PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO – MODELOS DE PLANEJAMENTO

E OPÇÕES ESTRATÉGICAS QUE PODEM SER CONSIDERADAS

Tiago Luiz C. Soares - Administrador com habilitação em Marketing pela ESPM/RS;

Analista de Mercado da DHB Componentes Automotivos S.A. e-mail:
tiagosoares@terra.com.br

RESUMO

O planejamento estratégico gera um constante desafio aos gestores na busca da

efetividade na organização. O planejamento estratégico conhecido e utilizado hoje é resultado
da contribuição de inúmeros precursores que, no decorrer dos tempos, foram desenvolvendo e
divulgando suas descobertas, estudos e práticas. Muitos desses precursores são autores
preocupados com a solidificação do embasamento que justifique a prática do planejamento
estratégico nas organizações. Os modelos de planejamento e as opções de estratégias
empresariais foram sendo adaptados e melhorados ao longo dos anos por pesquisadores da
Administração Estratégica, que, inserindo novas variáveis e abordagens, adequaram os
modelos de planejamento e identificaram novas opções estratégicas para ambientes cada vez
mais turbulentos e imprevisíveis. Neste artigo, procuram-se identificar as diferentes
características dos modelos de planejamento estratégico e as diferentes opções de estratégias
empresariais, que visam dar às organizações sustentabilidade e vantagens competitivas, em
um mercado onde o presente e o futuro estão marcados pela competição acirrada e pela
incerteza macroambiental.

Palavras-chave: Planejamento estratégico, Plano estratégico, Planejamento de longo prazo,

Estratégia Empresarial, Estratégias, Modelos Estratégicos, Opções Estratégicas.
 ABSTRACT

The Strategical Planning generates a constant challenge to the managers on the

search for effectiveness inside the organization. Its current form of application is resulted of
the contribution of innumerable precursors that in elapsing of the times had been developing
and share its practical discoveries and studies. Many of these precursors are authors
concerned about the building of the basement which justifies its usage in the organizations.
The models of planning and the options of enterprise strategies had been adapted and
improved through the years of researchs by the Strategical Administration, inserting new
variables and boardings, adjusted to the planning models and identified to new strategical
options to unexpected environment. This article is designed to identify the different
characteristics of Strategical Planning models and the different options of enterprise strategies
which aim to help organizations with competitiveness and advantages today and the future
marked by the stronger competition.

Key Words: Strategical Planning, Strategical Plan, Long Period Planning, Enterprise
Strategy, Strategies, Models and Strategical Options.
A evolução do planejamento estratégico

O planejamento estratégico tem evoluído ao longo da história, tanto em sua forma

como em sua concepção, em especial na medida em que a sociedade avançava da era
industrial para a era da informação e, dessa, para a era do conhecimento.

A origem do planejamento estratégico pode ser identificada nas mais antigas

civilizações. Os reis, governantes e administradores sempre tiveram a necessidade de decidir
antecipadamente o que fazer, o porquê de fazer, como fazer e o quando fazer, para alcance do
sucesso e avanço de seus recursos no longo prazo. Apesar de todos esses anos, décadas,
séculos e milênios de amostras de planejamento estratégico exercido na prática, somente nos
anos 50 surge o Planejamento Estratégico com a finalidade de tratar do problema econômico
entre oferta e demanda.

Na década de 70, o planejamento estratégico surgiu caracterizado por fórmulas

simplistas de difícil utilização e, nos anos 80, sofreu um declínio, sendo deixado para segundo
plano (MINTZBERG e AHLSTRAND 2000). Esse declínio ocorreu pela ascensão de novos
modelos de gestão como Programas de Qualidade Total, Administração por Objetivos,
Reengenharia, Seis Sigma, Produção Enxuta, Teoria dos Jogos, Empowerment, Organizações
Virtuais, E-bussiness, entre outros. Um estudo realizado por Davenport (2004) mostrou que
desde “Vencendo a Crise”, livro escrito por Tom Peters em 1982, apareceram quase setenta
novas ferramentas de gestão. As empresas, nessa época, buscam vantagens competitivas
apenas em ferramentas de gestão da moda, deixando de lado análises mais profundas,
reflexões e a criatividade necessária para o sucesso de longo prazo.

Entretanto, muitos especialistas como Peter Druker, Michael Porter, Henry

Mintzberg, Nitin Nohria, Clayton Christensen, entre outros, vêm chamando atenção para o
risco das empresas em adotarem soluções genéricas sem um alinhamento com enfoque
estratégico, criando, assim, uma desvinculação das realidades da empresa e culturas
organizacionais forçadas. Porter (2002) explica que, nos anos 90, estabeleceu-se um caos
conceitual referente a Planejamento Estratégico. O autor argumenta que muitas empresas
perderam seus posicionamentos encantadas com novos modelos gerenciais, os quais acabaram
falhando um após outro.
 Joyce, Nhoria e Roberson (2003) realizaram uma pesquisa com 160 empresas no
período de 10 anos (entre 1986 e 1996), com o objetivo de identificar os motivos pelos quais
algumas empresas prosperam nos contextos mais difíceis, enquanto que outras do mesmo
setor de atividade, com um porte parecido e utilizando uma tecnologia semelhante, entraram
em decadência. A pesquisa mostrou que o planejamento estratégico aparecia em primeiro
lugar como uma das práticas mais importantes e fundamentais realizadas pelas empresas com
maior sucesso. Dessa forma, Joyce, Nhoria e Roberson (2003), mostraram que a estratégia é
um fator chave para o sucesso das empresas.

Para Kaplan e Norton (2004), o planejamento estratégico está em fase de

renovação e reinvenção. Os autores argumentam que as empresas voltam a usar a ferramenta
como forma de sustentabilidade, recuperando sua relevância perante as organizações.

Planejamento Estratégico

Almeida (2003) esclarece que o planejamento estratégico é uma atividade que,

através do ambiente de uma organização, cria a consciência de suas oportunidades e ameaças
para o cumprimento de sua missão e estabelece o propósito de direção que a organização
deverá seguir para aproveitar as oportunidades e evitar os riscos. Nessa mesma linha de
pensamento, Oliveira (1999, p.24) reconhece que a sua finalidade é “estabelecer quais serão
os caminhos, os cursos, os programas de ação que devem ser seguidos para alcançar os
objetivos ou resultados pela empresa”. Da mesma forma Wright, Kroll e Parnell (2000, p.24),
preconizam que ela “refere-se aos planos da alta administração para alcançar resultados
consistentes com a missão e os objetivos gerais da organização”. Por fim, para Certo e Peter
(1993, p.17), ela é definida como “um curso de ação com vistas a garantir que a organização
alcance seus objetivos”. Portanto, planejamento estratégico é a capacidade da empresa em
projetar e selecionar estratégias para a realização dos objetivos organizacionais, mostrando
como a organização escolhe evoluir da situação presente até uma situação desejada no futuro.

Existe, porém, uma diferença entre planejamento e estratégia: segundo Ansoff e

Mc. Donnell (1993), enquanto planejamento é a união da programação no tempo
caracterizada por articular e elaborar visões já existentes, a estratégia é a combinação da
intuição e criatividade em perspectivas integradas de direção. O planejamento é uma
programação projetada ao futuro com a qual os objetivos são definidos, estratégias
estabelecidas e recursos alocados visando a sua implementação. Segundo os autores, a parte
analítica dessa abordagem recebeu o nome de estratégias, e o processo pelo qual os
administradores conjuntamente formulam estratégias tem sido chamado de planejamento
estratégico. Já para Mintzemberg (2004), o planejamento é uma análise, diferentemente da
estratégia, que é a síntese. O ponto essencial dessa abordagem é que as melhores estratégias
são visões e não planos, e o planejamento é a articulação de estratégias ou de visões já
existentes. Estabelecer estratégias é absorver as aprendizagens dos dirigentes, suas
experiências pessoais, as experiências de outros dados obtidos por pesquisas ou por outros
meios, sintetizando-os na visão da direção a ser seguida.

Os modelos do processo de Planejamento Estratégico

O enfoque evolutivo do planejamento estratégico, ao invés de descartar os

enfoques antecedentes, assimila os seus elementos mais valiosos e condizentes com as
mudanças.

A literatura sobre planejamento estratégico é ampla e apresenta muitos modelos

com diferentes etapas a serem seguidas. É observado que os modelos vêm sendo adaptados
com a inserção de novas variáveis e abordagens, na tentativa de desenvolvimento do modelo
ideal.

Embora cada modelo tenha características distintas, pode-se observar que todos os
modelos apresentam seis macro-etapas bem definidas: (1) definição das Diretrizes
Estratégicas, que determinam como a empresa deverá atuar no ambiente; (2) a análise
estratégica do ambiente interno, que compreende um levantamento das informações sobre a
organização, buscando identificar suas potencialidades e fraquezas; (3) análise estratégica do
ambiente externo, que compreende a análise do macro-ambiente, da indústria, da
concorrência, do mercado, e previsões futuras; (4) formulação dos objetivos e metas que a
empresa pretende alcançar; (5) escolhas e definição das estratégias, visando a estabelecer uma
posição futura para atender os objetivos estabelecidos, e (6) implementação do plano
estratégico. Cada macro-etapa analisada anteriormente possui suas particularidades, revelando
elementos específicos a serem considerados para a realização do planejamento estratégico.

Segundo Kaplan e Norton (2004, p.5), “não existem duas organizações que
pensem sobre estratégia da mesma maneira”, o que leva a concluir que o modelo a ser
escolhido deve seguir a linha de cultura, aprendizado e conhecimento da organização.
 O quadro 1 compara 13 modelos distintos de Planejamento Estratégico. O
objetivo é identificar uma maior ou menor ênfase em determinadas etapas, cuja própria
nomenclatura e divisão delimitam a importância dos passos a serem seguidos. A numeração
descrita no quadro identifica a ordem temporal adotada por cada autor.
 Etapas do Modelo Vasconcellos e Pagnoncelli Almeida Oliveira Rasmussen

Diagnóstico estratégico 1. Definição do Negócios

- - -
preliminar 3. Identificação dos Princípios

1.Definição da Visão
2. Definição da Missão 1. Missão
Princípios Norteadores 5.Missão 4. Elaboração de macro políticas
5. Visão 2. Vocação da empresa
6. Propósito

2.Oportunidades e ameaças
4.Análise Ambiental
Análise Externa 4. Análise Ambiental 3.Análise dos Concorrentes 1. Análise do macro Ambiente
5.Campo de atuação
7. Definição de cenários

3. Aspectos Internos
Análise Interna - 4.Pontos Fortes, Fracos e neutros 2. Análise do Micro-ambiente
6. Identificação da estratégia vigente

10.Objetivos gerais
Objetivos 6. Definição dos Objetivos 7.Definição dos Objetivos 3. Elaboração dos Macro objetivo
11.Obejtivos Funcionais

Formulação das
- 8. Direcionamento das Estratégias 13.Definição de estratégias e Políticas 5.Elaboração de macro estratégias
Estratégias

Metas - 9.Projeções de faturamento 12. Desafios e Metas -

Implementação 7. Implementação e Comunicação 10. Definir ações 14.Plano de Ação 6.Preparação do plano de ação

11. Sistema de controle e

Controle - 15.Econômico e Financeiro
monitoramento

Ênfase estratégica do 16. Posição competitiva

Estratégias Competitivas Estratégias Genéricas Planejamento em ambientes turbulentos
modelo 17.Estratégias de desenvolvimento
Quadro 1 - Comparativo entre os modelos de Planejamento Estratégico
Etapas do Modelo Ansoff Certo e Peter Tavares Gracioso

Diagnóstico estratégico
- -
preliminar

1. Definição da missão
1. Objetivos
Princípios Norteadores 3. Missão 4.Revisão da missão 1.Visão estratégica da empresa
6.Missão
5.Elaboração de filosofias e políticas
2. Cenário Global
1. Oportunidades
3. Análise do mercado, evolução e
Análise Externa 2. Ameaças 1. Análise Externa 2. Análise do ambiente externo
tendência
3. Limitações
4.Perfil de respostas dos concorrentes

4. Pontos Fortes
Análise Interna 2. Análise interna 3. Análise do ambiente interno 6.Análise do sistema de negócios
5. Pontos Fracos

5. Objetivos tentativos
Objetivos 7. Revisão dos Objetivos 4. Objetivos 6. Definição de objetivos
7. Objetivos revistos

8. Estratégias de diversificação
Formulação das 9. Estratégias de expansão
5. Formulação das Estratégias 7. Seleção das estratégias 8. Estratégias de competição
Estratégias 10.Estratégias financeira
11. Estratégias administrativa

8. Formulação das metas e ações

Metas - -
setoriais

9. Elaboração do orçamento
Implementação 12. Implementação das estratégias 6. Implementação 9. Implementação e Controle
12. Implementação

10. Definição dos parâmetros de

Controle 13.Controle estratégico 7. Controle avaliação -
13.Avaliação

Ênfase estratégica do
Mix de produtos e mercados Vantagem Competitiva Vantagem Competitiva Orientação para o mercado
modelo

Quadro 1 - Comparativo entre os modelos de Planejamento Estratégico

 Etapas do Modelo Thomas e Lopez Wright, kroll e Parnell Steiner e Miner Andrews

Diagnóstico estratégico 1. Auditoria da situação atual da

-
preliminar empresa

Princípios Norteadores 6. Missão e diretrizes 4. Missão 6.Missão, Finalidades, Políticas -

2. Expectativa de grandes interesses

1. Exame externo 1. Análise Externa externos 1. Análise externa
Análise Externa
4.Fator pesquisa informacional 2. Oportunidades e Ameaças 4. Oportunidades e Ameaças 3. Oportundiades e riscos

2. Exame Interno 3. Expectativa de grandes interesses

2. Competencias e diferenciais
Análise Interna 3. Fator Crítico 3. Recursos internos
4. Pontos fortes e fracos
5. Estimativas 5. Forças e fraquezas

Objetivos 7. Objetivos 5.Objetivos 7. Objetivos

8. Formulação de alternativas 6. Formulação de estratégias

8. Estratégias de programas 5. Consideração de todas combinações
Formulação das estratégicas empresariais
9. Programas de médio prazo do ambiente interno e externo
Estratégias 9.Seleção e desenvolvimento de 7.Formulação de estratégias de unidade
10.Planos de curto prazo 6.Escolha de produtos e mercados
alternativas de negócio

Metas - - - -

9. Estrutura da organização
Implementação 10. Plano de Ação Liderança, poder e cultura 11. Implementação 7. Plano de Ação
organziacional

10. Controle estratégico de

Controle - 12.Avaliação -
desempenho

Estratégias de crescimento, estabilidade

Ênfase estratégica do Sistema de informação como base para Políticas internas para atingir os
e de redução - Estratégias competitivas Estratégias Econômicas
modelo o planejamento objetivos da organização
Estratégias funcionais

Quadro 1 - Comparativo entre os modelos de Planejamento Estratégico

Estratégias Empresariais

Porter (1986) define que o objetivo de uma estratégia é encontrar uma posição
dentro do mercado, de forma que a companhia possa se defender contra forças competitivas
dos concorrentes ou influenciá-las a seu favor. Segundo Porter (1999), o ponto de partida do
desenvolvimento de uma estratégia competitiva eficaz é ter em mente o objetivo principal de
obter um bom retorno sobre os investimentos para os acionistas e demais colaboradores. No
quadro 2, o autor apresenta os princípios do posicionamento estratégico.

1º O posicionamento estratégico deve começar com o objetivo certo: superioridade no longo prazo do retorno
sobre o investimento.

2º A estratégia da empresa deve possibilitar o cumprimento de uma proposição de valor, ou um conjunto de

benefícios para os clientes, diferente do oferecido pelo concorrente.

3º A estratégia deve refletir-se numa cadeia de valor específica. Para desenvolver vantagem competitiva
sustentável, a empresa precisa executar atividades diferentes dos rivais ou executar de maneira diferente as
mesmas atividades dos rivais.
4º As estratégias poderosas envolvem trade-offs. As empresas precisam fazer escolhas, elas devem abandonar
ou abrir mão de algumas características dos produtos, serviços, ou atividades, a fim de serem inigualáveis em
outras.
5º A estratégia define o modo como se encaixam os elementos das atividades das empresas. A estratégia
envolve o exercício de escolhas interdependentes, ao longo de toda a cadeia de valor; todas as atividades da
empresa devem ser mutuamente reforçadas.

6º A estratégia requer continuidade de direção. A empresa deve definir uma proposição de valor a ser
sustentada no longo prazo, mesmo que isso signifique a renúncia a certas oportunidades.

Os Princípios do posicionamento estratégico

Fonte: Porter (1999)

Porter (1989) argumenta que a estratégia consiste em selecionar um conjunto de

atividades em que a organização será excelente, criando a diferenciação sustentável no
mercado. Isso pode consistir em fornecer aos clientes um maior valor do que os concorrentes
ou em fornecer valor comparável, porém com um custo mais baixo que os concorrentes. Sua
solução é ser diferente. Portanto, o autor sugere que as empresas escolham sempre um
conjunto diferente de atividades em relação aos concorrentes para fornecer um conjunto único
de valor. Além disso, o autor alerta que, para as empresas serem diferentes de seus
concorrentes, precisam fazer escolhas, ter foco e saber o que fazer e o que não fazer. Caso não
ocorram “trade-offs”, não haverá necessidade de escolha e, portanto, não haverá necessidade
de estratégia. Sem o “trade-off”, as empresas voltam a concorrer pela eficácia operacional.
 A essência da formulação de uma estratégia competitiva é relacionar uma
organização ao seu meio ambiente. Porter (1986) descreve a estratégia competitiva como
ações ofensivas ou defensivas a fim de criar uma posição na indústria contra as forças
competitivas e com o propósito de obter um melhor retorno sobre o investimento. Entretanto,
desloca a atenção para três estratégias genéricas que podem ser usadas para superar os
concorrentes ao enfrentar as cinco forças competitivas, melhorando sua posição a longo
prazo: liderança no custo total, diferenciação e enfoque.

Miles e Snow (2003) abordam a complexidade das estratégias buscando sua

compreensão nos padrões de comportamento das organizações; sugerem algumas respostas
para diversas perguntas e mostram a importância de se analisar a organização sob a ótica
orgânica, em vez da mecânica. No processo de adaptação organizacional, os autores ressaltam
que a adaptação é o tópico de maior interesse gerencial e estaria recebendo apenas um
limitado tratamento teórico. Muito embora a adaptação organizacional seja um processo
complexo e dinâmico, ela pode ser amplamente conceituada como um ciclo de ajustamentos
potenciais requerendo a simultânea solução de três dos maiores problemas:
empreendedorismo, engenharia e administração.

Estratégia, para Quinn (2001), é um modelo ou um plano que integra os principais

objetivos, políticas e seqüências de ação num todo sinérgico. Para o autor, uma estratégia bem
formulada apóia o líder e distribui os recursos da organização numa postura única e viável,
baseada nas competências e deficiências internas relativas, na antecipação de alterações do
meio-ambiente e nas mudanças contingenciadoras dos concorrentes.

Mintzberg (2001) sugere que a estratégia escolhida pela organização deve ser
criativa e inovadora, assegurando seu êxito nos negócios atuais, ao mesmo tempo em que
constrói as competências essenciais do amanhã. O autor alerta que a estratégia realizada de
uma organização nem sempre coincide com a estratégia pretendida, devido às constantes
mudanças verificadas no atual ambiente turbulento dos negócios. Segundo o autor, a
formulação de estratégias gera uma atividade contínua entre cinco dimensões: estratégias
pretendidas, estratégias deliberadas, estratégias emergentes, estratégias realizadas e estratégias
não realizadas. Conseqüentemente, a estratégia realizada acaba sendo uma composição de
ações planejadas e reações necessárias para condições imprevistas.
 Embora cada situação seja única, existem alguns critérios comuns que tendem a
definir uma boa estratégia. Na ótica de Quinn (2001), o fato de que uma estratégia tenha
funcionado em determinada situação não é um critério suficiente para determinar os
resultados finais de uma organização. Há que se considerar, também, outros fatores, como
sorte, recursos existentes, implementação e erros inimigos. O autor sugere que, para a
avaliação das estratégias, deve-se levar em conta o seu grau de clareza, impacto motivacional,
consistência com o meio competitivo, grau de risco, horizonte do tempo, valores pessoais dos
estrategistas e sua praticabilidade. As principais estratégias empresariais foram aqui reunidas
visando identificar as opções estratégicas que as organizações possuem na atual
competitividade mercado.

Estratégia de Liderança no Custo Total

A estratégia Liderança em Custo Total é uma abordagem competitiva forte em

mercados onde muitos compradores são sensíveis aos preços. O objetivo é buscar uma
vantagem em custos sustentáveis como base para colocar preços mais baixos que os preços
dos concorrentes e ganhar participação de mercado ou obter uma maior margem de lucro,
vendendo ao preço do mercado. Segundo Porter (1986), a meta da estratégia de Liderança em
Custos é a grande penetração de mercado com base na vantagem competitiva de custos mais
baixos que os concorrentes, oferecendo produtos básicos, com pouco sensacionalismo, porém
com uma qualidade aceitável. A ênfase na produção busca a contínua redução de custos
baseada na curva de aprendizado ou experiência, sem sacrifício da qualidade.

Para Ansof (1990), a estratégia de Liderança em Custo é a mais tradicional e

ocorre com a competição baseada no menor preço de mercado. Essa estratégia é baseada nas
premissas microeconômicas de que o sucesso no mercado depende apenas do menor preço
ofertado. Em conseqüência do menor preço, as empresas maximizam sua participação no
mercado e aumentam seus lucros derivados da economia de escala. A estratégia de Liderança
em Custo é muito eficaz principalmente quando a concorrência de preços entre empresas for
especialmente vigorosa, o tipo de produto for essencialmente padronizado, existirem poucas
possibilidades de diferenciação entre os produtos, os compradores usarem os produtos de uma
mesma forma e quando os compradores forem grandes, podendo barganhar menores preços.

Estratégia de Diferenciação
 Sempre que as necessidades e desejos dos clientes forem muito diversificados
para serem satisfeitos com produtos padronizados, a estratégia de Diferenciação torna-se uma
abordagem competitiva atrativa. Segundo Porter (1989), a estratégia de Diferenciação deve
espelhar os diferentes atributos que o produto possui quando comparado com produtos de
concorrentes.

O objetivo da estratégia de Diferenciação é, assim como na de Liderança em

Custo, conseguir uma grande participação de mercado. Porém, a estratégia de Diferenciação
oferece aos compradores algo diferente dos concorrentes, com uma linha de produtos variados
e com uma produção que cria um maior valor do produto para os clientes.

Segundo Thompson e Strickland (2004), uma forma de criar uma estratégia de

diferenciação eficaz é incorporar algumas características aos produtos que possam reduzir os
custos para o cliente no seu uso ou incorporar características que aumentem o desempenho
esperado pelo cliente, ou ainda, incorporar valor ao produto de maneira não econômica ou
tangível.

Estratégia de Enfoque

O principal diferencial da estratégia de Enfoque em relação a de Líder em Custo e

de diferenciação é a atenção concentrada em um nicho de mercado, em um pequeno segmento
que pode ser atrativo para uma empresa atender. Segundo Porter (1986), a estratégia de
enfoque pode ser definida pela concentração geográfica e por necessidades específicas dos
clientes de utilização do produto. O objetivo da estratégia de enfoque é atender a necessidades
e preferências distintas dos clientes. Ela tem a capacidade de oferecer aos seus clientes
produtos personalizados de acordo com suas necessidades e desejos.

A estratégia de Enfoque pode ainda ser de Enfoque em Custo ou Enfoque em

Diferenciação. O Enfoque em Custo busca uma vantagem de custo em determinado nicho de
mercado, enquanto a estratégia de Enfoque em Diferenciação busca uma vantagem baseada na
diferenciação para atuar nesse nicho de mercado. Para Porter (1989), ambas as estratégias
devem atender a segmentos–alvo de compradores com necessidades incomuns através de um
sistema de produção e distribuição que o atenda de forma personalizada.

Estratégia de Carteira
 Ansoff (1990) explica que, para a estratégia de carteira, existem quatro
componentes principais: vetor de crescimento, vantagem competitiva, sinergia e flexibilidade
estratégica. O vetor de crescimento especifica o alcance e a direção dos negócios futuros da
empresa. A vantagem competitiva leva a empresa a um posicionamento no mercado que a
diferencie de seus concorrentes. A sinergia visa o entrosamento entre as áreas e atividades da
empresa e a flexibilidade faz com que essa empresa se adapte facilmente às mudanças de
mercado.

Componentes do Vetor de Crescimento

Fonte: Ansoff (1990)

A penetração no mercado expressa uma busca de crescimento pela empresa, no

mercado corrente, com os produtos correntes. Já o desenvolvimento de produtos significa que
a empresa cria novos produtos a serem ofertados nos mercados em que ela já compete. O
desenvolvimento de mercados busca novos mercados para os produtos correntes da empresa e
a diversificação cria novos produtos para novos mercados. Entre os três primeiros vetores de
crescimento, existe um forte elo em que a empresa aproveita suas potencialidades adquiridas
pela experiência enquanto que, na diversificação, em função de a empresa não possuir a
mesma experiência nem no mercado nem no produto, o elo tornasse mais fraco.

A diversificação envolve o crescimento da empresa através da aquisição de

empresas em outros segmentos, indústrias e negócios. Segundo Certo e Peter (1993), existem
dois tipos de diversificação: as relacionadas, em que as empresas fazem uso compartilhado
dos recursos, e as não relacionadas, em que o segmento ou linha de negócio é completamente
diferente. Alem da diversificação através da aquisição de outras empresas, Wright, Kroll e
Parnell (2000) sugerem fusões e alianças estratégicas como forma de crescimento sustentado
para as empresas. Na fusão, a empresa se une com outra empresa, formando uma terceira
organização. As alianças estratégicas são parcerias entre as empresas buscando sinergias para
um projeto específico.

Estratégia de Defesa

Westwood (1996) cita como estratégias tipicamente defensivas aquelas que

busquem melhorar a imagem da empresa, a qualidade, a confiabilidade, durabilidade, o
desenho dos produtos e a confiabilidade nos prazos de entrega.

Segundo Thompson e Strickland III (2004), em mercados competitivos, as

empresas estão sempre sujeitas a ataques de concorrentes. Por isso, as estratégias defensivas
visam a diminuir o risco de ataques, enfraquecendo seus impactos competitivos ou levando as
concorrentes a atacarem outras empresas. Embora não melhorem a vantagem competitiva das
empresas, tais estratégias fortalecem sua posição no mercado. Segundo os autores, existem
duas formas de as estratégias defensivas fortalecerem a posição da empresa no mercado,
impedindo ataques de concorrentes: bloquear as oportunidades ofensivas do concorrente com
a expansão de linha de produtos e atender a novos nichos, com lançamento de novas marcas.
Além disso, outras mudanças podem mostrar aos concorrentes o vigor competitivo da
empresa, acenando com a indicação de que existe uma forte pretensão de retaliação no caso
de um ataque por concorrentes.

Estratégia de Crescimento

As estratégias de crescimento podem ser realizadas através da inovação, o que

torna os produtos atuais obsoletos, ou através de integrações com clientes, fornecedores ou
concorrentes.

Com a inovação, as empresas garantem seu futuro estimulando a demanda através

do lançamento de novos produtos. Para Westwood (1996), as estratégias de crescimento
buscam aumentar a participação da empresa no mercado, ofertando produtos novos ou
modificados aos atuais clientes ou mercados. Caracteristicamente, a estratégia de crescimento
busca aumentar a variedade dos produtos ou através de opções de cor, tamanho, matéria
prima, variedade ofertada e variedades de utilização, ou através da criação de um novo
produto.

As estratégias de crescimento através de integrações podem ser subdivididas em

integrações verticais, quando uma organização vem a ser responsável por duas ou mais etapas
interligadas pelo processo de fabricação de um bem qualquer, ou integrações horizontais, que
envolvem a aquisição de empresas concorrentes em um mesmo segmento de mercado.

Estratégia de Ataque

Na busca de novos clientes e de aumento da participação de mercado, a empresa

utiliza estratégias de ataque. Essas estratégias ameaçam a posição do concorrente com a oferta
de um produto melhor, com mais qualidade, ou com menor preço. Segundo Westwood
(1996), nenhuma empresa possui 100% do mercado atual, o que oportuniza a busca de novos
clientes. As estratégias comuns de ataque são realizadas através da mudança nos preço, nas
praças (distribuição), na busca de novos mercados geográficos ou novos setores industriais.
Pode ainda ser feito o uso da ferramenta propaganda para efetivar uma estratégia de ataque.

Segundo Thompson e Strickland III (2004), a vantagem competitiva é sempre

conseguida por meio de mudanças ofensivas. Segundo os autores, a formação e a deterioração
da vantagem competitiva segue um ciclo equivalente ao ciclo de vida dos mercados, nos quais
existe um período de formação, em que as mudanças ofensivas são realizadas; um período de
benefícios, onde é atingido o ápice da vantagem competitiva e um período de deterioração, no
qual os concorrentes atacam com imitações que enfraquecem a vantagem da empresa.

A regra para utilização da estratégia de ataque a um líder de mercado, proposta

por Porter (1989), é não atacar com estratégias imitativas, independentemente das condições
da empresa. O autor argumenta que, com estratégias imitativas, o concorrente-líder que está
sofrendo com o ataque passa a defender-se com uma forte retaliação; além disso, Porter
(1989) sugere que, para atacar um líder de mercado, é necessário que a empresa satisfaça três
condições: (1) tenha uma vantagem competitiva, de baixo custo ou diferenciação; (2) tenha
uma proximidade com outras atividades, disponha de defesas para neutralizar as outras
vantagens do líder; e (3) possua alguma defesa para a provável retaliação do líder.

Estratégia de estabilidade
 Conforme Wright, Kroll e Parnell (2000), as empresas muitas vezes são forçadas a
utilizar a estratégia de estabilidade por estarem em uma indústria com nenhum ou um baixo
crescimento sem outras opções viáveis de crescimento. A estratégia de estabilidade descrita
por Certo e Peter (19993) é uma estratégia focada em concentrar as atividades da empresa,
manter o que ela já possui e buscar a manutenção de sua estrutura atual.

Outro fator para que a empresa adote essa alternativa diz respeito ao custo
benefício. Empresas que já dominam o mercado buscam a estabilidade para minimizar suas
chances de serem processadas por práticas monopolistas. Um último fator referente à escolha
dessa estratégia se dá pelas empresas menores que se concentram em produtos e serviços
especializados, temendo que um crescimento resulte na redução da qualidade e em um pior
atendimento ao cliente.

Estratégia redução, desintegração ou desmembramento

A estratégia de desmembramento envolve a retirada de certas atividades da cadeia

de valor de uma empresa, incumbindo a fornecedores externos a fabricação de seus produtos.
Segundo Thompson e Strickland III (2004), o desmembramento somente faz sentido quando a
atividade puder ser melhor realizada pelos fornecedores, com mais economia, com a redução
de riscos, propondo uma aceleração na tomada de decisão para que a empresa possa focar-se
apenas em seu negócio chave.

A desintegração refere-se ao movimento de redução do tamanho da cadeia de

atividades, tanto no nível administrativo, com redução do número de níveis hierárquicos,
como também no nível da produção, por meio da redução e eliminação de alguns processos e
de alguns postos de trabalho. O elemento central da desintegração encontra-se na redução do
tamanho da cadeia de atividades de uma dada empresa (WRIGHT, KROLL E PARNELL,
2000). Isso deixa o conceito de desintegração vertical em aberto, tanto em termos de ações
precedentes (ações que, se adotadas, levam à redução do tamanho de cadeia de atividades),
quanto em termos de ações conseqüentes (ações que se impõem como intrinsecamente
decorrentes de uma redução do tamanho da cadeia de atividades).
 Para Certo e Peter (1993), a estratégia de redução busca tornar a empresa mais
enxuta e eficaz, eliminando ações que não geram resultados favoráveis. Para os autores, essa
estratégia pode ser dividida em três níveis: rotatividade, voltada para a redução da força de
trabalho, canais de distribuição e de produtos não lucrativos; desinvestimento, voltado à
venda do negócio não lucrativo; e liquidação, voltada à venda da empresa e fechamento da
unidade de negócio.

Estratégia de Excelência Operacional

Estratégia de excelência operacional pode ser entendida como uma estratégia que
oferta aos clientes produtos e serviços confiáveis, com preços competitivos, que são entregues
com um mínimo de dificuldade ou conveniência. Essa estratégia busca a combinação de
qualidade, preço e facilidade de compra como características únicas no mercado. Segundo
Treacy e Wiserma (1995), as empresas que aderirem a essa estratégia deverão ser inovadoras
em seus produtos e serviços e prezarem por um relacionamento personalizado com seus
clientes.

Porém, Porter (1999) não considera excelência operacional uma estratégia. Para
ele, qualquer organização deve cultivar a excelência operacional para implementar sua
estratégia específica. A proposição de valor, para Porter (1999), deve representar o que a
organização oferece para seus clientes, não como a organização gerencia seus processos
internos.

Estratégia de liderança no produto

Para Treacy e Wiserma (1995), as empresas que utilizam a estratégia de liderança

no produto são as primeiras a chegar ao mercado com suas características e funções
inovadoras e aprimoradas. Assim, a empresa que adota a estratégia da liderança em produtos
busca dominar o que ainda nenhum concorrente tentou, ou, ainda, oferecer aquele tipo de
satisfação muito desejada pelos clientes. Desta forma, tal empresa procura fazer uma oferta
cujo desempenho ainda não tenha sido atingido, o que indica que a proposição de valor dos
clientes, neste caso, é o melhor produto. A busca da liderança em produtos faz com que a
empresa disponha de produtos de última geração ou novas aplicações para produtos ou
serviços que já existem.
 Com essa estratégia, as empresas conseguem propor maiores preços e conquistam
uma maior participação de mercado, pois oferecem produtos com funcionalidade superior.
Porém, segundo Treacy e Wiserma (1995), a empresa que opte por essa estratégia deve dispor
de um desempenho que supere o de seus concorrentes e seja valorizada por seu segmento de
clientes.

Estratégia de soluções completas

A estratégia de soluções completas considera a venda de uma solução total e não

apenas a venda de um produto ou serviço de forma isolada para o cliente alvo. Dessa forma, a
empresa é intima do cliente, entregando não somente o valor que o mercado quer, mas sim o
valor que o cliente deseja (TREACY & WIESERMA, 1995). Percebe-se, portanto, que a
empresa que entrega valor através da intimidade com o cliente tem suas atenções voltadas
para os relacionamentos e não simplesmente para as transações. Tais relacionamentos são
construídos por meio do grau de empenho da empresa em surpreender seus clientes,
entregando a eles muito mais valor do que esperam receber.

Segundo Hax e Wilde (2002), essa estratégia desloca a atenção do produto para o
cliente, buscando uma solução que satisfaça todas suas necessidades e desejos,
proporcionando à empresa o mais alto índice de satisfação ao cliente.

Estratégia de aprisionamento (lock-in)

Hax e Wilde (2002) propõem uma nova abordagem para o desenvolvimento das
estratégias destinadas a enfrentar as forças econômicas mais complexas que surgem no
ambiente competitivo. Os autores desenvolveram o modelo Delta voltado para a economia
interconectada. O tema central do modelo delta é a estratégia, tanto para a velha quanto para a
nova economia. Entretanto, ao invés de considerar o processo de formulação de estratégia
baseado na competição, o modelo delta enfatiza a amarração que pode ser obtida entre
consumidores, fornecedores, concorrentes, substitutos e complementadores.

Os Complementadores não são, necessariamente, fornecedores, clientes ou

concorrentes. Eles criam um maior valor por meio da venda de produtos compatíveis e
relevantes para os clientes, são provedores de serviços que realçam direta ou indiretamente a
oferta da empresa. Para atrair, satisfazer e reter os clientes, a empresa necessita também atrair,
satisfazer e reter os complementadores, o que eleva o valor do sistema, em virtude da maior
participação dos componentes, e, dessa forma, todos ingressam em uma zona econômica de
retornos e expansão crescentes (HAX E WILDE, 2002). Entretanto, o estabelecimento da
posição do aprisionamento do sistema requer que algumas condições sejam atendidas: os
custos de troca dos clientes precisam ser altos e a cópia dos produtos pelos concorrentes
precisa ser cara.

Estratégia de Segmento Alvo - Lucratividade

Segundo Kaplan e Norton (1997) a estratégia de segmento alvo e lucratividade

visa a classificar os clientes conforme seu potencial de lucro a fim de criar ações estratégicas
para a vantagem competitiva da empresa em seu mercado.

Clientes Lucrativo Não Lucrativo

Segmento Alvo Retenção Transformação

Segmento Não específico Monitoração Eliminação

Quadro – Segmento Alvo X Lucratividade

Fonte: Kaplan e Norton (1997)

Os clientes que pertencem ao segmento-alvo da empresa e são lucrativos,

localizam-se no quadrante “Retenção”. Esse quadrante identifica os clientes que a empresa
deve manter através de fazer esforços competitivos. Já os clientes que pertencem ao segmento
alvo da empresa, más não são lucrativos, localizam-se no quadrante “Transformação”. Esse
quadrante indica as empresa que devem ser transformadas em lucrativas, através da
reconfiguração dos serviços ou da negociação dos preços. Por sua vez, os clientes não
pertencentes ao segmento alvo da empresa, porém lucrativos, localizam-se no quadrante
“Monitoração”. Esse quadrante indica que os clientes que devem ter seu desempenho
monitorado para futuramente virarem a ser alvo da empresa. E, finalmente, os clientes que
não são alvo da empresa e não são lucrativos, devem ser eliminados com ações de
desinvestimento em produtos que possam estar atraindo esse tipo de cliente.

O Planejamento Estratégico, independentemente de suas diferentes interpretações,

conceitos e modelos, consiste em um conjunto de mudanças que visam a fazer com que as
organizações busquem um desempenho competitivo no futuro. Ele mostra como as
organizações pretendem criar valor para seus acionistas, clientes, colaboradores e cidadãos,
tratando da formulação explícita da mobilização e do alinhamento dos ativos tangíveis e
intangíveis da organização. Portanto, mostra como a organização cria valor sustentável no
futuro. A grande vantagem das empresas em possuírem um Planejamento Estratégico é a
capacidade de equilibrar forças contraditórias como os investimentos em ativos intangíveis,
para aumentar a receita em longo prazo, e o corte de custos, para melhorar o desempenho
financeiro em curto prazo.
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