ACADÊMICOS - Aula Introdução A Administração 2014 1

14/03/2014
INTRODUO A ADMINISTRAO MATERIAL DE AULA
INTRODUO A ADMINISTRAO
Prof. Adm. Elvis SILVEIRA-MARTINS, Dr. Prof. Adm. Elvis SILVEIRA-MARTINS, Dr.
Agenda Prevista1
Data 21/03/2014 28/03/2014 04/04/2014 11/04/2014 18/04/2014 25/04/2014 02/05/2014
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Atividade Teoria Teoria Teoria2 Teoria FERIADO Teoria Teoria
Data 09/05/2014 16/05/2014 23/05/2014 30/05/2014 06/06/2014 13/06/2014 20/06/2014
Atividade Teoria REVISO
Data 27/06/2014 04/07/2014
Atividade Teoria REVISO AVALIAO II AVALIAO RECUP.3 EXAME
AVALIAO I 11/07/2014 Teoria Teoria Teoria Teoria 18/07/2014 25/07/2014
Poder ser ajustada no decorrer do semestre Esta aula ser ministrada no dia 31/03/2014 Troca com Profa. Ana Paula De acordo com o regimento da UFPel
Prof. Adm. Elvis SILVEIRA-MARTINS, Dr.
UNIDADE I
Conceitos bsicos da Administrao
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Tente fazer uma lista das organizaes com as quais voc est envolvido ou se relaciona de alguma forma. Da empresa onde voc trabalha ao supermercado, da fbrica de seu carro concessionria, da prefeitura companhia de eletricidade, da telefnica ao sindicato de sua categoria profissional, a lista parece interminvel. H poucos aspectos da sua vida que no sejam influenciados por alguma espcie de organizao. A sociedade moderna uma sociedade organizacional, em contraste com as sociedades comunitrias do passado.
Administrao o ato de trabalhar com e atravs de pessoas para realizar os objetivos tanto da organizao quanto de seus membros
Administrao administrar a ao atravs das pessoas com objetivo bem definido Administrao o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos a fim de alcanar objetivos
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Administrao o processo de tomar e colocar em prtica decises sobre objetivos e utilizao de recursos
Objetivos Decises
Recursos
Objetivos da Administrao
Empregados Comunidade
Acionistas
ADM
Governo
Clientes
Pblico
Executor versus Administrador
O que diferencia o administrador de um simples executor exatamente o fato de que, enquanto o executor sabe fazer certas coisas que aprendeu mecanicamente (planos, organogramas, mapas, registros, lanamentos etc.), o administrador sabe analisar e resolver situaes problemticas variadas e complexas, pois aprendeu a pensar, a avaliar e a ponderar em termos abstratos, estratgicos, conceituais e tericos. O executor um mero agente de execuo e operao. O administrador um agente de mudana e inovao, pois adquire habilidade de entender e diagnosticar situaes.
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Administrador e Sociedade
dramtico o impacto do mau funcionamento de uma organizao de grande porte sobre a sociedade. Considere por exemplo a quebra de um banco, como aconteceu com o Econmico em 1995. Funcionrios perdem o emprego e contribuintes so obrigados a arcar com as consequncias. Pense numa cidade inundada e voc vai lembrar-se da Prefeitura, pense em pessoas despreparadas, e voc vai lembra-se do baixo nvel da educao, pense na necessidade de pagar planos de sade ou penso, ou nas filas nos hospitais pblicos, e voc vai lembrar-se do governo que no trabalha como deveria.
...
...
Muitos problemas que voc enfrenta tm sua origem na inexistncia ou ineficincia de algum tipo de organizao. Organizaes bem administradas so importantes por causa desse impacto sobre a qualidade de vida da sociedade. Administradores bem preparados, portanto, so recursos sociais importantes. Essa predominncia das organizaes e sua importncia para a sociedade moderna bem como a necessidade de administradores competentes est na base do desenvolvimento da teoria geral da administrao.
FUNO DA EMPRESA
No entender de Fayol, a administrao uma atividade comum a todos os empreendimentos humanos (famlia, negcios...) que sempre exigem algum grau de planejamento, organizao, comando, coordenao e controle.
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FUNES DA EMPRESA Fayol divide a empresa, segundo a sua teoria, em seis atividades ou funes distintas: 1 Tcnica: Produo, manufatura 2 Comercial: compra, venda, troca 3 Financeira: procura e utilizao de capital 4 Segurana: proteo da propriedade e das pessoas 5 Contabilidade: registro de estoque, balanos, custos, estatsticas 6 Administrao: planejamento, organizao, comando, coordenao e controle
Funes Administrativas
Funes Tcnicas
Funes Comerciais
Funes Financeiras
Funes de Segurana
Funes Contbeis
Planejamento Organizao Comando Coordenao Controle
FUNES DA EMPRESA Fayol defende a funo administrativa como a mais importante, definindo seus componentes, como: Planejamento: consiste em examinar o futuro e traar um plano de ao a mdio e longo prazo; Organizao: montar uma estrutura humana e material para realizar o empreendimento; Comando: manter o pessoal ativo em toda a empresa; Coordenao: reunir, unificar e harmonizar toda a atividade e esforo; Controle: cuidar para que tudo se realize de acordo com os planos e as ordens.
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P.O.D.C
Aps muitos estudos consagrou-se as seguintes definies processo administrativo:
Planejamento Organizao Direo Controle
Funo Administrativa
PROCESSO Planejamento Organizao SIGNIFICADO Decises sobre objetivos e recursos necessrios para realiz-los. Decises sobre a diviso de autoridade, responsabilidade e recursos para realizar objetivos. Decises de execuo de planos. Direo, coordenao e autogesto so estratgias de execuo Decises de assegurar a realizao dos objetivos.
Direo Controle
PODC
Funo Administrativa
PLANEJAMENTO
a ferramenta que as pessoas e as organizaes utilizam para administrar suas relaes com o futuro. Com base neste conceito, planejamento pode ser definido como: Planejar definir objetivos ou resultados a serem alcanados; definir meios para possibilitar a realizao de resultados; interferir na realidade, para passar de uma situao conhecida a uma situao desejada. tomar no presente decises que afetam o futuro, para reduzir sua incerteza.
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PLANEJAMENTO
DECISO DE INVENTAR O FUTURO Por meio do planejamento, pessoas e organizaes trabalham para fazer
acontecer uma situao que no resultaria da evoluo dos acontecimentos. Por exemplo: A deciso do presidente Kennedy de levar um homem lua antes que a dcada de 1960 terminasse; O lanamento da Volkswagen do sculo XXI, o novo Beetle.
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PLANEJAMENTO
PROCESSO DE PLANEJAMENTO Planejar um processo decisrio, os planos so os resultados;
DADOS DE ENTRADA
Informaes Modelos e tcnicas de planejamento Ameaas e oportunidades Projees Decises que afetam o futuro Etc...
PROCESSO DE PLANEJAMENTO
Anlise e interpretao dos dados de entrada Criao e anlise de alternativas Decises
ELABORAO DE PLANOS
Objetivos Recursos Meio de Controle
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PLANEJAMENTO (1) Dados de Entrada Informaes do presente, passado e futuro sobre ambiente Interno e Externo. Podem mostrar ameaas ou oportunidades
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PLANEJAMENTO (2) Processo de Planejamento Consiste em fazer anlises e tomar decises Anlise dos dados de entrada Criao, julgamento e seleo de alternativas
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PLANEJAMENTO
(3) Elaborao de um Plano O plano dividido em trs componentes: Objetivos Recursos (meios de realizao de objetivos) Meios de controle Nem sempre todos esses elementos so apresentados na elaborao de um plano, muitas vezes o objetivo apresentado como nico elemento.
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PLANEJAMENTO
TIPOS DE PLANOS - podem ser formais ou informais alm de:
Planos permanentes
Contm decises programadas, que se aplicam a problemas recorrentes. Polticas, procedimentos e objetivos permanentes (como a misso ou negcio da organizao) so planos permanentes.
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PLANEJAMENTO TIPOS DE PLANOS Planos singulares So temporrios e perdem sua validade quando o objetivo alcanado. Por exemplo: um programa de atividades finitas, o cronograma de execuo de uma encomenda...
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PLANEJAMENTO
NVEIS DE PLANEJAMENTO Planos estratgicos Abrangem toda a organizao, definindo as relao com o ambiente. Ex: misso, produtos e servios a serem oferecidos... Planos funcionais ou planos administrativos Traduzem planos estratgicos em aes especializadas: mkt, rh, finanas... Planos operacionais Definem atividades e recursos que possibilitam a realizao de objetivos estratgicos ou funcionais. Ex: cronogramas e oramentos (principais ferramentas dos Planos Operacionais)
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ORGANIZAO
Organograma
Constitui a representao grfica da estrutura organizacional. composto de retngulos ( que so unidades organizacionais, como rgo e cargos) e de linhas horizontais e verticais ( que so as relaes de autoridade e de responsabilidade).
Estrutura Vertical
Refere-se ao aparato que envolve trs fatores principais: a hierarquia administrativa, a amplitude de controle e o grau de centralizao ou descentralizao do processo de tomada de decises da organizao.
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ORGANIZAO - RADIAL Seguidor Seguidor Seguidor
Seguidor
Lder
Seguidor
Seguidor Seguidor
Seguidor
Prof. Adm. Elvis SILVEIRA-MARTINS, Dr. Esta forma no mais usada para representar uma organizao.
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ORGANIZAO - USUAL
LDER
Seguidor
Seguidor
Seguidor
Seguidor
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ORGANIZAO AUTORIDADE DE LINHA D-se o nome de linha aos rgos incumbidos de realizar a misso primria da organizao. Um departamento de linha o responsvel pelo cumprimento dos objetivos principais da organizao. Em uma organizao industrial e comercial, os departamentos de linha (como produo e vendas) fazem e vendem o produto.
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ORGANIZAO STAFF Os rgo de staff tm a funo de complementar e apoiar os rgos de linha para que eles trabalhem melhor. Um departamento de staff o responsvel pela assessoria e consultoria interna dentro da organizao. O staff proporciona os seguintes servios e atividades especializadas para toda a organizao:
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ORGANIZAO STAFF
P Servios: contabilidade, compras, pessoal, propaganda, etc. & D, informao
Consultoria e Assessoria: assistncia jurdica, mtodos e processos, consultoria trabalhista, etc., como orientao e recomendao. Monitorao: levantamento de dados, acompanhamento de processos, etc. pesquisas, relatrios,
Planejamento e Controle: finanas, oramento, produo, qualidade, manuteno de mquinas e equipamentos.
ORGANIZAO ESTRUTURA LINHA X STAFF
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Diretor Geral
Depto de Produo
Depto de R.H.
Depto de Finanas
rgo de linha rgo de staff Autoridade de linha Autoridade de staff
Diviso Metalrgica
Diviso de Estamparia
Diviso de Montagem
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ORGANIZAO ALTAS X ACHATADAS
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Organizaes Altas
Tem uma amplitude geral estreita e muitos nveis hierrquicos, apresentando uma conformao verticalizada.
Downsizing
o processo de reduo de nveis da hierarquia administrativa.
Organizaes Achatadas
Tem uma amplitude geral ampla e dispersa e poucos nveis hierrquicos, apresentando uma conformao horizontalizada.
ORGANIZAO ORGANIZAES ALTAS
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Principais Caractersticas:
-A carga de superviso menor para cada gerente; -H mais oportunidades para promoes, pois existem mais degraus na escada hierrquica; -As decises so mais demoradas porque a estrutura alongada requer maior coordenao entre as fronteiras funcionais.
ORGANIZAO ORGANIZAES ACHATADAS
Suas principais caractersticas so: -As decises so tomadas mais prontamente, o que possibilita maior rapidez nas respostas aos clientes; -As pessoas dos nveis mais baixos sentem-se mais prximas da cpula; -Pouca oportunidades para promoo, pois existem poucos nveis a serem alcanados.
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ORGANIZAO CENTRALIZAO
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Significa que a autoridade para decidir est localizada no topo da organizao.
ORGANIZAO CENTRALIZAO
A centralizao promove a reteno do processo decisorial na cpula da organizao. As trs principais vantagens que a centralizao pode trazer so: Controle: melhor mtodo para controlar e coordenar as atividades e recursos da organizao; Custos: devido a economias de escalas; Novas Tecnologias: Novas tecnologias permitem que empresas descentralizadas migrem para centralizadas e vice-versa, sem afetar o processo decisorial pois as informaes tramitam rapidamente.
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ORGANIZAO DESCENTRALIZAO
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Significa que a autoridade para decidir est dispersa nos nveis organizacionais mais baixos, geralmente, as organizaes empreendem vrias tentativas para saber qual o nvel hierrquico mais adequado para tomar as decises.
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ORGANIZAO DESCENTRALIZAO
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Significa que a autoridade para decidir est dispersa nos nveis organizacionais mais baixos, geralmente, as organizaes empreendem vrias tentativas para saber qual o nvel hierrquico mais adequado para tomar as decises.
ORGANIZAO DESCENTRALIZAO Muitas empresas bem-sucedidas tomam essa filosofia como base do sucesso de seus negcios. As principais vantagens so: Agilidade: a organizao responde mais rapidamente; Independncia: a descentralizao criatividade e independncia; estimula a
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Novas Tecnologias: a tecnologia da informao permite maior descentralizao da autoridade. Autoridade em nveis inferiores e informao em tempo real a alta direo. Prof. Adm. Elvis SILVEIRA-MARTINS, Dr.
ORGANIZAO AMPLITUDE ADMINISTRATIVA Ou amplitude controle, significa o nmero de empregados que deve-se reportar a um administrador.
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1:4
Existem fatores que esto associados com o menor envolvimento do administrador e que proporcionam amplitudes de controle mais larga.
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DIREO
DIREO est Diretamente Relacionada com a EXECUO

Consiste em realizar atividades planejadas que envolvem dispndio de energia fsica e intelectual. Sempre h um plano, explcito ou implcito, que sustenta qualquer atividade que envolva este dispndio. So exemplos de atividades de direo: Elaborar planos Organizar uma equipe Realizar um tarefa operacional, como montar um automvel ou preencher um formulrio Ministrar uma aula Prof. Adm. Elvis SILVEIRA-MARTINS, Dr.
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DIREO
Eis algumas possibilidades de execuo de uma determinada atividade: voc pode execut-la pessoalmente voc pode execut-la junto com um grupo. Nesse grupo, voc ou outra pessoa podem assumir a DIREO da atividade voc pode ordenar que outra pessoa ou grupo faa a atividade, enquanto voc controla (atravs da DIREO) o desempenho e o fornecimento do produto ou servio.
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CONTROLE O processo de controle est ligado consecuo de objetivos O processo de controle pode ser exemplificado da seguinte forma:
O motorista (principal elemento do sistema de controle) compara continuamente o caminho que est percorrendo (atividades) com o caminho que necessrio para chegar ao destino (objetivo). A comparao (que inconsistente quando o motorista est em um trajeto habitual) tem por finalidade informar o motorista sobre o que deve fazer para garantir o objetivo.
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CONTROLE As informaes e decises de controle permitem manter qualquer sistema orientado para o objetivo, o processo de controle:
informa quais objetivos devem ser atingidos; informa o sistema sobre seu desempenho em comparao com os objetivos; informa ao sistema o que deve ser feito para assegurar a realizao dos objetivos.
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CONTROLE
ELEMENTOS DO PROCESSO DE CONTROLE 1 Definio de padres de controle Para controlar, preciso saber o que deve ser controlado. Os padres de controle so resultantes do processo de planejamento e refletem os objetivo. Por exemplo: Aprimorar a competitividade da empresa ou conquistar novos clientes o objetivo. O padro de controle a medida do aprimoramento da competitividade ou o nmero de novos clientes conquistados. No ultrapassar a velocidade de 100 km/h nas rodovias. O padro de controle a velocidade de 100 km/h.
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CONTROLE
ELEMENTOS DO PROCESSO DE CONTROLE 2 Aquisio de informaes Algumas formas de obter informaes: Inspeo visual das atividades ou dos equipamentos e locais em que elas se realizam; Dispositivos mecnicos ou eletrnicos de contagem e medio, tais como catracas, cartes de ponto e sistemas computadorizados de informaes
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CONTROLE
ELEMENTOS DO PROCESSO DE CONTROLE 2 Aquisio de informaes
Questionrios como os usados em hotis e avies; Sistemas automatizados de captura de informaes, como feixes de raios laser que lem cdigos de barras.
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CONTROLE
ELEMENTOS DO PROCESSO DE CONTROLE 3 Comparao e Ao Corretiva Divide-se em: Desempenho real igual ao esperado
Quando o objetivo realizado, uma ao de reforo pode ser apropriado. Por exemplo, um prmio de incentivo para a equipe que atingiu suas metas
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CONTROLE
ELEMENTOS DO PROCESSO DE CONTROLE 3 Comparao e Ao Corretiva Divide-se em: Desempenho real abaixo do esperado
Uma ao corretiva deve ser posta em prtica para fazer o desempenho chegar at o nvel desejado. Exemplo, mais recursos podem ser aplicados, ou uma punio, como multas para o motorista que no respeita os sinais de trnsito
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CONTROLE
ELEMENTOS DO PROCESSO DE CONTROLE 3 Comparao e Ao Corretiva Divide-se em: Desempenho real acima do esperado
A ao de reforo, nesse caso, tem a finalidade de sustentar um desempenho que ultrapassou o objetivo, ou um desempenho acima da mdia. Por exemplo um n maior de funcionrios pode ser alocado ao departamento de produo, para atender a um volume de vendas maior que a previso.
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CONTROLE
ELEMENTOS DO PROCESSO DE CONTROLE 4 Recomeo do Ciclo de Planejamento
A informao produzida pelo processo de controle permite tomar decises sobre novos objetivos e novos padres de controle.
Habilidades Gerenciais Segundo Robert L. Katz
Habilidades Gerenciais
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Habilidades Gerenciais
Conceituais Humanas
so as capacidades de trabalhar com e entre as pessoas e trabalhar eficazmente como membro do grupo. Esta habilidade demonstrada pelo modo como o administrador se relaciona com os outros, incluindo a capacidade de motivar, facilitar, coordenar, liderar, comunicar e resolver problemas.
Tcnicas
so as capacidades de enxergar a organizao como um todo e as interrelaes entre suas partes. Envolve as capacidades de pensamento, processamento de informaes e planejamento. Pensar estrategicamente ter uma viso ampla e de longo prazo
o entendimento e a proficincia no desempenho das tarefas especficas. A habilidade tcnica inclui o domnio dos mtodos, das tcnicas e dos equipamentos que envolvem funes especficas como clculos de engenharia, produo e finanas.
PRINCPIOS GERAIS DE ADMINISTRAO PARA FAYOL
1. Diviso do trabalho: consiste na especializao das tarefas e das pessoas para aumentar a eficincia. 2. Autoridade e responsabilidade: autoridade o direito de dar ordens e o poder de esperar obedincia, responsabilidade uma consequncia natural da autoridade. Ambos devem estar equilibradas entre si. 3. Disciplina: depende da obedincia, aplicao, energia, comportamento e respeito aos acordos estabelecidos. 4. Unidade de comando: cada empregado deve receber ordens de apenas um superior. o princpio da autoridade nica. 5. Unidade de direo: um plano para cada grupo de atividades que tenham o mesmo objetivo. 6. Subordinao de interesses individuais aos interesses gerais: os interesses gerais devem sobrepor-se aos interesses particulares.
7. Remunerao do pessoal: deve haver justa e garantida satisfao para os empregados e para a organizao em termos de retribuio. 8. Centralizao: refere-se a concentrao da autoridade no topo da hierarquia da organizao. 9. Cadeia escalar: a linha de autoridade que vai do escalo mais alto ao mais baixo. o princpio de comando. 10. Ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. a ordem material e humana. 11. Equidade: amabilidade e justia para alcanar a lealdade do pessoal. 12. Estabilidade e durao (num cargo) do pessoal: a rotao tem um impacto negativo sobre a eficincia da organizao. Quanto mais tempo uma pessoa permanecer num cargo tanto melhor. 13. Iniciativa: a capacidade de visualizar um plano e assegurar seu sucesso. 14. Esprito de equipe: harmonia e unio entre as pessoas so grandes foras para a organizao.
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UNIDADE II
Escolas da Administrao
ABORDAGEM CLSSICA DA ADMINISTRAO
Administrao Cientfica Abordagem Clssica da Administrao Taylor
nfase nas tarefas
Teoria Clssica
Fayol
nfase na estrutura
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Frederick Winslow Taylor
(1856-1915)
Criador da Administrao Cientifica

- Apesar de ter sido aprovado no exame de admisso da Escola de Direito de Harvard, Taylor tornou-se trabalhador manual. - Numa empresa de bombas hidrulicas, aprendeu a profisso de torneiro mecnico. - Nesta empresa comeou a observar o que considerava m administrao, corpo mole dos funcionrios e relaes de m qualidade entre trabalhadores e gerentes.
Ingressou em uma usina siderrgica, onde permaneceu por 12 anos, comeando como trabalhador e terminando como engenheiro chefe. Retornou seus estudos, em engenharia, obteve o ttulo de mestre em engenharia em 1883. Desenvolveu uma srie de aprimoramentos tcnicos como um brilhante engenheiro que era. Patenteou muitas de suas invenes.
Na Midvale Stell identificou alguns problemas das operaes fabris, encontrados at hoje. Como por exemplo:
A Administrao no tinha noo clara da diviso de suas responsabilidades com o trabalhador; No havia incentivos para melhorar o desempenho do trabalhador; Muitos trabalhadores no cumpriam suas responsabilidades; As decises dos administradores baseavam-se na intuio e no palpite; No havia integrao entre os departamentos da mesma organizao; Os trabalhadores eram colocados em tarefas para as quais no tinham aptido; Os gerentes pareciam ignorar que a excelncia no desempenho significaria recompensas tanto para eles prprios quanto para a mo-de-obra; Haviam conflitos entre capatazes e operrios a respeito da qualidade da produo.
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observao
Desenvolveu seu sistema de tarefas, mais tarde conhecido como sistema Taylor, taylorismo, e finalmente, administrao cientifica
1 Fase
Ataque ao problema dos salrios Estudo sistemtico do tempo Definio de tempos-padro
2 Fase
Ampliao de escopo, da tarefa para a administrao Definio de princpios de administrao do trabalho
3 Fase
Consolidao dos princpios Proposio de diviso de autoridade e responsabilidades dentro da empresa Distino entre tcnicas e princpios
Sistema de administrao de tarefas
O PROBLEMA DOS SALRIOS Na poca o sistema de pagamento era: Por dia de trabalho, ou, Por pea produzida. J em 1842 vinha sendo empregado na Europa a participao dos empregados nos lucros da empresa.
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O PROBLEMA DOS SALRIOS
Taylor apresentou a sociedade, em 1895, o que , considerado o primeiro trabalho da Administrao Cientfica: pice-rate system (Sistema de pagamento por pea) Taylor props que a administrao deveria descobrir quanto tempo levaria para que um homem, dando o melhor de si, completasse uma tarefa. Em seguida eram definidos tempos padres (chamado de administrao de tarefas, ou, task management) que compreendia a seleo de trabalhadores e pagamento de incentivos.
O PROBLEMA DOS SALRIOS Os estudos dos tempos surgiram para a definio com preciso do valor dos salrios dos funcionrios. Depois percebeu-se que havia maior valor no estudo de tempos: o da racionalizao dos movimentos.
MTODOS DE TRABALHO Corresponde ao estudo Shop Management (Administrao de operaes fabris) Taylor tratou da padronizao de ferramentas e equipamentos, sequenciamento e programao de operaes e estudos de movimentos Enfim, identificao da melhor maneira de executar tarefas, com a cooperao entre administrao e trabalhadores.
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SINTETIZAO DOS OBJETIVOS DA ADMINISTRAO CIENTIFICA Desenvolver uma cincia para cada elemento do trabalho, para substituir o velho mtodo emprico. Selecionar cientificamente e depois treinar, instruir e desenvolver o trabalhador, que, no passado, escolhia seu prprio trabalho e treinava-se o seu melhor que podia. Cooperar sinceramente com os trabalhadores, de modo a garantir que o trabalho seja feito de acordo com os princpios da cincia que foi desenvolvida. Existe uma diviso quase igual de trabalho e de responsabilidade entre a administrao e os trabalhadores.
Taylor acreditava no incentivo para o trabalhador individual, que atenderia ao desejo de ganho material e estimularia o crescimento pessoal. Segundo Taylor: A prosperidade mxima de cada empregado significa no apenas salrios mais altos, mas tambm, e mais importante, significa o desenvolvimento de cada homem sua condio de eficincia mxima.A maioria das pessoas acredita que os interesses fundamentais dos empregados e empregadores so antagnicos. A administrao cientifica, no entanto, tem por principio que os verdadeiros interesses dos dois so idnticos.
Princpios de Taylor
1 - Princpio do Planejamento: separar quem pensa e quem faz 2 - Princpio do Preparo: selecionar os melhores e trein-los de acordo com o melhor mtodo de execuo 3 - Princpio do Controle: aderncia ao planejamento de tarefas atravs de rigorosa superviso 4 - Princpio da Execuo: no cabe somente aos operrios a boa execuo das tarefas - os diretores so co-responsveis. 5 - Princpio da Exceo: os administradores devem concentrar-se apenas nos desvios dos processos.
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Apreciao Crtica da Administrao Cientfica:
1. Mecanicismo da Administrao Cientfica. 2. Superespecializao do operrio. 3. Viso microscpica do ser humano. 4. Ausncia de comprovao cientfica. 5. Abordagem incompleta da organizao. 6. Limitao do campo de aplicao. 7. Abordagem prescritiva e normativa. 8. Abordagem de sistema fechado. 9. Pioneirismo na Administrao.
Henry Ford, EUA, 1863-1947
Henry Ford nasceu em uma famlia rica no Michigan em 1863. Interessado em engenharia desde pequeno, seu grande objetivo era democratizar o automvel. Ford acreditava que todo norte-americano deveria ter um. A maneira de realizar este sonho segundo o prprio Ford seria produzir um grande nmero de carros, com um desenho simples e a baixo custo. Com a ajuda de investidores, ele criou a Ford Motor Company em 1903. Ford reduziu os custos de produo adaptando a linha de montagem para construir carros simples e tradicionais. O melhor exemplo seria o modelo T da Ford, que vendeu mais de 15 milhes de unidades. Em cinco anos, Ford foi capaz de ultrapassar seus concorrentes e se transformar no maior produtor de automveis do mundo. Alm disso, ele pagava cinco dlares a seus funcionrios por um dia de trabalho de 8 horas valor muito acima do salrio da poca. Ele tambm organizou um plano de participao nos lucros, distribuindo 30 milhes de dlares por ano entre seus trabalhadores.
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PRODUO EM MASSA Assim, como Taylor est associado a Administrao Cientifica, Henry Ford (1863-1947) est associado a produo em massa. Seus princpios da produo em massa basearam-se no binmio:
PRODUO EM MASSA
PEAS PADRONIZADAS Mquinas especializadas Sistema universal de fabricao e calibragem Controle de qualidade Simplificao das peas Simplificao do processo produtivo TRABALHADOR ESPECIALIZADO Uma nica tarefa ou pequeno nmero de tarefas Posio fixa dentro de uma sequencia de tarefas O trabalhado vem at o trabalhador As peas e mquinas ficam no posto de trabalho
PRODUO EM MASSA Para alcanar padronizao, Ford, passou a utilizar o mesmo sistema de calibragem para todas as peas, em todo o processo de manufatura. Esse principio de origem ao controle da qualidade, em todo o processo de manufatura.
ADMINISTRAO CLSSICA
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Henri Fayol
(1841-1925)
Em 1924 afirmou que suas idias deviam ser interpretadas como complementares as de Taylor
Em 1880 foi contratado para trabalhar na corporao mineradora e metalrgica francesa Comambault. Onde passou toda a sua vida.
Quando promovido a diretor geral, a empresa estava a beira de um desastre, revertendo a situao. Lecionou na Escola Superior de Guerra e suas ideias foram ensinadas na escola de suprimentos da Marinha francesa.
SEGUNDO FAYOL: A administrao funo distinta das demais funes da empresa, como finanas, produo e distribuio. A administrao compreende cinco funes: PLANEJAMENTO ORGANIZAO COMANDO CONTROLE COORDENAO
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POSDCORB 2 ETAPA DA TEORIA CLSSICA DA ADM Uma dupla de autores ingleses: Gullick e Urwick, props a sigla POSDCORB, representando as iniciais das palavras: Planning Organizing Staffing Directing Coordinating Reporting and Budgeting (planejamento) (organizao) (alocao de pessoal) (direo) (coordenao) (controle e oramento)
Teoria Burocrtica
AUTORES Max Weber Amitai Etzioni Blau e Scott PRINCIPAIS IDIAS Tipo ideal de burocracia Tipologia das organizaes com base nos tipos de poder Tipologia das organizaes com base nos tipos de beneficirios Disfunes organizacionais Modelos mecanicista e orgnico de organizao
Charles Perrow, Robert K. Merton e William Roth Burns e Stalker
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TIPO IDEAL DE BUROCRACIA DE MAX WEBER Dividido em trs esferas: Formalidade, Impessoalidade e Profissionalismo
Formalidade:
Significa que as organizaes so constitudas com base em normas e regulamentos explcitos , chamados leis, que estipulam os direitos e deveres dos participantes.
TIPO IDEAL DE BUROCRACIA DE MAX WEBER
Impessoalidade:
Quem ocupa um cargo investido de autoridade um superior e est subordinado a uma legislao que define os limites de seus poderes, dentro dos quais pode dar ordem e deve ser obedecido. A obedincia de seus funcionrios no lhe devida pessoalmente, mas ao cargo que ocupa.
Profissionalismo:
Significa que, os cargos de uma burocracia oferecem a seus ocupantes uma carreira profissional e meios de vida. As escolhas dos funcionrios para os cargos, em geral, deve-se as suas qualificaes, que so aprimoradas por meio de treinamento especializado.
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PRINCIPAIS CARACTERISTICAS
As burocracias so essencialmente sistemas de normas. A figura de autoridade definida pela lei, que tem como objetivo a racionalidade das decises baseadas em critrios impessoais. As pessoas so ocupantes de cargos ou posies formais. Alguns dos cargos so figuras de autoridade. A obedincia devida aos cargos, no aos ocupantes. Todas as pessoas seguem a lei. As burocracias so formadas por funcionrios. Os funcionrios so remunerados, obtendo os meios para sua subsistncia. As burocracias funcionam como sistemas de subsistncia para os funcionrios.
Formalidade
Impessoalidade
Profissionalismo
CATEGORIAS DAS ORGANIZAES/PODER/CONTRATO PSICOLGICO AMITAI ETZIONI
ORGANIZAO COERCITIVA:
A coero ou fora fsica o principal meio de controle sobre os participantes operacionais, que no detm o poder. Exemplos: Prises e hospitais penitencirios.
ORGANIZAO UTILITRIA: A remunerao, satisfao intrnseca no cargo, prestigio e estima, so meios de controle das organizaes utilitrias. No entanto, no conjunto, a remunerao tem maior realce. Exemplos: Para empregados de fbrica a remunerao o principal meio de controle.
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ORGANIZAO NORMATIVAS:
Nas organizaes normativas, os participantes internalizam orientaes aceitas como vlidas. Liderana, rituais, manipulao de smbolos sociais e de prestgio esto entre as tcnicas de controle mais importantes. Exemplos: Organizaes religiosas, universidades...
CATEGORIAS DAS ORGANIZAES/PODER/CONTRATO PSICOLGICO AMITAI ETZIONI DUPLA OBEDINCIA
Organizaes que utilizam dois tipos de poder: Combinao entre o poder normativo e coercitivo; Combinao entre o poder normativo e utilitrio; Combinao entre o poder utilitrio e coercitivo
CATEGORIAS DAS ORGANIZAES/PODER/CONTRATO PSICOLGICO AMITAI ETZIONI PODER COERCITIVO Organizaes de combate Empresas que ocupam escravos
PODER NORMATIVO Organizaes Sindicais
PODER UTILITRIO
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TIPO DE ORGANIZAO TIPO DE PODER TIPO DE CONTRATO PSICOLGICO
Coercitiva: objetivo controlar o comportamento
Poder Coercitivo: baseiase em punies
Alienatrio: obedincia sem questionamento
Utilitria: objetivo obter resultados por meio de barganhas com os funcionrios
Poder Manipulativo: baseia-se em recompensas Poder Normativo: baseiase em crenas e smbolos
Calculista: obedincia interesseira
Normativa: objetivo realizar misso ou tarefa em que os participantes acreditam
Moral: disciplina interior
DISFUNES DA BUROCRACIA DIVERSOS AUTORES
DISFUNO
PARTICULARISMO SATISFAO DE INTERESSES PESSOAIS
CARACTERSTICAS
Dentro da organizao, defender os interesses de grupos externos, por motivos de convico, amizade ou interesse material
Defender interesses pessoais dentro da organizao. Contratar parentes, fazer negcios com empresas da famlia.
EXCESSO DE REGRAS HIERARQUIA E INDIVIDUALISMO MECANICISMO
Multiplicidade de regras e exigncias para a realizao de atividades. A hierarquia divide responsabilidades e atravanca o processo decisrio. Reala vaidades e estimula a luta pelo poder. Burocracias so sistemas de cargos limitados, que colocam as pessoas em situaes alienantes.
Aps estudos, na dcada de 60, foram identificados modelos alternativos ao tipo ideal de Weber, sendo:
TIPO MECANICISTA - Adequando a condies relativamente estveis; - As tarefas so especializadas e precisas; - A hierarquia de controle bem definida; - A comunicao vertical enfatizada; - Valoriza-se a a lealdade e a obedincia.
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TIPO ORGNICO
- Adaptado a condies instveis; - Ambientes dos quais a organizao no tem familiaridade; - Problemas complexos, que no podem ser resolvidos por pessoas com especialidades tradicionais;
Teorias Transitivas
Mary Parker Follett Chester Barnard
Profeta do Gerenciamento Mary Parker Follett
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Mary Parker Follett (1868-1933)
Graduou-se na Radcliffe College (hoje incorporada Universidade Harvard), em 1894, nos seguintes cursos:
Filosofia Direito Economia Administrao pblica
Muito de seu conhecimento foi exposto atravs de palestras (concentradas entre os anos de 1925 e 1933) veiculadas por ela mesma. Apresenta um iderio dissidente do paradigma da poca (estruturado sobre o positivismo): A busca ardente pela objetividade, a tarefa primordial dos devotos do fato, no pode ser a nica tarefa da vida, uma vez que a objetividade sozinha no realidade
Mary Parker Follett

Principais Publicaes
The Speaker of the House of Representatives (1896); The New State: Group Organization the Solution of Popular Governament (1918) Creative Experience (1924) marca a transio de Follett para o gerenciamento
Profeta do Gerenciamento
Fundamentos psicolgicos da organizao de empresas Relacionamentos (A resposta circular) Conflito Poder
Dar Ordens Exerccio da autoridade

Liderana Coordenao Indviduo, grupo, sociedade e empresa
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Viso tradicional (objeto/esttico)
Viso de Follett (processo/movimento)
Homem objeto Emissor receptor
A relao entre dois homens: A + o relacionamento entre A e B + B + o relacionamento entre B e A. A muda B, que muda A. Ambos mudam tambm o relacionamento entre ambos.
Causa e efeito so processos entrelaados: A medida que desenvolvemos uma certa ao, nossa idia em relao a ela muda, mudando tambm nossa atividade
Nunca mudo em relao a voc, mas sim em relao a voc mais eu
A realidade est na relao entre ambos; Cada exemplo de comportamento deve ser visto como um todo.
Assim, a ateno deve estar tanto na relao, quanto nas partes que se relacionam; Um influencia e faz o outro, mutuamente;
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A natureza deseja ardentemente os opostos e, a partir deles, completa a harmonia, e no a partir de semelhantes Herclito
O conflito no tem valor intrnseco (bom ou ruim) Conflito = aparecimento de diferenas (inerentes aos seres humanos) e GERAO DE INOVAO Sob o ponto de vista do relacionamento circular, nunca luto contra voc, mas contra voc mais eu . Vendo sob este prisma, no h vencedor ou perdedor.
As 3 maneiras de tratar um conflito:
Dominao Conciliao Integrao
Negociao ganha-ganha
Quadro-Resumo
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A bases da integrao
Explicitar as diferenas (campo dos desejos).
Deve haver um esforo em descobrir as diferenas e exp-las com clareza. A avaliao sincera das mesmas leva a reavaliao dos desejos
Focar nas caractersticas significativas de um conflito e no nas mais dramticas. Dividir o problema em fatias menores e compreend-los a fundo. Antecipar as reaes do outro lado (jogo de tnis).
O poder um meio para atingir um fim (desejo de us-lo para satisfao dos desejos pessoais) ou um fim em si mesmo (necessidade inata humana)?
No h nada melhor do que mandar e ser obedecido Dom Quixote Miguel de Cervantes
Abordagem Comportamental
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Conceito: De acordo com a abordagem comportamental, entender a diversidade e singularidade das pessoas uma dimenso importante do processo de administrar as organizaes
CARACTERISTICAS INDIVIDUAIS
Percepo; Aptides; Inteligncia; Atitudes; Personalidade; Variveis biogrficas.
PERCEPO
A percepo um produto da interao entre o estmulo (figura) e o observador (vocs ou outras pessoas). Nessa interao, o estmulo influencia o observador e por ele influenciado.
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PERCEPO
FENMENOS BSICOS O observador nem sempre enxerga tudo o que v. Dois fenmenos bsicos explicam essa diferena: Percepo Seletiva: A percepo seletiva faz com se vejam apenas algumas caractersticas em outras pessoas. A incapacidade de ver o todo pode levar a julgamentos apressados ou concluses incorretas a respeito de quem est sendo observado.
PERCEPO
FENMENOS BSICOS
Adaptao Sensitiva: Quando submetida durante muito tempo a um mesmo estmulo, a sensibilidade pode reduzir-se. O operador de um equipamento pode acostumar-se e tornar-se inconsciente das variaes em seus movimentos.
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PERCEPO
FATORES QUE INFLUENCIAM A PERCEPO
Atitudes,
OBSERVADOR motivaes, interesses, experincias e expectativas determinam como os estmulos so percebidos e avaliados;
Intensidade, freqncia, tamanho e outras caractersticas

ESTMULO afetam a capacidade de perceber os estmulos;
SITUAO
O ambiente empresta significado ao estmulo.
PERCEPO
PROBLEMAS NO PROCESSO DE PERCEPO DE PESSOAS
As pessoas so percebidas dentro de um contexto e contrastadas
CONTRASTE ESTERETIPOS E PRECONCEITOS EFEITO HALO com outras, o que produz impresses favorveis e desfavorveis;
As caractersticas de um grupo social so simplificadas e projetadas

em todos os seus integrantes;
Um trao de comportamento serve de base para uma generalizao

a respeito da conduta de uma pessoa;
Os outros so exagerados segundo as perspectivas do observador,

PROJEO que faz julgamentos baseados em suas caractersticas;
ATITUDES
ATITUDES So estados mentais de predisposio ou prontido que influenciam a avaliao dos estmulos. Dependendo da atitude a avaliao pode ser positiva ou negativa. Manifestam-se por meio de opinies.
OPINIES
So crenas e julgamentos, ou hipteses a respeito da natureza dos estmulos e da prpria pessoa. So convices a respeito de comportamentos que so certos ou errados, ou de condutas que so pessoal ou socialmente preferveis. As atitudes permitem selecionar e organizar fatos. Tambm possibilitam a convivncia pacfica de opinies contraditrias. o conflito entre conhecimentos, opinies ou crenas. Vou gostar e No gostei, durante a compra de um carro!!
VALORES
PAPEL DAS ATITUDES
DISSONNCIA COGNITIVA
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PRINCIPAIS APTIDES
Categorias Aptides Especficas
Aptido verbal; Aptido numrica; Aptido espacial; Raciocnio; Memria; Compreenso mecnica; Compreenso cientfica; Criatividade literria e artstica; velocidade e percepo; percepo de formas. Coordenao motora; Destreza manual e digital; Aptido sensorial Conversao; Trabalhar e decidir em grupo; Capacidade de ajudar outras pessoas a resolver problemas; Liderana e coordenao de grupos
Intelectuais Fsicas
Interpessoais
CONCEITO: Esta relacionado com o comportamento coletivo nas organizaes, ou seja, o entendimento e administrao dos indivduos com os integrantes de grupos de trabalho.
O experimento de Hawthorne, realizado no perodo de 1927 a 1933, fez nascer a escola das relaes humanas
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CONCLUSES DO EXPERIMENTODE HAWTHORNE, SEGUNDO MAYO CONTRARIOU O TAYLORISMO E O FORDISMO O desempenho das pessoas depende muito dos mtodos de trabalho, segundo a viso da administrao cientifica, do que os fatores emocionais e comportamentais. A fbrica deveria ser vista como sistema social, no apenas econmico industrial.
Aps o experimento os Administradores reconheciam que, para fazer a organizao funcionar, era preciso considerar seriamente o comportamento das pessoas.
As caractersticas individuais focalizadas em estudos comportamentais aplicados administrao so principalmente as seguintes: Traos de comportamento ou traos de personalidade definidores de preferncias ou temperamentos, que influenciam desempenho no trabalho, estilo de trabalhar em grupo, percepo da realidade e estilo de resolver problemas e tomar decises; Atitudes que determinam reaes favorveis ou desfavorveis em relao ao prprio individuo e realidade e que influenciam os interesses e as motivaes, contribuindo para definir o nvel de esforo e desempenho dos indivduos e dos grupos
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Competncias, ou aptides e habilidades, que compem o sistema de foras que definem as escolhas profissionais e o nvel de desempenho dos indivduos e dos grupos. Liderana, inteligncia, mecanismos de aprendizagem e resoluo de problemas so exemplos de aptides que interessam aos estudos comportamentais aplicados administrao. Sentimentos e emoes. Essa rea do comportamento organizacional ganhou grande impulso no final do sculo XX, quando se popularizou a ideia de inteligncia emocional.
MOTIVAO
Indica as causas ou motivos que produzem determinado comportamento, seja ele qual for. A motivao a energia ou fora que movimenta o comportamento e que tm propriedades: Direo: o objetivo do comportamento motivado ou a direo para a qual a motivao leva o comportamento; Intensidade: magnitude da motivao; Permanncia: durao da motivao;
MODELO DO COMPORTAMENTO
ESTMULO
PESSOA
OBJETIVO
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TEORIA DA EXPECTATIVA (expectancy theory)
Prope que as pessoas esforam-se para alcanar resultados ou recompensas, que para elas so importantes, ao mesmo tempo em que evitam os resultados indesejveis. A teoria da expectativa retrata a idia intuitiva de que o esforo depende do resultado que se deseja alcanar.
BEHAVIORISMO
um ramo do estudo do comportamento que se baseia em experimentaes de laboratrio com animais. O behaviorismo uma rea controversa do enfoque comportamental, dada sua associao com o adestramento de animais. Behave (pronuncia-se birreiv) significa: proceder, portar-se, comportar-se. Behavior, behaviour, significa procedimento, comportamento, conduta.
CONCEITOS DE BEHAVIORISMO
Como o comportamento produz o efeito desejado, a pessoa fica condicionada a repeti-lo nas situaes de necessidade. Ex: usar terno e gravata.
CONDICIONANTE OPERANTE
REFORO POSITIVO
So estmulos ou recompensas, ou resultados que produzem satisfao, que fazem o comportamento repetir-se. Segundo os behavioristas as a recompensa s deve ser oferecida em contrapartida do comportamento desejado ou perder a fora motivacional.
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CONCEITOS DE BEHAVIORISMO
Punio ou castigo a conseqncia desagradvel que ocorre aps algum comportamento.
PUNIO
PROGRAMAO DE ESTMULOS
Refere-se freqncia do reforo. O reforo pode ser contnuo ou intermitente quando o comportamento no reforado e tende a desaparecer. Um comportamento condicionado a uma recompensa enfraquece e tende a desaparecer quando a recompensa no oferecida.
EXTINO
MODIFICAO DO COMPORTAMENTO
Utilizao destes princpios modificao do comportamento
como
formula
de
elvis.coordenacao@domalberto.e Prof. Adm. Elvis SILVEIRA-MARTINS, Dr. du.br
Prof. Elvis Martins, M.Sc.
TEORIA DAS NECESSIDADES Estabelece que as pessoas so motivadas essencialmente pelas necessidades humanas.
Necessidades sociais Materiais Psicolgicas Interesses profissionais Alimentao Reproduo Abrigo Segurana
Necessidades Secundrias
Necessidades Primrias
Influenciadas pela sociedade, personalidade e diferenas individuais
Comum a todas as pessoas
TEORIA DAS NECESSIDADES
Necessidades Bsicas
Inerentes a condio humana. Elas tornam todas as pessoas iguais as outras. So tambm chamadas necessidades de sobrevivncia.
Necessidades Adquiridas
Necessidades que as pessoas adquirem ou desenvolvem por meio de treinamento, experincia, pela convivncia com outras pessoas, pela incorporao dos valores da sociedades em que vivem, ou por causa da prpria personalidade.
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HIERARQUIA DE MASLOW
Abraham Maslow (1908-1970) desenvolveu a ideia de que as necessidades humanas dispem-se numa hierarquia mais complexa que a simples diviso em dois grandes grupos.
HIERARQUIA DE MASLOW
Necessidades de Auto-Realizao
Necessidades de Estima
Necessidades Sociais Necessidades de Segurana
Necessidades Bsicas
HIERARQUIA DE MASLOW Necessidades Bsicas ou Fisiolgicas: Necessidades de alimento, abrigo
(proteo contra a natureza), repouso, exerccio, sexo e outras necessidades orgnicas. Necessidades de Segurana: Necessidades de proteo contra ameaas, como as de perda do emprego e riscos integridade fsica e sobrevivncia. Necessidades Sociais: Necessidade de amizade, afeto, interao e aceitao dentro do grupo e da sociedade.
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HIERARQUIA DE MASLOW Necessidade de Estima: Necessidade de auto-estima e estima por parte de outros. Necessidade de Auto-Realizao: Necessidade de utilizar o potencial de aptides e habilidades, autodesenvolvimento e realizao pessoal
HIERARQUIA DE MASLOW Segundo Maslow:
-As necessidades bsicas manifestam-se em primeiro lugar;
- Uma necessidade de uma categoria qualquer precisa ser atendida antes que a necessidade de uma categoria seguinte se manifeste; - Uma vez atendida, a necessidade perde sua fora motivadora; - Quanto mais elevado o nvel das necessidades, mais saudvel a pessoa ; - O comportamento irresponsvel sintoma de privao das necessidades sociais e de estima
TEORIA DOS DOIS FATORES
A teoria desenvolvida por Frederick Herzberg, explica como o ambiente de trabalho e o prprio trabalho interagem para produzir motivao. Esta teoria divida em: Fatores Motivacionais e Fatores Higinicos.
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TEORIA DOS DOIS FATORES
Fatores Higinicos
Fatores Motivacionais CONTEDO DO TRABALHO
AMBIENTE DE TRABALHO
TEORIA DOS DOIS FATORES 1 FATORES RELACIONADOS AO PRPRIO TRABALHO, CHAMADOS FATORES MOTIVACIONAIS OU INTRSECOS
Contedo do trabalho em si (natureza das tarefas e suas sintonia com os interesses e qualificaes da pessoa) Sentido de realizao de algo importante Exerccio da responsabilidade Possibilidade de crescimento
Orgulho e sentimento de prestgio decorrentes da profisso

Reconhecimento pelo trabalho bem-feito
TEORIA DOS DOIS FATORES 2 FATORES RELACIONADOS COM AS CONDIES DE TRABALHO, CHAMADOS FATORES EXTRINSECOS OU HIGINICOS
Estilo de superviso do chefe

Relaes pessoais com os colegas Salrio Polticas de administrao de pessoal Condies fsicas e segurana do trabalho
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TEORIA X e Y
Prof. Elvis Martins, M.Sc. du.br
elvis.coordenacao@domalberto.e Prof. Adm. Elvis SILVEIRA-MARTINS, Dr.
CARACTERISTICAS DA TEORIA X
Pressupostos = As pessoas so preguiosas e no gostam de responsabilidades Objetivo das pessoas = Segurana individual Motivao para produzir = Emprego e remunerao Instrumentos do empresrio e dos gerentes = Disciplina e prmios materiais
CARACTERISTICAS DA TEORIA Y
Pressupostos = As pessoas no so preguiosas e assumem responsabilidades
Objetivo das pessoas = Realizao pessoal e profissional

Motivao para produzir = Participao Instrumentos do empresrio e dos gerentes = Mentalizao e treinamento
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Douglas McGregor McGregor defendia a ideia de que a teoria Y era a correta dentro da realidade americana nas dcadas de 1950 e 1960. Estudos posteriores comprovaram que este posicionamento de McGregor estava correto.
ABORDAGEM SISTEMICA
COMPLEXIDADE:
a palavra que indica o grande nmero de problemas e variveis presentes em uma situao. Complexidade a condio normal que as organizaes e os administradores devem enfrentar. Quanto maior o nmero de problemas e variveis, mais complexa a situao. Ex: Aeroporto
ABORDAGEM SISTMICA
a ferramenta que lida com a complexidade, possibilitando: Visualizar a interao de componentes que se agregam em totalidades ou conjuntos complexos; Entender a multiplicidade e interdependncia das causas e variveis dos problemas complexos; Criar solues para problemas complexos.
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ESTRUTURA DOS SISTEMAS
ENTRADAS: Compreendem elementos ou recursos fsicos e abstratos de que o sistema feito, incluindo todas as influncias e recursos recebidos do meio ambiente.
PROCESSO: Cada tipo de sistema tem um processo ou dinmica prpria. Todas as organizaes usam pessoas, dinheiro, materiais e informao, mas o banco diferente de um exrcito e os dois de uma escola. O que define a natureza do sistema o processo, a natureza das relaes entre as partes, e no apenas as partes, que so muito similares em todos os sistemas.
ESTRUTURA DOS SISTEMAS SADAS: So os resultados do sistema. O sistema empresa formado de inmeros sistemas menores, com o sistema de produo e o sistema administrativo, cada um dos quais tem suas sadas especficas. FEEDBACK: o que ocorre quando a energia, informao ou sada de um sistema retorna. O feedback refora ou modifica o comportamento do sistema.
TEORIA GERAL DOS SISTEMAS
o mtodo que procura entender como os sistemas funcionam. Foi desenvolvida por Ludwig von Bertalanffy. Ludwig defendeu os sistemas abertos, que no sobrevivem sem fazer trocas de energia com seu ambiente
Organizao
Ambiente
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Ludwig formulou duas ideias bsicas de sua teoria, sendo:

1 INTERDEPENDNCIA DAS PARTES
Exige a explorao dos muitos sistemas do universo nossa volta com todas suas particularidades. Todos so formados de partes independentes.
TEORIA GERAL DOS SISTEMAS Ludwig formulou duas ideias bsicas de sua teoria, sendo: 2 TRATAMENTO COMPLEXO DA REALIDADE COMPLEXA uma variante da primeira. Para Ludwig necessrio aplicar vrios enfoques para entender e lidar com uma realidade que se torna cada vez mais complexa:
A tecnologia e a sociedade hoje tornaram-se to complexas que as solues j no so suficientes. necessrio utilizar abordagens de natureza holstica ou sistmica, generalista ou interdisciplinares.
Ludwig (aproximadamente 1930)
Exemplos:
>> Administrao da Qualidade Total
Segundo uma perspectiva sistmica,a qualidade um problema de toda a empresa, no apenas de um departamento de controle da qualidade, ou dos inspetores da qualidade. Essa viso fez nascer a idia de sistema da qualidade, com base para a administrao da qualidade da qualidade total na empresa.
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Exemplos:
>> Mudana Organizacional
As mudanas so feitas para melhorar o desempenho das organizaes, em seus processos internos e em suas relaes com o ambiente. Quando no se usa o enfoque sistmico, a mudana atinge apenas a parte da organizao que parece deficiente. De uma perspectiva sistmica, no entanto, qualquer mudana envolve processos, estruturas e comportamentos, que precisam ser tratados de maneira conjunta.
Exemplos:
>> Administrao Estratgica
A organizao um sistema cujo desempenho depende do equilbrio com os sistemas de um ambiente em constante mudana. Para administrar o desempenho da organizao, necessrio monitorar continuamente as ameaas e oportunidades do ambiente, bem como as foras e fragilidades dos sistemas internos. A administrao estratgica o processo que procura fazer assegurar o desempenho e a sobrevivncia da organizao, por meio do tratamento sistmico do equilbrio entre sistemas internos e externos.
TEORIA GERAL DOS SISTEMAS QUATRO COMPONENTES PRINCIPAIS DOS SISTEMAS
COMPONENTES
OBJETIVOS So os objetivos reais pretendidos
QUESTES CHAVE
-Qual a finalidade do sistema? -Que critrios ou indicadores se utilizam ou podem utilizar
para avaliar a eficcia do sistema? -Quem so os clientes e usurios dos sistema?
COMPONENTES Podem ser concretos ou abstratos: Ex: mquinas, pessoas, peas, fornecedores, documentos, informao
-Quais so as partes, os elementos ou os componentes do

sistema? -Qual a natureza de cada componente? -Onde esses componentes podem ser encontrados ou adquiridos? -Que se deve fazer para obter a participao desses componentes?
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COMPONENTES
PROCESSO a maneira como os componentes se relacionam, para criar uma seqncia de operaes ou procedimentos que produzem os resultados esperados.
QUESTES CHAVE
-Que operaes devem ser realizadas para que os objetivos sejam atingidos? -De que forma os componentes do sistema devem ser organizados para que as operaes sejam realizadas? -Qual o tempo de ciclo do processo?
CONTROLE O objetivo desse sistema garantir a realizao dos objetivos. O controle inspira-se no principio do feedback, que produz informao necessria para que o sistema seja capaz de regular seu prprio funcionamento.
-Como garantir a realizao dos objetivos do sistema? -Que informaes indicam se o sistema est atingindo seus objetivos? -Com podem essas informaes ser obtidas? -Que decises devem ser tomadas?
OBJETIVOS
CONTROLE
Anlise e Planejamento de Sistemas
COMPONENTES
PROCESSO
ABORDAGEM CONTINGENCIAL
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A teoria da contingncia enfatiza que no h nada absoluto nas organizaes ou na teoria administrativa. Tudo relativo. Tudo depende. Existe uma relao funcional entre as condies do ambiente e as tcnicas administrativas necessrias para o alcance eficaz dos objetivos da organizao.
A teoria da contingncia tambm denominada Escola Ambiental e surgiu a partir dos resultados de vrias pesquisas que procuravam verificar modelos de estruturas organizacionais mais eficazes em determinados tipos de empresas. Os resultados destes estudos conduziram a uma nova concepo de organizao: a estrutura e da organizao e o seu funcionamento so dependentes das caractersticas do ambiente externo.
No h um nico e melhor jeito (the best way) de organizar. As contingncias externas oferecem oportunidades e imperativos ou restries e ameaas que influenciam a estrutura organizacional e os processos internos das empresas. Algumas pesquisas verificaram que as condies sob as quais as empresas trabalham so ditadas de fora delas, isto , do seu ambiente.
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SELEO AMBIENTAL
As organizaes no so capazes de compreender todas as condies variveis do ambiente de uma s vez, pelo fato de que algumas das variveis esto sujeitas a influncias que as empresas no podem prever ou controlar.
Assim: O ambiente significativo para a organizao descrito por meio de termos da informao, possvel sustentar que a organizao procura resolver a ambiguidade existente em informaes recebidas e consideradas significativas.
SELEO AMBIENTAL
Por concluso:
A INFORMAO FUNDAMENTAL PARA QUE A ORGANIZAO POSSA COMPREENDER O AMBIENTE QUE A ENVOLVE.
PERCEPO AMBIENTAL As organizaes percebem subjetivamente seus ambientes de acordo com suas expectativas, suas experincias, seus problemas, suas convices e suas motivaes. A maneira de como a empresa percebe e interpreta seu ambiente pode ser completamente diferente da percepo e da interpretao que outra organizao tem a respeito do mesmo ambiente.
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PERCEPO AMBIENTAL Portanto, percepo ambiental, que uma construo, um conjunto de informaes selecionadas e estruturadas em funo da experincia anterior, das necessidades e das intenes da organizao ou dos seus dirigentes.
NFASE NO AMBIENTE A Teoria Contingencial focaliza as organizaes de fora para dentro, deslocando o eixo de ateno para fora delas.
NFASE NO AMBIENTE Para Katz e Kahn (1987): Os riscos de concentrar a ateno e as energias voltadas para o interior so diretamente proporcionais magnitude e taxa de mudana do mundo externo organizao. Recusar aceder a tais exigncias arriscar a possibilidade de que as transaes de obteno (compra) e de disposio (venda) sejam reproduzidas ou no aceitas, ou que os processos de manuteno se tornem cada vez mais difceis.
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NFASE NO AMBIENTE
Desta forma:
Na maioria das organizaes formais surgem estruturas cujo interesse , especificamente, sentir mudanas relevantes no mundo exterior e traduzir seu significado para a organizao Funo de MKT Tornando-se Sistemas Adaptativos Complexos
NFASE NO AMBIENTE Para Katz e Kahn (1987): As mudanas externas em gosto, em normas culturais e em valores nas organizaes competitivas, no poder econmico e poltico todas elas e muitas outras atingem a organizao sob a forma de exigncia para a modificao interna.
NFASE NO AMBIENTE Muito embora alguns autores mais exacerbados tenham pregado um determinismo ambiental atravs do imperativo ambiental o ambiente determina e condiciona as caractersticas e o comportamento das organizaes que nele atuam o que certamente um exagero, o fato que a abordagem CONTINGENCIAL mostra a influncia ambiental na estrutura organizacional e no comportamento das organizaes.
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Receptividade ambiental Incentivos Facilidades Aberturas Condies favorveis Contingncias favorveis Contingncias imprevisveis Condies desfavorveis Restries e limitaes Problemas e desafios Coaes e presses Hostilidade ambiental
Oportunidades
Ameaas
NFASE NO AMBIENTE A Teoria da Contingncia enfatiza a necessidade de consonncia entre a organizao e seu ambiente.
Segundo a teoria da contingncia no h uma s e nica maneira de melhor organizar. Cada organizao requer sua prpria estrutura organizacional do seu entorno e da sua tecnologia.
NFASE NO AMBIENTE
Para ser bem-sucedida, a organizao deve localizar e aproveitar rapidamente as oportunidades antes que as outras organizaes o faam e, simultaneamente, localizar e neutralizar as ameaas que provm do ambiente. Esse jogo de cintura ir de embalo a favor das favorabilidades ambientais e, ao mesmo tempo, evitar e escapar dos perigos e dificuldades ambientais constitui o aspecto central da estratgia organizacional.
Os dois lados opostos do ambiente: fontes de oportunidades e fontes de ameaas
NFASE NO AMBIENTE
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ADMINISTRAO POR OBJETIVO (APO)
APO A APO um processo pelo qual os gerentes, superior e subordinado, de uma organizao identificam os objetivos comuns, definem reas de responsabilidade de cada um em termos de resultados esperados e usam esses objetivos como guias para a operao dos negcios. (CHIAVENATTO, 1983)
APO
A base da APO o processo do qual participam o chefe e sua equipe (ou um subordinado em particular). Esse processo participativo substitui o processo hierrquico, no qual o chefe simplesmente define os objetivos e os transmite pela cadeia de comando abaixo, para depois avaliar o desempenho da equipe. Fez muito sucesso nos anos 60 e 70, mas declinou nos anos seguintes. No final dos anos 90, quando os mtodos participativos esto substituindo os hierrquicos, a essncia da APO, tornou-se redundante. (MAXIMIANO, 2000, pg. 189).
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APO
Princpios bsicos da APO:
1 - Objetivos especficos: Identificar as reas principais de resultados e estabelecer objetivos especficos e mensurveis.
Ex. Equipe de vendas reas principais: volume de vendas e n de contatos. Objetivo mensurvel e especfico: aumentar as vendas em 7% ou conseguir uma venda em pelo menos a cada 10 contatos.
APO
Princpios bsicos da APO
2 Tempo definido: define-se um prazo especfico para a realizao de cada objetivo, com prazos intermedirios para verificao de desempenho da equipe.
APO
Princpios bsicos da APO: 3 Feedback sobre desempenho: No decorrer do prazo de realizao dos objetivos, a equipe avaliada. No final do prazo, um novo plano de ao definido, para o prximo perodo. Caso o desempenho da equipe tenha ficado abaixo do esperado, devese complementar o plano de ao com aes corretivas.
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O Processo Participativo e Democrtico da APO
Gerente
Ao Individual do Gerente: Proporcionar apoio, direo e recursos Ao Individual do Subordinado: Desempenhar as tarefas e alcanar objetivos Avaliao conjunta do alcance dos objetivos e reciclagem do processo de APO
Formulao Conjunta de Objetivos de Desempenho
Subordinado
INTRODUO A ADMINISTRAO O Ciclo Contnuo da APO

Fixao dos objetivos globais da empresa Elaborao do planejamento estratgico
Avaliao dos resultados alcanados em comparao com os objetivos departamentais
Fixao dos objetivos departamentais para o ano
Elaborao do plano ttico do departamento
Reviso nos planos ou alterao nos objetivos departamentais Avaliao dos resultados alcanados em comparao com os objetivos departamentais
Desdobramento do plano ttico em planos operacionais
FIXAO DOS OBJETIVOS E SUA IMPORTNCIA
Os objetivos proporcionam uma diretriz ou finalidade comum
Permitem o trabalho em equipe Servem de base para avaliar planos e evitam erros de omisso Melhoram as possibilidades de previso do futuro Quando os recursos so escassos, os objetivos ajudam a orientar e prever sua distribuio criteriosa.
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CRITRIO DE DE ESCOLHA DOS OBJETIVOS CRITRIO ESCOLHA DOS OBJETIVOS
Procura atividades que tm maior impacto sobre os resultados; O objetivo deve ser especfico, mensurvel, claro e ser concreto; Focalizar objetivos na atividade e no na pessoa; Detalhar cada objetivo em metas subsidirias; Usar linguagem objetiva para os gerentes; Concentrar se nos alvos vitais do negcio; O objetivo deve indicar o resultado a atingir sem limitar a liberdade de escolha dos mtodos; Deve ser difcil de ser atingido, mas no impossvel; Deve estar ligado ao plano de lucros da empresa
Conceito de Objetivo: Um objetivo um enunciado escrito sobre resultados a serem alcanados num perodo determinado, os objetivos devem ser quantificveis, difceis, relevantes e compatveis, so nmeros que orientam o desempenho dos gerentes para um resultado mensurvel.
UNIDADE III
Novas Abordagens da Administrao
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GESTO DA QUALIDADE TOTAL
INTRODUO A ADMINISTRAO Evoluo do conceito da qualidade

O termo qualidade, numa viso moderna, abriga simultaneamente a perspectiva do mercado e a da empresa.
No conceito da perspectiva do mercado, a qualidade um fator estratgico. No conceito da perspectiva da empresa, a qualidade uma forma de atuao para competir.
INTRODUO A ADMINISTRAO Evoluo do conceito da qualidade

Resumindo... Quando se enfatiza a perspectiva do mercado, desatacam-se os aspectos da orientao para os resultados e, quando se enfatiza a perspectiva da empresa, os aspectos destacados so os mtodos para competir.
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INTRODUO A ADMINISTRAO O enriquecimento do conceito da qualidade

Mudanas econmicas e sociais ocorridas aps a Segunda Guerra Mundial e outros desequilbrios, crises e inovaes tecnolgicas contriburam para tornar cada vez mais crtica e acirrada a competio comercial. A busca de vantagens competitivas fez com que a qualidade ganhasse um destaque especial.
INTRODUO A ADMINISTRAO O enriquecimento do conceito da qualidade

Vantagens Competitivas: Dentro dos conceitos de estratgia empresarial, normalmente a vantagem competitiva entendida como algo que repercute positivamente na percepo de valor dos produtos ou servios que a empresa fornece aos seus clientes. Dessa forma, ela possibilita um crescimento acima da mdia do seu setor.
INTRODUO A ADMINISTRAO A QUALIDADE TOTAL

Sem dvida a gesto pela Qualidade Total tornou-se, nos dias de hoje, foco de ateno e de grandes preocupaes para a maioria dos executivos confrontados com a responsabilidade que significa definir, em matria de escolhas de metodologias ou linhas de atuao, quais devem ser seguidas pelas organizaes na tentativa de superar os desafios que a turbulncia do momento econmico lhes apresenta.
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INTRODUO A ADMINISTRAO A QUALIDADE TOTAL

A noo de administrao da qualidade total foi introduzida por Feigenbaum em 1957. Mais recentemente, tem sido desenvolvida por meio de vrias abordagens amplamente conhecidas, introduzidas por vrios gurus da qualidade, como Deming, Juran, Ishikawa e Crosby.
INTRODUO A ADMINISTRAO Os pioneiros da qualidade

Deming
Ficou conhecido por haver desenvolvido um sistema para controle estatstico da qualidade. Enfatizava o comprometimento e as aes da gerncia das organizaes mas sustentava que a empresa deveria adotar seu sistema em todos os nveis. Desempenhou um importante papel no aumento da visibilidade dos processos e conscincia da necessidade de contnua melhoria.
14 pontos para a melhoria da qualidade de Deming 1. 2. 3. 4. 5. Crie constncia de propsito. Adote nova filosofia. Cesse a dependncia de inspeo. Evite ganhar negcio baseando-se em preo. Melhore constantemente o sistema de produo e servio.
6. 7.
8. 9.
Institua treinamento no trabalho. Institua liderana.

Elimine o medo. Rompa barreiras interdepartamentais
10. Elimine slogans e exortaes.
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....
11. Elimine quotas ou padres de trabalho.

12. Faa com que as pessoas sintam orgulho pelo trabalho. 13. Institua programas de educao e de automelhoria. 14. Coloque todos para trabalhar pelo alcance das metas.
Juran
Seus ensinamentos cobriam os mecanismos gerenciais de planejar, organizar e controlar. Enfatizava a responsabilidade da gerncia no alcance das metas da qualidade. Definia qualidade como adequao ao uso. Destacava a necessidade de medir resultados alcanados e de aplicar uma metodologia para soluo de problemas. Promoveu a integrao entre as funes como tcnica para o aprimoramento da qualidade. Pregava a necessidade de promover rupturas, melhorias significativas, em padres de resultados.

Armand Feigenbaum
Usou uma abordagem mais abrangente qual se atribuiu o nome de Controle Total da Qualidade. Desenvolveu um sistema para integrar os esforos para desenvolver, manter e aprimorar a qualidade. Contemplava principalmente a inibio da propagao de falhas.
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Philip Crosby Foi quem obteve maior sucesso comercial promovendo seus pontos de vista sobre a qualidade. Enfatizou que um sistema para alcance de melhores nveis de qualidade deve ser principalmente preventivo e estabeleceu o zero defeitos como uma direo a seguir. Destacou a importncia da motivao e do planejamento e no se aprofundou na utilizao do controle estatstico de processos e da metodologia de soluo de problemas. Trabalhou sistematicamente a ideia de que os custos de preveno sempre seriam inferiores aos custos de deteco, correo e falhas.

Philip Crosby Mximas da administrao da qualidade de Crosby
1. 2.
Qualidade conformidade s exigncias. Preveno, no inspeo.
3.
4. 5.
O padro de desempenho deve ser zero defeito.

Mensure o preo da no -conformidade. No existe essa figura chamada problema de qualidade.

Kaoru Ishikawa
Pioneiro japons que ganhou maior destaque em qualidade. Reconhecia que o controle da qualidade havia sido uma inveno americana, porm, chamava a ateno para o fato de que no Japo sua prtica, devido a participao de todos, dos chefes at os operrios da linha de produo, havia alcanado maior sucesso. Enfatizava que o relativo insucesso do mundo ocidental podia ser atribudo ao fato de que a prtica da qualidade havia sido delegada a especialistas e consultores. Pregava que a pacincia uma virtude e, por essa razo insistia na prtica da qualidade durante todo o tempo, de modo sistemtico, sem interrupes.
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INTRODUO A ADMINISTRAO Gerenciamento da Qualidade Total

Para que se entenda melhor o conceito de qualidade total (TQM) bom conhecer outros programas e sistemas relativos a qualidade.

CQ Controle da Qualidade (desde 1900) Consiste no desenvolvimento de sistemas que monitoram o projeto, o processo de fabricao, a assistncia tcnica de um produto ou de um servio.
CEP Controle Estatstico de Processos (1945)

o controle da qualidade realizado utilizando-se tcnicas estatsticas.

Zero Defeito (1960) Sistema de gesto da qualidade desenvolvido por P. Crosby
CCQ Crculos de Controle da Qualidade (1962) Reunio de pessoas que investigam problemas de qualidade existentes ou potenciais. Desenvolvido por K. Ishikawa
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Sistema de Qualidade Amplo Empresarial (1980)
Sistema de gesto empresarial baseado na qualidade e desenvolvido por K. Ishikawa e por E. W. Deming.
Qualidade Garantida (1980) Consiste em oferecer uma garantia ao cliente assegurando que o produto ou o servio oferecido confivel.

Qualidade Assegurada (1980) Est relacionada com aspectos de segurana e de responsabilidade civil quanto ao produto ou ao servio vendido.
Sistema ISO 9000 (dcada de 80) Sistema para a garantia da qualidade de produtos e servios.

Excelncia Empresarial (1980) Sistema de avaliao de empresa envolvendo mltiplos aspectos. O Prmio Nacional de Qualidade Malcolm Baldridge foi criado naquele ano. No Brasil existe a Fundao Prmio Nacional de Qualidade, que realiza esse trabalho visando verificar a excelncia empresarial.
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TQM Total Quality Management O conceito de gerenciamento da qualidade total um conceito abrangente que envolve no somente aspectos de qualidade mas tambm atividades de benchmarck, projeto de produtos e de processos, suprimentos, logstica e soluo de problemas, e est fortemente apoiado nas pessoas da empresa.

TQM pode ser vista como a extenso lgica da maneira em que a prtica da qualidade tem progredido. Originalmente, a qualidade era atingida por inspeo, separar os defeitos antes de serem percebidos pelos consumidores. O conceito de CQ desenvolveu uma abordagem mais sistemtica no apenas para detectar mas tambm para tratar os problemas de qualidade.

A GQ ampliou a responsabilidade da qualidade ao incluir outras funes, alm das operaes diretas. Tambm tornou crescente o uso de tcnicas estatsticas mais sofisticadas para a qualidade. TQM envolve muito do que j existia, mas desenvolveu seus temas exclusivos...
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ADMINISTRAO PARTICIPATIVA
INTRODUO A ADMINISTRAO Administrao Participativa

Nas organizaes foi adotada primeiramente nos pases orientais e posteriormente pelas empresas norte-americanas. A ideia de participao foi inventada pelos gregos = democracia. No mundo moderno a partir da 2 GG, passando a interessar as organizaes Surge em 1960 o termo autogesto (palavra francesa autogestion).

Surgem correstes contrrias, que vm a participao como mais uma forma de explorao e de intensificao da explorao. Principalmente no que se refere aos programas de participao nos lucros, implementados em vrias empresas. Atualmente adotada em vrias empresas de diversas formas. Num continuum que varia de uma participao apenas atravs de comits at a autogesto da empresa.
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Participao consiste basicamente na criao de oportunidades para que as pessoas influenciem decises que as afetaro. Essa influencia pode variar pouco ou muito. O propsito da AP assegurar que as decises efetivas sejam feitas pelas pessoas certas. A AP uma filosofia ou poltica de administrao de pessoas, que valoriza sua capacidade de tomar decises e resolver problemas.

Maximiano (2000, p. 459) vai mais alm e expe que a AP consiste em compartilhar as decises que afetam a empresa, no apenas com funcionrios, mas tambm com os clientes, fornecedores e, eventualmente, distribuidores ou concessionrios da organizao.
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ADMINISTRAO EMPREENDEDORA
INTRODUO A ADMINISTRAO Sndrome do Empregado

dependente, no sentido de que necessita de algum para se tornar produtivo; para trabalhar. Descuida de especialidade. outros conhecimentos que no sejam voltados sua
Domina somente parte do processo. No auto-suficiente; exige superviso e espera que algum lhe fornea o caminho. No busca conhecer o negcio como um todo: a cadeia produtiva, a dinmica dos mercados, a evoluo do setor. No se preocupa com o que no existe ou no feito; tenta entender, especializar-se e melhorar somente o que existe. No se preocupa produtos/servios. em transformar as necessidades dos clientes em
Prof. Adm. Elvis SILVEIRA-MARTINS, Fonte: Flvio Miguel Dr. Varejo
INTRODUO A ADMINISTRAO Sndrome do Empregado

No sabe ler o meio ambiente externo: ameaas, oportunidades; No pr-ativo; Raramente agente de inovaes, no criativo, no gera mudanas e no muda a si mesmo; Faz mais do que aprende; No se preocupa em formar a sua rede de relaes, estabelece baixo nvel de comunicaes; Tem medo do erro, (que punido em nosso sistema de ensino e em nossa sociedade) e no o toma como fonte de aprendizagem. Prioriza o que se passa dentro da organizao, em detrimento do que acontece fora.
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INTRODUO A ADMINISTRAO Caractersticas de Empreendedores

O empreendedor tem um modelo que o influencia. Tem iniciativa autonomia, autoconfiana, otimismo, necessidade de realizao. O fracasso visto como um resultado.
Energia
Luta contra padres impostos. Diferencia-se. Tem a capacidade de ocupar um intervalo no ocupado por outros no mercado. Tem forte intuio. Como no esporte, o que importa no o que se sabe, mas o que se faz. Comprometimento. Ele cr no que faz. Orientado para resultados.
Prof. Adm. Elvis SILVEIRA-MARTINS, Fonte: Flvio Miguel Dr. Varejo
INTRODUO A ADMINISTRAO Caractersticas de Empreendedores

Trabalhador incansvel. Sonhador realista. racional, mas usa tambm a parte direita do crebro. Lder. Sistema prprio de relaes com empregados. Lder de banda.
Orientado para o futuro.

Dinheiro como uma das medidas de desempenho Rede de relaes moderadas. Rede interna tambm muito importante. Conhecimento do negcio. Cultiva a imaginao e aprende a definir vises
Reflexes
"A oportunidade perdida pela maioria das pessoas porque ela vem vestida de macaces e se parece com trabalho. Thomas Edison "Nossa maior fraqueza est em desistir. O caminho mais seguro para o sucesso sempre tentar apenas uma vez mais. Thomas Edison
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Definies para Empreendedorismo
Baumol (1968): inovao e liderana.O empreendedor (queira ou no, tambm exerce a funo de gerente) tem uma funo diferente. seu trabalho localizar novas ideias e coloc-las em prtica. Ele deve liderar, talvez ainda inspirar; ele no pode deixar que as coisas se tornem rotineiras e, para ele, a prtica de hoje jamais ser suficientemente boa para amanh.
Drucker (1974): prtica; viso de mercado; evoluo. "O trabalho especfico do empreendedorismo numa empresa de negcios fazer os negcios de hoje capazes de fazer o futuro, transformando-se em um negcio diferente. No nem cincia, nem arte. uma prtica.
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
INTRODUO A ADMINISTRAO Qualidade de Vida no Trabalho

QVT um conceito mais amplo do que as teorias tradicionais de motivao. A QVT baseia-se em uma viso integral das pessoas, que o chamado enfoque biopsicossocial, que prope a viso integrada do ser humano.
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SINDROME DE BURNOUT = Exausto emocional
O nome Burnout vem do ingls esgotamento. e quer dizer exausto,
consequncia da rotina de trabalho que gera presso, falta de realizao e dificuldades de relacionamento.
Segundo estudo realizado na Universidade Federal de Braslia, a sndrome acomete nada menos que 70% dos professores da rede pblica. comum tambm em atendentes, funcionrios de RH, etc. O que tem em comum estes profissionais? So pessoas que cuidam de pessoas, as mais propcias a estressar-se e esgotar-se com o trabalho
Alm de conhecimentos tcnicos, esses profissionais devem despender gestos de carinho, ateno e pacincia.
AGENTES ESTRESSORES
Emprego / Desemprego Agitao da vida moderna
Famlia Limitao imposta pela sociedade Transito
Obrigaes Metas e objetivos financeiras organizacionais Prof. Adm. Elvis SILVEIRA-MARTINS, Dr.
TENDNCIAS DA ADMINISTRAO PBLICA NO BRASIL
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Aprofundamento democrtico do pas Populao cada vez mais exigente com seus governantes. Fortalecimento dos instrumentos de controle social e institucional (imprensa, Ministrio Pblico, e-gov). Associativismo. Participao Social.
Estabilidade Macroeconmica e Equilbrio Fiscal. Reduo das Desigualdades e da Pobreza. Proteo do Meio Ambiente. Responsabilidade Fiscal e Social. Incremento da Arrecadao Tributria. Qualidade do Gasto Pblico. Transparncia e Controle Social.
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ACADÊMICOS - Aula Introdução A Administração 2014 1

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14/03/2014

INTRODUO A ADMINISTRAO MATERIAL DE AULA

Atividade Teoria Teoria Teoria2 Teoria FERIADO Teoria Teoria

Data 09/05/2014 16/05/2014 23/05/2014 30/05/2014 06/06/2014 13/06/2014 20/06/2014

Atividade Teoria REVISO

Data 27/06/2014 04/07/2014

Atividade Teoria REVISO AVALIAO II AVALIAO RECUP.3 EXAME

AVALIAO I 11/07/2014 Teoria Teoria Teoria Teoria 18/07/2014 25/07/2014

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Planejamento Organizao Comando Coordenao Controle

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Planejamento Organizao Direo Controle

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Planejamento e Controle: finanas, oramento, produo, qualidade, manuteno de mquinas e equipamentos.

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Significa que a autoridade para decidir est localizada no topo da organizao.

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DIREO est Diretamente Relacionada com a EXECUO

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