pessoas, apontam que a modelagem de um dado comportamento por via da provocao do esprito competitivo e de igualdade mnima entre os competidores, uma excelente estratgia para ganhar tempo e ampliar a adeso.
152
Indicador do Nmero de Substitutos Preparados para Cargos-Chaves
58
O que ?
Disponibiliza para a empresa uma informao vital: quantos cargos-chave da estrutura dispem de substitutos efetivamente preparados? Os programas de sucesso e as estratgias de reteno de talentos dependem dramaticamente da informao que este indicador sintetiza.
Como obtido
Esse indicador obtido por via de uma avaliao cuidadosa sob a responsabilidade da Unidade de Gesto de Pessoas, por via dos seus registros e documentos da Avaliao de Desempenho e da indispensvel consulta aos titulares dos cargoschave.

Este indicador ajuda muito na arquitetura dos programas de Gesto de Pessoas e a consolidar a importncia de olhar para o futuro da empresa e, de imediato, preparar a continuidade de gesto, para ela canalizando os talentos emergentes.

Apenas a falta de registros e de um banco de Recursos Humanos minimamente montado podem se constituir em dificuldades propriamente ditas.
153
INDICADOR

Uma multinacional de equipamentos mdicos com tecnologia de ponta viu-se 100% dependente de um grupo de gestores...apenas porque nenhum deles deixou que se fosse preparado um substituto para no lhes acarretar sombra. O esforo que teve que fazer para contornar essa situao custoulhe muito dinheiro poca, especialmente quando dois dos cinco gestores-chave pediram demisso ao mesmo tempo.
154
Indicador da Reduo do Ausentismo Relacionado com o Clima Psicolgico Negativo 59
O que ?
Mostra um dado quase sempre desconhecido: quantos colaboradores deixam de comparecer ao trabalho em virtude do clima psicolgico negativo na sua rea ou na empresa em geral? E como essa situao foi modificada por via de uma interveno da unidade de T&D?
Como obtido
Esse indicador obtido por via de pesquisas de motivos que levam ao ausentismo, efetuadas junto aos colaboradores envolvidos e a transformao das informaes obtidas em nmeros absolutos e percentuais.

O ausentismo tem um custo...alto! Por causa disso ele deve ser localizado, definido, parametrizado e medido, de modo a que as decises pertinentes sejam tomadas em tempo hbil. O uso regular desse indicador pode evitar a perda de muito dinheiro e compete Unidade de Gesto de Pessoas estar muito atenta!

Apenas a falta de alguma forma de pesquisa e monitoramento do status do clima psicolgico pode ser entendida como uma grande dificuldade para a obteno desse indicador.
155
INDICADOR

Uma empresa do ramo txtil somava perdas silenciosas, por causa de um pesado clima psicolgico instalado na sua rea de Fiao, por causa de conduta persecutria de um pequeno grupo de lderes de grupo, fanatizados em suas vertentes religiosas. Quem no aceitasse os princpios da vertente dos lideres sofria presso psicolgica e ameaas constantes, o que levava a muitas faltas atribudas a esse cenrio, conforme depoimentos dos faltantes que diziam preferir perder o dia que perder a cabea e partir para cima dos caras.
156
Indicador do Nmero de Questes Administradas por T&D Resultantes em Pesquisas de Clima 60
O que ?
Desde a primeira aplicao da Pesquisa de Clima ficou evidente a necessidade de se trabalhar sobre as questes crticas nelas apontadas pelos respondentes. Quando se trata de questes do mbito de T&D, fundamental que esse nmero seja conhecido para, mais uma vez, subsidiar a mtrica do trabalho dessa rea especializada e, como extenso natural, levar ao robustecimento da sua imagem institucional.
Como obtido
Esse indicador obtido por via de um levantamento do nmero de questes pertinentes s intervenes via T&D, dentre as muitas que resultam da aplicao de ferramentas de Pesquisa e Avaliao de Clima Psicolgico e Motivacional.

Esse indicador deve ser includo nos relatrios de atividades da Unidade de Educao Empresarial, de modo a que seja sempre destacada a sua contribuio no tratamento das questes envolvendo as pessoas e como essa contribuio se reflete na melhoria, no caso, no clima psicolgico e motivacional da rea.

Nenhuma dificuldade que justifique esforo alm do rotineiro encontrada na obteno desse indicador.
157
INDICADOR

Disputas internas entre as reas de Gesto de Pessoas e de Qualidade Total, em uma empresa metalrgica de mdio porte, foram praticamente eliminadas quando se constatou que ambas trouxeram contribuies efetivas para a melhoria dos resultados da empresa, cada uma na sua esfera de influncia e ao tcnica, o que foi possvel ver e entender a partir do momento em que esse indicador comeou a ser sistematicamente utilizado.
158
Indicador da Recuperao de Colaboradores Demissionrios por Via de Redesenho de Carreiras 61
O que ?
Em tempos de preveno de perda de talentos, essa prtica oportuna e ganha importncia crescente. Esse indicador mostra a ao estratgica da Unidade de Gesto de Pessoas e lhe confere poder de influenciao e acrscimos no seu elenco de valores.
Como obtido
Esse indicador obtido por via de uma levantamento do passado recente (um ano) e dos tempos em curso, para que a Unidade de Gesto de Pessoas possa identificar os nmeros que mostram a sua interveno e os bons resultados dela advindos.

Levando-o ao conhecimento da Direo da empresa, a Unidade de Gesto de Pessoas no mnimo somar pontos ao seu prestgio e credibilidade, na medida em que estar comprovando que tem, realmente, desenvolvido aes nitidamente vinculadas preveno de custos e despesas adicionais.Dificuldades naturais a serem contornadas para operacionalizar esse indicador

Nenhuma dificuldade digna de maiores preocupaes.
159
INDICADOR

Uma empresa de instalaes eltricas de alta voltagem conseguiu reter mo-de-obra de valor inestimvel, at um novo contrato que a demandasse, por via de um redesenho de carreiras de colaboradores com um p na rua, porque insatisfeitos com sua sub-utilizao pela empresa, nos tempos de poucos projetos de porte.
160
Indicador de Projetos de Implantao de Melhorias Advindos de Aes de Treinamento
62
O que ?
Esse indicador mostra o nmero absoluto de projetos de implantao de melhorias que resultaram, comprovadamente, das diversas oportunidades de T&D levadas a efeito em determinado perodo.
Como obtido
Esse indicador obtido por via do monitoramento desde os minutos finais das sesses de T&D at a apresentao dos respectivos projetos de aplicao no campo das melhorias, devidamente analisados e aceitos como factveis.

Divulgando-se esse indicador, pode-se esperar, com segurana, um efeito multiplicador interessante: mais e mais treinandos devero envolver-se, para valer, no esforo da aplicao do treinamento recebido, a partir do princpio de que todos querem mostrar servio em tempos ameaadores para os empregos.

Nenhuma dificuldade, bastando a monitoria ps-eventos de T&D.
161
INDICADOR

Uma empresa de manuteno de equipamentos pesados conseguiu um animador efeito multiplicador de projetos de melhoria quando destacou, de formar muito bem planejada, alguns trabalhos efetuados por determinadas pessoas e que trouxeram melhorias para todo o quadro de colaboradores.
162
Indicador do Nmero de Colaboradores Certificados Por Entidades Externas
63
O que ?
Esse indicador, em plena era da Gesto do Conhecimento, contribui muito para que a empresa possa aquilatar o imenso capital intelectual no seu quadro de colaboradores... reconhecido e atestado por entidades externas.
Como obtido
Esse indicador obtido por via pela simples catalogao dos certificados emitidos para colaboradores da empresa e pode ser lido como nmero absoluto ou como amostra percentual sobre um dado segmento da empresa (por exemplo quantos engenheiros de sistemas certificados pelo Microsoft Solutions Provider Course sobre o nmero total do quadro).

Sua disseminao uma espcie de estimulao a que mais e mais profissionais da empresa busquem, eles prprios, esse fabuloso status, o que robustece de forma acelerada o perfil de excelncia do quadro.

Nenhuma dificuldade, por se tratar de simples procedimento de rotina administrativa.
163
INDICADOR

Uma empresa de consultoria de sistemas informatizados ganhou a concorrncia por um belo contrato de prestao de servios em face do nmero de seus profissionais certificados por entidades externas de reconhecida expertise, dentre outros fatores diferenciais.
164
Indicador do Nmero de Colaboradores que Atuam como Expositores em Eventos Externos
64
O que ?
Esse indicador, em plena era da Gesto do Conhecimento, contribui muito para que a empresa possa aquilatar o imenso capital intelectual no seu quadro de colaboradores, no caso pela chancela que conferida como convidados para atuar em toda sorte de eventos.
Como obtido
Esse indicador obtido por via do monitoramento da freqncia em que colaboradores da empresa recebem os convites para atuar nos eventos.

Esse indicador mais um recurso interessante para as estratgias de estimulao para o auto-desenvolvimento dos colaboradores da empresa. Divulgado internamente, pode ajudar muito a despertar o interesse das pessoas realmente com contedos e potenciais.

Nenhuma dificuldade, por causa da sua simplicidade.
165
INDICADOR

Uma empresa no ramo de tecnologia e sistemas de segurana apostou tanto nesse detalhe que optou por atrelar pontos a mais na diviso dos resultados anuais para aqueles seus colaboradores enquadrados nessa dimenso de excelncia de perfil profissional.
166
Indicador do Nmero de Colaboradores Qualificados como Docentes
65
O que ?
Esse indicador, em plena era da Gesto do Conhecimento, contribui muito para que a empresa possa aquilatar o imenso capital intelectual no seu quadro de colaboradores, no caso muito valorizado por competncias no regime da Docncia
Como obtido
Esse indicador obtido por via do levantamento geral dos colaboradores da empresa e que tm ao docente em estabelecimentos de ensino.

Esse indicador mais um recurso interessante para as estratgias de estimulao para o auto-desenvolvimento dos colaboradores da empresa. Divulgado internamente, pode ajudar muito a despertar o interesse das pessoas realmente com contedos e potenciais. Destaque-se que a funo docente sempre confere prestgio aos seus profissionais e tende a ser um forte motivo para inspirar o desenvolvimento pessoal e profissional.

Nenhuma dificuldade, por causa da sua simplicidade.
167
INDICADOR

Uma empresa no ramo de tecnologia e sistemas de segurana apostou tanto nesse detalhe que optou por atrelar pontos a mais na diviso dos resultados anuais para aqueles seus colaboradores enquadrados nessa dimenso de excelncia de perfil profissional, a exemplo do destacado no indicador do Nmero de Colaboradores que Atuam como Expositores em Eventos Externos.
168
Indicador do Nvel de Satisfao dos Clientes Internos com os Servios de T&D
66
O que ?
As pesquisas sobre a viso dos clientes internos so essenciais para a gesto de Treinamento & Desenvolvimento focada em resultados e regida por valores estratgicos e o ndice de satisfao dos clientes internos deve ser acompanhado muito de perto.
Como obtido
Esse indicador obtido por via da aplicao e consolidao estatstica de um instrumento de Pesquisa de Opinio.

Mantendo-o ao alcance de uma anlise sistemtica, o gestor de T&D estar explorando um valioso recurso para subsidiar as operaes da rea. Potencializar os resultados da leitura desse indicador o mesmo que estar em sintonia com a regra mxima: quem manda o cliente!

No h dificuldade alguma, desde que se disponha do instrumento de pesquisa e seja assegurada a continuidade e regularidade da sua aplicao.
169
INDICADOR

So incontveis os exemplos, mas interessante destacar a experincia de um gestor de T&D que descobriu a tempo de poder mudar um erro srio: overdose de treinamentos, levando as pessoas a se sentirem sob peso excessivo de cobranas de resultados atrelados aos objetivos dos eventos de que participaram.
170
Indicador da Reduo de Oportunidades de Melhorias por via de Aes de Treinamento
67
O que ?
um indicador essencial para a gesto de empresas comprometidas com a Qualidade e a valorizao do Talento Humano, porquanto prova que tambm por via da educao possvel alcanar estgios superiores de excelncia nas operaes.
Como obtido
Esse indicador obtido por via de um trabalho articulado com a Gesto da Qualidade, de modo a que, por ele, sejam identificadas e ponderadas as contribuies da Unidade de Treinamento & Desenvolvimento na preveno de problemas para a continuidade dos projetos de Qualidade na medida em que contribui na preveno destes problemas.

H um enorme ganho de imagem e credibilidade para a rea de Gesto de Pessoas com um todo, na proporo em que ficam evidentes as suas contribuies concretas no que vital para a sade empresarial: a preveno de perdas. Sua ampla divulgao interna deve ser sistemtica.

Apenas uma: se a Gesto de Pessoas e a Gesto da Qualidade no estiverem em sintonia, fenmeno infelizmente muito freqente nas empresas, motivado por disputas de poder e choques de vaidades.
171
INDICADOR

Uma empresa de distribuio de gneros alimentcios perecveis relatou em evento o ganho financeiro advindo da reduo em mais de 30% das oportunidades de melhoria que lhe eram apontadas pela auditorias da qualidade especialmente rigorosas nesse segmento.
172
Indicador da Reduo de No-conformidades por via de Aes de Treinamento
68
O que ?
um indicador essencial para a gesto de empresas comprometidas com a Qualidade e a valorizao do Talento Humano, porquanto prova que tambm por via da educao possvel alcanar estgios superiores de excelncia nas operaes, a exemplo do Indicador de Reduo de Oportunidades de Melhorias. Juntos, podem robustecer bastante a presena da Gesto de Pessoas nas estratgias da Gesto da Qualidade.
Como obtido
Esse indicador obtido por via de um trabalho articulado com a Gesto da Qualidade, de modo a que, por ele, sejam identificadas e ponderadas as contribuies da Unidade de Treinamento & Desenvolvimento na preveno de problemas para a continuidade dos projetos de Qualidade na medida em que contribui na preveno destes problemas.

H um enorme ganho de imagem e credibilidade para a rea de Gesto de Pessoas com um todo, na proporo em que ficam evidentes as suas contribuies concretas no que vital para a sade empresarial: a preveno de perdas. Sua ampla divulgao interna deve ser sistemtica.Dificuldades naturais a serem contornadas para operacionalizar esse indicador Apenas uma: se a Gesto de Pessoas e a Gesto da Qualidade no estiverem em sintonia, fenmeno infelizmente muito freqente nas empresas, motivado por disputas de poder e choques de vaidades.
173
INDICADOR

Uma empresa de transportes de gros economizou muito dinheiro a partir do momento em que constatou que parte substancial das no-conformidades apontadas nos relatrios de auditoria para revalidao da certificao ISO-9002 se repetia porque a soluo estava nas atitudes das pessoas e no nos processos. Portanto, as aes de treinamento executadas, monitoradas de perto, mostraram-se como as fontes de soluo para a recorrncia das no-conformidades.
174
Indicador do Nmero de Gestores Preparados para o Papel de RH
69
O que ?
Importantssimo indicador, sinaliza o aprontamento dos gestores para a totalidade do seu papel, no caso fornecendo dados sobre a sua qualificao como tambm responsveis locais pela estratgia de Gesto de Pessoas.
Como obtido
Esse indicador obtido por via do levantamento dos dados nos diversos registros na respectiva rea.

Sua divulgao interna, alm de mostrar a vitalidade cultural da empresa, pode ajudar muito no que tange reduo da resistncia em assumir o papel de RH na gesto das equipes e pode ser, portanto utilizado at mesmo com intenes polticas.

No h dificuldade alguma para usar rotineiramente esse indicador.

comum verificar a ocorrncia desse indicador no elenco de polticas e prticas das empresas e instituies sintonizadas com as posturas da moderna Gesto de Pessoas.
175
INDICADOR
176
Indicador da Reduo de Reclamaes Trabalhistas Motivadas por Condutas Inadequadas
70
O que ?
Mostra o trabalho efetuado para reduzir as reclamatrias trabalhistas que sempre resultam do despreparo sobretudo dos gestores para questes como direitos dos colaboradores assegurados em Lei, regras sociais que no podem ser violadas, noo da seriedade dos Direitos Humanos, alm de muitos outros pormenores que, desconhecidos pelos gestores, acarretam aes na Justia Trabalhista e na Justia Comum contra a empresa.
Como obtido
Esse indicador obtido por via do levantamento do histrico das reclamaes.

No mais das vezes, esse indicador mais favorvel no que se refere ao reforo da imagem da rea de Gesto de Pessoas junto Direo da empresa, notadamente quanto preveno de perdas financeiras.

No h dificuldades para a operacionalizao desse indicador.
177
INDICADOR

Uma empresa metalrgica conseguiu reduzir em 60% no prazo de um ano as aes ajuizadas contra ela, na mesma proporo em que desdobrava e estendia a todos os gestores o seu programa de Direitos e Obrigaes do Ponto de Vista Legal.
178
Indicador do Nmero de Gestores Sensibilizados para Legislaes Especiais 71
O que ?
A Gesto de Pessoas como que acordou para a necessidade de preparar os quadros de gesto para as exigncias de determinadas leis, como a que define Assdio Sexual e Assdio Moral. Em face disso, a rea mais e mais oferece oportunidades de esclarecimentos e de debates para a preveno de problemas trabalhistas e nas demais esferas do Direito. Portanto, melhor para a empresa quanto maior for o nmero de seus gestores efetivamente sensibilizados e informados sobre os aspectos legais que envolvem seu trabalho.
Como obtido
Esse indicador obtido por via do levantamento dos nmeros junto aos registros e documentos normais da administrao de T&D ou, se houver, por via dos relatrios extrados do sistema informatizado de gesto.

Esse indicador deve ser amplamente divulgado junto aos quadros de Gesto, de modo a estimular a aderncia ampla aos princpios ticos da empresa, bem como responder s diversas exigncias de imagem institucional e social.

Nenhuma dificuldade precisa ser destacada.
179
INDICADOR

Numa empresa do varejo, que emprega muitas colaboradoras, desde que o programa de debates sobre Assdio Sexual foi disseminado junto aos seus gestores de todos os nveis, chegou-se a manter no nvel zero o nmero de reclamatrias trabalhistas e civis, antes na faixa entre 3 e 5 reclamaes por grupo de 1.000 colaboradoras (do total aproximado de 12.000). Enquanto o indicador no foi empregado, a Direo da empresa apenas lamentava quando informada (quando o era!) sobre as tais reclamatrias.
180
Indicador de Tratamento de Questes Levantadas no Balano Social
72
O que ?
muito comum que sejam apontadas questes nas pesquisas que levam ao Balano Social que reflitam a necessidade de intervenes, muitas delas passveis de ser tratadas pela Unidade de Treinamento e Desenvolvimento como, por exemplo, a falta de oportunidades para crescimento interno, por inexistir um mecanismo para sua prospeco, delineamento e medidas.
Como obtido
Esse indicador obtido por via do levantamento do nmero de questes destacadas no Balano Social e sua transformao em nmeros para posterior comparao com os que vierem a ser obtidos na nova rodada do Balano Social.

Para a empresa e para a Unidade de Gesto de Pessoas vital a divulgao macia desse indicador, na medida em que essa divulgao, alm de reforar a importncia da ferramenta em si (o Balano Social), contribui concretamente para o aprimoramento da imagem institucional da empresa junto aos seus colaboradores, assim como para dar mais visibilidade interna para as estratgias e prticas da Gesto de Pessoas.

No h dificuldades na mobilizao desse indicador.
181
INDICADOR

Uma empresa do competitivo ramo de tecnologia da informao usa esse indicador na captao de talentos junto ao mercado, como mais um elemento de atrao e de sua diferenciao como empresa progressista, que valoriza as pessoas para valer.
182
INDICADORES APLICVEIS AO PROCESSO DE TREINAMENTO NA REA COMERCIAL
183
Nmero de visitas efetuadas
73
O que ?
Em eventos de planejamento e controle do tempo, por exemplo, esse indicador mostra o crescimento do nmero de visitas efetuadas pelo vendedor.
Como obtido
Esse indicador obtido via comparao do nmero mdio de visitas por vendedor, comparado com o nmero obtido em seguida ao treinamento efetuado.

Qualquer contribuio no incremento dos resultados comerciais de um negcio sempre ser muito bem vista pelos interessados, principalmente as contribuies que demandem um investimento to pequeno quanto o que feito na Gesto do Tempo e com resultados potenciais to animadores. Em face disso, a rea de Educao Empresarial deve sintonizarse de forma estreita com a rea Comercial, para, em trabalho conjunto, levantar os dados e formatar solues de treinamento realmente eficazes.

Nenhuma, a no ser que no se disponha dos dados e informaes pertinentes ao andamento das diversas variveis que interferem nas operaes de visitao aos clientes.
185
INDICADOR

Realizado o curso de Planejamento e Controle do Tempo de Visitao, uma empresa atacadista de perfumaria conseguiu identificar um acrscimo de 9% no nmero mdio de visitas/ dia/vendedor. Mais tarde e a par de estudos complementares, foi possvel entender o acrscimo como alavancador do volume de vendas da ordem de 3%, patamar que, traduzido em cifras, chegou a US$ 109 mil, em dezembro de 2004.
186
Incremento no nmero de clientes ativos na carteira
74
O que ?
Indicador que mostra o aumento de clientes ativos, considerando a carteira ou mesmo a regio do vendedor.
Como obtido
Esse indicador obtido mediante a apurao do dado percentual de aumento de clientes ativos, aps o treinamento e comparado com o dado anterior a este.

Embora possa parecer dispensvel, h um forte argumento para defender a importncia desse indicador e do seu significado: em tempos de competio feroz, qualquer aumento na carteira de clientes ativos deve ser festejado com fogos de artifcio. E, quando h a participao da Educao Empresarial nesse crescimento, atravs das tcnicas de abertura e desenvolvimento de clientes, sempre disponibilizadas nos eventos da rea, no ser um desperdcio a mobilizao desse indicador como robustecedor da imagem institucional da rea.

A nica dificuldade para valer mesmo a ciumeira que possa existir junto aos gestores da rea Comercial, muitos dos quais no aceitam como verdade nenhuma ao de incremento dos resultados de vendas que no sejam creditveis prpria genialidade e ao executiva, a par da turma da rea de Marketing que nem sempre admite vida inteligente em outra
187
INDICADOR
rea que no em sua prpria. Se, felizmente, esse cenrio no existir, melhor e louvvel por e para todos.

Numa empresa do ramo de vernizes de uso industrial, a ativao da carteira de clientes foi identificada numa ao de conquista das maiores posies de vendas, a partir do treinamento efetuado sobre Tcnicas de Vendas Adicionais e Como Identificar Oportunidades nos Clientes. Segundo o depoimento documentado da equipe de Vendas, a ao de treinamento possibilitou uma expanso da mdia dos pedidos da ordem de 5% sobre o volume do perodo anterior.
188
Indicador da abertura de novos clientes
75
O que ?
Mostra o desenvolvimento do potencial de negcios via abertura de novos clientes.
Como obtido
Esse indicador obtido via apurao do nmero de novos clientes abertos em determinado perodo, como conseqncia da aplicao de treinamento com esse foco.

Abrir novos clientes... isso bom! E divulgar a contribuio da Educao Empresarial nesse sentido uma oportunidade das melhores para a potencializar a sua imagem institucional. Quanto mais os gestores da cpula vierem a receber essa informao, tanto melhor para a conquista de apoio e os sempre muito bem-vindos recursos oramentrios.

Apenas a falta de sistematizao na administrao dos esforos de vendas, o que impede que sejam identificados os impactos positivos das diversas aes de incremento de vendas, incluindo, naturalmente, aquelas elaboradas e executadas pela Educao Empresarial.
189
INDICADOR

Aplicado um treinamento baseado em tcnicas de prospeco de novos clientes junto equipe de Vendas de uma empresa que atua no regime de door to door, o incremento de resultados, sem aumento de jornada de trabalho e sem outros investimentos que no a disciplina de prospeco e desenvolvimento de novos clientes, levou a resultados expressivos: 5% de novos clientes em 20 dias de trabalho, com base no nmero mdio de clientes ativos dos meses anteriores. Em cifras, o resultado passou de R$ 60 mil (produto de baixo valor agregado e baixo preo de venda).
190
Indicador de clientes recuperados
76
O que ?
Mostra o resultado das novas estratgias de recuperao de clientes, resultante do treinamento efetuado nesse sentido.
Como obtido
Esse indicador obtido via apurao do nmero de clientes recuperados em determinado perodo, como conseqncia da aplicao de treinamento com esse foco.

A recuperao de clientes pode ser um pesadelo ou um sonho saboroso, a depender de circunstncias muito especiais. Uma delas, sem invalidar a importncia das demais, a cuidadosa preparao dos profissionais de Vendas para que passem a dominar e aplicar estratgias e tcnicas de recuperao de clientes. Constatada a contribuio da Educao Empresarial na recuperao de clientes, recomenda-se, pois, que essa informao seja encaminhada aos nveis de deciso da empresa, por meio de relatrios da rea ou da esfera comercial.

Nenhuma que justifique preocupaes, a no ser a eventual falta de sistematizao nos registros e documentao de dados e informaes sobre as operaes de Vendas.
191
INDICADOR

Uma empresa jornalstica em estratgia agressiva de venda de assinaturas montou uma equipe de feras na rea de Telemarketing Ativo e, aps um intenso trabalho de capacitao da equipe, apurou a impressionante marca de 30% de recuperao de clientes, sobre a massa total de perdas, em apenas duas semanas de trabalho.
192
Percentual de clientes ativos sobre o total da carteira
77
O que ?
Mostra o grau de realizao do potencial da carteira de cada vendedor, considerando o patamar de 100% de clientes ativos na carteira.
Como obtido
Esse indicador obtido mediante o tratamento percentual entre o nmero potencial da carteira e o nmero de clientes ativos, como efeito de treinamento especfico.

Na medida em que esse indicador remetido para as diversas esferas decisrias da empresa, h um reforo na mesma proporo da visibilidade da importncia da rea de Educao Empresarial. E, se as aes dessa rea venham a, comprovadamente, contribuir na alavancagem de resultados, no haver (como no h mesmo!) dvidas sobre a continuidade e at mesmo o aumento dos oramentos de investimentos na Educao Empresarial.

193
INDICADOR

Empresa de corretagem de seguros em momentos de forte expanso no mercado, a despeito da enorme competitividade das concorrentes, mobilizou a campanha SE T SEGURADO, T RENOVADO!, para que fosse incrementada a ao de vendas. Aps as prticas de Educao Empresarial, os nmeros do fechamento da campanha chegaram a impressionantes 86% de renovao das aplices de seguros contra riscos automotivos e 91% dos riscos sobre o patrimnio residencial.
194
Percentual de clientes em desenvolvimento sobre o total da carteira
78
O que ?
Mostra o resultado do treinamento especfico para o trabalho de marketing de desenvolvimento de novos clientes (age combinado com o Indicador de Abertura de Novos Clientes).
Como obtido
Esse indicador obtido via da obteno do nmero de clientes em processo de desenvolvimento na carteira do vendedor.

Destacando os vnculos e a intercomplementaridade desse indicador com o de Abertura de Novos Clientes, em face de um reforar a abrangncia do outro.

Nenhuma que justifique preocupaes, a no ser a eventual falta de sistematizao nos registros e documentao de dados e informaes sobre as operaes de Vendas ou mesmo alguma falta de sintonia entre as reas envolvidas (Marketing, Vendas e Educao Empresarial).
195
INDICADOR

Uma empresa do campo de servios de tecnologia da informao identificou que o trabalho de capacitao dos seus engenheiros de sistemas nas habilidades de prospeco comercial e de negociao possibilitou um melhor contato entre clientes e a equipe comercial, para o fechamento de novos contratos. Em nmeros, chegou-se a um incremento de vendas em torno de 15% do total de novos negcios obtidos das mais diversas formas e estratgias.
196
ndice de positivao de vendas
79
O que ?
Mostra a relao entre visitas efetuadas e negcios fechados, por via do treinamento em administrao do tempo e de tcnicas de otimizao de visitas.
Como obtido
Esse indicador obtido comparando-se os dados estatsticos de situao antes e depois do processo de treinamento.

Mostrando nos diversos relatrios, sejam os da Educao Empresarial ou da rea Comercial, os dados levantados junto s equipes de Vendas quanto ao manejo e otimizao do tempo, a par do quanto tais constataes possam ser creditadas ao processo de treinamento realizado.

Nenhuma que justifique preocupaes, a no ser a eventual falta de sistematizao nos registros e documentao de dados e informaes sobre as operaes de Vendas ou, eventualmente, alguma resistncia nas equipes de Vendas quanto aos controles e mapeamento da utilizao do tempo.
197
INDICADOR

Atravs de um treinamento da equipe de Vendas, que combinou a administrao do tempo com as tcnicas de racionalizao de roteiros de visitao, uma empresa no campo de equipamentos de segurana conseguiu chegar a um incremento de resultados de visitas efetuadas em torno de 12% e reduo dos custos de transporte em 8%.
198
Percentual do aumento do volume de vendas em determinado perodo
80
O que ?
Mostra o composto geral dos resultados do treinamento em Vendas em nmeros absolutos, comparados com nmeros anteriores ao treinamento.
Como obtido
Esse indicador obtido via estudo dos nmeros gerais que resultam dos novos padres e comportamentos de vendas desenvolvidos pelo processo de treinamento realizado em determinado perodo.

Incorporando o indicador tanto no Relatrio Mensal de Atividades da rea de Educao Empresarial quanto no relatrio regularmente emitido pela rea Comercial da empresa. A sistematizao do encaminhamento desse indicador para as esferas de deciso da empresa um poderoso recurso para ajudar na estratgia de fortalecimento da imagem institucional da rea e dos servios internos de Educao Empresarial.

199
INDICADOR

Empresa do segmento de refrigerantes populares de capital nacional, investindo seguidamente em aes combinadas de Marketing e Educao Empresarial nesse caso, da sua grande equipe de Vendas de Varejo identificou como resultado geral em dado perodo um incremento de vendas de 8%. Desse nmero, verificou-se que 3% referiam-se aos resultados contemplados pela ao de Marketing, 3% vieram pelo crescimento natural da demanda sazonal, restando, pois, 2% que foram creditados aos novos desempenhos da equipe de Vendas, gerados pelos diversos eventos de Educao Empresarial.
200
Percentual de negcios fechados por clientes ativos
81
O que ?
Indica o nmero de negcios fechados em comparao com o total de clientes ativos da carteira do vendedor.
Como obtido
Esse indicador obtido mediante a comparao estatstica entre os cenrios das situaes antes e depois dos eventos de treinamento.


Nenhuma que justifique maiores preocupaes, a no ser a eventual falta de sistematizao nos registros e documentao de dados e informaes sobre as operaes de Vendas. Essa dificuldade, se houver, pode ser contornada por uma ao mais presente da superviso da equipe de Vendas, no que se refere aos controles e apurao dos resultados.
201
INDICADOR

Uma empresa fabricante no segmento de materiais de construo e de acabamentos internos, aps a execuo de um evento de Educao Empresarial especfico, envolvendo toda a sua equipe de Vendas nacionalmente, obteve expressivos ganhos de eficcia na vitalizao dos clientes ativos. O ndice de vitalizao da carteira de clientes chegou a 86%.
202
Percentual de vendas sem descontos
82
O que ?
Indica o grau de fechamento de negcios com preos ideais.
Como obtido
Esse indicador obtido pelo estudo em percentuais das vendas sem desconto, antes e depois do treinamento efetuado.


203
INDICADOR

O levantamento da performance da equipe de Vendas de uma empresa fornecedora de materiais de consumo para higienizar grandes ambientes indicou a dificuldade da equipe em manter os preos, cedendo facilmente diante das presses dos clientes no sentido da obteno de descontos. Executado um evento especfico, tratando de habilidades de negociao, permitiu que se constatasse um ndice de 65% de vendas com preos cheios (sem desconto), o que ultrapassou a meta da empresa (60%).
204
Percentual de vendas nos prazos ideais
83
O que ?
Indica o grau de fechamento de negcios conforme os prazos padres de pagamento e entregas.
Como obtido
Esse indicador obtido pelo estudo em percentuais das vendas dentro dos prazos ideais determinados pela poltica da empresa, antes e depois do treinamento efetuado.


205
INDICADOR

Numa empresa que trabalhava na revenda de material importado, era vital o fechamento de pedidos dos clientes dentro de prazos rgidos, por causa dos processos de importao e liberao de materiais. Como a equipe tinha muitas dificuldades e resistncias em relao ao rigor dos prazos, foi feito um trabalho de sensibilizao, envolvendo metodologias vivenciais e psicodramticas. Os resultados apurados mostraram reflexos positivos no dia-a-dia, chegando-se, aps o terceiro ms de aplicao, meta de 90% de obedincia dos diversos prazos para fechamento.
206
Percentual de vendas com entregas programadas
84
O que ?
Indica o grau de vendas com entregas futuras, conforme as estratgias de cobertura de mercado, combinadas com os programas de produo.
Como obtido
Esse indicador obtido pelo estudo em percentuais das vendas dentro da poltica da empresa, antes e depois do treinamento efetuado.


Nenhuma que justifique preocupaes, a no ser a eventual falta de sistematizao nos registros e documentao de dados e informaes sobre as operaes de Vendas, assim como alguma falha na sincronia da obteno de informaes entre Vendas e Produo, o que no um fenmeno raro.
207
INDICADOR

A mudana da poltica de suprimentos de uma empresa produtora de materiais de limpeza e higiene domstica levou a uma estratgia de vendas com entrega programada, de modo que se pudesse tambm programar a aquisio das matrias primas e, assim, diminuir substancialmente os custos de estocagem. Efetuado o treinamento da equipe de Vendas, rapidamente foi obtido seu envolvimento na administrao da carteira de clientes, em sintonia com a nova estratgia. Em pouco tempo menos de seis meses chegou-se a desejado nvel de 100% dos pedidos colocados e programados conforme a nova estratgia.
208
Nmero de apresentaes de vendas
85
O que ?
Indica o grau em que o vendedor conseguiu atrair a ateno dos clientes potenciais e lhes fazer as apresentaes de vendas iniciais.
Como obtido
Esse indicador obtido via dados estatsticos referentes aos cenrios de antes e depois do treinamento realizado.


209
INDICADOR

Uma empresa fornecedora de solues de tecnologia da informao tinha como patamar da sua estratgia comercial a execuo de uma apresentao do perfil de servios para o cliente em prospeco. Sua experincia mostrava que, em seguida apresentao, que era feita em alto grau de sofisticao tcnica e de marketing, o interesse da empresa-cliente aumentava muito. O treinamento da equipe comercial que foi executado visava, exatamente, a venda da idia da apresentao, o que facilitou o alcance de um ndice de uma apresentao para cada cinco visitas de prospeco de clientes, considerado adequado e alavancador de negcios.
210
Pontualidade na entrega de relatrios
86
O que ?
Indica o grau de aperfeioamento com planejamento e controle do tempo, tendo a entrega dos relatrios como referncia.
Como obtido
Esse indicador obtido mediante os estudos dos graus de pontualidade na entrega de relatrios alcanados antes e depois do treinamento realizado.


Nenhuma que justifique preocupaes, a no ser a eventual falta de sistematizao nos registros e documentao de dados e informaes sobre as operaes de Vendas. A ao de gesto por parte dos supervisores das equipes de Vendas contribui muito para que no s sejam cumpridas as metas de entrega de relatrios como, tambm, o registro dos dados e informaes respectivas, para fins da obteno do indicador.
211
INDICADOR

Uma empresa que faz a intermediao de contratos de seguros-sade e planos de sade efetuou um treinamento sobre Prticas Administrativas em Vendas, no qual foram enfatizadas as contribuies dos diversos documentos que transitam na rea, dentre os quais o relatrio mensal que deve ser apresentado por todos os vendedores. Em seguida ao treinamento, o ndice de atrasos mdios na entrega dos relatrios, que era de cinco dias teis a seguir da data final, passou para dois dias teis, tendendo a diminuir ainda mais nos meses seguintes.
212
Percentual de devolues/cancelamentos 87
O que ?
Indica o grau de efetividade das vendas, tomando como premissa o princpio de quanto mais prximo de zero melhor.
Como obtido
Esse indicador obtido via comparao dos registros estatsticos de situao, antes e depois do treinamento realizado.

Incorporando o indicador tanto no Relatrio Mensal de Atividades da rea de Educao Empresarial quanto no relatrio regularmente emitido pela rea Comercial da empresa. A sistematizao do encaminhamento desse indicador para as esferas de deciso da empresa um poderoso recurso para ajudar na estratgia de fortalecimento da imagem institucional da rea e dos servios internos de Educao Empresarial, bem como evitar srios prejuzos cumulativos decorrentes de devolues/cancelamentos.

A principal delas e muitssimo difcil de ser enfrentada e modificada a maturidade pessoal e profissional das equipes de Vendas, no sentido de ter de admitir que, por erros da sua parte, chega-se a problemas com clientes, que resultam nas devolues/cancelamentos. Se, eventualmente, no houver um mnimo de compromisso com a empresa, ao ponto reconhecer que os erros admitidos so o primeiro passo para que no se-
213
INDICADOR
jam repetidos, muitas aes de gesto e de correo na rea de Vendas simplesmente no podero ser mobilizadas.

Numa empresa de revenda de autopeas em balco, as pesquisas de satisfao do cliente apontaram uma reduo de 12% das devolues e cancelamentos motivados por atendimento inadequado. Esse indicador foi obtido mediante a contratao de auditoria externa, que trabalhou com base nos dados histricos e nas entrevistas com clientes, comparando-os com os destacados atravs do mesmo processo, entre um e trs meses em seguida a um treinamento efetuado sobre Atendimento Qualificado.
214
Percentual de indicao de clientes para demais da equipe
88
O que ?
Ilustra o aguamento da percepo do vendedor para oportunidades de negcios em seus clientes para outras linhas de produtos e servios que, por exemplo, no sejam da sua especialidade e responsabilidade.
Como obtido
Esse indicador obtido via estudo comparativo dos nmeros relativos indicao de oportunidades de negcios, antes e depois do treinamento.


Alm da possvel falta de sistematizao de registros, pode acontecer a dificuldade de comunicao interna, fazendo com que dados preciosos se percam nos desvios e crateras da realidade organizacional: falta de sintonia entre as pessoas, gestores e reas de trabalho e as resistncias em compartilhar informaes, oportunidades e resultados.
215
INDICADOR

Num grupo de empresas que atuam numa enormidade de segmentos ligados aos mercados de alimentao, entretenimento e turismo percebeu-se que muitos bons negcios poderiam ser obtidos apenas com a indicao de clientes potenciais a ser feita de uma equipe de Vendas para outra. Por outro lado, ainda se devia levar em considerao o custo zero desse processo de indicao, a par de um valor estratgico muito valioso: chegar no cliente potencial antes da feroz concorrncia. Medidos trs meses em apenas uma das equipes de Vendas, observou-se uma alavancagem de negcios da ordem de trs indicaes para cada venda positivada.
216
Indicador de vendas adicionais
89
O que ?
Mostra o incremento de vendas via treinamento para ampliar as vendas depois de obtida a primeira.
Como obtido
Esse indicador obtido via apurao local dos ndices de vendas adicionais por clientes, comparando-se perodos diferentes, intercalados pelo processo de treinamento.

Incorporando o indicador tanto no Relatrio Mensal de Atividades da rea de Educao Empresarial quanto no relatrio regularmente emitido pela rea Comercial da empresa. A sistematizao do encaminhamento desse indicador para as esferas de deciso da empresa um poderoso recurso para ajudar na estratgia de fortalecimento da imagem institucional da rea e dos servios internos de Educao Empresarial. Considere-se, tambm, que esse indicador pode contribuir bastante na tomada de decises a tempo de corrigir falhas que podem levar a perdas irrecuperveis, por exemplo.

A eventual falta de disciplina e de conscincia ainda visveis em no poucos integrantes de equipes de Vendas. Uma ao diretiva e constante por parte do gestor da equipe pode minimizar essa dificuldade, sem que esqueamos a sempre necessria sensibilizao.
217
INDICADOR

Com base num clebre vdeo de treinamento em Vendas, A SEGUNDA TENTATIVA, mais seis a sete horas de exerccios e simulaes, uma equipe de Vendas foi preparada para perder o medo do cliente e sempre tentar a venda adicional. No ramo de varejo de calados, cintos, bolsas e acessrios para classe mdia, na primeira semana, sem preos ou condies promocionais, as vendas deram um salto de R$ 90,00 em mdia por cliente positivado, para R$ 130,00. Ou seja, 69% de incremento, o que aconteceu, segundo a equipe, porque o treinamento ensinou.
218
INDICADORES DE RESULTADOS DE EVENTOS DE TREINAMENTO FOCADOS NAS ESTRATGIAS DE ATENDIMENTO AOS CLIENTES
219
Reduo do Tempo Mdio de Atendimento 90
O que ?
Mostra os ganhos de eficcia e seus reflexos na matriz de custos operacionais da rea.
Como obtido
Esse indicador obtido via monitoramento do tempo mdio de atendimento, antes e depois do treinamento, tomando-se como referncias os padres da empresa ou de mercado, quando houver.

Normalmente, este indicador dos mais visados pelos gestores de Atendimento, porquanto os ajuda a administrar a eficcia dos servios, tambm medida pela aproximao maior do tempo mdio de atendimento com os standards, sendo que eu uso deve ser acompanhado pela Educao Empresarial.

Praticamente nenhuma, porque os atuais sistemas informatizados fornecem os dados e informaes em tempo real, com absoluta preciso.
221
INDICADOR

Num call center com 300 operadores, em dois turnos de trabalho, aps o treinamento efetuado pelos supervisores das equipes, com o apoio da unidade de Educao Empresarial, chegou-se ao patamar de 91% do tempo-padro como mdia dos operadores, bem mais atraente que o nvel costumeiro de 64%.
222
Indicador de Satisfao dos Clientes
91
O que ?
Mostra o perfil de qualidade operacional da rea, do ponto de vista do cliente.
Como obtido
Esse indicador obtido por meio de pesquisas aleatrias e por amostragem, feitas pela coordenao da rea, tendo em vista a comparao de nmeros antes e depois do treinamento. Usualmente, devem ser instrumentadas via aplicao de questionrios, que posteriormente devero ser trabalhados estatisticamente.

Normalmente, este indicador dos mais visados pelos gestores de Atendimento, porquanto os ajuda a administrar a eficcia dos servios, especialmente porque lida com a percepo e experincias dos clientes, afinal a autoridade mxima na dinmica de relacionamentos. Seu uso deve ser tambm acompanhado pela Educao Empresarial, porque lhe oferece uma oportunidade mpar de contribuir exatamente onde pulsa o corao dos negcios: nos clientes e fornecedores internos e externos.

A falta de informaes confiveis, de sistematizao na pesquisa e avaliao da qualidade das relaes com clientes e a tentativa sempre no sentido de mascarar sintomas,
223
INDICADOR
minimizar conseqncias e disparar na direo de supostos responsveis pela insatisfao dos clientes, quando seria mais correto uma corajosa auto-avaliao por parte de quem esteja envolvido com os clientes.

So inmeros, infindveis. Dentre eles, talvez o mais emblemtico seja o que cada um viveu ou ouviu relatos a respeito, o que leva a que nenhum exemplo seja dado nesse espao, porque pode ser menor que o da vivncia de quem l esse livro.
224
Indicador de Reclamaes de Mau Atendimento
92
O que ?
Mostra o perfil de qualidade operacional da rea, do ponto de vista do cliente.
Como obtido
Esse indicador monitorado pela coordenao da rea e baseado nos registros estatsticos, possibilitando as comparaes de situaes antes e depois do treinamento.

Ningum mais discute sobre ser ou no este indicador um dos mais crticos para gestores de Atendimento, porquanto os ajuda a administrar a eficcia dos servios, especialmente porque lida com a percepo e experincias dos clientes, sobretudo as ruins, as que ele no gostaria de repetir por nada nesse mundo. Afinal, os clientes so a autoridade mxima na dinmica de relacionamentos. Seu uso deve ser tambm acompanhado pela Educao Empresarial, porque lhe oferece uma oportunidade mpar de contribuir exatamente onde pulsa o corao dos negcios: nos clientes e fornecedores internos e externos.

A falta de informaes confiveis, de sistematizao na pesquisa e avaliao da qualidade das relaes com clientes e a tentativa sempre no sentido de mascarar sintomas, minimizar conseqncias e disparar na direo de supostos responsveis pela
225
INDICADOR
insatisfao dos clientes, quando seria mais correto uma corajosa auto-avaliao da parte de quem esteja envolvido com os clientes.

Para no sermos injustos com terceiros, vamos trazer como exemplo para a rea de Gesto de Pessoas a pesquisa efetuada por um distrado gestor de RH que apenas ficou curioso com o que viria da aplicao de um questionrio que recebeu de um colega. Este sendo aplicado, mostrou sem a menor cerimnia, que o RH era a ltima unidade organizacional bem lembrada pelos colaboradores da empresa. E detinha, tambm, outra condio ltima: o RH seria por onde todos sabiam que um dia sairiam da empresa, e era a nica imagem que dela tinham.
226
Indicador de Retornos Voluntrios pelos Clientes
93
O que ?
Mostra um robusto cenrio sobre a qualidade operacional da rea do ponto de vista do cliente.
Como obtido
Esse indicador obtido por meio de levantamentos nos arquivos gerenciadores dos sistemas e ilustra o aprimoramento da qualidade do atendimento sob o ponto de vista do cliente.

Normalmente, este indicador dos mais visados pelos gestores de Atendimento, porquanto os ajuda a administrar a eficcia dos servios, tambm medida na proporo em que este indicador deva refletir a qualidade de atendimento, mesmo que no possa apoiar-se em standards. Seu uso, pela rea respectiva, deve ser tambm acompanhado pela Educao Empresarial.

227
INDICADOR

Numa administradora de cartes de crdito era entendido como preciosa e reflexo da qualidade do seu sistema de atendimento, na medida em que se recebiam telefonemas voluntrios dos clientes, para elogiar, agradecer e enaltecer a preciso do atendimento. Como no havia segurana na designao de um padro, arbitrou-se que teria de ser em torno de 20% do nmero de contatos para reclamaes e queixas.
228
Indicador de Eficcia no Encaminhamento 94 Interno
O que ?
Mostra a eficcia dos atendentes no gerenciamento das diversas situaes motivadas por queixas e reclamaes pelos clientes.
Como obtido
Esse indicador obtido por meio do monitoramento das aes resultantes dos contatos dos clientes, nos casos de encaminhamentos internos.

Ele mostra, quando utilizado sistematicamente, se os esforos de atendimento adequado esto sendo acompanhados pelas instncias internas, sem o que as relaes com os clientes podem entrar em colapso, porque, na verdade, o melhor atendimento o problema solucionado de forma satisfatria. Quanto mais a soluo interna se aproxima de 100% dos casos de queixas e reclamaes, na mesma proporo pode-se entender o valor e a eficcia no s do atendimento em si, mas do preparo da empresa como um todo para sintonizar-se com as demandas do seu mercado.

Praticamente nenhuma, porque os atuais sistemas informatizados fornecem os dados e informaes em tempo real, com absoluta preciso. Alm disso, um acompanhamento por parte do gestor do Atendimento uma ferramenta confivel e eficiente (um mapa de atendimento e de encaminhamentos, por exemplo).
229
INDICADOR

O uso desse indicador permitiu identificar, numa rede de revendas de automveis e caminhes, os focos de problemas no seguimento do atendimento s reclamaes dos clientes, sendo utilizada uma combinao de anlises feitas por meio da aplicao das Curvas ABC, Pareto e 5W e 2W (algumas das ferramentas da Gesto da Qualidade). Trabalhando em conjunto, a gesto de Atendimento e a de Educao Empresarial identificaram as causas dos problemas e, sobre elas atuando, foi possvel obter um ndice de 75% de fechamento das reclamaes dos clientes dentro dos prazos com eles assumidos.
230
Indicador de Reverso de Cancelamentos 95 Pelos Clientes
O que ?
Mostra os ganhos de eficcia dos atendentes na difcil administrao de cancelamentos pelos clientes.
Como obtido
Esse indicador obtido nos registros dos gerenciadores do sistema de atendimento e permite uma comparao efetiva de status, antes e depois do treinamento.

Tudo o que venha a prevenir problemas com clientes ou rapidamente corrigir as diferenas entre a empresa/instituio ser sempre positivo. Monitorar o cancelamento de contratos e pedidos de fornecimento uma ao da mais elevada importncia em grau de complexidade, pois motiva a ateno constante para o que o uso desse indicador seja uma garantia de informao concreta.

231
INDICADOR

Situado no perigoso patamar de 20% dos telefonemas feitos pelos clientes a um provedor de acesso Internet, o ndice de cancelamentos mobilizou a aplicao de um vigoroso programa de treinamento de argumentao e reverso da deciso de cancelamento por parte do cliente. Apenas com a construo de uma srie de argumentos tcnicos, absolutamente procedentes e corretos eticamente, o treinamento levou a equipe de atendentes a diminuir o ndice anterior para 8%, dentro do limite mximo de cancelamentos assumido pela estratgia de gesto do provedor.
232
Indicador de Permanncia no Cargo
96
O que ?
Mostra a fixao de talentos e a preveno de custos de reposio motivada pela rotatividade.
Como obtido
Esse indicador obtido via trabalho conjugado entre a gesto de RH e a coordenao da rea, possibilitando uma viso precisa da qualidade tcnica e motivacional do treinamento, tendo como cenrio principal os custos de reposio demandados pela rotatividade.

Equipes de Atendimento aos Clientes so de difcil e onerosa formao, o que justifica plenamente o esforo de manter as pessoas preparadas no quadro da empresa. Portanto, monitorar a rotatividade de pessoal e as demisses espontneas uma alternativa disposio do gestor, para que suas decises a respeito sejam tomadas oportunamente.

Sem dificuldades expressivas, de vez que estes dados so obtidos regularmente na rea de Gesto de Pessoal.
233
INDICADOR

Examinando os ndices de rotatividade de pessoal qualificado com mais de dois anos de vnculo, uma empresa de suporte s administradoras de cartes de crdito identificou uma das principais causas: monotonia, depois de seis meses de trabalho em dado segmento, levando a que os operadores fossem ao mercado de trabalho buscar novos horizontes e aprendizados. Bastou montar um gil esquema de rotao nos postos e o ndice de rotatividade imediatamente entrou em queda, passando a patamares aceitos como previsveis e normais.
234
Indicador de Promoo por Via da Capacitao e Desenvolvimento
97
O que ?
Mostra o desenvolvimento de competncias e a sua gerao interna.
Como obtido
Esse indicador obtido da mesma forma do anterior, porm focando-se nos nmeros relativos s promoes na escala de cargos da empresa, creditando-se esses nmeros aos efeitos do treinamento.

uma forma valiosa e consistente para destacar as contribuies mensurveis da rea de Gesto de Pessoas. Quanto mais colaboradores vierem a ser promovidos, dentro do processo de capacitao e desenvolvimento, tanto melhor ser no s para a empresa/instituio como, tambm, para a imagem e reconhecimento de valor do trabalho efetuado para o aproveitamento dos potenciais e talentos internos.

Sem dificuldades expressivas, de vez que estes dados so obtidos regularmente na rea de Gesto de Pessoal.
235
INDICADOR

Numa empresa especializada em montagens e administrao de call centers os levantamentos efetuados em relao trajetria de carreira dos quadros da poca do estudo mostraram: 100% dos supervisores e gerentes de contratos foram resultado de promoes sucessivas e mais de 80% dos vencedores dos concursos de desempenho interno eram colaboradores formados e promovidos internamente. Em ambos os casos, como no poderia ser diferente, a ao de capacitao e desenvolvimento elaborada pela Educao Empresarial mostrou-se como o principal recurso utilizado.
236
Indicador de Resultados no Telemarketing 98 Ativo
O que ?
Mostra resultados expressos em cifras.
Como obtido
Esse indicador fornecido pelos arquivos do gerenciador do sistema e permite uma leitura dos ganhos de eficcia e de resultados expressos em cifras, creditveis s diversas aes de treinamento.

No necessrio que se destaque mais que a essncia do trabalho: medir resultados um imperativo a que no se pode fugir.


Com base nos indicadores de resultados do Telemarketing Ativo criou-se, no Brasil, uma poderosa indstria, que tem feito a fortuna de muitos empreendedores, alm de gerar preciosos empregos e animadoras perspectivas de carreira. E este o principal exemplo a respeito!
237
INDICADOR
Indicador de Resultados no Telemarketing 99 Receptivo
O que ?
Mostra resultados expressos em cifras
Como obtido

No necessrio que se destaque mais que a essncia do trabalho: medir resultados um imperativo a que no se pode fugir.


Com base nos indicadores de resultados do Telemarketing, Ativo ou Receptivo, criou-se, no Brasil, uma poderosa indstria, que tem feito a fortuna de muitos empreendedores, alm de gerar preciosos empregos e animadoras perspectivas de carreira. E este o principal exemplo a respeito!
239
INDICADOR
Indicador de Resultados no Telemarketing 100 de Recuperao
O que ?
Mostra resultados expressos em cifras
Como obtido

Esta especializao do Telemarketing tem crescido em importncia a cada dia, porquanto, na medida em que muitos mercados mostram sinais de alguma exausto, dentre outros limitadores, a recuperao de clientes passa a ser uma estratgia das mais agudas. E, se a rea de Educao Empresarial souber usar esse indicador com sabedoria, sem dvida alguma ser uma bela oportunidade para mostrar os valores que se agregam ao negcio.

241
INDICADOR

Com base nos indicadores de resultados do Telemarketing, Ativo ou Receptivo, assim como o de Recuperao, mais recentemente, criou-se, no Brasil, uma poderosa indstria, que tem feito a fortuna de muitos empreendedores, alm de gerar preciosos empregos e animadoras perspectivas de carreira. E este o principal exemplo a respeito!
242
Indicador de Resultados no Telemarketing 101 de Acompanhamento
O que ?
Mostra resultados expressos em cifras.
Como obtido

No necessrio que se destaque mais que a essncia do trabalho: acompanhar os clientes e mant-los em sintonia permanente com a empresa/instituio um imperativo a que no se pode fugir.


Com base nos indicadores de resultados do Telemarketing, Ativo, Receptivo, de Recuperao e o de Acompanhamento menos visvel, mas vital para a sade dos negcios, criou-se, no Brasil, uma poderosa indstria, que tem feito a fortuna de muitos empreendedores, alm de gerar preciosos empregos e animadoras perspectivas de carreira. E este o principal exemplo a respeito!
243
INDICADOR
INDICADORES MAIS USUAIS NOS PROCESSOS DE ATRAO E SELEO DE PESSOAL
245
Horas de trabalho diretas
102
O que ?
Este indicador mostra o total de horas efetivamente trabalhadas em atividades de natureza tcnica da rea, com vistas ao suprimento de vagas em aberto.
Como obtido
Horas de trabalho totais no ms Horas de trabalho em processo

Sua utilidade da maior importncia. Alm de ajudar na construo e/ou aprimoramento da imagem institucional da rea de Atrao e Seleo de Talentos, esse indicador contribui para que se mude uma situao muito desconfortvel para os profissionais dessa rea: o tempo que consumido em atividades de rotina, de administrao e em outras atividades desviadas da funo tcnica original e que no agregam valor algum.

Praticamente nenhuma, na medida em que se possa dispor de registros adequados e atualizados a respeito de como, quanto e onde se d o dispndio de tempo, o que uma agenda das tradicionais ou o Outlook podem resolver plenamente.
247
INDICADOR

Diante da negativa sistemtica da Gerncia Administrativo/Financeira em admitir um auxiliar administrativo para responder pela grande carga burocrtica da rea, o supervisor de Seleo de uma empresa de construo civil fez um levantamento do uso do tempo e concluiu que a relao era de 40% em atividades de rotina e os restantes 60% em atividades efetivamente tcnicas. Em cifras, estes dados puderam situar que o tempo do supervisor perdido com as torturantes burocracias do setor era 90% mais caro que o salrio mais encargos do desejado contratado.
248
Horas de entrevistas
103
O que ?
Este indicador fortemente contributivo para uma leitura da relao de eficincia/eficcia da rea de Atrao e Seleo e, combinado com diversos outros relativos ao custeio, permite uma alavancagem de aes estratgicas e de robustecimento da imagem e prestgio internos.
Como obtido
Somatrio das horas despendidas pela equipe de Atrao e Seleo em entrevistas, podendo ser somadas ainda as horas despendidas pelos clientes internos.

Esse indicador mostra o total de horas despendidas em entrevistas com candidatos s diversas posies na estrutura da empresa/instituio e deve ser utilizado para mostrar aos escales de deciso o tempo investido nesse poderoso recurso de seleo de pessoas, por ser economicamente um dos mais atraentes.

249
INDICADOR

Atravs da memria histrica cuidadosamente elaborada por um profissional da rea de Atrao e Seleo, no que se refere s diversas formas de alocar tempo no atendimento das exigncias de resultados da rea, foi possvel para o respectivo gestor convencer a direo de uma empresa de mdio porte a ufa! enfim! investir numa pequena reforma e construir uma sala para entrevistas. At ento, as entrevistas eram efetuadas em salas emprestadas, disputadas s vezes de forma agressiva. Bastou mostrar o quanto era feito de entrevistas, comparando com o que teria de ser pago para algum fornecedor externo desse servio, tanto em horas e trabalho quanto em cifras, e a esperada aprovao foi obtida!
250
Horas em aplicao de testes
104
O que ?
Este indicador fortemente contributivo para uma leitura da relao de eficincia/eficcia da rea de Recrutamento e Seleo e, combinado com diversos outros relativos ao custeio, permite uma alavancagem de aes estratgicas e de robustecimento da imagem e prestgio internos. Considere-se como testes todas as aes instrumentadas de explorao de perfis de candidatos.
Como obtido
Somatrio das horas despendidas pela equipe de Recrutamento e Seleo na aplicao de testes.

Esse indicador mostra o total de horas despendidas nas aes de aplicao de testes nos candidatos s diversas posies na estrutura da empresa/instituio e deve ser utilizado para mostrar aos escales de deciso o tempo investido nesse poderoso recurso de seleo de pessoas, alicerado, como sabido, em bases cientficas, portanto com maior probabilidade de acerto nas escolhas indicadas.

251
INDICADOR

Demitam a psicloga! Vamos reduzir os custos com essa histria de teste pra c, teste pra l, porque isso perfumaria! Esta frase foi ouvida pela profissional da rea que, aps uma choradinha bsica no banheiro, recomposta e ativa como sempre, muniu-se da sua pasta de pesquisas do seu grupo de selecionadores e mostrou o custo das selees feitas sem o apoio de testes e o custo da aplicao dos testes, o que dava uma relao de US$ 180 de custos de reposio e correlatos para cada US$ 1,00 que seria investido num processo profissional e fundamentado em testes.
252
Custo hora mdio do processo de dinmicas de grupo
105
O que ?
um indicador essencial para a gesto econmica da rea de Recrutamento e Seleo de Pessoal, por permitir anlises comparativas com informaes afins, tanto interna quanto externamente, para, mais adiante, poder chegar a um dado de valor das dinmicas de grupo como instrumento.
Como obtido
Somatrio de todos os custos diretos, de rateio e demais, quando couber, relativos aplicao das dinmicas de grupo em processos seletivos, dividido pelo nmero total de horas utilizadas nesse processo.

Sua utilidade indiscutvel no sempre importante processo de resgate e/ou desenvolvimento da imagem institucional da rea de Atrao e Seleo de Talentos, tambm no que se refere aos vetores econmico-financeiros. A relao custo/benefcios deve ser mobilizada em todas as oportunidades, quanto mais no seja para prevenir a maledicncia de sempre, assim como as crticas dos desinformados sobre a moderna Gesto de Pessoas. Esse indicador no deve faltar no Relatrio Mensal de Atividades.
253
INDICADOR

Praticamente nenhuma, na medida em que se possa dispor de registros adequados e atualizados a respeito de como, quanto e onde se d o dispndio de tempo, o que uma agenda das tradicionais ou o Outlook podem resolver plenamente. Mais especificamente, recomenda-se uma planilha Excel para os registros e os devidos controles financeiros ou mesmo um software especfico, que fornecido por empresas especializadas.

Terceirizar soluo, dizem os particularmente interessados e os apologistas das solues imediatistas! Nem sempre... Foi o que mostrou, com o uso desse indicador, uma profissional muito talentosa e combativa da rea de Atrao e Seleo de Talentos. Comparando o custo/hora/mdio das diversas dinmicas de grupo com o custo/hora/mdio das entrevistas, dos selecionadssimos candidatos de algumas terceirizadas erradamente escolhidas, as quais tinham que ser feitas pela equipe da rea e at clientes internos, a concluso bvia! foi a de que se deveria continuar com as dinmicas de grupo conduzidas pela profissional.
254
Custo hora mdio do processo de entrevistas
106
O que ?
um indicador essencial para a gesto econmica da rea de Atrao e Seleo de Pessoal, por permitir anlises comparativas com informaes afins, tanto interna quanto externamente. Dentre outras decises importantes que podem ser tomadas com base nesse indicador, as que fundamentam a racionalizao no uso do tempo em entrevistas.
Como obtido
Somatrio de todos os custos diretos, de rateio e demais, quando couber, relativos aplicao das dinmicas de grupo em processos seletivos como um todo, dividido pelo nmero total de horas utilizadas nesse processo.

Sua utilidade indiscutvel no sempre importante processo de resgate e/ou desenvolvimento da imagem institucional da rea de Atrao e Seleo de Talentos, tambm no que se refere aos vetores econmico-financeiros. A relao custo/benefcios deve ser mobilizada em todas as oportunidades, quanto mais no seja para prevenir a maledicncia de sempre, assim como as crticas dos desinformados sobre a moderna Gesto de Pessoas. Esse indicador no deve faltar no Relatrio Mensal de Atividades.
255
INDICADOR


Por meio da memria histrica cuidadosamente elaborada por um profissional da rea de Atrao e Seleo, no que se refere s diversas formas de alocar tempo no atendimento das exigncias de resultados da rea, foi possvel para o respectivo gestor convencer a direo de uma empresa de mdio porte a ufa! enfim! investir numa pequena reforma e construir uma sala para entrevistas. At ento, as entrevistas eram efetuadas em salas emprestadas, disputadas s vezes de forma agressiva. Bastou mostrar o quanto era feito de entrevistas, comparando com o que teria que ser pago para algum fornecedor externo desse servio, tanto em horas e trabalho quanto em cifras e a esperada aprovao foi obtida!
256
Horas em aplicao de dinmicas
107
O que ?
Este indicador fortemente contributivo para uma leitura da relao de eficincia/eficcia da rea de Recrutamento e Seleo e, combinado com diversos outros relativos ao custeio, permite uma alavancagem de aes estratgicas e de robustecimento da imagem e prestgio internos. Embora tenha a mesma natureza do indicador de aplicao de testes, este visa a individualizao de anlises das aes metodolgico/instrumentais.
Como obtido
Somatrio das horas despendidas pela equipe de Atrao e Seleo no planejamento, conduo, finalizao e interpretao dos resultados das dinmicas de grupo.

Esse indicador mostra o total de horas despendidas nas aes de aplicao de dinmicas de grupo nos candidatos s diversas posies na estrutura da empresa/instituio e deve ser utilizado para mostrar aos escales de deciso o tempo investido nesse poderoso recurso de seleo de pessoas, alicerado, como sabido, em bases de estudos e resultados, portanto com maior probabilidade de acerto nas escolhas indicadas.
257
INDICADOR


Atravs da aplicao desse indicador, uma unidade de Gesto de Pessoas conseguiu manter em seu quadro a profissional especializada que recebia um salrio mais alto (merecido e no poderia ser menos!), por ocasio de mais uma daquelas crises envolvendo reestruturaes e enxugamentos de quadros. Designando-a apenas para a conduo tcnica dos processos seletivos, o que significava 80% do tempo em aes de execuo das dinmicas de grupo, a profissional conseguiu reduzir em mais de 60% o tempo mdio para contratao de pessoal.
258
Custo mdio de recrutamento por nvel funcional
108
O que ?
um indicador essencial para a gesto econmica da rea de Atrao e Seleo de Pessoal, por permitir anlises comparativas com informaes afins, tanto interna quanto externamente.
Como obtido
Somatrio de todos os custos diretos, de rateio e demais, quando couber, relativos aos processos seletivos no ms na sua fase de atrao de candidaturas, dividido pelo nmero de posies fechadas no perodo.

Sua utilidade indiscutvel no sempre importante processo de regate e/ou desenvolvimento da imagem institucional da rea de Atrao e Seleo de Talentos, tambm no que se refere aos vetores econmico-financeiros. A relao custo/benefcios deve ser mobilizada em todas as oportunidades, quanto mais no seja para prevenir a maledicncia de sempre, assim como as crticas dos desinformados sobre a moderna Gesto de Pessoas. Esse indicador no deve faltar no Relatrio Mensal de Atividades.
259
INDICADOR

Praticamente nenhuma, na medida em que se possa dispor de registros adequados e atualizados a respeito dos nmeros financeiros relativos ao processo de Atrao e Seleo nas empresas.

Uma unidade de Gesto de Pessoas efetuou um estudo de todos os custos por rea de atuao (extratos organizacionais ou nveis funcionais), chegando a um custo mdio que, comparado com os de empresas congneres e os que seriam praticados por fornecedores externos, mostrou a economia nos servios internos: 20% menor que o custo mdio das empresas do segmento e 40% menor que o de fornecedores externos.
260
Custo hora mdia do processo de testagem
109
O que ?
um indicador essencial para a gesto econmica da rea de Recrutamento e Seleo de Pessoal, por permitir anlises comparativas com informaes afins, tanto interna quanto externamente. Este indicador essencial para as anlises de custo/benefcio da aplicao dos diversos tipos de testes, desde os mais simples, at os de natureza complexa.
Como obtido
Somatrio de todos os custos diretos, de rateio e demais, quando couber, relativos aplicao dos diversos tipos de testes em processos seletivos, dividido pelo nmero total de horas utilizadas nesse processo.

Sua utilidade indiscutvel no sempre importante processo de regate e/ou desenvolvimento da imagem institucional da rea de Atrao e Seleo de Talentos, tambm no que se refere aos vetores econmico-financeiros. A relao custo/benefcios deve ser mobilizada em todas as oportunidades, quanto mais no seja para prevenir a maledicncia de sempre, assim como as crticas dos desinformados sobre a moderna Gesto de Pessoas. Esse indicador no deve faltar no Relatrio Mensal de Atividades.
261
INDICADOR

Praticamente nenhuma, na medida em que se possa dispor de registros adequados e atualizados a respeito dos nmeros financeiros relativos ao processo de Atrao e Seleo nas empresas.

Uma unidade de Gesto de Pessoas efetuou um estudo de todos os custos com a aplicao interna dos diversos testes projetivos de personalidade e outros por rea de atuao (extratos organizacionais ou nveis funcionais), chegando a um custo mdio que, comparado com os de empresas congneres e os que seriam praticados por fornecedores externos, mostrou a economia nos servios internos: 40% menor que o de fornecedores externos.
262
Tempo mdio de fechamento de requisio
110
O que ?
Indicador precioso da eficincia/eficcia da operao de Atrao e Seleo. Evidentemente, quanto menor, melhor.
Como obtido
Diviso das horas totais despendidas em processos seletivos no perodo ou considerar as horas de trabalho totais da rea pelo nmero de posies trabalhadas e concludas.

Esse indicador um dos principais na leitura dos servios da rea de Atrao e Seleo. Sabe-se que o hiato de tempo entre a sada de uma pessoa de um cargo ou funo e sua substituio deve ser o menor possvel, por causa dos enormes custos diretos e indiretos que crescem na proporo do tempo de vacncia. Utilizar esse indicador, incluindo-o com destaque no Relatrio Mensal de Atividades, uma medida inteligente e que jamais pode ser negligenciada por seus responsveis.

263
INDICADOR

Muita coisa mudou em certa empresa de construo civil em grandes obras de infra-estrutura, quando sua rea de Atrao e Seleo de Talentos mostrou que o tempo mdio de fechamento das requisies era ampliado em mais de 200% quando o requisitante no estava envolvido na qualidade desse processo, demorando a decidir-se, no fornecendo agenda para as entrevistas etc. Para mudar o cenrio, bastou que a rea de Atrao e Seleo trabalhasse com dados consistentes e provasse que sua eficcia era comprometida por variveis no controlveis por ela. Mudadas as variveis, mudou, tambm, o padro de qualidade e eficcia dos servios da rea.
264
ndice de retrabalho
111
O que ?
Indicador precioso da eficincia/eficcia da operao de Recrutamento e Seleo. Evidentemente, quanto mais prximo de zero, melhor.
Como obtido
Somatrio de horas de trabalho despendidas em repetio de processos seletivos, independendo dos seus causadores, dividido pelo total de horas de trabalho da rea no perodo.

Sua utilidade indiscutvel no sempre importante processo de regate e/ou desenvolvimento da imagem institucional da rea de Atrao e Seleo de Talentos, tambm no que se refere aos vetores econmico-financeiros. A relao custo/benefcios deve ser mobilizada em todas as oportunidades, quanto mais no seja para prevenir a maledicncia de sempre, assim como as crticas dos desinformados sobre a moderna Gesto de Pessoas. E, como no h dvidas a respeito dos sempre pesados custos do retrabalho, seja em que rea for, combat-los uma necessidade absoluta. Esse indicador no deve faltar no Relatrio Mensal de Atividades.
265
INDICADOR


Na mesma empresa citada no indicador anterior, as mudanas comearam tambm porque a rea de Atrao e Seleo soube, inteligentemente, rastrear os custos provocados pelo retrabalho resultante de falhas no processo seletivo e o quanto repercutia financeiramente na empresa. Estes custos, segundo o que ficou comprovado, eram provocados pela impercia, o descaso e a negligncia com que muitos gestores tratavam das questes ligadas ao provimento de vagas em aberto.
266
ndice de aproveitamento de candidaturas 112 internas
O que ?
Indicador do quanto vem sendo aproveitado da chamada prata da casa, o que reflete a sade da poltica de Gesto de Pessoas da empresa.
Como obtido
Valor percentual das posies preenchidas por candidatos internos sobre o total de posies disponibilizadas no perodo.

Esse indicador vital. Quando se trata de valorizar os colaboradores do quadro efetivo da empresa, tudo o que for feito ainda ser pouco. A chamada prata da casa tem muito valor e este deve ser o tempo todo focado e destacado pela Gesto de Pessoas. um indicador que deve ser includo no Relatrio Mensal de Atividades, alm de ser divulgado em todos os quadros de avisos e demais meios internos de comunicao.

267
INDICADOR

Examinando o perfil das empresas que vm sendo includas no ranking das melhores empresas para se trabalhar, no difcil notar que um dos seus processos estratgicos de Gesto de Pessoas , exatamente, a sua poltica de aproveitamento prioritrio das candidaturas internas em todas as situaes de preenchimento de vagas em aberto.
268
ndice de satisfao do cliente interno
113
O que ?
Indicador dos mais valiosos na atualidade, porquanto permite que seja aferida a qualidade dos servios da rea de Atrao e Seleo de Talentos sob o ponto de vista do cliente interno (o requisitante, em outras palavras).
Como obtido
Aplica-se um questionrio objetivo com questes de mltipla escolha, imediatamente aps o encerramento de cada requisio de pessoal fechada e, no final de um ms, por exemplo, feito o tratamento estatstico dos dados apurados.

Cliente satisfeito, contrato renovado, esse mote do momento! Para a rea de Educao Empresarial h dois clientes de quem essencial saber a quantas anda a satisfao com os servios: a prpria empresa (quem paga a conta!) e o gestor (o que contrata, digamos assim, os servios). Quando se sabe o nvel de (in)satisfao desses clientes, certamente uma ao forte deve ser tomada e, no caso da Atrao e Seleo, essencial que a ao seja rpida para valer, porque a perda de clientes pode acarretar conseqncias desastrosas.

269
INDICADOR

Combinando trs variveis de uma pesquisa, a rea corporativa de Atrao e Seleo de um grande grupo de empresas concluiu que no era das melhores a imagem dos seus servios junto aos pesquisados. As variveis foram: velocidade de resposta, interpretao dos diversos testes aplicados e suporte na integrao dos novos contratados. Em seguida, vrias providncias foram tomadas de forma gil e, no demorou muito, houve uma reverso dos resultados numa segunda pesquisa.
270
ndice de horas/integrao de novos colaboradores
114
O que ?
Fornece, percentualmente, o referencial de volume de trabalho da equipe no processo especfico de ambientao/integrao de novos colaboradores, informao muito til para todas as organizaes, especialmente as que tm uma rotatividade grande.
Como obtido
obtido por meio da extrao percentual do total de horas de trabalho na atividade a ser feita do volume total de horas trabalhadas do perodo em considerao.

Incorporando o indicador no Relatrio Mensal de Atividades da rea, sempre ser possvel criar uma base histrica para dar fundamento a algum pleito de modificao operacional junto direo da empresa/instituio, na medida que as atividades de ambientao de novos colaboradores ainda no entendida em toda a sua extenso e importncia.

271
INDICADOR

Identificado o nvel de 20% do tempo total de um tcnico snior da Gesto de Pessoas, alocado para a conduo do processo de integrao dos novos colaboradores, concluiu-se que este trabalho poderia ser feito por um dos membros da equipe de Comunicao Interna, que aceitou de bom grado a nova misso. Todos ganharam com essa pequena transformao: o tcnico da Gesto de Pessoas passou a dispor de mais tempo para atividades mais complexas e a rea de Comunicao Interna sentiu-se mais presente e vista no cenrio interno.
272
ndice de horas/entrevistas de desligamento
115
O que ?
Fornece, percentualmente, o referencial de volume de trabalho da equipe no processo especfico de ambientao/integrao de novos colaboradores, informao muito til para todas as organizaes, especialmente as que tm uma rotatividade grande e que optam por monitorar as diversas informaes sobre a opinio do colaborador desligado dos quadros.
Como obtido
obtido por via da extrao percentual do total de horas de trabalho na conduo, interpretao e diagnose das entrevistas de desligamento, a ser feita do volume total de horas trabalhadas do perodo em considerao.

Incorporando o indicador no Relatrio Mensal de Atividades da rea sempre ser possvel criar uma base histrica para dar fundamento manuteno da prtica das entrevistas de desligamento.

273
INDICADOR

Diante do questionamento feito por membros da direo de uma empresa familiar a respeito da perda de tempo com um fato consumado, a Gesto de Pessoas reuniu elementos da memria recente da empresa, os quais mostravam aes corretivas e preventivas, que foram iniciadas depois das informaes obtidas por ocasio das entrevistas de desligamento. Na apresentao desses elementos, o dispndio de horas de trabalho nas entrevistas de desligamento mostrou-se um poderoso recurso de preveno de maiores perdas no futuro.
274
ndice do tempo mdio de triagem
116
O que ?
Fornece, percentualmente, o referencial de volume de trabalho da equipe no processo especfico de ambientao/integrao de novos colaboradores, informao muito til para todas as organizaes, especialmente as que tm uma rotatividade grande e que optam por monitorar as diversas informaes sobre a opinio do colaborador desligado dos quadros.
Como obtido
obtido por via da extrao percentual do total de horas de trabalho nas operaes de triagem de currculos, fichas de pedidos de empregos e demais documentos, a ser feita do volume total de horas trabalhadas do perodo em considerao.

Incorporando o indicador no Relatrio Mensal de Atividades da rea, sempre ser possvel criar uma base histrica para dar fundamento s decises gerenciais e tcnicas a respeito do funcionamento da Atrao e Seleo.

275
INDICADOR

Avaliados os tempos e os custos de dois tcnicos seniores da Gesto de Pessoas, concluiu-se ser largamente vantajosa a contratao de um estagirio de Psicologia Organizacional para conduzir esse servio importante, porm caro demais de ser feito por profissionais que, de resto, sempre tm aes de maior complexidade demandando maiores atenes.
276
ndice de reprovao durante a experincia
117
O que ?
Fornece um dado significativo a respeito de alguma noconformidade do processo seletivo, tendo em vista uma ao corretiva.
Como obtido
obtido via monitorao de todos os processos seletivos at o trmino formal do perodo de experincia dos novos colaboradores e a transformao dos dados obtidos em nmeros percentuais.

Incorporando o indicador no Relatrio Mensal de Atividades da rea, sempre ser possvel criar uma base histrica para dar fundamento s decises gerenciais e tcnicas a respeito do funcionamento da Atrao e Seleo, com destaque para o fato de que quanto mais prximo de zero for esse ndice, mais qualitativa pode ser considerada a contribuio da rea para os negcios da empresa.

277
INDICADOR

Comparando seus resultados em 12 meses de registros sistemticos, que apontaram um nvel geral de 3%, a unidade de Atrao e Seleo de uma empresa do ramo de confeces industriais especializadas, com a mdia do mercado regional (entre 9% e 11%), mostrou, com clareza, que no havia como duvidar da sua competncia e efetividade.
278
INDICADORES DE ANLISE FINANCEIRA APLICVEIS GESTO DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
279
Anualizao dos efeitos das carncias identificadas

O que ?
Projeta, em um ano, os efeitos das carncias, na hiptese de nada ser feito para as correes. um ndice projetivo e que fortalece a venda de um projeto de treinamento, na medida em que se torna mais visvel o nus da carncia.
118
Como obtido
Indicador obtido vezes 12
281
INDICADOR
INDICADOR
119
ndice de custo per capita

O que ?
Indica o custo por treinando de um evento de treinamento (custo direto, no inclui encargos sociais). Sua utilizao ideal nas situaes de venda de um projeto de treinamento, na medida em que atenua o impacto inicial do desembolso.
Como obtido
Custo total do evento Nmero de treinandos
282
Retorno do Investimento
O que ?
Indicador clssico da gesto de T&D, fornece em dados percentuais o ndice de retorno de um evento de treinamento.
120
Como obtido
Este indicador obtido mediante a aplicao da seguinte frmula clssica: Valor final dos resultados obtidos X 100 Custos totais do evento
283
INDICADOR
INDICADOR
121
Diluio do investimento via multiplicao interna

O que ?
Indicador que mostra a diluio dos investimentos da aquisio ou produo de um dado programa de treinamento, conforme o nmero de pessoas atendidas via multiplicao interna.
Como obtido
Este indicador montado dividindo-se os custos totais da aquisio ou produo do programa de treinamento pelo nmero de pessoas treinadas por meio do processo de multiplicao interna.
284
Valor agregado ao capital intelectual 122

O que ?
Indicador cuja importncia vem crescendo muito e que fornece uma leitura do quanto a empresa teve agregado ao seu capital intelectual.
Como obtido
Este indicador obtido por meio do clculo do valor superior de mercado do salrio dos cargos em referncia no programa de treinamento e sua comparao com os salrios praticados internamente.
285
INDICADOR
INDICADOR
123
Percentual de investimento entre alternativas de soluo

O que ?
Indica a diferena entre a soluo interna versus a contratao de fontes externas e deve ser usado para sustentar os argumentos de defesa de um projeto de treinamento nas situaes em que prevalecem os nmeros do desembolso e no o valor tcnico da soluo.
Como obtido
Valor menor Valor maior
286
Rateio de resultados per capita

O que ?
Indica a diluio do resultado final obtido pelo nmero de treinandos do evento. Mesmo que os resultados do treinamento no tenham sido obtidos via aplicao dos contedos por todos os seus treinandos, este rateio mostra o quanto o grupo de treinandos agregou valor empresa.
124
Como obtido
Valor total dos resultados Nmero de treinandos
287
INDICADOR
INDICADOR
125
Indicador de custo da tendncia da no-conformidade

O que ?
Indicador que mostra a perda ou o prejuzo causado por uma no-conformidade, uma necessidade de treinamento provada em nmeros, num espao referencial de um ano, caso nada seja feito no sentido da minimizao ou mesmo da completa erradicao.
Como obtido
Este indicador obtido multiplicando-se o nmero final da no-conformidade ou da carncia de treinamento por 12.
288
Resultados comparados com o custo total de T&D

O que ?
Indica, percentualmente, a comparao do resultado de um dado evento de treinamento em relao ao custo total da unidade de T&D. No raras vezes, poder mostrar que com apenas um evento de T&D parte, grande parte ou o total do custo da rea foi amortizado.
126
Como obtido
Valor total dos resultados obtidos Custo total da rea de T&D
289
INDICADOR
INDICADOR
127
Percentual de investimento sobre a folha de pagamento

O que ?
Indica, percentualmente, a relao entre o investimento efetuado ou projetado em aes de treinamento e ao montante da folha de pagamento de uma organizao. Pode ser apurado com ou sem os encargos sociais.
Como obtido
Investimento projetado ou efetuado Valor total da folha incluindo encargos
290
Percentual de investimento sobre lucro lquido

O que ?
Indica, percentualmente, a relao entre o investimento projetado ou efetuado em aes de treinamento e o lucro lquido da empresa (lucro bruto, menos impostos).
128
Como obtido
Investimento projetado ou efetuado Lucro lquido
291
INDICADOR
INDICADOR
129
Percentual de investimento sobre arrecadao

O que ?
Indica, percentualmente, a relao entre o investimento projetado ou efetuado em aes de treinamento e a arrecadao de entidades pblicas e privadas.
Como obtido
Investimento projetado ou efetuado Arrecadao total
292
Custo comparado de evento com custo mdio de outras empresas

O que ?
Indica a eficcia alcanada pela Gesto. Deve ser obtido o custo de evento de treinamento de natureza igual ou semelhante, pelo menos em cinco fontes diferentes e delas ser extrada a mdia, de modo que esta seja um dos indicadores do clculo.
130
Como obtido
Valor maior Valor menor
293
INDICADOR
INDICADOR
131
Custo/homem/hora/treinamento comparado com mdia de mercado

O que ?
Indica o quanto a empresa est situada em termos de custeio de eventos de natureza igual ou semelhante e, assim, a eficcia da gesto (aes de treinamento semelhantes, com custo menor).
Como obtido
Indicador da empresa comparado com os obtidos em cinco fontes congneres.
294
Indicador de investimentos efetuados 132 por extrato organizacional

O que ?
Indicador que expressa, em cifras, os investimentos totais efetuados em cada extrato organizacional.
Como obtido
Este indicador obtido levantando-se os valores dos investimentos totais no perodo considerado em cada extrato organizacional e, em seguida, atravs do seu tratamento e apresentao em formas de percentuais e seus respectivos grficos.
295
INDICADOR
INDICADOR
133
Percentual de evento sobre oramento

O que ?
Indica o desembolso sobre um dado evento de T&D em comparao com o oramento total de investimentos da rea.
Como obtido
Valor total do desembolso Valor total do oramento
296
Investimento mdio por pessoa treinada 134

O que ?
Indica o valor mdio dos investimentos efetuados em T&D por pessoa, considerando o universo total das pessoas treinadas.
Como obtido
Valor total dos investimentos efetuados Nmero de pessoas treinadas
297
INDICADOR
INDICADOR
135 treinada no universo total do quadro
Investimento mdio por pessoa
O que ?
Indica o valor mdio dos investimentos efetuados em T&D por colaborador, considerando o quadro total da empresa (excludos pessoal terceirizado e demais).
Como obtido
Valor total dos investimentos efetuados Nmero do quadro de colaboradores
298
Rateio de custo total de T&D por extrato organizacional

O que ?
Indica a distribuio dos custos totais da rea de T&D (fixos e mais os investimentos efetuados), por extrato organizacional e permite uma leitura panormica de focos das aes de T&D.
136
Como obtido
Nmero total dos custos e investimentos Homens/hora/treinamento/total/extrato
299
INDICADOR
INDICADOR
137
Rateio do oramento projetado de T&D por extrato organizacional

O que ?
Indica a distribuio do oramento projetado para o perodo seguinte por extrato organizacional.
Como obtido
Total do oramento projetado Valor do oramento projetado por extrato
300
Maior investimento por extrato organizacional

O que ?
Indica a concentrao maior de investimentos num dado extrato organizacional e serve para ilustrar o foco da empresa.
138
Como obtido
Destaque do obtido no indicador de Rateio do Oramento Projetado de T&D por Extrato Organizacional
301
INDICADOR
INDICADOR
139
Menor investimento por extrato organizacional

O que ?
Indica a menor concentrao de investimentos num dado extrato organizacional.
Como obtido
Destaque do obtido no indicador de Rateio do Oramento Projetado de T&D por Extrato Organizacional
302
Investimento sobre oramento

O que ?
Indica o percentual do investimento de uma ao de treinamento comparado com o oramento total.
140
Como obtido
Investimento do evento Oramento de T&D
303
INDICADOR
INDICADOR
141
Percentual de retorno sobre indicador da carncia

O que ?
Indica o nmero final, em termos percentuais, do retorno do investimento em comparao com o nmero indicador da carncia que levou execuo de um dado projeto de treinamento.
Como obtido
Nmero maior Nmero menor
304
INDICADORES DOS PROGRAMAS DE NATUREZA SOCIAL
305
306
Indicador da Concretizao de Planos de 142 Saneamento Financeiro
O que ?
Fornece ao Gestor de Pessoas um importante elemento de sustentao s aes estratgicas, dentre elas a de evitar os sempre desconfortveis pedidos de adiantamento salarial para a liquidao de dbitos, quando estes adiantamentos no so parte natural da poltica da empresa.
Como obtido
Esse indicador obtido por via do monitoramento do andamento dos programas deflagrados e a obteno dos seus nmeros finais.

Ampla divulgao desse indicador favorece a compreenso dos objetivos e benefcios de um programa dessa natureza e tende a ser forte elemento de atrao para novas inscries. Os benefcios para a empresa so muitos, dentre os quais se destaca a oportunidade de prevenir a ocorrncia de zonas de atritos com seus colaboradores, ao ensejo de uma negativa a pedidos de adiantamentos de salrios. Ao cabo de tudo, a empresa que aparece como vil da histria (Uma empresa to rica se negando a fazer um adiantamentozinho de salrio a um funcionrio necessitado demais, no ?).
307
INDICADOR

Nada impede a sua operacionalizao. Nenhum impedimento, seja administrativo, tcnico ou tico conhecido e com fora suficiente para impedir a obteno e uso correto dos dados indicadores.

Esse indicador, numa empresa de construo civil de empreendimentos industriais, conseguiu mostrar o quanto foi possvel reduzir, na faixa de 40%, o ausentismo dos seus colaboradores no dia seguinte ao do pagamento dos salrios, porque o programa ajudou no saneamento financeiro e a conseqente diminuio de horas de trabalho perdidas (e atrasos nos cronogramas), em face dos funcionrios necessitarem correr de um banco para outro, no esforo de administrao dos muitos dbitos.
308
Indicador da Prtica Regular de Atividade Fsica
143
O que ?
Possibilita uma leitura precisa do crescimento da adeso de colaboradores aos princpios da Qualidade de Vida e seus efeitos no moral interno, no clima relacional e na concentrao de energias na busca de resultados. Desde que se tenha feito alguma atividade de sensibilizao/educao para a prtica regular de atividades fsicas, nada mais justo que os dados resultantes sejam lidos como reflexos positivos.
Como obtido
Esse indicador obtido por via do acompanhamento dos registros sobre a administrao de convnios com empresas especializadas em condicionamento fsico e/ou por pesquisa junto aos colaboradores.

Quanto mais divulgao interna houver junto no s a Direo da empresa, mas toda a comunidade interna, mais desdobramentos positivos podem ser contemplados. Por outro lado, recomenda-se a divulgao desses dados atrelados a reportagens sobre vida e sade, beleza e esttica, ganhos de produtividade pessoal e profissional por via da melhor forma fsica, aumento da perspectiva de vida, reduo de problemas nos sistemas cardiovascular, respiratrio, muscular, sseo e demais, por conta do desenvolvimento sustentado da capacidade fsica.
309
INDICADOR

Nenhuma dificuldade conhecida.

Um banco de negcios com 300 colaboradores, aps a implementao monitorada de um programa de sade fsica, identificou uma reduo em 1,8% no consumo de energia eltrica do seu prdio matriz, exatamente porque a maioria dos seus profissionais aderentes ao programa era, coincidentemente, os que estendiam a jornada de trabalho at 20:30 horas, para fugir dos congestionamentos e do trnsito difcil do horrio em So Paulo, capital. Como passaram a ter a oportunidade de trs vezes por semana virem a cuidar da forma fsica, nesses dias as luzes de andares inteiro eram desligadas com duas de antecipao em relao ao costumeiro. Em dinheiro, descontados os investimentos assumidos pela empresa da contratao da academia de ginstica, o ganho do Banco chegou a US$30 mil no ano (2005).
310
Indicador de Metas Atingidas de Reeducao Alimentar e Reduo de Peso
144
O que ?
Esse indicador segue a mesma linha de raciocnio do Indicador de Prtica Regular de Atividade Fsica, porque quase sempre parte de uma estratgia ampla, porm, quando o programa de Re-educao Alimentar est correndo em raia prpria, seu perfil deve ser acompanhado e sobre ele muitas decises importantes podem ser tomadas.
Como obtido
Esse indicador obtido por via do acompanhamento e levantamento dos dados e nmeros do desdobramento do programa. Normalmente, estes dados esto disponveis nas planilhas de monitoramento sob a administrao da Gesto de Pessoas.

Apostando, inteligentemente, na vaidade humana, podese ter ganhos extraordinrios de qualidade de vida e de minimizao dos riscos de acidentes cardiovasculares, com as tenebrosas conseqncias emocionais para as pessoas na empresa, quando da sua ocorrncia. Alm disso, h os ganhos de produtividade, naturalmente esperados de pessoas sadias, que podem melhor explorar as suas energias no rumo da construo de suas carreiras, com o reflexo que se pode esperar no perfil de resultados da empresa.
311
INDICADOR

Nenhuma dificuldade.

Sabe-se, por via dos depoimentos e trocas de experincias em eventos ligados Gesto de Pessoas, que a empresa ganha muito em termos do robustecimento da lealdade e do compromissamento para valer dos seus colaboradores que foram beneficiados por esse programa.
312
Indicador de Metas de Reduo do Estresse Atingidas
145
O que ?
Este indicador, em paralelo ao de Reduo de Uso de Medicao Psquica, um dos mais importantes na estratgia de melhoria da Qualidade de Vida e reflete poderosamente a vitalidade da estratgia de Gesto de Pessoas.
Como obtido
Esse indicador obtido por via do acompanhamento dos registros da rea de Sade e Medicina Ocupacional, resguardados, naturalmente, os rigores ticos envolvidos.

Uma estratgia de Endomarketing bem urdida e conduzida, pode favorecer no s a continuidade como a ampliao desse programa, multiplicando seus efeitos e alcance, atraindo a ateno das pessoas, normalmente estressadas e que passam a conscientizar-se dos enormes riscos que esto correndo.

A confidencialidade desse indicador um fator fortemente restritivo. De maneira geral sua construo e uso so restritas a poucas pessoas na empresa, normalmente os profissionais em nvel snior da Gesto de Pessoas, a rea mdica e a Direo.
313
INDICADOR

Empresa no ramo da Tecnologia da Informao ajudou muito seus colaboradores-chave com base na implantao de um vigoroso programa de Qualidade de Vida, o qual combinava a prtica regular de exerccios fsicos, com re-educao alimentar e terapias de suporte, individuais e em grupos, o que lhe possibilitou reduzir os atrasos no cumprimento dos cronogramas de instalao de redes de informao. Num dos casos, a no-contratao de profissionais temporrios para cobrir as diversas lacunas da equipe e conseguir cumprir o cronograma em cliente de alto risco, levou a uma economia que cobriu todos os custos do programa, com boa margem de sobras.
314
Indicador de Reduo do Uso de Medicao Psquica
146
O que ?
Esse indicador cresce muito de importncia, na medida em que so identificados os efeitos colaterais da prtica prolongada do uso dessa medicao, aliados aos enormes custos financeiros para as famlias, empresas e sociedade. Na verdade do tipo do indicador menos mais.
Como obtido
Esse indicador obtido por via do acompanhamento dos registros da rea de Sade e Medicina Ocupacional, resguardados, naturalmente, os rigores ticos envolvidos.

Devem ser usados para dar sustentao argumental para a continuidade do programa e envolvimento de mais e mais pessoas do quadro, na medida do quanto se saiba a respeito do uso de medicamentos da linha, sejam por via de procedimentos mdicos, seja por uso inadequado.

A delicada natureza confidencial dos dados e pessoas envolvidos deve ser atentamente resguardada e o quadro dessas informaes se restringe rea mdica e os cargos superiores da Gesto de Pessoas.
315
INDICADOR

Empresa do ramo de hotelaria e turismo precisando bancar a aquisio dessa cara medicao, optando pela alternativa teraputica conseguiu, em trs anos de trabalho regular, reduzir em 60% o consumo (e os custos) de medicao psquica, alm de contribuir muito para o bem-estar emocional das pessoas, enfim livres da dependncia.
316
Indicador de Reduo de Alcoolistas
147
O que ?
Desde sempre, pode-se dizer de maneira livre, que o ataque frontal ao problema do alcoolismo deve ser constante e monitorado com todo cuidado. A empresa realmente cidad, precisa acompanhar de perto esse problema e ser informada, tempestivamente, da ocorrncia do problema e das suas tendncias: aumento, diminuio ou estabilizao.
Como obtido
Esse indicador obtido por via da monitoria de programas internos e/ou administrados por terceiros, como entidades, ONGs, clnicas, Estado, etc., de modo a que o nmero de aderentes, de freqncia, de resultados, de reincidncia ou no sejam bases para a gesto administrativa e tcnica do programa.

Ampla divulgao interna, conduzida por um projeto assinado por especialista em Comunicaes Internas (nunca menos que esse patamar), pode ajudar a consolidar o programa e atrair as pessoas que dele estejam precisando, sabendo disso ou no.

Os tabus, os preconceitos e a desinformao ainda so obstculos srios, embora venham sendo sistematicamente vencidos pela saudvel obstinao de entidades, autoridades e
317
INDICADOR
empresas no combate a essa triste doena. Muitas pessoas devero esconder a sua condio de alcoolistas, mesmo que em tratamento mdico, por medo da execrao e eventual perda de emprego. O Gestor de Pessoas precisa usar toda a sua percia e credibilidade para vencer estes obstculos e melhor aproveitar os animadores potenciais desse trabalho.

No faltam exemplos. A mdia, toda ela, sempre divulga esplndidos resultados, mas o autor se permite sugerir que o(a) leitor(a) entreviste uma pessoa que tenha banido esse vcio da sua vida e lhe ser possvel entender que,se esse indicador tiver apontado apenas um caso de sucesso, j ter sido uma grande conquista.
318
Indicador de Adeso a Programas de Suporte Teraputico Individual ou Grupal 148
O que ?
Esse indicador se refere a uma revoluo ou melhor, a uma fantstica evoluo na Histria da Gesto de Pessoas, porquanto se refere a trazer a Psicologia Clnica onde ela mais se mostra necessria hoje em dia: no quase absurdo mundo corporativo. As pessoas, nele, esto precisando, como nunca, de blindagem emocional e, quanto maior for esse indicador maior ser a robustez da estratgia de Gesto de Pessoa e, na mesma proporo, a gerao e manuteno de um clima sadio.
Como obtido
Esse indicador obtido por via da monitoria do processo, mediante a qual os nmeros relativos a adeso, permanncia, desistncia, retomada de processo, evoluo para novos patamares, finalizao e outros nmeros atrelados aos citados, sero uma formidvel base as decises gerenciais.

Ampla divulgao interna, conduzida por um projeto assinado por especialista em Comunicaes Internas (nunca menos que esse patamar), pode ajudar a consolidar o programa e atrair as pessoas que dele possam beneficiar-se quanto sua sua sade emocional, algo to frgil nos dias de incerteza dos ltimos 40 ou 50 anos.
319
INDICADOR

Os tabus, os preconceitos e a desinformao ainda so obstculos srios, embora venham sendo sistematicamente vencidos pela gesto realmente estratgica de Pessoas nas empresas evoludas, menos discursivas e mais atuantes na perseguio dos ideais de excelncia no seu ambiente humano. Muitas pessoas devero esconder a sua necessidade de suporte teraputico e isso deve ser entendido como natural e tratado com muito respeito e zelo profissional. O Gestor de Pessoas precisa usar toda a sua percia e credibilidade para vencer estes obstculos e, assim, intensificar a adeso das pessoas.

Como ainda muito recente essa prtica, o case ainda est sendo montado.
320
Indicador do Nmero de Portadores de Necessidades Especiais Integrados ao Posto de Trabalho
149
O que ?
Na histria recente da Gesto de Pessoas a incluso de pessoas com necessidades especiais um desafio enorme, a par de submeter-se a uma justa e rigorosa legislao. A Direo da empresa precisa saber exatamente quantas pessoas foram integradas, pelas aes de Treinamento e Desenvolvimento, de modo a que mais atentamente aquilate a importncia do programa e da rea que o administra.
Como obtido
Esse indicador obtido por via do mero levantamento dos casos que se enquadram nessa dimenso.

A divulgao desse indicador refora a imagem institucional interna e externa da empresa, com desdobramentos muito favorveis em todos os sentidos.

Nenhuma dificuldade que justifique alguma preocupao.
321
INDICADOR

Podem ser contados s centenas nos Balanos Contbeis das grandes corporaes as aluses admisso e integrao de pessoas com necessidades especiais, assim como nos seus catlogos institucionais.
322
Indicador de Menores Assistidos em Programas 150 Especiais no mbito da Cidadania
O que ?
Como cada vez mais as empresas se engajam em projetos e programas de incluso social, o destaque dos nmeros indicativos da maior importncia.
Como obtido
Esse indicador obtido por via de levantamento dos nmeros absolutos, nos registros administrativos do programa.

A divulgao desse indicador refora a imagem institucional interna e externa da empresa, com desdobramentos muito favorveis em todos os sentidos, principalmente no meio ambiente social mais prximo da empresa.

No h dificuldades maiores para a operacionalizar esse indicador.

Podem ser contados s centenas nos Balanos Contbeis das grandes corporaes as aluses admisso e integrao de pessoas com necessidades especiais, assim como nos seus catlogos institucionais ( como ocorre em relao ao Indicador sobre Pessoas Portadoras de Necessidades Especiais).
323
INDICADOR

Indicadoresdagestodetreinamentoedesenvolvimento Beneditomilioni 2007 150indicadores 121024122900 Phpapp01

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Benedito Milioni

INDICADORES DA GESTO DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO

Copyright Benedito Milioni, 2007

GESTO DE PROJETOS E PROGRAMAS DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO

CRITRIOS PARA GERAO DE INDICADORES

PROCEDIMENTOS PARA PROSPECTAR INDICADORES DAS CARNCIAS E NECESSIDADES DE TREINAMENTO

Passo 1 Em que estgio se encontrava o desempenho do treinando antes do treinamento?

Passo 3 O que aconteceu performance do treinando, aps o treinamento do qual participou?

Passo 4 Quais foram os reflexos no trabalho e na performance?

Treinamento com Objetivos de Ordem Afetivo-emocional

Passo 1 Aplicar uma pesquisa instrumentada

Passo 2 Colher e estudar as informaes obtidas

Passo 3 Entrevistas com clientes internos/treinandos

Treinamento com Objetivo de Ordem Sensorial/motriz

CHECK-LIST PARA PROSPECO

INDICADORES ESTRATGICOS DOS EFEITOS DA EDUCAO EMPRESARIAL

Facilitao de Estratgias do Negcio

Como potencializar os resultados da leitura/ interpretao desse indicador

Dificuldades naturais a serem contornadas para operacionalizar esse indicador

Um exemplo de aplicao prtica desse indicador

Facilitao de Processos de Mudanas

Como potencializar os resultados da leitura/ interpretao desse indicador

Dificuldades naturais a serem contornadas para operacionalizar esse indicador

Um exemplo de aplicao prtica desse indicador

Facilitao da Implementao de Novas Tecnologias

Como potencializar os resultados da leitura/ interpretao desse indicador

Dificuldades naturais a serem contornadas para operacionalizar esse indicador

Um exemplo de aplicao prtica desse indicador

Facilitao da Adoo de Novos Processos Administrativos

Como potencializar os resultados da leitura/ interpretao desse indicador

Dificuldades naturais a serem contornadas para operacionalizar esse indicador

Um exemplo de aplicao prtica desse indicador

Contribuio na Satisfao dos Fatores Higinicos da Motivao

Como potencializar os resultados da leitura/ interpretao desse indicador

Dificuldades naturais a serem contornadas para operacionalizar esse indicador

Um exemplo de aplicao prtica desse indicador

Contribuio na Satisfao dos Fatores Motivacionais

Como potencializar os resultados da leitura/ interpretao desse indicador

Dificuldades naturais a serem contornadas para operacionalizar esse indicador

Um exemplo de aplicao prtica desse indicador

Gerao/Robustecimento da Crena/ Confiana dos Colaboradores

Como potencializar os resultados da leitura/ interpretao desse indicador

Dificuldades naturais a serem contornadas para operacionalizar esse indicador

Um exemplo de aplicao prtica desse indicador

Formao de Cultura Relacional

Como potencializar os resultados da leitura/ interpretao desse indicador

Dificuldades naturais a serem contornadas para operacionalizar esse indicador

Um exemplo de aplicao prtica desse indicador

Formao de Cultura de Resultados

Como potencializar os resultados da leitura/ interpretao desse indicador

Dificuldades naturais a serem contornadas para operacionalizar esse indicador

Um exemplo de aplicao prtica desse indicador

Formao de Cultura Participativa

Como potencializar os resultados da leitura/ interpretao desse indicador

Dificuldades naturais a serem contornadas para operacionalizar esse indicador

Um exemplo de aplicao prtica desse indicador

Contribuio na Reteno de Talentos

Como potencializar os resultados da leitura/ interpretao desse indicador

Dificuldades naturais a serem contornadas para operacionalizar esse indicador

Um exemplo de aplicao prtica desse indicador

INDICADORES DA GESTO DA UNIDADE DE EDUCAO EMPRESARIAL

Como potencializar os resultados da leitura/ interpretao desse indicador

Dificuldades naturais a serem contornadas para operacionalizar esse indicador

Um exemplo de aplicao prtica desse indicador