FAED

Trabalho de Concluso de Curso

ESTUDO SOBRE O PROJETO DE PROCESSO DA CAMISETA







CRISTIANO CESAR RIZZO






Curso Tecnologia do Vesturio





Dois Vizinhos
2006
1
ESTUDO SOBRE PROJETO DE PROCESSO DA CAMISETA





Cristiano Cesar Rizzo



Trabalho de Concluso de Curso apresentado ao Curso de Tecnologia
do Vesturio da Faculdade Educacional de Dois Vizinhos FAED, como
requisito parcial para a obteno do Titulo de Tecnlogo do Vesturio.






Curso de Tecnologia do Vesturio










Dois Vizinhos
2006
2
Unio de Ensino do Sudoeste do Paran
Faculdade Educacional de Dois Vizinhos
Curso de Tecnologia do Vesturio


A Comisso Examinadora, abaixo assinada, aprova o Trabalho de Concluso de
Curso


ESTUDO SOBRE PROJETO DE PROCESSO DA CAMISETA

elaborado por

Cristiano Cesar Rizzo

Como requisito parcial para a obteno do grau de Tecnlogo em Tecnologia do
Vesturio

COMISSO EXAMINADORA

_________________________________
Prof. Marcos Maria
Orientador

__________________________________
Valdenor Reitz


Rafaela Satiko Sasaki


Dois vizinhos, 06 de Dezembro de 2006.

3
























As pessoas que tem mais coisas podem ser to
felizes quanto aquelas que tem menos. Mas as
pessoas que gostam do que possuem tem chances
duas vezes maiores ser feliz do que aquelas que se
fato possuem mais.

4































todos que participaram desta caminhada,
E me ajudaram a vencer.

5
AGRADECIMENTOS


Deus em primeiro lugar,e a meus pais que sempre estiveram juntos nessa
vitria.
Tambm aos meus amigos, meus familiares e meu orientador Marcos Maria,
que sempre esteve disposio quando solicitados a ajudar na concluso deste.







































6
SUMRIO


RESUMO .............................................................................................................. 09
1.0 INTRODUO ................................................................................................ 10
1.1 O PROBLEMA ................................................................................................ 11
2.0 JUSTIFICATIVA .............................................................................................. 12
3.0 OBJETIVOS .................................................................................................... 13
3.1 OBJETIVO GERAL ......................................................................................... 13
3.2 OBJETIVOS ESPECFICOS ........................................................................... 13
4.0 HIPTESE ..................................................................................................... 14
5.0 FUNDAMENTAO TERICA ...................................................................... 15
5.1 PROJETO DE PROCESSO ............................................................................ 15
5.1.1 Tipos de projeto de processo ................................................................... 15
5.1.1.1 Processos de projeto .............................................................................. 15
5.1.1.2 Processos de jobbing ............................................................................. 16
5.1.1.3 Processos em lotes ................................................................................ 16
5.1.1.4 Processos de produo em massa ....................................................... 17
5.1.1.4 Processos contnuos ............................................................................. 17
5.2 PASSOS PARA ELABORAO DO PROJETO DE PROCESSO ................ 18
5.2.1. Sistema de Produo ................................................................................ 18
5.2.2. Layout ......................................................................................................... 20
5.2.2.1. Tipos de Layout ...................................................................................... 22
5.2.3. Tecnologia de Processo ........................................................................... 23
5.3 BALACEAMENTO DE LINHA DE PRODUO ............................................. 24
5.4 CONTROLE DA PRODUO ........................................................................ 26
5.4.1 Funes do Controle da Produo ........................................................ 27
5.5 ESTUDOS DE TEMPO .................................................................................... 27
5.6 DETERMINAO DO TEMPO NORMAL ...................................................... 29
5.7 TEMPO PADRO ............................................................................................ 29
5.8 TIPOS DE TOLERNCIAS: ............................................................................ 30
5.9 PROCESSO PRODUTIVO DA CAMISETA .................................................... 30
5.10 LAYOUT DA CAMISETA .............................................................................. 31
6.0 METODOLOGIA ............................................................................................. 32
7
7.0 ESTUDO DE CASO ....................................................................................... 33
7.1 A Organizao ............................................................................................... 33
7.2 Aspectos produtivos ..................................................................................... 34
8.0 Analise dos resultados ................................................................................. 35
9.0 CONCLUSO ................................................................................................ 36
REFERNCIAS ..................................................................................................... 37
APNDICE ............................................................................................................ 38



























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LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Esquema de linha de produo .............................................................. 24
Figura 2 Exemplo de layout da camiseta ............................................................. 31






























9
RESUMO

RIZZO, Cristiano Csar.
Vendo a necessidade das pequenas e mdias empresas do vesturio, em especfico
a indstria de camiseta, de elaborar um projeto de processo para a produo de
determinado produto. A elaborao de um projeto de processo leva um certo tempo
e necessrio ter conhecimento sobre produo, por isso as empresas tm
dificuldade de se desenvolver como uma empresa de grande porte, dificultando a
produtividade e qualidade no seu produto acabado. Este estudo analisar uma
empresa de pequeno porte da Regio Sudoeste do Paran, que tem dificuldade de
trabalhar com a elaborao do projeto de processo que est implantado na empresa.





























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1.0 INTRODUO


Vendo a necessidade das pequenas e mdias empresas do vesturio, em
especfico a indstria de camiseta, de elaborar um projeto de processo para a
produo de determinado produto.
A elaborao de um projeto de processo leva um certo tempo e necessrio
ter conhecimento sobre produo, por isso as empresas tm dificuldade de se
desenvolver como uma empresa de grande porte, dificultando a produtividade e
qualidade no seu produto acabado.
Este estudo analisar uma empresa de pequeno porte da Regio Sudoeste do
Paran, que tem dificuldade de trabalhar com a elaborao do projeto de processo
que est implantado na empresa.
Este estudo apresenta uma proposta de elaborao de projeto de processo
para a camiseta, possibilitando um maior acompanhamento da produo. Tambm o
balanceamento de linha para organizar a produo, e toda a parte de como fazer o
acompanhamento e controle de produo atravs de formulas que mostram o
andamento da produo para tomar as decises gerenciais.
























11
1.1 O PROBLEMA


Vendo a necessidade das pequenas e mdias empresas do vesturio, em
especfico a indstria de camiseta, de elaborar um projeto de processo para a
produo de determinado produto, e percebendo esta dificuldade de trabalhar sem
um sistema produtivo que se adapte as suas particularidades, segue a
problematizao deste trabalho: Qual o projeto de processo mais adequado para
produo da camiseta?





































12

2.0 JUSTIFICATIVA


Por meio dos resultados obtidos na pesquisa, ser possvel contribuir tanto
em relao empresa que, ao se eliminarem os problemas apontados, poder ter
maior lucratividade e rentabilidade, pois ter um projeto de processo estruturado
para a camiseta, e tambm uma forma de melhorar da produo por meio da
organizao do processo.
Esta pesquisa tambm contribuir produzindo um material fundamentado
sobre a forma de se realizar o projeto de processo, podendo tambm ser usado para
outros tipos de modelos.























13
3.0 OBJETIVOS


3.1 OBJETIVO GERAL

Estudar o projeto de processo mais adequado para produo da camiseta


3.2 OBJETIVOS ESPECFICOS

Realizar um levantamento bibliogrfico a respeito de projeto de processo.
Identificar tipos de projeto de processo.
Verificar o tipo de projeto de processo mais adequado para camiseta
Propor a elaborao do projeto de processo adequado para a produo da
camiseta.





















14
4.0 HIPTESE

O tipo de projeto de processo mais adequado para produo da camiseta
pode ser o processo em lotes, pois permite produzir mais de um tipo de modelo e o
processo mais flexvel e que pode melhor se adaptar produo da camiseta.










































15

5.0 FUNDAMENTAO TERICA

5.1 PROJETO DE PROCESSO

O projeto de processo visa proporcionar a melhoria do processo de produo
para que no haja interrupes na hora da produo por meio da melhoria de fluxo
da produo.
De acordo com Barnes (1977, p. 28) o projeto de processo consiste a
determinao do sistema de produo, as operaes requeridas e suas seqncias,
dimenses e tolerncias, maquinas, ferramentas, e equipamento necessrio.
Para Slack (2002, p. 134) projeto de processo a atividade que molda a
forma fsica e o propsito tanto de produtos e servios, como dos processos que os
produzem.

5.1.1 Tipos de processos

Segundo Slack (2002, p. 129) so usados termos diferentes para identificar
tipos de processos nos setores de manufatura e servios. Para este trabalho ser
considerado apenas os tipos de processos de manufatura, que so os seguintes.
Processos de projeto
Processos de Jobbing
Processos de lotes
Processos de produo em massa
Processos contnuos.
Cada tipo de processo em manufatura implica uma forma diferente de
organizar as atividades das operaes com diferentes caractersticas de volume e
variedade.

5.1.1.1 Processos de projeto

De acordo com Slack (2002) processos do tipo projeto so os que lidam com
produtos discretos, usualmente customizados. O tempo para se fazer o produto ou
servio relativamente longo, o baixo volume e alta variedade so caractersticas do
processo de projeto. Pode-se citar como exemplo de processos de projeto a
16
construo de navios, a maioria das atividades de construo, a produo de filmes,
grandes operaes como perfurao de poos de petrleo e instalao de um
sistema de computadores.
Segundo Correa (2004) a essncia de processos de projeto que cada
trabalho tem inicio e fim bem definidos, o intervalo de tempo entre o inicio de
diferentes trabalhos relativamente longo e os recursos transformadores que fazem
o produto provavelmente sero organizados de forma especial para cada um deles.

5.1.1.2 Processos de jobbing

Processos de jobbing tambm lidam com variedade muito alta e baixos
volumes. Enquanto em processos de projeto cada produto tem recursos dedicados
mais ou menos exclusivamente a eles, em processos de jobbing cada produto deve
compartilhar recursos de operao com diversos outros. Os recursos de produo
processam uma serie de produtos, mas, embora todos os produtos exijam o mesmo
tipo de ateno, sero diferentes entre si pelas necessidades exatas.exemplos de
processos de jobbing compreendem muitos tcnicos especializados, como
restauradores de mveis, alfaiates que trabalham por encomenda e grfica que
produz ingressos para evento social local. (SLACK, 2002).
Segundo Corra (2004) os processos de jobbing produzem mais itens e
usualmente menores do que processos de projeto, mas, como para processos de
projeto, o grau de repetio baixo. A maior parte dos trabalhos provavelmente ser
nica.
Pelos exemplos citados percebe-se que este tipo de projeto de processo no
mais adequado para a produo da camiseta, pois trabalha mais com peas nicas.


5.1.1.3 Processos em lotes

Processos em lotes frequentemente podem parecer-se com os de jobbing, mas
os processos em lotes no tem o mesmo grau de variedade dos de jobbing. Como o
nome indica, cada vez que um processo em lotes produz um produto, produzido
mais do que um produto. Dessa forma, cada parte da operao tem perodos em
que est repetindo, pelo menos enquanto o lote est sendo processado. O tamanho
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do lote poderia ser apenas de dois ou trs produtos, nesse caso, o processo em
lotes se diferencia do processo de jobbing, especialmente se cada lote for um
produto totalmente novo. Inversamente, se os lotes forem grandes, e especialmente
se os produtos forem familiares operao, os processos em lotes podem ser
relativamente repetitivos. (SLACK, 2002).
Desta forma este tipo de projeto de processo se adequa produo da
camiseta pela forma de trabalho, e pela forma que concebido.
De acordo com Correa (2004) o processo em lotes pode ser baseado em uma
gama mais ampla de nveis de volume e variedade do que outros tipos de
processos. Exemplos de processos em lotes compreendem a manufatura de
maquinas e ferramentas, a produo de alguns alimentos congelados especiais, a
manufatura da maior parte de conjuntos montados em massa, como automveis e a
produo da maior parte de peas de roupas.


5.1.1.4 Processos de produo em massa

Processos de produo em massa so os que produzem bens em alto volume
e variedade relativamente estreita, isto , em termos dos aspectos fundamentais do
projeto do produto. Uma fabrica de automveis por exemplo, poderia produzir
diversos milhares de variantes de carros se todas as opes de tamanho do motor,
cor, equipamentos extras etc. forem levadas em considerao. entretanto,
essencialmente uma operao em massa por que variantes de seu prprio produto
no afetam o processo bsico de produo. As atividades de produo em massa
so essencialmente repetitivas e amplamente previsveis. Como exemplos de
processos de produo em massa tem-se fabricas de automveis, a maior parte dos
fabricantes de bens durveis, como aparelhos de televiso, a maior parte dos
processos de alimentos, como fabricante de pizza congelada, uma fabrica de
engarrafamento de cerveja e uma produo de CDs. (SLACK, 2002).

5.1.1.4 Processos contnuos

Processos contnuos situam-se um passo dos processos de produo em
massa, pelo fato de operarem em volumes ainda maiores e em geral terem
18
variedade ainda mais baixa. Normalmente operam por perodos de tempos muito
mais longos. s vezes, so literalmente contnuos no sentido de que os produtos
so inseparveis, e produzidos em fluxo ininterrupto. Tambm podem ser contnuos
pelo fato de a operao ter que suprir s produtos sem uma parada. (SLACK, 2002).
Segundo Correa (2004) processos contnuos muitas vezes esto associados a
tecnologias relativamente inflexveis, de capital intensivo com fluxo altamente
previsvel. Pode-se citar como exemplo de processos contnuos as refinarias
petroqumicas, instalaes de eletricidade, siderrgicas e algumas fabricas de
papeis.

5.2 PASSOS PARA ELABORAO DO PROJETO DE PROCESSO

Pela definio anterior sobre projeto de processo de Barnes (1977, p. 28) o
projeto de processo consiste a determinao do sistema de produo, as operaes
requeridas e suas seqncias, dimenses e tolerncias, maquinas, ferramentas, e
equipamento necessrio, pode-se ter uma base de como proceder a elaborao do
projeto de processo da produo da camiseta.
Segundo Slack (2002) a posio da produo influencia muitos aspectos de
sua atividade de projeto, incluindo a nfase que dada sobre o projeto de processo,
as polticas de localizao que se escolhem, a padronizao de seus produtos e
servios, sua escolha da tecnologia de processo, a natureza de seu arranjo fsico e
seu fluxo, as habilidades necessrias ao pessoal e sua robustez interrupo.

5.2.1. Sistema de Produo

o conjunto de atividade e operaes inter-relacionadas envolvidas na
produo de bens e servios. Distingue-se no sistema de produo alguns
elementos constituintes fundamentais. So eles os insumos e o processo de
converso. Os insumos so os recursos a serem transformados diretamente em
produtos, como as matrias primas, e mais os recursos que movem o sistema, como
a mo de obra e o capital.
O processo de converso em manufatura muda o formato das matrias-primas
ou muda a composio e a forma dos recursos. Sistema de controle a designao
genrica que se d ao conjunto de atividades que visam assegurar que
19
programaes sejam cumpridas, que padres sejam obedecidos, que os recursos
estejam sendo usados de forma eficaz.
Embora os sistemas de produo apresentam-se a estrutura do planejamento
estratgico da produo dando-se nfase aos critrios estratgicos da produo e
as reas de decises dentro do sistema de produo.
Segundo Moreira (2004) a perda do poder de competitividade das empresas
nacionais deve-se em grande parte obsolescncia das prticas gerenciais e
tecnolgicas aplicadas aos seus sistemas produtivos, tendo sua origem atribuda a
cinco pontos bsicos quais sejam: deficincia nas medidas de desempenho;
negligncia com consideraes tecnolgicas; especializao excessiva das funes
de produo sem a devida integrao; perda de foco dos negcios; resistncia e
demora em assumir novas posturas produtivas.
Atualmente, as empresas se vem foradas a rever a postura do seu sistema
produtivo, devem se posicionar estrategicamente para garantir vantagens em
relao do seu concorrente, onde a estratgia produtiva busca maximizar os
resultados das operaes e minimizar os riscos nas tomadas de decises de
empresa, de maneira a criar vantagens competitivas em relao a concorrncia,
aproveitando-se de todas as situaes que lhe trouxerem ganhos.
Dentre as vrias formas de classificar os sistemas de produo, as mais
conhecidas so a classificao pelo grau da padronizao dos produtos, o tipo de
operao que sofrem os produtos e a natureza do produto. A classificao tem por
finalidade facilitar o entendimento das caractersticas inerentes a cada sistema de
produo e sua relao com a complexidade do planejamento e execuo das
atividades produtivas.
Os sistemas produtivos, ainda podem ser classificados como sistemas que
produzem produtos padronizados e sistemas que produzem produtos sob medidas.
Produtos padronizados so aqueles bens ou servios que apresentam alto grau de
uniformidade e so produzidos em grande escala. Os clientes esperam encontr-los
a sua disposio no mercado, e neste caso o sistema produtivo pode ser organizado
de forma a equacionar os recursos produtivos e os mtodos de trabalho,
contribuindo para uma maior eficincia do sistema, com reduo de custo. O estudo
do sistema de produo genrico aproveita a classificao dos sistemas por tipo de
operao, como sistema que produz de forma repetitiva itens padronizados em lotes
20
para posterior montagem em uma linha contnua, que o mais encontrado na
prtica.
O layout na fabricao dos itens do tipo departamental, as mquinas so
agrupadas segundo suas funes especficas, seguindo roteiros de fabricao, indo
de encontro s mquinas nesses departamentos, os trabalhos so especializados
em determinadas funes.
A linha de produo projetada de forma a garantir um fluxo linear de trabalho
nos produtos. E para operar as clulas de fabricao h necessidade de empregar
operadores polivalentes.
O objetivo de que o processo de produo dentro das clulas de fabricao e
montagem obtenha as vantagens da produo contnua em lotes unitrios, neste
sistema produtivo a nfase do trabalho em grupo, onde cada operador cliente do
operador anterior e fornecedor do operador subseqente.

5.2.2. Layout

Pode-se definir layout como sendo um arranjo fsico dos equipamentos com o
objetivo de facilitar as atividades operacionais visando sempre um melhor fluxo de
produo. O layout deve trabalhar no aumento da velocidade dos lotes pelas
mquinas evitando os gargalos, encurtando o ciclo de produo, isto , o tempo que
as peas vo da primeira at a ltima mquina. Para se ter um bom layout
necessrio ter conhecimento do nmero de peas que se quer produzir, assim como
o nmero de operaes que tem o produto. Tambm muito importante saber o
tempo padro da pea ou de cada operao. Um bom layout aperfeioa o processo,
gerando com isso uma grande reduo no custo de produo e uma melhoria nos
padres de qualidade, alem de evitar o retrabalho em funo de operaes a serem
realizadas na seqncia incorreta. O objetivo de um layout a total integrao de
todos os fatores que se relacionam ao produto: como mo-de-obra, matria-prima,
mquinas e equipamentos, a movimentao mnima do material evitando a
possibilidade de perdas, sujar as peas e ainda fadigas desnecessrias do pessoal.
Ter um fluxo de trabalho que logicamente revertido em ganho de produo e
quantidade. A utilizao de todas as reas disponveis uma questo muito
importante de produtividade. Satisfao para o funcionrio, ter flexibilidade no caso
de mudanas de produto por outro na linha de produo, pode-se ter a necessidade
21
de mudar algumas mquinas de lugar em funo de uma nova seqncia
operacional.
Segundo Barreto (1997) deve-se conhecer tempos e mtodos. Medir ou
estimar o tempo de cada operao para depois proceder o balanceamento da linha,
isto , de posse do tempo de cada operao colocar o nmero necessrio de
maquinas para cada uma delas.
Em todos os layouts que sero montados ou que se encontram prontos,
existem uma srie de fatores que devem ser desenvolvidos. Difcil encontrar um
layout que seja ideal devido aos fatores:
Fator material se relaciona ao produto
Fator maquinrio deve ser o meio de produo utilizado
Fator humano deve-se observar se as condies de trabalho dos operrios
so as melhores.
Fator movimentos observar se o transporte entre os pontos de trabalho.
Fator prazo se relaciona a disponibilidade da rea de armazenamento.
Fator servios auxiliares observar todas as entidades que prestam servios
auxiliares tem condio de desenvolver o trabalho.
Fator prdio e instalaes observar se o layout se dispe racionalmente em
relao construo do edifcio em termos de ventilao e iluminao.
Realmente o analista de layout deve preocupar-se unicamente e
exclusivamente com o conjunto, na disposio dos equipamentos, no cabendo a
ele decidir os detalhes de iluminao e de ventilao, normalmente o setor de
manuteno da fbrica e que analisa esta parte.
No estudo de layout, deve-se planejar o ideal, mesmo que esteja longe das
condies que voc encontra na prtica. Mas depois adapte realidade disponvel.
Cada produto tem sua particularidade, o processo tem que ter como base esse
parmetro. Se o produto exige uma qualidade aprimorada, no esquecer de prever
no layout as condies necessrias. Isto significa que o analista deve possuir total
domnio do layout a ser apresentado. Se for possvel medir as vantagens que a
adoo do novo layout trar a empresa. Na prtica existe uma combinao dos trs
tipos de layout, pois esto ligados a natureza do movimento existente na indstria:
do produto, das maquinas e do operrio.
Um layout pode tambm ser definido pela sua disposio como.
Segundo o tipo de maquinrio funcional.
22
Segundo a sucesso de operaes linear.
Geralmente os meios de fabricao e os edifcios so arranjados de acordo
com a sucesso das operaes, o material que se move e as maquinas ficam
paradas, isso caracteriza a produo seriada, j a produo sob encomenda. O
layout caracterizado pelo tipo funcional os mtodos e processos so repetitivos,
impossibilitando um layout linear. Neste caso tambm se encaixa perfeitamente no
tipo fsico, porque os operadores e a matria-prima que se movem.
So regras gerais que devem ser observadas na confeco de um layout,
contudo, nunca ira existir o layout ideal, que satisfaa plenamente todos os pontos
enumerados. Portanto, o layout ser sempre uma soluo de compromisso, onde a
utilizao do bom senso bsica. O layout como o mtodo de trabalho, sempre
pode ser melhorado. (TOLEDO JR. 2004, p. 35)
Qualquer pessoa com certo conhecimento de fabrica pode elaborar um bom
layout implanta-lo e fazer funcionar, porem s um especialista em racionalizao
industrial, consegue trabalhar todos os dados que influenciam na obteno de um
layout satisfatrio. O layout um parmetro utilizado na racionalizao industrial, na
melhoria de mtodos de trabalho e para que ele possa ser elaborado, h
necessidade de outros parmetros sem os quais torne dificultoso sua elaborao.
Um bom layout pode trazer muitas vantagens, e com a combinao de
todas estas vantagens, resultar na qualidade dos produtos, pois se o processo
estiver bem organizado, trar bem estar para as pessoas, pois haver uma melhora
condies de trabalho e quem influncia mais na qualidade dos produtos so as
pessoas. Tambm influenciar na entrega de pedidos fazendo com que eles sejam
entregues em dia, pois com o processo andando mais rpido e com a reduo de
movimentao dos materiais o tempo de produo ser menor.
De acordo com Toledo jr. (2004 p. 13) com um bom arranjo fsico obtm-se
resultados surpreendentes na reduo de custos de operao e no aumento da
produtividade e eficincia.

5.2.2.1. Tipos de Layout

Os principais tipos de layout so: por processo ou funcional, em linha,
celular, por posio fixa e combinada.
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No layout por processo ou funcional todos os processos e equipamentos
so desenvolvidos na mesma rea tambm operaes semelhantes. O layout
flexvel para atender as mudanas no mercado.
No layout em linha as mquinas so colocadas de acordo com a seqncia
de operaes, o material percorre o caminho previamente determinado no processo.
(MARTINS e LAUGENI, 2005 p. 138).
O arranjo fsico celular aquele que os recursos transformados, entrando
na produo, so pr-selecionados para movimentar-se para uma parte especfica
da operao, na qual todos os recursos transformados necessrios a atender as
suas necessidades imediatas de procedimento se encontram. (SALCK, 2002).
No layout por posio fixa o material permanece fixo em uma determinada
posio e as mquinas se deslocam at o local e trabalham ao redor do produto. Ex;
avio, navio etc. (MARTINS E LAUGENI, 2005 p. 140).

5.2.3. Tecnologia de Processo

Todas as operaes usam algum tipo de tecnologia de processo. Seja sua
tecnologia de processo um humilde sistema de produo ou a mais complexa e
sofisticada das fabricas de confeces, a operao ter escolhido usar a tecnologia
porque espera tirar proveito dela.
Algumas vezes a tecnologia de processo ajuda a produo a atender uma clara
necessidade do mercado; em outras ocasies torna-se disponvel e uma operao
escolhe adota-la na expectativa de que possa explorar seu potencial de alguma
forma, mesmo que ainda no de forma predefinida. Qualquer que seja a motivao,
todavia, todos os gerentes de produo precisam entender o que as tecnologias
emergentes podem fazer que vantagem possa ser dadas, e que limitaes ela pode
impor a operao produtiva.
Segundo Slack (2002) as tendncias de processos so as mquinas,
equipamentos e dispositivos que ajudam a produo a transformar materiais,
informaes e consumidores de forma a agregar valor e atingir os objetivos
estratgicos da produo. Todos os sistemas produtivos usam tecnologia desde o
mais simples at o mais complexo.


24
5.3 BALACEAMENTO DE LINHA DE PRODUO


Segundo Toledo Jr. (2004 p. 17) a expresso balanceamento de linhas, em
uma indstria, significa balancear, isto , nivelar com relao tempos, uma linha de
produo ou montagem, dando mesma carga de trabalho as pessoas ou
mquinas em um fluxo de fabricao.
Mesmo levando em considerao a monotonia da rotina de um trabalho simples
e altamente repetitivo, o maior benefcio do arranjo fsico por linha de produo esta
na diviso do trabalho em tarefas elementares, com curvas de aprendizagem
prximas a 100%, ou seja, o tempo de aprendizado da tarefa torna-se insignificante.
Uma linha de produo varia em extenso dependendo da quantidade de operaes
que precisa conter. Geralmente o comprimento e a quantidade de postos de trabalho
so expressivos. Linhas de produo que variam de 30 a 200 funcionrios so
comuns na indstria. A seqncia da realizao das tarefas em uma linha de
produo praticamente imposta e definida pelo produto a ser fabricado, enfim a
seqncia e os tipos de tarefas so definidas pelo tipo de produto a ser fabricado.
O balanceamento da linha de produo a atribuio de tarefas s estaes
de trabalho que formam a linha com o objetivo de que cada estao demande o
tempo de execuo da tarefa o mais prximo possvel. Isto minimiza o tempo ocioso
de mo de obra e equipamentos. Em uma linha de produo o trabalho flui de uma
estao para outra conforme figura a seguir.


Figura 1 Esquema de linha de produo

Fonte: Slack, 2002 p. 211

Fluxo de operaes em uma linha de produo Conforme se pode observar, o
tempo de execuo de cada tarefa destinado a cada um dos operadores em seus
centros de trabalho dever ser o mesmo, ou o mais prximo possvel. As linhas com
bom nvel de balanceamento apresentam um fluxo suave e contnuo de trabalho
porque todos os operadores trabalham de forma igual obtendo-se o maior grau de
25
aproveitamento possvel da mo de obra e equipamentos. A principal dificuldade em
balancear uma linha de produo est na formao de tarefas, ou conjunto de
tarefas que tenham o mesmo tempo de durao. Muitas vezes algumas tarefas
longas no podem ser divididas e algumas tarefas curtas no podem ser somadas
Quando uma tarefa tem seu tempo de execuo significativamente maior ou
menor que o tempo mdio de execuo das demais tarefas da linha de montagem, a
linha de montagem fica desbalanceada, neste caso poder ocorrer: O operador
mais carregado de trabalho tenta compensar: Quando existir uma ou mais tarefas
com maior tempo de montagem, os operadores designados para estas tarefas, no
raro, vo tentar compensar a desvantagem trabalhando em ritmo acelerado.
comum encontrar este problema em linhas de produo mais artesanais, neste caso
procura-se o operador mais gil e veloz para os postos de trabalho mais difceis de
trabalhar. Desnecessrio dizer que este procedimento totalmente errado e fora de
propsito, trazendo conseqncias desastrosas ao gestor da produo. A soma do
tempo ocioso dos demais operadores, com tarefas de menor durao ser alta,
elevando os custos por falta de aproveitamento da mo de obra. A velocidade da
linha de produo ser a velocidade da operao mais demorada, com maior tempo
de durao, em outras palavras, a linha de produo estar sujeita operao
gargalo.
Balanceamento de linhas um item de grande importncia dentro da
indstria de confeco, pois distribuindo igualmente os trabalhos para as mquinas e
pessoas trar muitas vantagens, como: eliminao de gargalos, o que far que se
agilize o processo, consequentemente aumentando a produo, usando-se dos
mesmos maquinrios e pessoas. Atravs do balanceamento de linhas tambm se
pode melhorar o layout, pois com cargas de trabalhos equilibrados entre pessoas e
maquinas, poder determinar-se com mais preciso, onde cada mquina deve ser
colocada para assim facilitar o processo.
Com todas estas vantagens, o balanceamento de linhas tambm afetar na
entrega de pedidos em dia e na qualidade. Com o aumento da produo,
conseqentemente os pedidos sairo mais rapidamente e com maior qualidade, pois
com o balanceamento de linhas ficar mais fcil para a realizao da superviso.
Com tudo para que seja possvel efetuar o balanceamento de linhas deve se
ter alguns dados em mos, como afirma Toledo jr. (2004 p. 17) o balanceamento de
linhas tem como base para clculos:
26
O roteiro de fabricao ou montagem da pea ou produto.
Os tempos padres das operaes.
O programa de produo/dia.
O tempo de trabalho/dia.

5.4 CONTROLE DA PRODUO

Segundo SINVERPAR (2003) controlar significa comparar o previsto com o
realizado com o produzido. O objetivo fundamental do controle verificandose as
diferena entre previso e realizao, buscar a adoo de medidas corretivas com o
propsito de atingir determinados objetivos.
De acordo com Tubino (2000) pode-se citar alguns tipos de controles,
nmeros de horas aplicadas na produo sobre o numero de horas prevista;
Controles por datas previstas de trminos versus data de termino; Numero de peas
produzidas e porcentagem de refugos; Numero de horas de trabalho produtivo e
numero de horas de paralisao e seus motivos; Eficincia de operrios e
rendimentos de maquinas.
Segundo SINVESPAR (2003) o setor de controle de produo aquele que
planeja, dirige, e controla o abastecimento de materiais e as atividades do
processamento de uma empresa, de modo que os produtos sejam fabricados de
acordo com mtodos especficos para atender um plano de vendas aprovado; essas
atividades devem ser dirigidas de tal forma que a mo de obra, as maquinas, os
equipamentos e o capital de giro sejam empregados da melhor maneira possvel. No
controle de produo, trs nveis de planejamento progressivo foram estabelecidos e
receberam nomes. Eles so reconhecidos como: Planejamento da produo que
planeja o volume de produo de itens da fabrica como um todo. No Plano Mestre
de Produo devem constar as quantidades de produtos a serem fabricados e as
datas nas quais elas devem ser concludas; Emisso de Ordem que planeja a
obteno de componentes necessrios para cumprir o plano de produo, a parir
dos fornecedores e dos departamentos de fabricao; Liberao que considera
individualmente cada departamento de fabricao e planeja o volume de produo
de cada mquina ferramenta, e outros centros produtivos necessrios para
completar as ordens na data prevista.

27
5.4.1 Funes do Controle da Produo

So funes do controle (BARRETO, 1997,89):
1. Verificar a execuo dos trabalhos: Setor do corte: verificar datas. Inicio do
corte e a entrada em operao; Setor de produo: rastrear em que estgio a
produo se encontra e o que est programado; Setor de acabamento: se
certificar da sada de operao das ordens de servio e previr a entrega dos
pedidos.
2. Avaliar resultados: Analisar os dados acima, cruzando-os com o
planejamento, para se certificar de que as metas esto sendo cumpridas. Se
houver necessidade, pode corrigir as distores acelerando ou no o
processo produtivo.
3. Informar: informar aos setores responsveis quais distores esto
ocorrendo, para que as metas planejadas futuras no fiquem comprometidas,
principalmente quanto ao prazo de entrega do pedido.

5.5 ESTUDOS DE TEMPO

Segundo Slack (2002) a determinao, com o uso de um cronmetro, do
tempo necessrio para se realizar uma tarefa. O termo cronoanlise bastante
utilizado para designar o processo de estudo e mensurao dos tempos padres em
uma organizao.
O principal objetivo do estudo deste item proporcionar a direo da empresa
um conhecimento real do tempo necessrio para produzir determinado artigo do,
tendo um controle exato sobre suas operaes, como prazo de entrega, previso de
faturamento. O controle de tempo permite planejar a produo mais efetivamente,
estabelecer preo e prazo de entrega mais preciso e implantar incentivos mais
justos. O estudo de tempo gera algumas funes dentro da empresa tais como:
relatrio de eficincia clculo real de custos, determinar a capacidade da fbrica,
balancear a carga de trabalho, estimar trabalho futuro, desenvolver incentivo salarial
e melhorar mtodos. No a como medir um tempo de produo e depois considerar
como tempo padro, se no encontrar o mtodo correto para fazer o trabalho. Tem-
se que observar a infra-estrutura, ou ainda o gerenciamento que possa estar
influenciando os funcionrios, irregularidade na matria prima, (linha que se rompe
28
facilmente, tecido com excesso de defeito), operadoras no adaptadas ou mal
treinadas. Excessiva troca de linha, mtodos imprprios, coordenao tecnicamente
fraca, grande quantidade de erros de programao. Uma coisa deve ficar bem clara,
que o tempo padro deve estar ligado quantidade especificamente para aquela
operao. Portanto, para uma boa medida de tempo necessrio que aja um
acompanhado no sistema de inspeo para garantir que as especificaes de
qualidade estejam sendo satisfatrias.
Segundo Barreto (1997 p. 72) bom lembrar que o tempo padro tambm
varia para cada equipamento. Uma mquina com maior rotao obviamente
produzir mais.
A anlise de mtodos de trabalho prtica corrente de muitas organizaes,
tanto em se tratando de trabalhos que j esto sendo realizados como de trabalhos
que ainda esto sendo projetados. Se o trabalho j estiver sendo feito, o analista de
mtodos estar provavelmente interessado em melhor-lo a partir de alguns
critrios, geralmente ligados diretamente produtividade. Pode-se trabalhar a partir
de uma viso mais abrangente do trabalho, como anlise de vrias operaes e, em
seguida, atacar detalhes especficos, tais como o arranjo das ferramentas e
utenslios, o local do trabalho e os movimentos do operador ao realizar o trabalho.
De forma geral, o fluxograma, qualquer que seja ele, mostra o que acontece durante
uma operao ou seqncia de operaes. O fluxograma do processo uma
representao grfica do que ocorre com o material, incluindo peas e subconjunto
de montagens durante uma seqncia operacional bem definida de fases do
processo produtivo. Em alguns casos, principalmente quando se trata de fluxograma,
envolve documentos, considerando que ocorre uma operao toda a vez que existe
algum tipo de clculo. Os estudos de movimentos visam o estudo dos movimentos
do corpo humano durante uma operao. Procura eliminar movimentos
desnecessrios e a melhor seqncia de movimentos de forma a se atingir maior
produtividade do operrio. Quando desenvolve mtodos de trabalhos que visam
eficincia dos movimentos, reduzir a fadiga do operador e tambm de melhorar o
arranjo fsico do local de trabalho.
Outro ponto importante do estudo de movimentos que os tempos padres
podem ser estabelecidos para o operador mdio, empregando um mtodo constante
com habilidade mdia desenvolvendo um esforo mdio e dentro de condies
media de trabalho.
29

5.6 DETERMINAO DO TEMPO NORMAL

Segundo BARNES (1977 ) Quando se determina o tempo de execuo uma
operao preciso levar em conta a velocidade que o operador est realizando a
operao
Tempo normal

onde: TN = Tempo normal
TC = Tempo cronometrado
v = Velocidade do operador

Utilizando o tempo cronometrado encontrado no exemplo anterior de 9,8 segundos,
qual seria o tempo normal se a velocidade do operador fosse avaliada em 116%? E
se a velocidade fosse avaliada em 97%?

a) velocidade de 116 %
TN=TCXV=9,7X 1,16=11,37 segundos
b)velocidade de 97%
TN=TEXV=9,8X 0,97=9,51 segundos

5.7 TEMPO PADRO

Segundo Barnes (1977) O tempo padro calculado atravs do acrscimo de
um fator de tolerncia ao tempo normal, para compensar o perodo que o
trabalhador, efetivamente, no trabalha.
Frmula 2.3 Tempo padro
TP=TNXFT
Onde: TP = Tempo Padro
TN = Tempo Normal
FT = Fator de Tolerncia


v TC TN =
30
5.8 TIPOS DE TOLERNCIAS:

Para atendimento s necessidades pessoais
Para alvio de fadiga
Tempo de espera
Muitas vezes a tolerncia calculada em funo dos tempos de permisso que a
empresa est disposta a conceder. Neste caso determina-se a porcentagem de
tempo p concedida em relao ao tempo de trabalho dirio e calcula-se o fator de
tolerncias atravs da frmula:
Frmula 2.4 Fator de tolerncia
FT= 1
1p
onde: FT = Fator de tolerncia
p = Tempo de intervalo dado dividido pelo tempo de trabalho


5.9 PROCESSO PRODUTIVO DA CAMISETA

O arranjo fsico proposto o layout misto, sendo que ser organizado as
maquinas em clulas de produo, e estas clulas sero em forma de U, onde
facilitar o balanceamento da linha e a melhor visibilidade do andamento da
produo. O grupo de produo ser formado por mquinas necessrias para o
desenvolvimento completo do produto, seguindo a seqncia do mesmo. Sendo
assim pode-se tambm reduzir a movimentao de mquina para mquina. O layout
em forma de U permite tambm um maior conhecimento do trabalho por parte dos
operadores do grupo. Com isso h reduo dos custos e melhoria da qualidade do
produto. E com a melhoria da visibilidade do produto fica mais fcil para os
operadores ajudar se um estgio fica sobrecarregado.
O layout ser dividido grupos para facilitar o andamento da produo, sendo
que cada grupo far a pea completa, seguindo conforme seqncia operacional a
seguir: seqncia da camiseta bsica.
1- Unir ou Fechar gola
2-Unir ombro
3-Pregar mangas
31
4-Rebater cavas
5-Fechar lateral
6-Pregar gola
7-Barra da manga
8-Barra da cintura



5.10 LAYOUT DA CAMISETA
Figura 2 Exemplo de layout da camiseta














Sero dois layouts iguais para a produo da camiseta sendo composto por 3
maquinas overlock, uma reta e uma galoneira.
Legenda:
Mquina overlock

Mquina reta

Mquina Galoneira



32
6.0 METODOLOGIA

Do ponto de vista de seus objetivos esta pesquisa se classifica como
exploratria, que segundo GIL (1991, apud SILVA & MENEZES, 2000, p. 21) visa
proporcionar maior familiaridade com o problema com vistas a torna-lo explicita ou a
construir hipteses. Envolvem levantamento bibliogrfico; entrevistas com pessoas
que tiveram experincias prticas com o problema pesquisado. Assume em geral, as
formas de Pesquisas Bibliogrficas e Estudos de Caso.
Do ponto de vista dos procedimentos tcnicos a pesquisa se classifica como
pesquisa bibliogrfica, que segundo GIL (1991 apud SILVA & MENEZES, 2000, p.
21) quando elaborada a partir de material j publicado, constitudo principalmente de
livros, artigos de peridicos e atualmente com material disponibilizado na sicot.
Tambm se classifica como estudo de caso, quando envolve o estudo profundo
e exaustivo de um ou poucos objetivos de maneira que se permita o seu amplo e
detalhado conhecimento (GIL, 1991 apud SILVA & MENEZES, 2000, p. 21).


















33
7.0 ESTUDO DE CASO

7.1 A Organizao

7.1.1 Breve Histrico

Em 1989 a Marota iniciou sua produo de peas do vesturio,organizada com
dez mquinas de costura,fazendo uniformes escolares e roupas sob medidas.da
forma que foi crescendo teve a necessidade de contratar profissionais,comprar
maquinas e um espao sico maior

7.1.2 Dados gerais da organizao

A Marota Confeco tem 18 anos, considerada uma empresa de pequeno porte
com 28funcionrios diretos e 2indiretos (vendas).

7.1.3 Linha de Produtos

Os produtos da Marota atende ao segmento de uniformes escolares e
empresariais. Sendo que os produtos so, cala, camisa, camiseta, bons,
macaces, jalecos e agasalhos.

7.1.4 Mercado Consumidor
7.1.4.1 Nacional
A Marota Confeco tem 200 clientes cadastrados, e mais de 30 fornecedores
e 2 lojas prprias..

7.1.4.2 Estrutura Administrativa das Organizao

A estrutura administrativa da organizao est composta por:
- Diretor Geral
- Diretor Administrativo
- Diretor Financeiro
- Diretor Comercial
- Gerente de produo
- Toda a estrutura Administrativa est centralizada em Francisco Beltro PR.

34
7.2 Aspectos produtivos

7.2.1 Quantidade de maquinas
A Marota Confeces possui 20mquinas, sendo 6 overlocks, 2interlocks, 6 retas 3
galoneiras, 1 botoneira, 1 caseadeira, 1 alternada duas agulhas.

7.2.2 Ficha Tcnica e Seqncia Operacional
No possui Ficha Tcnica nem seqncia operacional dos produtos produzidos.

7.2.3 Tempo Padro e Balanceamento de Linha
A empresa no possui no possui um tempo padro nem um balanceamento de
linha.






















35
8.0 ANALISE DOS RESULTADOS
A empresa possui maquinrio, espao fsico, clientes e capital de giro
disponvel. Mas no possui ficha tcnica dos modelos produzidos, no possui um
estudo de tempos e um balanceamento de linha para controlar a produo e saber
sua capacidade de produo diria, e tambm no tem um arranjo fsico organizado,
causando com isso atraso de pedidos e reclamaes




























36
9.0 CONCLUSO

Neste trabalho pde-se observar que realmente se fazia necessrio o
desenvolvimento de um projeto de processo apropriado para a empresa estudada.
Este trabalho foi desenvolvido e pensado exclusivamente para este porte de
empresa (pequena e mdia), porque os projetos de processos do mercado
realmente no se adaptam as mesmas.
Com este estudo ser possvel realmente implantar o projeto de processo, para
que a empresa foco do trabalho possa ter um ganho maior na sua produo e com
menor custo no produto final, bem como a organizao da produo.
De acordo com o problema, pode-se perceber ao longo deste estudo que o
projeto de processo mais adequado para a industria estudada o processo em
lotes. Pois proporciona maior flexibilidade na produo pela caracterstica do
produto.
Verificando os objetivos do trabalho, pode-se concluir que os objetivos
levantados foram alcanados em sua totalidade, gerando uma proposta de
elaborao de projeto de processo para a produo da camiseta.
E por fim conclui-se que a hiptese verdadeira pois pode-se perceber ao
longo do trabalho que o projeto de processo mais adequado para a industria
estudada realmente o processo em lote.














37
REFERNCIAS

BARRETO, Antonio Amaro Menezes. Qualidade e produtividade na indstria de
confeco: uma questo de sobrevivncia. Londrina: Midiograf, 1997.
BARNES, Ralph Mosses. Estudo de movimentos e de tempo: projeto e medida
do trabalho. So Paulo: Edgard Blcher, 1997.
CORRA, Henrique et.al. Planejamento, programao e controle da produo /
Henrique L. Corra, Irineu G. N. Gianesi, Mauro Caon. 4.ed. So Paulo: Atlas, 2001.
MOREIRA, Daniel Augusto. Administrao da produo e operaes. So Paulo:
Pioneira, 2004.
SILVA, Edna; MENEZES, Estera M. Metodologia da pesquisa e elaborao de
dissertao. Florianpolis: UFSC/PPGEP/LED, 2000.
SINVESPAR. Apostila de PPCP Planejamento, programao e controle da
produo noes e introdues. Francisco Beltro: Sinvespar, 2003.
SLACK, Nigel. Administrao da produo / Nigel Slack, Stuart Chambers,Robert
Johnston; traduo Maria Teresa Corra de Oliveira, Fabio Alher; reviso tcnica
Henrique Luiz Corra. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2002.
TOLEDO JR, Itys Fides Bueno. Cronoanlise, base da racionalizao, da
produtividade da reduo de custos. 15. ed. Mogi das Cruzes: Itys Fides
acessria, escola, editora, 2004.
TUBINO, Dalvio F. Manual de planejamento e controle da produo. 2.ed. So
Paulo: Atlas, 2000.

TUBINO, Dalvio Ferrari. Sistema de Produo: A Produtividade no
cho de fabrica. Porto Alegre: Bookmam, 1999


















38






















APNDICE



























39








FAED



_________________________________





PROPOSTA PARA ELABORAO DE PROJETO DE
PROCESSO PARA PRODUO DA CAMISETA








_________________________________




Curso Tecnologia do Vesturio

40
Unio de Ensino do Sudoeste do Paran
Faculdade Educacional de Dois Vizinhos
Curso Tecnologia do Vesturio

FAED












PROPOSTA PARA ELABORAO DE PROJETO DE
PROCESSO PARA PRODUO DA CAMISETA



















Dois Vizinhos
2006

41
1. APRESENTAO


Esta proposta para elaborao de projeto de processo para produo da
camiseta o resultado de um Estudo sobre projeto de processo na Indstria de
Uniformes apresentado ao Curso de Tecnologia no Trabalho de Concluso de Curso
de 2006, na Unio de Ensino do Sudoeste do Paran. Tem como objetivo dar um
entendimento e assessorar profissionais na rea do setor de produo de uniformes,
no conhecimento de tcnicas para elaborao do projeto de produo da camiseta,
servindo tambm de base para outros produtos.
A preparao, montagem e acabamento do produto, torna-se uma exigncia
na qualidade e apresentao do produto ao cliente.
O setor produtivo deve reconhecer que o local de trabalho, ambiente,
maquinrios, equipamentos, matria-prima adequados devem propiciar na qualidade
e bom andamento do fluxo produtivo.

2. CONCEITO

Buscar melhorias e conhecimentos no sistema de produo do setor de
uniformes, atravs do conjunto de operaes onde a matria-prima transformada
em produto acabado. Realizar uma cronoanlise da produo para obter o tempo
padro de cada modelo pr-estabelecidos pela indstria, proporcionando o
andamento da linha de produo com eficincia, buscando satisfao ao cliente e
contribuir na produtividade e qualidade da empresa e seus colaboradores.

3. OBJETIVO DO MANUAL

Melhoria da produtividade e qualidade com a realizao do projeto de
processo do produto, no caso a camiseta, organizando o local de trabalho, e
facilitando o controle da produo.



42

4. ESTRUTURA

O setor de produo de camisetas composto por mquina reta, mquina
galoneira, mquina overlock, e funcionrios.

5. ESTRUTURA E PROCEDIMENTO

Esta proposta tem por finalidade a implantao de mtodos eficientes no
processo produtivo na indstria de camiseta. Nota-se que necessrio uma anlise
na montagem da linha de produo, de forma eficaz e produtiva em transformar as
matrias-primas em produtos acabados e buscar determinar com eficincia o tempo
padro das operaes, organizar e programar a produo horria, a seqncia
operacional, adequar equipamentos e montar o layout por produto. necessrio ter
conhecimento sobre as operaes do produto, e dos problemas que podem ocorrer
durante o andamento da produo como, por exemplo, tecido inadequado,
enviesado, erro de corte, quebra mquinas, lotes pequenos e de difcil produo,
causando quebra de produo surgindo assim o gargalo.

6. NORMAS

O setor de camisetas exige todo cuidado em todas as operaes, por isso,
deve manter certas normas como, por exemplo, padronizar operaes e encontrar o
melhor mtodo para executar as tarefas, organizar o setor, distribuir as peas com
eficincia para obter o fluxo de produo coerente a fim de cumprir metas, torna-se
necessrio vigilncia constante do monitor, chefe e administradores para que o
padro de qualidade exigido seja mantido.

7. PROCEDIMENTOS
Cada operao no setor de camiseta deve ser estudada, obter o tempo
padro necessrio para cada funo, determinar a quantidade de peas a ser
produzida, procurar solues imediatas para os problemas que ocorre durante o
andamento da produo, possuir colaboradores polivalentes para solucionar
problemas no fluxo de produo, analisar as operadoras que possuem melhor
43
flexibilidade nas operaes para aproveit-las em determinada funo que ocorra
necessidade.
Tambm deve-se determinar o sistema de produo a ser adotado e o arranjo
fsico. Para esta proposta usou-se o processo em lotes e o layout celular seguindo a
seqncia operacional da camiseta:
O layout ser dividido grupos para facilitar o andamento da produo, sendo
que cada grupo far a pea completa, seguindo conforme seqncia operacional a
seguir: seqncia da camiseta bsica.
1- Unir ou Fechar gola
2-Unir ombro
3-Pregar mangas
4-Rebater cavas
5-Fechar lateral
6-Pregar gola
7-Barra da manga
8-Barra da cintura

LAYOUT DA CAMISETA















44
Sero dois layouts iguais para a produo da camiseta sendo composto por 3
maquinas overlock, uma reta e uma galoneira.

Legenda:
Mquina overlock

Mquina reta

Mquina Galoneira

Aps feito isso, realiza-se a determinao dos tempos para saber a
capacidade de produo, e capacidade dos funcionrios como segue.
Para realizar-se o tempo padro deve se determinar as seguintes etapas:

DETERMINAO DO TEMPO NORMAL
Tempo normal

onde: TN = Tempo normal
TC = Tempo cronometrado
v = Velocidade do operador
Utilizando o tempo cronometrado encontrado no exemplo anterior de 9,8 segundos,
qual seria o tempo normal se a velocidade do operador fosse avaliada em 116%? E
se a velocidade fosse avaliada em 97%?
a) velocidade de 116 %
TN=TCXV=9,7X 1,16=11,37 segundos
b)velocidade de 97%
TN=TEXV=9,8X 0,97=9,51 segundos

TEMPO PADRO
O tempo padro calculado atravs do acrscimo de um fator de tolerncia ao
tempo normal, para compensar o perodo que o trabalhador, efetivamente, no
trabalha.
Frmula 2.3 Tempo padro
v TC TN =
45
TP=TNXFT


Onde: TP = Tempo Padro
TN = Tempo Normal
FT = Fator de Tolerncia

Tipos de Tolerncias:
Para atendimento s necessidades pessoais
Para alvio de fadiga
Tempo de espera
Muitas vezes a tolerncia calculada em funo dos tempos de permisso que a
empresa est disposta a conceder. Neste caso determina-se a porcentagem de
tempo p concedida em relao ao tempo de trabalho dirio e calcula-se o fator de
tolerncias atravs da frmula:
Frmula 2.4 Fator de tolerncia
FT= 1
1p
onde: FT = Fator de tolerncia
p = Tempo de intervalo dado dividido pelo tempo de trabalho

8. ORIENTAES GERAIS SOBRE PROCEDIMENTO
O setor de camisetas trabalha com tecidos leves e cada vez mais
diversificado, podendo causar problema na qualidade e no rendimento produtivo. A
probabilidade de gerar defeitos por esta diversificao nos tecidos notada no
processo produtivo, para isso, busca-se implantar equipamentos e acessrios em
maquinrios para obter melhoramento no produto e na produtividade (aparelhos de
vis de cs etc). Planejar o layout adequado, determinar o nmero exato de
maquinas e operadores no processo e obter poli valncia para suprirem falhas nas
operaes uma das solues. Onde ocorre menor produo (gargalo) devido
diferenciao do produto e tecido, trabalhar com operadores capacitados e
qualificados para exercer as funes. Aos novos funcionrios explicar, orientar,
ensinar, e passar normas do trabalho e da empresa. Implantar inspeo de
46
qualidade no andamento do fluxo de produo e na reviso final com pessoas aptas
e com conhecimento em aprovar ou reprovar as peas(inspetora de qualidade), pois
atravs desta qualidade podemos aumentar a satisfao do cliente e eliminar
defeitos ainda no processo produtivo.

























47
REFERNCIA

RIZZO, Cristiano Csar. ESTUDO SOBRE O PROJETO DE PROCESSO DA
CAMISETA. Dois Vizinhos. FAED, 2006.