Holding

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL
ESCOLA DE ADMINISTRAO

Gilnei Alex Wolf

VIABILIDADE ECONMICO-FINANCEIRA PARA ABERTURA DE UMA HOLDING PARA O
CONTROLE DE UM GRUPO DE EMPRESAS DO SETOR DE COMUNICAO E TECNOLOGIA

Porto Alegre
2010

Gilnei Alex Wolf

VIABILIDADE ECONMICO-FINANCEIRA PARA ABERTURA DE UMA HOLDING PARA O
CONTROLE DE UM GRUPO DE EMPRESAS DO SETOR DE COMUNICAO E TECNOLOGIA

Trabalho de concluso de curso de graduao
apresentado ao Departamento de Cincias
Administrativas da Universidade Federal do
Rio Grande do Sul, como requisito parcial
para a obteno do grau de Bacharel em
Administrao.
Prof.: Andr Lus Martinewski

Porto Alegre
2010

AGRADECIMENTOS

Agradeo meu pai, Roque Srgio Wolf, e minha me, Clarice Maria Backes Wolf, por
todo o amor concedido a nossa famlia, incentivando os estudos dos filhos e lutando por
uma vida melhor para todos. Todos os ensinamentos que vocs passaram esto guardados
em meu corao e eles jamais se perdero.
meu irmo, Glson Lus Wolf, e minha irm, Marcele Wolf, pela imensa alegria de
compartilhar momentos felizes ao lado dos dois e tambm ao me apoiarem sempre que
fosse necessrio, ns trs temos muito ainda que viver e nos alegrar.
Agradeo em especial minha bela noiva, Caroline Kummer de Jesus, pelo sorriso,
carinho, compreenso, olhar, fora, ajuda, incentivo e palavras que ela consegue fazer com
que eu me sinta to bem ao seu lado. Minha vida excelente com voc e a amo muito.
Agradeo s extenses da minha famlia, como a minha cunhada, Abigail Silva de
Oliveira, por ser batalhadora e caminhar junto ao meu irmo; toda a famlia De Jesus, Srgio,
Marg, Thiago e Renan, por me acolherem to bem em vossa casa e dividirmos belos
momentos de alegria.
Aos meus amigos de infncia Vincius Fagundes e Marcio Morais por sempre verem o
lado engraado da vida e pelo companheirismo que temos.
Ao meu colega de faculdade, Jonathan Gottfridsson, por me acompanhar em quase
todos os semestres durante o curso, dando um exemplo de educao e de amizade que
demonstra com todos.
minha empresa, por dar grande parte do conhecimento de mercado e das relaes
com as pessoas dentro de uma empresa. Tambm agradeo ao Toms Trojan por ser um
exemplo de profissional e um grande amigo.
E por fim, agradeo a Deus pela minha vida.

RESUMO

Este trabalho apresenta um estudo especfico para a anlise da viabilidade
econmico-financeira da abertura de uma holding para o controle de um grupo de empresas
do setor de comunicao e tecnologia. Foi desenvolvido um Plano de Negcios e tambm
um estudo em cima de projees de fluxo de caixa atravs de planilhas financeiras cedidas
pela empresa Cadastra para poder observar a sua viabilidade conforme esses nmeros. Com
a projeo dos fluxos de caixa foi possvel calcular ndices financeiros de anlise de
investimentos e assim embasar teoricamente os nmeros apresentados para tirar a
concluso esperada para o trabalho.

Palavras-chave: viabilidade; anlise de investimento; ndices de investimento;
holding; search marketing; fluxo de caixa; projees.

LISTA DE ILUSTRAES

Figura 1 - Organograma do Grupo DBG ............................................................................ 31

LISTA DE QUADROS

Tabela 1 - Despesas pr-operacionais ............................................................................. 40
Tabela 2 - Instalaes ..................................................................................................... 41
Tabela 3 - Mo de obra .................................................................................................. 42
Tabela 4 - Custo de mo de obra projetado para 3 anos ................................................. 42
Tabela 5 - Custos Fixos ................................................................................................... 43
Tabela 6 - Investimento inicial........................................................................................ 44
Tabela 7 - Projeo de vendas para o Ano 1.................................................................... 47
Tabela 10 - DRE Projetado Ano 1 ...................................................................................... 49
Tabela 13 - Projeo Fluxo de Caixa Cenrio Pessimista ................................................. 52
Tabela 14 - Projeo Fluxo de Caixa Cenrio Esperado ................................................... 53
Tabela 15 - Projeo Fluxo de Caixa Cenrio Otimista .................................................... 54
Tabela 16 - Anlise de ndices Financeiros ........................................................................ 55

SUMRIO

1 DEFINIO DO PROBLEMA ..................................................................................... 8

2 JUSTIFICATIVA ...................................................................................................... 11

3 REVISO DA LITERATURA ..................................................................................... 12
3.1 HOLDING ....................................................................................................................... 12
3.2 PLANEJAMENTO ............................................................................................................ 12
3.2.1 Anlise Ambiental ................................................................................................ 13
3.2.2 Misso ................................................................................................................. 14
3.2.3 Objetivos .............................................................................................................. 14
3.2.4 Estratgias ........................................................................................................... 15
3.2.5 Planejamento Ttico ............................................................................................. 15
3.2.6 Planejamento Operacional ................................................................................... 16
3.3 ADMINISTRAO FINANCEIRA ..................................................................................... 16
3.4 PLANEJAMENTO FINANCEIRO ...................................................................................... 17
3.4.1 Fluxo de Caixa ...................................................................................................... 18
3.4.2 Anlise de Investimentos ...................................................................................... 20
3.4.2.1 Perodo de Payback ...................................................................................................... 20
3.4.2.2 ndice de Rentabilidade ................................................................................................ 21
3.4.2.3 Taxa Interna de Retorno ............................................................................................... 22
3.4.2.4 Valor Presente Lquido .................................................................................................. 23
3.4.3 Capital de Giro...................................................................................................... 24
3.4.3.1 Necessidade de Capital de Giro .................................................................................... 25
3.4.3.2 Saldo de Tesouraria ...................................................................................................... 25

4 OBJETIVOS ........................................................................................................... 27
4.1 OBJETIVO GERAL ........................................................................................................... 27
4.2 OBJETIVO ESPECFICO ................................................................................................... 27

5 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS .................................................................... 28

6 ANLISE DE MERCADO ......................................................................................... 31
6.1 A HOLDING: DIGITAL BRANDING GROUP LTDA. ........................................................... 31
6.2 MERCADO SEM ............................................................................................................. 32

7 PLANO DE NEGCIOS: HOLDING ........................................................................... 36
7.1 MISSO ......................................................................................................................... 37
7.2 ANLISE DO AMBIENTE ................................................................................................ 37
7.2.1 Foras .................................................................................................................. 37
7.2.2 Fraquezas ............................................................................................................. 38
7.2.3 Oportunidades ..................................................................................................... 38

7.2.4 Ameaas............................................................................................................... 39

8 CONSTITUIO DA HOLDING ................................................................................ 40
8.1 DESPESAS PR-OPERACIONAIS ..................................................................................... 40
8.2 CUSTOS FIXOS ............................................................................................................... 41
8.2.1 Funcionrios ......................................................................................................... 41
8.2.2 Despesas Administrativas ..................................................................................... 42
8.3 IMPOSTOS ..................................................................................................................... 43

9 CAPITAL DE GIRO E INVESTIMENTO INICIAL .......................................................... 44

10 PROJEO DE VENDAS ......................................................................................... 45

11 DEMONSTRATIVOS DE RESULTADO PROJETADOS ................................................. 49

12 PROJEO DO FLUXO DE CAIXA ............................................................................ 52

13 ANLISE DA VIABILIDADE ..................................................................................... 55

14 CONCLUSO ......................................................................................................... 56

REFERNCIAS ....................................................................................................... 57

8

1 DEFINIO DO PROBLEMA

Uma das inmeras facilidades que surgiu com o advento da internet foi o comrcio
eletrnico. Para que esse comrcio exista, preciso de empresas que faam a estruturao
do mercado como a logstica de entrega de produtos, a propaganda para anunciar os
produtos e servios, um sistema de pagamentos seguro que d credibilidade aos usurios,
desenvolvedores dos sites, SACs, enfim, um leque de empresas que juntas do sustentao
ao comrcio eletrnico.
A Cadastra uma empresa prestadora de servios de Search Engine Marketing
(Marketing em Sites de Busca) e atua na rea da comunicao online, setor que vem
crescendo velozmente nos ltimos anos com o avano da internet pelo mundo. A empresa
foi inovadora no pas, pois abriu as portas desse mercado no ano de 2000 com o
empreendedorismo de seus scios co-fundadores e que hoje j possui um grande nmero de
agncias concorrentes que prestam o mesmo tipo de servio.
O mercado de Search Engine Marketing, ou simplesmente SEM, o marketing
realizado em sites de busca, como Google
1
e Yahoo!
2
e outros, atravs de estratgias que
posicionem o site de uma empresa nas primeiras posies dos resultados de busca por
palavras-chave relacionadas a seus produtos e servios, ou qualquer palavra-chave que
interesse ao site promovido.
O SEM permite que se crie um canal direto com os consumidores que procuram por
produtos e servios, uma vez que uma empresa pode aparecer bem posicionada nos sites de
busca, local onde um grande nmero de pessoas procuram, diariamente, por educao,
lazer, turismo, produtos e servios de todos os tipos, e as outras mais diversas motivaes
que as fazem ir atrs da "moeda do sculo XXI": informao.
O conhecimento da Cadastra, portanto, est focado para fazer a melhoria do
desempenho dos sites de seus clientes, fazendo com que os sites sejam uma ferramenta de

1
Google Inc. uma empresa desenvolvedora de servios online. Hoje o site de busca mais usado no mundo.
A maior parte das receitas do Google provm dos servios de Google AdSense e Google Adwords, que voltado
para a publicidade online, por meio de links patrocinados.

2
Yahoo! Inc. uma empresa norte-americana de servios de Internet com a misso de ser "o servio de
Internet global mais essencial para consumidores e negcios". Opera um portal de Internet, um diretrio web,
e outros servios, incluindo o popular Yahoo! Mail. A Yahoo! a segunda pgina mais visitada da Internet nos
Estados Unidos depois do Google, sendo tambm a 3 pgina mais visitada do mundo em 2009.
9

venda ou de divulgao de seus produtos e servios de uma maneira massiva e que atinja o
pblico alvo d maneira mais rpida possvel. Hoje em dia, o simples fato de uma empresa
ter um site no significa dizer que ela esteja imersa no meio digital. O site de uma empresa
tem que ser uma ferramenta de divulgao fiel de marca e de produtos, ou seja, o site uma
porta de entrada para que consumidores, clientes, investidores ou afins tenham
conhecimento dos bens e servios oferecidos ali tanto quanto em uma sede fsica.
De acordo com um artigo da revista HSM
3
hoje as empresas concorrem com
dezenas de milhares de sites e precisam de mais do que um estardalhao para marcar
presena no mundo virtual. [...] O custo para se estabelecer na internet cresce brutalmente
e vai de US$ 1,5 milho a US$ 3 milhes, segundo a Forrester Research. E essas cifras ficam
astronmicas quando se decide concorrer com algum j estabelecido na internet".
A internet reduz as fronteiras do planeta e torna empresas locais em mundiais da
noite para o dia. Muitas empresas e organizaes esto hoje conhecidas no mundo graas
divulgao facilitada que a world web wide favorece. Peter Drucker no artigo publicado pela
HSM Management diz que no comrcio eletrnico, no existem nem empresas locais nem
geografias distintas, portanto empresas que investem na internet como ferramenta ativa de
divulgao de marca e produtos esto dispostas a romper fronteiras atravs de um clique.
No portflio de clientes da empresa Cadastra existem grandes e-commerces que se
estabeleceram no mercado justamente por causa da gama de servios ofertados pela
Cadastra. Atuando no comrcio B2B, a empresa cobrada por responsabilidades
proporcionais ao tamanho de seus clientes. Com mais de 100 clientes em sua carteira, o
faturamento anual de 2009 atingiu a casa dos R$ 5,1 milhes, ultrapassando em 71% o
alcanado no ano anterior acompanhando o alto crescimento que esse mercado vem
passando.
Atualmente a empresa est estabelecida em trs cidades diferentes. Em Porto
Alegre, conta com o apoio de 44 funcionrios que atuam, na maioria deles, nos setores
operacionais; em So Paulo com 18 funcionrios que, grande parte, se dedicam a ao setor
comercial e com o ps-venda e outra sede fica em Londres (Inglaterra) com apenas um dos

3
Sua Marca na Internet reportagem especial do livro organizado com artigos da revista HSM (137). E-
business e tecnologia.
10

scios co-fundadores, atuando como um consultor das tendncias desse mercado na
Europa.
Com a necessidade de se destacar ainda mais no mercado de SEM, e tambm atravs
da orientao de uma importante consultoria em marketing, a diretoria da Cadastra est
querendo abrir um grupo de empresas para trazer mais vantagem competitiva a seu favor. A
principal explicao para isso atender a demanda de clientes pequenos que querem
comear a fazer investimentos de publicidade nessa rea, diversificando seu portflio de
clientes para no perder espao no mercado sem comprometer a imagem da empresa no
mercado. Outro fator que iria a favor da abertura do grupo atender clientes especficos
que no podem estar na mesma carteira de clientes de apenas uma empresa do grupo por
certas razes contratuais.
O presente trabalho busca analisar a viabilidade econmico-financeira da abertura de
uma holding para controlar um grupo de empresas de comunicao e tecnologia, na qual a
Cadastra estaria inserida, para fazer frente ao crescimento acelerado que o mercado de SEM
est passando, visto que uma holding tratada como uma empresa controladora de um
grupo de outras empresas que visa a rentabilidade de seu investimentos como o principal
fim.
Afim disso, a holding estruturaria financeiramente seu grupo para enfrentar crises,
que por ventura afetariam a rea de investimento em marketing, publicidade e propaganda
de seus clientes e, tambm, aproveitar oportunidades de mercado que alavancariam seus
investimentos e posicionando de forma slida no mercado nacional, que s no ano passado
movimentou mais de R$ 10 bilhes.
O tipo de holding que o grupo quer formar a chamada de holding operadora, pois
ela seria tambm prestadora de servio.

11

2 JUSTIFICATIVA

A escolha do tema foi motivada pelo interesse que o autor possui na empresa
estudada, onde atua de forma estratgica no setor financeiro.
O conselho administrativo da empresa Cadastra, composto pelos diretores e
gerentes da empresa, vem apresentando essa idia de montar um grupo de empresas para
mostrar-se forte no mercado h aproximadamente um ano. Aps inmeras reunies
envolvendo os diretores foi passada essa ideia, primeiramente aos gerentes e depois aos
demais funcionrios.
A ideia de o grupo ser controlado por uma holding veio juntamente com uma
consultoria de uma importante empresa de So Paulo. Para dar concretude a essa holding
surgiu o interesse do autor em elaborar o presente trabalho, estudando a sua viabilidade e
tambm adquirindo conhecimento e experincia na rea.
Com a concluso deste trabalho, ele tornar-se uma ferramenta que vai auxiliar na
estruturao da holding fazendo um estudo prvio e analisando os pontos que compem a
estruturao de uma holding.

12

3 REVISO DA LITERATURA

3.1 HOLDING

A holding a designao de empresas que mantm o controle sobre outras empresas
mediante a posse majoritria de aes destas.
Em geral, a holding no produz nenhuma mercadoria ou servio especficos,
destinando-se apenas a centralizar o trabalho de controle sobre um conjunto de empresas
geralmente denominadas subsidirias. Nesse caso, ela denomina pure holding company ou
holding pura. A empresa que, alm de operar, isto , produzir bens e servios, tambm
controla subsidirias denominada holding operating company, isto , empresa holding
operadora.
Nessa forma de organizao empresarial, um dos estgios mais avanados da
concentrao de capital, permite a uma holding controlar um capital muito maior que o seu,
obtendo lucros desproporcionalmente elevados. As multinacionais costumam centralizar o
controle de suas subsidirias espalhadas pelo mundo numa holding instalada no pas de
origem ou em algum outro onde a legislao fiscal seja mais branda.

3.2 PLANEJAMENTO

Antes de um administrador comear a por em prtica um negcio imprescindvel
que se execute um planejamento dos materiais, das pessoas e do dinheiro envolvido no
escopo do trabalho confrontando com o mercado. Esse planejamento feito antes que a
empresa coloque suas aes em prtica chama-se Plano de Negcio.
De acordo com a cartilha do SEBRAE sobre um Plano de Negcio, diz que:
Um plano de negcio um documento que descreve por escrito os objetivos de um
negcio e quais passos devem ser dados para que esses objetivos sejam
alcanados, diminuindo os riscos e as incertezas. Um plano de negcio permite
identificar e restringir seus erros no papel, ao invs de comet-los no mercado.
13

Para Hisrich e Peters (2005), o Plano de Negcio um documento preparado pelo
empreendedor em que so descritos todos os elementos externos e internos relevantes
envolvidos no incio de um novo empreendimento.
A elaborao do Plano de Negcio importante para que a empresa tenha uma
noo antecipada do seu funcionamento. Esse reconhecimento e construo do ambiente
da empresa tornam-se uma ferramenta de apoio para as tomadas de decises, pois so
levados em considerao os aspectos relevantes da empresa que so o mercadolgico, o
financeiro e o organizacional.
Tambm, essa ferramenta fornece informaes com relao identificao de
oportunidades para o negcio, ao mercado consumidor, aos concorrentes, aos fornecedores
e s variveis financeiras do empreendimento. Para isso, ele deve ser abrangente e realista.
Portanto, o planejamento so informaes analisadas sobre as caractersticas, as
condies e as necessidades do futuro empreendimento, tendo como objetivo analisar sua
potencialidade e sua viabilidade de implantao.
Segundo Boone, apud Lupetti (2006) o Planejamento Estratgico pode ser definido
como um processo que determina os objetivos bsicos da organizao. Posteriormente
adotando cursos de ao que os realize. O Planejamento Estratgico de uma empresa
compreende quatro etapas: anlise ambiental, definio de misso, definio de objetivos e
estratgias.

3.2.1 Anlise Ambiental

Na etapa da anlise ambiental preciso apontar tudo o que cerca a empresa,
fazendo a identificao dos riscos e das oportunidades do setor tanto do presente quanto de
uma projeo do futuro.
Kotler (1999) sugere que o administrador relacione o maior nmero de ameaas e
oportunidades para a empresa. Dessa forma, sero identificadas todas as tendncias e
oportunidades que um servio ou produto possa vir a possuir, assim como sero prevenidos
os desenvolvimentos que possam ocasionar impactos no negcio.
14

3.2.2 Misso

A misso sintetiza a razo de ser da empresa, para Kotler (1999), a declarao da
misso uma definio do propsito da organizao, o que ela deseja atingir em um
ambiente maior.
De acordo com Peter e Certo, apud Lupetti (2006) a misso geralmente contm
informaes sobre o que a empresa pretende fazer quanto a produtos e servios, a maneira
como pretende agir com seus clientes, funcionrios e comunidade, e tambm expressando
seus valores.
Ainda segundo Kotler (1999), uma misso no deve ser muito ampla ou muito
restrita. Uma misso deve ser realista e adaptada ao ambiente de mercado. E ainda assim,
uma empresa deve estar pronta para adaptar sua misso s mudanas do ambiente.

3.2.3 Objetivos

Lupetti (2006), assim como outros autores, prefere distinguir o termo meta de
objetivo, pois para ela meta se limita a dados quantitativos exprimindo tempo e valores
referentes ao objetivo. J o termo objetivo abrange dados qualitativos, o qual diz aonde a
empresa quer chegar.
Para a autora, os objetivos so oriundos da misso e devem ser detalhados, claros,
especficos, e at ousados, porm alcanveis.

15

3.2.4 Estratgias

A estratgia o caminho que a empresa dever percorrer para alcanar os objetivos
de seu negcio.
As estratgias visam aumento nas vendas, ou participao no mercado, aumento da
qualidade de seus produtos e servios ofertados, reduo na rotatividade para tornar a
empresa mais eficaz, reduo nos custos de material usado na produo ou processos para
os servios
A manuteno ou diversificao do negcio depender dos objetivos, com isso,
vrias estratgias podem ser adotadas, as quais so a estratgia de crescimento, de
estabilidade de reduo, de liderana em custos, de diferenciao e de foco.
Portanto, conforme Lupetti (2006):
a) Estratgia de crescimento: resulta em aumento de vendas em participao do
mercado;
b) Estratgia de reduo de custos: compreende o esforo da organizao na
reduo de custos;
c) Estratgia de estabilidade: mantm as vendas obtidas de crescimento com o foco
do aumento da qualidade.

3.2.5 Planejamento Ttico

O planejamento feito pelos departamentos como de recursos humanos, de finanas e
de marketing so definidos como planejamento ttico. So os departamentos subordinados
a diretoria.

16

3.2.6 Planejamento Operacional

O planejamento operacional, de acordo com Lupetti (2006), dever ser realizado em
todos os setores subordinados ao planejamento ttico, portanto, compreende os planos de
ao e a determinao de quem realizar cada tarefa.

3.3 ADMINISTRAO FINANCEIRA

O setor financeiro da empresa um dos setores chave para o crescimento, sucesso e
estabilidade da empresa. A administrao financeira lida com o capital da empresa; analisa
investimentos, riscos de mercado e detm informaes tticas e estratgicas. A entrada de
recursos financeiros provm das receitas geradas pelas vendas de seu negcio, de
emprstimos cedidos por instituies de crdito, da realizao de lucro em aplicaes
financeiras, tais como fundos em renda fixa ou renda varivel, da integralizao de capital
pelos scios e por investimentos feitos por empresas terceiras. As sadas desses recursos
financeiros so resultado dos pagamentos de contas que movimentam a empresa como
salrio de funcionrios, pr-labore para scios, distribuio de dividendos, pagamento de
fornecedores, pagamento de emprstimos, entre inmeras outras justificativas.
A administrao financeira, na maioria das empresas, no somente realiza tarefas
racionais de controle e execuo, como tambm est presente nas organizaes, atuando
nas estratgias empresariais. Com relao Administrao Financeira, Gitman (1997, p. 4)
diz:
Podemos definir finanas como a arte e a cincia de administrar fundos.
Praticamente todos os indivduos e organizaes obtm receitas ou levantam
fundos, gastam ou investem. Finanas ocupa-se do processo, instituies,
mercados e instrumentos envolvidos na transferncia de fundos entre pessoas,
empresas e governos.

Para Ross, Westerfield e Jordan (2008, p. 43 e 44) o objetivo da administrao
financeira maximizar o valor corrente de cada ao existente e maximizar o valor de
marcado do capital dos proprietrios existentes.
17

Para Braga (1995, p.23) a funo financeira compreende um conjunto de atividades
relacionadas com a gesto dos fundos movimentados por todas as reas da empresa. O
autor ainda coloca que uma das responsabilidades da Administrao Financeira obter os
recursos necessrios para que se formule uma estratgia, a qual tenha como intuito otimizar
o uso desses fundos. De um modo geral, os proprietrios ou scios tm uma expectativa de
que o retorno sobre o investimento realizado na empresa seja, no mnimo, equivalente ao
risco que assumem, gerando resultados econmicos favorveis, representados por lucro e
caixa, que viabilize seus projetos em longo prazo.
Portanto, a meta da administrao financeira consiste na maximizao da riqueza dos
proprietrios quanto ao retorno de seus investimentos, levando em considerao o risco que
se submetem o seu patrimnio quando buscam a sua valorizao. A meta do administrador
financeiro atingir os objetivos traados pela estratgia da empresa, para que consigam
aumentar o valor de mercado da empresa e, com isso, a maximizao de suas riquezas.

3.4 PLANEJAMENTO FINANCEIRO

Uma empresa assim como precisa ter um planejamento de seu negcio como um
todo, tambm precisa ter um planejamento financeiro para conseguir alcanar os objetivos
dos interessados na empresa.
Para Brealey e Myers, apud Zdanowicz (2003)
O planejamento financeiro um processo de:
a) Anlise das opes de financiamento e de investimento de que a empresa
dispe;
b) Projeo das consequncias futuras das decises presentes, de modo a evitar
surpresas e a compreender a ligao entre as decises de hoje e amanh;
c) Deciso sobre quais as alternativas a adotar;
d) Avaliao do desempenho subsequente face aos objetivos fixados no plano
financeiro.

Os principais demonstrativos apresentados em um plano financeiro so: Balano
Patrimonial, Demonstrativo de Resultado e Demonstrativo de Fluxo de Caixa, todos
detalhados com um horizonte mnimo de trs anos, sendo que o fluxo de caixa deve ser
detalhado mensalmente. Conforme Dolabela (1999) e Dornelas (2001), as tcnicas mais
18

usadas para a anlise de um investimento so: prazo de payback, TIR (Taxa Interna de
Retorno) e VPL (Valor Presente Lquido).

3.4.1 Fluxo de Caixa

Um planejamento financeiro adequado conta com a anlise mensal, semanal e at
diria de seu fluxo de caixa. Ele muito importante para saber a quantidade de dinheiro que
entra e que sai de suas contas atravs de uma linha de tempo, fazendo com que sempre
existam recursos disponveis para se cumprir com uma obrigao financeira.
Um fluxo de caixa bem administrado permite que a empresa melhore sua capacidade
de gerao de recursos e, como consequncia, reduz os custos financeiros, pois diminui a
necessidade de financiamento dos investimentos em giro.
A finalidade da elaborao do fluxo de caixa no curto prazo atende empresa no
capital de giro e para o longo prazo para fins de investimentos em itens do ativo
permanente. Zdanowicz diz que a projeo do fluxo e caixa depende de vrios fatores como
o tipo de atividade econmica, o porte da empresa, o processo de produo e
comercializao.
O fluxo de caixa se refere s atividades operacionais, financeiras e legais da empresa,
tendo impacto no somente no capital de giro, mas tambm na administrao de longo
prazo. Dessa forma, est ligado s atividades da empresa de forma ampla, comportando em
si todas as entradas e sadas de caixa dos negcios que realiza.
Para Zdanowicz (2004, p.23), fluxo de caixa o instrumento que relaciona o futuro
conjunto de ingressos e de desembolsos de recursos financeiros pela empresa em
determinado perodo. Elaborando esta definio, desta vez com mais detalhes, diz que o
fluxo de caixa pode ser tambm conceituado como o instrumento utilizado pelo
administrador financeiro com o objetivo de apurar os somatrios de ingressos e
desembolsos financeiros da empresa, em determinado momento, prognosticando assim se
haver excedentes ou escassez de caixa, em funo do nvel desejado pela empresa.
Para Gitman (1997), o fluxo de caixa pode ser dividido da seguinte maneira:
19

a) Fluxo operacional: so entradas e sadas que se relacionam, diretamente, venda
e produo de bens e servios;
b) Fluxo de investimento: ligado compra e venda de ativos imobilizados e a
participao em outras empresas;
c) Fluxo financeiro: um resultado de operaes em que se buscam conseguir
recursos de terceiros e capital prprio.
J Assaf Neto (2002, p. 39) conceitua fluxo de caixa da seguinte maneira:
[...] um instrumento que relaciona os ingressos e sadas (desembolsos) de
recursos monetrios no mbito de uma empresa em determinado intervalo de
tempo. A partir da elaborao do fluxo de caixa possvel prognosticar eventuais
excedentes ou escassez de caixa, determinando-se medidas saneadoras a serem
tomadas.

A m administrao do fluxo de caixa da empresa pode terminar em sria
descontinuidade em suas operaes, visto que compromissos financeiros no seriam
liquidados corretamente. A organizao deve perceber a fundamental importncia desta
atividade para, assim, evitar este tipo de ocorrncia.
Zdanowicz (2004, p. 41) cita, entre os objetivos bsicos do fluxo de caixa, os
seguintes:
a) Facilitar a anlise e o clculo na seleo das linhas de crdito a serem obtidas
junto s instituies financeiras;
b) Programar os ingressos e os desembolsos de caixa, de forma criteriosa,
permitindo determinar o perodo em que dever ocorrer carncia de recursos
e o montante, havendo tempo suficiente para as medidas necessrias;
c) Permitir o planejamento dos desembolsos de acordo com as disponibilidades
de caixa, evitando-se o acmulo de compromissos vultosos em poca de
pouco encaixe;
d) Determinar quanto de recursos prprios a empresa dispe em dado perodo,
e aplic-los de forma mais rentvel possvel, bem como analisar os recursos
de terceiros que satisfaam as necessidades da empresa;
e) Desenvolver o uso eficiente e racional do disponvel;
f) Financiar as necessidades sazonais ou clnicas da empresa;
g) Providenciar os recursos para atender aos projetos de implantao, expanso,
modernizao ou relocalizao industrial e/ou comercial;
h) Fixar o nvel de caixa, em termos de capital de giro;
i) Auxiliar na anlise dos valores a receber e estoques, para que se possa julgar a
convenincia em aplicar nesses itens ou no;
j) Verificar a possibilidade de aplicar possveis excedentes de caixa;
k) Estudar um programa saudvel de emprstimos ou financiamentos;
l) Analisar a viabilidade de serem comprometidos de recursos pela empresa;
m) Participar e integrar todas as atividades da empresa, facilitando assim os
controles financeiros.

20

3.4.2 Anlise de Investimentos

A Anlise de Investimentos uma ferramenta de apoio s empresas na tomada de
deciso para investimentos que esto para ser feitos. Atravs da tcnica de anlise dos
ndices competentes, possvel decidir o melhor projeto para se investir em determinado
momento, ou at mesmo, optar pela estabilidade, ou seja, no investir e manter-se imvel
em determinada situao. Complementando o termo, podemos nos apoiar na afirmao de
Gitman (1987, p. 416): O investimento de capital refere-se ao processo total que consiste
em gerar, avaliar, selecionar e acompanhar alternativas de dispndio de capital.
Para a realizao da anlise importante a compreenso de algumas tcnicas de
verificao, as quais so habitualmente conhecidas Payback, IR (ndice de Rentabilidade), TIR
(taxa Interna de Retorno) e VPL (Valor Presente Lquido).

3.4.2.1 Perodo de Payback

Dando continuidade s diversas tcnicas existentes, esse tpico relata sobre o
perodo de Payback, tido para muitos como ferramenta secundria na anlise de
investimentos.
Ross, Westerfield e Jordan (2008, p. 218) conceituam o payback como perodo
exigido para que um investimento gere fluxos de caixa suficientes para recuperar o custo
inicial, e essa, no uma definio muito diferente de Gitman (1987, p. 441), o qual resume
o conceito na seguinte frase: o perodo de payback o nmero de anos necessrio para se
recuperar o investimento inicial.
Alm da concordncia dos autores com relao forma de clculo e definio da
ferramenta, pode-se observar tambm uma semelhana nas vantagens e desvantagens
apresentadas pelos autores, quando da utilizao da tcnica. Conforme Gitman, (1987, p.
442 e 443):
21

O perodo de payback uma medida melhor do que a taxa mdia de retorno, pois
considera fluxos de caixa em vez de lucros contbeis. [...] H trs desvantagens
bsicas no uso do perodo de payback. A principal desvantagem a incapacidade
deste mtodo, como da taxa mdia de retorno de especificar o perodo de
payback, tendo em vista o objetivo de maximizao da riqueza do acionista. A
segunda desvantagem que a abordagem falha, ao deixar de considerar
integralmente o fator tempo no valor do dinheiro [...] Uma terceira deficincia
desta abordagem que no reconhece fluxos de caixa que ocorrem aps o perodo
de payback.

Um dos pontos comuns criticados pelos autores e que vale um reforo forma de
estipulao da meta do perodo de payback. O payback refletir uma aprovao para
determinado projeto se o mesmo cobrir o investimento dentro do perodo proposto pela
empresa. A questo que esse perodo nem sempre largamente estudado para uma
melhor rentabilidade para a empresa, ou seja, muitas vezes obtido de forma aleatria, sem
muitos estudos.
Gitman (1987) classifica o payback como uma tcnica no sofisticada, porm,
recomenda seu uso, tendo como argumentos a praticidade e confiabilidade que a mesma
possui para investimentos instveis. J Ross, Westerfield e Jordan (2008) a consideram uma
ferramenta complementar, a qual pode ser utilizada juntamente com o clculo do VPL ou
TIR, contudo, tambm a indicam para anlise principal em investimentos de baixo custo, o
qual o uso de uma ferramenta complexa traria uma onerosidade maior empresa e o ganho
deste projeto no cobriria o dispndio para o uso da tcnica.

3.4.2.2 ndice de Rentabilidade

A respeito da relao custo-benefcio de investimentos, encontramos o ndice de
Rentabilidade (IR), tambm chamado por Ross (2008) de quociente benefcio/custo.
Tal ndice avalia um projeto pelo quociente entre os valores presentes dos fluxos de
caixa futuros e o investimento inicial. Caso esse ndice apresente um valor superior a 1
aceita-se o projeto; caso contrrio, o projeto deve ser rejeitado.
bastante simples de entender esta regra de validao: se o valores presentes dos
fluxos de caixa forem superiores ao investimento inicial (VPL positivo), este quociente dar
um resultado maior que 1. Como o prprio Ross menciona, um ndice bastante parecido
22

com o VPL. Gitman (1987) d a esse ndice o nome de ndice de Lucratividade e o diferencia
do VPL (por ele denominado VAL) em termos de que esse mede o retorno relativo ao valor
atual por unidade monetria de investimento, e o VAL nos daria a diferena monetria entre
o valor atual dos retornos e o investimento inicial.
O ndice de rentabilidade geralmente conduz mesma deciso do VPL, pois esto
intimamente relacionados. um conceito de fcil entendimento. Apresenta utilidade
quando o investimento disponvel limitado. No entanto ele pode conduzir a decises
erradas quando analisados projetos mutuamente excludentes.

3.4.2.3 Taxa Interna de Retorno

Outra tcnica comumente utilizada na anlise de investimentos a Taxa Interna de
Retorno (TIR). De acordo com Ross, Westerfield, Jordan (2008) e Gitman (1987) a taxa
interna de retorno (TIR) a taxa de desconto que leva o valor atual das entradas de caixa a
se igualarem ao investimento inicial referente a um projeto. Portanto se a TIR for maior ou
igual a zero que o custo de capital, deve-se aceitar o projeto, caso contrrio no ser aceito.
A TIR pode ser definida, segundo Droms (2002, p. 202), como a taxa de desconto
que iguala o valor presente dos benefcios esperados de um projeto com os custos desse
projeto. De outra forma, a taxa que anula o valor presente lquido do empreendimento.
uma taxa mdia de desconto do fluxo de caixa, ou, em outras palavras, a taxa que torna o
valor presente dos fluxos de caixa igual ao investimento inicial.
Portanto, a mnima taxa de retorno que garante a recuperao da quantidade
investida. De acordo com Galesne, Fensterseifer e Lamb (1999), todo projeto cuja taxa de
retorno seja superior a taxa mnima de rentabilidade que o dirigente da empresa exige para
seus investimentos, o negcio interessante.

23

3.4.2.4 Valor Presente Lquido

Outra tcnica muito utilizada para anlise de investimentos a do Valor Presente
Lquido (VPL). Pela definio da regra, o VPL a diferena entre o valor presente dos fluxos
de caixa operacionais, descontado taxa do custo de capital, e o investimento inicial.
Comparando-se o conceito de Ross, Westerfield e Jordan (2008) com o conceito de Gitman
(1987), nota-se que as definies so praticamente as mesmas, a no ser por uma diferena
de nomenclatura, enquanto que para Ross a tcnica chamada de Valor Presente Lquido
ou VPL, Gitman chama de Valor Atual Lquido ou VAL.
A frmula do clculo do VPL segundo Gitman (1987) :

Quanto tomada de deciso com base no VPL, os dois autores tambm tm idias
parecidas, mas no iguais. Enquanto que o Gitman (1987) sugere aceitar o projeto se o VPL
for maior ou igual a zero e rejeit-lo se o VPL for menor que zero, pois, segundo o autor, tal
medida aumentaria ou conservaria a riqueza dos proprietrios da empresa, Ross (2008) diz
que um investimento dever ser aceito se seu VPL for positivo, rejeitado se for negativo e,
numa eventualidade pouco provvel de que o valor presente lquido seja igual zero, fica-se
indiferente entre realizar ou no o investimento, pois a meta do administrador financeiro
aumentar o valor da ao.
Segundo Ross (2008), as outras maneiras de se calcular a lucratividade de um projeto
possuem falhas quando comparadas ao VPL, por isso o VPL seria a abordagem preferida,
mesmo que isso nem sempre ocorra na prtica. Contrapondo a opinio do Ross (2008),
Gitman (1987) defende que o VPL s melhor numa base puramente acadmica ou terica,
pois no mede, na realidade, os benefcios relativos ao montante investido Gitman (1987 p
351.):
As evidncias indicam que, apesar da superioridade terica do VPL, os
administradores financeiros preferem usar a TIR. Essa preferncia se deve
predisposio geral dos executivos para as taxas de retorno, e no para os retornos
monetrios. Como as taxas de juros, de rentabilidade e outras so mais

T
1 n
0
n
n
I
i 1
FC
VPL
24

frequentemente expressas sob a forma de taxas anuais de retorno, o uso da TIR faz
sentido para os tomadores de decises financeiras. Eles tendem a considerar o VPL
menos intuitivo porque no mede benefcios em relao ao montante aplicado.
Como h uma variedade de tcnicas disponveis para evitar as armadilhas da TIR,
seu uso amplo no indica falta de sofisticao por parte dos executivos financeiros.

3.4.3 Capital de Giro

O termo giro refere-se aos recursos correntes (curto prazo) da empresa, geralmente
identificados como aqueles capazes de serem convertidos em caixa no prazo mximo de um
ano. Diante desta definio, podemos identificar o ativo circulante e o passivo circulante
como os principais elementos de giro.
Para Gitman (1987, p. 140),
[...] a administrao do capital de giro abrange a administrao das contas
circulantes da empresa, incluindo ativos circulantes e passivos circulantes. A
administrao do capital de giro um dos aspectos mais importantes da
Administrao Financeira, considerada globalmente. Se a empresa no puder
manter um nvel satisfatrio de capital de giro, provavelmente se tornar
insolvente, podendo ser forada a pedir falncia. Os ativos circulantes da empresa
devem ser suficientemente considerveis de modo a cobrir seus passivos
circulantes, assegurando-se com isso uma margem razovel de segurana.

Segundo Assaf Neto (2002, p. 15), em um sentido mais amplo, o capital de giro
representa os recursos demandados por uma empresa para financiar suas necessidades
operacionais identificadas desde a aquisio de matrias-primas (ou mercadorias) at o
recebimento pela venda do produto acabado. Geralmente, segundo vrios autores, este
perodo mencionado de doze meses, porm pode variar de acordo com as atividades e
ciclos da empresa.
Ross (2008, p. 57), define capital de giro como a diferena entre o fluxo de caixa
disponvel para os prximos doze meses e as contas a serem pagas no mesmo perodo.
Matematicamente definido da seguinte maneira:
CCL = AC - PC
Onde,
CCL = Capital Circulante Lquido
AC = Ativo Circulante
25

PC = Passivo Circulante
Gitman (1987, p. 140) afirma que o objetivo da administrao do capital de giro
administrar cada um dos ativos circulantes e passivos circulantes da empresa, de tal forma
que um nvel aceitvel de capital circulante lquido seja mantido.
A busca do equilbrio financeiro o objetivo maior da administrao do capital de
giro. Isso pode se dar, principalmente, pela obteno de um nvel de estoque compatvel
com as necessidades da empresa, investimentos proporcionais em crditos a clientes,
critrios de gesto de caixa e de passivos circulantes, coerentes com um nvel de
rentabilidade tima e liquidez segura.

3.4.3.1 Necessidade de Capital de Giro

Fleuriet (2003) diz que quando, no ciclo financeiro da empresa, as sadas de caixa
ocorrem antes das entradas de caixa, a operao da empresa cria uma necessidade de
aplicao permanente de fundos, que se evidencia no balano por uma diferena positiva
entre o valor das contas cclicas do ativo e das contas cclicas do passivo. Portanto, a
Necessidade de Capital de Giro esta aplicao permanente de fundos. Chama-se ativo
cclico a soma das contas cclicas do ativo e passivo cclico a soma das contas cclicas do
passivo. A NCG definida pela expresso:
NCG = ativo cclico passivo cclico
A NCG muito sensvel s modificaes que ocorrem no ambiente econmico em
que a empresa opera. Assim, modificaes como reduo de crdito de fornecedores e
aumento de estoques alteram, a curto prazo, a Necessidade de Capital de Giro da empresa.

3.4.3.2 Saldo de Tesouraria

O Saldo de Tesouraria (T) define-se como a diferena entre o ativo e o passivo
errticos. Estas so contas circulantes que no esto diretamente ligadas operao e cujos
26

valores se alteram de forma aleatria. Para exemplificar, podemos citar a conta caixa como
ativo errtico e a conta emprstimos de curto prazo como passivo errtico. Para Fleuriet
(2003) o Saldo de Tesouraria se define pela seguinte frmula:
T = ativo errtico passivo errtico.
Quando o Capital de Giro for insuficiente para financiar a NCG, o Saldo de Tesouraria
ser negativo. Isso indica que a empresa financia parte da NCG e/ou ativos permanentes
com fundos de curto prazo, aumentando seu risco de insolvncia.

27

4 OBJETIVOS

Neste captulo sero descritos os objetivos gerais e especficos do presente trabalho
que iro auxiliar na construo de passos para a melhor anlise da viabilidade de abertura
do negcio.

4.1 OBJETIVO GERAL

O objetivo geral do trabalho visa analisar a viabilidade econmico-financeira da
abertura de uma holding que controlar um grupo de empresa no setor de comunicao e
tecnologia.

4.2 OBJETIVOS ESPECFICOS

Os objetivos especficos deste trabalho so
a) A anlise do mercado SEM;
b) A elaborao de um plano de negcios para a holding;
c) O confrontamento de dados e informaes da realidade de mercado com a
literatura analisada.

28

5 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS

Conforme Severino (2007), a metodologia segue um cuidadoso plano de utilizao e
cumpre um roteiro preciso, [...] alm de que precisa ainda referir-se a um fundamento
epistemolgico que sustenta e justifica a prpria metodologia praticada. Portanto, a
metodologia mostra como o autor busca as informaes de sua pesquisa para deixar o
trabalho com carter cientfico. A maneira que se busca as informaes muito importante
para a caracterizao do trabalho.
Em princpio, a observao dos fatos o passo inicial da pesquisa, pois a partir
desse ponto que se tem a ideia inicial de como se conduzir o trabalho. Para Roesch (2005),
espera-se que o mtodo seja coerente com a maneira como o problema foi formulado, com
os objetivos do projeto e outras limitaes prticas de tempo, custo e disponibilidade dos
dados. Tambm diz que o delineamento da pesquisa determina ento quem vai ser
pesquisado e quais questes sero levantadas.
Com o objetivo geral de analisar a viabilidade econmico-financeira da abertura de
uma holding para controlar um grupo de empresas do setor de comunicao e tecnologia o
autor foi a campo coletar dados da empresa e do mercado para poder, juntamente com o
apoio terico, provar a sua viabilidade ou no.
A coleta desses dados ocorreu primariamente com entrevistas semi-estruturada com
o vice-presidente financeiro do grupo, analisando juntamente um banco de dados da
empresa que contm projees de vendas e crescimento para os prximos trs anos. Foi
levado em conta tambm o custo projetado para o mesmo perodo considerando os centros
de custos como o de pessoal, de materiais, administrativo e fornecedores.
Aps essa etapa concluda foi feito um oramento para se definir todos os custos
para a abertura da holding, tais como abertura de firma, custos de cartrio, alvar de
funcionamento e honorrios mensais para a manuteno da holding.
O andamento da metodologia foi feito atravs da pesquisa-ao, pois, para Roesch,
uma estratgia de pesquisa que permite obter conhecimento de primeira mo sobre a
realidade social emprica. Jones apud Roesch (2005) considera que a pesquisa-ao
importante para quem deseja, atravs da anlise organizacional, atingir o desenvolvimento
organizacional. A pesquisa-ao pode aprender a partir da anlise de contedo sobre
29

processos e resultados da interveno sobre o que possvel e o que no possvel, porque
este o modo como os fatos acontecem e as pessoas agem numa situao particular.
Com o estudo do banco de dados da empresa, foram analisadas as projees de
crescimento para os prximos trs anos e prevendo diversos cenrios para a firma que
podem ocorrer no futuro. Atravs do auxilio dessas planilhas financeiras apresentadas pelo
vice-presidente possvel antever custos projetados.
Tambm foram utilizadas as tendncias de mercado e previses de mudanas para os
prximos anos para o setor de SEM, para isso foram usados os nmeros do mercado
publicado nos sites e-bit
4
e SEMBrasil
5
, para se fazer uma comparao entre o que a
empresa representa e pode acrescentar ao mercado, juntamente com um breve estudo dos
concorrentes.
A partir dessa coleta de dados foi possvel elaborar um plano de negcios para a
holding, definir a estratgia de negcio juntamente desse plano. O planejamento ttico e
operacional da holding sero estudados e escritos embasando a partir dessas informaes. A
gerao de um fluxo de caixa projetando para os prximos trs anos, assim como a anlise
de investimento na abertura dessa firma, transcorrendo atravs de ndices e balizadores
financeiros tais como a taxa interna de retorno, valor presente lquido e perodo de payback.
O estudo do capital de giro, sendo feito atravs da relao entre o fluxo de entradas e
sadas de caixa projetadas com base no banco de dados e tendncias do mercado, sendo
colocado em evidncia com a questo tempo dessas obrigaes e direitos, tambm
apresenta importncia significativa no estudo da viabilidade da abertura da holding.
Por fim, tal pesquisa-ao visou intervir na situao, com vista a modific-la quando
necessrio. Ao mesmo tempo em que se realiza um diagnstico e a anlise da viabilidade, o
trabalho prope, aos atores envolvidos, mudanas que levaro a um aprimoramento das
praticas analisadas.
Durante o ms de setembro e outubro do corrente ano foram feitos estudos em cima
das planilhas financeiras da empresa Cadastra. Nelas se observaram os custos de servios
abrangendo valor de mo de obra e de ferramentas (softwares) online, tambm as demais
despesas administrativas.

4
http://www.ebit.com.br/
5
http://www.sembrasil.com.br/
30

Foi feito tambm entrevista com o Diretor de Planejamento e Novos Negcios para
saber algumas informaes do mercado e do intuito em abrir a holding.
Portanto alguns pontos que foram destacados da entrevista foram:
a) abertura de uma nova empresa para atender clientes concorrentes, pois impede
a expanso da carteira de clientes.
b) a nova empresa ir conquistar novos clientes de maneira independente a da
Cadastra.
c) com a criao da holding, ser criado um novo servio que ser oferecido aos
atuais clientes e tambm ser apresentado ao mercado como uma nova soluo
de servio preocupado com a performance completa do site atravs de todas as
ferramentas disponveis no mercado;
d) a integrao da estrutura comercial que vai gerenciar a equipe comercial das
empresas controladas traando metas e mercados novos a conquistar.

31

6 ANLISE DE MERCADO

Nesse captulo ser explanado a estrutura da holding DBG tambm ser apresentada
uma anlise de mercado em que ela ser inserida.

6.1 A HOLDING: DIGITAL BRANDING GROUP LTDA.

Ser criado a holding chamada de Digital Branding Group Sociedade Simples Ltda.
com a funo de controlar as empresas do grupo. Com o grupo formado, ter maior fora de
mercado para vencer concorrncias e conquistar clientes tanto de diferentes setores, como
clientes concorrentes.
A criao da holding ser feita com o registro do contrato social na cartrio civil de
Porto Alegre. Seu tipo de negcio ser uma holding, no mercado SEM, setor de servios
dedicados a melhoria de desempenho on-line de seus clientes.
Ela comear a operar sendo dona das duas empresas j existente no mercado, so
elas a empresa Cadastra e a Newblue.

Figura 1 Organograma do Grupo DBG

DBG
Cadastra Newblue
32

6.2 MERCADO SEM

A internet, por enquanto, o segundo maior meio de comunicao do mundo.
Estamos ao redor de 2 bilhes de usurios de internet espalhados pela Terra. Segundo o site
Internet World Stats Usage and Population Statistics, o nmero de usurios de internet
cresceu cerca de 445% de 2000 para c. A regio do mundo que mais cresceu nesse perodo
foi a frica, na qual possui a taxa de 2.357,3% de crescimento. Na sia onde fica o maior
nmero de internautas do mundo com 825 milhes de pessoas. A populao com maior
acesso a da Amrica do Norte, a qual 77,4% das pessoas tm internet. Na Amrica do Sul
apenas 34% so usurias da web.
A internet um sistema de rede global que conecta bilhes de computadores
transmitindo informaes atravs de um protocolo padro de linguagem. Essas informaes
so usadas por diversos grupos de pessoas e interesses para consulta e divulgao de
informaes. A internet revolucionou tanto o meio de comunicao que jornais, televises,
rdios, livros, entre outros meios esto se adaptando e se remodelando por causa da
internet.
Entre inmeras funes que a internet melhorou, est a funo de comrcio
eletrnico. Isso um marco importante para a internet e para as empresas ou pessoas que
utilizam esse canal para comprar e vender produtos. O e-commerce (comrcio eletrnico)
deslanchou nos EUA perto de 1995 com a Amazon.com, importante empresa que
revolucionou o mercado online. Ainda hoje se mantm como a maior empresa de e-
commerce do mundo. Esse site vende diversos produtos como computadores, televisores,
bicicletas at maanetas. Seu faturamento em 2009 foi de mais de U$ 24 bilhes, crescendo
28% em relao a 2008.
Analisando esses nmeros impressionantes da Amazon.com logo se v o potencial
que a internet tem. No Brasil existe uma importante empresa que avalia o comrcio
eletrnico nacional para dar credibilidade ao setor e tambm confiana para os
consumidores. O nome dessa empresa se chama e-bit, a qual uma empresa que detm
informaes do comrcio eletrnico fundada em 1999, pioneira na realizao de pesquisas
sobre hbitos e tendncias de e-commerce no Brasil. Desde o incio, a e-bit conta com o
apoio de parceiros conveniados, so cerca de 2.200 lojas virtuais nacionais que asseguram
33

credibilidade e qualidade dos servios prestados. Ao mesmo tempo em que busca oferecer
aos consumidores uma opo rpida e segura para fazer suas compras, a e-bit tambm
oferece meios para auxiliar empresas a atrair, manter e rentabilizar seus clientes,
alavancando a utilizao da Internet como um poderoso canal de relacionamento. A e-bit
tambm est presente na Argentina, Chile, Colmbia e Mxico.
Para os consumidores a e-bit possui um sistema de avaliao que rene informaes
sobre o comrcio eletrnico que coletado junto a consumidores aps realizarem compras
em aproximadamente 2.000 lojas virtuais. Por isso, os associados da e-bit que acessam a
pgina de lojas virtuais tm sua disposio uma lista completa de lojas divididas por
categorias de produtos. As lojas conveniadas ao bitConsumidor, sistema de pesquisas da e-
bit onde o cliente relata sua experincia de compra no momento em que a conclui, so
classificadas por meio de medalhas de bronze, prata, ouro ou diamante, conforme a opinio
de seus prprios clientes. Tudo isso de forma rpida e transparente.
Com o conhecimento da e-bit foi elaborado uma pesquisa que mostra a tendncia do
comrcio eletrnico para o ano de 2010, com nmeros projetados a partir do crescimento
de 2009 e com mais de 8,3 milhes de questionrios respondidos por consumidores desde o
ano de 2000. O e-commerce cresceu 30% em 2009, atingindo o faturamento de R$ 10,6
bilhes, para 2010 a expectativa que chegue aos R$ 13,6 bilhes. Existe a expectativa de
que o nmero de compradores pela internet chegue a 23 milhes, ultrapassando em 5,4
milhes o ano de 2009.
Fazendo um estudo em cima desses nmeros logo se v que a internet tem muito
ainda que crescer e as empresas acompanham essa tendncia para apostar ainda mais na
internet como um meio de divulgao de seus produtos para alcanar novas fronteiras e no
perder espao no comrcio brasileiro. Para que uma empresa entre no e-commerce ela deve
seguir alguns passos cruciais para que seu novo canal de vendas no se transforme num
investimento furado e sem retorno, que muitas vezes pode quebrar a empresa. muito
importante que se procure uma consultoria para abrir uma loja e-commerce, pois com o
auxlio de pessoas entendidas no assunto pode salvar empresas de desastres eminentes.
Alguns cuidados so importantes de serem tomados antes de se abrir um e-
commerce, tais como:
a) anlise da situao atual da empresa na Internet em relao ao mercado;
b) assessoria na elaborao de plano de negcio ou plano de marketing digital;
34

c) montagem e acompanhamento de execuo de plano que nortear as aes da
empresa ampliando as chances de sucesso;
d) definio de padro de site adequado aos objetivos da empresa visando melhor
posicionamento e taxas de converso;
e) recomendao e acompanhamento de estratgias digitais como: otimizao de
site (SEO), anncios em Links Patrocinados, divulgao em redes sociais, entre
outras.

O mercado SEM, portanto, engloba o comrcio das empresas que fazem a divulgao
de seu site em ferramentas de busca, tais como Google, Yahoo! e o Bing. As ferramentas de
busca na internet so usadas diariamente por milhes de usurios para saber informaes
sobre o tempo, notcias de esporte, economia, produtos em lanamento, sade, etc. Uma
infinidade de temas que muitos se arriscam em dizer que tudo o que existe no mundo, j
est publicado por algum na internet.
Os sites de buscas tambm tm uma grande utilidade para as pessoas que fazem
pesquisa de preo para adquirir novos produtos, pois a partir deles voc pode visitar duas ou
mais lojas ao mesmo tempo fazendo uma pesquisa de um produto em especfico. As
empresas, aps analisarem o comportamento dos consumidores nos sites de busca,
perceberam que os sites posicionados nas primeiras posies da busca recebiam mais visitas
de usurios que os sites posicionados nas ltimas posies. Com mais movimento de
usurios no site, mais se divulga a marca e maior o potencial para a venda. As empresas ao
se darem conta do grande potencial que o site pode ter, comearam a investir em melhorias
do site para que ele fique melhor posicionado que o site da concorrncia. Essa tcnica se
chama SEO (Serch Engine Optimization) ou Otimizao de Sites.
Outra tcnica bastante conhecida sos os Links Patrocinados, o qual os sites de busca
reservam um espao especial na pgina de busca, geralmente localizado a direita, para que
os anunciantes que ali esto paguem para serem acessados. Assim sendo, os sites que
aparecem a direita nas ferramentas de busca tambm esto querendo ser os mais vistos
pelos usurios e, consequentemente, vender mais. A principal diferena entre a tcnica de
Links Patrocinados e Otimizao e Sites que nos Links Patrocinados o site est posicionado
de acordo com o lance em dinheiro que o anunciante oferece para a palavra-chave buscada.
35

Na otimizao de site a disputa pelo primeiro lugar acontece na linguagem do site,
usabilidade d pgina, organizao dos menus e diversos outros itens.
Uma terceira tcnica bastante importante o Social Media Marketing (SMM) ou
Marketing de Mdia Social, o qual o esforo de fixar uma marca, relacionar com clientes e
fornecedores, cativar e atrair usurios/consumidores/clientes potenciais, dentro das redes
sociais. O novo desafio para as empresas que querem tirar proveito deste to vasto e
promissor mundo das mdias sociais, ou redes sociais, de marcar presena na mesma e
exercer o saber lidar com essas comunidades e usurios de rede social, de forma que a
marca, de uma empresa, possa ter efeito positivo na rede, e o processo de relacionamento
deve ser honesto, pelo que, se esse efeito for negativo, to grande ser o estrago causado
pela mesma, j que a propagao, viral e virtual, intensa e veloz.
O SMM se relaciona bem de perto do Branding (esforo em cima da marca para
atrair credibilidade, efeito memria e permanncia junto ao mercado). Sites de
relacionamento tambm fazem parte de SMM. Hoje os clientes criam espontaneamente
comunidades sobre as empresas. Falando bem ou mal dela. No se pode pensar que isto
ruim. Ao saber do que seus clientes reclamam, voc tem a chance de identificar estes
problemas, corrigi-los e explicar publicamente o ocorrido.
O SEM, portanto, engloba todas as tcnicas de Marketing usadas na internet para
promover o site, a marca ou o produto. A empresa Cadastra uma agncia especializada
nessas tcnicas de marketing em internet. Possui certificado de agncia autorizada pelo
Google atravs do selo Adwords Qualified Company e do Yahoo com o selo de Yahoo! Search
Marketing Ambassador. Com a consequncia da demanda de mercado, a empresa atende
grandes e-commerces do Brasil.
Justamente por atender grandes clientes, o nvel de complexidade de suas funes
est sendo defasada pelo modelo atual de negcio que a Cadastra est passando. Com a
abertura da holding o grupo poder atender mais clientes, que estavam impedidos atravs
de contratos de exclusividade com clientes atuais, e poder assim diversificar sua carteira de
clientes.

36

7 PLANO DE NEGCIOS: HOLDING

O presente trabalho planeja a criao e a estruturao da holding. Seu nome fantasia
ser DBG, oriunda da sigla de sua razo social, a qual ser Digital Branding Group. O
significado do nome traz a preocupao do grupo em atingir o objetivo do cliente no
mercado digital, que a internet. Preocupa-se, portanto, em construir e gerenciar um marca
forte no mercado, podendo ser tanto de uma marca institucional quanto a de um produto
final.
De incio a holding DBG iria controlar duas empresas. Uma se chama Newblue e a
outra ser a Cadastra. Essas duas empresas fazem o mesmo tipo de trabalho, com exceo
da Newblue oferecer um servio a mais de criao e arte para peas publicitrias, como
banners e seus derivados. Essas duas empresas, apesar de serem do mesmo grupo, no se
conversam entre si. Possuem funcionrios distintos na operao, cada uma com uma
filosofia de gerenciamento do nvel ttico e operacional. O nvel estratgico, diferente dos
outros nveis, compartilha as informaes entre as empresas para que possam andar no
mercado alinhada s novas tendncias e terem um crescimento harmnico.
Aps a concretizao da etapa da construo da holding contendo as duas empresas
sob seu comando, planeja-se a abertura de outras empresas que iro auxiliar com mais
segurana o processo de branding de um cliente. Essa etapa no ser o foco de estudo do
trabalho, mas apontar alguns dados para que possa ser til no contexto da holding.
A holding ficar localizada em uma sala alugada de aproximadamente 50 m em um
prdio comercial no bairro Petrpolis, em Porto Alegre. A escolha desse endereo foi feita
para facilitar a comunicao, pois a empresa Cadastra j possui 2 salas de mesmo tamanho
no mesmo prdio que a holding quer ter uma sede.
A abertura da holding ser por conta do escritrio de contabilidade da empresa
Cadastra. Ser constituda como sociedade simples limitada. A apurao do imposto de
renda ser feita atravs do lucro presumido com contagens trimestrais do faturamento. Sua
consolidao ser feita no 2 Cartrio de Registro de Ttulos e Documentos de Pessoas
Jurdicas.
O objetivo da sociedade ser a gesto e controle de participaes societrias em
sociedades que explorem os servios de comunicao, publicidade, publicidade digital,
37

gesto de mdia, compra e venda de mdia, desenvolvimento de sistemas e sites,
gerenciamento de contedo online, business intelligence e gesto de comrcio eletrnico.

7.1 MISSO

A misso da DBG ser conduzir de maneira tica e profissional as empresas do grupo
para tornar realidade os desejos e objetivos dos clientes atravs de solues pioneiras e
inovadoras em Search Engine Marketing.
A definio da misso para a empresa importante para estabelecer um norte nas
suas atividades e assim transcorrer suas atividades de uma maneira mais segura e objetiva.

7.2 ANLISE DO AMBIENTE

Na etapa da anlise ambiental preciso apontar tudo o que cerca a empresa,
fazendo a identificao dos riscos e das oportunidades do setor tanto do presente quanto de
uma projeo do futuro.

7.2.1 Foras

Qualidade nas empresas do grupo nas questes tcnicas, atendimento e dos servios
reconhecidos no mercado.
Outro ponto importante que a operao se localiza em Porto Alegre e isso garante
um custo menor ao grupo, pois a mo de obra especializada est num local mais barato
comparando-se a So Paulo, onde o grupo tambm possui filial.
Grande nmero de funcionrios certificados para prestar o servio, dando mais
qualidade aos servios prestados.
38

7.2.2 Fraquezas

Falta de sistemas para automao de processos. A falta de um ERP para gerenciar
certas atividades administrativas toma muito tempo e ateno dos responsveis pelo setor
para deixar as informaes mais confiveis possveis.
Limitao financeira para grandes investimentos: a empresa sempre sobreviveu com
o prprio dinheiro vindo das receitas de seus servios. Os maiores concorrentes no mercado
brasileiro contam com o apoio de outras agncias dando o suporte financeiro para bancar
investimentos na sede prpria, ou em contrataes de gestores renomados.

7.2.3 Oportunidades

As tendncias do mercado SEM so excelentes para o ano de 2010 e para o
crescimento da internet no Brasil e no mundo. A empresa nos ltimos dois anos saltou mais
de 100% no faturamento de um ano para o outro, indo sempre muito acima da mdia de
mercado. A tendncia que termine o ano de 2010 novamente com 100% de crescimento
no faturamento em comparao que 2009.
Outra oportunidade o timo momento econmico que o Brasil est apresentando
desde a crise financeira de 2008, juntamente com outras notcias favorveis de crescimento
para suportar a Copa do Mundo de 2014 e as Olimpadas de 2016 mostra a boa tendncia da
economia brasileira. Com a economia favorvel para os produtos de consumo durveis e no
durveis cresce bastante o entusiasmo dos varejistas que apostam tambm na internet
como um canal forte de vendas.

39

7.2.4 Ameaas

O entrante de novos concorrentes no mercado preocupante, mas tambm natural.
Com o crescimento expressivo das cifras que as empresas investem no setor acabam
surgindo empresas que oferecem o mesmo tipo de servio por preos muito mais atrativos,
justamente para que eles possam se estabelecer no mercado competitivo. A grande
diferena desses novos entrantes o conhecimento de mercado e qualificaes, que
normalmente deixam muito a desejar.
Como o servio acaba sendo bastante especfico e qualificado, existem poucos
profissionais no mercado por enquanto. muito difcil encontrar uma pessoa pronta no
mercado e colocar dentro da empresa para trabalhar em projetos simples de otimizao de
sites ou campanhas de links patrocinados. Esses novos funcionrios so treinados dentro da
empresa por semanas at que se possa confiar um trabalho simples. Por conta disso, o
nmero de funcionrios roubados por outras empresas concorrentes grande nesse setor.
40

8 CONSTITUIO DA HOLDING

Nesse captulo so apresentadas as despesas pr-operacionais e as despesas fixas
que a holding vai ter ao longo de suas operaes ao longo do ano.

8.1 DESPESAS PR-OPERACIONAIS

Antes de uma empresa comear a trabalhar efetivamente ela j tem despesas como
os custos de abertura da firma no cartrio, junta comercial, criao de uma logomarca,
registro dessa marca em um rgo competente e alvar de funcionamento. Tais despesas
so chamadas de despesas pr-operacionais. Elas esto apresentadas no quadro abaixo.

Despesas pr-operacionais Preo
Custos de abertura e registro em cartrio 760,00 R$
Criao da logomarca 1.700,00 R$
Registro de marca 400,00 R$
Alvar 74,00 R$
Total 2.934,00 R$

Tabela 1 Despesas pr-operacionais

As informaes abaixo correspondem a um oramento feito com os mesmos
fornecedores de mveis e utenslios usados para as empresas Cadastra e Newblue. A escolha
dos mesmos fornecedores importante para manter um padro do ambiente e mquinas
para se trabalhar.

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Instalaes Quantidade Preo unit. Preo Total
Pintura (com material) 1 1.500,00 R$ 1.500,00 R$
Cortina 1 800,00 R$ 800,00 R$
Eltrica/Rede/Telefonia 1 1.300,00 R$ 1.300,00 R$
Piso Laminado 1 1.600,00 R$ 1.600,00 R$
Mesas 6 516,00 R$ 3.096,00 R$
Computadores 4 1.896,00 R$ 7.584,00 R$
Monitores 4 430,00 R$ 1.720,00 R$
Notebooks 2 2.112,00 R$ 4.224,00 R$
Cadeiras 6 230,00 R$ 1.380,00 R$
Ar condicionado (com instal.) 1 2.350,00 R$ 2.350,00 R$
Total 25.554,00 R$

Tabela 2 - Instalaes

8.2 CUSTOS FIXOS

8.2.1 Funcionrios

A holding ser composta por 4 scios e mais 2 departamentos que sero o financeiro
e o comercial. O setor financeiro da holding vai controlar o setor financeiro do grupo inteiro,
assim como o setor comercial. Ou seja, a parte de faturamento e contas a pagar das
empresas Cadastra e Newblue ser feita pela controladora do grupo, no caso a holding DBG.
Mesma caracterstica ser para o setor comercial.
Os custos com mo de obra dessas pessoas sero representados na tabela abaixo.
Para o clculo dos encargos trabalhistas teve por base sendo 10% para estagirios que
representam a taxa administrativa dos agentes de integrao da empresa com a instituio
de ensino. Para os scios os encargos somam em 31% e para os demais funcionrios os
encargos chegam a 63% levando-se em conta provises para 13, frias, adicional de frias,
multas rescisrias e demais.
42

Mo de Obra Quantidade
Salrio, Pr-
labore e Bolsa
Mensal
Benefcios Encargos Despesa Total
Sci os 4 2.200,00 R$ 200,00 R$ 682,00 R$ 12.328,00 R$
Gerente Fi nancei ro 1 1.600,00 R$ 200,00 R$ 1.014,40 R$ 2.814,40 R$
Supervi sor Fi nancei ro 1 1.100,00 R$ 200,00 R$ 697,40 R$ 1.997,40 R$
Assi stentes Fi nancei ros 2 600,00 R$ 100,00 R$ 60,00 R$ 1.520,00 R$
Gerente Comerci al 1 1.700,00 R$ 200,00 R$ 1.077,80 R$ 2.977,80 R$
Assi stentes Comerci ai s 2 1.200,00 R$ 200,00 R$ 760,80 R$ 4.321,60 R$
Total 25.959,20 R$

Tabela 3 Mo de obra

Na tabela a seguir ser apresentado as projees de aumento de 10% na folha de
pagamento total para o ano 2 da holding e tambm um acrscimo de 10% para o ano 3.

Mo de Obra
Despesa Total
Ano1
Despesa Total
Ano2
Despesa Total
Ano3
Scios 12.328,00 R$ 13.560,80 R$ 14.916,88 R$
Gerente Financeiro 2.814,40 R$ 3.095,84 R$ 3.405,42 R$
Supervisor Financeiro 1.997,40 R$ 2.197,14 R$ 2.416,85 R$
Assistentes Financeiros 1.520,00 R$ 1.672,00 R$ 1.839,20 R$
Gerente Comercial 2.977,80 R$ 3.275,58 R$ 3.603,14 R$
Assistentes Comerciais 4.321,60 R$ 4.753,76 R$ 5.229,14 R$
Total 25.959,20 R$ 28.555,12 R$ 31.410,63 R$

Tabela 4 - Custo de mo de obra projetado para 3 anos

8.2.2 Despesas Administrativas

Os custos fixos da holding iro girar em torno do aluguel, condomnio, luz, telefone,
internet, consultoria contbil e salrios, os quais esto apresentados no quadro a seguir.
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Custos Fixos
Valor Mensal
Ano1
Valor Mensal
Ano2
Valor Mensal
Ano3
Aluguel 850,00 R$ 918,00 R$ 991,44 R$
Condomnio 300,00 R$ 315,00 R$ 330,75 R$
Energia Eltrica 160,00 R$ 168,00 R$ 176,40 R$
Telefone 260,00 R$ 286,00 R$ 314,60 R$
Internet 196,18 R$ 196,18 R$ 196,18 R$
Escritrio Contbil 650,00 R$ 682,50 R$ 716,63 R$
Salrios + Encargos 25.959,20 R$ 28.555,12 R$ 31.410,63 R$
Total Mensal 28.375,38 R$ 31.120,80 R$ 34.136,63 R$

Tabela 5 Custos Fixos

8.3 IMPOSTOS

Como a holding tambm ser uma executora dos servios prestados, os impostos
cabidos a ela iro incidir pela emisso da nota fiscal. O ISS o imposto de esfera municipal e
tem como base o preo do servio prestado. Sua alquota de 2% pagando-se mensalmente
at o dia 10 do ms seguinte ao servio. O PIS tambm pago mensalmente, tem alquota
de 0,65% sobre o valor da nota fiscal, um imposto federal e vence no dia 25 do ms
seguinte a prestao do servio. Outro contribuio mensal de esfera federal o Cofins, com
alquota de 3% sobre o faturamento mensal. Seu vencimento o mesmo do PIS.
Como o imposto de renda da holding calculado atravs do lucro presumido, as
apuraes so feitas trimestralmente. O lucro presumido uma forma de tributao
simplificada para determinao da base de clculo do imposto de renda e da CSLL das
pessoas jurdicas que no estiverem obrigadas, no ano-calendrio, apurao do lucro real.
Portanto o imposto de renda com base no lucro presumido determinado por perodos de
apurao trimestrais, encerrados em 31 de maro, 30 de junho, 30 de setembro e 31 de
dezembro de cada ano-calendrio.
O IRPJ tem alquota de 4,8% e calculado em cima do faturamento dos 3 meses que
antecedem as datas estipuladas acima. Semelhante ao IRPJ est a CSLL que tem alquota de
2,88% e tambm paga na mesma data que o IRPJ. Seus vencimentos acontecem 30 dias
aps o fechamento dos perodos de apurao trimestrais.
44

9 CAPITAL DE GIRO E INVESTIMENTO INICIAL

O capital de giro ser projetado para cobrir 2 meses de atividade sem receita, por isso
ele dever cobrir as despesas fixas da empresa.
Atravs das informaes j expostas acima teremos condies de verificar o valor do
investimento inicial da holding, tal informao est resumida no quadro abaixo

Investimento Inicial Valor
Capital de giro 56.750,76 R$
Despesas Pr-operacionais 2.934,00 R$
Instalaes 25.554,00 R$
Total 85.238,76 R$

Tabela 6 Investimento inicial

45

10 PROJEO DE VENDAS

Com a holding criada, novos clientes esto disponveis para serem prospectados para
os servios e com isso abre-se o leque de oportunidades de crescimento da holding. Com o
formato da organizao antes da criao da holding, a prospeco ficava limitada, pois
alguns clientes do mercado no podiam ser prospectados por clusulas contratuais de
exclusividade que a empresa j tinha com outros clientes da casa. Com esse novo formato de
organizao o grupo se torna um pouco mais livre para poder expandir o nmero de seus
clientes e assim conquistar mais mercado.
As projees de venda da holding sero atribudas aos novos clientes que o grupo
poder conquistar ao longo dos anos. Portanto a criao da holding deixa o grupo com
liberdade para conquistar 6 novos clientes que no podiam ser atendidos antes da criao
do grupo. A anlise, por fim, ser em cima desse nmero. Obviamente que as empresas
controladas podem ir atrs de outros clientes para prospectar, mas est sendo falado nesse
trabalho o volume financeiro que poder ser acrescido com a criao da holding.
Na projeo pessimista de cenrio ser conseguido conquistar 1 cliente no primeiro
ano, mais outro no segundo ano e mais um terceiro cliente no terceiro ano. No cenrio
esperado ser conquistado 1 cliente no primeiro ano, mais 2 no segundo ano, totalizando 3,
e para o terceiro ano ser conquistado mais um novo cliente, totalizando 4 dos 6 clientes
possveis. No cenrio otimista, ser conquistado 2 clientes no primeiro ano, no segundo ter
um incremento de mais 2 clientes e no terceiro ano mais 2 clientes iro entrar para a
carteira da holding, totalizando os 6 clientes possveis.
A mdia de investimentos desses 6 clientes grandes gira em torno R$ 24.000,00 por
ms. Esse investimento no fixo durante o ano, pois o mercado sazonal para cada tipo de
negcio, em alguns meses essa verba aumentada como o que normalmente acontece no
Natal, na qual a verba duplicada.
Os trs tipos de servios que a holding oferece so:
a) Links Patrocinados: gerenciamento de campanhas em sites de busca, como o
Google e o Yahoo. Os clientes patrocinam determinadas palavras para
aparecerem nas buscas dos usurios que procuram nas ferramentas de busca por
produtos ou informaes relacionadas a essas palavras chave. Esse servio tem
46

um custo que pago s ferramentas de busca. O Google detm a superioridade
nas escolhas dos clientes por ser mais conhecido, portanto uma pequena parcela
de clientes acaba investindo no Yahoo e outras ferramentas de busca. A taxa
cobrada pelos servios de Links Patrocinados varia de acordo com a negociao e
com o nvel de investimento, mas a taxa comumente cobrada de 25% sobre o
valor investido na ferramenta. Existem determinados clientes que preferem pagar
o custo da veiculao diretamente s ferramentas de busca. Isso acaba reduzindo
as obrigaes do grupo.
b) Otimizao de Sites: projetos de consultoria nos sites dos clientes que visa
otimizar as estruturas de web-linguagem possibilitando que um site fique com
estrutura robusta para facilita tanto a navegabilidade dos usurios quanto a
facilidade de indexar o site na pesquisa feita pelos mecanismos de busca
c) Social Media Marketing: desenvolvimento de campanhas publicitrias e
promoes realizadas em sites de relacionamento que viso expandir o uso da
marca aos usurios da internet.
O somatrio dos 3 servios acima compe o faturamento mensal da holding e a
escolha do rateio da verba dos servios feita pelos clientes, mas seguindo conselhos da
equipe de vedas da empresa para poder atender melhor a necessidade do cliente.

47

Pessimista Neutro Otimista
1 cliente 1 cliente 2 clientes
jan 24.000,00 R$ 24.000,00 R$ 48.000,00 R$
fev 24.000,00 R$ 24.000,00 R$ 48.000,00 R$
mar 24.000,00 R$ 24.000,00 R$ 48.000,00 R$
abr 24.000,00 R$ 24.000,00 R$ 48.000,00 R$
mai 24.000,00 R$ 24.000,00 R$ 48.000,00 R$
jun 24.000,00 R$ 24.000,00 R$ 48.000,00 R$
jul 24.000,00 R$ 24.000,00 R$ 48.000,00 R$
ago 24.000,00 R$ 24.000,00 R$ 48.000,00 R$
set 24.000,00 R$ 24.000,00 R$ 48.000,00 R$
out 24.000,00 R$ 24.000,00 R$ 48.000,00 R$
nov 36.000,00 R$ 36.000,00 R$ 72.000,00 R$
dez 48.000,00 R$ 48.000,00 R$ 96.000,00 R$
TOTAL 324.000,00 R$ 324.000,00 R$ 648.000,00 R$
Faturamento Mensal - Ano 1

Tabela 7 Projeo de vendas para o Ano 1

2 clientes 3 clientes 4 clientes
jan 48.000,00 R$ 72.000,00 R$ 96.000,00 R$
fev 48.000,00 R$ 72.000,00 R$ 96.000,00 R$
mar 48.000,00 R$ 72.000,00 R$ 96.000,00 R$
abr 48.000,00 R$ 72.000,00 R$ 96.000,00 R$
mai 48.000,00 R$ 72.000,00 R$ 96.000,00 R$
jun 48.000,00 R$ 72.000,00 R$ 96.000,00 R$
jul 48.000,00 R$ 72.000,00 R$ 96.000,00 R$
ago 48.000,00 R$ 72.000,00 R$ 96.000,00 R$
set 48.000,00 R$ 72.000,00 R$ 96.000,00 R$
out 48.000,00 R$ 72.000,00 R$ 96.000,00 R$
nov 72.000,00 R$ 108.000,00 R$ 144.000,00 R$
dez 96.000,00 R$ 144.000,00 R$ 192.000,00 R$
TOTAL 648.000,00 R$ 972.000,00 R$ 1.296.000,00 R$


48

3 clientes 4 clientes 6 clientes
jan 72.000,00 R$ 96.000,00 R$ 144.000,00 R$
fev 72.000,00 R$ 96.000,00 R$ 144.000,00 R$
mar 72.000,00 R$ 96.000,00 R$ 144.000,00 R$
abr 72.000,00 R$ 96.000,00 R$ 144.000,00 R$
mai 72.000,00 R$ 96.000,00 R$ 144.000,00 R$
jun 72.000,00 R$ 96.000,00 R$ 144.000,00 R$
jul 72.000,00 R$ 96.000,00 R$ 144.000,00 R$
ago 72.000,00 R$ 96.000,00 R$ 144.000,00 R$
set 72.000,00 R$ 96.000,00 R$ 144.000,00 R$
out 72.000,00 R$ 96.000,00 R$ 144.000,00 R$
nov 108.000,00 R$ 144.000,00 R$ 216.000,00 R$
dez 144.000,00 R$ 192.000,00 R$ 288.000,00 R$
TOTAL 972.000,00 R$ 1.296.000,00 R$ 1.944.000,00 R$


49

11 DEMONSTRATIVOS DE RESULTADO PROJETADOS

A seguir sero apresentados 3 DREs projetados para a holding DBG levando em
consideraes os nmeros apresentados de vendas para os 3 cenrios, considerando os
impostos incidentes sobre os servios, os custos de servio e as despesas fixas da empresa.

Li nks Patroci nados R$ 175.500,00 R$ 175.500,00 R$ 351.000,00
Oti mi zao de Si tes R$ 81.000,00 R$ 81.000,00 R$ 162.000,00
Soci al Medi a Marketi ng R$ 67.500,00 R$ 67.500,00 R$ 135.000,00
Receita Bruta R$ 324.000,00 R$ 324.000,00 R$ 648.000,00
I SS 2,00% R$ 6.480,00 R$ 6.480,00 R$ 7.440,00
PI S 0,65% R$ 2.106,00 R$ 2.106,00 R$ 2.418,00
COFI NS 3,00% R$ 9.720,00 R$ 9.720,00 R$ 11.160,00
CSLL 2,88% R$ 9.331,20 R$ 9.331,20 R$ 10.713,60
I RPJ 4,80% R$ 15.552,00 R$ 15.552,00 R$ 17.856,00
Impostos R$ 43.189,20 R$ 43.189,20 R$ 49.587,60
Googl e 64,00% R$ 112.320,00 R$ 112.320,00 R$ 224.640,00
Yahoo 8,00% R$ 14.040,00 R$ 14.040,00 R$ 28.080,00
Custo do Servio Prestado R$ 126.360,00 R$ 126.360,00 R$ 252.720,00
Sal ri os Comerci al R$ 49.200,00 R$ 49.200,00 R$ 49.200,00
Encargos Comerci al R$ 31.192,80 R$ 31.192,80 R$ 31.192,80
Benefci os Comerci al R$ 7.200,00 R$ 7.200,00 R$ 7.200,00
Custos Comercial R$ 87.592,80 R$ 87.592,80 R$ 87.592,80
Sal ri os Admi ni strati vo R$ 152.400,00 R$ 152.400,00 R$ 152.400,00
Encargos Admi ni strati vo R$ 54.717,60 R$ 54.717,60 R$ 54.717,60
Benefci os Admi ni strati vo R$ 16.800,00 R$ 16.800,00 R$ 16.800,00
Despesas Admi ni strati vas R$ 28.994,16 R$ 28.994,16 R$ 28.994,16
Custos Administrativo R$ 252.911,76 R$ 252.911,76 R$ 252.911,76
Lucro Lquido -R$ 186.053,76 -R$ 186.053,76 R$ 5.187,84
DRE Projetado Ano 1

Tabela 10 DRE Projetado Ano 1

50

Receita Bruta R$ 648.000,00 R$ 972.000,00 R$ 1.296.000,00
I SS 2,00% R$ 12.960,00 R$ 12.960,00 R$ 12.960,00
PI S 0,65% R$ 4.212,00 R$ 4.212,00 R$ 4.212,00
COFI NS 3,00% R$ 19.440,00 R$ 19.440,00 R$ 19.440,00
CSLL 2,88% R$ 18.662,40 R$ 18.662,40 R$ 18.662,40
I RPJ 4,80% R$ 31.104,00 R$ 31.104,00 R$ 31.104,00
Impostos R$ 86.378,40 R$ 86.378,40 R$ 86.378,40
Googl e 64,00% R$ 224.640,00 R$ 336.960,00 R$ 449.280,00
Yahoo 8,00% R$ 28.080,00 R$ 42.120,00 R$ 56.160,00
Lucro Lquido -R$ 61.908,00 R$ 135.732,00 R$ 333.372,00
DRE Projetado Ano 2


51

Li nks Patroci nados R$ 526.500,00 R$ 702.000,00 R$ 1.053.000,00
Receita Bruta R$ 972.000,00 R$ 1.296.000,00 R$ 1.944.000,00
I SS 2,00% R$ 19.440,00 R$ 19.440,00 R$ 19.440,00
PI S 0,65% R$ 6.318,00 R$ 6.318,00 R$ 6.318,00
COFI NS 3,00% R$ 29.160,00 R$ 29.160,00 R$ 29.160,00
CSLL 2,88% R$ 27.993,60 R$ 27.993,60 R$ 27.993,60
I RPJ 4,80% R$ 46.656,00 R$ 46.656,00 R$ 46.656,00
Impostos R$ 129.567,60 R$ 129.567,60 R$ 129.567,60
Googl e 64,00% R$ 336.960,00 R$ 449.280,00 R$ 673.920,00
Yahoo 8,00% R$ 42.120,00 R$ 56.160,00 R$ 84.240,00
Lucro Lquido R$ 56.616,88 R$ 254.256,88 R$ 649.536,88
DRE Projetado Ano 3


52

12 PROJEO DO FLUXO DE CAIXA

Foi projetado o fluxo de caixa da holding para os prximos 3 anos, levando em
considerao alguns aspectos particulares de empresas que tm o imposto de renda
apurado pelo lucro presumido. O pagamento do IRPJ e da CSLL feito trimestralmente ao
longo do ano, sempre no ltimo dia til dos meses de janeiro, abril, julho e outubro.
O pagamento do custo de veiculao, ou custo do servio, feito sempre 45 dias
depois do ms de veiculao da campanha em Links Patrocinados. Os recebimentos
acontecem sempre no ms seguinte ao servio prestado.

Ano 1 Ano 2 Ano 3
Faturado R$ 324.000,00 R$ 648.000,00 R$ 972.000,00
Recebido R$ 276.000,00 R$ 600.000,00 R$ 924.000,00
ISS 2,00% R$ 5.520,00 R$ 12.000,00 R$ 18.480,00
PIS 0,65% R$ 1.794,00 R$ 3.900,00 R$ 6.006,00
COFINS 3,00% R$ 8.280,00 R$ 18.000,00 R$ 27.720,00
CSLL 2,88% R$ 6.220,80 R$ 15.552,00 R$ 24.883,20
IRPJ 4,80% R$ 10.368,00 R$ 25.920,00 R$ 41.472,00
Impostos R$ 32.182,80 R$ 75.372,00 R$ 118.561,20
Googl e 64,00% R$ 83.200,00 R$ 195.520,00 R$ 307.840,00
Yahoo 8,00% R$ 10.400,00 R$ 24.440,00 R$ 38.480,00
Custo Administrativo R$ 233.235,78 R$ 272.582,04 R$ 298.689,34
Fluxo de Caixa -R$ 163.911,98 -R$ 63.596,18 R$ 55.179,10
Fluxo Acumulado -R$ 85.238,76 -R$ 249.150,74 -R$ 312.746,92 -R$ 257.567,82
Cenrio Pessimista
Tabela 13 Projeo Fluxo de Caixa Cenrio Pessimista

53

Ano 1 Ano 2 Ano 3
Faturado R$ 324.000,00 R$ 972.000,00 R$ 1.296.000,00
Recebido R$ 276.000,00 R$ 876.000,00 R$ 1.248.000,00
ISS 2,00% R$ 5.520,00 R$ 12.000,00 R$ 18.480,00
PIS 0,65% R$ 1.794,00 R$ 3.900,00 R$ 6.006,00
COFINS 3,00% R$ 8.280,00 R$ 18.000,00 R$ 27.720,00
CSLL 2,88% R$ 6.220,80 R$ 21.772,80 R$ 34.214,40
IRPJ 4,80% R$ 10.368,00 R$ 36.288,00 R$ 57.024,00
Impostos R$ 32.182,80 R$ 91.960,80 R$ 143.444,40
Googl e 64,00% R$ 83.200,00 R$ 278.720,00 R$ 420.160,00
Yahoo 8,00% R$ 10.400,00 R$ 34.840,00 R$ 52.520,00
Fluxo de Caixa -R$ 163.911,98 R$ 102.215,02 R$ 227.935,90
Fluxo Acumulado -R$ 85.238,76 -R$ 249.150,74 -R$ 146.935,72 R$ 81.000,18
270780
Cenrio Esperado
Tabela 14 Projeo Fluxo de Caixa Cenrio Esperado

54

Ano 1 Ano 2 Ano 3
Li nks Patroci nados R$ 351.000,00 R$ 702.000,00 R$ 1.053.000,00
Faturado R$ 648.000,00 R$ 1.296.000,00 R$ 1.944.000,00
Recebido R$ 552.000,00 R$ 1.200.000,00 R$ 1.848.000,00
ISS 2,00% R$ 6.480,00 R$ 12.000,00 R$ 18.480,00
PIS 0,65% R$ 2.106,00 R$ 3.900,00 R$ 6.006,00
COFINS 3,00% R$ 9.720,00 R$ 18.000,00 R$ 27.720,00
CSLL 2,88% R$ 12.441,60 R$ 31.104,00 R$ 49.766,40
IRPJ 4,80% R$ 20.736,00 R$ 51.840,00 R$ 82.944,00
Impostos R$ 51.483,60 R$ 116.844,00 R$ 184.916,40
Googl e 64,00% R$ 166.400,00 R$ 391.040,00 R$ 615.680,00
Yahoo 8,00% R$ 20.800,00 R$ 48.880,00 R$ 76.960,00
Fluxo de Caixa -R$ 812,78 R$ 274.971,82 R$ 566.503,90
Fluxo Acumulado -R$ 85.238,76 -R$ 86.051,54 R$ 188.920,28 R$ 755.424,18
Cenrio Otimista
Tabela 15 Projeo Fluxo de Caixa Cenrio Otimista

55

13 ANLISE DA VIABILIDADE

Atravs de clculos de ndices que verificam a anlise de investimento, tais como a
TIR, o VPL e perodo de Payback, foi possvel visualizar os nmeros de uma forma mais
simplificada e direta.
A taxa de atratividade da anlise de viabilidade utilizada para representar fluxos de
caixa em valores presentes. Para a anlise de viabilidade foi usada a taxa de juros DI
depsito interfinanceiro fechada em outubro de 2010. A taxa anualizada estava em 10,11% e
ao ms estava em 0,8057%. Essa taxa de atratividade normalmente aquela paga pelo
mercado financeiro em investimentos correntes (poupana, fundos de investimentos, etc.).
Para o cenrio pessimista o clculo da TIR nos 3 anos da simulao deu negativo. O
VPL da simulao tambm apresenta um valor negativo e o perodo de payback no
acontece nos 3 anos previstos.
Para o cenrio neutro, ou esperado, o clculo da TIR e do VPL do positivos. E para o
cenrio otimista acontece o mesmo, porm com o resultado mais atrativo aos acionistas.
O perodo de payback do cenrio esperado acontece no dcimo primeiro ms do ano
3, e para o cenrio otimista o perodo de payback acontece em maio de ano 2.
Abaixo segue um quadro que mostra o valor de cada clculo para o negcio nos trs
cenrios.

Payback TIR VPL
Cenrio Pessimista # -6,53% 253.752,82 -R$
Cenrio Neutro novembro ano 3 1,21% 23.643,29 R$
Cenrio Otimista maio do ano 2 9,49% 590.751,56 R$

Tabela 16 Anlise de ndices Financeiros

56

14 CONCLUSO

Este trabalho de concluso teve como objetivo identificar a viabilidade econmico-
financeira da abertura de uma holding que controlar um grupo de empresas de
comunicao e tecnologia. Foi visto que o momento econmico do Brasil forte e
principalmente na internet o crescimento bastante significativo.
Para se ter uma concluso da deciso foi feito estudos de ndices de rentabilidade
para uma simulao de mercado bastante verossmil e tambm contou com a percepo do
autor sobre o assunto, j que trabalha no mercado de SEM no setor financeiro analisando
nmeros de crescimento da empresa perante o mercado.
Portanto atravs dos ndices apresentados fica claro que o negcio no deve ser
posto em prtica se for seguido o cenrio pessimista. J se for conduzido pelo cenrio neutro
ou otimista os retornos so bastante significativos e por isso no deve ser deixado de lado,
pondo sim o negcio em prtica.
Alm de por em prtica o negcio e atravs de forte prospeco de mercado, o VPL e
a TIR podem se elevar facilmente, j que a taxa de crescimento que a empresa controlada
Cadastra vem apresentando ao longo dos 3 anos bem maior que a taxa de crescimento do
mercado SEM vem apresentando nos ltimos anos.

57

REFERNCIAS

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BRAGA, Roberto. Fundamentos e tcnicas de administrao financeira. So Paulo: Atlas,
1995.
BREALEY, Richard A. Princpios de finanas empresariais. Lisboa: McGraw-Hill, 1998.
DROMS, William G. Finanas para executivos nofinanceiros: tudo o que voc precisa
saber. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2002.
FLEURIET, Michel; KEHDY, Ricardo; BLANC, Georges. O modelo Fleuriet: a dinmica
financeira das empresas brasileiras. Rio de Janeiro: Campus, 2003.
GASLENE, Alain; FENSTERSEIFER, Jaime E.; LAMB, Roberto. Decises de investimentos da
empresa. So Paulo: Atlas, 1999.
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JLIO, Carlos Alberto; NETOL, Jos Salibi (Org.) E-business e Tecnologia: autores e conceitos
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LUPETTI, Marclia. Administrao em Publicidade: a verdadeira alma do negcio. So Paulo:
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ROESCH, Sylvia Maria Azevedo. Projetos de Estgio e de Pesquisa em Administrao: guia
para estgios, trabalhos de concluso, dissertaes e estudos de caso. 3. ed. So Paulo:
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ROSS, Stephen A., WESTERFIELD, Randolph W., JORDAN, Bradford D., Princpios de
Administrao Financeira, 2. ed., So Paulo: Editora Atlas, 2008.
SANDRONI, Paulo (Org.). Novssimo dicionrio de economia. So Paulo: Best Seller, 2000.
SEVERINO, Antnio Joaquim. Metodologia do Trabalho Cientfico. 23. ed. rev. e atual. So
Paulo: Cortez, 2007.
58

WESTON, John Fred; BRIGHAM, Eugene F. Fundamentos da administrao financeira. So
Paulo: Makron Books, 2000.
YIN, Robert K. Estudo de caso: planejamento e mtodos. 3. ed. Porto Alegre: Bookman,
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ZDANOWICZ, J. Eduardo. Criando valor atravs do Oramento: Um modelo de proposta
oramentria global como requisito para o sucesso na administrao das empresas coureiro
caladistas do Rio Grande do Sul. Porto Alegre: Novak Multimedia, 2003.
ZDANOWICZ, J. Eduardo. Fluxo de Caixa. 9. ed. Porto Alegre: Editora Sagra Luzatto, 2002.

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