Administração de Conflitos e Negociação

MBA em Gesto de Pessoas
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Profa. Rosemarie Elizabeth Schmidt Almeida
ADMINISTRAO DE CONFLITOS E NEGOCIAO
Rosemarie Elizabeth Schmidt Almeida
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1 APRESENTAO
O presente material de estudo objetiva tratar de questes sobre o tema da disciplina Administrao de
Confitos e Negociao do curso MBA em Gesto de Pessoas e visa antecipar aos participantes algumas
refexes aula que ser ministrada na modalidade EAD.
Frente ao cenrio multideterminado por vrios paradigmas, torna-se cada vez mais evidente a
importncia das Relaes Humanas nos ambientes das organizaes, na vicissitude de uma rotina
perpassada pela incerteza e transitoriedade. Tal premissa tem como ambio o desenvolvimento das
pessoas como seres ntegros, solidrios, ticos, capazes de competir com cooperao e almejando um bem
comum. Esta apostila ir extrapolar o roteiro da aula, posto que os confitos nas organizaes so oriundos
do relacionamento interpessoal na dinmica dos processos, servios, independentemente da tecnologia
de ponta ou do conhecimento mais atual. Outrossim, por detrs das relaes, encontram-se pessoas com
diferentes histrias e competncias; portanto diferentes pessoas diferentes perfs. Lderes ou no!
O processo de globalizao foi o ponto de alavancagem de uma Era da Tecnologia e Informao, ps
Era Industrial para a Era do Conhecimento uma sociedade do conhecimento.
Tal pressuposto pode ser compreendido quando consideramos que toda a populao do mundo pode
ser considerada como uma nica organizao, haja vista o sistema social ser um complexo conjunto de
relacionamentos humanos interagindo de diversas maneiras. As possibilidades de interao so to infnitas
quanto s estrelas do universo (MILLER; ZUCKERMAN apud NEWSTROM, 2008).
Cada pequeno grupo um subsistema que compe um subsistema maior e assim por diante. Ento
um sistema social inclui todas as pessoas que fazem parte dele, assim como todos os seus relacionamentos
com os demais participantes e com o mundo exterior.
Assim qualquer comportamento em um subsistema gera impacto nos outros, pois h uma
interdependncia entre todos os universos: pessoas, sistemas, processos que intercambiam nos sistemas
sociais.
Podemos pensar cada organizao como um sistema social, com pessoas que se tornam parte deste
sistema. A cultura organizacional estar em equilbrio, medida que as interaes estabelecidas entre a
personalidade, organizao e as personalidades, bem como o contrato psicolgico, e os papis sociais
defnidos pelo status quo, desenvolvem o ambiente que contribuem ou no para o sucesso da organizao
e sentimentos de realizao para as pessoas que esto em interao com o sistema.
Um ambiente saudvel, realizador, solidrio, com um plano de desenvolvimento pessoal e de carreira,
que possa ir ao encontro das aspiraes e sonhos pessoais, integrado a questes organizacionais que
defnir o perfl da empresa, do sistema social do qual as pessoas fazem parte. Realiza as expectativas do
contrato psicolgico iniciado na interao e relao das pessoas no trabalho.

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Doutora em Psicologia pela PUC Campinas.
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O Sonho da gua
Conta uma velha histria que o flho voltou casa do pai, depois de vinte anos que havia partido, e
pediu-lhe que o aconselhasse. Disse que precisava muito ouvir a sabedoria do pai, para resolver o enorme
problema que estava enfrentando.
- Pai estou sem foras, no agento mais. So muitas as barreiras colocadas minha frente. Quando
supero uma, logo aparece outra, s vezes, maior ainda. Por favor, ajude-me; O que devo fazer, meu pai?
O pai refetiu por alguns minutos e, em seguida, convidou o flho para um passeio. Levou-o at um
grande lago, onde havia uma barragem de usina. Chegando l, perguntou ao flho:
- Meu flho, qual o seu maior sonho?
- Sonho, pai? Ora, sonho eu no tenho mais, as difculdades acabaram com meus sonhos.
- Filho quero que olhe para este lago. Isto aqui era um caudaloso rio, at que se construiu aquela
barragem e formou-se este lago.
- E da pai, o que isso tem a ver comigo?
- Tudo, meu flho. Diga-me, voc sabe que esta gua produz energia que ilumina e movimenta vrias
cidades, no sabe?
- Sim, pai disse o flho, sem ainda entender nada.
- Pois saiba que toda essa reserva de energia enorme, acumulada neste lago, vem do sonho da
gua, que chegar at o oceano, meu flho. Se a gua no tivesse esse sonho, ela tambm no teria essa
energia. A barragem freia o sonho, mas a gua continua a correr, pelas turbinas, para atingir seu sonho:
chegar ao mar.
- Explique melhor, pai.
- Voc possui fantsticas reservas de foras, dentro de voc, meu flho. Para soltar toda essa fora,
voc precisa ter grandes sonhos, como a gua, e ousar viv-los. Voc permitiu que as difculdades naturais
da vida matassem seus sonhos. Se voc sonhar de novo e lutar para tornar seus sonhos realidade, ento,
nada poder det-lo (O SONHO..., [19--]).
Refexes:
Quantos sonhos voc j teve?
Quantos deles voc viu esmaecer pelos eventos do cotidiano?
Quantos voc realmente perseguiu e atingiu?
Freqentemente nos encontramos em meio a tanta turbulncia como gua passando pelas turbinas
que no saberamos que caminho tomar se nossas vidas dependessem disso.
Como lidar com estes SONHOS?
Voc deve estar se perguntando: Como?
O ponto principal manter a orientao ao sonho independente de qualquer movimento. Ou seja,
como um sistema GPS de automvel ajuda as pessoas a pilotar suas vidas nesse novo mundo mais
rpido, maior e mais complexo.
Somos todos afetados por acontecimentos fora do nosso controle como a gua que encontrou a
barragem em sua frente.
S podemos controlar como reagimos a esses acontecimentos.
Nossa habilidade de escolher uma reao depende inteiramente de nossa habilidade de ver as
situaes de forma clara e aceitar a realidade. A sim, podemos mudar as coisas.
E isso: ver as situaes de forma clara e identifcar quais os caminhos que podemos seguir diante
dos acontecimentos para alcanar nossos sonhos.
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SONHOS: DESENVOLVER-SE como:
LDER;
Uma pessoa justa;
Cidado Leal.
TER:
Uma profsso de sucesso!;
Uma famlia;
Sade;
Um bom romance.
Algumas defnies: alguns Sonhos:
Fazer as pessoas mais felizes;
Transformar sonhos em realidade;
Levar tomada de conscincia;
Potencializar escolhas e levar a mudanas;
Liberar o potencial das pessoas para maximizar o desempenho;
Apoio para estabelecer metas (sonhos) e alcan-las.
2 AS METAS
Alm de ajudar a pessoas a tomarem o caminho para atingir o que desejam na vida, tambm os ajuda
a prever e lidar com os obstculos que possam desfazer seus planos bem traados.
O processo de estabelecer metas ajuda as pessoas a sarem do ponto A em direo ao ponto B e
permite que ganhem a confana de planejar e atingir coisas maiores no futuro.
Atividade
Agora, vamos reservar cinco minutos para comear a nossa jornada.
1. Como voc descreve o ponto A (seu estado atual)?
2. O que voc mais deseja e que continua a fugir de voc (ponto B estado desejado)?
3. Imagine que no importa o que seja, voc obtm. E agora? O que isso traz a voc que voc no tinha
antes?
Agora, voc vai dar um grande salto em direo ao seu sonho. Imagine essa coisa que voc no tivesse
antes, e que seja sua agora. Agora que a tem, qual a nova sensao?
Voc se v de maneira diferente agora que a possui?
Voc deve estar se perguntando o porqu dessa refexo. Essa refexo de crucial importncia para
compreender o propsito e os resultados que voc alcanar ao executar os objetivos estabelecidos.
A ltima coisa que qualquer pessoa deseja chegar ao topo da escada e descobrir que ela foi colocada
na parede errada!!
A sua vida hoje resultado das aes que voc praticou at agora.
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Trabalhar com metas possibilitar uma imagem mais clara de sua vida e os resultados que ela, no
momento, est destinada a produzir.
Permite que voc planeje a trajetria de sua vida e determine se est a caminho do local aonde deseja
chegar a sua meta.
Durante nossa atuao, descobrimos que muitas pessoas e empresas tm passado anos seguindo
passos num caminho que no ir lev-las ao seu verdadeiro objetivo.
As pessoas/lderes que assumem riscos, aqueles que alam vo solo, tm, com mais freqncia, a
META muito clara desde o comeo. No entanto, na competio que exige um processo de criao constante,
podem perder esta meta de vista ao longo dos anos.
A maioria descobre muito tempo depois, que poderia alcanar resultados ainda maiores com menos
desgastes (pois ao perder o foco de vista, muitas vezes caminhou para os lados).
Ao manter a orientao na meta, os resultados so planejados e percebidos a cada passo dado. como
pegar uma escada e estabelecer resultados para cada degrau que se deseja subir.
Ao identifcar os pequenos resultados, sente-se motivado a buscar cada vez mais, o que intensifca sua
ao e seus resultados.
No contexto da vida e da vida da comunidade, isso muito importante, pois todos que a compem
precisam dar passos em direo ao mesmo destino. Passos que precisam ser frmes e repletos de satisfao
o que impedir que se abandone a jornada e mover cada um em direo ao prximo passo.
O combustvel dessa jornada o que nos faz dar o prximo passo so os nossos VALORES.
Mas o que so valores? aquilo que temos de mais importante, que tratamos com carinho e que no
viveramos sem. Valores captam nossas emoes, paixes, nos entusiasmam e nos motivam.
Valores no so lgicos, mas sim, uma expresso de quem ns somos, por isso, subjetiva.
As coisas s quais atribumos valor (nossos valores) moldam e guiam:
A maneira como agimos;
As decises que tomamos;
Como nos sentimos em relao nossa qualidade de vida.
Agora relembre aqueles 5 minutos de refexo.
As suas respostas quelas perguntas o que voc ir conseguir ao atingir seus sonhos so as coisas
mais importantes para voc. Ou seja, o que vai moldar e guiar suas aes em busca das metas.
crucial que sua jornada seja guiada por esses valores, pois tornam sua caminhada congruente e
evitam que voc desvie do seu caminho.
Ser que podemos caminhar sem vivenciar nossos valores?
possvel, entretanto, no agradvel. O que lhe valioso o que torna sua vida feliz, que lhe d
prazer. Quanto mais voc planeja suas metas para vivenciar esses valores, mais energia voc ter.
Abrir mo de coisas importantes A vivncia dos valores a cada tarefa o que determina o sucesso
tanto pessoal quanto como lder. Isso porque quando se vivenciam os valores, as pessoas sentem-se mais
satisfeitas e dispostas a persistir e encarar desafos.
As metas so atingidas com mais entusiasmo, e os resultados so duradouros pois construdo com
base naquilo de mais importante para as pessoas: os seus valores.
Reduz nossa persistncia e tornam a caminhada mais longa, cansativa e tortuosa. como gastar
energia em busca de algo sem receber essa energia de volta afnal, no se vivencia o que h de mais
importante.
As empresas, a comunidade, uma cidade, assim como as pessoas, existem com um propsito uma
misso.
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Este propsito que determinar suas metas. Entretanto, sero seus valores que determinaro COMO
alcanar essas metas. Cada empresa, como cada pessoa, traar seu caminho para chegar onde deseja
baseado em seus valores.
Num grupo, na empresa, todos precisam dar seus passos sobre o mesmo caminho, para que todos
consigam alcanar as metas e o propsito de sua existncia.
Comece logo o que pode fazer ou o que sonha que pode fazer; a coragem contm genialidade, poder
e mgica (Goethe).
Identifcar esse propsito (misso), traar metas que realmente levem a essa misso e o mais importante:
descobrir valores e traar aes baseadas naquilo que realmente mais importante a essncia de cada
um.
Ao defnir e compartilhar os valores do partido pessoal e do partido cultural alinha-se os passos de todos
da organizao, permitindo que todos caminhem seguramente em direo aos seus sonhos.
A felicidade existe quando as coisas nas quais voc acredita so consistentes com as coisas que voc
faz! (Autor Desconhecido).
Ao longo de trabalhos de vrios anos com grupos nas organizaes, fca evidente a infuncia das
personalidades como aspecto gerador de bem estar e qualidade de vida a todos que fazem parte do
universo empresarial, familiar, social e cultural. Determinam estas caractersticas pessoais o grau de
satisfao da dinmica organizacional; as competncias tcnicas, a habilidade, a competncia emocional.
Ressalte-se como fator de confito nas relaes nos ambientes, a competncia emocional, a aptido de
infuenciar com autoridade as pessoas a um bem estar comum e no pessoal. Portanto as humanidades
e seus estudiosos consideram na atualidade como mais essencial o desenvolvimento da atitude, como
aspecto fundamental para a gesto de pessoas, pois o capital humano/social transcende o capital
intelectual. Tais questes remetem a uma Era da Sabedoria, enfatizada por Covey (2005), que supera
nestes dias de tanta incerteza, (alguns autores falam sobre a Era da incerteza), a louca vida: vida louca
do dia... de cada dia. Ento para que haja outro percurso, como podemos desenvolver as atitudes que
podem transformar o nosso destino? Como podemos ser lderes deste processo?
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3 LDER: SER OU NO SER, EIS A QUESTO!
A Liderana uma vocao?
Competncia inata ou aprendida?
Para ser lder, voc precisa ser ntegro, inteligente e emocionalmente equilibrado. Como desenvolver
estas caractersticas?
A Liderana, na Era da Tecnologia e Inovao, tem-se tornado, em seu sentido mais abrangente, cada
vez mais importante no mercado de negcios, nos dias atuais, era da incerteza.
As aparncias enganam, por isso, SER lder o poder de uma marca pessoal e profssional. Para tornar-
se lder, o candidato potencial deve ter a Mentalidade do Lder, a atitude do Lder, os valores do Lder.
SER e ter a competncia tcnica: o conhecimento.
A habilidade a aptido e a experincia.
A atitude a competncia emocional.
Como desenvolver a marca lder para os dias atuais?
De que maneira podem ser estimuladas as competncias que convalidam o perfl da Liderana na Era
da Tecnologia e Inovao?
O sculo XXI tem como modelo de crescimento um ambiente econmico inconstante, condies mutveis
que foram as organizaes a aprender, a mudar, a reinventar-se frente a um cenrio multifacetado pela
incerteza e volatilidade.
Faz-se necessrio, cada vez mais, as pessoas se forarem a ter um aprendizado vitalcio, no intuito
de desenvolver a aptido de liderana sufcientemente boa para um mundo de tecnologia e inovao,
globalizado.
Enfrentem o paradigma das relaes atuais com discernimento, determinao, sustentabilidade e
responsabilidade social.
Sabe-se que o mito do lder vocacionado j caiu por terra, haja vista o desenvolvimento de uma
aprendizagem vitalcia, que pode proporcionar o surgimento de lderes mais completos para o mundo do
trabalho, nos dias atuais.
Surge a competncia da liderana na era da tecnologia e inovao, que faz as pessoas enfrentarem
os seus medos e o seu apego defensivo ao passado e, dessa forma, adquirirem uma nova mentalidade de
lder para o sculo XXI.
Afnal, para ser lder: o mais importante no mais VOC: so ELES!
Lder: Ser ou no Ser... eis a questo.
H uma mudana de mentalidade sobre a questo da liderana, pois precisamos de lderes, mais
lderes, cada vez mais. Uma equipe de lderes (KOTTER, 1999).
Para a integrao de pessoas numa associao, empresa, ou qualquer tipo de organizao, as premissas
bsicas sobre liderana so:
1- Encontre as pessoas certas: com o poder de posio forte, grande aptido e alta credibilidade;
2- Gere confana: atravs de eventos externos cuidadosamente planejados, com muitas atividades em
grupo e conversas;
3- Desenvolva um objetivo comum: suscetvel mente, atraente ao corao;
4- Atitudes: tica, Respeito, Solidariedade, Cooperao, Transparncia na comunicao, Confabilidade,
Experincia com amadurecimento emocional.
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Quais so as competncias para ser um Lder na atualidade?
- Ter clareza de que Ser competente e Ter competncias so coisas diferentes. O homem certo
para o lugar certo com a competncia certa. Portanto, o Lder certo, com a mentalidade certa, ntegro,
inteligente e emocionalmente equilibrado.
De que maneira o lder pode Ser e Ter COMPETNCIA, na era da inovao e tecnologia em pleno
incio de sculo XXI? O lder deve pensar e atuar com a mente e o corpo; com o esprito e o corao.
Qual o papel das emoes do lder na atividade de liderana?
Quais so as competncias Essenciais ao lder na atualidade?
Ouvir e compreender Ter acolhimento Assumir riscos Exercitar a auto-refexo Desenvolver
a autoconscincia Ser solicitador de opinies/feedback Estar aberto a novas idias Ser criativo,
inovador Apaziguar mentes e coraes.
Destarte, no se guia pelo passado, nem pela complacncia; toma decises com rapidez, tem como
objetivos a velocidade, a simplicidade e a autoconfana. Estabelece um senso de urgncia.
Portanto, evite os tipos de pessoas/tipos de lderes:
1- aquelas que possuem um EGO enorme e no deixam espao para mais ningum;
2- e as chamadas cobras, pessoas que incitam a falta de confana, de tal maneira que destroem
o trabalho de equipe;
3- as pessoas relutantes;
4- pessoas sem tica;
5- pessoas que julgam, criticam e menosprezam as outras.
A escolha: Ser Lder... Uma opo, no uma vocao. poder servir com sucesso, integridade e
qualidade de vida.
Os lderes organizacionais devem se conscientizar de que a liderana autoritria e agressiva torna-se
problemtica. Gera um ambiente de medo, desconfana e competio interna, que reduz a colaborao
e a cooperao.
3.1 Metforas de Liderana
O jeito como vemos os lderes em nossa mente molda o que sentimos em relao a eles e como
nos relacionamos e falamos com eles. Aqui esto alguns exemplos:
Alm do padro;
Num pedestal;
Um acima dos outros;
ntimo das pessoas;
Distante Inacessvel;
Trato pblico;
Em contato com as pessoas;
Estilo ao alcance;
Um lder edifcante Exagerado;
Cabea e ombros acima do resto;
De uma classe prpria;
Presunoso.
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3.2 Sete Estilos de Lideres
1. O Indiferente apresenta baixo relacionamento e baixo resultado.
2. O Controlador Alto foco no resultado e baixo no relacionamento.
3. O Complacente denota alto interesse em relacionamento e baixo em resultados.
4. O Status Quo esto igualados os focos em relacionamento e resultados.
5. O Slido o interesse alto para os tarefas e alto para relacionamento.
6. O Paternalista aquele que pune e recompensa para obter resultados.
7. O Oportunista que assume qualquer estilo.
Estilos de Liderana
Onde voc j exerce um papel de liderana?
Em que rea voc tem autoridade, seja formal ou informal?
Onde voc tem um conhecimento maior do que os outros?
Onde voc fornece um modelo a ser seguido pelos outros?
Nessas reas voc j um lder. Como voc poderia se tornar mais infuente?
Voc faz o papel de um professor?
Voc d aos outros conhecimentos e tcnica?
Voc um projetista? No que voc molda a vida dos outros por meio do que faz?
Voc um treinador? Onde voc tenta extrair o melhor que h nos outros? (OCONNOR, 2001).
3.3 As Diferenas Entre Lder e Gerente
Gerentes administram;
Gerentes mantm;
Gerentes focalizam sistemas e estruturas;
Gerentes controlam;
Gerentes organizam e formam equipe;
Gerentes aceitam o status quo;
Gerentes focalizam o presente;
Gerentes visam os resultados fnais;
Gerentes desenvolvem etapas e horrios detalhados;
Gerente evita riscos;
Gerentes motivam as pessoas a cumprir os padres;
Gerentes usam infuncia por hierarquia (posio a posio);
Gerentes exigem obedincia;
Gerentes recebem um cargo.
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Lderes inovam;
Lderes desenvolvem;
Lderes focam pessoas;
Lderes confam;
Lderes enfatizam a flosofa, valores essenciais e metas compartilhadas;
Lderes o desafam;
Lderes visam o horizonte;
Lderes correm riscos;
Lderes inspiram pessoas a mudar;
Lderes usam a infuncia de pessoa a pessoas;
Lderes inspiram os outros a seguir;
Lderes tomam iniciativa para liderar.
Estar no poder como ser uma dama. Se tiver que lembrar s pessoas que voc ; voc no
(Margaret Thatcher).
As defnies sobre as diferenas entre poder e autoridade:
Poder: a faculdade de forar ou coagir algum a fazer sua vontade, por causa de sua
posio ou fora, mesmo que a pessoa preferisse no o fazer.
Autoridade: A habilidade de levar as pessoas a fazerem de boa vontade o que voc quer por
causa de sua infuncia pessoal (HUNTER, 2004, p. 26).
Quem quiser ser lder deve ser primeiro servidor. Se voc quiser liderar, deve servir (Jesus
Cristo).
3.4 Amor e Liderana
Pacincia Mostrar autocontrole
Bondade Dar ateno, apreciao, incentiva
Humildade Ser autntico, sem pretenso, orgulho ou arrogncia
Respeito Tratar as pessoas como se fossem importantes
Abnegao Satisfazer as necessidades dos outros
Perdo Desistir de ressentimento quando enganado
Honestidade Ser livre de engano
Compromisso Ater-se s suas escolhas
Resultados: Servio e Sacrifcio Pr de lado suas vontades e necessidades; buscar o
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H que se considerar que nas relaes entre as pessoas e o sistema social do qual fazem parte,
antecedentes do confito medida que surgem nas organizaes: personalidades e sistemas de valores
incompatveis/sobreposio ou limites de cargos no claros, competio desleal, comunicao inadequada,
timing e prazos inadequados, despreparo da equipe, complexidade organizacional, gerncia/lderes
inefcazes.
Tais fatores que desencadeiam a assuno dos confitos nas relaes esto em compasso com as
relaes das pessoas, nos grupos e em contextos multiculturais, num cenrio globalizado e fast food.
Destarte os sistemas sociais subsidiam o equilbrio social, que pode apresentar efeitos funcionais e
disfuncionais, apoiados no contrato psicolgico e econmico que fazem as partes envolvidas nos sistemas
que perpassam as organizaes.
Tanto o modelo do comportamento organizacional como o comportamento interpessoal engendram
confitos de grande efeito que afetam a coerncia dos sistemas, processos e servios que caracterizam
cada viso ou misso pessoal e profssional, integrada ao negcio.
O processo de comunicao fca ruidoso, alterando os processos de interao entre as pessoas e
a administrao dos sistemas sociais e sua inter-relao.
Para ouvir e compreender, aceitar incondicionalmente o outro, orientar, ensinar, deve haver um perfl
de liderana com a competncia emocional em evidncia. Deve ter como aptido a atitude da negociao,
levando em considerao as bases de poder e mantendo a persuaso como caracterstica permanente
frente negociao de confitos na organizao.
As caractersticas de estilo do negociador/mediador esto associadas ao perfl comportamental e
a conduta emocional.
Refetindo sobre o modelo do CHA, podemos entender que o processo de coaching torna-se uma
ferramenta efcaz para lidar com o empowerment, desenvolver a inteligncia emocional e o equilbrio
necessrio para ser um negociador e administrador de confitos nas relaes.
Um exemplo de tomada de Conscincia e autorefexo o Exerccio A Roda da Vida.
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4 A RODA DA VIDA
A roda da vida uma ferramenta muito importante no processo de coaching, pois permite ao cliente
avaliar seu grau de satisfao em relao a todos os aspectos da sua vida. Permite uma avaliao global
da situao da vida do cliente e refexes a cerca das mudanas desejadas.
Promove considervel auto-conhecimento, ao mesmo tempo em que indica pontos importantes a
serem considerados pelo cliente em suas metas e, principalmente, em sua jornada.
Os aspectos considerados segundo Lages e OConnor (2004) so:
Ambiente Fsico;
Sade;
Carreira;
Desenvolvimento Pessoal;
Relacionamentos;
Romance;
Dinheiro;
Divertimento e Recreao.
Os seres humanos esto sempre busca de novos objetivos e desafos. isso que o move durante
a vida. Dessa forma, se este estivesse 100% satisfeito com todas as reas de sua vida, no haveria
mais propsito em viver. No haveria mais sentido em buscar se superar todos os dias. Logo, so esses
anseios ainda no atendidos que servem de combustvel para que o ser humano busque a superao
diariamente.

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Atividade Roda da Vida Estado Atual
Identifque na sua roda da vida o seu grau de satisfao em relao a cada um desses aspectos
atualmente. Talvez voc sinta vontade de dividir uma rea em subreas, por exemplo, dividir ambiente
fsico em ambiente de trabalho e lar. Faa as subdivises que achar necessrio, apenas atente para no
subdividir exageradamente de forma a perder a avaliao da rea como um todo.
Nome:
Data:
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4.1 Roda Executiva
A roda executiva desempenha papel fundamental no Coaching Empresarial, Executivo e de Equipe.
uma ferramenta que permite a avaliao do cliente no mbito profssional, permitindo-o identifcar pontos
fortes e aqueles que poderiam ser mais desenvolvidos. Dessa forma, o cliente realmente percebe o que
pode utilizar a seu favor e o que pode aperfeioar para alcanar desempenhos melhores.
As reas abordadas na Roda Executiva podem ser escolhidas de acordo com os objetivos pretendidos.
Abaixo, listamos algumas reas comumente utilizadas na Roda Executiva:
Habilidades de Comunicao;
Delegar;
Trabalho de Equipe;
Assumir Riscos;
Tomar decises;
Foco no cliente;
Liderando pelo exemplo;
Planejamento estratgico.

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Atividade Roda Executiva
Identifque em sua Roda Executiva o grau de satisfao em relao s reas relacionadas ao aspecto
profssional. Escolha cada rea de acordo com as competncias que voc julga mais importante para seu
desenvolvimento profssional.
Nome:
Data:
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4.2 Roda de Negcios
A Roda de Negcios utilizada principalmente em Coaching de Equipe para a avaliao global
dos negcios. Permite s pessoas avaliarem cada rea de um negcio ou cada empreendimento de
um negcio. Permite a verifcao da situao de cada rea do negcio e como interlig-las de maneira
efcaz.
As reas escolhidas dependem das particularidades do negcio, portanto, podem ser envolvidas
diversas reas. Abaixo, listamos alguns exemplos:
Marketing;
Finanas;
Recursos Humanos;
Produo;
Relacionamento com Cliente;
Logstica;
Gesto de Projetos;
Gesto Administrativa;
Gesto Financeira.
Estabelecer meta: O que eu quero?
Pensar no problema: O que est errado?
Os 7 princpios para trabalhar com metas so:
P1. Diga o qu voc quer e no o qu voc quer evitar.
P2. Faa suas metas desafantes e realistas.
P3. Infuencie os resultados diretamente.
P4. Mea seu progresso.
P5. Cheque seus recursos.
P6. Avalie o custo.
P7. Faa um plano de ao.

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Atividade Roda de Negcios
Identifque em sua Roda de Negcios o grau de satisfao em relao s reas de seu negcio ou
empreendimentos do negcio. Escolha cada rea de acordo com os pontos que julga principais para o
desenvolvimento do negcio.
Nome:
Data:
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5 COMPETNCIA ESSENCIAL
Muitas empresas (como a Wal-Mart e Southwest Airlines
2
) obtm vantagem competitiva mesmo em
ambientes noatraentes, com altas ameaas e baixas oportunidades. Mesmo analisando cuidadosa e
completamente o ambiente competitivo dessas empresas, no se pode, por si s, explicar seu sucesso.
Tais explicaes devem incluir os atributos internos das empresas suas foras e fraquezas como
fonte de vantagem competitiva. A esses atributos chamaremos recursos e capacidades.
Hitt, Hoskisson e Ireland (2002, p. 113) defnem [...] recursos e capacidades que servem de fonte de
vantagem competitiva para uma empresa em relao a seus concorrentes como competncias essenciais.
Estas devero preencher vrias exigncias para que, dessa forma, possam ser consideradas. Elas devem
ser, segundo Mintzberg et al. (2006):
Valiosas so dotadas de valor para a empresa, porque permitem que se adicione valor aos clientes,
aos acionistas e ao pessoal interno da prpria organizao, e isso sempre pela adio de valor a produtos
e servios.
Raras ligada escassez, ou seja, uma competncia que ningum possui ou que poucos possuem. Na
medida em que essas competncias funcionem como barreiras a novos entrantes, podemos prever retornos
elevados para os que s possuem.
Inimitveis quando outras empresas concorrentes no conseguem desenvolv-las com facilidade,
devido a um conjunto de fatores. Muitas vezes, certas competncias esto ligadas ao prprio desenvolvimento
da empresa ao longo do tempo. Isso confere empresa em questo, singularidade difcil de ser imitada ou
reproduzida por concorrentes. Pode ligar-se a uma cultura organizacional muito especfca, outras vezes, pode
ligar-se construo de laos e relaes interpessoais, que se manifestam em equipes de difcil reproduo
em outros contextos organizacionais.
As competncias essenciais das personalidades ,bem como das personalidades empresarias, so neste
estudo denominadas tambm como recursos e capacidades, anlogas ao modelo de competncia essencial
dos atributos requeridos na interface das rupturas e incertezas que perpassam a vida real.
Atividade Identifcando e Potencializando Competncias Essenciais Empresariais
Quais competncias o negcio tm que so valiosas?
Quais so raras, ou seja, muito difcil outras empresas se igualarem ou a superarem nesse aspecto?
Quais competncias que o negcio tem que so muito difceis de serem copiadas e que so diferenciais
para o negcio?
Quais competncias esto organizacionalmente integradas que seriam de difcil substituio?
Como essas competncias essenciais podem contribuir para atingir a meta?

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A Wal-Mart tem tido um retorno constante sobre vendas duas vezes maior do que a mdia do setor. A Southwest Airlines, em-
presa cujos lucros continuam a crescer, apesar das perdas de outras empresas areas nos EUA, que totalizaram quase U$$10
bilhes entre 1990 e 1993.
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ATIVIDADE Unindo as Competncias Essenciais
Quais competncias das pessoas-chave so valiosas para o negcio?
Quais competncias que as pessoas-chave do negcio tm que so raras?
Quais competncias que as pessoas-chave tm que so muito difceis de serem copiadas e que so
diferenciais para o negcio?
Quais competncias das pessoas-chave que esto organizacionalmente integradas e seriam de difcil
substituio?
Como essas competncias essenciais das pessoas-chave podem contribuir para atingir a meta do
negcio?
5.1 Como Identifcar e Potencializar Competncias Essenciais
A Competncia essencial, como dito anteriormente, pode ser identifcada atravs das quatro
caractersticas fundamentais para sua defnio: ser valiosa, rara, ser inimitvel e ser organizacionalmente
integrada, e por isso, de difcil substituio.
Quando se fala em planejamento estratgico, o primeiro passo a identifcao de sua competncia
essencial, mas isso no o sufciente. muito importante, e a est o papel da estratgia, saber como
utiliz-la como vantagem competitiva e traduzir a estratgia de forma que seja executada diariamente nas
pequenas tarefas.
O coaching uma ferramenta poderosa nesse sentido j que permitem o alinhamento entre viso,
metas, estratgia e valores o que nos move. Esse o grande diferencial do coaching. Permite a
identifcao clara dos valores por detrs da viso e das metas que se deseja alcanar. Potencializa as
competncias essenciais, empresariais e pessoais, ao alinhar seus valores, que serviro de combustvel
para o desenvolvimento da rea de alavancagem e, conseqentemente, das outras reas, implicando em
resultados superiores.
importante identifcar a competncia essencial das pessoas que fazem parte da empresa, sua rea
de alavancagem e seu combustvel seus valores. Para isso, podem-se utilizar perguntas como: Quais
competncias voc tem que so valiosas? Quais so raras, ou seja, muito difcil algum se igualar ou
te superar nesse aspecto? Quais competncias que voc tem que so muito difceis de serem copiadas
e que um diferencial em voc? Quais competncias esto fortemente integradas em voc que seriam
de difcil substituio?
Em seguida, uma pergunta faz-se necessria: Como essas competncias essenciais podem contribuir
para atingir a meta?
Dessa forma, alm de identifcar pontos fortes nas pessoas e na empresa, avalia-se como esses pontos
podem contribuir para o alcance da meta, potencializando o esforo investido em reas de alavancagem
e alinhando valores.
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5.1.1 rea de alavancagem
Dem-me uma alavanca que eu moverei a Terra (Arquimedes).
Seguindo o mesmo princpio da alavanca, com a qual se consegue um grande resultado com menos
esforo, a rea de alavancagem no coaching aquela na qual, ao obterem-se maiores resultados nela,
obtm-se tambm conseqncias positivas nas demais reas.
Aps analisar todas as reas da roda (vida, executiva, negcios), identifca-se qual rea que se fosse
investida no momento traria melhores resultados para o maior nmero de outras reas.
Isso possibilita o foco mais efcaz de esforos. O que normalmente ocorre a difuso de investimento
entre diversas reas, o que traz esforo excessivo e resultados medianos. Quando se foca numa rea de
alavancagem e investe-se energicamente na mesma, os resultados so potencializados e desencadeiam
progressos rumo meta em outras reas concomitantemente.
A pergunta a ser feita, aps anlise da roda : Em qual rea, se eu investisse agora, eu obteria maiores
resultados nas demais reas que me levariam ao alcance da meta?
Em seguida, deve-se analisar como essa rea de alavancagem infuenciaria nas demais e como isso
o levaria ao alcance da meta estabelecida.
A rea de alavancagem escolhida independe da situao da roda como um todo. Nem sempre a rea em
que voc se encontra menos satisfeito, ou que se encontra mais satisfeito ser a rea de alavancagem.
muito importante nesse momento um estudo sobre o que falta para que voc atinja sua meta e o
grau de satisfao que deseja em relao a cada rea. Aps identifcar o que falta, deve-se buscar como
ser possvel alcanar esses objetivos. Defnida a maneira de alcanar a meta, avalia-se em qual rea seria
mais efcaz depositar esforos nesse momento.
Atividade rea de Alavancagem
Observe sua roda da vida, executiva e de negcios preenchida. Pergunte:
O que falta para que eu atinja o grau de satisfao desejada em cada rea?
Em qual rea, se eu investisse agora, eu obteria maiores resultados nas demais reas que me levariam
ao alcance da meta?
De que maneira essa rea infuenciaria nas demais?
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6 METAS ALINHADAS VISO
Objetivos do Aprendizado
Defnir a viso, misso e metas.
Descrever e utilizar a metodologia de metas
SMART.
Encontrar o valor por trs de uma meta.
Alinhar metas viso empresarial.
6.1 Metas: O Alicerce do Coaching
Uma boa metfora para descrever o que so metas dizer que elas so sonhos dotados de pernas.
Mas o que isso quer dizer?
Metas so o que nos impulsionam para frente. Representa tudo aquilo que queremos. Podem ser
desde algo trivial, como sair com os amigos aps um dia de trabalho, a algo grandioso, como construir um
novo negcio.
Geralmente, as metas esto contidas em nossos sonhos. Porm, elas so aquilo que ir possibilitar
que nossos sonhos tomem forma e se transformem em realidade, ou seja, tenham pernas.
Uma meta no a mesma coisa que uma tarefa. Meta o que voc quer. Tarefa o que voc tem
que fazer para consegui-la.
Nesse sentido as metas podem ser organizadas em Metas de Resultados e Metas de Processo. As
primeiras se referem ao seu destino fnal, para aonde voc est apontando. As ltimas, dizem respeito
sua jornada, ao como voc poder chegar aonde voc deseja chegar. Quando feito um plano para atingir
uma meta, ele provavelmente envolver vrias metas menores que iro compor a sua jornada.
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O oposto de estabelecer meta pensar no problema. Quando isso ocorre, as pessoas se perdem em
labirintos de problemas, tentando acharem culpados. J ao se focalizar na meta, busca-se a soluo. No
seria bem melhor se, ao invs de perguntarmos O que est errado?, perguntssemos O que eu quero?
ou O que pode ser feito?.
O Coaching faz isso, ele inspira e apia as pessoas a atingirem suas metas, focando sempre na
soluo.
6.2 Metas Como Direcionadoras da Ao Empresarial
Um termo corrente o Strategic Intent ou Inteno Estratgica. Seu signifcado de que uma empresa
deve intencionar alguma coisa. Trata-se de fxar uma meta. Exemplos podem ser alcanados em empresas
que se propem metas ambiciosas. No mundo da fabricao de grandes avies, a Boeing Corporation fxou,
ao fnal da Segunda Guerra Mundial, a inteno de ser o maior fabricante de avies para uso civil no mundo,
realizando o transporte de passageiros e cargas. Os resultados hoje so evidentes: avies da Boeing cruzam
os cus e enchem aeroportos. E, apesar de algumas idias iniciais terem sido consideradas absurdas na
poca, como a construo de grandes aeronaves de passageiros, o sonho s se tornou realidade, pois a
inteno ou as metas para alcan-lo acabaram prevalecendo.
6.3 Metas SMART
S= eSpecfco Ser especfco na descrio da meta.
M= Mensurvel Meta mensurvel, com critrio para o sucesso.
A= Alcanvel Poder ser realizado.
R= Relevante Se realizado, o resultado valioso.
T= Tempo Especifca-se o prazo para obter resultados.
Para que as metas possam ser realmente alcanadas, elas devem obedecer metodologia SMART.
Ela constitui algumas regras de ouro que so extremamente teis ao se estabelecer metas. Estas regras
aplicam-se a metas pessoais e profssionais, bem como so totalmente adequadas para uma empresa.
1. Especifque a sua meta (eSpecfco)
Especifque sua meta de resultado, ou seja, sua inteno maior ou seu destino fnal, o mximo
possvel.
Essa orientao pode ser fcil no caso de metas de resultados objetivos, como por exemplo, eu
quero aumentar o faturamento anual da minha empresa em 20%, mas pode ser difcil especifcar sobre
metas relacionadas a resultados abstratos, como melhorar relacionamentos pessoais ou desejo de ter
mais segurana. Para estas metas, seja especfco sobre a evidncia que o levar a saber que voc as
obteve.
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2. Decida como voc obter evidncia do sucesso (Mensurvel)
importante defnir a evidncia que o informar que voc atingiu a meta.
No caso de metas de processo, aquelas relacionadas sua jornada, o que o guiar ser o feedback.
Assim, para construir o processo de feedback, de extrema ajuda pensar nas seguintes perguntas:
Como poderei medir o progresso?.
Com que freqncia poderei medir o progresso?.
3. Estabelea metas realistas (Alcanvel)
Ao elaborar metas, deve-se atentar para que elas obedeam a um equilbrio. Elas no podem ser nem
muito fceis nem muito difceis, ou seja, impossveis de serem alcanadas. O objetivo estabelecer uma
meta que valha a pena e promova motivao para ser alcanada.
4. Pense em objetivos que sejam realmente relevantes (Relevante)
Uma meta deve produzir um resultado que seja realmente relevante na sua vida pessoal, profssional
ou na empresa. Toda ao tem conseqncias no sistema mais amplo em que vivemos. Toda meta ter
conseqncias para ns mesmos e outras pessoas.
5. Determine um espao de tempo (Tempo)
importante que as metas estejam inseridas em um espao de tempo. Delimite um prazo para alcan-
las. Se possvel, estabelea datas limites para que o resultado desejado seja atingido.
7 VALORES
Valores so aquilo que realmente importante para ns. Eles esto no centro do que somos. So
geralmente expressos em termos abstratos e podem ser considerados estados de esprito ou princpios que
regem as nossas vidas, como por exemplo, amor, amizade, honestidade, transparncia e lealdade.
Valores so diferentes de fatos. Os fatos so dotados de objetividade. Dessa forma, quando dizemos
que a gua entra em ebulio a 100 graus Celsius, em condies de presso atmosfrica normal, estamos
nos referindo a um fato, uma verdade. Valores so voltados as nossas emoes e paixes, e marcam as
nossas aes justamente porque nos entusiasmam e nos motivam.
Todas as metas so potencializadas por valores. Eles so a energias que nos impelem em direo
as nossas metas. Por isso, essencial que as metas, ao serem estabelecidas, sejam congruentes com os
valores pessoais ou empresariais. muito difcil e desagradvel conquistar metas sem satisfazer os valores
de quem as est buscando.
24
7.1 Valores Empresariais
Valores so hoje, freqentemente, referidos como elementos importantes em diversos aspectos da
administrao. Diz-se que empresas bem sucedidas so as que tm valores fortemente sedimentados.
So formados, geralmente, ao longo do tempo, no decorrer de diversas experincias que vo se
consolidando. Em empresas, valores resultam do aprendizado organizacional. So deduzidos da maneira
como o empreendimento de comporta. Podem tambm ser muito infuenciveis por pessoas. Nesse sentido,
um empreendedor, um chefe executivo ou um determinado grupo de pessoas podem exercer papel decisivo
na formao dos valores de uma organizao.
A formulao de estratgias amplamente infuenciada pelos valores da empresa. Muitas estratgias
tm vigor e so implementadas, despertando entusiasmo e comprometimento de bom nmero de pessoas
da organizao, porque nascem dos valores empresariais e no colidem nem contrariam esses mesmos
valores.
8 VISO EMPRESARIAL
A idia de viso aplicada ao mundo da estratgia contempla, especialmente, a dimenso empreendedora
da estratgia. Ter uma viso signifca ver, na realidade, algo que os outros no vem. Dessa forma, o
termo visionrio aplicado quele que possui viso estende-se ao empreendedor. A viso est ligada ao que
se deseja ver realizado em uma empresa. Isso no implica no estar satisfeito, necessariamente, com o
que a empresa no momento atual, mas sim, com o que desejamos que ela venha a ser. Trata-se ainda,
da personalidade e carter da empresa. Assim, a declarao de viso de uma empresa deve refetir as
aspiraes da empresa e seus valores.
8.1 Misso Empresarial
A misso constitui o conjunto de procedimentos que uma empresa adota a fm de realizar uma viso.
Deve refetir a razo de ser da empresa, qual o seu propsito e o que a empresa faz.
8.2 Estratgia em Ao
A literatura e os cursos de estratgia, bem como algumas frmas de consultoria que lidam com o tema,
no falam muito em implementao das estratgias. A maioria das atividades de Gesto Estratgica ainda
est voltada formulao e reviso de estratgias. Sua implementao sempre recebeu menor ateno.
Contudo, nos ltimos anos, a implementao passou a receber mais ateno. Alm disso, trabalhos de
pesquisa realizados junto a empresas que planejam cuidadosamente suas estratgias, indicam que a
maioria das estratgias formuladas e aprovadas no implementada.
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Entre as difculdades encontradas para a implementao de estratgias, encontram-se:
Problemas de comunicao As pessoas podem, simplesmente, no entender o que deve ser feito.
Uma estratgia deve no s ser decidida, mas devidamente comunicada a todos os que so responsveis
por sua execuo.
Resistncia mudana Uma estratgia pode ser vista como uma forma de mudana organizacional.
E natural que pessoas, no mnimo, tenham medo do desconhecido. Nesse caso, ainda possvel que
haja disputas por poder.
Falta de comprometimento necessrio que todas as pessoas compartilhem os valores
organizacionais e se comprometam com a busca de resultados.
Expectativas pouco realistas comum observar metas elaboradas sob presso e que, por esse
motivo, no contemplam objetivos realistas.
Cronogramas com marcaes muito exigentes e pouco viveis No af de ganhar ou no perder
tempo, pode ser levado a estabelecer cronogramas irrealistas, que se apiam em erros de avaliao.
Assim, pelo fato de o Coaching inspirar a todo o momento o estabelecimento de metas estimulantes,
apoiadas em valores congruentes, e ressaltar a importncia da existncia de um plano de ao vivel e
objetivo, ele pode ser considerado um apoio indispensvel implementao de estratgias.
Desse modo, a empresa deixa de ser apenas reativa ao que ocorre em seu ambiente de negcios
para ser pr-ativa, e passar a ser soberana com relao a seu prprio destino.
9 GRADE DE METAS
O que voc quer? O que voc no quer?
O que voc tem? O que voc quer preservar? O que voc quer eliminar?
O que voc no tem? O que voc quer conseguir? O que voc quer evitar?
Estabelecer metas leva voc de um estado de vtima para o controle de sua vida.
Objetivos do
Aprendizado
Defnir um plano de ao.
Alinhar o plano de ao com a misso e viso empresarial.
Estabelecer indicadores e evidncias do sucesso.
Dois tipos principais de metas:
1. Metas de processo: sobre como voc age.
2. Metas de resultado: sobre o que voc realiza.
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9.1 Utilizando as Ferramentas do Coaching Para Elaborao de Plano de Ao
Para a elaborao de um plano de ao efcaz, muito importante que as metas sejam claras e estejam
bem defnidas. sobre a meta que o plano de ao ser construdo, levando em considerao valores e
recursos que permitiro o alcance da meta.
Nesse momento, os valores assumem papel importante, pois so eles que serviro de combustvel
ao longo da jornada rumo a meta e tornaro a jornada agradvel e estimulante.
No planejamento estratgico, o plano de ao precisa ser bem elaborado e sustentar-se igualmente
sobre a meta, considerando sobremaneira os valores e os recursos. A diferena est que algumas vezes
os valores das pessoas que fazem parte do negcio no so os mesmos ou no condizem com os valores
do negcio. Por isso, a etapa antecedente de alinhamento de valores crucial para o sucesso do plano
de ao.
Uma vez que os valores estejam alinhados, cada passo do plano de ao ser um passo desafante e
prazeroso para aqueles que forem percorrer o caminho rumo a meta. As pessoas estaro mais comprometidas
e integradas s metas e viso do negcio, pois estaro vivenciando os seus valores todos os dias e em
todas as tarefas.
muito comum elaborar-se um plano de ao partindo-se da situao presente e estabelecendo-se
etapas at chegar meta, situao desejada. No coaching, o processo se inverte. Inicia-se o processo de
construo do plano de ao a partir da meta. Para isso, deve-se ter uma meta muito clara e com evidncias
bem defnidas de seu alcance, para que seja possvel visualizar em detalhes essa situao.
Na elaborao de plano de ao individual, o cliente imagina uma linha do tempo psico-geografcamente
(pode ser um espao imaginrio, uma folha de papel, uma linha, etc.) e posiciona-se no local onde sua
meta est. O coach ento deve eliciar no cliente a sensao de bem estar que esse momento proporciona,
pedindo ao cliente que imagine a concretizao da meta em detalhes, pensando em quem est presente o
que ele faz, como se comporta quais os sons do lugar, o que ele fala etc.
A partir disso, o cliente poder iniciar seu plano de ao, voltando passo a passo at chegar ao seu
presente. Quando o cliente est posicionado na meta que deseja, para voltar um passo em direo ao
seu futuro, deve-se perguntar: o que aconteceu imediatamente antes desse momento?, e o cliente deve
voltar um passo. Agora, o cliente deve ver-se e sentir-se nesse momento, descrevendo-o em detalhes.
Esse procedimento deve se repetir at o cliente voltar ao seu momento presente. Cada passo deve ser
minuciosamente anotado, utilizando-se da linguagem do cliente.
Cada passo desses representa uma Meta de Jornada que levar Meta de Objetivo traada, por isso,
importante que sejam devidamente registrados. No existe um limite para o nmero de passos e pode-se
elaborar o plano de ao sobre qualquer meta de curto, mdio ou longo prazo.
O coach deve atentar s respostas prontas e rpidas do cliente, o que sugere que ele talvez no esteja
refetindo o sufciente sobre aquele passo.
Quando o cliente chegar ao momento presente, deve-se retir-lo da linha do tempo e ele deve avaliar
criteriosamente cada passo anotado, iniciando da meta e retornando ao presente, como fez anteriormente.
O cliente deve observar se o caminho est correto, estabelecer datas e adicionar ou retirar os passos que
achar necessrio.
Aps essa reviso, o cliente deve identifcar os momentos que evidenciam que est na direo da
meta, observar a congruncia dos passos e datas.
Em seguida, o cliente deve analisar o plano de ao iniciando do presente e partindo em direo ao
futuro (meta), observando novamente a congruncia das datas e identifcando momentos que merecem
ser festejados.
27
A etapa que se segue percorrer novamente a linha do tempo, desta vez do presente em direo
meta. Para isso, o coach deve recolocar o cliente na posio presente e falar cada passo do plano de ao,
permitindo que o cliente vivencie cada momento at que atinja a meta.
importante o coach incentivar o cliente a comemorar cada etapa realizada, pois representam
vivncia de valores essenciais do cliente e o motivam a seguir em direo meta.
Seja qual for a ao que executamos em nossas vidas, ela foi iniciada primeiramente em nossa mente.
Tudo que fazemos, realizamos ou construmos antes de ser uma ao foi uma idia, sensao, intuio.
Usamos antes, da ao da nossa mente que usa a nossa capacidade de abstrao e deduo para formatar
uma ao.
Todo plano de ao para se tornar realizado, precisa de uma ao e uma ao de mentalizao. Portanto,
sua jornada antes de acontecer na prtica, deve acontecer em seu processamento mental. importante
que voc processe a etapa e seu plano de ao em sua mente de forma consistente e insistente, pois isso
lhe proporcionar excelentes resultados.
9.2 Alinhamento do Plano de Ao Com a Viso e Misso
A viso empresarial est permeada de valores empresariais, razo pela qual a empresa existe e funciona
diariamente. A misso a concretizao desses valores de forma a focar os esforos em objetivos comuns
a toda a organizao. Esses objetivos so as metas. Por isso, fundamental estabelecer adequadamente
as metas, como descrito anteriormente.
O plano de ao deixa de ser individual e passa a contar com passos de muitas pessoas. Para isso,
importante que cada pessoa-chave estabelea um plano de ao e depois todas se unam para construir
um plano de ao nico. Isso importante, pois alinha os valores entre as pessoas e com a empresa.
A diferena no estabelecimento do plano de ao empresarial estratgico que cada um estabelecer
um plano de ao para a meta empresarial defnida e posteriormente uniro seus passos rumo ao mesmo
objetivo a meta.
ATIVIDADE Estabelecendo um Plano de Ao Estratgico
Essa atividade realizada em dupla ou trio para que se possa conduzir o cliente pela linha do tempo
e anotar adequadamente cada um dos passos.
Uma pessoa o cliente e o outro o coach.
O coach deve pedir para o cliente defnir psicogeografcamente sua linha do tempo e identifcar onde
est a meta empresarial. O coach deve encaminhar o cliente at a meta e resgatar o(s) valor (es) por trs
dessa meta.
Deve conduzir o cliente pela linha do tempo at o presente atravs das seguintes instrues:
Aqui na meta, imagine que voc a est vivenciando, olhando
para frente.
Descreva esse momento.
O que aconteceu antes de voc chegar aqui?
D um passo para trs, onde est no que aconteceu. O que
voc v?
O que aconteceu imediatamente antes?
28
D mais um passo para trs, vivencie esse momento. Descreva-o.
Sucessivamente at o cliente chegar ao momento presente.
Em seguida, o coach deve pedir para o cliente analisar a trajetria percorrida, partindo do futuro para o
presente, colocar datas nos eventos, verifcar a congruncia e inserir ou retirar passos.
A prxima etapa pedir para o cliente analisar a trajetria do presente para o futuro, indicando marcos
que lhe indicam estar no caminho correto e sinalizando momentos que merecem ser festejados.
Em seguida, pedir para o cliente situar-se no presente e caminhar em direo ao futuro enquanto o
coach l o plano de ao e conduz o cliente a vivenciar cada etapa, cada comemorao at chegar meta
empresarial.
Aps cada membro da equipe ter desenvolvido seu plano de ao estratgico, a equipe deve reunir-se
e unir todos esses planos em um nico plano, levando em considerao os passos mais importantes para o
alcance da meta empresarial.
9.3 Levantamento de Indicadores e Evidncias
Assim como numa estrada, precisamos de placas para nos indicar se estamos no caminho correto.
Durante a jornada para alcanar uma meta, fundamental defnirmos indicadores que mostram que estamos
rumo meta.
Um plano de ao sem indicadores e evidncias como uma estrada no sinalizada, aumenta as chances
de seguirmos caminhos errados e perdermos tempo para conseguir voltar ao caminho correto. Ainda, pode
ser que sigamos um caminho errado e no percebamos o que no nos levar a meta de forma alguma.
Durante a elaborao do plano de ao descrito acima, voc j deve ter identifcado diversos indicadores
e evidncias da sua jornada rumo meta. Agora, fundamental que voc clarifque-os e deixe-os sempre
vista, para que possa verifcar se est percorrendo o caminho que te levar a meta.
Nessa etapa, voc far uma reavaliao do seu plano de ao, dessa vez perguntando-se, a cada passo:
Como saberei que concretizei esse passo? Quais evidncias me indicam que estou no caminho correto
para concretizao deste passo? O que me indica que estou rumo ao passo seguinte?.
Aps fazer estas perguntas, anote todos os indicadores e evidncias da forma mais detalhada possvel,
correlacionando-os com cada passo e com a meta. Desta forma, mesmo que a jornada for longa, voc ter
certeza que est no caminho correto, esforando-se de maneira efcaz para alcanar a meta.
No planejamento estratgico, esta uma etapa muito importante para garantir sua execuo. Atravs do
detalhamento profundo de indicadores e evidncias, possvel identifcar o quanto estratgia realmente est
sendo executada. Permite identifcar o resultado de cada meta de jornada e reavaliar cada passo, fazendo
os ajustes necessrios.
O plano de ao pode ser revisto todas as vezes que surgirem dvidas em relao sua efccia e
deve-se certifcar que os indicadores e evidncias realmente traduzam os resultados esperados para cada
passo.
29
ATIVIDADES
1) Quais so as cinco coisas que eu gosto em meu trabalho?
2) Por que elas so importantes para mim?
3) O que faria com que eu largasse meu trabalho?
4) O que eu gostaria que fosse mudado em meu trabalho para torn-lo mais satisfatrio?
5) Depois, escolha algumas experincias em seu trabalho nas quais voc conseguiu algo que realmente
valeu a pena. O que foi importante para voc nessas experincias?
6) O que elas sugerem em relao ao tipo de trabalho que voc valoriza?
7) Que coisas voc valoriza no trabalho que o dinheiro no pode comprar?
8) O que voc valoriza nas pessoas com as quais trabalha?

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REFERNCIAS
COVEY, Stephen R. O 8 hbito: da efccia grandeza. So Paulo: Campus, 2005.
HITT, Michael A.; IRELAND, R. Duane; HOSKISSON, Robert E. Administrao estratgica. So Paulo:
Thomson, 2002.
HUNTER, James C. O monge e o executivo: uma histria sobre a essncia da liderana. Rio de Janeiro:
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KOTTER, John P. Liderando mudana. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
LAGES, Andrea; OCONNOR, Joseph. Coaching com PNL. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004.
MINTZBERG, Henry et al. O processo da estratgia: conceitos, contextos e casos selecionados. Porto
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NEWSTROM, John W. Comportamento organizacional: o comportamento humano no trabalho. So
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OCONNOR, Joseph. Liderando. Rio de Janeiro: Record, 2001.
SUGESTES DE LEITURA
DRUCKER, Peter F. O lder do futuro. So Paulo: Futura, 2001.
MINTZBERG, Henry. Criando organizaes efcazes: estruturas em 5 confguraes. So Paulo: Atlas,
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SENGE, Peter. A quinta disciplina: arte e pratica da organizao que aprende.

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