Fundamentos de Projetos 01

2009
Fundamentos de
Projetos
Fernando Baracho Martinelli
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mais informaes www.aulasparticularesiesde.com.br
2009 IESDE Brasil S.A. proibida a reproduo, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorizao por escrito
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Todos os direitos reservados.
M385 Martinelli, Fernando Baracho. / Fundamentos de Projetos.
/ Fernando Baracho Martinelli. Curitiba : IESDE Brasil
S.A. , 2009.
116 p.
ISBN: 978-85-387-0761-5
1. Administrao de Projetos. 2. Administrao. I. Ttulo.
CDD 658.404
MBA em Gerenciamento de Projetos pela Fundao
Getulio Vargas (FGV), Especialista em Anlise de Investi-
mentos em Projetos pela FGV e Bacharel em Hotelaria pela
Universidade Anhembi Morumbi (UAM). Atuou em algu-
mas das principais redes hoteleiras do mundo. Fundador
de empresa de treinamento e desenvolvimento de pes-
soas, Diretor Executivo do Conselho de Administrao de
Instituto Educacional e de Desenvolvimento Pessoal. Pro-
fessor universitrio de ps-graduao.
Sumrio
Planejamento estratgico em projetos ........................................................... 9
Planejamento estratgico ....................................................................................................................... 9
Projeto: a ferramenta estratgica ....................................................................................................... 13
Anlise SWOT ............................................................................................................................................. 15
O estabelecimento de metas: defnindo as entregas do projeto ........................................... 19
A formulao de estratgias ................................................................................................................. 20
Desenhando o projeto ........................................................................................................................... 21
Gesto estratgica X Gesto de projetos ......................................................................................... 21
O ciclo PDCA .............................................................................................................................................. 22
A importncia das fases do projeto no sucesso da estratgia ................................................. 24
Defnio e planejamento de escopo ............................................................29
A importncia do escopo em um projeto ....................................................................................... 29
Planejamento do escopo ....................................................................................................................... 30
O ciclo de vida do projeto ..................................................................................................................... 32
Defnio do escopo ............................................................................................................................... 35
Escopo: a estratgia para atingir o sucesso .................................................................................... 37
Estrutura Analtica do Projeto .............................................................................................................. 39
Verifcao e controle do escopo ....................................................................................................... 41
O controle do tempo em projetos ..................................................................47
Defnio das atividades especfcas do projeto ........................................................................... 47
Sequenciamento das atividades ......................................................................................................... 50
Estimativa de recursos das atividades .............................................................................................. 53
Estimativa de durao das atividades ............................................................................................... 54
Desenvolvimento do cronograma ..................................................................................................... 57
O controle do cronograma do projeto ............................................................................................. 58
Fornecedores e prestadores de servio ........................................................65
A importncia dos processos das comunicaes ......................................................................... 65
Os requisitos e a distribuio das comunicaes ......................................................................... 67
A interao com fornecedores e prestadores de servio ........................................................... 69
O planejamento das compras, aquisies e contrataes ........................................................ 71
Seleo de fornecedores ....................................................................................................................... 72
Administrao e encerramento do contrato .................................................................................. 74
Os riscos e vantagens da terceirizao ............................................................................................. 75
Gerenciamento de custos em projetos .........................................................83
Identifcao e alocao dos custos em um projeto ................................................................... 83
Estimativa de custos ................................................................................................................................ 87
Oramentao ........................................................................................................................................... 89
Projeo e elaborao do fuxo de caixa.......................................................................................... 89
Controle de custos e anlise de desempenho ............................................................................... 93
Apresentao
Neste livro voc ir encontrar, de maneira prtica e
aplicvel, os principais fundamentos da gesto de proje-
tos de todos os tipos e portes. O processo de globalizao
exige que empresas e pessoas se reinventem a cada dia
para sobreviver em meio a um ambiente cada vez mais
competitivo, em que o simples fato de fazer a diferena
no garante mais o futuro das empresas e to pouco dos
indivduos.
A constante necessidade de mudana faz com que os
projetos ganhem mais espao dentro das organizaes.
Neste livro voc poder compreender o papel dos pro-
jetos como ferramenta estratgica para se atingir os ma-
cro-objetivos de uma organizao, alm de conhecer um
pouco melhor os principais fundamentos que asseguram
a gesto de projetos com sucesso.
Diferentemente de processos, os projetos no so ati-
vidades contnuas, mas sim, esforos temporrios, ou seja,
com comeo, meio e fm que produzem algum resultado
ou produto especfco. Assim, o acompanhamento das ati-
vidades envolvidas em um projeto so fundamentais para
garantir que nada acontea e impea o projeto de atingir
os objetivos desejados. Por isso, tambm abordamos neste
livro, os principais pontos de confito em um projeto, como
o gerenciamento de escopo, o controle do tempo, a comu-
nicao interna e externa e o controle efetivo dos custos.
Atravs de exemplos prticos e estudos de caso reais,
este livro trar uma viso global da importncia de um pro-
jeto em uma organizao, at mesmo em sua vida pesso-
al. Alm disso, Fundamentos em Projetos ir lhe preparar
para compreender a velocidade das mudanas no mundo
corporativo atual e certamente ir aguar o seu interesse
pelo tema.
O processo de construo de um conhecimento
slido e sustentvel faz com que a sede por conhecimen-
to esteja cada vez mais evidente na mente de crianas,
jovens e adultos em todos os quatro cantos do mundo.
Por isso, desejamos uma tima leitura e esperamos que as
lies tiradas deste livro possam contribuir de forma ativa
para este processo, tanto em sua vida pessoal quanto pro-
fssional, e mais do que isso, lhe preparem para encarar de
frente um mercado de trabalho cada vez mais dinmico e
competitivo.
9
Planejamento estratgico em projetos
Planejamento estratgico
O planejamento estratgico uma das principais ferramentas da administrao
moderna pois, atravs dela que empresas enfrentam as ameaas e aproveitam as
oportunidades encontradas em seus ambientes.
As mudanas constantes nos ambientes econmico, social, tecnolgico e poltico
foram as empresas a crescer e progredir para conseguirem se ajustar a determinadas
conjunturas. Neste cenrio, o planejamento estratgico torna-se uma ferramenta fex-
vel, adequada realidade e determinante para o sucesso de um negcio.
Em suma, planejar construir uma ponte entre o lugar que estamos e aquele em
que queremos estar, considerando o impacto que tero as decises que tomamos hoje
no futuro.
Planejamento no diz respeito s decises futuras, mas sim, s implicaes
futuras de decises presentes (DRUCKER, 1962, p.131).
Atualmente, muitas empresas falam de planejamento estratgico, porm im-
portante ressaltar que, planejar o futuro diferente de projetar, ou seja, planejar en-
xergar adiante aplicando os meios disponveis e condies favorveis para se atingir
os objetivos.
Apesar de muito se falar em planejamento estratgico nas organizaes, de ma-
neira geral, ainda se pode encontrar uma srie de interpretaes em relao a esta
ferramenta da administrao.
O planejamento estratgico existente atualmente uma evoluo de algumas es-
colas do pensamento estratgico e, para se compreender essa evoluo, necessrio
retornar algumas dcadas atrs e analisar as linhas de pensamentos que originaram o
que hoje a principal ferramenta da gesto estratgica nas empresas.
10
A primeira fase do pensamento estratgico remota dcada de 1950. O planeja-
mento fnanceiro, como era chamado, no passava de um controle fnanceiro de ora-
mentos, as empresas tinham as decises tomadas pela alta administrao e as estra-
tgias eram em grande maioria desenhadas pelo alto executivo da companhia. Esse
modelo era conhecido tambm como Administrao Por Objetivos (APO), conceito
desenvolvido por Peter Ducker, economista e flsofo austraco, considerado o pai da
gesto moderna.
A evoluo dos conceitos e linhas de raciocnio das empresas e o fato do pensa-
mento fnanceiro no ser mais adequado nova realidade, fzeram com que em 1960
surgisse aquele que hoje conhecido como planejamento a longo prazo, baseado na
extrapolao das situaes passadas de um determinado ambiente atravs de tcnicas,
como projees de tendncias, curvas de experincia (desenvolvida pelo Boston Con-
sulting Group (BCG)) e estudos de cenrios (desenvolvido por Pierre Wack, em 1968).
O planejamento estratgico existente atualmente nas principais organizaes do
mundo diferente do planejamento fnanceiro e do planejamento a longo prazo. O
que hoje se conhece por planejamento estratgico, surgiu na metade da dcada de
1960, no momento em que os planos a longo prazo passaram a ser apenas projees
de lucros sem muita utilidade, limitados quanto ao pensamento estratgico, o que no
permite analisar um cenrio ambiental futuro real.
Philip Kotler (1997, p.152), considerado um dos principais defensores da utiliza-
o do planejamento estratgico, defne que o planejamento estratgico uma me-
todologia gerencial que permite estabelecer a direo a ser seguida pela organizao,
visando o maior grau de interao possvel com o ambiente.
O grau de interao entre uma organizao e o ambiente depende do comporta-
mento estratgico assumido pela organizao perante aquele determinado contexto
ambiental.
O aspecto mais importante do planejamento estratgico em um projeto esta-
belecer um comportamento proativo que considere o ambiente atual e futuro em que
o projeto est inserido.
Devemos sempre planejar, no importando o tamanho da organizao, pois o
sucesso passado no garante o sucesso futuro (VALLE et al., 2007, p. 47).
Segundo Tofer (1990, p.127), medida que avanamos para a terra desconhecida
do amanh, melhor ter um mapa geral e incompleto do que no ter mapa algum.
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O planejamento estratgico pode contribuir com diversos pontos do projeto, tais
como:
prover direo e propsito ao projeto;
aproveitamento de oportunidades;
permitir crescimento ordenado;
entender e defnir prioridades;
alinhar decises;
otimizar alocao de recursos;
controle do negcio.
A elaborao de um plano estratgico adequado, no entanto, exige que o negcio
em questo seja avaliado e que algumas condies sejam defnidas, como as necessida-
des do plano, a utilizao, informaes internas e externas relevantes, entre outras.
A misso e viso do negcio
Os objetivos e a razo de existir de uma organizao so demonstrados atravs da
misso e viso do negcio.
A misso do negcio a razo de existir da empresa em sua individualidade, ou
seja, a misso deve defnir o objetivo do negcio, mostrando ao mercado a vocao da
empresa para o futuro, deixando claro o que a empresa faz, por que ela existe e qual o
diferencial competitivo.
Ajudar pessoas a melhorar continuamente a sua qualidade de vida, provendo-lhes
acesso a produtos de qualidade, com o melhor atendimento e servios, poupando-lhes
tempo e dinheiro (Misso das Lojas Americanas).
A viso da empresa determina aonde a empresa quer chegar, os objetivos a serem
alcanados e, consequentemente, para onde devem ser direcionados todos os esfor-
os do projeto.
A viso, ao contrrio da misso, no um slogan que a empresa ir utilizar para
estampar nas paredes e corredores dos escritrios e fbricas, a viso deve ser inspira-
dora e deve ser sempre revisada, sofrendo alteraes conforme forem surgindo novos
desafos para a empresa.
12
importante que a viso da empresa seja objetiva, mensurvel e factvel de ser
atingida, afnal, a viso representa os objetivos a serem alcanados. Um dos pontos
mais importantes em um projeto de qualquer natureza a defnio de seus objetivos,
ou seja, o entendimento dos motivos e justifcativas para tal projeto.
Estudo de caso: Microsoft
Fundada em 1975 nos Estados Unidos e com subsidirias em 103 pases, a Micro-
soft Corporation comeou as suas atividades com a misso de colocar um computador
em cada casa e em cada mesa de trabalho.
Numa trajetria de mais de 30 anos tornando a tecnologia e a inovao acessvel
a milhes de pessoas no mundo inteiro, a Microsoft assumiu ento o compromisso de
capacitar pessoas e negcios a atingirem seu potencial pleno, trazendo o potencial
como elemento fundamental de sua nova misso corporativa.
Para alcanar este objetivo, a empresa atua em trs grandes frentes: realizando o
potencial de pessoas, realizando o potencial de empresas e profssionais, realizando o
potencial de comunidades. Juntas, elas estimulam a criao de oportunidades, incenti-
vam o crescimento econmico e apoiam a comunidade com tecnologias inovadoras.
Capacitar pessoas e negcios para atingirem seu potencial pleno (Misso da
Microsoft).
A misso da empresa, neste caso, bastante objetiva e representa a razo de exis-
tir da empresa, que justamente prover solues aos seus clientes no intuito de fazer
com que eles consigam dar o mximo de si, entretanto, no defne em quanto tempo
isso deve acontecer, quanto ser investido para que isso acontea, e quanto espera-se
conseguir de retorno com isso.
Estes pontos sero abordados na viso da empresa, que defnir e mensurar os
objetivos de forma clara e concisa a todos os stakeholders (ou, partes interessadas). A
viso do negcio o maior meio de orientao da empresa, a viso o referencial es-
tratgico da empresa, os objetivos de longo prazo da companhia.
A viso deve ser revisada de tempos em tempos e, ao contrrio da misso, deve
sofrer correes para que os objetivos sejam sempre factveis, possveis, claros e de
acordo com a perspectiva futura da empresa.
No caso da Microsoft, assim como em muitas outras empresas de grande porte, a
viso uma informao para se manter dentro da empresa, todos os envolvidos dire-
tamente nas atividades da companhia a conhecem. F
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Projeto: a ferramenta estratgica
Um projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servi-
o ou resultado especfco (Guia PMBOK, 2004).
Esforo temporrio signifca dizer que todos os projetos possuem um incio e um
fnal bem-defnidos. O fnal alcanado quando os objetivos do projeto tiverem sido
atingidos, ou por alguma razo, quando se torna claro que tais objetivos no podero
ser atingidos e o projeto dar-se- encerrado.
Em todos os casos, entretanto, a durao de um projeto fnita, ou seja, projetos
no so esforos contnuos.
Todo projeto possui incio, meio e fm.
O termo temporrio, entretanto, no se aplica ao produto, servio ou resultado a
ser criado pelo projeto. Signifca dizer que a maioria dos projetos so criados para gerar
um resultado duradouro. Por exemplo, um projeto de um monumento nacional criar
um resultado que dever durar sculos.
Os projetos so ferramentas estratgicas utilizadas em todos os nveis da organi-
zao e podem envolver uma ou milhares de pessoas. A durao de um projeto pode
variar de uma semana a vrios anos e, os projetos em geral, envolvem vrias unidades
organizacionais, como parceiros, fornecedores e clientes, os chamados stakeholders.
Assim, os projetos podem incluir, porm no se limitando a eles:
desenvolvimento de um novo produto ou servio;
execuo de uma mudana de estrutura, de pessoal ou de estilo de uma
empresa;
projeto de aquisio de um novo equipamento;
construo de um novo prdio ou instalao;
implementao de um novo procedimento ou processo de negcios;
atendimento a uma clusula contratual ou exigncia legal.
Os projetos podem ser defnidos como um meio de organizar atividades que no
podem ser abordadas dentro dos limites operacionais normais da organizao, o que
faz dos projetos a principal ferramenta para se atingir um planejamento estratgico de
uma organizao.
14
Normalmente, os projetos so realizados como um resultado de uma ou mais das
seguintes consideraes estratgicas:
demanda de mercado - por exemplo, um municpio que necessita da constru-
o de uma usina hidreltrica para atender a populao, ou uma regio que
recebeu novos prdios de escritrio, cria-se uma demanda de mercado para
restaurantes e prestadores de servios;
necessidade organizacional - por exemplo, uma empresa de treinamento au-
toriza um projeto para criar um novo curso para aumentar sua receita;
solicitao de um cliente pode ser cliente interno e/ou externo (por exem-
plo, uma grande indstria que contrata um projeto de uma construtora para
construo de uma nova fbrica);
avano tecnolgico - por exemplo, empresas de tecnologia que necessitam
projetos de novos softwares constantemente;
requisito legal - por exemplo, um restaurante autoriza um projeto de troca das
pias e bancadas de madeira ou mrmore por equipamentos de ao inoxidvel
por exigncia da vigilncia sanitria.
Como possvel perceber, os projetos so fundamentais para que uma organi-
zao atinja os resultados esperados, seja a construo de um novo restaurante ou
simplesmente a troca de um equipamento, ou ainda a introduo de novos processos
organizacionais.
Projetos so estratgias para se chegar a um objetivo.
Durante a formulao do processo estratgico em um projeto devem ser conside-
radas quatro etapas cclicas:
anlise do ambiente;
formulao da estratgia;
teste e homologao da estratgia;
implementao, liderana e suporte da estratgia.
As quatro etapas do processo estratgico so fundamentais para que os resulta-
dos do projeto sejam atingidos com sucesso.
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Anlise SWOT
Conhecer o ambiente, entender a realidade como ela , saber aproveitar as opor-
tunidades, minimizar, se proteger das ameaas e consagrar seus pontos fortes so
alguns dos desafos para se alcanar o sucesso, ou em algumas ocasies, simplesmente
para sobreviver em mercados cada vez mais competitivos.
A elaborao de um plano e o estabelecimento de objetivos exige pleno conheci-
mento do ambiente mercadolgico, em que aquelas aes iro refetir algum impacto.
O monitoramento das importantes foras macroambientais (de carter econmi-
co, poltico, demogrfco, tecnolgico e cultural), e dos signifcativos agentes do micro-
ambiente (como os clientes, os concorrentes, os distribuidores e os fornecedores), so
fundamentais para se defnir uma estratgia.
A avaliao global das foras, fraquezas, oportunidades e ameaas denominadas
anlise SWOT (do ingls Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats
1
) a mais impor-
tante ferramenta para se analisar o ambiente antes de se tomar a deciso de autoriza-
o de um novo projeto.
Os impactos das variveis analisadas na SWOT podem defnir o destino de um
novo projeto, tanto positiva como negativamente. Alguns fatos histricos comprovam
o impacto destas foras.
O mais recente e talvez mais importante acontecimento da histria contempor-
nea acontecera no dia 11 de setembro de 2001, um dos maiores exemplos do impac-
to que podem ter as foras externas a que todo e qualquer projeto est exposto.
A data marcou o incio de uma nova era. Os impactos e as consequncias dos
atentados terroristas s Torres Gmeas, do complexo World Trade Center, na cidade de
Nova York, nos EUA, perduram no tempo atual.
Um fato isolado e inesperado que estava fora do controle das empresas e admi-
nistradores de todo o mundo, fez com que muitos objetivos fossem revistos e compro-
vou a importncia de se conhecer exatamente o seu ambiente.
Muitas empresas de capital aberto cotadas na Bolsa de Valores de Nova York, por
exemplo, viram suas aes despencarem em questo de minutos, quando as notcias
comearam a apontar as causas da tragdia: um atentado terrorista.
As duas principais empresas de aviao civil dos Estados Unidos, a American Air-
lines e a United Airlines, que tiveram dois avies sequestrados cada, sofrem at hoje
com a repercusso dos fatos.
1
Strengths (foras), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades), Threats (ameaas).
16
O impacto foi geral no mundo inteiro. Este certamente o melhor exemplo atual
dos impactos que fatos isolados e fora do controle dos administradores e organizaes
podem ter em uma economia cada vez mais globalizada.
O impacto das variveis do ambiente externo
oportunidades e ameaas
De acordo com Kotler (1999), um objetivo importante da avaliao ambiental o
reconhecimento de novas oportunidades. Sob muitos aspectos, um bom marketing
a arte de encontrar, desenvolver e lucrar a partir de oportunidades.
H diversas formas de oportunidades no mercado, e importante que o gestor identi-
fque-as, analise-as e atue de forma a transform-las em pontos fortes para o seu negcio.
A Microsoft, por exemplo, enxergou uma oportunidade no mercado: prover todas
as casas e mesas de trabalho do mundo com um computador, e agiu de forma a apro-
veitar essa oportunidade para criar um projeto que possibilitasse a organizao atingir
um determinado objetivo.
Para isso, a empresa criou trs frentes de trabalho, potencializando as pessoas, a
empresa e, principalmente, a comunidade, ou seja, a empresa tornou um processo de
compra mais conveniente e poltica e ecologicamente correto ou efciente.
As empresas podem usar a Anlise de Oportunidades de Mercado (AOM) para
determinar a atratividade e a probabilidade de sucesso de uma oportunidade.
Matriz de oportunidades
Figura 1 Matriz de oportunidades.
Probabilidade de sucesso
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Em um exemplo hipottico de um restaurante, a utilizao da matriz de oportuni-
dades auxilia na defnio das principais atividades a serem desenvolvidas, de acordo
com a probabilidade de seus acontecimentos, conforme exemplo abaixo:
restaurante desenvolve um cardpio diferenciado e melhor elaborado; 1.
restaurante desenvolve um cardpio para cada tipo de cliente: cardpio de 2.
massas, cardpio de carnes, cardpio de comida japonesa etc.;
restaurante realiza pesquisa para identifcar pblico-alvo; 3.
restaurante desenvolve cardpio especfco para um pblico com pouca re- 4.
presentatividade, por exemplo, um restaurante de massas desenvolve um car-
dpio de comida japonesa, porm este pblico tem baixa representatividade
no fuxo do restaurante.
As melhores oportunidades para o restaurante esto no quadrante 1, so essas
que devem ser perseguidas, enquanto as oportunidades do quadrante 4 so muito
pequenas para serem levadas em considerao. As do quadrante 2 e 3 devem ser mo-
nitoradas, caso a atratividade ou a probabilidade de sucesso melhorem.
Alguns acontecimentos no ambiente externo, entretanto, representam ameaas
e so fundamentais para a tomada de decises, e tambm devem ser considerados.
Uma ameaa ambiental um desafo imposto por uma tendncia ou um evento des-
favorvel que acarretaria, na ausncia de uma ao defensiva, a deteriorao dos ob-
jetivos do projeto.
As ameaas devem ser classifcadas de acordo com sua gravidade e probabilidade
de ocorrncia.
Matriz de ameaas
Figura 2 Matriz de ameaas.
Probabilidade de ocorrncia
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Ainda utilizando o mesmo exemplo hipottico de um restaurante, a matriz de
ameaas de Kotler permite concentrar esforos para minimizar os riscos mais eminen-
tes ao negcio:
desenvolvimento por um restaurante concorrente, de um cardpio diferencia- 1.
do e melhor elaborado;
crises econmicas fortes e prolongadas ou acontecimentos de relevncia (11 2.
de setembro, por exemplo);
altos custos; 3.
nova Lei Seca, (Lei 11.705/2008), que probe motoristas que ingeriram lcool 4.
de dirigir.
As ameaas localizadas no quadrante 1 so importantes porque podem prejudi-
car seriamente o projeto e tm alta probabilidade de ocorrncia. Para lidar com elas,
necessrio preparar planos de contingncia que detalhem as mudanas possveis
antes das ameaas ou durante elas.
As ameaas nos quadrante 2 e 3 no exigem planos de contingncia, mas reque-
rem monitoramento cuidadoso, para o caso de se tornarem mais graves e comearem
a infuenciar o projeto.
O impacto das variveis do ambiente interno
foras e fraquezas
O fato de existirem oportunidades aparentes no signifca que o melhor proveito
delas est garantido. Cada negcio e cada projeto tm suas particularidades e precisa
avaliar periodicamente suas foras e fraquezas internas.
evidente que um negcio no precisa corrigir todas as suas fraquezas, e nem se vangloriar de
todas as suas foras. A grande pergunta se o negcio deve se limitar s oportunidades para as
quais dispe dos recursos necessrios ou deve examinar melhores oportunidades, para as quais
pode precisar adquirir ou desenvolver maiores foras. (KOTLER; KELLER, 2007, p. 51)
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O estabelecimento de metas:
defnindo as entregas do projeto
O processo de planejamento estratgico de um projeto ou unidade de negcio
composto por sete etapas: misso; anlise do ambiente (SWOT); estabelecimento de
metas; formulao de estratgias; elaborao de programas; implementao e contro-
le (feedback).
Misso
Anlise
SWOT
Estabelecimento
de metas
Formulao de
estratgias
Elaborao de
programa
Implemen-
tao
Controle
(feedback)
Figura 3 Estabelecimento de metas.
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O sucesso do projeto est diretamente ligado ao desenvolvimento de cada uma
das etapas. Cada etapa tem seu grau de importncia dentro do projeto. O estabele-
cimento de metas o momento em que so estabelecidas metas especfcas para o
perodo de planejamento do projeto.
Normalmente, as metas de um projeto procuram um conjunto de objetivos que
incluem lucratividade, crescimento das vendas, aumento na participao de mercado
(market share), conteno de riscos, inovao e reputao.
Essas metas podem ser tambm chamadas de entregas do projeto, ou seja, so
produto, servio ou resultado de um conjunto de esforos, que devem atender quatro
critrios:
devem ser organizadas hierarquicamente, das mais importantes para as menos
importantes;
sempre que possvel, serem estabelecidos quantitativamente;
devem ser realistas;
devem ser consistentes.
20
Um objetivo (projeto) pode conter uma ou mais metas. Os objetivos representam
fns genricos, desejados, para os quais so orientados os esforos, e que faz com que
os objetivos se relacionem com a busca do sucesso almejado, enquanto as metas re-
presentam o nvel ou etapa de desempenho a que se aspira, e origina-se do objetivo,
por isso devem ser quantifcadas e terem prazos.
De acordo com o Guia de Gerenciamento de Projetos PMBOK, boas metas so for-
muladas quando se utiliza o modelo SMART Specifc (especfco); Measurable (mensur-
vel); Agreed upon (acordado); Realistic (realista) e Time-constrained (limitado pelo prazo).
A formulao de estratgias
De acordo com Philip Kotler e Kevin Lane Keller (2007), as metas indicam aquilo
que o projeto ou unidade de negcio deseja alcanar; estratgia um plano de ao
para chegar l. Para atingir suas metas, todos os negcios devem preparar estratgias.
Michael Porter (1980) props trs estratgias genricas que fornecem um bom
ponto de partida para o pensamento estratgico: liderana total em custos, diferen-
ciao e foco.
O setor areo brasileiro proporciona um bom exemplo desses trs tipos de estra-
tgia: A TAM linhas areas detm a posio de primeira companhia area no ranking
nacional consolidada a mais de 10 anos na liderana do mercado, e adota uma estra-
tgia atualmente de melhoria dos servios prestados. A GOL, empresa que atualmente
controla tambm o grupo VARIG, utiliza duas estratgias diferenciadas, em uma das
companhias oferece tarifas budget, ou seja, tarifas baratas, o que demonstra uma es-
tratgia de custos baixos, enquanto em outro momento utiliza ofertas com promoes
de ltima hora e promoes exclusivas para clientes fdelidade.
A GOL, por ter controle acionrio e de operaes sobre duas das trs principais
empresas do mercado, adotou uma estratgia de liderana total em custos, signifca
dizer que a empresa se esfora para conseguir os menores custos de produo e de
distribuio, de modo a oferecer preos mais baixos que os concorrentes e ganhar par-
ticipao de mercado.
A VARIG a empresa area mais antiga em atuao no pas que recentemente
passou por problemas srios e demonstraram como os aspectos do ambiente interno
comprometeram a operao da companhia, levando-a falncia. Tenta se reafrmar
no mercado e utiliza-se da credibilidade deixada pelos bons servios prestados at nos
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piores momentos de crise, para se diferenciar das demais empresas concorrentes se
empenha em conseguir um desempenho superior em uma rea importante de bene-
fcios ao cliente, valorizada pelo mercado.
A TAM identifca uma oportunidade em um segmento potencial e se concentra
para comear a conhec-lo intimamente, buscando se diferenciar neste segmento es-
pecfco, atravs da liderana de custos deste segmento e at mesmo a diferenciao
deste segmento.
Desenhando o projeto
Projeto, um meio de transformar a estratgia em ao!
Figura 4 Desenhando o projeto.
Mudanas,
incertezas,
descontinuidades,
inovaes etc.
Para fazer frente a essa
situao, as organizaes
defnem e planejam suas
estratgias: como atingir
seus objetivos.
Projetos so instrumentos
tticos da execuo de aes
estratgicas.
Do sucesso dos projetos e
do alcance de seus objetivos
individuais depende o sucesso
das estatgias e, em decorrn-
cia, o sucesso da organizao.
(ABDOLLAHYAN, 2008)
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Gesto estratgica X Gesto de projetos
O pensamento estratgico responsvel por defnir estratgias. A gesto estra-
tgica defne os rumos da empresa, o caminho a serem seguidos e a maneira como a
empresa deve atuar para alcanar um objetivo.
A gesto de projetos o instrumento da execuo de aes estratgicas. Do su-
cesso dos projetos depende o sucesso das estratgias e, em decorrncia, da empresa.
O guru corporativo norte-americano Tom Peter, um dos maiores flsofos corporativos
do mundo contemporneo, afrma que agora vivemos num mundo de projetos e, para
gerenci-los, ser necessrio um mundo de novos conhecimentos.
22

Pensamento
estratgico
Estratgia
Seleo de
projetos
Projetos
Gesto estratgica
Defnindo os rumos da empresa
Gesto de projetos
Transformando ideias em realidade
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)

O ciclo PDCA
O ciclo PDCA de anlise, criado na dcada de 1930 pelo Dr. Walter Shewhart e dis-
seminado pelo mundo por Dr. W. Edwards Deming, uma importante ferramenta para
melhoria dos processos organizacionais e para o alcance de metas e objetivos.
As siglas PDCA provm do ingls Plan (planejar); Do (executar); Check (controlar)
e Action (monitoramento) e signifcam importantes pontos a serem considerados nas
tomadas de decises por um projeto, pois garantem o alcance das metas necessrias
sobrevivncia do projeto.
Planejamento (Plan)
O planejamento a fase de iniciao do projeto, do ponto de partida, do momen-
to em que so estabelecidas metas, estratgias e objetivos do projeto. O planejamento
determinante para o futuro de um projeto, e quando mal feito, pode inviabilizar um
projeto.
Seja um projeto de viabilidade de implantao de uma nova indstria ou um pro-
jeto de aquisio de um novo equipamento, todos exigem um planejamento, pois sem
planejamento no h projeto, e sem projeto no h bons negcios.
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Esta tambm a fase que permite maiores alteraes de percurso, uma vez que
o planejamento justamente o momento da tomada da deciso, o momento em que
ser defnido o rumo a ser tomado.
Execuo (Do)
A execuo o momento da ao, a etapa em que as medidas defnidas no pla-
nejamento comeam a ser executadas buscando determinado resultado. O incio da
operao de uma usina hidreltrica ou ainda o incio de funcionamento de um novo
gerador, todos esses momentos tm em comum o incio do processo de execuo.
Esta etapa caracterizada pela execuo das tarefas de acordo com o previsto no
planejamento. Coletar dados que sero utilizados na prxima etapa de verifcao do
processo um dos atributos da etapa de execuo, porm, o foco, essencial a educa-
o e treinamento no trabalho.
Controle (Check)
A verifcao se o executado est conforme o planejado, ou seja, se a meta foi
alcanada dentro do mtodo defnido e identifcados os desvios da meta ou mtodo a
tempo de corrigi-los, so os principais atributos desta etapa.
Nesta etapa os resultados so mensurados e reportados aos tomadores de deci-
ses. A velocidade da informao nos dias atuais faz desta, uma das mais importantes
etapas do ciclo de vida de um projeto.
Monitorar (Act)
Tambm utilizado com o termo agir corretivamente, pois caso sejam identifca-
dos desvios, necessrio defnir e programar solues que eliminem suas causas. Neste
momento surgem novos projetos, com objetivos e metas especfcas, que podem de-
mandar outros projetos e assim por diante, confrmando as teorias de Tom Peter, que
estamos defnitivamente na era dos projetos.
Quando no so observados desvios, possvel realizar um trabalho preventivo,
identifcando quais so os desvios passveis de ocorrer no futuro, suas causas, suas
solues etc.
24
A importncia das fases do
projeto no sucesso da estratgia
A metodologia do ciclo PDCA pode ser utilizada em todos os tipos de projeto
e atividades organizacionais, permitindo que as estratgias sejam bem sucedidas, ou
seja, que os projetos atinjam seus objetivos.
Um projeto de sucesso pode ser defnido como aquele que realiza todas as suas
entregas, ou seja:
realizado dentro do prazo e custos previstos;
deixa o cliente satisfeito;
entregue de acordo com o que fora especifcado;
implementado e adequado ao uso;
deixa a equipe satisfeita;
deixa os stakeholders satisfeitos;
usa recursos efcientemente;
gera aprendizado;
tem o mnimo possvel de mudanas.
As fases do projeto so fundamentais para o sucesso do projeto
Texto complementar
Isso se chama sucesso
(GUANAES, 2006)
Dizem que conselho s se d a quem pede. E, se vocs me convidaram para
paraninfo, estou tentado a acreditar que tenho sua licena para dar alguns. Portan-
to, apesar da minha pouca autoridade para dar conselhos a quem quer que seja,
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aqui vo alguns, que julgo valiosos. No paute sua vida, nem sua carreira, pelo di-
nheiro. Ame seu ofcio com todo o corao. Seja fascinado pelo realizar, que o di-
nheiro vir como consequncia. Quem pensa s em dinheiro no consegue sequer
ser um grande bandido, nem um grande canalha. Napoleo no invadiu a Europa
por dinheiro. Hitler no matou 6 milhes de judeus por dinheiro. Michelangelo no
passou 16 anos pintando a Capela Sistina por dinheiro. E, geralmente, os que s
pensam nele no o ganham porque so incapazes de sonhar. E tudo que fca pronto
na vida foi construdo antes, na alma. A propsito disso, lembro-me de uma passa-
gem extraordinria, que descreve o dilogo entre uma freira americana cuidando de
leprosos no Pacfco e um milionrio texano. O milionrio, vendo-a tratar daqueles
leprosos, disse: Freira, eu no faria isso por dinheiro nenhum no mundo. E ela res-
ponde: Eu tambm no, meu flho. No estou fazendo com isso nenhuma apologia
pobreza, muito pelo contrrio. Digo apenas que pensar em realizar tem trazido
mais fortuna do que pensar em fortuna.
Meu segundo conselho: pense no seu pas. Porque, principalmente hoje, pensar
em todos a melhor maneira de pensar em si. Afnal difcil viver numa nao onde
a maioria morre de fome e a minoria morre de medo. O caos poltico gera uma queda
de padro de vida generalizada. Os pobres vivem como bichos, e uma elite brega,
sem cultura e sem refnamento, no chega a viver como homens.
Meu terceiro conselho vem diretamente da Bblia: seja quente ou seja frio, no
seja morno que eu te vomito. exatamente isso que est escrito na carta de Laudi-
ceia: seja quente ou seja frio, no seja morno que eu te vomito. prefervel o erro
omisso. O fracasso, ao tdio. O escndalo, ao vazio. Porque j vi grandes livros e
flmes sobre a tristeza, a tragdia, o fracasso. Mas ningum narra o cio, a acomoda-
o, o no fazer, o remanso. Colabore com seu bigrafo. Faa, erre, tente, falhe, lute.
Mas, por favor, no jogue fora, se acomodando, a extraordinria oportunidade de
ter vivido. Tendo conscincia de que cada homem foi feito para fazer histria. Que
todo homem um milagre e traz em si uma revoluo. Que mais do que sexo ou
dinheiro.
Voc foi criado, para construir pirmides e versos, descobrir continentes e
mundos, e caminhar sempre, com um saco de interrogaes na mo e uma caixa
de possibilidades na outra. No use Rider, no d frias a seus ps. No se sente e
passe a ser analista da vida alheia, espectador do mundo, comentarista do cotidiano,
dessas pessoas que vivem a dizer: eu no disse?? eu sabia!! Chega dos poetas no
publicados! Empresrios de mesa de bar. Pessoas que fazem coisas fantsticas toda
sexta de noite, todo sbado e domingo, mas que na segunda no sabem concretizar
o que falam. Porque no sabem ansiar, no sabem perder a pose, porque no sabem
26
recomear. Porque no sabem trabalhar. Eu digo: trabalhem, trabalhem, trabalhem.
De 8h s 12h, de 12h s 8h e mais se for preciso. Trabalho no mata. Ocupa o tempo.
Evita o cio, que a morada do demnio, e constri prodgios. O Brasil, este pas de
malandros e espertos, d vantagem em tudo, tem muito que aprender com aqueles
trouxas dos japoneses. Porque aqueles trouxas japoneses que trabalham de sol a sol
construram, em menos de 50 anos, a 2. maior megapotncia do planeta. Enquanto
ns, os espertos, construmos uma das maiores impotncias do trabalho.
Trabalhe! Muitos de seus colegas diro que voc est perdendo sua vida,
porque voc vai trabalhar enquanto eles veraneiam. Porque voc vai trabalhar, en-
quanto eles vo ao mesmo bar da semana anterior, conversar as mesmas conversas,
mas o tempo, que mesmo o senhor da razo, vai bendizer o fruto do seu esforo,
e s o trabalho lhe leva a conhecer pessoas e mundos que os acomodados no co-
nhecero. E isso se chama sucesso.
Este texto foi escrito por Nizan Guanaes, um dos maiores publicitrios do Brasil na condio de
paraninfo de uma turma que se formava pela Faap/SP.
Atividades
Escolha um projeto de sucesso ou fracasso, um monumento histrico, uma 1.
construo de destaque, algo que tenha marcado a histria da humanidade e
descreva o objetivo do projeto, as justifcativas para o projeto e os motivos do
sucesso ou do fracasso.
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Voc est pensando em abrir um negcio, para isso, precisa avaliar os impactos do 2.
ambiente interno e externo (anlise SWOT). Descreva o seu projeto e atravs das
matrizes de oportunidades e ameaas de Philip Kotler e Kevin Lane Keller, tente
entender quais as oportunidades que podem virar grandes pontos fortes para o
seu negcio e quais ameaas podem levar o seu negcio por gua abaixo.
Pense em um segmento de negcios que voc se interessa. Agora selecione as 3.
10 principais organizaes que atuam neste segmento de mercado e identif-
que suas estratgias em liderana total em custos, diferenciao ou foco. Justi-
fque a resposta.
Gabarito
Planejamento estratgico em projetos
Exemplo: atentados terroristas de 11 de setembro. 1.
Objetivos: atacar a maior potncia do mundo, os EUA, como forma de retalia-
o s aes de guerra em territrios do Oriente Mdio.
Justifcativas para o projeto: os EUA so a maior potencia capitalista do planeta
e no mundo capitalista, os ricos esto cada vez mais ricos e os pobres cada
vez mais pobres; atacar um monumento ou ponto turstico caracterstico do
pas ir ferir a alma dos norte-americanos; os EUA alimentam a indstria blica
no Oriente Mdio, o que estimula guerras entre povos; os terroristas agiro
sempre em nome da Terra Santa, custe o que custar.
Motivos do sucesso: as Torres Gmeas desabaram quando no era o esperado
e a repercusso dos fatos foi muito maior.
Seguir exemplo de aula. 2.
Probabilidade de sucesso
Alta Baixa
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Em um exemplo hipottico de um restaurante, a utilizao da matriz de opor-
tunidades auxilia na defnio das principais atividades a serem desenvolvidas,
de acordo com a probabilidade de seus acontecimentos, conforme exemplo
abaixo:
restaurante desenvolve um cardpio diferenciado e melhor elaborado;
restaurante desenvolve um cardpio para cada tipo de cliente: cardpio de
massas, cardpio de carnes, cardpio de comida japonesa etc.;
restaurante realiza pesquisa para identifcar pblico-alvo;
restaurante desenvolve cardpio especfco para um pblico com pouca
representatividade, por exemplo, um restaurante de massas desenvolve
um cardpio de comida japonesa, porm este pblico tem baixa represen-
tatividade no fuxo do restaurante.
As melhores oportunidades para o restaurante esto no quadrante 1, so essas
que devem ser perseguidas, enquanto as oportunidades do quadrante 4 so
muito pequenas para serem levadas em considerao. As do quadrante 2 e
3 devem ser monitoradas, caso a atratividade ou a probabilidade de sucesso
melhorem.
Alguns acontecimentos no ambiente externo, entretanto, representam amea-
as e so fundamentais para a tomada de decises, e tambm devem ser con-
siderados. Uma ameaa ambiental um desafo imposto por uma tendncia
ou um evento desfavorvel que acarretaria, na ausncia de uma ao defensi-
va, a deteriorao dos objetivos do projeto.
As ameaas devem ser classifcadas de acordo com sua gravidade e probabili-
dade de ocorrncia.
Probabilidade de ocorrncia
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Alta 1 2
Baixa 3 4
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Ainda utilizando o mesmo exemplo hipottico de um restaurante, a matriz de
ameaas de Kotler permite concentrar esforos para minimizar os riscos mais
eminentes ao negcio:
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desenvolvimento por um restaurante concorrente, de um cardpio dife-
renciado e melhor elaborado;
crises econmicas fortes e prolongadas ou acontecimentos de relevncia
(11 de setembro, por exemplo);
altos custos;
nova Lei Seca (Lei 11.705/2008), que probe motoristas que ingeriram lcool
de dirigir.
As ameaas localizadas no quadrante 1 so importantes porque podem pre-
judicar seriamente o projeto e tm alta probabilidade de ocorrncia. Para lidar
com elas, necessrio preparar planos de contingncia que detalhem as mu-
danas possveis antes das ameaas ou durante elas.
As ameaas nos quadrante 2 e 3 no exigem planos de contingncia, mas re-
querem monitoramento cuidadoso, para o caso de se tornarem mais graves e
comearem a infuenciar o projeto.
Seguir exemplo de aula. 3.
O setor areo brasileiro proporciona um bom exemplo desses trs tipos de
estratgia: A TAM linhas areas detm a posio de primeira companhia area
no ranking nacional consolidada a mais de 10 anos na liderana do mercado, e
adota uma estratgia atualmente de melhoria dos servios prestados. A GOL,
empresa que atualmente controla tambm o grupo VARIG, utiliza duas estra-
tgias diferenciadas, em uma das companhias oferece tarifas budget, ou seja,
tarifas baratas, o que demonstra uma estratgia de custos baixos, enquanto
em outro momento utiliza ofertas com promoes de ltima hora e promo-
es exclusivas para clientes fdelidade.
A GOL, por ter controle acionrio e de operaes sobre duas das trs principais
empresas do mercado, adotou uma estratgia de liderana total em custos,
signifca dizer que a empresa se esfora para conseguir os menores custos de
produo e de distribuio, de modo a oferecer preos mais baixos que os
concorrentes e ganhar participao de mercado.
A VARIG a empresa area mais antiga em atuao no pas que recente-
mente passou por problemas srios que demonstraram como os aspectos
do ambiente interno comprometeram a operao da companhia e a levaram
falncia. Tenta se reafrmar no mercado e utiliza-se da credibilidade dei-
xada pelos bons servios prestados at nos piores momentos de crise, para
se diferenciar das demais empresas concorrentes se empenha em conseguir
um desempenho superior em uma rea importante de benefcios ao cliente,
valorizada pelo mercado.
A TAM identifca uma oportunidade em um segmento potencial e se concentra
para comear a conhec-lo intimamente, buscando se diferenciar neste seg-
mento especfco, atravs da liderana de custos deste segmento e at mesmo
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